Vous êtes sur la page 1sur 32

Introduction au management des organisations

(Analyse thoriques des socits managriales)


"Suicides France Telecom dus aux mthodes de management mises en uvre dans
l'entreprise ces dernires annes" BFM
=> Aspect humain du management
" Nous devons entrer dans la culture du rsultat avec tout ce que cela suppose de risque
et d'inconfort", Sarkozy, Juillet 2002 => ide d'introduire les mthodes de management et
une culture dans le secteur publique

Chapitre 1: Dfinitions et Approches thoriques du


management
A. Concepts
Management, gestion
Organisations, entreprises
Management : fminisation, rajeunissement et diversit maintenant.
- "L'art d'atteindre des rsultats au travers de l'action d'autres personnes." H.A Simon
(1947) exemple : faire travailler les ouvriers la chane
- " Activit visant obtenir des hommes un rsultat collectif en leur donnant un but
commun, des valeurs communes, une organisation convenable et la formation ncessaire
pour qu'ils soient performants et puissent s'adapter au changement. " Peter Drucker
(2006)
Stagiaires, comptabilit, gestion, marketing etc... et il faut les apprhender quand on cre
un entreprise.
Dfinitions voquent objectifs, buts atteindre. => Comment ? Question de l'organisation
du travail, de la formation des hommes. Comment les mobiliser
=> Pour quoi, pour qui ? Quels rsultats et qui les attends. Pour l'aspect financier, grer
bnfices, et pour les actionnaires. Pour offrir des services de qualits et des biens
(respect des dlais), pour satisfaire le client. Question de la satisfaction des salaris du
travail, d'oprer et de respecter l'environnement pour la communaut.
Les buts dpendent des managements (services publics, entreprises) `
Ide gnrale d'objectif atteindre.

Comment mobiliser et motiver les hommes ? Quels sont les modes de management ?
Grer : Administrer (une affaire, des intrts) pour le compte d'autrui.
Problme ici : on ne voit pas la dimension humaine, qui l'est dans le management.
Introduction de l'humain dans la gestion
Interrogation majeure : le management est-il scientifique ? Possibilit d'apprentissage du
management.
Taylor => organisation scientifique du travail (management comme une science), dans
l'ide d'une science exacte. Ide d'apprendre manager ou pas. Ide de rgularit. La
prsence humaine fait que ce n'est pas une science exacte. Faire intervenir des relations,
les sensibilits, l'exprience, la qualit. Le management permet un mixte entre un art et
une science et des capacits personnelles.
Les organisations : terme gnrique
- des lieux d'action collective
- ensemble de ressources et de comptences
- trs diversifis
Permet de dfinir un ensemble de moyen structur. Il y aura une unit de coordination
(une tte), des frontires identifiables (on pourra dlimiter une organisation), des objectifs
dtermins pour cette organisation qui seront partags par les membres participants de
l'organisation => coopration autour d'un objectif. Objectifs varis qui cherchent un profit
ou pas.
Donc entreprises = organisation
Objectif qui mobilise des ressources avec compensation
Socit : terme juridique. Qui encadre l'action conomique de l'entreprise.
Entreprise " socit "
- entreprise individuelle, entreprise publique et semi-publique (ex la poste)
Pour quels objectifs ? Argents, ralisation du profit.

B - Modles
Modle de pense : rationalit
- substantielle : thorie noclassique. Agent conomique trs bien inform, connaissance
de tous les effets du monde.
- Limit (Simon) : limitation informationnelle et cognitive. Pour lui, substantielle cote
temps et argent. Remise en censure du postulat et de se procurer lintgralit de
l'information.

Donc on na pas toutes les informations et donc le manager doit prendre la dcision qui
parait la plus adapte pour lui selon les objectifs (peuvent tre conomiques, financiers,
sociaux) et des contraintes environnementales ou conomiques, juridiques, organisation,
concurrence.
Calcul cout/bnfices dans la qute d'information : combien l'information cote et combien
elle va me rapporter ?
Modle d'action : IDCE
- Intention : dfinition des objectifs
- Design : Quelles solutions possibles ?
- Choice : Choix de la solution mettre en uvre
- Evaluation : Mesure de rsultats
- Feedback : retour, voir si les rsultats sont bons
Modle inspir du modle IMC (SIMON)
- Intelligence
- Modlisation : traiter les informations
- Choix : choix de la solution
Diffrent du IDCE car mesure des rsultats permet un feedback avec le contrle de la
mise en uvre et permet une correction

C- Dispositifs

(CF mycourse m.berry jusqu' "ombre" )

Mthodes :
- Outils
- Machine
- Technologie invisibles

Chapitre II : Analyser l'environnement de l'organisation


et laborer une stratgie
A - Concepts
L'environnement d'une organisation recouvre tout ce qui lui est extrieur mais qui peut
l'influencer, d'une manire ou d'une autre, son fonctionnement. Environnement peut tre
conomique, politique, cologique, culturel, social, technologique, lgal, etc...
On peut hirarchiser les niveaux d'analyse d'environnement des organisations :

- Macro-environnement en premier lieu avec les aspects lgaux (promulgation d'une loi
comme celle des panneaux solaires peut remettre en cause une activit), les facteurs
politiques (en Afrique avec l'extraction duranium).
Analyse de la macro environnement PESTEL (Politique, Economique, Sociologique,
Technologique, Ecologique, Lgal)
- l'industrie laquelle on appartient. Quels sont les tendances de l'industrie long terme.
Quels sont les volutions technologiques propres. Quel est le cycle de vie de l'industrie
(industrie en mergence, croissance, maturit ou en dclin).
- Analyse de l'environnement concurrentiel.
Perception de l'environnement par les entreprises en prenant compte de son incertitude.

Elaborer une stratgie d'une organisation c'est choisir les domaines d'activit dans
lesquels l'organisation entend tre prsente et allouer les ressources de faon ce qu'elle
s'y maintienne et s'y dveloppe. (Stratgor)
Stratgie : ide de guerre donc ide d'un leadership, d'un dirigeant, d'une organisation,
de victoire (= performance conomique), de la survie des salaris. Auteur dans le domaine
de stratgie : Porter, Chandler, Ansoff.
3 piliers fondamentaux de la stratgie dont les auteurs sont d'accord :
- objectif de la cration de valeur
- affrontement concurrentiel
- choix de primtre d'activit.
lment fondamental de l'entreprise : Adaptation de l'entreprise son environnement.
RESSOURCES
La capacit stratgique d'une organisation est l'ensemble des ressources et des
comptences ncessaire pour assurer sa prosprit et sa survie.
Deux types de ressources
- ressources tangibles : actifs physiques dont dispose une organisation, comme ses
ressources humaines, ses ressources financires ou ses quipements. Facteurs des
ressources : ge des ressources, localisation qui dterminera son utilit en termes
d'avantage concurrentiel.
- Ressources intangibles : actifs immatriels dont dispose une organisation, comme
l'information, la rputation et les connaissances. Ont connu un dveloppement dans le
terme stratgique, capital intellectuel est l'essentiel des ressources intangibles (brevets,
dveloppement des marques).
- Ressources uniques : ressources qui sous-tendent l'avantage concurrentiel d'une
organisation et que ses concurrents ne peuvent ni imiter ni obtenir.

COMPETENCES

Comptences fondamentales : activits et processus au travers desquels les ressources


sont dployes de manire obtenir un avantage concurrentiel difficilement imitable.
(Exemple : carrefour une comptence fondamentale, la gestion des flux. Black et Decker,
petits moteurs)
Les facteurs cls de succs (FCS) sont les lments stratgiques qu'une organisation
doit maitriser afin de surpasser la concurrence.
Ex : on peut contrecarrer la concurrence avec les FCS comme Air France qui diminue les
tarifs pour Paris-Marseille contre le TGV, ou lancer une campagne de fidlisation de la
clientle, faire des rames de train Air France.
On peut dresser des barrires comme sur les ressources (travailler sur leur raret)

B- Modles
- Le modle des 5+1 forces de Michael Porter permet d'analyser la position
concurrentielle d'une organisation dans son environnement. Proposition systmatique
d'analyse structurelle de l'industrie et de la concurrence. On va essayer d'valuer
l'attractivit d'une industrie, on va essayer d'analyser la structure de l'intensit
concurrentielle, et d'valuer la rentabilit long terme de l'industrie qui est susceptible de
nous revenir. Quels sont les facteurs susceptibles de limiter cette rentabilit dans cette
industrie ?

Double objectif.
Forces :
- Intensit de la concurrence entre diffrentes firmes du secteur (la plus grosse
force )

- Menace des produits de substitution


- Pouvoir de ngociation de l'acheteur
- Pouvoir de ngociation du fournisseur
- Menace de nouvelle concurrence
- + force 6 : Rle de l'tat et des pouvoirs publics
Doit tre utilis dans un domaine d'activits stratgiques. Permet de dgager les FCS
maitriser pour avoir un avantage concurrentiel.
- Le modle SWOT permet d'valuer les Forces et Faiblesses d'une organisation dans un
contexte d'Opportunits et de Menaces qui lui sont spcifiques. Analyse de
l'environnement et donc connaissance et synthse de la capacit stratgique de
l'entreprise lorsqu'on aura recens les forces et les faiblesses.

Double analyse :
- au niveau relationnel (capacit stratgique) : Forces (strengths) , faiblesses
( weaknesses ) en analysant le pass et les rsultats.
- au niveau environnement opportunits du march dans lenvironnement, menaces
(threats)
Pour atteindre l'objectif : + : Force, opportunits, - : menaces, faiblesses
Confrontation entre caractristiques de l'entreprise et son environnement. Quelle stratgie
adopter face ses confrontations ?
Types de stratgie :
- stratgie dduite : vient de l'tat, en fonction de l'environnement. Forces et faiblesses
- stratgie construite : connaissance des ressources uniques et des comptences de
l'organisation. Profiter de nouvelles opportunits ou en crer dans l'environnement.

Exemple d'analyse SWOT : aller sur mycourse, analyse de Renault.

C - Dispositifs
Activit de veille - prospective pour valuer et analyser l'environnement
DAS - (domaine d'activit stratgique). Planification : pour laborer et mettre en uvre une
stratgie.
Veille : activit continue et en grande partie itrative visant une surveillance active de
l'environnement technologique, commercial, etc... pour en anticiper les volutions. La
mthodologie utilise est le cycle de l'information. On fait rfrence l'intelligence
conomique. Il y a transformation de l'information qui permet de faire d'une information
brut qu'on collecte une dcision. Cest une activit de recherche d'information. On va
affiner l'information, la traiter, et veiller une diffusion de l'information qui permet de
relancer une itration. (Besoin, choisir info, affiner, diffuser, puis feedback de l'information.)
La prospective est l'tude des avenirs possibles. Dmarche de projection dans l'avenir,
puis retour vers le prsent pour savoir quel chemin emprunter. (Gaston Berger)
Repose sur la mthode des scnarios : un scnario est une reprsentation plausible de
diffrents futurs envisageables, obtenue partir de la combinaison de variables pivot
incertaines.
Diffrents avenirs envisags, choix du cheminement (prfrence d'un scnario malgr les
risques.). On adopte une dmarche prudente qui permet au cours du cheminement d'opter
pour un scnario.
Variables pivots : lments trs dterminants des cheminements de l'entreprise. Facteur
susceptible d'affecter significativement la structure d'une industrie ou d'un march. (Ex:
commerce de dtail, variable pivot est le got des consommateurs locaux).
Lors de la dtermination d'une stratgie selon un scnario, on se fonde en fonction des
variables pivots les plus incertaines. (Ex : industrie ptrolire. variables pivots : innovations
technologiques, niveau de rserve en hydrocarbure, croissance conomique, stabilit
politique internationale. Les deux premires sont les deux plus prvisibles. On se basera
sur les deux dernires pour fonder le scnario. ) On envisage de multiples futurs
plausibles, on essaie de hirarchiser les forces de l'environnement pour dgager le
scnario.
Un Domaine d'Activit Stratgique (DAS) ou Strategic Business Unit (SBU) est une souspartie de l'organisation laquelle il est possible d'allouer ou retirer des ressources de
manire indpendante et qui correspond une combinaison spcifique de FCS. On
procde une segmentation stratgique de l'organisation en domaines d'activits
stratgique. On essaie d'identifier les parties de l'organisation ou on peut allouer ou retirer

des ressources, une part de subjectivit intervient. Le diagnostique stratgique va porter


sur les DAS. On essaie d'identifier des sous-ensembles homognes devront tre
mutuellement exclusifs. Il faut qu'il y ait des critres communs.
1) dcoupage de l'organisation en diffrents DAS. On peut dterminer les DAS partir :
- Critres externes : On peut se fonder sur la clientle, et on distinguera les parties de
l'organisation selon la clientle. (Clients institutionnels, clients particuliers). On peut se
fonder sur la zone gographique, sur le rseau de distribution (Vente par grossiste, vente
en ligne, ou directe)
- Critres internes : la technologie, les comptences diffrentes, les synergies, la
structure des cots.
2) Ensuite, dployer ces stratgies au sein de la structure au sein des systmes formels.
Planfication : consiste dployer les stratgies au travers des systmes formels qui
spcifient l'allocation des ressources et vrifient leur utilisation.
La planification stratgique consiste laborer et coordonner la stratgie d'une
organisation grce des procdures systmatises, ordonnes et squentielles.
Le plan stratgique fournit les donnes et les arguments en faveur d'une stratgie
particulire pour l'organisation dans son ensemble, sur une dure relativement longue.

Chapitre III - Structurer l'organisation


Structure : faon dont est organis l'entreprise est un lment essentiel pour la stratgie.
1e point de vue : La structure de l'entreprise devra tre adapte la stratgie.

2e point de vue de la contingence : la structure existante, les processus de dcision


habituels dterminent les choix stratgiques

A - Concepts
Une structure est l'ensemble des fonctions de l'organisation et des relations qui
dterminent formellement les missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir et
des modes de collaboration entre ces units. Pour laborer une structure, on va devoir
dterminer les missions que chaque unit de l'organisation doit accomplir, et on va mettre
en place des relations entre ces units. On dfinira une structure en dfinissant les
fonctions et les modes de collaboration.
Une fonction est un ensemble d'activits spcialises placs sous une autorit commune
(Ex : achats dans fonction achat dans l'entreprise)

Comme mode de collaboration, un exemple : La hirarchie, dfinie par des liens de


subordination entre les diffrents lments de la structure.
Caractristique d'une structure :
Spcialisation : mode et degr de division du travail. Comment on dcoupe

l'organisation, quels sont les critres de dcoupages au sein de l'organisation ?


Dcoupage par fonction (production, commerce, finance, RH), par activit, par marques,
par division gographique. Dans la ralit, par des structures rigoureusement dcoups
par marques. Quels sont les liaisons entre units ? Le principal mode de coordination
dans les entits : la hirarchie (Relation entre suprieur et subordonns)
Coordination : Modes de collaboration institus entre les units (degr de

dcentralisation en particulier)
Formalisation : degr de prcision dans la dfinition des fonctions et des liaisons. On se
demande si chaque rle est dfini ou pas. Elments de la formalisation L'organigramme
constitue la formalisation de la structure, et galement un manuel d'organisation (contient
une description de la structure, des fonctions qui la compose, description des liaisons
entre les diffrentes units et des fois prcision des tches. Plus il est prcis, plus il
introduit une rationalisation mais aussi une rigidit)

B - Modle
Le modle des configurations dHenry Mintzberg s'inscrit dans la thorie de la
contingence.
La thorie de la contingence tente de rendre compte de la matire dont se structurent
les organisations en tudiant l'influence des variables de contexte sur les caractristiques
des organisations.
Les facteurs de contingence sont, par exemple l'environnement de l'organisation
(Complexit, incertitude), sa taille, la technologie, l'ge.
Le modle de Mintzberg s'appuie sur :
3 lments caractrisant les structures

5 lments constitutifs de l'organisation

5 mcanismes de coordination

5 configurations de base des organisations

5 lments constitutifs de l'organisation :

Sommet stratgique : administration de l'organisation. Managers, leurs assistants.

Va s'assurer que l'organisation remplisse sa mission dans le sens attendu par ceux qui la
contrlent (les actionnaires)
Centre oprationnel : Regroupe les oprateurs qui accomplissent la raison d'tre de

l'organisation. achats de matire premire, Support aux consommateurs, maintenance,...


Ligne hirarchique : relie le centre oprationnel au sommet stratgique. Mode de

coordination principal. Prendra de l'importance avec le dveloppement de la taille de


l'organisation
Technostructure : Analystes, concepteurs de systme, qui vont tre charg de

dfinir les rgles, et les mthodes de travail dans l'organisation. s'ajoute le contrle de
l'application des mthodes. S'applique aussi aux personnes de la ligne hirarchique.
Support logistique : sont en dehors du flux de travail. relations publics, conseil

juridique, rception, caftria, tarification.

Conseil dadministration
Prsident
Comit Personnel
directeur attach au
Prsident
Planification
stratgique

Technostructure

V.P.
Oprations

Comptabilit
Contrle

V.P.
Marketing

Formation

Ligne
hirarchiqu
e

Recherche
oprationnelle
Ordonnancement
de la production
Mthodes

Conseil
juridique

Support logistique

Relations
publiques
Recherche et
dveloppement
Tarification
Paie

Directeurs
dusines

Chefs
dAteliers

Acheteurs

Sommet stratgique

Centre
Oprateurs
sur machines

Responsables
rgionaux
des ventes

Rception
Maintenance

Responsables
Des Ventes
(Districts)

Caftria

oprationnel
Assembleurs

Vendeurs

Expditeurs

5 mcanismes de coordination : Coordonnent, contrlent le travail.


Ajustement mutuel : on va raliser la coordination du travail par simple

communication informelle. Peut tre utilis dans des organisations plus complexes.
Supervision directe : Prsence d'une personne investie de la responsabilit, du

travail des autres. contrler le travail des autres.


Standardisation : on intgre l'activit de coordination dans le travail ds la conception de
celui-ci.
Standardisation des procds de travail : On codifie le contenu du travail, on

coordonne le travail des oprateurs


Standardisation des rsultats : spcifier l'avance les dimensions d'un produit, la

performance atteindre.
Standardisation des qualifications : mcanisme dans lequel on prcise quelle est la

qualification, le savoir de celui qui va excuter le travail.


5 configurations de base : On les dcrit grce aux lments de la structure de Mintzberg
Structure simple : Mode de coordination = Supervision directe. tches plus

formalises Centralisation autour du chef d'entreprise (Ex : la PME)

Bureaucratie mcaniste : Organisation de grande taille, se trouvant dans des


environnements simples et stables. Mode de coordination = Standardisation de procds

de travail. Technostructure importante. Dcentralisation limite, le centre oprationnel va


excuter ici des tches simples et rptitives. Division du travail trs pousses, et pauses
de travail trs spcialises. (Ex : l'administration)

Bureaucratie professionnelle : Se trouve dans un environnement complexe mais


stable. Mcanisme de coordination = standardisation des qualifications. Le centre
oprationnel est le centre cl de l'organisation constitu d'oprateurs professionnels.
Dcentralisation verticale. partie la plus dveloppe : Centre logistique. (Ex : Universit)

Organisation divisionalise : Caractrise par un ensemble quasi-autonome, qui


reposent sur le sige d'administration. Mcanisme de coordination principal =
Standardisation des rsultats. La ligne hirarchique de la structure centrale est la partie
cl de l'organisation. Chacune des divisions peut adopter une configuration qui lui est
propre. (Ex : La multinationale)

Adhocratie : Souplesse dans la configuration. Environnement complexe et


dynamique. Mode de coordination principal = L'ajustement mutuel. Le support logistique
est la partie cl de l'organisation. Peu de formalisation des comportements. (Ex : une
agence de pub ou de recherche) Structure qui merge.

5+2 configuration : l'organisation missionnaire et


l'organisation politise

Organisation missionnaire : Confiance en chacun des oprateurs qui vont poursuivre les
objectifs de l'organisation sans qu'un contrle central soit ncessaire. On peut avoir une
structure trs dcentralise, qui fonctionne en autonomie, sans qu'il soit ncessaire de
mettre en place un contrle central. Mintzberg dit qu'il y a une 6e partie : l'idologie.
L'Organisation politise (MPA, PS, UMP) : Organisation charismatique, les militants
donnent le pouvoir au leader. Structure simple qui se rapproche du missionnaire. Place du
leader moins vidente dans la place du missionnaire.

C - Dispositifs
- Structure Fonctionnelle repose sur les diffrentes fonctions exerces au sein de
l'organisation (fonction de production, commerciale, financire, de gestion des ressources
humaines (GRH)). Responsabilisation des tches par fonction. On procde au dcoupage
de fonction dans la perspective de cohrence technique et l'efficacit de chacune des
units de fonction. On runit des gens autour d'une mme activit ou ils deviendront
experts dans cette matire. Avantages de cette structure : Les dirigeants sont en contact
avec toutes les fonctions d'opration de l'organisation, des spcialistes chaque niveau
du management. Mcanisme de contrle simple et peu nombreux, clair.
Inconvnient : ventuel manque de coordination entre les fonctions, difficult de grer la
diversit, ngliger les dveloppements stratgiques pour tre accapar par les fonctions.

Direction
Gnrale

Direction
Production

Direction
Marketing
Ventes

Direction
Finance et
Comptabilit

Direction
Ressources
Humaines

- Structure divisionelle est organise autour du bien ou service final qu'elle produit.
Chacune des divisions de la structure organisationnelle de l'entreprise peut son tour tre
structure selon le modle de la structure fonctionnelle.

Avantages : on peut facilement ajouter ou enlever des divisions, on peut plus facilement
mesurer la performance, on peut dcliner plus facilement la stratgie dans les divisions,
on peut donner la responsabilit de division avec des managers ouvert un ventail large
d'activits.
Inconvnients : Risque de doublon avec duplication des activits et des fonctions, du fait
de la fragmentation, peu de coopration et de partage des connaissances, difficult pour
la direction d'oprer un contrle.

- Structure matricielle combine la fois une approche fonctionnelle et une approche


divisionelle ou rsulte du croisement de deux types de division.

Avantage par rapport aux configurations prcdentes : Intgration des connaissances,


partage des connaissances.
Inconvnients : Lenteur dans la prise de dcision due au volume. Manque de clart dans
le partage des responsabilits => Naissance de conflits.
Quelle structure adopter ? Dpend en fonction du contexte. En fonction des dfis
stratgiques de l'organisation. En fonction des stratgies
En fonction de quels critres ?

Chapitre IV Vendre les produits et/ou les services


Quelles relatons entre lentreprise et le march ?

A Concepts
March Demande Besoin
March : Ensemble des acheteurs actuels au potentiel de biens et services qui
partagent un besoin ou un dsir particulier et qui attendent de lchange une
satisfaction de celui-ci.
Au sens marketing, on le dfinit par :
- un type de produits/services offert (Quoi ?)
- la catgorie dacheteurs (Qui ?)
- les situations de consommation (Quand ? O ?)
- les objectifs de consommation (Pourquoi ?)

La Demande (le pourquoi) est dfinie au sens marketing par le nombre de


consommateurs x quantit achete par consommateurs
Nombre de consommateurs = nombre dacheteurs potentiels x taux de pntration
Taux de pntration du bien ou service = nombre de consommateurs
actuels/march potentiel
Quantit achete par consommateur = quantit achete par acte dachat x
frquences de lacte dachat

Le March potentiel (ce que lon peut atteindre) : les consommateurs actuels + les
consommateurs potentiels + les non-consommateurs relatifs.
- Consommateur actuel : consommateur qui utilise dj le bien ou service.
- Consommateur potentiel : consommateur qui utilise des biens ou des services
similaires ou proches mais concurrents.
- Non-consommateur relatif : consommateur qui nutilise pas le bien ou service mais
qui pourrait modifier son comportement pour devenir consommateur actuel
Le Besoin, au sens marketing, rpond une exigence ne de la nature ou de la vie
sociale. Il apparait lorsque lindividu est confront un cart entre sa situation
effective et idale.
Besoin physique (n de la nature) : se nourrir, se vtir, se chauffer,
Besoin social (n de la vie social) : dappartenance, affection,
Le dsir au sens marketing, est lexpression des besoins humains en fonction de la
culture ou de la personnalit de chacun.
Ex : Jai faim => besoin, mais Jai envie dun Mac Do = dsir

Ce modle considre que les individus cherchent satisfaire leurs besoins selon une
hirarchie stricte (de bas en haut sur la pyramide). Ainsi un individu qui souffre de la faim
ne sintresserait pas la faon dont les autres le peroivent ou sa scurit.
Ce modle reoit diffrentes critiques :
- Cette hirarchie stricte des besoins, les catgories ne fonctionnent pas forcment
de manire indpendante.
- Dautre part, une tude a t ralise aux Etats-Unis dans les annes 50 et ne
reflte pas forcment toutes les cultures.
Mais cette typologie a lavantage de reflter les diffrents besoins ressentis par les
individus.

Marketing
Le marketing est lensemble des mthodes dont dispose lentreprise pour :
- adapter son organisation en fonction de la demande, de la concurrence et de ses
rseaux
- construire une enveloppe symbolique autour de ses produits/services
- encourager des comportements favorables la consommation
Cet ensemble de mthodes va permettre de connaitre le march, de sy adapter et/ou de
linfluencer.
Le marketing a pour but de crer des relations rentables avec le client par la satisfaction
durable de celui-ci.

B Modles
Les types de marketing sont dtermins par diffrents types de demande :
- Demande naissante ou absente : marketing de simulation concernant un produit
qui ne suscite pas lintrt.
Objectif : dmontrer au consommateur potentiel les avantages du produit en
fonction de ses besoins et centre dintrt (ventuellement avantage par rapport
un autre produit)
- Demande existante ou dclinante : marketing dentretien, produit en phase de
maturit (ou dclin).
Objectif : maintenir ou faire rpartir la demande (dans ce dernier cas, on parle de
remarketing dont le but est de relancer la demande)
- Demande irrgulire : marketing de rgulation, produit dont la consommation est
mal rpartie dans le temps, que ce soit sur lanne ou la journe.
Objectif : rendre la demande plus rgulire en encourageant le consommateur
taler ses actes dachat
Ex : Lancement du Mc caf (venir au Mc Do en dehors des repas)
- Demande ngative : marketing de conversion, clients potentiels qui cherchent
contourner le produit, qui ne sont pas du tout attirer.
Objectif : identifier les sources de rsistance et tenter dinverser la tendance
Ex : prendre la voiture au lieu du train
- Demande indsirable : contre-marketing, produit qui peut porter atteinte la sant,
lindividu.
Objectif : dcourager la consommation
Ex : la cigarette
Dautres modles existent, ceux-l sont les principaux.

C - Dispositifs
Segmentation
La segmentation dun march est un dcoupage de la demande globale de consommateur
en ensemble de consommateur homogne.
Les critres de dcoupage sont varis :
- dimension gographique
- caractristiques des clients (ge, revenu, ethnie, style de vie, )
- caractristiques de leurs besoins, des produits quils recherchent

En marketing, la segmentation a pour but dtablir des couples de produits/services.


Lentreprise choisie ensuite une cible, cest--dire le segment quelle dcide de satisfaire
en priorit. Une fois entr sur le march dans un segment particulier, elle peut tendre sa
cible.
Ex : Reiersdorf (groupe allemand qui possde entre autre Nivea)
premier segment : la boite bleue puis Nivea for men, solaire,

Le marketing mix ou marketing oprationnel


Cest lensemble des outils dont dispose lentreprise pour atteindre ses objectifs auprs du
march cibl.
Il repose sur 4 P, 4 variables qui peuvent tre mobilises :
Product : travail sur le produit, dont la marque, le packaging, la qualit, le design,
les services annexes (garantie, assistance, ).
Price : travail sur le prix, le cot symbolique du prix (999), les remises, les
modalits de paiement (crdit), les conditions de reprise.
Promotion (communication) : information de lexistence du produit, qui vante les
avantages, la publicit (relation publique, parrainage dvnement, ).
Place (distribution) : mise disposition des produits au consommateur. Travail sur
le circuit de distribution, le lieu, la logistique de transport,
Ces 4 dimensions doivent tre mobilises et coordonnes pour que le marketing mix soit
efficace.

Etudes de march
Cest la mise en uvre de techniques de collecte et danalyse de linformation pour
rpondre une question de marketing.
On cherche autant dcrire le march qu expliquer ce qui sy passe (et ainsi
comprendre un chec ou en viter un).
Objectifs : meilleure comprhension des attentes des consommateurs, valuer le potentiel
du march, tester lefficacit dun prix de vente, tester une action promotionnelle. Ltude
peut concerner le 4 P, mais aussi les clients, les concurrents, le cadre lgal, rglementaire,
conomique et social.

Deux approches sont possibles pour raliser une tude de march :


- une approche qualitative : chercher comprendre les comportements, les
motivations la consommation (tude faite sur un chantillon rduit de personnes,
touchant la psychologie, test et observation, )
- une approche quantitative : groupe de personnes statistiquement reprsentatives,
on cherche avoir une reprsentation large des comportements, opinion, attitudes,

Chapitre V Mobiliser les ressources humaines


A - Concepts
Poste, qualification, comptence
Poste : situation de travail individuelle et localise qui peut tre dcrit en termes dactivit.
Pour le dfinir, on dtermine un couple emploi/localisation et on dfinit les tches ralises
dans la fonction (rfrence aux travaux de Taylor qui dcrivait les situations de travail de
manire objective, cest--dire en faisant abstraction de la personnalit, de lindividu).
La qualification : formation + exprience
La comptence : savoir-faire + savoir-tre (vient avec le temps, la situation, le contexte)
Carrire
Cest la succession des expriences professionnelles dun individu.

B Modles
La GPEC (Gestion Prvisionnelle des Emplois et Comptences) :
Ce modle recouvre la conception, mise en uvre et suivi de politique et plan daction
cohrents, visant rduire les carts de faon anticipe entre les besoins et les
Ressources Humaines de lorganisation (en termes deffectif et de comptence) en
fonction du plan stratgique (ou dobjectifs moyen terme bien identifis), en impliquant le
salari dans le cadre dun projet dvaluation professionnelle.
On essaie de recenser les Ressources Humaines dont dispose lorganisation et de les
adapter aux besoins formuls en fonction du plan stratgique.
Lhorizon dune GPEC est de 3 5 ans, ncessit danticiper.

Trois dimensions : - La Structure (les besoins de lorganisation)


- Les Individus
- La Stratgie

C - Dispositifs
Recrutement
Recrutement : Cest lensemble des actions mises en place pour trouver un candidat
correspondant aux besoins de lorganisation dans un poste donn.
Il peut tre externe ou interne.
Campagne de recrutement, deux possibilits :
- offre trs large
- modalit plus cible (mise en place par des cabinets de chasseurs de tte)
Cheminement dun recrutement :
- promotion de loffre (annonce, approche directe, )
- entretiens : - information des candidats sur la nature du poste
- leur permettre de faire part de leur exprience et dexprimer leurs
attentes
- tests de recrutements : exercices qui permettent dobtenir des renseignements
dordre technique, intellectuel, psychique sur les candidats. Test defficience, de
personnalit, de mise en situation professionnelle.

Ex : le PAPI (Perception And Preference Inventory)


Dterminer les prfrences professionnelles du candidat, anticiper les
aptitudes et comportements probables au travail.
le MBTI
Test psychologique dans des cadres lis au manager (position par
rapport au risque).

Rmunration
Rmunration : Cest le paiement reu pour des services rendus lorganisation ou pour
un travail accompli au nom de lorganisation.
Il peut tre fixe ou variable, individuel ou collectif, immdiat ou diffr.
La rmunration globale est lensemble des avantages matriels reus par lemploy, y
compris toutes les formes de rcompenses pcuniaires, avantage, ou de rcompense non
pcuniaires, services et paiement en nature.
Illustration : entreprise ATAC

Lentretien annuel dapprciation


Entretien annuel dapprciation : Dispositif qui invite chaque responsable faire
rgulirement le point avec chacune des personnes qui dpendent de lui.
Il permet de faire un bilan de lanne coule et de clarifier les objectifs de lanne venir,
en termes de performance, de progression, de carrire et de comptences.

Chapitre IV : mobiliser les ressources, la production


A/Concept
Systme de production
Un systme de production a pour objectif de transformer un ensemble de ressources
(matire premire, produits semi-finis, ) en un produit fini.
On peut le dcouper en trois sous-systmes :
- Le systme physique, il recouvre toutes les ressources de lentreprise permettant
de procder la fabrication.
- Le systme dcisionnel, il oriente la gestion du systme physique (prise en
compte des contraintes environnementales).
- Le systme informationnel, cest le support des informations autour du produit, il
assure le lien entre les deux autres systmes et le lien entre le systme dcisionnel
et lenvironnement.

Gestion du produit
Gestion de produit : Elle permet dassurer lorganisation du systme de production afin de
fabriquer les produits en quantit et en temps voulus compte tenu des ressources et
comptences disponibles dans lorganisation (ressources physiques et humaines).
Elle se fonde sur quatre actions :
- Gestion des donnes techniques : dcrire le produit et la famille de produits,
tablir une nomenclature de ceux-ci, description des processus de production.
- Gestion des donnes commerciales : gestion des commandes (quantit et dlai).
- Gestion des matires : approvisionnement et les stocks que ce soit des
composants ou du produit fini.
- Gestion du travail : organiser les temps, les tches.

La gestion de production se base gnralement sur une recherche de flexibilit, cest-dire sur la capacit du systme de production crer ou grer la varit des situations,
afin de sadapter aux changements de lenvironnement interne ou externe.
Ex : Est-ce que lentreprise sera capable de grer un retard dapprovisionnement.

B - Modle
Typologie des systmes de production
Quatre types de systme de production :
Production continue : o la production ne doit pas tre stoppe, o il est donc
impratif dviter les goulets dtranglement.
problmatique : fluidifier au maximum lcoulement des produits.
exemple : sidrurgie, agro-alimentaire
Production de masse : beaucoup de produits identiques, production organise pour
minimiser les pertes.
problmatique : la maintenance pour assurer le flux de la production.
exemple : automobile avec production en ligne, ordre de passage sur les postes, .
Production en petite et moyennes sries : Entreprises avec diversits fortes de
production, types de demandes personnaliss, et ressources polyvalentes.
Lancement de production par lots, pour avoir une diminution du cot. Il faut de la
main duvre qualifie et polyvalente. Rflexion sur lordonnancement des taches,
lorganisation et larrive de production sur le poste de travail.
Production unitaire : Petite quantit, production tournant autour dun projet. Priode
de production longue, le personnel est trs qualifi, faisant des oprations non
rptitives.
Ressources : Equipement polyvalent, avec rglages particuliers.
Problmatique : Respect des dlais et maitrise des cots. Question de
lordonnancement et de gestion.

Modle de programmation linaire : Planification optimale de lutilisation des ressources de


lorganisation. Il repose sur la modlisation par des quations ou des inquations linaires
dans lesquelles les inconnues sont les volumes de production, pour une priode donne.
Ce modle se fait sous des contraintes de gestion, de disponibilit des stocks, du
n ombre dheures.
Ex :
- 2 produits A et B, de marges brut : 4 et 7 units montaires par unit de produit.
- Fabrication = Usinage + Montage.
- Capacit de latelier Usinage : 1800 h/mois
- Capacit de latelier Montage : 2500 h/mois
- Une unit de production A = 3h dUsinage et 1h de Montage
- Une unit de production B = 2h dUsinage et 4h de Montage
- Programmation linaire :
Dterminer xa et xb qui maximisent

Marge = 4xa et 7xb


Sous contraintes :
Usinage : 3xa + 2xb 1800
Montage : 1xa + 4xb 2500 Avec xa, xb0 (LE RESOUDRE POUR
EXAMEN)

Lordonnancement dcrit lexcution de tches et laffectation de ressources au cours du


temps, compte tenu des contraintes et de manire satisfaire des objectifs.

Lobjectif est loptimisation


Optimiser : Cest se donner les meilleures conditions dutilisation, de fonctionnement et de
rendement. Les mthodes doptimisation sont exactes (Ex : la programmation linaire) ou
approches (ex : les heuristiques, solutions de qualits raisonnables, temps faible)

C Dispositifs
Gestion des stocks :
La gestion des stocks a pour but dviter les ruptures de stock, tout en conservant un
niveau de stock le plus bas possible (cote de largent)
3 types de stocks :
- Les stocks de matires premires : Question du cot, et de la dfaillance
ventuelle des fournisseurs.
- Les stocks en cours : Sont en cours de production. Question de flux et de la
disponibilit.
- Les stocks de produits finis et de marchandise : Stocks quon se procure auprs
des fournisseurs. Problme de rduction des dlais de livraison, problme de
connaissance du march (il ne faut pas trop de biens ni pas assez)

Cots de stockage : Il faut financer ces ressources.


Formule de Wilson : Elle dtermine la date, la priode et le nombre
dapprovisionnement des stocks. Cest une formule de maths. Il y a 3 paramtres :
Quel est le cot de possession li aux quantits stocks.
Quel est le cot de la commande.
Quel est le cot de ruptures lies au retard dapprovisionnement.

MRP : Manufacturing Ressource Planning. Dispositif qui a pour objectif danticiper la


demande pour sadapter ses variations, du point de vue de la production. Il y a une
relation entre la gestion des stocks et le MRP
Mthodes japonaises : Les mthodes japonaises de production se sont diffuses dans
lindustrie dans les annes 1980.
Mthode du Juste Temps : Mise en place chez Toyota dans les annes 80.
Elle permet lentreprise dtre ractive par rapport la demande, tout en vitant
des cots de stockage trop important. Il y a une planification de la production flux
tendus. On relance de nouvelles phases de fabrication lorsquun remplacement de
produit des stocks sera ncessaire. Les mthodes sont adaptes au systme de
production de masse. On fournira la production dans les quantits dsires et au
moment exact o le besoin apparat. Les objectifs poursuivre sont les 4 zros : 0
stock, 0 retard, 0 dfauts et 0 pannes.
Mthode Kanban : Mthode du ticket ou des tiquettes. Mise disposition des
produits lorsquils sont ncessaires. Dtermination de la production des actions en
amont en fonction des besoins exactes. Il y a une circulation des tickets de laval
vers lamont, tout le long du processus de production. La destination dterminera
les activits.
Mthode de la qualit totale : Qualit dans lensemble de lorganisation de
lensemble des activits. Elle repose sur llimination de toutes les anomalies de
lentreprise. On se rfre galement aux 4 zros. Il y a une large mobilisation de
toute lentreprise, et lobjectif est la poursuite de la qualit en rduisant au maximum
les gaspillages. La dmarche de qualit est contrle par lISO. Derrires ces
activits de normes il y a des labels comme lISO 9001.

Chapitre VII : Financer lactivit de lentreprise


A Concepts
Le rle de la finance est dassurer lquilibre entre les sources et les besoins de
financement dans lconomie. Ce rle est assur au travers dun systme de prix
valorisant des actifs financiers sur des marchs spcifiques, les marchs financiers.

Ex : La Bourse => March o sorganise la rencontre de loffre et de la demande de


capitaux au travers de la vente dactions en particulier.
Ex : les travaux de Simon sur la rationalit
Ces marchs sont censs fonctionner de manire efficiente c'est--dire que lensemble
des informations pertinentes ncessaire lvaluation des actifs financiers se trouvent
reflts dans le prix.
On va considrer que les oprateurs ragissent quasi-immdiatement aux informations, ce
qui permet une efficacit du march. On considre que les oprateurs ragissent de
manire correcte. On considre galement que les marchs refltent en permanence le
juste prix .
En pratique, on distingue Finance de march et Finance dentreprise, car cette dernire a
pour rle darranger au mieux le financement dune organisation.
Il y a 3 grands concepts en finance dentreprise : Equilibre, Rentabilit, Risque
Lquilibre ( court terme) financier peut stendre par la capacit dune entreprise
faire face tout moment ses chances. Cest donc un problme de liquidit.
Celle-ci va dpendre de limportance des passifs court terme, c'est--dire par
rapport ses actifs court terme (Ex : crance clients) ; de la vitesse laquelle ses
actifs se liqufient et laquelle ses passifs deviennent exigibles. Le moyen/ long
terme va sutiliser dans le remboursement et dendettement demprunts dans
lentreprise. On confronte des lments des actifs par rapport ses dettes.
La rentabilit peut sentendre de diffrentes faons (En fonction du point de vue
auquel on se place) : Comptable, Economique, Financire. Elle prend la forme de
taux, quon calcule en rapportant au numrateur un revenu, et au dnominateur
linvestissement gnrant ce revenu.
La rentabilit du point de vue des actionnaires est financire, cest par rapport ce
quil leur revient. Rsultat net / Investissement dans le capital de lentit
Du point de vue comptable : Accroissement de richesses / Capitaux investis.
Le taux de rentabilit conomique (Ou ROCE, Return On Capital Employed) est le
rapport entre le rsultat dexploitation aprs limpt et lactif conomique. Il
correspond la scrtion de richesses ralises par le potentiel productif de
lentreprise.
Selon la MEDAF (Modle dEvaluation Des Actifs Financiers), la rentabilit
financire, exige par un investisseur est gal au taux de largent sans risque
majore dune prime de risque uniquement li au risque de march de lactif.
risque de march systmatique : Approvisionnement en fonction de lconomie, de
linflation, des cots dintrts. Le risque diversifiable atteint toute lconomie.). Ex :
Augmentation du cot de lnergie.
Risque spcifique : Un titre en particulier. Il peut tre limin par diversification du
portefeuille. Le risque est li une entreprise.

Le risque : La rentabilit est indissociable du risque (risque industrielle, sociaux,


commerciaux, de liquidit, de solvabilit, politique, naturels). La recherche dun
profit futur est associe une prise de risque. On fait un pari sur lavenir. Mais le
risque est maitris, probabilisable, contrairement lincertitude. Lactivit financire
repose sur lvaluation des risques (avec + ou de succs)

B Modles
On oppose gnralement le modle actionnarial au modle partenarial, concernant le
partage de la richesse.
- Dans le modle actionnarial, lappropriation de la valeur cre par lentreprise se
fait au profit exclusif des actionnaires.
- Dans le domaine partenarial, la valeur cre par lentreprise se fait au profit non
des seuls actionnaires, mais de lensemble des parties de lentreprise qui regroupe
notamment les salaris, les cranciers, les dirigeants et les clients.
Il y a un problme de partage de richesse dans une socit.

C- dispositifs
Investissement :
Un investissement est une dpense ayant pour but de modifier durablement le cycle
dexploitation dune entreprise ( long terme), la diffrence dune charge
(consommation), il nest pas dtruit par le cycle dexploitation.
Il y a une consommation progressive de linvestissement sur plusieurs priodes. On
renonce une consommation immdiate, qui permettra long terme daugmenter les
recettes de lentreprise. Il faut que laccroissement des recettes futures soit suprieur aux
charges.
Le facteur de cration de valeur est important dans la dcision de linvestissement.
Linvestissement permet de crer de la valeur.
Le critre de la Valeur Actuelle Net (VAN) dun investissement (diffrence entre sa valeur
actuelle et son cot) est ce titre le seul outil pour mesurer la cration de valeur
potentielle.
VAN : Sommes actualises des cash-flows (entres de trsorerie) attendus minore dun
montant de linvestissement initial.
Financement :
Pour financer ses investissements, lentreprise fait appel des capitaux propres (venant
des actionnaires ou des propritaires) ou des emprunts (dettes).

Les capitaux propres reprsentent largent apport par les actionnaires la


constitution de la socit ou ultrieurement, ou laisss la disposition de la socit
en tant que bnfices non distribus sous forme de dividendes.
Si il y des bnfices, les dirigeants font un projet daffectation du rsultat lors de
lassemble gnrale annuelle.
La dette dune entreprise reprsente largent mis sa disposition par ses
cranciers. On distingue les dettes dexploitation - qui sont gnralement court
terme (crdits inter-entreprises) et ne portent pas intrt et les dettes financires.
Les dettes financires viennent des tablissements de crdit moyen/long terme.
Le cot de la dette dexploitation est intgr dans le prix.

Chapitre VIII Mesurer, Piloter et Contrler les


rsultats.

Grce la comptabilit financire (rdition des comptes), au contrle de gestion, et


laudit (fiscal, lgal, financier, contractuel, oprationnel. Dans laudit lgal et financier, on
vrifie que le dirigeant a prsent une image fidle de la situation de lentreprise.)
On voit une distinction entre audit (ponctuel) et contrle de gestion (activit permanente)

A Concepts
La mesure des rsultats dune organisation (ou entreprise) est essentiellement chiffre.
Que mesure-t-on ? Peut-on tout mesurer par les chiffres ? Et de quels chiffres parle-t-on ?
On peut mesurer la performance conomique, environnementale, sociale de
lorganisation.
Cela soulve la question de la performance conomique, financire, sociale,
environnementale, etc
Le pilotage est le processus par lequel on maitrise lactivit dune organisation, en
particulier par la correction des drives par rapport aux objectifs.
Cela suppose davoir une valuation (mesure) de ces drives et des objectifs. On va faire
le point de la situation prsente, on va dterminer les diffrents chemins pour atteindre ces
objectifs, et les moyens pour les atteindre.
Les diffrentes dcisions possibles sont :
- On va devoir ajuster les moyens pour atteindre les objectifs qui ne changent pas.
- Rvision des objectifs initialement dfinis.
Le contrle reprsente la maitrise des activits et les processus de lorganisation. Il existe
diffrents types de contrles :

Formel / Informel
Organisationnel
Contrle de gestion : Ils vont permettre dorienter la dcision des managers sur le
personnel, et garantissent que les dcisions des managers sont cohrentes par
rapport la stratgie de lorganisation. Il y aura une mise en uvre de la stratgie
dans le temps et dans lespace.

B Modles
La mesure, le pilotage et le contrle des rsultats sappuie sur un dcoupage de
lorganisation en centre de responsabilits.
Il existe diffrents types de centre de responsabilits en fonction de lobjet auquel sappuie
la maitrise au manager. Cest par les activits quon va dlimiter le centre de
responsabilit. On peut dire au manager quil la maitrise de cot, de chiffre daffaires ou
de certains investissements.
Il existe donc diffrents types de centres de responsabilit :
- Centre de cot : Ces centres ne ralisent pas de recettes et leur production ne
donne pas de biens de facturation. Lobjectif dun manager dans ce centre est de
fournir des prsentations attendues au moindre cot.
- Centre de chiffre daffaires : Lobjectif du manager est la progression du chiffre
daffaire.
- Centre de profit : Orient vers le cot et le chiffre daffaire. Lobjectif du manager est
la maximisation du rsultat et de la marge. Le manager doit dvelopper le chiffre
daffaire et maitriser les cots. Lindice de performance est le niveau de profit.
- Centre dinvestissement : Le manager est responsable des investissements et des
profits. Ses objectifs sont en termes de cot, dinvestissement et de chiffre daffaire.
- Centre de cot discrtionnaire : Difficult pour mesurer leur production, et
complexit dvaluation de la production.
La mesure, le pilotage et le contrle des ressources dune organisation sappuie sur un
modle gnral caractris par :
- La Gestion par Exception : Ce sont des indicateurs, des signaux qui vont faire
apparaitre des carts par rapport ce qui est attendus. Ces carts sont qualifis
dexceptions. Ces indicateurs vont tre produits par rapport des rsultats
attendus.
- La Gestion Prvisionnelle : Cest une projection vers lavenir, il faut fixer des
objectifs au manager, et quil sengage dedans. On value latteinte aux objectifs par
rapport aux prvisions.

C Dispositifs

Budgets : Outil qui permet de dcliner la stratgie dans lorganisation au quotidien


et partout grce la planification budgtaire. On va avoir une modlisation des
relations entre les moyens attribus au manager et les rsultats attendus de celuici. On va matrialiser lengagement du centre envers certains objectifs avec le
budget. Il y aura un travail de ngociation quand on va tablir le budget (objectifs
fixs par le manager) et un engagement de la hirarchie pour fournir les moyens au
manager afin datteindre ses objectifs. Il y a diffrents budgets comme celui de
production, de cout, dapprovisionnement, dinvestissement.
Cot : Horizon en fonction de notre dcision. Cest une construction, une opinion,
fonde sur des hypothses. Cette construction est faite en fonction dun scnario
donn laquelle doit conduite lutilisation de ce cot. Le cot dpend de la dcision
prendre. Types de cots : Cot dachat, de production, de revient.
Pour construire le cot, on effectue une ralisation de la somme de charges
gnres par les moyens mis en uvre pour atteindre un objectif. On rcence les
ressources mobilises pour atteindre un bien ou un service.
Tableau de bord : Systme permettant le suivi des indications de performances
dans lentreprise. On choisit des indicateurs pour faire le tableau de bord. Il seront
choisis en fonction des liens qui les unit.