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Comment mobiliser et motiver les hommes ? Quels sont les modes de management ?
Grer : Administrer (une affaire, des intrts) pour le compte d'autrui.
Problme ici : on ne voit pas la dimension humaine, qui l'est dans le management.
Introduction de l'humain dans la gestion
Interrogation majeure : le management est-il scientifique ? Possibilit d'apprentissage du
management.
Taylor => organisation scientifique du travail (management comme une science), dans
l'ide d'une science exacte. Ide d'apprendre manager ou pas. Ide de rgularit. La
prsence humaine fait que ce n'est pas une science exacte. Faire intervenir des relations,
les sensibilits, l'exprience, la qualit. Le management permet un mixte entre un art et
une science et des capacits personnelles.
Les organisations : terme gnrique
- des lieux d'action collective
- ensemble de ressources et de comptences
- trs diversifis
Permet de dfinir un ensemble de moyen structur. Il y aura une unit de coordination
(une tte), des frontires identifiables (on pourra dlimiter une organisation), des objectifs
dtermins pour cette organisation qui seront partags par les membres participants de
l'organisation => coopration autour d'un objectif. Objectifs varis qui cherchent un profit
ou pas.
Donc entreprises = organisation
Objectif qui mobilise des ressources avec compensation
Socit : terme juridique. Qui encadre l'action conomique de l'entreprise.
Entreprise " socit "
- entreprise individuelle, entreprise publique et semi-publique (ex la poste)
Pour quels objectifs ? Argents, ralisation du profit.
B - Modles
Modle de pense : rationalit
- substantielle : thorie noclassique. Agent conomique trs bien inform, connaissance
de tous les effets du monde.
- Limit (Simon) : limitation informationnelle et cognitive. Pour lui, substantielle cote
temps et argent. Remise en censure du postulat et de se procurer lintgralit de
l'information.
Donc on na pas toutes les informations et donc le manager doit prendre la dcision qui
parait la plus adapte pour lui selon les objectifs (peuvent tre conomiques, financiers,
sociaux) et des contraintes environnementales ou conomiques, juridiques, organisation,
concurrence.
Calcul cout/bnfices dans la qute d'information : combien l'information cote et combien
elle va me rapporter ?
Modle d'action : IDCE
- Intention : dfinition des objectifs
- Design : Quelles solutions possibles ?
- Choice : Choix de la solution mettre en uvre
- Evaluation : Mesure de rsultats
- Feedback : retour, voir si les rsultats sont bons
Modle inspir du modle IMC (SIMON)
- Intelligence
- Modlisation : traiter les informations
- Choix : choix de la solution
Diffrent du IDCE car mesure des rsultats permet un feedback avec le contrle de la
mise en uvre et permet une correction
C- Dispositifs
Mthodes :
- Outils
- Machine
- Technologie invisibles
- Macro-environnement en premier lieu avec les aspects lgaux (promulgation d'une loi
comme celle des panneaux solaires peut remettre en cause une activit), les facteurs
politiques (en Afrique avec l'extraction duranium).
Analyse de la macro environnement PESTEL (Politique, Economique, Sociologique,
Technologique, Ecologique, Lgal)
- l'industrie laquelle on appartient. Quels sont les tendances de l'industrie long terme.
Quels sont les volutions technologiques propres. Quel est le cycle de vie de l'industrie
(industrie en mergence, croissance, maturit ou en dclin).
- Analyse de l'environnement concurrentiel.
Perception de l'environnement par les entreprises en prenant compte de son incertitude.
Elaborer une stratgie d'une organisation c'est choisir les domaines d'activit dans
lesquels l'organisation entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce qu'elle
s'y maintienne et s'y dveloppe. (Stratgor)
Stratgie : ide de guerre donc ide d'un leadership, d'un dirigeant, d'une organisation,
de victoire (= performance conomique), de la survie des salaris. Auteur dans le domaine
de stratgie : Porter, Chandler, Ansoff.
3 piliers fondamentaux de la stratgie dont les auteurs sont d'accord :
- objectif de la cration de valeur
- affrontement concurrentiel
- choix de primtre d'activit.
lment fondamental de l'entreprise : Adaptation de l'entreprise son environnement.
RESSOURCES
La capacit stratgique d'une organisation est l'ensemble des ressources et des
comptences ncessaire pour assurer sa prosprit et sa survie.
Deux types de ressources
- ressources tangibles : actifs physiques dont dispose une organisation, comme ses
ressources humaines, ses ressources financires ou ses quipements. Facteurs des
ressources : ge des ressources, localisation qui dterminera son utilit en termes
d'avantage concurrentiel.
- Ressources intangibles : actifs immatriels dont dispose une organisation, comme
l'information, la rputation et les connaissances. Ont connu un dveloppement dans le
terme stratgique, capital intellectuel est l'essentiel des ressources intangibles (brevets,
dveloppement des marques).
- Ressources uniques : ressources qui sous-tendent l'avantage concurrentiel d'une
organisation et que ses concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir.
COMPETENCES
B- Modles
- Le modle des 5+1 forces de Michael Porter permet d'analyser la position
concurrentielle d'une organisation dans son environnement. Proposition systmatique
d'analyse structurelle de l'industrie et de la concurrence. On va essayer d'valuer
l'attractivit d'une industrie, on va essayer d'analyser la structure de l'intensit
concurrentielle, et d'valuer la rentabilit long terme de l'industrie qui est susceptible de
nous revenir. Quels sont les facteurs susceptibles de limiter cette rentabilit dans cette
industrie ?
Double objectif.
Forces :
- Intensit de la concurrence entre diffrentes firmes du secteur (la plus grosse
force )
Double analyse :
- au niveau relationnel (capacit stratgique) : Forces (strengths) , faiblesses
( weaknesses ) en analysant le pass et les rsultats.
- au niveau environnement opportunits du march dans lenvironnement, menaces
(threats)
Pour atteindre l'objectif : + : Force, opportunits, - : menaces, faiblesses
Confrontation entre caractristiques de l'entreprise et son environnement. Quelle stratgie
adopter face ses confrontations ?
Types de stratgie :
- stratgie dduite : vient de l'tat, en fonction de l'environnement. Forces et faiblesses
- stratgie construite : connaissance des ressources uniques et des comptences de
l'organisation. Profiter de nouvelles opportunits ou en crer dans l'environnement.
C - Dispositifs
Activit de veille - prospective pour valuer et analyser l'environnement
DAS - (domaine d'activit stratgique). Planification : pour laborer et mettre en uvre une
stratgie.
Veille : activit continue et en grande partie itrative visant une surveillance active de
l'environnement technologique, commercial, etc... pour en anticiper les volutions. La
mthodologie utilise est le cycle de l'information. On fait rfrence l'intelligence
conomique. Il y a transformation de l'information qui permet de faire d'une information
brut qu'on collecte une dcision. Cest une activit de recherche d'information. On va
affiner l'information, la traiter, et veiller une diffusion de l'information qui permet de
relancer une itration. (Besoin, choisir info, affiner, diffuser, puis feedback de l'information.)
La prospective est l'tude des avenirs possibles. Dmarche de projection dans l'avenir,
puis retour vers le prsent pour savoir quel chemin emprunter. (Gaston Berger)
Repose sur la mthode des scnarios : un scnario est une reprsentation plausible de
diffrents futurs envisageables, obtenue partir de la combinaison de variables pivot
incertaines.
Diffrents avenirs envisags, choix du cheminement (prfrence d'un scnario malgr les
risques.). On adopte une dmarche prudente qui permet au cours du cheminement d'opter
pour un scnario.
Variables pivots : lments trs dterminants des cheminements de l'entreprise. Facteur
susceptible d'affecter significativement la structure d'une industrie ou d'un march. (Ex:
commerce de dtail, variable pivot est le got des consommateurs locaux).
Lors de la dtermination d'une stratgie selon un scnario, on se fonde en fonction des
variables pivots les plus incertaines. (Ex : industrie ptrolire. variables pivots : innovations
technologiques, niveau de rserve en hydrocarbure, croissance conomique, stabilit
politique internationale. Les deux premires sont les deux plus prvisibles. On se basera
sur les deux dernires pour fonder le scnario. ) On envisage de multiples futurs
plausibles, on essaie de hirarchiser les forces de l'environnement pour dgager le
scnario.
Un Domaine d'Activit Stratgique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU) est une souspartie de l'organisation laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources de
manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de FCS. On
procde une segmentation stratgique de l'organisation en domaines d'activits
stratgique. On essaie d'identifier les parties de l'organisation ou on peut allouer ou retirer
A - Concepts
Une structure est l'ensemble des fonctions de l'organisation et des relations qui
dterminent formellement les missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir et
des modes de collaboration entre ces units. Pour laborer une structure, on va devoir
dterminer les missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir, et on va mettre
en place des relations entre ces units. On dfinira une structure en dfinissant les
fonctions et les modes de collaboration.
Une fonction est un ensemble d'activits spcialises placs sous une autorit commune
(Ex : achats dans fonction achat dans l'entreprise)
dcentralisation en particulier)
Formalisation : degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des liaisons. On se
demande si chaque rle est dfini ou pas. Elments de la formalisation L'organigramme
constitue la formalisation de la structure, et galement un manuel d'organisation (contient
une description de la structure, des fonctions qui la compose, description des liaisons
entre les diffrentes units et des fois prcision des tches. Plus il est prcis, plus il
introduit une rationalisation mais aussi une rigidit)
B - Modle
Le modle des configurations dHenry Mintzberg s'inscrit dans la thorie de la
contingence.
La thorie de la contingence tente de rendre compte de la matire dont se structurent
les organisations en tudiant l'influence des variables de contexte sur les caractristiques
des organisations.
Les facteurs de contingence sont, par exemple l'environnement de l'organisation
(Complexit, incertitude), sa taille, la technologie, l'ge.
Le modle de Mintzberg s'appuie sur :
3 lments caractrisant les structures
5 mcanismes de coordination
Va s'assurer que l'organisation remplisse sa mission dans le sens attendu par ceux qui la
contrlent (les actionnaires)
Centre oprationnel : Regroupe les oprateurs qui accomplissent la raison d'tre de
dfinir les rgles, et les mthodes de travail dans l'organisation. s'ajoute le contrle de
l'application des mthodes. S'applique aussi aux personnes de la ligne hirarchique.
Support logistique : sont en dehors du flux de travail. relations publics, conseil
Conseil dadministration
Prsident
Comit Personnel
directeur attach au
Prsident
Planification
stratgique
Technostructure
V.P.
Oprations
Comptabilit
Contrle
V.P.
Marketing
Formation
Ligne
hirarchiqu
e
Recherche
oprationnelle
Ordonnancement
de la production
Mthodes
Conseil
juridique
Support logistique
Relations
publiques
Recherche et
dveloppement
Tarification
Paie
Directeurs
dusines
Chefs
dAteliers
Acheteurs
Sommet stratgique
Centre
Oprateurs
sur machines
Responsables
rgionaux
des ventes
Rception
Maintenance
Responsables
Des Ventes
(Districts)
Caftria
oprationnel
Assembleurs
Vendeurs
Expditeurs
communication informelle. Peut tre utilis dans des organisations plus complexes.
Supervision directe : Prsence d'une personne investie de la responsabilit, du
performance atteindre.
Standardisation des qualifications : mcanisme dans lequel on prcise quelle est la
Organisation missionnaire : Confiance en chacun des oprateurs qui vont poursuivre les
objectifs de l'organisation sans qu'un contrle central soit ncessaire. On peut avoir une
structure trs dcentralise, qui fonctionne en autonomie, sans qu'il soit ncessaire de
mettre en place un contrle central. Mintzberg dit qu'il y a une 6e partie : l'idologie.
L'Organisation politise (MPA, PS, UMP) : Organisation charismatique, les militants
donnent le pouvoir au leader. Structure simple qui se rapproche du missionnaire. Place du
leader moins vidente dans la place du missionnaire.
C - Dispositifs
- Structure Fonctionnelle repose sur les diffrentes fonctions exerces au sein de
l'organisation (fonction de production, commerciale, financire, de gestion des ressources
humaines (GRH)). Responsabilisation des tches par fonction. On procde au dcoupage
de fonction dans la perspective de cohrence technique et l'efficacit de chacune des
units de fonction. On runit des gens autour d'une mme activit ou ils deviendront
experts dans cette matire. Avantages de cette structure : Les dirigeants sont en contact
avec toutes les fonctions d'opration de l'organisation, des spcialistes chaque niveau
du management. Mcanisme de contrle simple et peu nombreux, clair.
Inconvnient : ventuel manque de coordination entre les fonctions, difficult de grer la
diversit, ngliger les dveloppements stratgiques pour tre accapar par les fonctions.
Direction
Gnrale
Direction
Production
Direction
Marketing
Ventes
Direction
Finance et
Comptabilit
Direction
Ressources
Humaines
- Structure divisionelle est organise autour du bien ou service final qu'elle produit.
Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l'entreprise peut son tour tre
structure selon le modle de la structure fonctionnelle.
Avantages : on peut facilement ajouter ou enlever des divisions, on peut plus facilement
mesurer la performance, on peut dcliner plus facilement la stratgie dans les divisions,
on peut donner la responsabilit de division avec des managers ouvert un ventail large
d'activits.
Inconvnients : Risque de doublon avec duplication des activits et des fonctions, du fait
de la fragmentation, peu de coopration et de partage des connaissances, difficult pour
la direction d'oprer un contrle.
A Concepts
March Demande Besoin
March : Ensemble des acheteurs actuels au potentiel de biens et services qui
partagent un besoin ou un dsir particulier et qui attendent de lchange une
satisfaction de celui-ci.
Au sens marketing, on le dfinit par :
- un type de produits/services offert (Quoi ?)
- la catgorie dacheteurs (Qui ?)
- les situations de consommation (Quand ? O ?)
- les objectifs de consommation (Pourquoi ?)
Le March potentiel (ce que lon peut atteindre) : les consommateurs actuels + les
consommateurs potentiels + les non-consommateurs relatifs.
- Consommateur actuel : consommateur qui utilise dj le bien ou service.
- Consommateur potentiel : consommateur qui utilise des biens ou des services
similaires ou proches mais concurrents.
- Non-consommateur relatif : consommateur qui nutilise pas le bien ou service mais
qui pourrait modifier son comportement pour devenir consommateur actuel
Le Besoin, au sens marketing, rpond une exigence ne de la nature ou de la vie
sociale. Il apparait lorsque lindividu est confront un cart entre sa situation
effective et idale.
Besoin physique (n de la nature) : se nourrir, se vtir, se chauffer,
Besoin social (n de la vie social) : dappartenance, affection,
Le dsir au sens marketing, est lexpression des besoins humains en fonction de la
culture ou de la personnalit de chacun.
Ex : Jai faim => besoin, mais Jai envie dun Mac Do = dsir
Ce modle considre que les individus cherchent satisfaire leurs besoins selon une
hirarchie stricte (de bas en haut sur la pyramide). Ainsi un individu qui souffre de la faim
ne sintresserait pas la faon dont les autres le peroivent ou sa scurit.
Ce modle reoit diffrentes critiques :
- Cette hirarchie stricte des besoins, les catgories ne fonctionnent pas forcment
de manire indpendante.
- Dautre part, une tude a t ralise aux Etats-Unis dans les annes 50 et ne
reflte pas forcment toutes les cultures.
Mais cette typologie a lavantage de reflter les diffrents besoins ressentis par les
individus.
Marketing
Le marketing est lensemble des mthodes dont dispose lentreprise pour :
- adapter son organisation en fonction de la demande, de la concurrence et de ses
rseaux
- construire une enveloppe symbolique autour de ses produits/services
- encourager des comportements favorables la consommation
Cet ensemble de mthodes va permettre de connaitre le march, de sy adapter et/ou de
linfluencer.
Le marketing a pour but de crer des relations rentables avec le client par la satisfaction
durable de celui-ci.
B Modles
Les types de marketing sont dtermins par diffrents types de demande :
- Demande naissante ou absente : marketing de simulation concernant un produit
qui ne suscite pas lintrt.
Objectif : dmontrer au consommateur potentiel les avantages du produit en
fonction de ses besoins et centre dintrt (ventuellement avantage par rapport
un autre produit)
- Demande existante ou dclinante : marketing dentretien, produit en phase de
maturit (ou dclin).
Objectif : maintenir ou faire rpartir la demande (dans ce dernier cas, on parle de
remarketing dont le but est de relancer la demande)
- Demande irrgulire : marketing de rgulation, produit dont la consommation est
mal rpartie dans le temps, que ce soit sur lanne ou la journe.
Objectif : rendre la demande plus rgulire en encourageant le consommateur
taler ses actes dachat
Ex : Lancement du Mc caf (venir au Mc Do en dehors des repas)
- Demande ngative : marketing de conversion, clients potentiels qui cherchent
contourner le produit, qui ne sont pas du tout attirer.
Objectif : identifier les sources de rsistance et tenter dinverser la tendance
Ex : prendre la voiture au lieu du train
- Demande indsirable : contre-marketing, produit qui peut porter atteinte la sant,
lindividu.
Objectif : dcourager la consommation
Ex : la cigarette
Dautres modles existent, ceux-l sont les principaux.
C - Dispositifs
Segmentation
La segmentation dun march est un dcoupage de la demande globale de consommateur
en ensemble de consommateur homogne.
Les critres de dcoupage sont varis :
- dimension gographique
- caractristiques des clients (ge, revenu, ethnie, style de vie, )
- caractristiques de leurs besoins, des produits quils recherchent
Etudes de march
Cest la mise en uvre de techniques de collecte et danalyse de linformation pour
rpondre une question de marketing.
On cherche autant dcrire le march qu expliquer ce qui sy passe (et ainsi
comprendre un chec ou en viter un).
Objectifs : meilleure comprhension des attentes des consommateurs, valuer le potentiel
du march, tester lefficacit dun prix de vente, tester une action promotionnelle. Ltude
peut concerner le 4 P, mais aussi les clients, les concurrents, le cadre lgal, rglementaire,
conomique et social.
B Modles
La GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences) :
Ce modle recouvre la conception, mise en uvre et suivi de politique et plan daction
cohrents, visant rduire les carts de faon anticipe entre les besoins et les
Ressources Humaines de lorganisation (en termes deffectif et de comptence) en
fonction du plan stratgique (ou dobjectifs moyen terme bien identifis), en impliquant le
salari dans le cadre dun projet dvaluation professionnelle.
On essaie de recenser les Ressources Humaines dont dispose lorganisation et de les
adapter aux besoins formuls en fonction du plan stratgique.
Lhorizon dune GPEC est de 3 5 ans, ncessit danticiper.
C - Dispositifs
Recrutement
Recrutement : Cest lensemble des actions mises en place pour trouver un candidat
correspondant aux besoins de lorganisation dans un poste donn.
Il peut tre externe ou interne.
Campagne de recrutement, deux possibilits :
- offre trs large
- modalit plus cible (mise en place par des cabinets de chasseurs de tte)
Cheminement dun recrutement :
- promotion de loffre (annonce, approche directe, )
- entretiens : - information des candidats sur la nature du poste
- leur permettre de faire part de leur exprience et dexprimer leurs
attentes
- tests de recrutements : exercices qui permettent dobtenir des renseignements
dordre technique, intellectuel, psychique sur les candidats. Test defficience, de
personnalit, de mise en situation professionnelle.
Rmunration
Rmunration : Cest le paiement reu pour des services rendus lorganisation ou pour
un travail accompli au nom de lorganisation.
Il peut tre fixe ou variable, individuel ou collectif, immdiat ou diffr.
La rmunration globale est lensemble des avantages matriels reus par lemploy, y
compris toutes les formes de rcompenses pcuniaires, avantage, ou de rcompense non
pcuniaires, services et paiement en nature.
Illustration : entreprise ATAC
Gestion du produit
Gestion de produit : Elle permet dassurer lorganisation du systme de production afin de
fabriquer les produits en quantit et en temps voulus compte tenu des ressources et
comptences disponibles dans lorganisation (ressources physiques et humaines).
Elle se fonde sur quatre actions :
- Gestion des donnes techniques : dcrire le produit et la famille de produits,
tablir une nomenclature de ceux-ci, description des processus de production.
- Gestion des donnes commerciales : gestion des commandes (quantit et dlai).
- Gestion des matires : approvisionnement et les stocks que ce soit des
composants ou du produit fini.
- Gestion du travail : organiser les temps, les tches.
La gestion de production se base gnralement sur une recherche de flexibilit, cest-dire sur la capacit du systme de production crer ou grer la varit des situations,
afin de sadapter aux changements de lenvironnement interne ou externe.
Ex : Est-ce que lentreprise sera capable de grer un retard dapprovisionnement.
B - Modle
Typologie des systmes de production
Quatre types de systme de production :
Production continue : o la production ne doit pas tre stoppe, o il est donc
impratif dviter les goulets dtranglement.
problmatique : fluidifier au maximum lcoulement des produits.
exemple : sidrurgie, agro-alimentaire
Production de masse : beaucoup de produits identiques, production organise pour
minimiser les pertes.
problmatique : la maintenance pour assurer le flux de la production.
exemple : automobile avec production en ligne, ordre de passage sur les postes, .
Production en petite et moyennes sries : Entreprises avec diversits fortes de
production, types de demandes personnaliss, et ressources polyvalentes.
Lancement de production par lots, pour avoir une diminution du cot. Il faut de la
main duvre qualifie et polyvalente. Rflexion sur lordonnancement des taches,
lorganisation et larrive de production sur le poste de travail.
Production unitaire : Petite quantit, production tournant autour dun projet. Priode
de production longue, le personnel est trs qualifi, faisant des oprations non
rptitives.
Ressources : Equipement polyvalent, avec rglages particuliers.
Problmatique : Respect des dlais et maitrise des cots. Question de
lordonnancement et de gestion.
C Dispositifs
Gestion des stocks :
La gestion des stocks a pour but dviter les ruptures de stock, tout en conservant un
niveau de stock le plus bas possible (cote de largent)
3 types de stocks :
- Les stocks de matires premires : Question du cot, et de la dfaillance
ventuelle des fournisseurs.
- Les stocks en cours : Sont en cours de production. Question de flux et de la
disponibilit.
- Les stocks de produits finis et de marchandise : Stocks quon se procure auprs
des fournisseurs. Problme de rduction des dlais de livraison, problme de
connaissance du march (il ne faut pas trop de biens ni pas assez)
B Modles
On oppose gnralement le modle actionnarial au modle partenarial, concernant le
partage de la richesse.
- Dans le modle actionnarial, lappropriation de la valeur cre par lentreprise se
fait au profit exclusif des actionnaires.
- Dans le domaine partenarial, la valeur cre par lentreprise se fait au profit non
des seuls actionnaires, mais de lensemble des parties de lentreprise qui regroupe
notamment les salaris, les cranciers, les dirigeants et les clients.
Il y a un problme de partage de richesse dans une socit.
C- dispositifs
Investissement :
Un investissement est une dpense ayant pour but de modifier durablement le cycle
dexploitation dune entreprise ( long terme), la diffrence dune charge
(consommation), il nest pas dtruit par le cycle dexploitation.
Il y a une consommation progressive de linvestissement sur plusieurs priodes. On
renonce une consommation immdiate, qui permettra long terme daugmenter les
recettes de lentreprise. Il faut que laccroissement des recettes futures soit suprieur aux
charges.
Le facteur de cration de valeur est important dans la dcision de linvestissement.
Linvestissement permet de crer de la valeur.
Le critre de la Valeur Actuelle Net (VAN) dun investissement (diffrence entre sa valeur
actuelle et son cot) est ce titre le seul outil pour mesurer la cration de valeur
potentielle.
VAN : Sommes actualises des cash-flows (entres de trsorerie) attendus minore dun
montant de linvestissement initial.
Financement :
Pour financer ses investissements, lentreprise fait appel des capitaux propres (venant
des actionnaires ou des propritaires) ou des emprunts (dettes).
A Concepts
La mesure des rsultats dune organisation (ou entreprise) est essentiellement chiffre.
Que mesure-t-on ? Peut-on tout mesurer par les chiffres ? Et de quels chiffres parle-t-on ?
On peut mesurer la performance conomique, environnementale, sociale de
lorganisation.
Cela soulve la question de la performance conomique, financire, sociale,
environnementale, etc
Le pilotage est le processus par lequel on maitrise lactivit dune organisation, en
particulier par la correction des drives par rapport aux objectifs.
Cela suppose davoir une valuation (mesure) de ces drives et des objectifs. On va faire
le point de la situation prsente, on va dterminer les diffrents chemins pour atteindre ces
objectifs, et les moyens pour les atteindre.
Les diffrentes dcisions possibles sont :
- On va devoir ajuster les moyens pour atteindre les objectifs qui ne changent pas.
- Rvision des objectifs initialement dfinis.
Le contrle reprsente la maitrise des activits et les processus de lorganisation. Il existe
diffrents types de contrles :
Formel / Informel
Organisationnel
Contrle de gestion : Ils vont permettre dorienter la dcision des managers sur le
personnel, et garantissent que les dcisions des managers sont cohrentes par
rapport la stratgie de lorganisation. Il y aura une mise en uvre de la stratgie
dans le temps et dans lespace.
B Modles
La mesure, le pilotage et le contrle des rsultats sappuie sur un dcoupage de
lorganisation en centre de responsabilits.
Il existe diffrents types de centre de responsabilits en fonction de lobjet auquel sappuie
la maitrise au manager. Cest par les activits quon va dlimiter le centre de
responsabilit. On peut dire au manager quil la maitrise de cot, de chiffre daffaires ou
de certains investissements.
Il existe donc diffrents types de centres de responsabilit :
- Centre de cot : Ces centres ne ralisent pas de recettes et leur production ne
donne pas de biens de facturation. Lobjectif dun manager dans ce centre est de
fournir des prsentations attendues au moindre cot.
- Centre de chiffre daffaires : Lobjectif du manager est la progression du chiffre
daffaire.
- Centre de profit : Orient vers le cot et le chiffre daffaire. Lobjectif du manager est
la maximisation du rsultat et de la marge. Le manager doit dvelopper le chiffre
daffaire et maitriser les cots. Lindice de performance est le niveau de profit.
- Centre dinvestissement : Le manager est responsable des investissements et des
profits. Ses objectifs sont en termes de cot, dinvestissement et de chiffre daffaire.
- Centre de cot discrtionnaire : Difficult pour mesurer leur production, et
complexit dvaluation de la production.
La mesure, le pilotage et le contrle des ressources dune organisation sappuie sur un
modle gnral caractris par :
- La Gestion par Exception : Ce sont des indicateurs, des signaux qui vont faire
apparaitre des carts par rapport ce qui est attendus. Ces carts sont qualifis
dexceptions. Ces indicateurs vont tre produits par rapport des rsultats
attendus.
- La Gestion Prvisionnelle : Cest une projection vers lavenir, il faut fixer des
objectifs au manager, et quil sengage dedans. On value latteinte aux objectifs par
rapport aux prvisions.
C Dispositifs