1.

LIDERAZGO AUSENTE
Se produce cuando el supuesto lder est presente fsicamente, pero no se
relaciona con su gente: No decide, no motiva, vive en su propio mundo; no ejerce
ningn tipo de autoridad, este tipo de lder es como si fuera transparente es por
ello que no decide nada.
Es del tipo laissez-faire o dejar hacer. Es el tipo de liderazgo menos efectivo:
No hay visin, no hay direccin de personas; da el poder pero no delega. Puede
ser un buen tcnico pero no un buen gerente.
El liderazgo se instituye en su mxima expresin por su ausencia. Se lo siente. El
liderazgo es, entonces, un sentimiento de vaco. Por lo tanto, es probable que la
necesidad de liderazgo lleve a un equipo o grupo a buscar un lder. Pero esta
tarea tiene sus riesgos: elegir por necesidad y no por deseo. Por ejemplo, elegir a
quien se presente mejor, con mejor marketing personal, quien despliegue un relato
prometedor.
En ese punto la urgencia obnubila la mirada grupal. Pero hay razones tcnicas
que a mediano o largo plazo pueden echar por tierra ese liderazgo ilusorio: no
responder a las necesidades reales de sus seguidores de concreciones y actos
conducentes a resoluciones serias de problemas serios.
El precio del falso liderazgo es enorme. De ausencia se transforma en una
presencia finalmente nefasta. El narcisismo del lder barre toda realidad. Y poco a
poco, los seguidores se van preguntando Quin es nuestro lder, cmo es
realmente, hasta qu punto focaliza su gestin en satisfacer nuestras
necesidades, no sus necesidades?.
Las instituciones atraviesan en su historia especialmente si es prolongadacircunstancias de crisis en donde la desesperacin puede llevar al escenario antes
comentado. Pero tambin los escenarios favorables son oportunidades para vaciar
el liderazgo, transformar el poder en una gran farndula, en el despilfarro sin
lmites, perdiendo, como en el antiguo carnaval, todo sentido de realidad.
Ese lder siempre y finalmente fracasa. El liderazgo constructivo, si es el
reemplazo, mostrar agudamente los contrastes, y ubicar a los seguidores en el
recuerdo de una pesadilla que se crey que era la realidad transformada en
paraso.
o.

CARACTERISTICAS:
Demora en la toma de decisiones.
Acapara muchas tareas y no las logra concluir ninguna.
No tiene la visin y las metas claras, no sabe qu hacer.
No le gusta socializar su trabajo con sus compaeros.
Falta de autoridad, no sabe dirigir al personal que est a su cargo.
Da el poder e forma irresponsable y no delega funciones.
No reconoce el trabajo de los dems.
No motiva ni inspira al personal a trabajar en equipo.
dems, el trabajo en equipo es un cuello de botella nadie avanza.
No dirige a las personas hacia ningn cambio.
Se concentra solo en sus metas.
Vive solo en su propio mundo.

VENTAJAS:

Aunque el lder tenga que ausentarse un poco la empresa sigue

funcionando
Los trabajadores se sienten mejor porque tienen mayor poder de decisin
Los empleados trabajan con ms libertad y sin presiones
Los jefes pueden delegar tareas ms fcilmente
Los trabajadores pueden tener ms posibilidades de promocin empresarial
en caso de haber vacantes

DESVENTAJAS:

Si los trabajadores no tienen los suficientes conocimientos o experiencia

puede no funcionar
Se puede llegar a perder el objetivo si no hay la informacin necesaria
Suele ser individual y hay poco trabajo en grupo
Es ms complicado solucionar conflictos si los hay
Puede dar la sensacin de que no hay un lder o este no se implica

Este tipo de lder puede funcionar solo cuando los trabajadores estn con
antigedad en la empresa, conocen como funciona el negocio, las competencias y
funciones que beben que tener o cumplir.

EJEMPLO:
El gerente de la Cooperativa Guadalupe se preocupa por salir de fiestas con sus
amigos y en la empresa no se toman decisiones. Los trabajadores ya estn
cansados de todo porque el jefe no les designa tareas y quieren renunciar porque
este trabajo no les permite desarrollarle profesionalmente. Los trabajadores se
sienten desmotivados e insatisfechos por el jefe que tienen porque parece que no
estuviese ah. Los trabajadores se preocupan por conseguir las crditos, de
conseguir ms clientes pero al gerente no le importa nada, porque ni siquiera
escucha.
2. LIDERAZGO TRANSACCIONAL
El concepto de liderazgo transaccional hace referencia a un tipo de liderazgo
empresarial que tiene como base el intercambio. El trabajador ofrece sus servicios
y obtiene por ello salario y otros beneficios y por otro lado, el lder reconoce qu
quiere conseguir y facilita a los trabajadores los recursos necesarios para hacer
que lo consigan.
El lder otorga a sus trabajadores intereses y recompensas y stos responden con
su trabajo.
Se puede decir que en el liderazgo transaccional el objetivo ms importante de un
trabajador es hacer lo que el lder dice que haga.
Y el objetivo ms importante del lder es establecer estructuras claras para que los
trabajadores trabajen de manera ptima en la consecucin de objetivos que ha
marcado el lder y la empresa. En definitiva, es un sistema de pago por esfuerzo
en el que las dos partes salen ganando.
El supuesto lder, ejecuta una transaccin con su personal donde .
uUna transaccin es un proceso en el que cada parte busca su propio
beneficio.
El liderazgo transaccional describe una interaccin egosta entre el lder y su
seguidor, en la que cada uno trata de satisfacer sus propias necesidades.
Este tipo de liderazgo es ms efectivo que el de liderazgo ausente, pero no
llega a ser el ms ptimo.
CARACTERISTICAS:

Trabajo bajo la recompensa condicionada (recibir para dar).

Solo busca el beneficio e inters propio (jefe y trabajadores).
Lder egosta.
No es efectivo este tipo de liderazgo.
Lidera de acuerdo a situaciones o historias vividas (amplia experiencia)
Orienta al personal a la causa con significado
Transforma al grupo de trabajo con el ejemplo y lo vuelve ms

comprometido con la empresa y su trabajo.

Este tipo de liderazgo no satisface.

VENTAJAS:
Hay un beneficio mutuo
El trabajo es valorado y considerado
Es una forma de liderar efectiva, ya que ambas partes consiguen su
objetivo.
DESVENTAJAS:
Tiene poco alcance.
Dura mientras se realiza el intercambio, por lo que no hay lealtad

permanente.
Si se emplea slo este tipo de liderazgo, se pierde la posibilidad de generar

mayor efectividad en la empresa.

Gestin pasiva por parte del lder, ya que slo acta si no se obtiene lo

esperado.
La relacin entre lder y trabajador es impersonal

Hay 2 tipos: gerencia por excepcin y gerencia por recompensas condicionadas

a.- Gerencia por excepcin.

En este caso el lder acta slo cuando existe la necesidad.

Se trata de un lder o jefe preocupado por cumplir los objetivos y las
metas, mucho ms que por las personas con quienes trabaja.

b.- Gerencia por recompensas condicionadas:

El lder asume un rol ms activo y promueve la motivacin de su

personal a travs de recompensas; condicionadas a cumplir las

metas del personal y la consiguiente mayor productividad del lder.

Segn D. Fischman, este es el tipo de liderazgo ms utilizado en el

medio peruano.
Este tipo de liderazgo no es el ptimo, porque hay un intercambio por
beneficio solamente personal (subordinado y jefe).

EJEMPLO:
El gerente de la empresa Celmex convoco a una reunin donde a sus empleados
les propuso que el que vendiese mayores cantidad de celulares en postpago o
prepago iba a tener un carro del ao 0 kilometros y el que menos venda ser
despedido. Adems del carro si la empresa para fin de ao supera los 10000
celulares vendidos todo tendrn derecho a un sueldo extra.
3. LIDERAZGO TRANFORMADOR
Surge a partir de James MacGregor Burns y Bernad M. Bass, que
describieron una serie de cualidades que conformaban un tipo de liderazgo
empresarial que se comenzaba a valorar ms en el mundo de la empresa. Se
trataba del concepto de liderazgo transformador.
Proceso comn de lder y trabajadores para avanzar a un nivel ms alto de la
moral y la motivacin. Es una transformacin que produce cambios significativos
en la empresa y en las personas que la conforman.
Se podra decir que se trata de un empuje ms motivador y prximo al trabajador y
de un ejercicio ms importante en la transmisin de los objetivos de la empresa
que otros estilos de liderazgo. De ah que su nombre tambin sea el de liderazgo
carismtico.
CARACTERISTICAS:

A proximacin personal al trabajador, es decir, el trabajador es

una persona antes que una herramienta para ganar dinero.

Hay una estimulacin intelectual del trabajador, invitndole a que aporte sus

ideas y las mejoras de proceso que crea convenientes.

Se motiva e inspira al trabajador en sus funciones dentro de la empresa.
se hace partcipe al trabajador del xito de la empresa.
Hay fe en los trabajadores y en el trabajo en equipo.
Se dedica al crecimiento a largo plazo ms que en los resultados a corto

plazo.
Hay voluntad de arriesgarse.

Es el liderazgo ms positivo: recompensa pero tambin dirige hacia

una causa con significado.

El lder transformador eleva el nivel de conciencia de sus seguidores

sobre la importancia y el valor de metas idealizadas.

Este tipo de lder, ayuda a los miembros de su equipo a que superen
sus intereses personales, llevndolos a elegir una causa noble como
el bienestar del equipo o el de la empresa.

VENTAJAS:
Desarrollo de habilidades sociales
El lder es un ejemplo a seguir
Aumento de la autoestima de los trabajadores, lo que supone mayor

productividad y mayores beneficios

Menores costes porque no es necesario rotar o sustituir trabajadores
Mayor probabilidad de haber nuevas y mejores iniciativas
Aprendizaje corporativo

DESVENTAJAS:
Asume que hay motivacin por parte del trabajador
Los resultados son visibles a largo plazo
No todos los lderes pueden ser transformadores
Carece de detalles de aplicacin
Hay un gran potencial de abuso ya que no siempre se utiliza moralmente
ALGUNOS LEMAS DEL LDER TRANSFORMADOR:
Predicar con el ejemplo
Servir a los dems
El lder transformador debe tener la capacidad de elevar el nivel de necesidades
de sus seguidores, haciendo que superen sus deseos individuales.

El lder transformador persigue el desarrollo de las personas y de su entorno

Dewit Jones (2001, National Geographic) dice: Uno no tiene que buscar ser el
mejor del mundo. Uno tiene que buscar ser lo mejor para el mundo
PRACTICAS O ACCIONES DEL LDER TRANSFORMADOR
Bernard Bass, defini cuatro acciones o practicas del lder transformador:
1.- Estimulacin intelectual:- Significa fomentar en los empleados la creatividad
y ruptura de esquemas
2.- Motivacin inspiracional:- El lder debe comunicar visiones trascendentales
que involucren a los dems
3.- Consideracin individual:- Significa preocuparse por las personas:
motivarlas, estimularlas y propiciar su desarrollo
4.- Influencia idealizada:- El lder debe ser admirado, debe actuar en forma
ntegra
, y digno de confianza.
EJEMPLO:
El gerente de ventas de la empresa Toyota llamo a una reunin a sus empleados
donde les informo que para este ao a los 3 empleados que vendan ms autos se
les denominara como los mejores colaborador y recibirn un reconocimiento
documentado por parte de la alta gerencia. Adems de ello si las ventas superan
los 2500 autos en este ao la empresa construir una escuela para los 300 nios
de la comunidad Amoca que no tienen un lugar donde estudiar y todos en esa
comunidad son analfabetos.

EJEMPLOS DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

Ejem 1: GANDHI
-Estimulacin Intelectual: Gandhi asumi riesgos y rompi lo establecido
(principio de la no violencia)
Motivacin Inspiracional : Gandhi traza la visin (India libre) y lo comparte con
su gente ( recorre todo el pas, comunic los ideales de manera personal y
reiterada en todos los niveles)
Consideracin individual: Para Gandhi, las personas eran lo mas importante. El
no hizo diferencias entre las castas hindes
Influencia Idealizada: Gandhi fue un lder con ejemplo de integridad. El predic
dos principios : La no violencia y la verdad

EJEMPLO 2: CASO PANASONIC

MATSUSHITA (1894-1989), cuya familia qued en bancarrota cuando tenia 4
aos. Y luego quedara hurfano a los 9 aos. Matsushita comprendi que los
momentos difciles de la vida siempre hacen mas fuertes a las personas. Luego de
15 aos de labor como empleado, fund su propia empresa, y con mucha
perseverancia sali adelante.
Estimulacin Intelectual: Matsushita tuvo como meta romper esquemas. Fabricar
productos 30% mejores y venderlos 30% mas baratos. No slo innov sino que
tambin desarroll estrategias comerciales, organizacionales y de recursos
humanos.
Motivacin Inspiracional : Fue uno de los primeros empresarios en compartir
con sus empleados su misin corporativa
Consideracin individual: Deleg poder y autoridad a los directores de cada
divisin. Insisti en que se tratara a los empleados como si fueran de una misma
familia
Influencia Idealizada: Matsushita predicaba con el ejemplo; se mostraba
accesible y evitaba las ostentaciones de riqueza

LIDERAZGO SIN AUTORIDAD

Liderar sin Autoridad Liderar sin autoridad permite desviarse de las normas de la
toma de decisiones con autoridad. En lugar de proporcionar respuestas que
sosieguen o complazcan, resulta ms fcil plantear cuestiones que perturben. No
hay que esforzarse en impedir que la nave se tambalee. Se tiene ms margen
para la desviacin creativa.
CARACTERISTICAS:

Se presenta en ambientes en los que el jefe se deja convencer y persuadir.

Suele no tomar la iniciativa.
Sus subordinados actan de forma mediocre.
Su liderazgo no es sencillo porque se debe convencer y persuadir.
Inconformidad en su trabajo.
No hay deseos de generar cambios.
No buscan nuevas alternativas de negocios.

EJEMPLO:
En la empresa Promart los trabajadores estn reciebiendo muchas quejas por
parte de los clientes que compraron el taladro HD500K, los clientes informan que
en el segundo uso botan humo y dejan de funcionar, los trabajores le informaron a
el jefe de ventas y l dice que la empresa no se hace responsable porque ese
producto no posee garanta y que eso les digan a los clientes. Los trabajadores ya
no saben qu hacer porque reciben ms de 10 quejas al da y los clientes estn
muy molestos y amenazan con aliarse y demandar a la empresa.
SEUDOLIDER:
Los lderes verdaderos y seudo lderes. Desgraciadamente, ambos logran
objetivos, pero existen marcadas diferencias: Los verdaderos lderes centran
sus acciones en principios universales; los seudo lderes se basan en sus
propios valores. Los seudo lderes sacan lo peor de las personas y nos les
importa el desarrollo de las personas. El verdadero lder dice lo que los
seguidores necesitan or; en cambio un seudo lder dice lo que los seguidores
quieren or.
El seudo lder, manipula y engaa para lograr mayor ascendiente y as
conseguir que lo sigan, simula la entrega de poder pero, en realidad, busca
perpetuar la dependencia.
El seudo lder es consciente de que los subordinados se motivan cuando
tienen el poder de decidir. Por eso manipulan a las personas hacindoles
creer que son ellos los que deciden.
CARACTERISTICAS:

Egocntrico y manipulador.
Lder busca desarrollarse a s mismo y busca sus propios intereses.
Tiene baja autoestima.
El poder es su droga.
No lo importa los subordinados.

Desintegra la empresa.
Se preocupa por su estatus.
Siempre figura l ya sea en el proyectos y trabajos realizados, aunque el

mrito no solo sea el (jefe).

Poco comunicativo con las dems reas de trabajo.
Promueve la enemistad en el trabajo, un clima de trabajo psimo.
Aparenta compromiso con las personas y con la empresa.
No le conviene que su gente destaque.
A este tipo de lder, no se le debe enfrentar.
Se puede fomentar una coalicin ordenada.
Se puede sugerir una evaluacin 180 (los subordinado evalan a sus

jefes).
Una accin de alto riesgo sera hablar con un superior de confianza.

El liderazgo que no se ejerce correctamente lleva, de manera inevitable, al partido

hacia su fracaso absoluto. Existen distintas formas de ejercer mal el liderazgo,
esto es de practicar lo que hemos llamado seudo liderazgo:
- El autcrata: es el liderazgo intolerante, celoso, manipulador, ansioso de
controlar todos los resortes del partido y de que nada se le escape. Su
error?

Simplemente

sufre

una

deformacin

del

carcter,

alberga

desconfianza hacia todo y hacia todos y solamente elige colaboradores entre

gente de su confianza, es decir, entre los que no cree que puedan hacerle
sombra.
- El paranoico: la paranoia es una obsesin, frecuentemente una mana
persecutoria o bien una forma incorrecta de apreciar la realidad. Es un grado
ms extremo que el autcrata, un error ms grave, que puede proceder de
una deformacin del carcter an ms extrema, o bien de una herencia gentica
averiada, o bien del consumo de determinadas sustancias. El lder paranoico
tiende a culpabilizar a otros de sus propios fracasos y ver conspiraciones
inexistentes.
- El aventurero: es un tipo de liderazgo en el que apenas existen las
componentes de prudencia, realismo y objetividad de las que hemos
hablado antes. En lugar de eso prima el elemento activista, suele caer en

provocaciones o, simplemente, las desata l mismo. Es una verdadera fuente

de problemas y sus militantes corren el riesgo de verse embarcados en
aventuras de escaso rendimiento poltico y mucho riesgo. Nunca mide las
consecuencias de sus actos.
- El pasmarote: es la forma de seudo liderazgo opuesta a la anterior. El
sujeto carece de valor y energa suficiente como para conseguir que el
movimiento irrumpa en la sociedad, no se atreve a realizar una actividad
rompedora, quizs, entre otras cosas porque carece de imaginacin y le falta
conviccin en la tarea que ha asumido.
- El analfabestia: es el seudo-lder cuya sensibilidad cultural, doctrinal y
poltica es similar a la de la piedra pmez. Literalmente, es ms bestia que un
arado, cree que con una mano de hostias y cuatro palabras bien dichas, su
movimiento triunfar. No entiende grandes cosas de la poltica y su primitivismo
ideolgico ha surgido de muy pocas lecturas. Apenas lee. Ms que hablar, escupe
frases inconexas.
- El ultraidealista: no cae en la cuenta de que en poltica los ideales estn
bien y ser fiel a ellos mucho es mucho mejor que traicionarles, pero le falta
realismo. No desciende a la poltica real, cree que con buenas intenciones ya
basta para triunfar. Desprecia las tcnicas polticas, los anlisis objetivos y,
en general, la poltica real. Su discurso poltico tiene muy poco que ver
siempre con las necesidades de la poblacin.
EJEMPLO:
En la empresa constructores S.A. el gerente de Administracin es una persona
que no acepta las sugerencias de sus subordinados pese a que las decisiones que
toma son las errneas y est llevando a la quiebra a la empresa, l es una
persona altanera y dspota que maltrata psicolgicamente a todos los empleados
porque cree que no estn a su nivel. El pese a no ser el gerente general se siente
el ms poderoso de la empresa.

RETROALIMENTACION:
3 FORMAS DE RETROALIMENTAR:
1. Gritarle con sus propios actos. (el subordina no aprende)
2. Decirle de forma bonita sus logros, defectos y hacerlo sentir, tratndolo con
respeto y darle las soluciones a sus errores.(tratar con respeto)
3. Mandarle un informe dndole a conocer su actitud y cuando este se
aproxime en vez de gritarle hay que valorarlo como personal y reconocer
sus logros positivos y en vez de darle las soluciones preguntarle como
puede mejorar sus defectos. (auto evaluacin)
CARACTERISTICAS:

Reconoce las fallas.

Busca la manera ms adecuada para decir las cosas que estn mal y como

se puede mejorar.
Soluciones para todo.
Recalcar las virtudes y logros.
Tratar con respeto.
Dar ejemplo sin prepotencia.
No generalizar las crticas.
Emplear "Coaching"

EJEMPLO:
En la empresa Valcosa S.A. el gerente de ventas tiene un carcter psimo y
siempre est de mal humor. Pero sus ventas que alcanzo en este semestre han
sido las ms altas en los ltimos 5 aos.
El gerente general le mando un informe donde le informa su mal humor y mala
actitud en el trabajo, ante esta situacin el gerente de ventas est muy
avergonzado y se acerca a su oficina del gerente general.
-

Cuando ingresa al despacho del gerente general e piensa que le va a gritar,

ms al contrario ingresa y gerente lo primero que hace es felicitarlo por la
ventas que logro, y lo valora como un excelente gerente de ventas y con
respecto a su mal humor le pregunta cmo puede mejorarlo y el gerente de
ventas propone soluciones. Finalizada la conversacin el gerente de ventas

se dio cuenta de su mal humor prometi cambiar y agradece que fue a

tiempo que se dio cuenta de su defecto.Liderar sin autoridad permite
-

desviarse de las normas de la toma de decisiones con autoridad.

En lugar de proporcionar respuestas que complazcan plantean cuestiones
que perturban.