Mast.GC.Taleb+Merad

REPUBLIQUE ALGERIENNE DEMOCRATIQUE ET POPULAIRE
MINISTERE DE LENSEIGNEMENT SUPERIEUR ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE
UNIVERSITE ABOUBEKR BELKAID TLEMCEN

FACULTE DE TECHNOLOGIE
Dpartement de Gnie Civil
Mmoire pour lobtention du
Diplme de Master en Gnie Civil

Option Civil Engineering Management
Intitul
MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU

PROJET : CAS DE LA TREMIE DE CHETOUANE (FACULTE DE
TECHNOLOGIE - CENTRE ANTICANCEREUX)
Prsent par
TALEB Imane - MERAD Rassim
Soutenu en juin 2014 devant le jury compos de
BENACHENHOU Kamila A. p. HAKIKI
Matre assistante A
Prsidente
ALLAL M. Amine
Professeur
Encadreur
CHERIF BENMOUSSA M. Yazid
Matre assistant A
Encadreur
HAMZAOUI Fethi
Matre assistant A
Examinateur
DAHOU Illiesse
Ingnieur SEROR
Examinateur
MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU

PROJET : CAS DE LA TREMIE DE CHETOUANE (FACULTE DE
TECHNOLOGIE - CENTRE ANTICANCEREUX)
TALEB Imane - MERAD Rassim
DEDICACES
On dit souvent que le trajet est aussi important que la destination. Les cinq
annes dtude mont permis de bien comprendre la signification de cette phrase.
Ce parcours, en effet, ne s'est pas ralis sans dfis et sans soulever de
nombreuses questions pour lesquelles les rponses ncessitent de longues heures
de travail.
Je ddie ce modeste travail celle qui m'a donn la vie, le symbole de tendresse,
qui s'est sacrifie pour mon bonheur et ma russite, ma mre.
A mon pre, cole de mon enfance, qui a t mon ombre durant toutes les annes
dtudes, et qui a veill tout au long de ma vie mencourager, me donner
l'aide moral et me protger. Ce travail est le fruit des sacrifices consentis pour
mon ducation.
Je ddie ce travail mes adorables surs Zahida & Nassima, celles qui donnent
sans retour, celles qui se sont trouves proche de moi quand jen ai eu le plus
besoins, leurs poux et enfants. A mes frres Omar, Amine & Malik, qui mont
soutenue durant le long de mon travail. A mes copines (Asma, Fadia, Wassila, )
toutes celles qui mont soutenues moralement. A mes tentes et oncles, mes
cousins et cousines, ma grand-mre, qui a toujours pri pour moi, je demande
dieu le tout puissant de nous la gard en vie le plus longtemps possible.
Je ddie ce travail mon binme MERAD Rassim, je le remercie pour son
srieux sa motivation et son sens de lhumour ainsi quaux membres de sa
famille.
Je ddie ce travail, aux trois personnes que j'ai tant aim qu'elles assistent ma
soutenance : les regretts grands-pres maternelle et paternelle et tonton Kamel.
Enfin je le ddie aux tous mes amis que je n'ai pas cits, qu'ils trouvent
travers ce travail ma sincre reconnaissance.
Imane
ImaneTALEB
TALEB
DEDICACES
mes chers parents symboles de sacrifice, de tendresse et d'amour. Quoi que
je fasse, je ne pourrai jamais vous rcompenser pour les grands sacrifices que
vous avez fait et continuez de faire pour moi.
Aucune ddicace ne saurait exprimer ma grande admiration, ma
considration et ma sincre affection.
A mon cher frre prsent dans tous mes moments dexamens par son soutien
moral et ses belles surprises. Je te souhaite un avenir plein de joie, de
bonheur, de russite et de srnit. Je texprime travers ce travail mes
sentiments de fraternit et damour.
A ma trs chre petite sur, toujours souriante et remplie de joie qui tout
moment durant ce travail a essay de m'apaiser et de me dstresser. Je te
ddie travers ce travail mon amour le plus sincre.
A ma trs chre grand-mre. Pour son amour.
A mes amis les plus fidles Omar et Amine pour leurs prcieux conseils et
soutiens qu'ils m'ont apports durant ces derniers mois.
En tmoignage de lamiti qui nous unit et des souvenirs de tous les moments
que nous avons pass ensemble.
A ma chre collgue TALEB Imane. On est pass par des moments tendus,
difficiles, stressants mais aussi par de bon moments inoubliables durant tout
notre cursus. Ces sacrifices qu'on a fait et les priodes sombres qu'on a
traverss ensemble ont port leur fruit. Je te le ddie, ce travail, pour ton
srieux et tes encouragements.
Rassim MERAD
REMERCIEMENTS
En prambule ce mmoire nous remercions DIEU qui nous aide et nous a donn la
patience et le courage durant ces longues annes dtude.
Pour commencer, ces remerciements vont tout dabord au corps professoral et administratif
de la Facult des Sciences et Technologie, en particulier le dpartement de gnie civil, pour
la richesse, le srieux et la qualit de leur enseignement et qui dploient de grands efforts
pour assurer leurs tudiants une formation actualise.
Nous tenons remercier sincrement Messieurs, Pr. ALLAL Mohamed El Amine et CHERIF
BEN MOUSSA Yazid, nos encadreurs, qui ont toujours t disponibles et lcoute. Nous leur
sommes reconnaissants pour leur soutien, leur prcieuse aide et le temps qu'ils nous ont
consacr.
Madame BENACHENHOU Kamila p. HAKIKI, monsieur DAHOU Illiesse ainsi que monsieur
HAMZAOUI Fethi, vous nous avez honors d'avoir accept d'tre membres du jury en tant
que prsidente et examinateurs. Veuillez trouver ici lexpression de notre grand respect et
nos vifs remerciements.
On remercie vivement les membres de la SEROR pour leur accueil et le temps prcieux quils
nous ont accord.
Ces quelques mois de sacrifices nont pas pu porter leurs fruits sans le soutien inconditionnel
de nos parents, ni les prcieux conseils et encouragements de nos frres et surs, ni la
tendresse de nos grands mres qui sont notre pilier et notre source de sagesse.
Nous souhaitons adresser nos remerciements les plus sincres aux personnes qui nous ont
apport leur aide et qui ont contribu llaboration de ce mmoire ainsi qu la russite de
cette formidable anne universitaire.
RESUME
Le prsent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui
sont la recherche et la pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour
un ouvrage en milieu urbain. Ainsi, on s'est attel mettre en pratique plusieurs outils de
management tels que la planification, l'ordonnancement et la rduction de la dure du
projet afin de les appliquer la trmie qui va tre ralise prochainement entre la facult de
technologie et le centre anti-cancer, sises Chetouane. Dans un premier temps, on a fait un
travail de synthse sur les passages souterrains en passant de la problmatique du transport
urbain la solution souterraine. Puis, nous nous sommes concentrs sur le projet type
depuis sa matrice de cadrage la mthodologie dexcution des travaux en prfabriqu.
Ensuite, on a dvelopp la planification et lordonnancement de la trmie en exposant les
diffrentes mthodes et leurs mises en uvre sur notre projet. La dernire partie a t
consacre la rduction de la dure de projet par la mthode dite du crashing .
Mots cl : Management de projet ; Crashing ; Passage souterrain ; Planification ;

Ordonnancement.
ABSTRACT
This work implies two important axes in the field of construction which are research and the
practice on a sensitive topic such as the management of project for a work in urban
environment. Thus, one harnessed oneself to apply several management tools such as
planning, the scheduling and the reduction of the duration of the project in order to apply
them to the hopper which will be realized soon between the faculty of technology and the
center anti-cancer, located in Chetouane. Initially, one did a work of synthesis on the
underpasses while passing from the problems of the urban transport to the underground
solution. Then, we concentrated on the standard project since its matrix of framing to the
methodology of completion of the work in prefabricated. Then, one developed the planning
and the scheduling of the hopper by exposing the various methods and their practical
applications on our project. The last part was devoted to the reduction of the duration of
project by the method known as of the crashing.
Keywords: Project Management ; Crashing ; Underpass ; scheduling ; Planning ;

Prefabricated.

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TABLE DES MATIERES
REMERCIEMENTS...................................................................................................
RESUME .....
ABSTRACT .............................................................................................................
.....................................................................................................................
TABLES DES MATIERES ..........................................................................................
LISTE DES ABREVIATIONS ET ACRONYMES...........................................................
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX..........................................................................
INTRODUCTION.....................................................................................................
CHAPITRE 1 : GENERALITE SUR LES OUVRAGES SOUTERRAIN.............................
INTRODUCTION......................................................................................................
I. LA PROBLEMATIQUE DU TRANSPORT URBAIN....................................................
1. La ncessit d'aller en souterrain.......................................................................
2. Historique de la problmatique de l'urbanisme souterrain.........................
3. La solution du souterrain.............................................................................
3.1. Les raisons d'aller en souterrain..........................................................
3.1.1. Des raisons d'occupation du sol et d'implantation ...................
3.1.2. Des raisons d'isolation................................................................
3.1.3. Des raisons de protection de l'environnement..........................
3.1.4. Des raisons sociales....................................................................
3.2. Evaluation des ouvrages souterrain....................................................
3.2.1. Cot de construction..................................................................
3.2.2. Economie proportionnelle.........................................................
3.2.3. Cot de maintenance.................................................................
3.3. Analyse des risques du souterrain.......................................................
4. Problme lis la ralisation des travaux et au chantier.............................
4.1. Aspect juridique...................................................................................
4.1.1. Emplacement de l'ouvrage souterrain.......................................
4.1.2. Nuisance de chantiers constats par le riverain...............................
4.2. Encombrement de la surface et du sous-sol.......................................
ix
V
VI
VII
VIII
IX
XII
XIV
2
5
5
6
6
6
7
8
8
8
9
9
9
10
10
10
10
11
11
11
11
12
4.2.1. Encombrer la surface..................................................................

4.2.2. Altration du site........................................................................
4.2.3. Encombrer le sous-sol.................................................................
4.2.4. Transit des matriaux..................................................................
4.3. Critres de choix des techniques..........................................................
4.4. Problme lis l'environnement, aux sols...........................................
4.4.1. Problme des nappes aquifres..................................................
4.4.2. Problme de mouvements des sols............................................
II. MANAGER LA CONCEPTION DES PROJET ROUTIER INTEGRES EN MILIEU URBAIN
1. Les tapes cls de la dmarche d'un projet routier ......................................
1.1. Etapes pralables de diagnostic du territoire.......................................
1.2. Etapes de conception globale...............................................................
1.3. Etapes de conception d'optimisation du projet...................................
1.4. Etapes de prparation des contrats de travaux...................................
1.5. tape de passation du contrat de travaux............................................
1.6. tape d'valuation et de ralisation des bilans pour clturer l'opration.
2. Cycle de vie d'un projet routier.....................................................................
Conclusion..........................................................................................................
CHAPITRE 2 : PRESENTATION DU PROJET DE LA TREMIE DE CHETOUANE .........
INTRODUCTION................................................................................................... ..
I. PROJET "TREMIE DE CHETOUANE"......................................................................
1. Description du projet.....................................................................................
2. Matrice de cadrage du projet.......................................................................
3. Mthodologie d'excution des travaux.........................................................
3.1. Etude d'excution.................................................................................
3.2. Installation de chantier.........................................................................
3.3. Technologie de fabrication et mise en uvre......................................
3.3.1. Centrale bton.........................................................................
3.3.2. Fabrication des btons................................................................
3.4. Moyens d'encadrement et de soutien du projet..................................
3.5. Prfabrication des pidroits et des dalles............................................
II. LA PREFABRICATION...........................................................................................
1. Le but de la prfabrication.............................................................................
2. Les atouts des produits prfabriqus en bton.............................................
2.1. Fiabilit de la prfabrication et qualit des produits...........................
2.1.1. Atouts du process industriel.......................................................
2.1.2. Qualit........................................................................................
2.1.3. Durabilit....................................................................................
12
12
12
13
13
13
14
14
15
15
17
18
20
21
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27
27
28
28
30
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34
34
35
35
35
36
38
40
40
41
42
42
42
42
43
2.2. Maitrise de la mise en uvre, respect des dlais et scurit................
43
2.2.1. Rduction des dlais d'tudes......................................................
2.2.2. Scurit de ralisation de l'ouvrage.................................................. 43
2.2.3. Respect des dlais............................................................................. 43
2.2.4. Rapidit d'excution............................................................................44
2.3. Esthtique des produits et des ouvrages.................................................. 44
2.4. Contribution au dveloppement durable............................................... 45
45
2.4.1. Rduction des nuisances sur le chantier.......................................
45
2.4.2. Respect de l'environnement.........................................................
2.5. Optimisation technique des produits et innovation............................... 45
2.5.1. Economie-comptitivit................................................................ 45
46
2.5.2. Optimisation matire....................................................................
2.5.3. Offre des solutions adaptes et adaptables.................................. 46
3. Quelques raisons de choisir les produits prfabriqus en bton..................... 46
47
III. LE PLAN ASSURANCE QUALITE (PAQ)..................................................................
47
1. Objectifs du PAQ..............................................................................................
48
2. Rfrences......................................................................................... ..............
48
3. Moyens mis par l'entreprise............................................................................
48
4. Organisation de la prfabrication....................................................................
48
4.1. Chaine de la prfabrication..................................................................
4.2. Organigramme...................................................................................... 49
49
5. Plan de contrle...............................................................................................
5.1. Contrle interne................................................................................... 49
5.1.1. Rle des responsables.........................................................................50
50
5.1.2. La fabrication................................................................................
51
5.2. Contrle externe..................................................................................
5.3. Contrle extrieur.................................................................................. 54
CONCLUSION.............................................................................................................. 54
CHAPITRE 3 : PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT.. 56
56
INTRODUCTION........................................................................................................
I. HISTORIQUE........................................................................................................... 57
57
II. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT.............................................................
1. Objectifs............................................................................................................. 58
2. Mthodologie de la planification....................................................................... 58
58
2.1. Work Breakdown Structure (WBS).......................................................
2.2 Mthode PERT....................................................................................... 60
2.2.1. Mthodologie de construction d'un rseau PERT......................... 61
2.2.2. Reprsentation graphique des tches dans un rseau................... 61
xi
2.3. Mthodes CPM..................................................................................... 62

64
2.4. Diagramme de GANTT..........................................................................
66
2.5. Rcapitulatif des mthodes de planification.....................................
68
III. PLANIFICATION DE LA TREMIE DE CHETOUANE..................................................
1. WBS.......................................................................................................... ....... 68
2. Diagramme de GANTT de la trmie.................................................................... 69
3. Caractristiques du projet.................................................................................. 72
72
3.1. Devis quantitatif des matriaux...........................................................
75
3.2. Prix unitaire des matriaux..................................................................
76
3.3. Prix unitaire des matriels...
76
3.4. Valorisation des effectifs......................................................................
3.5. Dtail estimatif....................................................................................... 77
79
4. Suivi des travaux..............................................................................................
4.1. Dfinition.............................................................................................. 79
79
4.2. Objectifs...............................................................................................
4.3.1. Activits......................................................................................... 80
80
4.3.2. Budgtaires...................................................................................
80
4.4. Excution du plan de suivi....................................................................
4.4.1. Activits......................................................................................... 80
80
4.4.2. Budgtaires...................................................................................
80
4.4.3. Les principales questions auxquelles le suivi tente de rpondre........
CONCLUSION............................................................................................................ 81
84
CHAPITRE 4 : MANAGEMENT DE LA REDUCTION DE LA DUREE D'UN PROJET
84
INTRODUCTION........................................................................................................
I. LES RAISONS QUI JUSTIFIENT LA REDUCTION DU DELAI D'UN PROJET............ 85
86
II. QUELQUES METHODES POUR ACCELERER L'EXECUTION D'UN PROJET.........
1. L'ajout de ressources............................................................................................ 86
2. L'impartition des tches d'un projet.................................................................... 87
3. La planification d'heures supplmentaires........................................................ 87
4. L'tablissement d'une quipe de projet de base............................................... 88
5. Une excution en deux phases rapidement et correctement............................ 88
6. La construction en rgime acclr................................................................. 88
7. La chaine critique....................................................................................................89
8. La rduction du contenu du projet.................................................................... 89
9. un compromis sur la qualit............................................................................... 90
III. L'ANALYSE COUT-DUREE D'UN PROJET......................................................................90
1. L'explication des cots d'un projet..................................................................... 90
xii
1.1. Les cots indirects d'un projet................................................................ 92

1.2. Les cots directs d'un projet............................................................ ...... 92
IV. LACONSTRUCTION D'UN DIAGRAMME COUT-DURRE D'UN PROJET................... 93
1. Dterminer les activits dont la dure doit tre rduite................................... 93
V. REDUCTION DE LA DUREE DE LA TREMIE DE CHETOUANE................................. 100
GANTT de la trmie aprs rduction de la dure............................................. 102
VI. QUE FAIRE SI C'EST LE COUT ET NON LE TEMPS QUI POSE UN PROBLEME........ 105
1. Une rduction du contenu du projet................................................................ 105
2. Impartition d'activit ou de l'ensemble de projet............................................. 105
CONCLUSION................................................................................................................105
CONCLUSION.............................................................................................................. 108
BIBLIOGRAPHIE...................................................................................................... 110
112
WEBOGRAPHIE......................................................................................................
ANNEXES................................................................................................................ 113
114
ANNEXE A. Situation de la trmie de Chetouane..................................................
115
ANNEXE B. Trac en plan de la trmie de Chetouane...........................................
ANNEXE C. Profil en long de la trmie de Chetouane............................................ 116
ANNEXE D. Vue d'ensemble de la trmie de Chetouane....................................... 117
118
ANNEXE E. Matrice de cadrage du PFE..................................................................
121
ANNEXE F. WBS du PFE..........................................................................................
122
ANNEXE G. GANTT du PFE.....................................................................................
xiii
ACRONYMES ET ABREVIATION
GECUS
Groupe dEtudes du Centre Urbain Souterrain
PG
Programme Globale
MO
Maitre dOuvrage
MOE
Maitre d'uvre
APS
Avant-Projet Sommaire
APD
Avant-Projet Dtaill
RN
Route Nationale
Longueur
Hauteur
MDS
Murs De Soutnements
SEROR
Socit dEtudes et de Ralisation des dOuvrages dart de lOuest
EGTPH
Entreprise de Travaux Publics et Hydraulique
CTC
Contrle Technique de la Construction
LTPO
Laboratoire des Travaux Publics de l'Ouest
BHP
Bton Haute Performance
PAC
Plan Assurance Qualit
CCTP
Cahier des Clauses Techniques Particulier
RAQ
Responsable Assurance Qualit
PERT
Program Evaluation and Research Task
MPM
Mthode des Potentiels Mtra
WBS
Works Breakdown Structure
CPM
Critical Path Method
ES
Early Start
EF
Early Finish
xiv
LS
Late Start
LF
Late Finish
PC
Partie Couverte
PNC
Partie Non Couverte
CERTU
Centre d'Etudes sur les Rseaux et Transports de l'Urbanisme
Pidroits
Elment prfabriqu en forme de U
xv
LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

1. LISTE DES FIGURES
Figure 1.1. Les tapes cls de la dmarche d'un projet...........................................................16

Figure 1.2. Cycle de vie d'un projet routier..............................................................................24
Figure 2.1. Anneau...................................................................................................................28
Figure 2.2. Trac en plan..........................................................................................................29
Figure 2.3. Phasage de ralisation des travaux.......................................................................33
Figure 2.4. Coffrage des lments prfabriqu.......................................................................38
Figure 2.5. Ferraillage des lments prfabriqus..................................................................39
Figure 2.6. Organigramme de l'usine de prfabrication.........................................................49
Figure 3.1. Exemple d'un WBS................................................................................................60
Figure 3.2. Tache successives..................................................................................................61
Figure 3.3. Tache simultanes.................................................................................................62
Figure 3.4. Marge totale, marge libre.....................................................................................63
Figure 3.5. Diagramme de GANTT avec Microsoft Project......................................................66
Figure 3.6. Mthodes de planification.....................................................................................67
Figure 3.7. WBS de la trmie de Chetouane............................................................................68
Figure 3.8. Etapes de suivi de chantier....................................................................................81
Figure 4.1. Diagramme cot-dure d'un projet.......................................................................91
Figure 4.2. Diagramme d'une activit......................................................................................94
Figure 4.3. Exemple de compromis cots-dure.....................................................................96
Figure 4.4. Exemple de compromis cots-dure (suite)..........................................................97
xvi
Figure 4.5. Sommaire des cots en fonction de la dure........................................................98

Figure 4.6. Diagramme cot-dure du projet..........................................................................99
Figure 4.7. Diagramme cot-dure de la trmie...................................................................103
2. LISTE DES TABLEAUX

Tableau 2.1 Matrice de cadrage de la trmie de Chetouane..................................................30
Tableau 2.2 Matrice des priorits...........................................................................................32
Tableau 3.1. Tache, dure et antriorits..............................................................................65
Tableau 3.2. Diagramme de GANTT sur tableur.....................................................................65
Tableau 3.3. Tableau des antcdents...................................................................................69
Tableau 3.4. Devis quantitatif.................................................................................................72
Tableau 3.5. Devis quantitatif (suite)......................................................................................74
Tableau 3.6. Cot de revient des matriaux...........................................................................75
Tableau 3.7. Cot de revient du matriels.............................................................................76
Tableau 3.8. Cot de revient du personnels...........................................................................76
Tableau 3.9. Dtail estimatif...................................................................................................77
Tableau 4.1. Compromis cot-dure.....................................................................................100
Tableau4.2. Sommaire des cots en fonction de la dure...................................................103
xvii
INTRODUCTION
" PERSONNE NE PEUT SIFFLER UNE
SYMPHONIE. IL FAUT UN
ORCHESTRE POUR LA JOUER "
H. E. LUCCOK
INTRODUCTION
Mme s'il ne s'agit pas, bien au contraire, d'un simple phnomne de mode, le management
de projet prend de plus en plus d'importance depuis la fin des annes 1980. En effet, le
management de projet est une pratique ancienne, mais une discipline scientifique rcente
qui se dveloppe considrablement dans les organisations, par le retour d'exprience, les
formations et par la recherche en gestion. Les travaux de recherche en management de
projet restent toutefois peu dvelopps au regard de l'abondante production dont
tmoignent d'autres disciplines des sciences de gestion.
L'activit projet n'est plus aujourd'hui l'apanage de quelques spcialistes de l'ingnierie. Sur
de multiples objets, on assiste au dveloppement du management de projet dans le secteur
des services, dans les industries de production de masse et mme dans la fonction publique.
Les projets sont partout ; chacun fomente les siens ; le mot, positivement connot, est
vocateur pour tous ; tout le monde peut voir le projet sa porte Dans l'entreprise, chacun
peut revendiquer une connaissance gnrale sur les projets partir de sa propre exprience.
Plusieurs questions nous incitent sapprofondir dans le sujet de la rduction de la dure de
projet. Pourquoi on planifie un projet ? Quel est lintrt de lordonnancement ? Et
comment peut-on maitriser les dlais ?
Sous leffet de diffrentes contraintes, un chef de projet est frquemment confront
rduire le temps d'achvement prvu d'un projet. Autrement dit, parfois le manager doit
finir le projet plus tt par rapport la planification et l'ordonnancement qu'il a fait. La
dcision de rduire la dure de projet doit tre base sur une analyse du compromis entre le
temps et le cot. Pour rduire la dure d'un projet, Il faut tout d'abord dterminer comment
faire ? Cest ce quoi nous allons nous atteler dans ce modeste travail.
INTRODUCTION
De plus, nous allons nous focaliser sur limportance dans la conduite de projet de la
maturation qui implique un cadrage fin, ainsi que du besoin dune planification ncessaire
comme fil conducteur, outil de projection pour le futur et lment central du dispositif de
suivi mettre en uvre.
Pour cela, notre mmoire est structur en quatre parties principales, encadres par une
introduction et une conclusion qui reprend les principales observations, synthtise quelques
recommandations et prsente des perspectives dvelopper.
Le premier chapitre, concerne les gnralits sur les ouvrages souterrains ; il nous renseigne
aussi sur le mode d'excution de ces ouvrages gnralement en prfabriqu. On y a aussi
prsent les tapes cls de la dmarche d'un projet type.
Le deuxime chapitre de ce mmoire dcrit le projet de la trmie de Chetouane depuis sa
maturation et son trac en plan jusqu'a la mthodologie d'excution des travaux en
voquant ainsi un plan assurance qualit de l'usine de prfabrication.
Le troisime chapitre portera sur les diffrentes mthodes de planification et
d'ordonnancement ainsi que sur leurs mises en pratique dans le cadre de notre projet de
trmie.
Le quatrime et dernier chapitre numrera la mthode de rduction de dlai de projet
appele "Crashing" qui est un outil fondamental pour les entreprises souhaitant ragir des
contraintes ou maitriser un avantage comptitif.
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Chapitre 01
" TOUT TRAVAIL EST
L'AUTOPORTRAIT DE CELUI QUI
L'ACCOMPLIT. SIGNEZ VOS
OEUVRES AVEC EXCELLENCE "
GENERALITE SUR LES OUVRAGES

SOUTERRAINS
INTRODUCTION
Pour son organisation en socit, lhomme a toujours eu besoin de se dplacer, que ce soit
sur de longues ou courtes distances (entre les villes ou dans la ville). Paralllement ce
besoin de dplacement est apparu le besoin de concentration, de convergence, cest ce qui a
donn naissance aux villes. Au cours du temps, ce phnomne est parfois devenu si
important que lon en arrive parler de mgalopole (il est en effet courant de rencontrer
des villes de plusieurs millions dhabitants).
Ces deux phnomnes conjugus ont conduit les villes la saturation des rseaux de
transport, en particulier en leur centre. Il a donc fallu augmenter significativement la
capacit des diffrents rseaux de transport. Mais la concentration en btiments
augmentant avec la population, dvelopper ces rseaux nest souvent plus possible : il est
alors ncessaire de penser amnager la ville autrement.
Des sicles durant, les autorits ont pu amnager les villes sans trop de rticences de la part
des citoyens. Mais le 20e sicle changea la donne avec laffirmation des opinions publiques.
Depuis, il est impensable de transformer visiblement la ville sans laccord des riverains. Cest
ainsi que petit petit, le sous-sol urbain a t de plus en plus sollicit car il sest avr que
construire en surface ntait plus envisageable non seulement pour des raisons de
congestion mais aussi pour des raisons desthtique et de scurit.
Chapitre 3
PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT
Bien que ces modifications au niveau de la gestion des chantiers en ville soient bnfiques
pour les citoyens, elles posent quand mme problme aux ingnieurs chargs de la
construction des ouvrages : aux problmes purement techniques viennent sajouter des
problmes dordre esthtique et organisationnel.
Aller en souterrain prsente pas mal davantages (la solution souterraine savre tre la
meilleure solution dun point de vue purement urbanistique) mais apporte aussi son lot
dinconvnients (sans parler des techniques, qui engendrent un net surcot, il faut aussi
tenir compte dautres aspects tels la scurit, la maintenance, la qualit de vie).
Prsenter les diverses implications lies aux constructions souterraines est donc ncessaire
pour mieux comprendre limpact du souterrain sur la ville (et juger sa raison dtre dans
celle-ci). Il faut tudier la problmatique du souterrain dun point de vue juridique,
urbanistique, conomique, social, etc, sans oublier laspect environnemental.
I. LA PROBLEMATIQUE DU TRANSPORT URBAIN

1. La ncessit daller en souterrain
La ncessit du souterrain en ville est lie son dveloppement, notamment
laugmentation de la densit et des besoins de dplacement lintrieur de celle-ci. Autant
de facteurs qui conduisent la ville la saturation de sa surface habitable.
La solution du sous-sol simpose donc naturellement pour offrir de lespace et contribuer la
Croissance urbaine. Ces dernires annes, lvolution des techniques de construction a
permis un dveloppement sans prcdent de lutilisation du sous-sol.
2. Historique de la problmatique de lurbanisme souterrain

Les origines de lurbanisme souterrain
Cest la France qui fut pionnire en ce qui concerne la rflexion sur lurbanisme souterrain
ds le dbut du sicle pass. Une premire rflexion apparut, il fallait dnoncer
lencombrement anarchique du sol urbain, proposer denfuir la circulation urbaine, et
rclamer la ncessit de penser la surface en mme temps que le sous-sol.
Cette rflexion engendrera peu de temps aprs les prmices de lurbanisme souterrain au
sein du GECUS (Groupe dEtudes du Centre Urbain Souterrain), seul mouvement de cette
nature dans les annes 30. Ce mouvement se mondialisa rapidement.
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Chapitre 3
Sa cration reposera sur plusieurs constats pour alimenter leur projet ; lun de ces constats
est que lencombrement de la surface doit entraner limplantation de certaines fonctions
en souterrain .
Au sein de ce groupe on trouve des architectes et des ingnieurs. Leurs motivations les
conduiront faire des propositions concrtes damnagement et de gestion du sous-sol ainsi
qu analyser les contraintes techniques, juridique, conomique et humaine de leurs projets.
Ils dnoncent cette poque les maux urbains qui touchaient Paris (hygine, logement,
circulation) qui doivent justifier l'utilisation du sous-sol dont les ressources sont inexploites.
Cette optique tait en totale opposition avec celle de ceux qui prconisaient la
reconstruction pure et simple de la ville. Alors que le GECUS avait comme objectif la
conservation du patrimoine et lurbanisme souterrain le permettait.
Ces dernires dcennies, les concentrations urbaines et la croissance continue de la ville
nont cess de crotre, les dplacements congestionnent les villes (dans les trs grandes villes
le temps perdu dans les embouteillages semblait doubler tous les six ans).
Les services techniques publics sont chargs de projets qui dfinissent une nouvelle
architecture spatiale de la ville, davantage tourne vers le souterrain. Le nouvel urbanisme
souterrain intgre aussi la dimension environnementale dans ses projets (on libre la surface
pour la rserver la nature, on enfouit les dchets).
3. La solution du souterrain
Depuis laube de lhumanit, lhomme sest content de planifier en deux dimensions.
Cependant, cette planification se rvla petit petit inefficace. Mais lintelligence de
lhomme lui a permis dagrandir son champ daction. En effet, le seul moyen pour augmenter
lespace vital de lhomme sans prendre plus de place la surface de la terre (car ceci se
rvle impossible avec les concentrations actuelles en btiments) est de penser dans les
trois dimensions. Bien que penser en trois dimensions soit quelque chose dassez ais,
mettre ces penses en pratique se rvle bien plus compliqu : les difficults techniques
sont considrables. Mais ces difficults ont bien vite t surmontes par la science des
hommes : en rassemblant les ides, en tenant compte de ses russites et ses checs, en
utilisant sa force dimagination et en amliorant ses techniques, lhomme est parvenu
atteindre de bons rsultats et a pu construire les premiers ouvrages souterrains.
Construire en souterrain na pas toujours t facile. Par contre faire usage de facilits
souterraines est chose plus aise. Cest pour cela que ds le dbut de lhumanit, lhomme
na fait quutiliser les facilits que la nature avait mises sa disposition. Car lorigine des
premiers ouvrages souterrains est bien la nature : les grottes et les cavernes sont le rsultat
dactions naturelles. Mais certains impratifs ont amen lhomme sinstaller dans ces
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Chapitre 3
cavits naturelles, notamment pour viter les rigueurs du climat et les agressions. Les
habitations troglodytes jouent encore aujourdhui un rle marquant dans loccupation de
sous-sol.
Pour la bonne comprhension des raisons daller en souterrain, il est ncessaire de citer
quelques caractristiques essentielles du sous-sol :
- Le sous-sol est un espace qui peut recevoir des infrastructures difficiles, impossibles ou
indsirables en surface.
- Le sous-sol offre un espace naturel protg mcaniquement, thermiquement et
acoustiquement.
- Le sous-sol offre lavantage de protger lenvironnement extrieur des risques et nuisances
lis certains types dactivits.
3.1. Les raisons d'aller en souterrain

Ds laube de la civilisation, et plus fortement aujourdhui, nombreuses ont t les raisons
qui ont pouss lhomme utiliser et amnager lespace souterrain. Parmi lesquelles :
Des raisons doccupation du sol et dimplantation;
Des raisons disolation ;
Des raisons de protection de lenvironnement ;
Des raisons sociales.
3.1.1. Des raisons doccupation du sol et dimplantation

Lutilisation du souterrain dcoule dun manque despace la surface et permet de
construire un emplacement o la construction en surface ne serait pas possible.
Limplantation en souterrain est prfrable pour de nombreuses constructions car leur
existence en surface est gnante pour les rseaux de service public.
Il est aussi souvent ncessaire de sparer les activits de transport incompatibles ou
dengendrer des liaisons commodes entre elles, par exemple, la circulation des pitons dans
les gares de chemins de fer et dans les ouvrages dchange entre les bus et les trains. La
sparation des niveaux de circulation est gnralement prfrable et la mise en souterrain
des voies de circulation limite souvent les impacts sur la collectivit.
3.1.2. Des raisons disolation

Lisolation est lune des principales raisons qui pousse la construction en souterrain ; le sol
offre une bonne isolation, les domaines disolations sont :
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Chapitre 3
Le climat
Le sous-sol fournit un environnement thermique stable et cohrent par rapport au climat
quon trouve en surface, cela offre un avantage consquent du point de vue conomie et
stockage dnergie.
La scurit
Le principal avantage des ouvrages souterrains demeure dans le nombre limit de leurs
accs et la facilit de les scuriser.
3.1.3 Des raisons de protection de lenvironnement

Le sol offre une srie davantages dans le domaine de la protection de lenvironnement. Ces
avantages sont essentiels lorsquil convient de concevoir des installations faible impact sur
lenvironnement.
Laspect visuel et esthtique
Un ouvrage enterr cre un impact visuel moins important, voire nul, quun ouvrage
quivalent ralis la surface. Ceci peut aider, le fait de cacher des installations techniques
dans des zones sensibles, de plus pour la protection des paysages naturels et des ralisations
architecturales, cest galement un avantage non ngligeable. Les volonts progressives
tendant enterrer les rseaux de services publics rsultent, principalement, dune rflexion
sur la beaut et lamlioration de la protection contre les lments naturels.
3.1.4. Des raisons sociales

Lespace souterrain a un rle principal jouer sur le plan social et ce, en offrant de bonnes
conditions de vie. Il sagit ici de la diminution de la pollution et du bruit, de lutilisation active
de lespace, du dveloppement conomique, de la protection du cadre de vie, de la sant
publique et de la scurit. Dans ces diffrents domaines, il prsente quelques avantages:
Les passages souterrains ont un rle vital pour amener et vacuer leau en site urbain.
Les passages souterrains permettent l'installation dun systme de transport, rapide et
discret, qui respecte lenvironnement.
3.2 Evaluation des ouvrages souterrains

Les questions conomiques occupent une place trs importante dans le processus
dvaluation de la possibilit daller en souterrain. En gnral, le cot de construction en
sous-sol est suprieur celui en surface (une comparaison surface-sol dun point de vue
budgtaire na aucun sens). Dun autre ct, les avantages conomiques dune infrastructure
souterraine doivent tre calculs long terme. De plus, il convient de prendre en compte les
divers avantages au niveau environnemental dans lvaluation de tout projet souterrain.
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Chapitre 3
Pour lvaluation dun projet de construction souterraine, il faut prendre en compte les
cots de construction et la dure de vie de louvrage . Cest sur base de ces deux points que
lon pourra rellement valuer le prix de revient de louvrage.
3.2.1. Cots de construction

Malgr les importants progrs au niveau des mthodes de constructions, le cot de
ralisation dun projet souterrain est gnralement plus lev que celui dun ouvrage
similaire fourni en surface. Cela mme si les avantages pour lenvironnement de la solution
souterraine peuvent faire bnficier le projet daides financires (souvent de la par de
lEtat). Cependant, il est noter que les cots de construction en souterrain diminuent
proportionnellement plus que ceux en surface. Mais les rglements plus svres et les cots
de prservation de lenvironnement changent la majorit des effets conomiques des
progrs enregistrs en construction. Nanmoins, ces progrs techniques ont permis de crer
de hauts degrs de scurit au niveau des souterrains.
3.2.2. Economies proportionnelles certaines dispositions caractristiques

Les caractristiques physiques des ouvrages souterrains fournissent des avantages
conomiques par rapport des ouvrages de surface, par exemple lisolation thermique
diminue la charge dun systme de conditionnement dair, ce qui permet d'tablir un
systme moins important et donc moins coteux.
Les cots peuvent tre moins importants en souterrain quen surface, lusage, et ce sur
plusieurs points : les vibrations, une temprature constante, le nettoyage.
3.2.3. Cot de maintenance

Lisolation physique des ouvrages souterrains par rapport au facteur denvironnement en
surface responsable de la dgradation des lments des constructions rduit les cots de
maintenance pour les ouvrages en sous-sol.
3.3 Analyse des risques du souterrain

L'accroissement des besoins pesant sur les constructions en sous-sol a conduit donner plus
dimportance la prise en compte des risques. Des tudes de faisabilit, des rglements
ainsi des contrats doivent dsigner les catgories suivant les risques :
Risques financiers, par exemple, surcots ou taux de retour sur investissement
infrieurs aux prvisions.
Risques contractuels, par exemple, les travaux supplmentaires non budgtiss, ou des
retards dans les travaux.
Conditions de terrain, par exemple, caractristiques gologiques imprvues, mauvaise
valuation de comportement de terrain ou prsence deau de manire plus importante
que prvue.
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Chapitre 3
Risques de mauvaise construction, par exemple, fuites dans les joints.

Risques environnementaux, par exemple, la dgradation de la qualit des eaux
souterraines, les dgts suite aux travaux ou nuisance sonore.
Risques en exploitation, par exemple, les passages souterrains o circulent des moyens
de transports.
4. Problmes lis la ralisation des travaux et aux chantiers

Toute infrastructure souterraine ralise en site urbain est gnrateur de risques et de
problmes. En dehors de laspect financier il existe des problmes dordre technique et des
nuisances, qui sont les particularits du milieu urbain d'autant plus sensible que l'on se
trouve sous un bti dense.
Parmi les diffrents aspects des nuisances dues aux chantiers et aux travaux on a
principalement :
Les nuisances sonores et vibratoires ;

Dgradation du site ;
Encombrement physique du site (blocage ventuel de la circulation, des surfaces
pitonnes, etc.) ;
Problmes lis lenvironnement ;
Problmes lis aux mouvements des sols et leur rpercussion sur les btiments en
surface.
4.1. Aspect juridique

4.1.1. Emplacement de louvrage souterrain
Les rseaux de transport souterrain doivent tre, prioritairement, tablis au-dessous du
domaine public (par exemple le long d'un grand axe, d'une avenue, des voies publiques) ;
alors les seuls problmes qui se posent sont lis aux dommages et aux nuisances
susceptibles d'affecter les proprits prives voisines.
Mais des impratifs techniques ou la nature des travaux peuvent conduire dborder du
domaine public, et les projeteurs doivent donc obtenir des propritaires leur consentement
pour cet empitement sur leur trfonds ou prendre des mesures d'expropriation.
4.1.2. Nuisances de chantiers constates par le riverain

Lune des plus importantes nuisances constates par le riverain est la nuisance sonore. Les
nuisances sont plus ou moins supportables selon leur intensit, leur dure et le lieu
concern. Il existe bien videmment des normes et des rgles respecter mais mme dans
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Chapitre 3
le respect de la rglementation des engins et matriels, les chantiers peuvent gnrer des
nuisances sonores (ou autres) drangeantes.
Les moyens de prvention de ces nuisances sonores relvent principalement de l'initiative
du maire.
Sur base juridique, celui-ci peut limiter les nuisances gnres par les chantiers sur le
territoire de la commune en dfinissant notamment les horaires possibles ainsi que les
priodes autorises pour les travaux. Certains travaux considrs comme gnants peuvent
tre soumis un contrle, travers une autorisation de travaux.
Les deux choses principales qui peuvent justifier une plainte de la part du riverain et qui
engendrera une rpression sont les suivantes :
Une dure excessive de travaux ;

le non-respect des recommandations formules par les experts.
4.2. Encombrement de la surface et du sous-sol

4.2.1. Encombrer la surface
Il existe un impact non ngligeable sur les autres circulations (trams, voie publique) et
rseaux lors de la construction douvrages souterrains. Il faut le prendre en compte, les
travaux ne doivent pas gner ou le moins possible les activits prsentes en surface.
Ex : lors de la construction de certains tracs, il est parfois ncessaire de travailler au milieu
de la chausse (parfois sur des accs importants). Il faut donc grer le problme et trouver
un compromis entre la dure totale des travaux et un arrt partiel ou total de la circulation
cet endroit (par exemple en considrant que lon peut effectuer le chantier en deux fois en
ne gnant quune partie de la chausse la fois).
4.2.2. Altration du site

Dans la mme problmatique, une autre chose prendre en compte est le problme de
laspect du site urbain qui doit tre drang et dfigur le moins possible par les travaux.
Cela pose souvent problme lorsque les travaux ont lieu un endroit important ou trs
frquent. On peut alors se demander si les travaux sont vraiment justifis cet endroit et
remettre en cause le projet.
4.2.3. Encombrer le sous-sol

Il y a aussi un problme dencombrement du sous-sol juste sous la surface (fondation,
canalisations, rseaux, etc.) prendre en compte. Ainsi on peut viter les problmes en
creusant sous la voirie ce qui vite lventuel renouvellement (destruction, suivi dune
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Chapitre 3
reconstruction) de celle-ci ce qui sajouterait au cot de louvrage et augmenterait les

nuisances lies au chantier.
4.2.4. Transit des matriaux

Un autre problme concerne lapprovisionnement en matriaux et lvacuation des dblais.
Il faut donc un accs au chantier pour assurer ce transit ; ce qui occasionne un drangement
supplmentaire de la surface ; bien que dans certains cas le transit puisse tre effectu
partiellement en sous-sol moyennant un cot plus lev.
4.3. Critres de choix des techniques

Se pose le problme du compromis entre le drangement minimal et les autres impratifs.
On doit choisir une technique qui offre le meilleur compromis entre lencombrement d au
chantier et la facilit dapplication sur les lieux, pour un ouvrage particulier sur un site
donn. Il ne faut pas ngliger le cot de la ralisation qui est un facteur de poids dans le
choix de la technique.
En ville on privilgie bien videmment les techniques de creusement en sous-sol par rapport
celles ciel ouvert pour gner la surface le moins possible. Une mthode partiellement
ciel ouvert, bien quelle soit souvent la plus avantageuse au niveau du cot et plus simple
raliser, pose de nombreux problmes lors des travaux :
Insertion dans des voies de circulation troites et souvent encombres (circulation

difficilement maintenue) ;
difficult du maintien des arbres et espaces verts ;
nuisances sonores et esthtiques pendant les travaux.
Ces mthodes se heurtent ainsi souvent l'opposition des riverains.

De plus, il est souvent prfrable de creuser plus profond en sous-sol pour viter le
dplacement des infrastructures existantes, telles que les canalisations, les rseaux
lectriques et tlphoniques, etc.
4.4. Problmes lis lenvironnement, aux sols

Seuls les impacts hydrogologiques et gologiques peuvent tre dfavorables un projet
dinfrastructures souterraines. En effet les autres aspects justifient justement plus la
construction en souterrain que les infrastructures de surface (aspects esthtiques, pollution,
etc.).
On a souvent un sol meuble, des nappes faibles profondeurs ce qui posent notamment des
problmes de rsistance et de stabilit mcanique (et ncessitent parfois des techniques
spcifiques de traitement des sols). On distingue trois problmes principaux :
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Chapitre 3
4.4.1. Problme des nappes aquifres

Le sous-sol urbain tant souvent constitu de terrains meubles et aquifres, cette situation
gologique implique des difficults lies la prsence de l'eau. Les techniques actuelles de
construction posent essentiellement des problmes environnementaux : c'est souvent
l'impact des ouvrages sur l'coulement des nappes qui semble avoir le plus grand effet et
non les nappes sur louvrage.
4.4.2. Problme de mouvements des sols

Les travaux souterrains peuvent tre la cause de dsordres sur les immeubles voisins. Ces
ventuels dsordres, lorsqu'ils sont constats, proviennent du mouvement des sols. Ceux-ci
peuvent aussi bien saffaisser suite une dcompression du sous-sol, que se soulever aprs
un traitement du terrain. Leur importance peut varier de quelques millimtres jusqu
plusieurs centimtres. Ils proviennent non pas dun manque de savoir-faire mais plutt
dune insuffisance qualitative et quantitative de la reconnaissance des sols.
Pour faire face ces problmes de mouvements des sols, on peut avoir recours certaines
techniques damlioration des terrains comme la conglation des sols par exemple. La
connaissance approfondie de la gologie doit tre un passage oblig. Cette connaissance est
la base de la matrise des risques techniques.
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Chapitre 1
GENERALITES SUR LES PASSAGES SOUTERRAINS
I. MANAGER LA CONCEPTION DES PROJETS ROUTIERS

INTGRS EN MILIEU URBAIN
1. Les tapes cls de la dmarche d'un projet routier
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Chapitre 1
Temps de concertation
Dcisions
Mission de conception
Figure 1.1. Les tapes cls de la dmarche dun projet
routier
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Chapitre 1
1.1. tape pralable de diagnostic du territoire, d'tude des options

d'amnagement en vue de dcider de l'opportunit du projet
C'est l'issue de cette tape fondamentale que la personne responsable

de lopration , va dcider de lopportunit de poursuivre les tudes et de
se prparer au projet. Il sagit dune phase de prparation, de cadrage tant
stratgique quorganisationnel. Le temps pass dans cette phase permet
priori daller plus vite sur les phases ultrieures.
Lexprience des projets slectionns pour lesquels cette tape est
suppose franchie, montre qu'elle est souvent nglige. Des questions
normalement traites dans cette tape ressurgissent lors des tapes
ultrieures car elles avaient t insuffisamment bien abordes et
partages.
Le cadrage, l'tude de contexte
La personne responsable de lopration doit se donner le temps de poser
la question de lopportunit du projet. En effet, llment dclencheur de
laction, la dcision dagir, renvoie souvent des dcisions politiques ou
des choix de socit qui sont invitablement remis en question lors du
dbat public sils sont insuffisamment partags ou dbattus en amont.
L'un des enjeux de l'tude de contexte est d'identifier les acteurs et
d'apprhender leur niveau de maturation par rapport au projet.
Mission de conception : Recherche, tudes et comparaison des diffrentes

options damnagement (opportunit du projet)
Premire vritable mission de conception sur le projet routier, elle est situe
trs en amont. La dimension plurimodale den cette mission de conception est
primordiale pour mettre en balance les diffrents modes de transports
envisageables. Cela suppose que la commande ne soit pas laisse au seul
matre douvrage potentiel (ici routier) mais quil y ait une commande et un
pilotage coordonn entre les diffrentes autorits comptentes pour les
diffrents modes de transport. Il peut en effet tre difficile pour un donneur
dordre de sortir de sa logique sectorielle.
Il sagit, partir de la connaissance du territoire, des dynamiques luvre,
des fonctionnalits souhaites pour le projet, de rechercher et dfinir des
options damnagement en vue dexaminer leur opportunit.
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17
Chapitre 1
1.2. tape de conception globale partir de l'tude de scnarios

globaux d'amnagement, prparation de l'enqute publique
Au cours de cette tape, lenjeu principal de la dmarche de projet est de situer
le projet dans le territoire en optimisant les interactions entre les deux. Il sagit
ensuite de prsenter lenqute publique un projet routier, conu globalement
et dont le matre douvrage est capable de prciser les effets sur le territoire et
notamment les synergies recherches avec les actions dautres acteurs.
Il sagit dune tape de dfinition et de programmation du projet routier,
permettant de sassurer de sa faisabilit, de dfinir prcisment les exigences
auxquelles il devra rpondre et de mesurer les impacts quil aura sur le
territoire, notamment en vue de l'enqute pralable la dclaration d'utilit
publique. Il sagit galement dune tape de conception dun scnario global
damnagement sapparentant dans certains cas un projet urbain, et dans
dautres cas la dfinition dorientations, de possibilits ou dimpossibilits en
terme dorganisation urbaine du territoire du projet.
Organisation de la matrise d'ouvrage, prparation de l'tape
La premire chose faire dans cette tape est d'organiser la matrise d'ouvrage
du projet partir des dcisions prises en fin d'tape 1 et notamment en
fonction de la ou des options d'amnagement tudier.
Cette organisation va s'appuyer sur une appropriation et une mise jour de
l'tude de contexte labor en dbut d'tape 1 afin d'adapter l'organisation et
les comptences mobilises aux acteurs du territoire et leurs enjeux.
Rdaction du programme global
A partir du prprogramme tabli en fin d'tape 1 et de complments d'tudes
ventuels pour prciser la connaissance du territoire du projet, un programme
global doit tre rdig en vue de faire intervenir un concepteur global ou une
quipe de conception globale pour rechercher, tudier et comparer diffrents
scnarios globaux d'amnagement dclinant l'option d'amnagement retenue
l'issue de l'tape 1.
Lorganisation gnrale de lensemble des missions de conception pour la vie du
projet doit tre dfinie ce stade pour traiter correctement la continuit,
larticulation des diffrentes missions.
Mission de conception : recherche tudes et comparaison des scnarios damnagement,
vrification de la faisabilit des scnarios
Cette mission est la premire au cours de laquelle le projet va se matrialiser sur le territoire.
Elle est fondamentale dans la recherche des synergies entre le projet routier et les actions,
mme putatives, menes par d'autres acteurs. Elle vise rechercher, tudier et comparer
diffrents scnarios d'amnagement incluant le projet routier et englobant l'ensemble du
territoire concern par le projet routier.
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Chapitre 1
Choix du scnario global d'amnagement et engagement des partenaires

Le choix du scnario global d'amnagement et l'engagement des partenaires sur la partie qui
les concerne va permettre au matre d'ouvrage de prparer l'enqute pralable la
dclaration d'utilit publique du projet routier. L'engagement formel des partenaires sur le
scnario global est particulirement important pour la clart de la prsentation des
lments mis enqute et la cohrence entre les lments relatifs au projet routier et les
lments relatifs aux projets des partenaires.
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Chapitre 1
1.3. tape de conception et d'optimisation du projet routier en vue de dfinir

ses emprises
Ltape 3 est une tape de conception et doptimisation du projet routier issu

du scnario global choisi ltape 2 et dclar dutilit publique. Elle a pour
objectif principal de concevoir puis de prciser le projet afin de pouvoir
procder lacquisition des emprises du projet routier
Prparation, complments d'tudes et rdaction du programme du projet
routier
A partir du prprogramme du projet routier crit en fin d'tape prcdente et
des complments d'tudes ventuels lis notamment aux remarques formules
lors de l'enqute publique, il s'agit d'crire la commande la matrise d'uvre
routire pour la conception et l'optimisation du projet routier. Comme indiqu
ci-dessus, la conception et l'optimisation de certaines parties du projet peuvent
avoir commence en tape 2 si de tels dtails sont ncessaires pour choisir
entre les diffrents scnarios ou pour valuer correctement les impacts du
projet routier. Dans ces cas, il peut tre intressant de faire intervenir la
matrise d'uvre ds l'tape 2 puis en continuit sur l'tape 3 pour assurer une
bonne cohrence conceptuelle du projet. Cela peut tre le cas par exemple
pour l'tude d'un ouvrage d'art non courant dont l'importance est grande par
rapport l'ensemble du projet routier.
Mission de conception : tudes de conception et doptimisation du projet
routier
Lobjectif principal de cette mission de conception est de concevoir tous les
lments de projet qui ntaient dfinis quen terme de programme et de les
prciser suffisamment pour permettre darrter les emprises du projet.
La conception va viser une optimisation du projet selon les critres qui ont t
dfinis dans le programme du projet et par rapport aux critres dvaluation du
projet prvus dans les tudes dimpact.
Lampleur et la nature de ces tudes dpendent bien videmment du niveau
des tudes quil aura t ncessaire de mener pour valuer correctement les
impacts du projet pour lenqute publique. En particulier, pour nombre de
projets en milieu urbain, cette optimisation est ncessaire sur certains thmes
au niveau de chaque scnario global pour pouvoir apprcier correctement les
impacts et permettre de choisir entre les diffrents scnarios tudis. Une
partie des tudes comprises dans ltape 3 seront alors ralises en tape 2.
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20
Chapitre 1
1.4. tape de prparation des contrats de travaux et de la ralisation en vue

de mettre en place les financements et de lancer les travaux
Cette tape a pour objectif de prparer la passation des contrats de travaux et

la ralisation. Elle aboutit une dcision du matre douvrage sur
lallotissement, le financement et le lancement des travaux.
Mission de conception : tudes pour les contrats de travaux
Cette mission de conception vise prparer les contrats de travaux pour la
ralisation du projet routier. Il sagit de mener les tudes pour constituer les
dossiers de consultation des entreprises.
A lissue de ce travail, une tape de concertation avec les cofinanceurs, les
partenaires et les riverains est souhaitable pour connatre leurs observations
sur les planning financiers, sur le phasage des travaux et sur la coordination de
ces travaux organiser avec les oprations ventuellement menes par les
partenaires.
Cette mission de conception permet de prparer une dcision du matre
douvrage sur lallotissement des travaux et sur la mise en place des
financements.
Ces tudes correspondent une partie de l'lment de mission assistance pour
la passation des contrats de travaux (ACT) au sens de la loi MOP et de ses
dcrets d'application.
Mission de conception : passation des contrats de travaux
Ces tudes ont pour objet d'aider le matre d'ouvrage dans le choix des
candidats, dans l'analyse technique des offres, et pour la mise au point
ventuelle des marchs, notamment dans le cas de variantes proposes par les
entreprises.
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21
Chapitre 1
1.5. tape de passation des contrats de travaux et de suivi de la ralisation

en vue de la rception et de la remise de l'ouvrage l'exploitant
Cette tape concerne la passation des contrats de travaux, lexcution

et la rception des travaux.
Lenjeu pour la matrise douvrage et la matrise d'uvre est de raliser
un ouvrage conforme au programme. En milieu urbain, la qualit
globale du projet repose sur une matrise dans le moindre dtail de la
conformit des ralisations par rapport au projet.
Mission de conception : suivi de la ralisation
tudes dexcution Direction des contrats de travaux
Ordonnancement, pilotage du chantier Assistance rception
Cette mission de conception comprend les missions de matrise
d'uvre suivante :
tudes d'excution ;
direction des contrats de travaux ;
ordonnancement, pilotage du chantier ;
assistance au matre d'ouvrage pour les oprations de
rception.
Rception
Pour chaque contrat pass avec une entreprise, le matre d'ouvrage
prononce une dcision de rception, marquant ainsi son acceptation de
la prestation ralise.
Remise l'exploitant
Cette dcision du matre d'ouvrage, met l'exploitant en responsabilit
par rapport la gestion de l'ouvrage. Elle n'enlve pas les
responsabilits incombant au constructeur comme la garantie de
parfait achvement par exemple.
Mise en service
La dcision de mise en service de l'infrastructure, o d'ouverture au
public d'un espace, est distincte de la dcision de rception. Pour une
voie routire, elle est gnralement prise par l'autorit publique
charge de la police de la circulation.
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22
Chapitre 1
1.6. tape d'valuation et de ralisation des bilans en vue de clturer

l'opration
Cette tape se situe aprs la mise en service de lamnagement.

Elle permet de :
observer les pratiques nouvelles suscites par le projet ;
valuer limpact du projet et raliser un certain nombre de
bilans aprs mise en service, en particulier, financier, scurit,
environnement ;
capitaliser les enseignements tirs du droulement du projet ;
clturer le projet.
Elle est particulirement importante dans le cadre d'un processus
continu d'amlioration des connaissances et des pratiques.
En particulier, lobservation du fonctionnement de lamnagement et
des usages quil permet avec lexploitant et gestionnaire est loccasion
de tirer un bilan de la collaboration entre matre douvrage et
exploitant dans les tapes prcdentes.
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23
Chapitre 1
2. Cycle de vie d'un projet routier

La succession des tapes et des validations entre l'mergence du besoin et le transfert de
l'ouvrage l'exploitant s'avre tre le cycle de vie d'un projet routier russi en temps et en
cot.
Un projet se caractrise par son cycle de vie qui est gnralement constitu de 4 tapes
essentielles. A travers le bon droulement de ces tapes on peut qualifier le projet comme
tant un projet russi. Voir figure ci-dessous (figure 1.2).
Figure 1.2. Cycle de vie d'un projet routier
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24
Chapitre 1
CONCLUSION
Lintrt qui est port lutilisation de lespace souterrain urbain est grandissant car il peut
tre la solution bien des problmes actuels. Les amnagements possibles de cet espace
peuvent rpondre des notions de valorisation des centres anciens figs dans leur
historique et dans leur bti inadapt la vie urbaine actuelle. Cette utilisation rationnelle du
souterrain devrait tre aussi applique aux villes nouvelles afin de rpondre, de manire
anticipe, aux logiques constructives qui font dfaut nos villes anciennes.
Pour venir renforcer de tels principes, il semble utile que les dcideurs, considrent
ncessaire le recours lusage du souterrain et dterminent une politique prventive et
raisonne de cet usage. Le lgislateur doit dans le cadre de cette vision prospective de
dveloppement dfinir cette politique qui regroupe suivant une logique unique
damnagement en surface et en souterrain.
Raliser une opration de construction ncessite, ds la phase dcisionnelle, et jusqu la
clture du projet, laccomplissement de nombreuses taches caractre technique,
administratif et financier.
La communication et la collaboration entre les acteurs du projet est une ncessit pour la
bonne marche et la russite du projet.
Il appartient aux matres douvrage et aux matres duvre de faire les choix qui simposent
chaque tape du projet et, notamment, lorsque lvaluation des contraintes fait ressortir
un conflit entre critres : esthtiques, fonctionnels, techniques, organisationnels,
conomiques et de scurit.
La ralisation dun projet routier constitue un long et laborieux processus ncessitant le
recours un trs grand nombre de ressources humaines et matrielles. La coordination de
cette multitude dactivits commande lintervention dun Manager comptent et motiv,
avis et chevronn.
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25
Chapitre 02
" VOS OBJECTIFS DOIVENT ETRE REALISTES
ET REALISABLES. SI VOUS VOUS FIXEZ DES
OBJECTIFS IRREALISTES, VOUS VOUS
METTEZ DANS UNE POSITION PROPICE AUX
ECHECS ET AUX DECEPTIONS "
BARBARA NACE
2
PRESENTATION DU PROJET DE LA
TREMIE DE CHETOUANE
INTRODUCTION
Le trafic routier ne cesse dvoluer par le temps, au vue des embouteillages et de

lencombrement, les ingnieurs ainsi que les autorits ont pens dutiliser lespace
souterrain afin de fluidifier la circulation et cest de ce fait est n le terme Trmie .
La prfabrication est une tape trs importante au niveau de la ralisation des trmies elle
permet dall deux fois plus vite que le btonnage traditionnel sur place, et elle facilite la
tche aux manuvres pour lemplacement des L, U, MDS, ...
Lutilisation de bton prfabriqu est communment considre comme une faon de
construire conomique, durable, de qualit et polyvalente sur le plan architectural.
Lindustrie de la prfabrication consacre ses efforts pour rpondre aux exigences du monde
moderne en matire dconomie, defficacit, de performances techniques, de scurit, de
bonnes conditions de travail et de respect de lenvironnement.
La prfabrication des constructions en bton est un processus industrialis qui offre de
grandes perspectives davenir. Elle est toutefois souvent considre, par les non-initis,
comme une variante technique de la mise en uvre des constructions coules sur place.
Dans cette approche, la prfabrication signifie uniquement que des parties de la
construction sont prfabriques dans des usines spcialises, et quelles sont ensuite
Chapitre 2
PRESENTATION DU PROJET
assembles sur chantier de telle faon que le concept initial de la construction coule en
place soit respect.
Lobjet de notre tude est une trmie 02*02 voies (2*8m) et d'un gabarie de 5,44m, qui se
trouve dans un point sensible entre la facult de CHETOUANE et le CENTRE ANTI-CANCER.
Cet endroit est bien connu par son encombrement aux heures de pointes, cest un endroit
frquent et peu fluide car il constitue aussi le priphrique de la ville de Tlemcen.
I. PROJET " TREMIE DE CHETOUANE "

1. Description du projet
Il s'agit de la ralisation d'une trmie au niveau de la RN 22C " Universit de Chetouane centre anti cancer de Chetouane".
La trmie est constitue de deux parties non couvertes et une partie couverte d'une
longueur de 40m est constitue dlments en U et pieds droits prfabriqus venant couvrir
le passage. L'assemblage de deux lments pidroits et un lment en U est appel
"Anneau". Voir figure ci-dessous (figure 2.1).
Elment en U
Pidroit
Figure 2.1. Anneau
MERAD - TALEB
28
Chapitre 2
Lassemblage des lments pieds droits et des dalles est assur par un systme de rotule
(Brevet MATIERE), un radier coul sur place entre les pidroits en bton dos 350 kg/m3
viens liaisonner les lments et assurer la stabilit densemble.
Les murs de soutnement constituent la partie dcouverte de la trmie d'une longueur de
144m cot Chetouane et de 330m cot Imama, ils sont construits en lments pidroits
prfabriqus en L , puis solidaris sur site en structure en U, soit deux lments pidroits
et un radier de liaison.
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29
Chapitre 2
2. Matrice de cadrage du projet

Tableau 2.1. Matrice de cadrage de la trmie de Chetouane
ENONCE
Ralisation d'une trmie au niveau de la RN 22C "
Universit de Chetouane - centre anti cancer de
Chetouane".
IDEE/BESOIN
Fluidifier la circulation.
Scurit des usagers.
Ralisation d'une trmie tout en respectant les

normes de construction des ouvrages d'art.
Amnagement du site.
Diminution des accidents.
OBJECTIFS
COUTS
DELAIS
CARACTERISTIQUES
ESSENTIELLES
400.000.000,00 DA
6 mois
FAISABILITE TECHNIQUE
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2*2 voies de 3.5m

Partie non couverte cot IMAMA :
L : 329.81 ml ; H : var de 7.45m 1.42.
Nbr de murs (type1) :2*82 Elts.
Nbr de murs : 2*61.80 m coul sur place.
Partie couverte :
L : 39.90 ml; Gabarit : 5.44m ; Nbr danneaux :20
Partie non couverte cot CHETOUANE :
L : 144.10ml ; H : var de 7.15m 1.29m.
Nbr de murs (type3) : 2*4 Elts.
Nbr de murs : 2*48.1 m coul sur place.
Prfabrication des lments constituant la trmie
(U, L, MDS, ...).
Clavetage pidroits - lments suprieurs, clavetage
pidroits - radiers.
Maitrise du procd MATIERE.
30
Chapitre 2
STAKEHOLDERS
(parties prenantes)
Contexte politique et
stratgie
FAISABILITE
ECONOMIQUE
Maitre de louvrage : Wilaya de Tlemcen

Maitre duvre : SEROR
Entreprises : SEROR, SOGERWIT, EGTPH DENNOUNI
Autre partie prenante : Wali, CTC, LTPO
Forces :
L'exprience de l'entreprise SEROR dans les
trmies.
Personnels qualifi (nombre insuffisant voir
faiblesse).
L'entreprise SEROR dispose d'une usine de
prfabrication.
L'entreprise SEROR dispose de moyens
matriels sophistiqus.
Faiblesses :
Manque des matriels l'usine de
prfabrication.
Manque de personnels qualifier.
Opportunits :
Prsence des entreprises locales sur le site
du projet.
Beaucoup de projet de trmie.
Faible concurrence.
Menaces :
Manque des plans de recollement
concernant les rseaux divers.
Changement de solutions techniques de la
part des responsables politique.
Dysfonctionnement d aux nombre lev
dentreprises.
Avance pour le projet : 15% forfaitaires.
35% sur chantier.
(50% du montant total du projet).
ETUDE DIMPACT
Crer un aspect architectural qui rpond

l'urbanisme moderne.
Diminution du trafic routier.
Grve des tudiants, ouvriers,...

Inflation.
Risque gologique (Prsence de Cavit).
Le MO ne paye pas lentreprise.
RISQUES PRINCIPAUX
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31
Chapitre 2
Tableau2.2. Matrice des priorits
Temps
Contraintes
amliorer
Acceptable
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Couts
Performance
(contenu)
32
Chapitre 2
3. Mthodologie d'excution des travaux
Etude dexcution
Installation de chantier
Terrassement
Assainissement
Prfabrication des U, MDS et L
Transport et pose des lments prfabriqus
Clavetage et reprofilage
Travaux de route
Equipement et finition
Eclairage
Repliement de chantier
Figure 2.3. Phasage de ralisation des travaux
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33
Chapitre 2
3.1. Etude dexcution

Une fois le contrat notifi, les tudes dexcution doivent commencer. Celles-ci sont
nombreuses, elles comportent :
Des sondages complmentaires pour affiner la connaissance des sols, en particulier
au droit des appuis de la trmie pour prciser la position des canalisations
prexistantes viter, pour bien dfinir les zones demprunt de matriaux, ou mieux
dlimiter les zones de tassement consolider ;
les tudes prcises dimplantation de la trmie ;
les dessins dexcution prcis de chacun des lments de louvrage ;
la composition des divers btons ou produits bitumineux, do les qualits et
quantits des divers matriaux commander ;
etc.
Ces diverses tudes se droulent en parallle avec lavancement du chantier, tout nayant
pas besoin dtre dfini au moment de louverture de celui-ci.
Ceci montre limportance des plannings dtaills, qui dterminent le moment o telle tude
doit tre disponible, tels moyens en spcialistes, en matriels, en quipements, doivent tre
prsents sur le chantier, tels approvisionnements en matriaux commands, et le rythme de
leurs livraisons, etc.
Ces plannings tant souvent fort complexes tablir et matriser, divers outils et logiciels
permettent daider leur prparation. Ils font en particulier apparatre le chemin critique :
lenchainement de celles des oprations lmentaires qui conditionnent le dlai global de
ralisation.
3.2. Installation de chantier

Lentreprise assurera pour son personnel mis sur le chantier pour la ralisation du projet, le
logement, linfirmerie, la cantine avec cuisine, magasin vivre et les quipements sociaux.
On prvoit linstallation des habitations en baraques prparer dans ce sens, alimentes en
lectricit, eau potable, douches, Lavabos. Lhygine de la cit est assure par lentreprise.
On prvoit un bureau sur chantier rserv au maitre duvre et ladministration et un
autre bureau pour lentrepreneur.
Eau
Lalimentation en eau industrielle sera par citerne et prsentera les caractristiques
physiques conformes la norme NF, Lentreprise garantira la quantit et la qualit.
Air comprim
Lalimentation en air comprim sera assure par des compresseurs mobiles.
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34
Chapitre 2
Evacuation des eaux uses

Pour lvacuation des eaux uses, lentreprise prend en charge la ralisation des
canalisations, fosses, puisards rpondant aux normes.
3.3. Technologie de fabrication et mise en uvre du bton

3.3.1. Centrale bton
La fabrication du bton se fera laide dune centrale bton commande, entirement
automatique de marque ELBA, de type ESHGO, ses caractristiques techniques sont les
suivantes :
Capacit de bton frais 60 m3/h.

Volume des malaxeurs de btons frais 1000 litres.
Cycle complet 1 mn par gche.
Temps de malaxage 30 secondes.
Malaxeur stationnaire malaxage forc axe horizontal double spire, courbe
courant.
Bascule agrgats 15000 kg.
Bascule ciment 300 kg;
Systme de dosage 1 adjuvants.
2 silos ciment dune capacit de 100 T chacun.
2 vis ciment.
1 sur presseur deau.
3.3.2. Fabrication des btons

Pour assurer lexcution des lments prfabriqus, lentreprise envisage lutilisation dune
centrale bton de 38 m3/h dote dune capacit importante de stockage.
Une aire de stockage de granulats sera amnage juste a proximit de la centrale. Une
citerne deau de 50m3 est prvue en vue dassurer lalimentation de la centrale en eau. En
cas de coupure un groupe lectrogne de 100 KVA est en permanence affecte la centrale.
6malaxeurs, 1 grue 80T, 2 chargeurs sur pneus, 5 camions 16 T, 2 cocottes de ciments, 1 grue
25T.
Le transport des btons ce fait par malaxeur de capacit 6m3.
La mise en place de ces btons se fera par lintermdiaire dune grue 25T.
La vibration se fera par laiguille vibrante air comprim.
La manutention des lments prfabriqus se fera laide dune grue 80T.
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35
Chapitre 2
3.4. Moyens d'encadrement et de soutien du projet

3.4.1. Direction
Directeur projet.
Secrtaire.
3.4.2. Bureau technique

1 ingnieur de chantier.
03 conducteurs (01 par poste).
1 topographe.
1 porte mire.
1 laborantin.
1 dessinateur.
1 mtreur.
3.4.3. Administration et finance

1 responsable dadministration.
1 correspondant social.
3.4.4. Gestion des stocks

1responsable.
1 gestionnaire de stock.
1 magasinier.
A. Aire de prfabrication et de stockage

Il est amnag dune aire de prfabrication et stockage des lments prfabriqus. Cette
aire de prfabrication est munie de socles longitudinaux, ces derniers seront aussi raliss au
niveau de laire de stockage afin dviter toute dtrioration des lments.
B. Mthodologie dexcution des travaux

Etudes topographiques
Les levs topographiques seront tablis puis par un traitement et une implantation de
louvrage :
-
Etablir des levs topographiques.
La reconnaissance in situ par les diffrents sondages ncessaire pour dterminer la

nature gologique et gotechnique du sol.
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36
Chapitre 2
Mthodes de ralisation des terrassements
Les terrassements seront raliss par le sous-traitant embarqu.

N.B : la mise en place du systme et des conduits dassainissement sera ralise pendant la
phase des terrassements.
Pour la scarification des voies de routes des rippers sont utiliss pour raliser cette tche
puis ils entament les travaux des dblais en tranches en grande masse en utilisant des :
- Bull dozzers
- Pelles mcaniques
- Grues
- Chargeurs
- Camions pour les transports des terres vers la dcharge
- Malaxeurs
Pour les terrains rocheux lintervention sur place est assure par des brises roches.
C. Mthode de ralisation de lassainissement des trmies
Les excavations seront en rigoles on fonctions des diamtres des conduites.

Poses des conduites.
Constructions des regards.
Raccordement au regard proche de la trmie en respectant les pentes.
D. Mthode de ralisation du gnie civile

Rglage et ralisation du bton de propret :
Une plate-forme en bton pour assurer un parfaite planimtrie et raliser pour recevoir la
pose des pidroits.
Trois quipes assistes par un topographe nous permettront de raliser cette tche.
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37
Chapitre 2
3.5. Prfabrication des pidroits et des dalles

La ralisation du projet ncessite la prfabrication des pidroits et des dalles isostatiques en
bton arm 350 kg/m3 dans une unit spcialise cette tche et qui seront mis en place
et clavet par la suite selon les plans dexcutions.
Lexcution de louvrage comprend les tches suivantes :
Les lments prfabriqus sont ralis dans un environnement contrl lavance dans
laire de prfabrication, il sera mis disposition un quipe pouvant raliser 4 lments
prfabriqus par jour.
Une quipe spcialise de ferraillage sera oprationnelle pour prparer la structure
dacier conformment au plan dexcution, la mise en place sera assure par un
personnel qualifi.
Il sera mis disposition 4 jeux de coffrages.

On distingue les lments prfabriqus suivants :
Pidroits gauche et droit la partie couverte.

Elments prfabriqu en U.
Murs de soutnements en lments prfabriqus.
B
Figure 2.4. Coffrage des lments Prfabriques (A,B)
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38
Chapitre 2
Figure 2.5. Ferraillage des lments prfabriqus (A,B et C)

Les lments prfabriqus seront ensuite transports au site sur chantier laide de semiremorque.
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39
Chapitre 2
Le bton de propret servira dassise la pose des pidroits.

La mise en place des lments a laide dune grue 80T ou 150T suivant la possibilit de
manutention.
Coulage du radier.
La mise en place des dalles.
Moyens matriels pour la fabrication et sur site de chantier :
Une grue 40T, 80T et 150T.

5 camions malaxeur.
4 tables de mise en uvre.
Travaux de finition
Coulage des trottoirs et la mise en place des bordures de trottoirs.

Lise en place des quipements (corniches)
Lexcution de l tanchit sur ouvrage est assure par une chape dtanchit.
Badigeonnage et tanchit des joints.
Mise en place des remblais derrire les murs.
Travaux routiers.
II. LA PREFABRICATION
1. Le but de la prfabrication
La technique de la prfabrication consiste prfabriquer dans des usines (installations fixes
utilisant des processus de fabrication industrielle) des lments en bton arm de les
transporter sur les chantiers et de les assembler entre eux ou des parties douvrages
coules en place afin de constituer louvrage.
La technique de construction utilisant des lments prfabriqus en bton progresse et offre
de nombreux atouts :
Rduction des dlais de conception.

Optimisation du cout global de louvrage (cots dinvestissements, dentretien, de
maintenance,...).
Organisation de chantier simplifie.
Respect des couts et des dlais de ralisation.
MERAD - TALEB
40
Chapitre 2
Mise en uvre simple.

Rduction de la gne aux usagers.
Optimisation de la prennit de la structure et de la qualit globale de louvrage.
Maitrise de la qualit esthtique et de lhomognit des parements.
Choix dune large palette de couleurs et de textures
Respect de lenvironnement.
2. Les atouts des produits prfabriqus en bton

La technique de la prfabrication consiste prfabriquer dans des usines (installations fixes
utilisant des process de fabrication industrielle) des lments en bton arm ou en bton
prcontraint, de les transporter sur les chantiers et de les assembler entre eux ou des
parties d'ouvrages coules en place afin de constituer un ouvrage ou une structure.
Les lments prfabriqus en bton, qu'il s'agisse de produits de structures ou de
superstructure, sont de plus en plus utiliss pour la conception des ouvrages de travaux
publics, grce la mise sur le march d'une large gamme de produits rpondant aux
contraintes techniques et conomique et offrant des solutions constructives simples,
durable et adaptes aux exigences essentielles des divers acteurs du march.
La technique de construction des trmies utilisant des lments prfabriqus en bton offre
de nombreux avantages et progresse encore, par exemple dans le domaine structurel en
autorisant une utilisation optimale des sections de bton avec la prcontrainte ou avec les
btons hautes performances (BHP).
La flexibilit actuelle des outils industriels rend possible ladaptation des moules aux
exigences croissantes des projets. De nombreuses innovations, tant au niveau des
formulations des btons que des traitements de surface de plus en plus sophistiqus,
permettent doffrir aux concepteurs une trs large gamme de formes, de teintes et de
textures. Les process de fabrication permettent de garantir en termes daspect et de
caractristiques gomtriques la qualit attendue.
La grande majorit des trmies peut tre construite tout ou partie par assemblage
dlments prfabriqus. La prfabrication saccommode de toutes les mthodes de
construction et propose des solutions associes des parties de structures coules en place.
La richesse des techniques, des procds et la multiplicit des solutions et des applications
des composants en bton en font une technologie parfaitement maitrise et adapte aux
contraintes de la construction moderne.
MERAD - TALEB
41
Chapitre 2
La construction partir d'lments prfabriqus en bton, dj bien connue et reconnue,

offre des solutions toujours plus pertinentes dans le domaine des ouvrages de travaux
publics.
Sons succs s'explique par ses atouts maitres:
Fiabilit de la prfabrication et qualit des produits.
Maitrise de la mise en uvre, respect des dlais et scurit.
Esthtique des produits et des ouvrages.
Contribution au dveloppement durable.
Optimisation technique des produits et innovation.
2.1. Fiabilit de la prfabrication et qualit des produits

2.1.1. Atouts du process industriel
La fabrication d'lments prfabriqus en usine fait appel des processus de production
industriels intgrant informatisation, automatisation et maitrise de la qualit. Cette
organisation induit une qualit spcifique que seule l'usine elle mme a le pouvoir d'assurer
et de reproduire.
Les usines de prfabrication sont les lieux privilgis pour raliser, par exemple des
traitements de surface sur bton frais ou sur bton durci qui ncessitent une grande
prcision de composition et de mise en uvre. Elles permettent d'assurer la rgularit et la
de leur production.
2.1.2. Qualit
La fabrication des produits dans un environnement industriel protg permet de s'affranchir
des intempries et des rigueurs climatiques. La production s'effectue selon des process
parfaitement maitriss. Ceci permet d'offrir des solutions fiables bases sur la constance et
la rgularit des performances des produits: rgularit des caractristiques physiques et
mcaniques, rduction des tolrances dimensionnelles.
2.1.3. Durabilit
L'industrialisation de la fabrication des lments en bton est un facteur positif pour la
durabilit des ouvrages, gage de prennit des investissements. Les contrles qualit
rigoureux, la parfaite connaissance du bton et de son comportement, grce notamment
aux nombreux progrs technologiques de ces dernires annes et aux travaux de recherche
permanents, constituent la meilleur des garanties. La fabrication selon un process industriel
parfaitement maitris permet l'obtention d'un bton plus durable et plus performant.
MERAD - TALEB
42
Chapitre 2
2.2. Maitrise de la mise en uvre, respect des dlais et scurit

2.2.1. Rduction des dlais dtudes
La standardisation des ouvrages raliss en produits prfabriqus en bton permet de
rduire les dlais dtudes des ouvrages et den faciliter la conception.
2.2.2. Scurit de ralisation de louvrage

La fabrication en usine des lments en bton permet de rduire au strict minimum les
oprations sur chantier.
Le stockage des lments en usine et leur livraison sur site au moment de la pose apporte
aussi des solutions intressantes au problme dencombrement sur le chantier et amliore
les conditions de scurit sur le site.
Les produits prfabriqus sont conus pour faciliter leur manutention en toute scurit en
usine, lors du transport et de la livraison et lors de la pose sur site. Des inserts de
manutention peuvent quiper les produits notamment lorsquils sont lourds et de grandes
dimensions, et permettre la manutention au moyen dun palonnier ou dlingues dans le
respect des impratifs de scurit.
Les oprations de manutention, de stockage et de mise en place des lments doivent tre
ralises dans le respect des impratifs de scurit.
2.2.3. Respect des dlais

Les techniques de construction des trmies base dlments prfabriqus en bton
associes une bonne organisation de chantier, gnrent une diminution sensible des dlais
de ralisation. En effet, les ouvrages prfabriqus en bton sont rapides raliser. Les
lments sont mis en place sur chantier, en gnral laide de moyens de levage courants
(sans ncessit dchafaudages) et des cadences leves, ce qui rduit les dlais de
ralisation. Ils permettent par exemple : dans le cas douvrages dart, de saffranchir des
contraintes lies la brche franchir et dautoriser le passage dengins de terrassement
trs rapidement. Ils amliorent ainsi la vitesse de dplacement des terres de part et dautre
de lobstacle franchi.
Lintgration en amont des solutions industrialises par le maitre duvre lors de la mise au
point du projet permet de rduire de manire importante la dure de ralisation du
chantier et de rationaliser la conception de louvrage.
La livraison se fait selon un chancier prtabli permet de garantir le respect des dlais.
2.2.4. Rapidit d'excution et rduction des dlais

Les dlais de construction des ouvrages prennent une importance croissante dans
lvaluation des couts de ralisation plus rapidement, de mieux amortir les frais financiers et
de diminuer les cots dinvestissement.
MERAD - TALEB
43
Chapitre 2
La ralisation des trmies partir de produits prfabriqus en bton permet une rduction
des phases de chantier car une partie de louvrage peut tre ralise en temps masqu en
usine. La prfabrication des lments permet la standardisation de leur ralisation. Elle peut
tre lance en amont avant le dmarrage des travaux ou durant les phases de
prfabrication peut se juxtaposer avec celui du chantier. Les dlais de construction ne
dpendent pratiquement que des mthodes de pose et dassemblage. La prfabrication
limite ainsi les risques de drapage des dlais.
2.3. Esthtique des produits et des ouvrages

2.3.1. Esthtique
Les lments prfabriqus en bton contribuent la crativit des architectes et
l'originalit des ouvrages. Ils permettent la construction de structures prsentant une qualit
optimale des parements. La forme des produits, ainsi que les aspects de surface, sont
gnralement le fruit d'une recherche mene en commun avec l'architecte et l'industriel en
amont de la ralisation.
La rgularit des matriaux, la constance des conditions de fabrication, la qualification et
l'exprience du personnel en usine facilitent l'obtention de l'aspect esthtique des
parements et l'homognit des teintes et des textures.
L'volution des performances des matriaux et de la technique de construction permet
d'affiner les structures afin qu'elles soient intgres au paysage.
2.3.2. Richesse de l'offre

La varit de la gamme des produits proposes, la diversit des solutions et procds, la
multiplicit des traitements de surface et des formes permettent de raliser une multitude
d'ouvrages, satisfaisant toutes les exigences des projets et rpondant toutes les attentes
et besoins des utilisateurs; Les industriels proposent tous types d'lments de structures en
livrant soit des lments standards, soit des pices spcifiques satisfaisant des cahiers des
charges prcis.
2.4. Contribution au dveloppement durable

2.4.1. Rduction des nuisances sur les chantiers
La mise en place rapide des lments prfabriqus en bton permet de limiter les dlais
d'excution sur les chantiers et donc de rduire les nuisances et la gne que peuvent
gnrer ces travaux pour les riverains et les impacts lis aux chantiers (interruption de la
circulation par exemple). Cet avantage est d'autant plus intressant en zone urbaine ou
priurbaine.
MERAD - TALEB
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Chapitre 2
L'utilisation de produits finis rduit sensiblement les nuisances sonores sur le site et limite la
production de dchets sur le chantier. Les dchets sont traits au niveau de l'usine de
prfabrication et les impacts sonores sont maitriss en usine. Les chantiers sont ainsi plus
propres et plus silencieux et ncessitent des emprises plus petites.
Le stockage des lments prfabriqus en usine et leur livraison selon un planning
prdtermin juste au moment de leur mise en place permettent de rduire
l'encombrement sur les chantiers et de limiter la perturbation sur les voies adjacentes.
2.4.2. Respect de l'environnement

La qualit environnementale d'un produit et son impact sur l'environnement s'apprcient en
considrent l'ensemble des tapes tout au long de son cycle de vie: depuis l'extraction des
matires premires jusqu'a son recyclage en fin de vie, en passant par la production des
constituants (granulats, ciments....), la fabrication du produit, sa mise en uvre et son
utilisation. Selon cette approche, les produits en bton possdent de nombreux atouts. En
effet, le bton est majoritairement constitu de ressources naturelles (granulat, sables....),
de ciment, qui est issu de ces mmes ressources, et d'au.
L'emploi d'lments prfabriqus en bton rduit les impacts environnementaux sur les
chantiers.
2.5. Optimisation technique des produits et innovation

2.5.1. Economie-Comptitivit
Les solutions constructives base dlments prfabriqus en bton permettent doptimiser
les cots et les dlais de ralisation des ouvrages. La simplicit de construction et la rapidit
de construction constituent des avantages dcisifs.
Les techniques base de constituants prfabriqus en bton permettent des rductions de
couts sensibles. Les cots de ralisation dun ouvrage tant en gnral lis au nombre et la
complexit des oprations raliser sur site.
2.5.2. Optimisation matire

Les conditions de ralisation des lments prfabriqus en bton assortis de moyens de
contrles permanents et efficaces concourent la rgularit de leurs proprits mcaniques
et de leurs caractristiques gomtriques et au respect de faibles tolrances
dimensionnelles. Ceci autorise une optimisation des quantits de matriaux : adaptation de
la valeur de certains coefficients de scurit. Justification par des essais de la rsistance
relle des lments.
Ainsi, le transport des produits prfabriqus en bton de tous poids et de dimensions
quelconques de lusine de prfabrication au chantier nest plus un handicap conomique et
ne constitue pas un frein au dveloppement des techniques industrialises.
MERAD - TALEB
45
Chapitre 2
2.5.3. Offre de solutions adaptes et adaptables

La flexibilit des procds de fabrication de lindustrie de la prfabrication permet doffrir
des formulations de btons et des fabrications adaptes aux diverses exigences des
chantiers ou adaptables des conditions de chantier spcifiques.
3. Quelques raisons de choisir les produits prfabriqus en bton
Qualit permanente et reproductible.

Qualits des produits prfabriqus dans un site industriel.
Contrle continue et rigoureux de la fabrication des produits.
Rgularit des performances mcaniques.
Durabilit des produits.
Disponibilits des produits.
Dlais limits de fabrication.
Conformit des livraisons au cahier des charges.
Large gamme de produits de toutes dimensions adaptables aux spcificits des
chantiers et aux contraintes des sites.
Organisation et coordination simplifie du chantier.
Respect des dlais.
Rapidit, souplesse d'excution et rduction des dlais.
Amlioration de la scurit sur chantier.
Esthtique des parements.
Varit des aspects de surfaces (teinture, textures).
Respect de lenvironnement.
Faible impact environnemental.
Procds de fabrication peu consommateurs d'nergie.
Rductions des nuisances sur chantiers et des gnes aux riverains.
Faible entretien et maintenances minimise.
Prennit de la structure.
Comptitivit des solutions des solutions constructives.
Optimisation des sections des lments techniques aux projets.
Adaptation des solutions techniques aux projets.
MERAD - TALEB
46
Chapitre 2
III. LE PLAN ASSURANCE QUALITE (PAQ) DE L'USINE

1. Objectifs du Plan assurance Qualit
Le PAQ dfinit les mthodes, l'organisation et les activits d'assurance et de contrle de la
qualit.
Il est indispensable au bon droulement du projet et il permet d'atteindre les objectifs
suivants:
constituer une rfrence commune tous les intervenants de l'quipe du projet. Il

permettra d'assurer une bonne cohrence et une homognit dans les mthodes
de travail;
Garantir la qualit du projet et des prestations. Cette qualit s'exprime par des
critres de qualit respecter dans le cadre de ce projet;
Dfinir les procdures suivre, les outils utiliser, les normes respecter, la
mthodologie de dveloppement du produit et les contrles prvus pour chaque
activit.
2. Rfrence
Le PAQ est tabli en rfrence au CCTP y compris les normes et les rglements ainsi que les
autres documents mentionns et sur la base de la norme "ISO 9001-2008" systmes de
management de la qualit dont est certifie la SEROR.
Son laboration tient compte des prescriptions techniques et des exigences du march.
La ralisation des travaux dcrits se fera selon les normes contractuelles.
3. Moyens mis par l'entreprise

L'usine comporte essentiellement :
Une centrale bton type STETTER de capacit 60 m3/h pour la production des
btons avec des silos de stockage de ciment de 100T chacun, des boxes et aires de
stockage des agrgats et sable ainsi que des citernes de stockage d'eau de 50 m3;
Un portique de manutention sur rails d'une ouverture de 20 m, de capacit 40T pour
toutes les manipulations des matriaux, des coffrages et des lments prfabriqus
sur toute la chaine de prfabrication;
MERAD - TALEB
47
Chapitre 2
Des grues de grands et moyens tonnages pour les manutentions diverses hors zone
du portique;
Un atelier de ferraillage dot de cisailles, coudeuses, cintreuses et autres pour la
confection des aciers avec aires de stockage des aciers bruts et aciers faonns;
Un laboratoire dot d'un matriel complet pour le contrle de la qualit des btons;
Un atelier de coffrage pour les divers lments prfabriqus;
Une aire de stockage des lments finis;
et d'autres ateliers divers pour le soutien logistique.
4. Organisation de la prfabrication
4.1. Chaine de la prfabrication
La prfabrication se fait selon une chaine bien organise:
Stockage aciers bruts.
Faonnage aciers.
Stockage aciers faonns ou cages d'armatures.
Montage ou MEP des cages d'armatures.

Montages des coffrages.
Btonnage des lments coffrs.
Dcoffrage des lments.
Stockage des lments btonns.
Transfert des lments finis vers leurs destinations.
Les lments prfabriqus en bton sont raliss au moyen de coffrages mtalliques de qualit,
entretenus et vrifis rgulirement aprs chaque btonnage.
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48
Chapitre 2
4.2. Organigramme
Responsable
prfabrication
Responsable
Laboratoire
Responsable
atelier
ferraillage
Responsable
montage acier
Responsable
coffrage
Responsable
btonnage
Responsable
manutention
stockage
Figure 2.6. Organigramme de l'usine de prfabrication
5. Plan de contrle
5.1. Contrle interne
Le contrle interne est l'lment le plus fondamentale de l'organisation du travail suivant les
principes de l'assurance qualit.
Il est intgr la conduite du chantier qui suit la chaine de production et assure la leve des
points critiques.
Le contrle interne est effectu par le personnel de la prfabrication pour vrifier la
conformit de ses propres tches et c'est une obligation contractuelle de l'entreprise.
Les contrles internes son rythms par les "points critiques" et les "points d'arrt".
Contrle qualit
Le contrle interne est assur, au niveau de chaque opration critique, par les responsables
chargs de la qualit au sein du projet et en l'occurrence le RAQ.
Ce contrle est suivi par tous les responsables de la chaine de production pendant le
phasage de chaque tche qui les incombe;
MERAD - TALEB
49
Chapitre 2
les phases (points critique ou d'arrt) de ferraillage, coffrage et btonnage sont

sujettes des rceptions par la maitrise d'uvre pour passer l'tape suivante;
le produit fini 'lment prfabriqu en bton) est accept ou rebut aprs conformit
des rsultats de qualit du bton;
les lments prfabriqus ne seront achemins leur destination qu'aprs
autorisation de la maitrise d'uvre (reprsentant du maitre de l'ouvrage).
Les lments en contentieux sont identifis et mis l'cart.
5.1.1. Rles des responsables

5.1.1.1. Responsable prfabrication
Il est charg de superviser le droulement de toute la chaine de production.

Vrifie et s'assure de la disponibilit des moyens de toutes les structures
subordonnes avant le dmarrage de toutes les oprations depuis le faonnage des
aciers jusqu'au btonnage des lments et leur stockage.
Il est responsable de l'ordonnancement de la prfabrication des lments en bton.
Il a la charge du contrle qualit de l'ensemble des phases de production depuis la
rception des coffrages et des cages d'armatures jusqu'au dcoffrage et stockage des
lments prfabriqus.
Il supervise les contrles effectus par les diffrents responsables de la chaine de
production.
Il s'assure de la bonne excution de toutes les procdures tablis et garantit leur
efficacit.
Il veille la qualit absolue du produit fini (qualit du bton et bon aspect de
l'lment prfabriqu) en conformit avec les exigences du march.
5.1.1.2. Responsable laboratoire
Il est charg du suivi de la qualit des btons.

Il est effectue l'ensemble des essais de contrle, sur tous les constituants du bton, sur
les btons frais et btons durcis.
Il a la charge du contrle qualit des btons, mortiers et coulis utiliss dans la
prfabrication des lments en BA et BP ncessaires la construction.
Le chef de labo et son assistant auront la charge d'effectuer au laboratoire les
prlvements et les essais ncessaires au contrle de qualit, d'en assurer la
gestion et de fournir les fiches d'essais au contrle interne qui en transmettra la
synthse aux services qualit du contrle extrieur.
Il est charg de veiller l'talonnage priodique de tous les matriels.
MERAD - TALEB
50
Chapitre 2
Il effectue les essais relatifs la rception des matriaux pour en vrifier la

conformit.
Il contrle toutes les formulations btons qui seront utilises et vrifie les
caractristiques.
Il centralise et transmet au BCS tous les documents qualit ayant trait aux
caractristiques techniques des produits entrant dans la construction des
ouvrages.
5.1.2. La fabrication
5.1.2.1. Procdures gnrale
Chaque ouvrage tant spcifique, l'usine ne dispose pas de stock de produits standard.de ce
fait, chaque ouvrage fait l'objet d'une procdure de lancement de fabrication complte avec
mise en place de coffrages aux dimensions spcifies.
Un cadre de procs verbal est tabli au lancement de la fabrication, celui-ci dfinit:
Le nombre d'lments fabriquer,
les enrobages d'aciers respecter,
le type de bton utiliser et la rsistance caractristique 28 j requise,
le numro de rfrence des moules,
le type et le nombre d'ancres de levage,
le numro des lments.
Le cycle de fabrication quotidien est le suivant:
Matin
Ouverture des moules mtalliques,
prise de connaissance des rsultats de rsistance en compression obtenus par le
laboratoire,
dcoffrage des pices btonnes la veille,

inspection visuelle des lments dcoffrs,
mise en stock des lments,
nettoyage des moules et huilage,
mise en place et calage des cages d'armatures,
vrification visuelle d'ensemble.
Aprs-midi
Btonnage des pices,
fermeture des moules, talochage et finitions,
le cas chant, mise en place de protection (produit cure, bchage, chauffage...)
MERAD - TALEB
51
Chapitre 2
Ce cycle est toutefois conditionn par l'obtention de la rsistance ncessaire au dcoffrage

de l'lment bton (>15 Mpa) et peut tre modifi en fonction des contraintes
d'organisation.
Le stockage des lments se fait sur bastaings longitudinaux.
5.1.2.2. Nature et frquence des essais de contrle sur bton

Les essais de contrle sur les btons frais et durcis sont raliss sur le lieu de production par
le laboratoire.
Contrle de la plasticit du bton
Celle-ci est mesure selon le mode opratoire dfini par la norme NF P 18 451 "essai
d'affaissement" et exprime partir d'une mesure.
Cet essai est pratiqu au temps chaque jour de fabrication et pour chaque formule de bton,
en dbut de fabrication et, de manire systmatique, sur le prlvement destin la
confection des prouvettes pour le contrle de rsistance.
Les valeurs mesures sont reportes sur la fiche e fabrication journalire et sur la fiche des
contrles de rsistance.
Calcul de la masse volumique et du rendement du bton frais
La mesure est ralise sur le bton compact refus dans rcipient mtallique
spcifiquement prvu cet effet d'une contenance de 10 litres.
Cette mesure est faite selon une frquence minimale de 1 par mois. La tolrance considre
est de + 5%.
Contrle des rsistances en compression
Pour chaque type de bton fabriqu quotidiennement, et les prlvements destins au
contrle des rsistances sont effectu sur le lieu de fabrication et, dans la mesure du
possible, en milieu de production. Ils concernent un volume de bton au moins gale 1,5
fois le volume ncessaire aux essais.
Chaque prlvement donne lieu la ralisation au minimum de " prouvettes 1632 en
moule mtallique ou carton confectionnes selon le mode opratoire dfini dans les normes
NF P 18 404/422.
Ces prouvettes sont destines tre testes:
28 jours: 3 prouvettes viennent s'ajouter des contrles de rsistance: au jeune
ge (dcoffrage), 7 jours, 90 jours.
Aprs dmoulage, les prouvettes destines aux essais de compression des 7 et 28 jours
sont mises en eau et conserves une temprature maintenue 202C.
MERAD - TALEB
52
Chapitre 2
Les prouvettes destines tre testes au jeune ge sont conservs dans les conditions de
maturation les plus proches auxquelles est soumis le bton des lments prfabriqus.
Les essais de compression ont lieu l'chance dfinie et selon le mode opratoire prescrit
par la norme NF P 18 406. Les prouvettes sont pralablement sches et surfaces au
soufre conformment aux dispositions de la norme NF P 18 406.
Les prlvements destins aux essais de compression sont raliss chaque jour de
production et pour chaque formule de bton.
Les valeurs mesures viennent renseigner le registre des essais de compression du
laboratoire ainsi que le procs verbal de fabrication des lments prfabriqus par l'usine.
5.1.2.3. Gestion et exploitation des rsultats des contrles

Tous les rsultats de contrle des constituants du bton sont consigns dans des documents
spcifiques grs et exploits par le responsable du laboratoire de l'usine.
Ces documents sont:
Registre des fiches de fabrication journalire,

Registre des mesures de teneur en eau des granulats,
Registre d'analyse granulomtrique des granulats,
Registre de mesure de l'quivalent de sable,
registre de mesure de la propret superficielle des gravillons,
registre des essais de compression,
registre des prlvements conservatoires de ciment,
recueil des fiches NF des adjuvants.
Les fiches d'essais compltes sont conserves au laboratoire et restent disposition des
demandeurs.
5.2. Contrle externe

Le contrle externe, effectu par la SEROR, suit la mme procdure que le contrle interne,
mais par des responsables qualit indpendants de la chaine de production.
5.3. Contrle extrieur

Le contrle extrieur est effectu par la maitrise d'uvre (reprsentant du maitre
d'ouvrage) charge de valider la qualit du produit fini.
MERAD - TALEB
53
Chapitre 2
CONCLUSION
La construction avec des lments de structure en bton prfabriqu est une technique de
construction moderne qui prsente de nombreux avantages. La meilleure qualit des
produits en bton fabriqus en usine en constitue le principal.
Le travail sur le chantier se droule plus facilement et plus rapidement. Les retards dus aux
conditions mtorologiques sont moins nombreux, ce qui permet de beaucoup mieux
respecter le calendrier. Il faut en outre beaucoup moins douvriers spcialiss sur le chantier.
Les dlais de construction sen trouvent rduits, permettant ainsi au matre douvrage de
rentabiliser beaucoup plus rapidement son investissement.
Dans le contexte social actuel galement, lutilisation dlments de structure en bton
prfabriqu dans la construction constitue un choix responsable. une poque o les
ressources naturelles et sources dnergie se rarfient de plus en plus, le bton prfabriqu
offre de nombreuses perspectives. Il sagit dun matriau durable, respectueux de
lenvironnement et de lconomie. Qui plus est, sans entretien particulier, il offre une trs
bonne rsistance lpreuve du temps.
Cette mthode de construction est ds lors de plus en plus applique. Cest en toute
connaissance de cause que tant le matre douvrage et larchitecte que lingnieur et
lentrepreneur en font le choix. Tous les partenaires de la construction en sortent gagnants.
Lexprience montre que la mise en uvre dun PAQ ncessite un bon tat desprit de part
et dautre : la volont de la part du contractant de parfaitement sadapter aux besoins et de
la part du client de clairement les formuler.
La motivation et la conviction des acteurs/intervenants des 2 parties sont trs importantes,
et elles passent par linformation et la formation des intresss.
En outre, la mise en place dun PAQ ncessite un investissement en temps non ngligeable,
et entrane certaines lourdeurs de natures administratives dans les premiers temps.
MERAD - TALEB
54
Chapitre 03
" LES PLUS GRANDES TACHES
DOIVENT ETRE DIVISEES EN
PLUSIEURS TACHES PLUS PETITES ET
PLUS FACILES A ACCOMPLIR. LES
GRANDS PROJETS PARAITRONT
AINSI MOINS INTIMIDANTS "
BARBARA NANCE
3
INTRODUCTION
Toute entit conomique (entreprise industrielle, entreprise du btiment ou des travaux

publics, ...) doit assurer la cohrence technique et conomique de la ralisation du produit
et/ou service avec le contrat qui la lie au client. Cette ralisation doit amener la satisfaction
du client en respectant le cahier des charges, les dlais, et les cots.
Les diffrentes mthodes utilises permettent de faire apparaitre clairement et rapidement
les donnes lies la ralisation d'un projet, telles que :
le temps, le dlai,
les moyens, ou ressources,
les cots.
De plus, ces mthodes peuvent permettre de prvoir au moment opportun, les contrles qui
s'imposent en cours de ralisation (le suivi).
Les mthodes d'ordonnancement des taches permettent d'avoir une reprsentation
graphique d'une ralisation en reprsentant chaque tache par une liaison, ou un rectangle
qui peut tre proportionnel ou non la dure. Ce graphique dans tous les cas permet le
positionnement relatif des taches dans le temps.
Chapitre 3
Dans ce chapitre, nous allons prsenter un ensemble de planificateurs qui ont eu un certain
succs dans la rsolution de problmes de planification. Nous commenons par une
prsentation de quelques systmes d'ordonnancement. Ensuite, nous appliquerons ces
systmes notre projet "Trmie de Chetouane".
I. HISTORIQUE
La plupart des mthodes ont t mises au point pour mener bien l'effort de reconstruction
pres la seconde guerre mondiale.
La mthode "PERT" (Program Evaluation and Research Task ou Program Evaluation and
Review Technic) a t mise au point lorsque les Etats-Unis ont entrepris de crer leur force
d'attaque nuclaire (sous-marins et fuse Polaris). Il fallait aller vite pour rattraper le retard
pris sur l'URSS. Ce projet tait soumis de nombreux problmes techniques :
dlai fixe,
coordination de 250 fournisseurs et 9000 sous-traitants.
Pour obtenir l'efficacit maximale des efforts de chacun pour l'agencement du projet, il
fallait disposer d'une mthode systmatique de planification, de contrle, et de correction.
La cration de la mthode PERT fut dcide dans ce but, et son utilisation ramena la dure
du projet de six ans a deux ans et demi.
En mme temps pour les mmes raisons d'autres mthodes ont fait leur apparition :
Rseaux de PETRI, mthode MPM (Mthode des Potentiels Mtra) en France, diagrammes
de GANTT, ou encore graphes "chemin de fer".
II. PLANIFICATION ET ORDONNANCEMENT

La planification raisonne par rapport au but fix et cherche dterminer les taches qui vont
permettre de rsoudre ce but. L'ordonnancement part au contraire d'un ensemble de taches
connues l'avance, qu'il s'agit de positionner dans le temps les unes par rapport aux autres.
On peut considrer que l'ordonnancement est un aspect particulier du problme de
planification.
La planification et l'ordonnancement tendent actuellement se rejoindre, le premier
domaine s'enrichissant par la possibilit de placer les taches les unes par rapport aux autres
en fonction de contraintes temporelles (et de ressources s'il y en a), le second quant lui
souhaitant dsormais grer des choix entre taches quivalentes.
On peut dire que la fonction ordonnancement gre le temps et rythme la vie de l'usine ou de
l'entreprise. La dfinition classique dit que cette fonction :
est responsable des dlais de ralisation ;
57
Chapitre 3
assure la mise la disposition en temps opportun des approvisionnements ncessaires

la prfabrication et la ralisation;
prvoit et affecte les moyens humains et machines ncessaires au respect du planning.
On dfinit aussi le problme de lordonnancement, de la programmation ou de la

planification dun projet, comme tant la coordination dopration distingues entre
lesquelles il existe ou non un nombre de contraintes temporelles dun projet. Cette
coordination sera telle quelle devra satisfaire un objectif tendant soit minimiser la dure
totale du projet ou son cot, soit permettre une affectation optimale des moyens mis en
uvre, soit trouver un ordonnancement optimisant une combinaison de ces trois facteurs.
Dans ce projet, nous considrons que la planification et l'ordonnancement servent

produire un plan complet, partant d'un tat initial pour atteindre un tat final, en respectant
toutes les contraintes existantes dans le domaine de planification et d'ordonnancement.
Puisque planifier et ordonner ne sont pas deux tapes distinctes dans notre approche, et
pour simplifier, nous utilisons le terme "planification" pour dsigner "planification et
ordonnancement".
1. Objectifs
L'objectif de la planification et de l'ordonnancement est de :
Identifier les taches pouvant tre excutes en parallle et en srie.

Identifier les taches critiques et le chemin critique.
Dterminer la dure du projet.
2. Mthodologie de la planification
2.1. STRUCTURE DE DECOUPAGE DU PROJET (WBS)
La structure de dcoupage du projet (work breakdown structure WBS) est une
dcomposition hirarchique (oriente vers les livrables) du travail excuter par lquipe du
projet, pour raliser les objectifs du projet et les livrables exigs. Le WBS organise et dfinit
tout le contenu du projet.
Il subdivise le travail du projet en parties plus petites et plus faciles maitriser de sorte
quen descendant dun niveau dans le WBS, la dfinition du travail du projet devient plus
dtaille.
58
Chapitre 3
Le WBS est une dcomposition arborescente du projet. Il doit consister en un dcoupage

cohrent, c'est--dire un dcoupage orient projet.
Afin de raliser un WBS il est ncessaire de suivre les tapes suivantes :
Identification des livrables.

Dcomposition des niveaux suprieurs de la structure en composants dtaills des
niveaux infrieurs.
Elaboration et attribution de codes didentification aux composants de la structure.
Vrification que le degr de dcomposition est ncessaire et suffisant.
Le WBS permet de :
Dfinir le travail.
Dterminer le temps ncessaire laccomplissement dun lot de travaux.
Dresser un budget ordonnance pour excuter un lot de travaux.
Designer un responsable des units de travail.
Etablir les points de surveillance pour valuer lavancement des travaux.
Le WBS est un outil considr comme particulirement important dans la planification dun
projet et le dveloppement qui sy tend vers lorientation de ce dernier afin de minimiser les
ventuels changements imprvus.
Le WBS est essentiel, il est mis en place pour organiser les tapes du projet, construire des
chanciers ralistes, des estimations de cot, reprer et contrler le bon droulement du
projet. Le WBS est ainsi dvelopp et utiliser dans tous les projets qui engendrent un
programme de gestion au cas par cas. Llaboration du WBS doit tre tablie avec
suffisamment de flexibilit afin de faciliter dventuels changements au cours de la
ralisation du projet.
59
Chapitre 3
Projet
Livrable
1.0
Livrable
2.0
Livrable
3.0
Livrable
4.0
Tache
1.1
Tache
2.1
Tache
3.1
Tache
4.1
Tache
1.2
Tache
2.2
Tache
3.2
Tache
1.3
Tache
4.2
Tache
3.3
Figure 3.1. Exemple d'un WBS
2.2. Mthode PERT

La mthode PERT est une mthode de trac de rseau pour planifier et matriser les dlais
mise au point en 1958 par lUS NAVY et le cabinet de conseil BOOZE, ALLEN and HAMILTON
pour le projet POLARIS (sous marins/missiles).
Principe de la mthode est de rduire la dure totale d'un projet par une analyse dtaille
des taches ou activits lmentaires et de leur enchainement. On tudie les dlais sans
prendre en compte les charges.
La mthode s'appuie en grande partie sur une reprsentation graphique qui permet de btir
un " rseau PERT ".
Un rseau PERT est constitue par des taches et des tapes.
tape
Commencement ou fin d'une tache. Une tape n'a pas de dure. On symbolise une tape
(ou "nud") sur le rseau par un rectangle.
Tache
60
Chapitre 3
Droulement dans le temps d'une opration. Contrairement a l'tape, la tache est

pnalisante car elle demande toujours une certaine dure, des moyens (ou ressources) et
coute de l'argent. Les taches sont relies par des relations dantriorit, pour montrer dans
quel ordre elles doivent tre excutes.
Exemple de rseau
La longueur des flches n'est pas proportionnelle au temps d'excution.

Pour allger la reprsentation, on ne note pas le nom complet de la tache, mais une
lettre ou code la reprsentant.
2.2.1 Mthodologie de construction d'un rseau PERT

Etablir la liste des taches (faire le partitionnement des taches en fonction des ressources).
Dterminer les antriorits : taches immdiatement antrieures, et taches
antrieures.
Dterminer les niveaux d'excution ou rang des taches (optionnel).
Construire le rseau PERT.
Calculer la dur du projet, les dates dbut et de fin des taches.
Dterminer le chemin critique.
Mettre en vidence les marges.
2.2.2 Reprsentation graphique des tapes et des taches dans un rseau

2.2.2.1 Taches successives
A
Figure 3.2. Tache successives

B ne peut commencer que si A est termine (A prcde B).
C ne peut commencer que si A et B sont termines (A et B prcdent C, ou A et B sont
antriorit de C, ou A et B enclenchent C).
Remarque : en fait B termine suffit, sinon il y a redondance. La contrainte d'antriorit qui
lie A C n'a pas besoin d'tre reprsente.
61
Chapitre 3
2.2.2.2 Taches simultanes

Elles peuvent commencer en mme temps en partant d'une mme tape.
C
A
B
D
Figure 3.3. Taches simultanes
E ne peut commencer que si C est termine.
2.3. Mthode CPM

En 1957 lentreprise DuPont de Nemours (USA) a dvelopp un outil de planification
similaire pour des projets de construction appel "CRITICAL PATH METHOD" (CPM) ou
mthode du chemin critique. Cette mthode mathmatique dfinit la meilleure dure du
projet en proposant lordre des taches correspondant un cot de ralisation minimal, dans
des conditions de travail acceptables et avec un rendement normal.
Le plan de calendrier du projet est le plan principal inclus dans n'importe quel plan de
gestion des projets. Le calendrier du projet est responsable de matriser le temps, le cot et
la qualit du projet. Le calendrier du projet lie des ressources, des taches et la ligne de temps
ensemble. L'analyse de rseau de programme aide le chef de projet empcher des risques
indsirables impliqus dans le projet. La mthode du chemin critique (CPM) et la gestion des
projets chanes critique (CCPM) sont des lments cl d'analyse de rseau de programme.
Pour comprendre le CPM il faut d'abord qu'on comprend la nature de la tche. Selon PMBOK
chaque tche programme peut tre dfinie par les quatre paramtres suivants :
Dbut au plus tt (ES) : Le moment le plus tt possible sur lequel une tche peut
commencer.
fin au plus tt (EF) : Le moment le plus tt possible sur lequel une tche peut finir.
62
Chapitre 3
Dbut au plus tard (LS) : Le dernier moment possible sur lequel une tche peut
commencer.
Fin au plus tard (LF) : Le dernier moment possible sur lequel une tche peut finir.
Les dates de dbut et de fin au plus tt sont calcules au moyen de passage vers l'avant, et
les dates de dbut et de fin au plus tard sont calcules au moyen de passage vers l'arrire.
La mthode CPM est utile dans :
La planification et contrle de projet.
La diffrence de Temps-cot.
l'analyse cots-avantages.
La planification d'urgence.
La rduction du risque.
Figure3.4. Marge totale, marge libre

Marge totale, correspond la dure dont une tche peut tre prolonge ou retarde sans
augmenter la dure totale du projet. Quand cette marge sannule la tche devient critique.
63
Chapitre 3
Marge totale = LF EF ou LS ES.

Marge libre, correspond la dure dont une tche peut tre prolonge ou retarde sans
dplacer aucune tche du projet. Cest la rserve de scurit attache la tche.
Marge libre de j-1 = ESj EFj-1
Chemin critique
Cest le chemin dcrivant la plus longue succession de taches permettant de

satisfaire toutes les conditions de ralisation de toutes les taches pour atteindre
lobjectif final au plus tt.
Le chemin critique est le trajet joignant les taches sans marges, cest--dire pour
lesquelles la date au plus tt = la date au plus tard.
2.4. Diagramme de GANTT

En 1917, Henry Laurence GANTT (ingnieur amricain, assistant de Frdrick TAYLOR)
invente un graphique trs simple pour organiser la production dans un atelier. Le diagramme
de GANTT, ou diagramme barres est le procd le plus simple, le plus connu, le plus
explicite pour planifier et situer des taches dans le temps.
Le diagramme de GANTT est un graphique (chrono gramme) qui consiste placer les taches
chronologiquement en fonction des contraintes techniques de succession (contraintes
d'antriorits).
L'axe horizontal des abscisses reprsente le temps et l'axe vertical des ordonnes les taches.
On reprsente chaque tache par un segment de droite dont la longueur est proportionnelle
a sa dure. L'origine du segment est cale sur la date de dbut au plus tt de l'opration
("jalonnement au plus tt") et l'extrmit du segment reprsente la fin de la tache.
L'objectif est de dterminer la dure et l'enclenchement des tches de ralisation d'un
projet par rapport au facteur temps, pour respecter les dlais imposs.
Le planning prvisionnel permet donc :
De dfinir et simuler le droulement des travaux avant le dmarrage du chantier et
ainsi d'anticiper au plus tt les phases dlicates d'excution.
Pour les entreprises, de grer au mieux les dlais d'excution et de mettre en cohrence
les besoins en matriel, matriaux et en main duvre ncessaires.
64
Chapitre 3
Pour les matres d'ouvrages, d'assurer le suivi financier et la gestion prvisionnelle des
versements des acomptes au fur et mesure de l'avancement des travaux.
Ce type de graphe prsente l'avantage d'tre trs facile lire. Cette mthode est
gnralement utilise en complment du rseau PERT. On trace le plus souvent le GANTT au
plus tt ou "jalonnement au plus tt" et ventuellement au plus tard "jalonnement au plus
tard".
Exemple
Tableau 3.1. Tache, dure et antriorits
Tableau 3.2. Diagramme de GANTT sur tableur
65
Chapitre 3
Figure 3.5. Diagramme de GANTT avec Microsoft Project

Analyse
Le projet est ralisable en 18 jours ouverts. Ici, avec les fins de semaines non
travailles il faudra 3 semaines et 3 jours.
Les taches normales sont reprsentes en bleu.
Les taches critiques sont reprsentes en rouge : B, E, F, L, et M.
On distingue les marges totales en noir, et les marges libres en vert.
Les taches C, G, J, et K font apparaitre de la Marge Libre.

Remarques
Le diagramme de GANTT sera modifie au fur et mesure de l'avancement du projet. Il faut
mettre jour ce diagramme rgulirement. Le chemin critique peut voluer en fonction de
l'avancement, du retard, ou de toute modification sur une tache. Les chemins "presque
critiques" peuvent alors devenir critiques.
2.5. Rcapitulatif des mthodes de planification

Si l'homme sait grer de grands projets depuis des milliers d'annes (pyramides, cathdrales,
conqutes militaires...), il est singulier de constater que la plupart des techniques de
planification ont vu le jour en une dcennie : les annes cinquante.
66
Chapitre 3
Il est vrai que ces annes-l la guerre froide justifiait le lancement de grands projets
militaires, que les mathmaticiens dveloppaient la thorie des rseaux, que l'informatique
naissait.
Figure 3.6. Mthodes de planification
67
Chapitre 3
III. PLANIFICATION DE LA TREMIE DE CHETOUANE

1. WBS de la trmie de Chetouane
Le WBS est une dcomposition hirarchique oriente vers les livrables. Pour la ralisation de
notre WBS, nous nous sommes rfrs d'autre projet de trmie raliser au par avant par
l'entreprise SEROR, d'ont on a trouv que les taches sont similaires dans chaque dossier
consult.
68
Chapitre 3
2. Diagramme de GANTT
Pour raliser l'ouvrage prvu en respectant le dlai contractuel, il est ncessaire
d'organiser la coordination des diffrents intervenants ainsi que le matriel et matriaux
par l'tablissement d'un planning prvisionnel de ralisation des travaux.
Tableau 3.3. Tableau des antcdents
N tache
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.1
Intitul de la tache
Terrassement et pose de deux baraques
Installation de la clture
Approvisionnement en matriel
Approvisionnement en lments prfabriqus
Installation de l'atelier ferraillage
Implantation de la trmie
Implantation des MDS
Implantation de la partie couverte
Implantation des rseaux d'assainissement
Prparation de la route secondaire
Mise en place des panneaux de signalisation
Dviation des rseaux
Scarification de la chausse
Terrassement de la partie couverte
Transport des terres excdentaires PC
Terrassement de part et d'autres de la PC
Transport des terres excdentaires
Rglage
Ouvertures des fouilles pour regards
Excution de B.P pour regards
Pose ferraillage pour regards
Coffrage des regards interne
Coulage des regards
Dcoffrage des regards
Ouverture des tranches pour conduits d'assainissement
Pose des conduits d'assainissement
Pose des pidroits
Clavetage radier
Etanchit
Remblais derrire murs
Arasement
Excution du G.B pour diffrents niveaux
Prdcesseurs
/
1.1
1.1
1.1
1.1
1.2 ; 1.1
2.1
2.1
2.1
1.1 ; 1.2
3.1
2.4 ; 1.3
4.1
4.1 ;2.3
4.3
2.2 ;4.1
4.5 ;1.3
4.6 ;4.4
1.3 ;4.7
5.1
5.2 ;1.5
5.1 ;1.3
5.3
5.5
2.4
5.7
1.3 ;1.4
6.1
6.2
6.3
6.3
5.8 ; 1.3
69
Chapitre 3
7.2
7.3
7.4
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Pose des anneaux

Etanchit
Excution du remblais partie couverte
Ralisation des trottoirs et passages des cbles
Positionnement des grilles d'assainissement
Pose corniche
Pose bac fleur
Garde corps mtallique
7.1
7.2
7.3
7.4 ; 6.4
7.2 ; 6.1
7.4 ; 6.4 ; 6.5
8.3
8.4
70
( 4
78
78
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Partie
couverte
Cot Imama
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2*82MS
Radier c.place
82 Radier.C.place
MS
2*38MS
Radier c.place
MERAD - TALEB
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00 31,28
0,00 2098,24
0,00 625,68
MS
Radier c.place
2*2*20 L
20 Radier.C.place
0,00
26,23
0,00
0,00
40Clavtage U
L
T8
0,00 38,61
0,00
0,00
0,00 1544,45
T6
U
Clavetage U
2*20U
Partie d'ouvrage
Tableau 3.4. Dtail quantitatif
3.1. Devis quantitatif des matriaux
3. Caractristiques du projet
Chapitre 3
TYPE1
TYPE2
125,42
7676,22
101,00
12288,27
149,86
20080,76
122,44
30,95
2037,33
618,97
0,00
25,47
57,63
0,00
2305,36
T10
0,00
1596,09
21,00
0,00
0,00
0,00
0,00
36,12
2632,80
722,48
0,00
32,91
97,34
0,00
3893,70
T12
127,41
15715,69
206,79
10447,44
127,41
6054,30
36,92
0,00
0,00
0,00
6760,93
0,00
284,19
169,02
11367,76
T14
895,47
9537,87
125,50
73485,28
896,16
52840,15
322,20
62,91
3657,80
1258,30
1994,59
45,72
218,71
49,86
8748,43
T16
ACIER
39,26
0,00
0,00
3219,22
39,26
13904,10
84,78
110,67
7378,27
2213,48
0,00
92,23
545,48
0,00
21819,17
T20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
57344,20
349,66
121,37
8091,30
2427,39
0,00
101,14
0,00
0,00
0,00
T 25
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
198,10
13206,80
3962,04
0,00
165,08
568,17
0,00
22726,80
T32
72
1 187,56
34 525,88
454,29
99 440,20
1 212,69
150 223,51
916,00
591,42
39 102,55
11 828,34
8 755,53
488,78
1 810,14
218,89
72 405,67
T/ACIER (Kg)
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
2*26MS
Radier c.place
26Radier c.place
MS
18*2MS
Radier c.place
18Radier c.place
MS
TOTAL GENERAL
0,00
0,00
153,58
38,39
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
537,52
38,39
0,00
0,00 4959,46
0,00
0,00
MS
4Radier c.place
0,00
14 Radier c.place
0,00
0,00
Radier c.place
Radier c.place
0,00
2*14 MS
0,00
0,00
MS
4MS
0,00
38 Radier.C.place
MERAD - TALEB
Chapitre 3
Cot Chetouane
TYPE3
TYPE1
TYPE2
TYPE3
69172,65
426,77
106,69
293,80
73,45
2257,63
125,42
3636,10
101,00
3896,28
149,86
6367,07
122,44
1493,68
106,69
1028,30
73,45
4766,10
9785,08
0,00
0,00
40,88
10,22
0,00
0,00
756,04
21,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
143,08
10,22
0,00
72407,57
500,02
125,00
0,00
0,00
2293,34
127,41
7444,28
206,79
3312,60
127,41
1919,66
36,92
1750,05
125,00
0,00
0,00
4841,49
261675,71
2719,46
679,87
710,48
177,62
16118,42
895,47
4517,94
125,50
23300,21
896,16
16754,19
322,20
9518,12
679,87
2486,68
177,62
34027,77
56868,72
157,03
39,26
0,00
0,00
706,66
39,26
0,00
0,00
1020,73
39,26
4408,62
84,78
549,62
39,26
0,00
0,00
1491,83
86045,20
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
18182,31
349,66
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
39895,63
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
73
600 810,02
3 803,28
950,82
1 198,74
299,68
21 376,04
1 187,56
16 354,36
454,29
31 529,82
1 212,69
47 631,84
916,00
13 311,48
950,82
4 195,58
299,68
45 127,20
Chapitre 3
Tableau 3.5. Dtail quantitatif (suite)

Partie d'ouvrage
U
TYPE2
TYPE1
AGREGATS
CIMENT
3,26
0/3
2,99
38
1,99
8/15
2,27
16/25
2,27
Clavetage U
1,22
0,44
0,40
0,27
0,31
0,31
2*20U
362,40
130,46
119,59
79,73
90,60
126,84
40Clavtage U
68,54
24,68
22,62
15,08
17,14
17,14
3,82
1,38
1,26
0,84
0,96
0,96
Radier c.place
4,38
1,58
1,44
0,96
1,09
1,09
2*2*20 L
20
Radier.C.place
427,84
154,02
141,19
94,12
106,96
106,96
175,12
63,04
57,79
38,53
43,78
61,29
MS
7,78
2,80
2,57
1,71
1,95
1,95
2*82MS
389,00
140,04
128,37
85,58
97,25
97,25
Radier c.place
82
Radier.C.place
16,37
5,89
5,40
3,60
4,09
4,09
2684,64
966,47
885,93
590,62
671,16
204,62
MS
5,73
2,06
1,89
1,26
1,43
1,43
2*38MS
137,52
49,51
45,38
30,25
34,38
34,38
Radier c.place
38
Radier.C.place
13,64
4,91
4,50
3,00
3,41
3,41
1036,75
373,23
342,13
228,09
259,19
81,85
MS
3,72
1,34
1,23
0,82
0,93
0,93
2*14 MS
52,08
18,75
17,19
11,46
13,02
18,60
Radier c.place
14 Radier
c.place
9,90
3,56
3,27
2,18
2,47
2,47
138,56
49,88
45,73
30,48
34,64
49,49
MS
7,85
2,83
2,59
1,73
1,96
1,96
2*26MS
345,53
124,39
114,02
76,02
86,38
86,38
Radier c.place
26Radier
c.place
16,37
5,89
5,40
3,60
4,09
4,09
851,23
306,44
280,90
187,27
212,81
180,07
MS
5,19
1,87
1,71
1,14
1,30
1,30
18*2MS
166,08
59,79
54,81
36,54
41,52
41,52
TYPE2
Cot Chetouane
TYPE3
Cot Imama
TYPE1
Partie
couverte
BETON
D350
B.P
(M3)
9,06
MERAD - TALEB
391,65
360,20
170,02
104,46
237,73
170,02
74
TYPE3
Chapitre 3
Radier c.place
18Radier
c.place
12,28
4,42
4,05
2,70
3,07
3,07
441,98
159,11
145,85
97,24
110,50
98,22
MS
3,30
1,19
1,09
0,73
0,83
0,83
4MS
39,64
14,27
13,08
8,72
9,91
9,91
Radier c.place
9,90
3,56
3,27
2,18
2,47
2,47
4Radier c.place
39,59
14,25
13,06
8,71
9,90
29,69
TOTAL GENERAL
7356,50
62,68
1496,75
2648,34
2427,65 1618,43 1839,13 1244,20
3.2. Prix unitaire des matriaux

Tableau 3.6. Cot de revient des matriaux
Dsignation
Unit
P.U (DA)
B.Propret 150 kg/m3

Bton 350 kg/m3
CIMENT
M3
M3
T
9 000,00
14 500,00
3 800,00
GRAVIER 3/8
M3
1 000,00
GRAVIER 8/15
GRAVIER 15/25
SABLE
M3
M3
M3
1 000,00
1 000,00
12 000,00
T
T
T
T
T
T
T
T
T
55,5
55,5
55,5
55,5
52,22
52,22
57,94
56,07
38
Agrgats
Aciers
T32
T25
T20
T16
T14
T12
T10
T8
T6
MERAD - TALEB
75
Chapitre 3
3.3. Prix unitaire du matriel

Tableau 3.7. Cot de revient du matriels
Dsignations
P.U (DA)
CENTRALE A BETON 60 M3/H

CITERNE EAU 20 M3
3800
71
CHARGEUR
MALAXEUR
1537
1993
COMPRESSEUR
179
GROUPE ELECTOGENE
290
CISAILLE
COUDEUSE
85,56
93,7
SABLEUSE
40
Camion 10 T
615
Citerne Fixe
35
Grue Fixe Tour

Camion 2,5 T
GRUE 40 T
290
185
3200
Grue 80 T
6000
Grue 20 T
2564
motopompe
54
Poste de Soudure
Cocotte ciments
Agrgats
Plateau
Sable
22000
22000
22000
Camion plateau
4000
Voyages
3.4. Valorisation des effectifs

Tableau 3.8. Cot de revient du personnels
Dsignation des effectifs
Cot (DA)/H
Unit
Chef de chantier
Chef d'quipe
Coffreur
Ferrailleurs
Manuvre
132
125
115
115
90-95
H
H
H
H
H
MERAD - TALEB
76
Chapitre 3
3.5. Dtail estimatif

Tableau 3.9. Devis estimatif
Dsignation des travaux
Montant (HT)
Installation de chantier
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
Terrassement + pose de deux baraques

Installation de la clture
Amener du matriel
Approvisionnement en lments prfabriqus
Prparation acier
110180,00
83560,00
49080,00
3873080,00
5229742,40
Implantation
2.1
2.2
2.3
2.4
Implantation de la trmie
Implantation des MDS
Implantation de la partie couverte
Implantation des rseaux d'assainissement
1240,00
940,00
1090,00
1090,00
Dviation de la circulation
3.1
3.2
Prparation de la route secondaire

Mise en place des panneaux de signalisation
225600,00
10000,00
Terrassement
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
Dviation des rseaux

Scarification de la chausse
Terrassement de la partie couverte
Transport des terres excdentaires PC
Terrassement de part et d'autres de la PC
Transport des terres excdentaires
Rglage
96000,00
896000,00
1425200,00
572368,42
18270000,00
37800000,00
43200,00
Travaux d'assainissement
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Ouvertures des fouilles pour regards

Excution de B.P pour regards
Pose ferraillage pour regards
Coffrage des regards interne
Coulage des regards
Dcoffrage des regards
Ouverture des tranches pour conduits d'assainissement
Pose des conduits d'assainissement
50160,00
128640,00
8640,00
11520,00
11520,00
11520,00
405760,00
5760,00
Ralisation des MDS

6.1
Pose des pidroits
MERAD - TALEB
220158000,00
77
Chapitre 3
6.2
6.3
6.4
6.5
Clavetage radier
Etanchit
Remblais derrire murs
Arasement
23 364 000,00
596 040,00
1 676 463,16
511 920,00
Ralisation de la partie couverte

7.1
7.2
7.2.1
7.2.2
7.3
7.4
Excution du G.B pour diffrents niveaux

Pose des anneaux
clavetage lments suprieur
clavetage radier
Etanchit
Excution du remblais PC
1 120 000,00
3 340 000,00
856 440,00
1 576 800,00
2 060 240,00
2 352 000,00
Equipement
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
Ralisation des trottoirs et passage des cbles pour

candlabre
Positionnement des grilles d'assainissement
Pose corniche +coffrage et ferraillage
Pose bac fleurs+ fourniture
Gardes corps mtallique
1 417 000,00
63 000,00
4 940 000,00
1 200 000,00
7 200 000,00
TOTAL GENERAL EN H.T
341 753 793,98
TVA 17%
58 098 144,98
TOTAL GENERAL EN TTC (DA)
399 851 938,96
Lors de la soumission, le dpartement des offres et des prix de la SEROR dpose les dossiers
techniques (planning, APS venant du bureau dtude, ) et administrative chez le Maitre
dOuvrage.
Le bureau dtudes de la SEROR ou appel aussi le maitre duvre tablit le quantitatif du
projet et il sera donn aux services des offres que ce dernier tablit les prix unitaire et les
sous-prix. Ce travail sera approuv par le chef de dpartement dtudes des prix et le
directeur gnral afin de dposer le dossier de la soumission.
Quand lentreprise SEROR est retenue par le MO pour la ralisation, cette dernire tablit le
dossier dexcution et en mme temps le march est en cours de ralisation comprenant le
devis quantitatif et estimatif ainsi que la dure de ralisation du projet. A ce moment-l, le
dpartement de planification reoit le dossier dexcution ainsi que le march qui sont des
MERAD - TALEB
78
Chapitre 3
donnes de bases pour pouvoir tablir un quantitatif rel du projet conformment au

dossier dexcution.
travers les quantits obtenues des tches et sous tches on estime les dures de ces
dernires et cela se fait avec une banque de donnes (tirer des rapports journaliers) et par
lexprience acquise travers les projets similaires dj raliser.
Le squencement des tches se fait avec un enchainement de ralisation qui dbute des
terrassements et suit l'ordre suivant : Assainissement, Radier, Pose des lments
prfabriqus (P.C)+ Clavetage, P.N.C + Clavetage, et finissent par les Equipement.
L'affectation des ressources humaines et matriels se fait selon les exigences du MO sur
lchancier du projet (ex. dlai de ralisation cours ou limit).
Les prix et les sous-prix sont tablis travers une banque de donne tablie par la SEROR
venant des donnes historique de lentreprise et lexprience de cette dernire dans le
domaine des infrastructures.
4. Suivi des travaux

4.1. Dfinition
Le suivi est l'instrument permettant de mesurer les carts entre l'estimation ralise dans
l'offre, des cots et dlais prvisionnels et des cots et dlais effectifs ou rel du chantier.
C'est grce cette valuation que l'entreprise sait de quelle marge financire ainsi que le
temps dont elle dispose pour grer et terminer le chantier.
Le suivi de chantier peut donc tre dfini par la description suivante: il reprsente
l'ensemble des mesures et des paramtres prendre et surveiller afin que la ralisation
d'une prestation de l'entreprise se ralise de la meilleure manire.
4.2. Objectifs
Comprendre limportance et lutilit du suivi et valuation des initiatives d'un

chantier jeune;
Identifier les outils ncessaires au bon suivi-valuation dun chantier jeune;
Reconnatre ladoption dune dmarche axe sur les rsultats dans la russite dun
chantier jeune;
Comprendre limportance de la capitalisation des acquis dun chantier jeune;
Respect des dlais;
Contrle du planning;
Gestion du matriel et son utilisation.
MERAD - TALEB
79
Chapitre 3
4.3. Planification du suivi

4.3.1. Activits
Rle et responsabilit des participants, Prvoir Qui /quand/frquence pour vrifier

que chaque participants joue comme prvu son rle et responsabilit.
Runions, Prvoir les dates exactes, le responsable et la frquence dorganisation des
runions dinformations de tous les participants de lvolution des activits.
4.3.2. Budgtaires
Cot/Dpenses relles, Prvoir Qui/quand/frquence pour vrifier lexcution du

budget.
Ecart max de dplacement, Prvoir selon chaque activit, les carts de dplacement
autoriss entre cot et dpenses relles.
4.4. Excution du plan de suivi

4.4.1. Activits
Rle et responsabilit des participants, Sassurer rgulirement que chaque

participants joue, comme prvu, son rle et assume sa responsabilit. Identifier les
drives et trouver des solutions.
Runions, Sassurer que les runions prvues se tiennent la date et frquence
prvue.
Systme dinformation, Sassurer que tous les participants sont au mme niveau
dinformation.
4.4.2. Budgtaires
Cot/Dpenses relles, Sassurer quil y ait pas un grand cart entre la ligne
budgtaire prvue et celle excute.
Rallocation des fonds, En cas o les fonds allous pour la ralisation dune activit
ne sont pas dpenss, prendre des mesures pour les raffecter sur une autre activit.
4.4.3. Les principales questions auxquelles le suivi tente de rpondre
Les rsultats prdtermins sont-ils en adquation avec ce qui a t planifi ?

Quels sont les problmes, risques et dfis, actuels ou venir dont il faut tenir compte
pour garantir la ralisation des rsultats ?
Quelles sont les dcisions prendre concernant les changements apporter aux
activits en cours pour les tapes venir ?
Les activits planifies et excuts sont-ils toujours pertinents pour la ralisation des
effets envisags pour le chantier ?
MERAD - TALEB
80
Chapitre 3
Figure 3.8. Etapes de suivi de chantier
CONCLUSION
Pour raliser un projet en utilisant le management de projet il faudrait tout d'abord planifier
et ordonnancer le projet. La planification et l'ordonnancement d'un projet sont initialiss au
dbut et mise jour pendant toute sa dure de vie. Un mme projet peut faire l'objet de
plusieurs plannings : un planning global et ou un planning dtaill. L'ensemble de ces
plannings permet de grer les principales tches du projet.
Un projet routier tel qu'une trmie comporte gnralement un grand nombre de taches
avec des ressources importantes, o il faut les raliser dans les dlais impartis et selon un
agencement bien dtermin. Le diagramme de GANTT est l'outil ncessaire qui permet de
planifier et d'ordonnancer un projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement.
La gestion de projet est une discipline complexe impliquant de nombreux acteurs, soustraitants et parties prenantes, et ncessitant le transport, lapprovisionnement et la livraison
dquipement et de matriel. Dans ce contexte, les dlais dapprovisionnement et les
problmes de capacit de stockage peuvent entraner des dpassements de cots et des
retards dans le droulement du projet. En dpit des efforts accomplis pour dvelopper des
outils efficaces pour la gestion de projet, les contraintes de livraison et dapprovisionnement
de matriel sont souvent traites, lors de la phase de planification de projet, de faon
manuelle par le gestionnaire de projet.
MERAD - TALEB
81
Chapitre 3
Ce chapitre nous a montr les tapes utilises en pratique pour la gestion de projet qui dans
notre cas est la trmie de Chetouane. On a dcortiqu le projet en plusieurs tches afin d'en
faire un planning, qui nous a aid savoir quelles sont les tches critiques ainsi que celles
qui ont la marge libre. Ces dernires nous ont permis de connatre la dure totale de la
trmie.
MERAD - TALEB
82
Chapitre 04
" IN SKATING OVER
THIN ICE OUR SAFETY
IS IN OUR SPEED "
RALPH WALDO
EMERSON
4
MANAGEMENT DE LA REDUCTION DE
LA DUREE D'UN PROJET (CRASHING)
INTRODUCTION
Les problmes dacclration de projet sont aujourdhui non seulement dactualit mais
aussi trs importants, tant pour la comptitivit des organisations de classe mondiale que
pour les petites et moyennes entreprises et industries. Malheureusement, sur la question du
compromis ncessaire pour rencontrer les dures acclres moindre cot, lors de la
rduction du dlai de projet (Crashing), sans affecter ngativement la qualit des livrables,
lunanimit est loin dtre ralise tant les controverses sont multiples.
La gestion de projet veut dire avant tout obligation de rsultats. Dans cette obligation de
rsultats, la cl de la bonne performance se trouve dans la matrise des tapes et processus
de ralisation dun projet. Les mthodes de rduction du dlai de projet figurent au nombre
de ces processus auxquels le gestionnaire doit recourir quotidiennement, dans sa qute
defficience et defficacit, afin de rpondre aux exigences et directives des parties
prenantes au projet. Avec les progrs scientifiques et techniques enregistrs de nos jours,
ces exigences deviennent multiples, frquentes et de plus en plus complexes. Ceci fait de la
rduction du dlai de projet un problme de plus en plus incontournable, crucial, pertinent,
actuel, objectivement pos et rsoudre.
Chapitre 4
CRASHING
La recherche en rduction du dlai de projet est par consquent une aventure passionnante.
Cest par consquent cette passion et la dtermination de contribuer lavancement des
connaissances dans ce domaine prcis qui nous ont conduits nous y intresser travers ce
chapitre, le compromis dure/ressource en gestion de projet dans un contexte de
multiplicit des ressources et augmentation des cots par consquent.
Ce chapitre porte sur certaines stratgies dployer pour rduire la dure d'un projet avant
son laboration ou en cours d'excution. Les options disponibles dpendent des contraintes.
Il y a plus de mthodes de rduction du dlai d'un projet lorsqu'il n'y a pas de contraintes de
ressources que lorsqu'on on ne peut pas dpasser le budget initial.
I. LES RAISONS QUI JUSTIFIENT LA REDUCTION DU DELAI

D'UN PROJET
Il y a peu de circonstances dans lesquelles un gestionnaire de projet ou un maitre d'uvre
ne souhaiterait pas rduire le dlai d'un projet. Il est possible de comprimer (rduire la
dure) la dure d'une activit critique, mais il en rsulte presque toujours une augmentation
des cots directs. Le gestionnaire fait alors face un dilemme entre le cot et la dure :
vaut-il la peine de rduire la dure compte tenu des cots supplmentaires que cette
mesure occasionne ? Dans ce genre de situation, on s'efforce gnralement de rduire le
chemin critique qui dtermine la date d'achvement du projet.
Il existe de nombreuses bonnes raisons pour rduire le dlai d'un projet. L'une d'elles est la "
date d'achvement impose ".
On tablit la dure du projet l'tape de la conception, avant mme qu'un calendrier
dtaill ou non dtaill de toutes les activits qu'il comprend ait t fix. Malheureusement
cette pratique trs courante entrane presque toujours des cots plus levs que si l'on avait
effectu une planification minutieuse l'aide de mthodes efficaces et peu coteuses. De
plus, une date d'chance compromet parfois la qualit. Par-dessus tout, les participants au
projet tiennent rarement compte des cots accrus lis aux dates d'chance imposes. Et
pourtant, les dures imposes demeurent le lot quotidien des gestionnaires de projet.
Dans les accords de partenariat, les contrats avec responsabilit de ralisation peuvent
rendre la rduction de la dure d'un projet profitable, gnralement autant pour
l'entrepreneur que pour le client.
MERAD - TALEB
85
Chapitre 4
CRASHING
Des dlais imprvus attribuables, par exemple, des conditions mtorologiques

dfavorables, des dfauts de conception ou des pannes de matriel, causent des retards
important en cours de projet. Rduire la dure d'un projet dans ce cas serait tout aussi
pertinent. En gnral, pour rattraper le temps perdu, on comprime la dure de certaines
activits critiques restantes. Il faut alors comparer les cots supplmentaires de ce
rattrapage ceux d'un retard.
On comptabilise parfois des sommes trs leves titre de cots indirects ou de cots lis
au fonds commercial avant mme le dbut du projet. Le cas chant, la prudence exige
d'examiner les cots directs d'une compression du chemin critique par rapport des
conomies sur les cots indirects ou du fonds commercial. E gnral, il est possible que
certaines activits du chemin critique puissent tre rduites pour un investissement
supplmentaire moindre que l'conomie des frais gnraux quotidiens. Dans certaines
conditions, on ralise ainsi des conomies considrables en courant peu de risques.
A certain moment, il importe de raffecter le personnel ou le matriel cl de nouveaux
projets. Dans ce contexte, on compare le cot de la compression du projet aux cots lis au
fait de ne pas remettre en disponibilit le personnel ou l'quipement essentiel.
II. QUELQUES METHODES POUR ACCELERER L'EXECUTION

D'UN PROJET
Le gestionnaire de projet dispose de plusieurs mthodes efficaces pour comprimer des
activits prcises d'un projet lorsqu'il n'y a aucune contrainte de ressources.
1. L'ajout de ressources
L'affectation de personnel ou de matriel supplmentaires aux activits constitue l'une des
mthodes les plus couramment employes pour rduire la dure d'un projet. Il y a toutefois
des limites la rapidit que l'on peut acqurir grce un ajout de personnel. Doubler le
nombre des effectifs ne rduira pas ncessairement le temps d'excution de moiti. Cette
relation se vrifie seulement lorsque les tches peuvent tre divises de faon ce que le
besoin de communication entre les travailleurs devienne minimal.
En gnral, l'ajout de personnel a pour effet d'augmenter les exigences en matire de
communication pour coordonner les efforts de chacun. Supposons, par exemple, que l'on
double l'effectif d'une quipe en y ajoutant deux travailleurs. Il faudra six fois plus de
communication deux qu'il n'en fallait dans l'quipe initiale de deux employs. Non
seulement faut-il plus de temps pour coordonner le travail et grer, une quipe plus grande,
MERAD - TALEB
86
Chapitre 4
CRASHING
mais on doit aussi calculer un dlai supplmentaire pour assurer la formation des nouveaux
venus et pour les amener acclrer l'excution de leurs tches dans le projet. Le rsultat
final est exprim comme suit dans la loi de Brooks : ajouter de la main-d'uvre un projet
de logiciel qui a pris du retard ne fait que retarder ce projet d'avantage.
Frederick Brooks a formul ce principe en se basant sur sa propre exprience titre de
gestionnaire du projet du logiciel "Systme 360 d'IBM" au dbut des annes 1960. Des
recherches subsquentes ont dmontr que l'ajout de personnel un projet qui a pris du
retard n'accentue pas ncessairement ce retard. L'important est de s'assurer que les
employs nouvellement ajouts soient affects tt dans le projet de faon qu'il y ait
suffisamment de temps pour rattraper le retard lorsqu'ils auront t pleinement intgrs au
projet.
2. L'impartition des tches d'un projet

L'impartition d'une activit constitue galement une mthode courante qui permet de
rduire la dure d'un projet. Le sous-traitant a parfois accs une technologie plus volue
ou des comptences suprieures qui permettent d'acclrer l'excution de cette activit.
L'impartition pour faire excuter une tche la pelle rtrocaveuse, par exemple, permettrait
de raliser en deux heures ce qu'une quipe de travailleurs mettrait deux jours faire.
La sous-traitance libre galement des ressources susceptibles d'tre affectes une activit
critique, ce qui devrait idalement avoir pour rsultat de raccourcir la dure du projet.
3. La planification d'heures supplmentaires

La faon la plus simple d'ajouter de la main-d'uvre un projet ne consiste pas engager
davantage de personnel, mais planifier des heures supplmentaires. Lorsqu'une quipe
travaille 50 heures par semaine au lieu de 40, ses membres peuvent accomplir 25 % plus de
travail. Grce cette forme de planification, on vite les cots supplmentaires de
coordination et de communication inhrents l'ajout de nouveaux venus. Quand les
employs concerns sont des travailleurs salaris, il n'y a pas ncessairement plus de cots
rels associs au travail supplmentaires. En outre les employs qui travaillent aprs les
heures normales sont moins susceptibles d'tre distraits de leur tche.
Les heures supplmentaires comportent aussi des inconvnients. En premier lieu, l'employ
pay 'heure voit son taux major de 50% pour les heures de travail effectues au-del de
l'horaire normal; ce taux passe 100% les fins de semaine et les congs fris. En outre, le
recours aux heures supplmentaires de faon continue implique parfois des "cots"
immatriels comme des raisons personnelles, le syndrome d'puisement professionnel ou
encore un roulement de personnel plus lev. Cette dernire mesure se rvle un problme
MERAD - TALEB
87
Chapitre 4
CRASHING
organisationnel crucial lorsqu'il y a une pnurie de travailleurs. De plus, on simplifie

beaucoup les choses en supposant que, sur une longue priode, un employ est aussi
productif pendant sa onzime heure de travail que pendant la troisime. Il y a des limites
naturelles la capacit humaine. Le travail supplmentaire prolong peut en faire entrainer
un dclin global de la productivit lorsque la fatigue s'installe.
Malgr leurs inconvnients possibles, les heures supplmentaires et les longues heures de
travail demeurent gnralement la solution privilgie pour acclrer l'excution d'un
projet, en particulier lorsque les membres de l'quipe sont des employs salaris.
4. L'tablissement d'une quipe de projet de base

La rapidit constitue l'un des avantages de l'quipe de projet autogre pour excuter un
projet. En affectant des professionnels plein temps un projet, on vite les cots cachs de
l'affectation multiple qui force les employs jongler avec les demandes de multiples
projets. Les professionnels peuvent alors concentrer toute leur attention sur un projet
particulier. Une telle concentration cre un objectif commun qui cimente un ensemble de
professionnels aux comptences diverses l'intrieur d'une quipe d'une grande cohsion
capable d'acclrer l'excution d'un projet.
5. Une excution en deux phases-rapidement et correctement

Lorsqu'on est press, on peut d'abord tenter d'laborer une solution rapide et sommaire
court terme puis reprendre le travail et le faire correctement dans une deuxime phase.
IL existe moins de solutions pour le gestionnaire qui dsire acclrer l'excution d'un projet
lorsqu'il n'y a aucune ressource supplmentaires disponible ou que son budget est trs
limit.
6. La construction en rgime acclr

Il s'avre parfois possible de modifier les liens de dpendances du rseau d'un projet de
manire que les activits critiques soient effectues en parallle plutt que de faon
squentielle. Cette solution de rechange se rvle utile, mais uniquement lorsque la
situation s'y prte. Lorsqu'on analyse cette possibilit, on est surpris d'observer jusqu' quel
point les membres de l'quipe de projet peuvent faire preuve d'imagination dans la
dcouverte de moyens pour restructurer des activits squentielles de faon parallle.
MERAD - TALEB
88
Chapitre 4
CRASHING
7. La chane critique
En tant que mthode de gestion, la chane critique est conue pour acclrer l'excution des
projets. La mthode de la chane critique requiert beaucoup de formation et un changement
dans les habitudes et les points de vue impossibles obtenir rapidement. Bien que certains
rapports aient indiqu des gains immdiats, en particulier sur le plan des dures d'excution,
il faut probablement un engagement long terme des gestionnaires pour tirer tous les
avantages possibles de cette faon de procder.
8. La rduction du contenu du projet

La raction la plus courante au problme des dates d'chance impossibles respecter
consiste probablement rduire le contenu du projet ou en attnuer l'importance.
Invariablement, cette solution a pour effet de rduire l'aspect fonctionnel du projet.
Pour restreindre le contenu d'un projet sans en diminuer la valeur, il faut rvaluer ses
vritables spcifications. En prvision de scnarios optimistes se droulant sans anicroche,
les concepteurs ajoutent gnralement des exigences souhaitables mais non essentielles. Il
s'agit alors d'expliquer la situation au client ou aux commanditaires du projet et de prciser
que, si le contenu du projet reste tel que, l'chance devra tre retarde. Ceux- ci devront
alors accepter un dlai ou investir davantage pour acclrer le processus. S'ils refusent l'une
ou l'autre solution, il faudra avoir eux une srieuse discussion visant dterminer les
caractristiques essentielles et les lments qu'ils sont prts sacrifier pour que la date
d'chance du projet soit respecte. Un rexamen plus approfondi des caractristiques peut
mme amliorer la valeur du projet en permettant de l'excuter plus rapidement et un
moindre cot que prvu.
Le calcul des conomies d'une rduction du contenu d'un projet commence avec la structure
de dcoupage du projet (WBS). Une diminution de l'aspect fonctionnel signifie que l'on peut
rduire, voire liminer, certaines tches, des livrables ou des spcifications requises. Il faut
retrouver ces tches dans la planification et effectuer les changements qui s'imposent. Le
planificateur devrait se concentrer sur les modifications apportes aux activits du chemin
critique.
MERAD - TALEB
89
Chapitre 4
CRASHING
9. Un compromis sur la qualit

On a toujours le chois de rduire la qualit, mais cette dcision est rarement acceptable et
rarement adopt. Lorsqu'on sacrifie la qualit, il est possible de rduire la dure d'une
activit du chemin critique.
En pratique, pour la compression des projets, on se sert gnralement de la planification
d'heures supplmentaires, de l'impartition et de l'ajout de ressources. Chacune de ces
solutions permet de conserver l'essence du plan initial. Les solutions qui comportement une
modification du plan de projet original sont l'excution en deux phases, la construction en
rgime acclrer et l'excution du projet par phases. Pour assurer l'efficacit de ces
techniques la rvision, du contenu du projet, des besoins des clients et de la dure, s'avre
trs importante.
III. L'ANALYSE COUT-DUREE D'UN PROJET

Rien ne laisse croire que la ncessit de rduire la dure des projets disparatra. Le
gestionnaire de projet doit donc relever le dfi d'utiliser une mthode rapide et logique pour
comparer les profits associs cette rduction aux cots qui en dcoulent. Faute de
mthodes logiques et fiables, il est difficile d'isoler les activits susceptibles d'influer le plus
sur la rduction de la dure du projet tout en maintenant les cots au minimum. Il existe une
procdure pour dterminer les cots de la rduction de la dure d'un projet qui permet de
comparer ces cots avec les avantages financiers d'une excution acclre. Cette mthode
exige une collecte des cots directs et indirects des dures prcises d'un projet. On examine
les activits critiques et on recherche celles dont le cot direct est le moins lev et qui
seraient susceptibles de diminuer la dure du projet. On calcule ensuite le cot total des
dures et on le compare avec les profits qui rsultent d'une rduction de temps, avant
mme le dbut du projet ou pendant qu'il est e cours.
1. L'explication des cots d'un projet

Les catgories gnrales des cots associs un projet sont prsentes la figure 4.1 cidessous. Le cot total de chaque dure correspond la somme des cots directs et indirects.
Les cots indirects s'accumulent tout au long du cycle de vie d'un projet. Par consquent,
toute rduction de la dure du projet entrane une diminution de ces cots.
Dans ce diagramme, les cots directs augmentent un taux croissant mesure que la dure
du projet diminue par rapport au calendrier initial. Grce l'information que fournit un
diagramme de ce type, le gestionnaire de projet est en mesure d'valuer rapidement toutes
les possibilits telles que le respect du dlai de mise sur le march. Toutefois, il faut analyser
MERAD - TALEB
90
Chapitre 4
CRASHING
plus en profondeur les cots directs et indirects avant d'expliquer comment procder pour
obtenir les renseignements ncessaires l'laboration d'un diagramme semblable celui de
la figure 4.1.
Figure 4.1. Diagramme cot-dure d'un projet
MERAD - TALEB
91
Chapitre 4
CRASHING
1.1. Les cots indirects d'un projet

Les cots indirects comprennent habituellement des frais gnraux comme la supervision,
l'administration, les consultants et les intrts. Il est impossible d'associer ces cots un lot
de travaux ou une activit particulire, d'o leur nom. Ils varient directement en fonction
du temps coul. Autrement dit, toute rduction de la dure en fonction devrait se traduire
par une diminution de ces charges. Si les frais quotidiens des honoraires des chefs de projets
d'une entreprise de ralisation s'lvent 10.000 DA, par exemple, toute rduction de la
dure du projet reprsentera une conomie de 10.000 DA par jour. Lorsque les cots
indirects constituent un pourcentage important du total des cots d'un projet, des
compressions de la dure reprsentent des conomies trs relles, condition que les
ressources indirectes soient utilises ailleurs.
1.2. Les cots directs d'un projet

Les cots directs correspondent gnralement la main-d'uvre, aux matires, au matriel
et parfois la sous-traitance. On les attribue directement un lot de travaux ou une
activit, d'o leur nom. Idalement, ces cots qui s'accumulent pendant la dure d'une
activit reprsentant les cots de revient optimaux, c'est--dire des cots gnrs par des
mthodes efficaces et peu coteuses pour une dure normale. Quand les dures de projet
sont imposes, il est possible que les cots directs ne correspondent plus des mthodes
efficaces et peu coteuses. En effet, les cots occasionns par une date d'chance impose
sont plus levs que les cots de la dure d'un projet tablis d'aprs des dlais normaux
pour les activits. Comme on suppose que le calcul des cots directs se fait en fonction de
mthodes efficaces et de dures normales, toute rduction de la dure d'une activit devrait
avoir pour effet de les faire augmenter. La somme des cots de toutes les lots de travaux ou
de toutes les activits reprsente le totale des cots directs d'un projet.
La principale difficult la quelle il faut faire face quand il s'agit de recueillir l'information
requise pour tracer un diagramme semblable celui de la figure 4.1 consiste calculer le
cot direct et la rduction de chaque activit critique puis dterminer le cot direct total
de la dure du projet mesure que l'on comprime la dure de l'ensemble. Pour ce faire, il
faut choisir les activits critiques dont la compression cote le moins cher. Le diagramme de
la figure 4.1 laisse supposer qu'il existe toujours un point optimal cot-dure. Toutefois,
cette hypothse se vrifie uniquement quand la rduction du calendrier gnre des
conomies de cots indirects qui dpassent les cots directs engags. En pratique,
cependant, il y a presque toujours des activits pour lesquelles les cots directs lis une
compression se rvlent infrieurs aux indirects.
MERAD - TALEB
92
Chapitre 4
CRASHING
IV. LA CONSTRUCTION D'UN DIAGRAMME COUT-DUREE

D'UN PROJET
La construction du diagramme cot-dure d'un projet comporte trois grandes tapes.
Dterminer le total des cots directs pour les dures de projet choisies.
Dterminer le total des cots indirects pour les dures de projet choisies.
Calculer la somme des cots directs et indirects de ces dures.
L'utilisation du diagramme permet de comparer les possibilits de cots supplmentaires en

vue de dterminer des bnfices. On examine maintenant ces tapes en dtail.
1. Dterminer les activits dont la dure doit tre rduite

La tche la plus difficile dans la construction d'un diagramme cot-dure consiste
dterminer le total des cots directs pour des dures de projet prcises l'intrieur d'une
fourchette pertinente. La principale proccupation concerne le choix des activits
raccourcir et le degr de rduction. Essentiellement, le gestionnaire cherche les activits
critiques dont la rduction entrainera le plus petit accroissement de cot par unit de
temps. Le raisonnement qui sous-entend son choix repose sur l'tablissement de la dure
normale et de la dure rduite de ces activits et des cots qui y correspondent. La dure
normale d'une activit rsulte de l'emploi de mthodes efficaces, ralistes et peu coteuses
pour son excution dans des conditions normales. La rduction d'une activit porte le nom
de compression. La dure la plus courte possible pour la ralisation d'une activit estime de
faon raliste est dsigne sous le nom de dure d'excution minimale. Le cot direct
correspondant la ralisation d'une activit l'intrieur de sa dure minimale est un cot de
rduction. Le gestionnaire se renseigne sur les dures, les cots de revient rationnels et les
cots de rduction auprs du personnel qui connait le mieux ces activits. Le diagramme
cot-dure hypothtique d'une activit est illustr la figure 4.2 ci-dessous.
L'activit a une dure normale de 10 units de temps pour un cot de 400 $. Sa dure
d'excution minimale est de 5 units de temps un cot de rduction de 800 $.
L'intersection entre la dure normale et le cot de revient rationnel reprsente le cot peu
lev et le dbut au plus tt initial. Le point de rduction reprsente la dure maximale
laquelle cette activit peut tre comprime. La droite en gras qui relie les points normaux et
de compression indique la pente, d'aprs laquelle, par hypothse, le cot de rduction de la
dure de cette activit est constant par unit de temps.
MERAD - TALEB
93
Chapitre 4
CRASHING
Figure 4.2. Diagramme d'une activit
Quelques hypothses qui sous-tendent l'utilisation de ce diagramme.
La relation entre le cot et la dure est linaire.

La dure normale suppose que l'on se sert de mthodes efficaces et peu coteuses
pour effectuer l'activit.
La dure minimale correspond une limite - il s'agit de la plus grande rduction de
dure possible dans des conditions ralistes.
La pente reprsente le cot par unit de temps.
Toutes les diminutions de la dure doivent avoir lieu dans les limites des dures
normales et minimales.
Lorsqu'il connait la pente du cot des activits, le gestionnaire peut comparer et choisir les
activits critiques susceptibles d'tre raccourcies. Plus la pente est faible, moins il en cote
pour rduire l'activit d'une unit de temps. Plus la pente est forte, plus le cot de la
rduction d'une unit de temps augmente. On calcule le cot par unit de temps ou la
pente de toute activit l'aide de l'quation suivante :
MERAD - TALEB
94
Chapitre 4
CRASHING
Pente des cots =
Pente des cots =
= 80 $ par unit de temps
A la figure 4.2, l'valuation correspond l'axe des y (les cots) et la distance, l'axe des x (la
dure). La droite des cots a une pente de 80 $ pour chaque unit de temps soustraite de la
dure de l'activit. La limite de rduction de la dure est de cinq units de temps. La
comparaison des pentes de toutes les activits critiques permet de dterminer les activits
qu'il faudrait raccourcir pour minimiser le total des cots directs. Lorsqu'on dispose d'un
calendrier prliminaire du projet (ou d'un calendrier en prparation) dans lequel toutes les
activits sont inscrites au moment de leur dbut au plus tt, le processus de recherche des
activits critiques susceptibles d'tre comprimes peut commencer. Il faut alors calculer le
total des cots directs de chaque dure rduite du projet.
Exemple
La figure 4.3a illustr ci-dessous, prsente les dures, les cots de revient rationnels et les
cots de rduction de chaque activit, la pente et la limite de la rduction de dure, le totale
des cots directs ainsi que le rseau du projet ayant une dure de 25 units de temps. On
note que le totale des cots directs pour la dure de 25 units s'lve 450 $. Il s'agit d'un
point d'ancrage partir duquel on enclenche le processus de compression des chemins
critiques et de dtermination du total des cots directs de chaque dure de moins de 25
units de temps. La compression de dure maximale d'une activit correspond la
diffrence entre la dure normale de l'activit et son point limite de rduction.
MERAD - TALEB
95
Chapitre 4
CRASHING
Figure 4.3. Exemple de compromis cots-dure

Par exemple, on peut raccourcir l'activit D de sa dure normale de 11 units jusqu' un
point limite de rduction de 7 units, soit un maximum de 4 units de temps. On calcule la
pente positive de l'activit D comme suit :
Pente =
= 25 $ par unit rduite
Le rseau indique que le chemin critique se compose des activits A,D,F et G. Comme il est
impossible de rduire la dure de l'activit G, on a encercl l'activit A, car il s'agit de
l'activit dont le cot de rduction est le moindre. Autrement dit, sa pente (20 $) a une
valeur moins lev que la pente des activits D et F (25 $ et 30 $, respectivement). En
rduisant l'activit A d'une unit, on raccourcit la dure du projet 24 units, mais on
augmente le total des cots directs 470 $ (450 $ + 20 $). La figure 4.3b illustre ces
MERAD - TALEB
96
Chapitre 4
CRASHING
changements. On a rduit la dure de l'activit A de deux units de temps. La lettre "X"

indique qu'il est impossible de la raccourcir davantage. On a encercl l'activit D afin
d'indiquer que sa compression serait la moins coteuse de toutes (25 $) pour raccourcir la
dure de projet 23 units de temps. Comme l'illustre la figure 4.4a ci-dessous, les cots
directs du projet pour une dure de 23 units de temps s'lve 495 $.
Figure 4.4. Exemple de compromis cots-dure (suite)

Le rseau du projet de la figure 4.4a comporte maintenant deux chemins critiques A,C,F et G
et A,D,F et G. Pour rduire la dure du projet 22 units de temps, il faudrait raccourcir la
dure de l'activit F. On l'a donc encercle dans le rseau. Ce changement est illustr la
figure 4.4b. Les cots directs d'un projet d'une dure de 22 units s'lveraient 525 $.
Cette rduction a fait apparatre un troisime chemin critique compos des activits A,B,E et
G. Toutes les activits sont maintenant critiques. La mthode la moins coteuse pour rduire
la dure du projet 21 units est une combinaison des activits (encercles) C, D et E qui
cotent respectivement 30 $, 25 $ et 30 $. Toutefois, cette combinaison augmente 610 $ le
MERAD - TALEB
97
Chapitre 4
CRASHING
total des cots. Les rsultats de ces changements sont illustrs la figure 4.4c. Bien qu'il soit
encore possible de comprimer certaines activits (celles dont la dure n'est pas suivie d'un
"X"), aucune d'entre elles, individuellement ou en combinaison, ne permettrait de parvenir
une rduction de la dure du projet.
Aprs avoir dtermin le total des cots directs des dures du projet, on passe l'tape
suivante qui consiste recueillir les cots indirects de ces mmes dures. Ces cots
prennent gnralement la forme d'un taux journalier, et on peut les obtenir facilement
auprs du service de comptabilit. La figure 4.5 ci-dessous, prsente les cots directs, les
cots indirects et les cots du projet. Ces cots ont t reports dans le diagramme de la
figure 4.6 ci-dessous. D'aprs ce diagramme, la combinaison optimale cot-dure est de 22
units de temps et de 775 $. En supposant que le projet s'excute tel que prvu, tout cart
par rapport cette dure augmentera les cots du projet. La rduction de 25 22 units de
temps est possible car, dans cette fourchette, la pente absolue des cots indirects a des
valeurs suprieures aux valeurs de la pente des cots directs.
Figure 4.5. Sommaire des cots en fonction de la dure
MERAD - TALEB
98
Chapitre 4
CRASHING
Figure 4.6. Diagramme cot-dure du projet
MERAD - TALEB
99
0
0
590
1 013
5 333
0
0
0
0
16 000
0
2 286
0
3 360
4 000
6 857
13 714
0
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
2.1
2.2
2.3
2.4
3.1
3.2
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
MERAD - TALEB
pentes
N de la
tache
7
0
3
3
7
7
0
1
0
0
0
0
0
0
0
12
3
3
rduction maximale
de la dure
Tableau 4.1. Compromis cot-dure
15
1
7
7
15
15
2
3
1
1
1
1
1
2
1
15
15
15
Dure (J)
96 000,00
896 000,00
1 425 200,00
572 368,42
18 270 000,00
37 800 000,00
43 200,00
225 600,00
10 000,00
1 240,00
940,00
1 090,00
1 090,00
110 180,00
83 560,00
49 080,00
3 873 080,00
5 229 742,40
Normaux
Cot (DA)
cots directs
V. REDUCTION DE LA DUREE DE LA TREMIE DE CHETOUANE
Chapitre 4
8
1
4
4
8
8
2
2
1
1
1
1
1
2
1
3
12
12
112 000,00
896 000,00
1 435 280,00
584 368,42
18 318 000,00
37 896 000,00
43 200,00
241 600,00
10 000,00
1 240,00
940,00
1 090,00
1 090,00
110 180,00
83 560,00
56 160,00
3 876 120,00
5 245 742,40
Dure Minimale
Dure (J)
Cot(DA)
100
CRASHING
0
0
180
0
1 440
5 500
1 440
280
700
460
0
400
500
455
6.1
6.2
6.3
6.4
6.5
7.1
7.2
7.3
7.4
8.1
8.2
8.3
8.4
8.5
MERAD - TALEB
2 160
1 440
2 160
2 880
2 880
1 920
0
0
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
5.7
5.8
Chapitre 4
2
0
2
2
2
4
2
2
2
0
0
2
0
1
1
1
1
1
2
3
0
0
Total HT
Total TTC
8
3
10
10
10
5
8
8
5
30
30
12
5
6
3
3
3
4
4
4
2
2
341 753 793,98

399 851 938,96
1 417 000,00
63 000,00
4 940 000,00
1 200 000,00
7 200 000,00
1 120 000,00
5 773 240,00
2 060 240,00
2 352 000,00
220 158 000,00

23 364 000,00
596 040,00
1 676 463,16
511 920,00
50 160,00
128 640,00
8 640,00
11 520,00
11 520,00
11 520,00
405 760,00
5 760,00
6
3
8
8
8
1
6
6
3
30
30
10
5
5
2
2
2
3
2
1
2
2
1 417 920,00
63 000,00
4 940 800,00
1 201 000,00
7 200 910,00
1 142 000,00
5 776 120,00
2 060 800,00
2 353 400,00
220 158 000,00

23 364 000,00
596 400,00
1 676 463,16
513 360,00
52 320,00
130 080,00
10 800,00
14 400,00
17 280,00
17 280,00
405 760,00
5 760,00
101
CRASHING
Chapitre 4
CRASHING
Tableau 4.2. Sommaire des cots en fonction de la dure

Dure de projet
Cots directs
Cots indirects
Cots totaux
152
399 851,938
250 000,000
649 851,938
151
399 852,528
240 000,000
639 852,528
150
399 853,541
230 000,000
629 853,541
149
399 858,874
220 000,000
619 858,874
148
399 874,874
210 000,000
609 874,874
147
399 877,160
200 000,000
599 877,160
146
399 880,520
190 000,000
589 880,520
145
399 884,520
180 000,000
579 884,520
144
410 941,663
170 000,000
580 941,663
Figure 4.7. Diagramme cot-dure de la trmie
MERAD - TALEB
102
Chapitre 4
CRASHING
Remarque
Le tableau 4.1 ci-dessus, reprsente toutes les taches du projet en fonction des cots directs
initial pour une dure normale du projet, ainsi que le cot direct pour une dure minimal de
ce dernier.
La soustraction des cots de dure minimale et des cots de dure normale sur la diffrence
entre les deux nous donne la pente des cots. Prenons l'exemple de la tache 1.4
(Approvisionnement en matriels):
Pente =
= 1 013 DA par unit de temps rduite
La figure 4.7 reprsente les trois courbes des diffrents cots totaux, directs et indirects par
rapport la dure.
Les cots totaux sont dordre dcroissant, par contre le point optimal est le point o la
somme du cot direct et indirect est inferieur celui davant et celui daprs.
On remarque que le point optimal est 145 jours, ce qui implique que la dure minimale de
la ralisation de ce projet est de 145 jours.
MERAD - TALEB
103
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67
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Chapitre 4
CRASHING
VI. QUE FAIRE SI C'EST LE COUT ET NON LE TEMPS QUI

POSE UN PROBLEME ?
De nos jours, dans un monde o les activits se droulent un rythme effrn, on semble
accorder une grande importance la rapidit d'excution. Nanmoins, les entreprises
recherchent toujours des moyens de faire les choses peu de frais. C'est le cas, en
particulier, pour les projets bass sur des soumissions prix ferme o la marge bnficiaire
dpend de la diffrence entre le montant de la soumission et le cot rel du projet. Dans ce
contexte, chaque dollar conomis est un dollar de plus dans la caisse de l'entreprise.
Parfois, pour obtenir un contrat, les entreprises font des soumissions qui leur confrent peu
de marge de manuvre, d'o une pression supplmentaires pour restreindre les cots. Dans
d'autres cas, des mesures incitatives d'ordre financier sont lies au plafonnement des cots.
Mme dans les situations o les cots sont transfrs aux clients, il existe une pression
visant le rduire. En effet, les dpassements de cots indisposent les clients et peuvent
nuire aux futures occasions d'affaires. Il est possible d'tablir des budgets fixes ou de les
restreindre. Lorsque le fonds pour ventualits est sec, on doit compenser les
dpassements de cots par de la rigueur dans l'excution du reste des activits.
La rduction de la dure d'un projet peut aboutir des dpenses qui se traduisent par des
heures supplmentaires rmunres, l'embauche de personnel supplmentaire et
l'utilisation de matires ou de matriel plus couteux. l'inverse, une prolongation de la
dure d'un projet gnre des conomies de cot quand elle permet l'emploi d'une maind'uvre moins nombreuse et moins qualifie (moins coteuse) ainsi que l'utilisation d'un
matriel et de matires meilleur prix. Les solutions les plus couramment utilises pour
rduire les cots sont les suivantes :
1. Une rduction du contenu du projet

De mme qu'il est possible d'conomiser du temps en rduisant le contenu d'un projet, on
peut raliser des conomies importantes en livrant un produit ou un service infrieur ce
qui tait initialement prvu. Le calcul des conomies lies la rduction du contenu d'un
projet commence au moment de l'laboration du WBS. Toutefois, comme te temps n'est
plus en cause, il n'est pas ncessaire de concentrer son intention sur les activits critiques.
2. L'impartition d'activits ou de l'ensemble de projet

Lorsque les estimations dpassent le budget, il est logique non seulement de rexaminer le
contenu du projet, mais aussi de chercher des moyens moins coteux de l'excuter. Le cas
MERAD - TALEB
105
Chapitre 4
CRASHING
chant, il s'avrerait plus rentable d'impartir des segments ou mme l'ensemble d'un projet
plutt que de compter sur des ressources internes, en offrant des taches une concurrence
externe sur le prix. Les sous-traitants spcialiss jouissent souvent d'avantages
exceptionnels, comme des rabais importants sur l'achat de grandes quantits ou la
possession d'quipement pouvant effectuer le travail plus rapidement et meilleur prix que
celui de la plupart des entreprises. Les cots indirects et les cots de main-d'uvre de ces
sous-traitants peuvent aussi tre moins levs.
CONCLUSION
Des dates d'chance imposes, des considrations en matire de dlai de mise en march,
des contrats avec responsabilit de ralisation, des besoins en ressources cls, des cots
indirects levs ou des retards imprvus justifient tous la ncessit de rduire la dure d'un
projet. Ces circonstances, trs courantes en pratique, donnent lieu ce que l'on appelle des
dcisions de compromis cot-dure. Le prsent chapitre nous a permis de dcrire une
procdure logique et formelle pour valuer les situations exigeant de rduire la dure d'un
projet. La compression de la dure d'un projet augmente le risque d'un retard. Le point
jusqu'auquel il faut rduire la dure d'un projet, de sa dure normale un point optimal,
dpend de la sensibilit de son rseau. Un rseau de projet sensible comporte plusieurs
chemins critiques. Il faut faire preuve d'une grande prudence dans la rduction d'un rseau
sensible pour viter d'accroitre les risques inhrent au projet. l'inverse, le rseau
insensible offre des possibilits d'conomies de cot parfois importantes, car il permet
d'liminer certains cots indirects avec peu de risques en contrepartie.
Dans ce chapitre nous nous sommes concentrs sur la rduction de la dure de la trmie de
Chetouane. Pour cela on s'est concert avec l'ingnieur de planification au sein de la SEROR,
et on est arriv dcortiquer en dtail toutes les taches. Ensuite on a pu dfinir celles qui
peuvent tre rduites en terme de dure avec une lgre augmentation du cot. Cela a t
possible en ajoutant des ressources humaines, matriels ainsi que des heures de travail
supplmentaires ont t ncessaires afin de parvenir notre objectif.
MERAD - TALEB
106
CONCLUSION
" CHACUN DE NOUS DEVRAIT

SAVOIR CE QU'ATTENDENT NOS
CLIENTS AVANT QU'EUX MEMES NE
LE SACHENT "
DINESH K. GUPTA ET JAMBHEKAR
CONCLUSION
Ce travail, ralis au sein de la facult des sciences et technologie de l'universit de Tlemcen,
nous a donn l'opportunit de mettre en uvre la planification et l'ordonnancement d'un
futur projet de trmie. Ensuite, nous avons dvelopp cette planification avec des approches
permettant de rduire la dure du projet, qui en ce moment met les entreprises en
concurrence.
La rduction de la dure de projet est base sur lajout des ressources, qui sont des lments
trs importants dans un planning. L'utilisation et la disponibilit de ces derniers sont des
domaines o se posent des problmes majeurs pour les gestionnaires de projet. En tenant
compte de ces deux lments essentiels dans l'laboration de la planification, ils peuvent
dceler les goulots d'tranglement potentiels avant le dbut du projet. Les gestionnaires
devraient prendre conscience des multiples consquences d'une absence de planification en
ce qui concerne l'utilisation des ressources ncessaires leurs projets.
Compte tenu des changements rapides de la technologie et de l'importance du temps de
livraison du projet, et le fait de dceler les problmes d'utilisation et de disponibilit des
ressources avant mme le dbut du projet permet d'conomiser plus tard les cots de
compression des activits. Il s'agit alors d'enregistrer rapidement tout cart de ressources
par rapport au plan et l'ordonnancement qui survient aux cours de la mise en uvre du
projet et de prendre note de son effet. Sans cette capacit de mise jour immdiate, il est
possible de ne pas dcouvrir le vritable effet ngatif de la variation avant qu'elle soit
produite. En rattachant la disponibilit des ressources un systme grant de multiples
projets et de multiples ressources, on est en mesure d'tablir un processus de priorit
permettant de choisir les projets en fonction de leur contribution aux objectifs de
l'entreprise et de son plan stratgique.
On a adopt une stratgie pour rduire la dure d'un projet dans des contextes o les
ressources sont limites ou non. L'acclration de notre projet a entrain une augmentation
du cot en vue d'obtenir davantage de ressources.
CONCLUSION
Dans ce cas, il est essentiel que tous les acteurs en cause soient consults et donnent leur
accord aux changements qui doivent tre effectus. Il faut aussi prendre en considration la
diffrence entre la mise en uvre d'activits susceptibles de rduire la dure d'un projet en
cours d'excution par opposition leur intgration l'tape de la planification.
Dans le cadre de notre tude de planification du projet de la trmie de Chetouane,
lintgration du management de projet et la rduction de sa dure, ont permis de le voir sur
tous ses angles ( Terrassement, assainissement, Bton), et den faire une dcomposition
hirarchique suivie dun planning de travaux. L'outil de la rduction de la dure de projet
appel le CRASHING nous a permis de comprimer la dure de ralisation. On est ainsi
pass dun temps initialement planifi de 152 jours, 145 jours avec une lgre
augmentation du cot estim.
Ce travail ouvre de grandes perspectives dans le domaine de la planification et de la
ralisation. En effet, il serait souhaitable et recommandable que les techniques utilises
dans cette tude soient systmatiquement intgres au cours de la maturation d'un projet.
Mieux encore, il faudrait aller vers l'laboration de procdures qui permettraient la fois de
rduire le temps de ralisation sans incidence ngative sur le cot.
MERAD - TALEB
109
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MERAD - TALEB
111
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ANNEXES
Situation de la trmie de Chetouane sur la RN22C
711
.208
79
8
710
.917
.999
710
710
79
71
2.1
6
70
4.9
71
0.3
711
.533
711
.810
711
.563
711
.503
70
5.7
70 3
6.4
1
70
6.7
70
6.1
70 9
5.5
9
71
0.6
71
0.2
711
.135
00
.191
71
0
.398
.339
.427
710
710
710
710
.81
70
9.7
1
71
0.0
.755
.835
.881
709
709
709
.950
.181
709
710
00
709
709 .399
.399
70
9
70.60
9
7 .66
7009.63
9.8
1
79
9
71
0
71 .10
0.1
2
7
70 09.8
9.9 6
6
71
0.1
0
71
0
.09
70
9
.25
.13
70
8.6
70
8
8
7 .8
70 08.8 1
9.1 6
7
.92
.16
70
8
70
9
70
6
7
7 06
70 06.0.14
6.0 1
.11 0 706
.20
80
0
00
11
70
7
70 70
70
70
70.54
6.176.3
6
7.1
7
7.5
70 706.7 770760.46.34 7068066.3
2
87
6.806 6 70 06 3.34
.270 5
0
7
5
6
.3750
770.58 6.4.4
70
.14
31
6.6
7.9
7.9
6
9
770770 70 2 7 7 7
6
7
0
0
6
0
0
6
7
.7
6
70 7 7
00.8
9.7857.57002666.59 6.386.3706.1
76.0
6.6 06 06 7
0.7
9
7 .8.786
4 .49.4760065
70 .1
6 .624
770 70 7
70 770
70 .29
066.1 6 05
5.6 055.0
6.4
.009.09 .9
1 .592
8
777006 6
066.6.46
7
70 .467
70067.0
0
6
6.069.27
9
70 .35
76
70
.2
0
7
51.6
075 7
7.9
9
8
0.85905.7
7 .3
70065.8 8
7 5
70.00
7.1
1
70
770.31
7.4
6
6
.38
70
5
.77
70
.53
77005
5.4
70 .383
5.5
4
70
5
5.5
9
70
6
70
4
.92
707
7
40.7
4 2 7004.5
70 .71 4.598
4.7
70 5
4.6
70
4
4.4
5
MC1
.40
70
5
70 .04
5.1
3
70
5.2
70 7805.5
5.2
8 7
70
5
70
3
OC1
14
15
.98
79
8
.68
.34
70
3
.02
70
2
.85
80
1
00
70 70
2.7 2
8
7
70 072.64
2.702
8 .8
70 6
2.9
8
.98
.75
70
2
.49
70
2
.14 701
70
1
17.40
60.7
.4
70
0.7
1
70
0.6
3
31
.16
6.50
70
1.2
5
70
1.3
.41
.65
7
70
1.4
70 3
1.2
5
70
.97
70
70 0.95
1.0
2
70
0
77007700700
.200.2
0.2
.1
84.1065
70
6.50
69 696899
9.0 6966.896.0
689.8
08
4 89.7
8.8
.77378.84
69
9.3 699
4 69699.196
66 .24.11
69
9.3 6 9999.1.1
698 99 01
9.5 .28
1
69 6 6
7070706 7
9 99
0.9
0.509.06900.0 70
8 1 93.998 3
0.0 6.3939.2 9.19.4
8699
6 781
70 6 .93
0.0 99
69 .37
1 .856
9.3
99
5
.53
3.50
69
7 70 9
70 70000.60.14 .97
0.5 .43
4 0
3.50
0.0
0
69
66996889.489
8.6.7.502
0
69
8.6
3
6
6969977.9
76.8.963
971
66997.2
.8
7
.1
4
3
69 0
6669966898697.9 6
7.2
.1
9.3
.3 .36 9 97
988.2
69
.2854873.3
.75
1
59468.1
69 7.41
3
7.6
69 98.1
69
1
8.3
5
7.8
5
4
69
7.4
6
00
26
79
9
80
2
00
669
965.0
69 .977
6.1
69 9
6.1
8
69
696.69
6.7
0
6
6995.264
5.8 95
6
.35
69
5
.80
32
.68
70
1
70
1
22
.99
70
70 3.78
4.0
5
70
4
70 .11
4.1
4
70
3
70
3
70
3
77003.6
3.6 8
4
70
70 70
3.5
4.14.0
9
1 7
00
18
FC1
80014.2860
80019.3452
80025.6833
80035.8521
80046.0209
80049.7254
80055.4075
80061.0896
80071.0853
80079.3508
80087.6164
80095.8819
80102.6373
80110.8022
80116.8560
80122.2390
80125.5284
80129.8590
80133.4669
80136.1170
80138.1128
80139.5335
80140.5646
80141.5273
.63
PT
40001.0780
40011.9594
40025.5917
40047.4632
40069.3347
40077.3026
40089.5239
40101.7452
40123.2443
40141.0222
40158.8001
40176.5780
40192.1467
40213.2082
40230.9707
40248.9478
40261.3460
40280.0691
40298.9448
40316.2272
40333.1096
40350.0500
40365.4929
40379.9121
IMPLANTATION DE L'AXE
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
OC2
34
35
36
37
MC2
38
39
40
41
FC2
42
43
16
.42
70
7
70
7
Y
79824.3977
79830.6423
79838.5783
79846.5142
79854.6630
79861.5981
79874.6476
79882.8110
79890.9744
79897.2303
79906.0140
79913.9656
79921.9172
79929.8687
79936.7828
79942.2739
79949.1833
79954.3222
79961.6371
79971.3301
79981.0576
79990.7852
80002.4814
80007.5405
13
X
39610.2934
39622.7918
39638.6753
39654.5587
39670.8682
39684.7485
39710.8665
39727.2052
39743.5439
39756.0650
39773.6452
39789.5599
39805.4747
39821.3894
39835.3636
39846.6613
39861.1391
39872.1052
39887.8384
39908.6865
39929.6089
39950.5313
39975.6880
39986.5694
IMPLANTATION DE L'AXE
9
12
24
31
69
5
.56
69
5
EAU
.18
.59
.61
69
2
69
2
6
6995.0
5 6
69 .01
4
69 .90
69 4.7
69 4.082
4.2
5
00
35
80
0
69
3
69
2.0
69 69
693
1.5 1.9
16.59
2 1
41.7
3
.45
.11
69
3
69
4
69 .54
6 4.5
6994.4 9
4 1
69 .43
4
69 .36
69 4.02
69 3.78
3.7
9
696
6929.723.5
2.5 2 69
2.4
639
1
2
69 .56
2.6
669
924.6
6
.439
.93
6
6 93
6994.1.93
3.9 7
3
37
.14
69 669944.1.1
694.4 99
4.15
3
69
4
69 6969 69 6 69
3.5 639.43.0 2.792 3.3
6946933.18 4 8 .70 9
3.3 .2 0 69
3
03
69 .14
69 3.29
3.369
5
69 3 .04
5.2
5
69
2
69
692.25
2.0
69
2
69 2.46392
2.3 .1
96 4
92
.12
OC2
34
69
2.8 6
0 92
.73
69
69 6966399 6 6922.9696 6
3.4 .333.1.293 .8726.79 92 692.8
5
9
82.7.69
69 0 53 .08
6
3
6699 6.38
69
.393.4
36
69 33.4
3.8669198639.7
6 .1993
1
69
7 33.5 669933.3 6.32
69 4.83 694.4694 .6777 6996633996.4
.4
339.2
34.525 693.6
.4
81.4
5 .24
69 4.85
7 6 93 4
4.7 69
69 .54
699 6.20
3
6
69 69
6
69 .73 6 93.5
6.0 6 5.8
69 .35
3.7 93 9
0 96.0 1
6.4
7
.60
6
0
6
6996.42
66
6
69 .36
699965.0.90
6
6 9
6 .00
6 .26
9
9
6
669.14
69 .00
69 5.35
6 5.7
5.6
6995.1 7
2
5.2 2
1
69
69
5.8 6 5.25
1 95.2
5
69
69 5.63
5.6
3
33
36
80
3
00
.29
69
69 3.43
3.3
8
69
69 4.07
4
69 .12
4
6
.1
6993.9 4
4 9
69 .01
3
6 .75
6993.6
3.0 2
9
69
3.2
4
69
3
39
69
2
69
3
69 .81
3
69 .80
3
6 .5
6993.5 8
69 3.575
69 3.39
66992.73.13
2.9 0
6
69
2
.59
69
2.8
69 6
2.6
9
69
3
69 .63
3.5
5
6
6993.3
3 8
69 .39
3
69 .15
6 3
6992.6.00
2.6 9
9
43
.90
69
69 3.07
2.9
8
FC
2
42
00
PT
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
OC1
14
MC1
15
FC1
16
17
18
19
20
21
79
7
10
.24
70
9
70 .16
9.2
7
70
9
Vanne
Poteau electrique
Regard A.E.P
lampadaire
Regard
Regard P.T.T
Arbre
Station Topo
LEGENDE
71
0
00
70
6.2
70
5.1
4
70
5.7
00
.791
70
0
79
6
79
6
80
1
00
00
00
40
2
00
40
1
00
40
0
00
39
9
00
39
8
00
39
7
om
3
4
5
17
19
20
21
23
25
27
28
29
30
MC
2
38
40
41
R5.00
80
3
00
40
3
00
80
2
00
40
4
3.77
0.30 3.50
1.00
7.50
1.71
7.50
3.50 0.30
0.30 3.50
1.00
7.50
1.71
7.50
3.50 0.30
0.30 3.501.00
7.50
1.71
7.50
1.00 3.50 0.30
00
39
6
00
39
5
lic
C
lic
he
re
he
re
bu
y
ABB
to
2.0
bu
y
ABB
to
2.0
00
rm
F Tra nsf o
PD
er
er
00
40
4
00
40
3
00
40
2
00
40
1
00
40
0
00
39
9
00
39
8
00
39
7
00
39
5
39
6
A B B Y Y.c
w.
w
om
A B B Y Y.c
rm
F T ra n sf o
PD
Y
w.
w
1/1000
lic
he
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he
re
bu
y
ABB
to
2.0
bu
y
ABB
to
2.0
er
er
C
lic
rm
F Tra nsf o
PD
om
A B B Y Y.c
w.
w
om
A B B Y Y.c
rm
F T ra n sf o
PD
Y
w.
w
VERS IMAMA
Di=235.98
PARTIE NON COUVERTE

L=329.80 m
R=2000.00
A=198.21 gr
D=56.31
L= 513.80 m
PARTIE COUVERTE
L= 39.90 m
Di=335.77
PARTIE NON COUVERTE

L=144.10m
R=500.00
A=177.10 gr
D=179.85
VERS CHETOUANE
Di=29.93
1/1000 ,1/100
12
706.82
15
705.75
705.60
705.45
705.28
705.12
704.95
704.63
704.46
704.30
692.47
703.81
12
703.54
693.89
692.98
703.38
15
703.05
702.89
MS TYPE 3 :
3.20m < H < 3.70m
28.00m
693.33
693.45
17
6702.56
694.56
693.69
702.24
702.08
694.08
701.92
694.97
694.20
701.59
694.54
694.66
701.42
694.78
701.26
4.20
701.10
4.15
700.93
701.72
700.77
695.12
700.60
695.21
700.44
695.29
700.99
700.28
695.37
700.11
695.43
695.96
VERS CHETOUANE
MS TYPE 2 : 3.70m < H < 5.50m

76.00m
695.64
695.02
MS COULES
EN PLACE 48.10m
694.90
0.30
699.95
699.78
696.78
695.48
4.85
699.62
4.95
3.50
700.26
699.46
699.29
696.05
16.71
1.71
698.98
5.40
698.81
5.45
3.50
699.62
698.65
BETON DE
PROPRETE
ep 10cm
0.35
0.50
0.50
698.49
3.50
1.60
1.25
0.20
699.10
698.16
697.99
697.83
7.00
RADIER COULE
EN PLACE
0.50 + 2 x 3.50 + 0.50 = 8.00
5.50
8.70
MUR TYPE 1
PREFABRIQUE
BETON DE PROPRETE
Ep: 10cm
0.65
0.30
698.32
5.75
0.50
1.50
6.00
1.60
0.50
697.67
6.05
1.25
698.45
1.25
1.60
0.50
697.50
0.35
17.41
0.35
19.81
6.10
697.34
RADIER COULE
EN PLACE
697.95
697.01
7.00
8.70
5.50
1.60
1.25
0.50
0.50
696.68
0.30
696.85
BETON DE PROPRETE
Ep: 10cm
0.50 + 2 x 3.50 + 0.50 = 8.00
697.17
6.25
MUR TYPE 2
PREFABRIQUE
1.50
0.50
0.50
0.35
696.52
3.50
6.55
697.24
696.35
3.50
696.19
6.60
RADIER COULE
EN PLACE ( EP 45 cm)
6.65
696.03
1.71
16.71
695.70
6.85
6.90
695.53
695.37
696.30
7.00
3.50
CORPS DE
CHAUSSEE
BETON DE
PROPRETE
ep 10cm
MS TYPE 1 : 5.50m < H < 7.50m

164.00m
695.86
6.75
13.71
695.21
7.05
3.50
0.30
0.50
0.50
695.04
7.15
1.50
7.20
694.88
694.73
7.30
MUR TYPE 2
PREFABRIQUE
7.35
694.58
7.40
694.441
695.39
7.40
694.31
7.45
694.18
694.06
693.94
7.40
7.40
693.73
694.68
693.83
693.63
693.54
7.30
693.46
7.25
693.38
7.25
693.31
VERS IMAMA
7.20
694.10
693.25
701.31
MURET AMONT
COULE EN PLACE
693.34
700.26
699.76
693.68
GROS BETON
Ep: 30cm
ANNEAU D'EXTREMITE
AMONT
1/200 1/100 1/75
0.40
2.25
4.45
MUR TYPE 1
PREFABRIQUE
3.50
5.10
CORPS DE
CHAUSSEE
6.35
702.45
701.75
694.42
22.45
VERS CHETOUANE
MS TYPE 3 :
3.20m < H < 3.70m
8.00m
693.81
20
MURET AVAL
COULE EN PLACE
700.05
19
0.50
5.85
5.90
703.25
702.72
18
693.57
ANNEAU D'EXTREMITE
AVAL
16
693.50
5.05
13.71
0.65
3.55
0.40
0.30
7.15
0.30
4.80
RADIER COULE
EN PLACE ( EP 60 cm)
7.35
7.35
4.60
1.50
7.40
7.40
4.55
0.65
0.85
3.95
692.50
5.45
6.40
0.20
3.70
692.59
6.60
3.05
692.74
1.29
703.83
703.21
694.16
693.21
4.30
MS TYPE 2 : 3.70m < H < 5.50m
36.00m
693.09
700.16
699.52
14
2.95
0.30
13
3.55
704.58
703.97
692.63
11
692.87
704.13
692.56
10
700.04
699.64
4.50
693.68
3.70
3.15
0.50
0.30
705.32
704.79
MS COULES
EN PLACE 61.80m
4.80
0.50
VERS IMAMA
705.88
VERS CHETOUANE
693.33
692.40 692.47
MS TYPE 1 : 5.50m < H < 7.50m

52.00m
700.26
699.76
5.00
0.65
0.20
706.43
706.00
20
MURET AVAL
COULE EN PLACE
700.05
19
693.29
ANNEAU D'EXTREMITE
AMONT
5.85
707.42
18
6.70
692.40
6.30
0.20
17
ANNEAU D'EXTREMITE
AVAL
16
692.50
MURET AMONT
COULE EN PLACE
701.31
0.30
5.40
693.68
1.5%
6.45
2.65
3.05
0.50
0.40
700.16
699.52
14
693.68
13
692.59
6.60
693.68
5.60
20 ANNEAUX DE 1.99 m + joints

39.90m
0.50
692.74
VERS IMAMA
694.10
GROS BETON
Ep: 30cm
0.85
5.65
5.45
5.55
0.40
2.25
3.55
0.40
6.20
Var
2.50
6.50
693.34
20.26
4.70
0.20
4.30
H
4.05
6.70
4.35
Var
4.35
4.10
3.85
6.70
3.90
4.20
3.55
6.75
6.05
0.50
0.35
3.15
0.65
6.20
3.45
0.20
0.30
6.40
0.40
6.70
1.42
693.50
693.31
693.25
0.65
DE 1.99 m + joints
9.90m
693.38
7.15
0.30
2.25
3.55
0.40
0.30
6.75
0.25
0.65
om
0.65
0.30
7.20
ick
ick
Cl
Cl
re
he
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bu
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A BB
to
2.0
bu
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A BB
to
2.0
7.25
rm
Y
F T ra n sf o
PD
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7.25
A B B Y Y.c
w.
w
om
A B B Y Y.c
rm
F T ra n s f o
PD
Y
w.
w
FAISABILITE TECHNIQUE
DU PROJET
COUTS
DELAIS
CARACTERISTIQUES
ESSENTIELLES DU PFE
Dcrire en quelques mots la

finalit du projet ; utiliser des
mots prcis et
comprhensibles
OBJECTIFS
Facteurs dclencheurs du
projet
IDEE/BESOIN
Titre de projet o les mots

cls doivent apparaitre
ENONCE
MATRICE DE CADRAGE
Satisfaire les exigences des encadreurs

Obtention du diplme de Master
Raliser un PFE en mode management de projet
Maitrise du MS Project
Maitrise de la planification dun projet de trmie (rel)
Apprendre rduire la dure d'un projet (Crashing)
Projet technique
Partie bibliographique
Utilisation systmique de MS Project
Connaitre le CRASHING
Disponibilit de MS Project
Connaissances minimale de MS Project
Outils du management
25 000 DA
5 mois
Obligation de faire un PFE en vue de l'obtention du diplme de Master
Projet de fin d'tudes en management du projet et rduction de la dure du projet : cas de la

trmie de Chetouane (facult de technologie-centre anticancreux)
DESCRIPTION DU PROJET : PFE
ETUDE DIMPACT
Contexte politique et
stratgie
STAKEHOLDERS
(parties prenantes)
M. ALLAL M.A
M. CHERIF BENMOUSSA M.Y
Chef de dpartement
SEROR
Mlle TALEB Imane
M. MERAD Rassim
Forces:
Connaissances des outils de management
Formation technique et managriale
Utilisation systmique de MS Project
Disponibilit de MS Project
Encadreurs exigeants et comptents
Faiblesses:
Connaissances minimale de MS Project
Dpassement du dlai
Opportunits:
Projet rel
Apprentissage
Menaces:
Arrt du projet pour diffrentes raisons (grve des enseignants, manque
dinformations sur le projet, )
Apprentissage et qualification
Apporter un document supplmentaire la bibliothque
Meilleure maitrise de MS Project
A amliorer
Acceptable
Contraintes
FAISABILITE CONOMIQUE
RISQUES PRINCIPAUX
Couts
Dlais
MATRICE DES PRIORITES
Financement avec la bourse universitaire
Maladie (tudiants, encadreurs)

Information non disponible
Encadreurs non disponible
Contenue
Synthse et rdaction
(1.5)
Inscription SNDL
(1.4)
Lecture et analyse des

documents
(1.3)
Ralisation de la
matrice de cadrage du
projet
(2.2)
Etude de faisabilit
(2.1)
La collecte
dinformation
(1.1)
Choix des documents

(1.2)
Cadrage du projet
(2.0)
Recherche
Bibliographique
(1.0)
Caractristiques du
projet
(3.3)
GANTT du projet
(3.2)
WBS du projet
(3.1)
Planification du projet
de trmie
(3.0)
GANTT
(4.4)
Tracer le
diagramme Coutdure
(4.3)
Rdaction de la
conclusion
(5.5)
Rdaction chapitre
4
(5.4)
Rdaction chapitre
3
(5.3)
Rdaction chapitre
2
(5.2)
Rdaction chapitre
1
(5.1)
Rduire la dure
des taches
(4.1)
Construire le
sommaire des
couts en fonction
des dures
(4.2)
Rdaction
(5.0)
Rduction de la dure
de projet
(4.0)
PFE Management de
la rduction de la
dure du projet
Soutenance final
(6.3)
Pr soutenance
(6.2)
Prparation du
power point
(6.1)
Soutenance
(6.0)
Jalon inactif
Rcapitulatif inactif
Tche manuelle
Dure uniquement
Report rcapitulatif manuel
Jalon
Rcapitulative
Rcapitulatif du projet
Tches externes
Jalons externes
Page 1
Tche inactive
Fractionnement
Mer 05/02/14
Mer 05/02/14
Mer 05/02/14
Jeu 13/03/14
Jeu 13/03/14
Jeu 13/03/14
Mer 26/03/14
Mer 26/03/14
Mer 26/03/14
Mer 26/03/14
Mer 26/03/14
Mer 02/04/14
Sam 29/03/14
Jeu 29/05/14
Jeu 29/05/14
Ven 30/05/14
Ven 30/05/14
Ven 30/05/14
Jeu 13/03/14
Jeu 13/03/14
Ven 04/04/14
Mar 01/04/14
Mar 01/04/14
Jeu 29/05/14
Mar 10/06/14
Mar 10/06/14
Mar 17/06/14
Lun 23/06/14
chance
Avancement
Fractionnement critique
Critique
Fin uniquement
Dbut uniquement
Rcapitulatif manuel
19 Jan 1402 Fv 1416 Fv 1402 Mar 1416 Mar 1430 Mar 1413 Avr 14 27 Avr 14 11 Mai 14 25 Mai 14 08 Jui 14 22 Jui 14
23 28 02 07 12 17 22 27 04 09 14 19 24 29 03 08 13 18 23 28 03 08 13 18 23 28 02 07 12 17 22 27
Mer 05/02/14
Dbut
Tche inactive
46 jours
1 jour
30 jours
15 jours
7 jours
10 jours
15 jours
15 jours
10 jours
9 jours
7 jours
2 jours
3 jours
3 jours
2 jours
1 jour
1 jour
1 jour
74,83 jours
20 jours
20 jours
20 jours
20 jours
10 jours
10,67 jours
5 jours
4,67 jours
1 jour
116,5 jours
Dure
Tche
RECHERCHE BIBILOGRAPHIQUE
Inscription SNDL
La collecte d'information
Choix des documents
Analyse des documents
Synthse et rdaction
CADRAGE DU PROJET
Etude de faisabilit
Ralisation de la matrice de cadrage du projet
PLANIFICATION DU PROJET DE TREMIE
WBS du projet
GANTT du projet
Carectristiques du projet
REDUCTION DE LA DUREE DE PROJET
Rduire la dure des tches
Construire le sommaire des couts en fonction des du
Tracer le diagramme cout-dure
GANTT
REDACTION
Rdaction chapitre 01
Rdaction de la conclusion et finition
SOUTENANCE
Prparation du power point
Prparation de la soutenance
Soutenance Finale
SEQUENCEMENT PFE 2014 FINAL
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
Nom de la tche
Sequencement du PFE Final
RESUME
Le prsent travail implique, deux axes importants dans le domaine de la construction qui sont la recherche et
la pratique sur un sujet sensible tel que le management de projet pour un ouvrage en milieu urbain. Ainsi, on
s'est attel appliquer plusieurs outils de management tels que la planification, l'ordonnancement et la
rduction de la dure du projet afin de les appliquer la trmie qui va tre ralise prochainement entre la
facult de technologie et le centre anti-cancer, sises Chetouane. Dans un premier temps, on a fait un travail
de synthse sur les passages souterrains en passant de la problmatique du transport urbain la solution
souterraine. Puis, nous nous sommes concentrs sur le projet type depuis sa matrice de cadrage la
mthodologie dexcution des travaux en prfabriqu. Ensuite, on a dvelopp la planification et
lordonnancement de la trmie en exposant les diffrentes mthodes et leurs mises en pratique sur notre
projet. La dernire partie a t consacre la rduction de la dure de projet par la mthode dite du
crashing .
Mots cl : Management de projet ; Crashing ; Passage souterrain ; Planification ; Ordonnancement.
SUMMARY
The paper below deal with two mains axes in our field of study which are research and practice; in dealing with
a delicate subject as: management of time saving in the underpass construction project which will start, soon,
to link up the Chetouane university and the anti-cancer center. Several management tools should be
applicated.
We initially will present a general definition of an underpass, the issues of urban transport and its solutions,
afterwards, we will present you a sample project, from it early conception to the different methods of putting
into effect work with a prefabricated material. Hence, we widen to illustrate schedules and design of the
underpass, exposing different methods of planning even their implementation in practice.
To conclude, the last part of our memoir will sum up the time saving project also called crashing a word
which will be used first time ever in reel situation during our educational background.
Keywords : Management; Crashing; Underpass; Under bridge passage; scheduling; Designing; Prefabricated.

.
,
.
CRASHING , , , :
MERAD Rassim - TALEB Imane ; 2014.

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MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU

TALEB Imane - MERAD Rassim

Soutenu en juin 2014 devant le jury compos de

BENACHENHOU Kamila A. p. HAKIKI

CHERIF BENMOUSSA M. Yazid

MANAGEMENT DU PROJET ET REDUCTION DE LA DUREE DU

TALEB Imane - MERAD Rassim

Mots cl : Management de projet ; Crashing ; Passage souterrain ; Planification ;

Keywords: Project Management ; Crashing ; Underpass ; scheduling ; Planning ;

CRASHING o 7+DTo,^8C YP(o 7$(D=! 7%D@G! ,- :8!9Q! q02c s !"#$%

TABLE DES MATIERES

4.2.1. Encombrer la surface..................................................................

2.3. Mthodes CPM..................................................................................... 62

1.1. Les cots indirects d'un projet................................................................ 92

Groupe dEtudes du Centre Urbain Souterrain

Socit dEtudes et de Ralisation des dOuvrages dart de lOuest

Entreprise de Travaux Publics et Hydraulique

Contrle Technique de la Construction

Laboratoire des Travaux Publics de l'Ouest

Bton Haute Performance

Plan Assurance Qualit

Cahier des Clauses Techniques Particulier

Responsable Assurance Qualit

Program Evaluation and Research Task

Mthode des Potentiels Mtra

Works Breakdown Structure

Critical Path Method

Partie Non Couverte

Centre d'Etudes sur les Rseaux et Transports de l'Urbanisme

Elment prfabriqu en forme de U

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Figure 1.1. Les tapes cls de la dmarche d'un projet...........................................................16

Figure 4.5. Sommaire des cots en fonction de la dure........................................................98

2. LISTE DES TABLEAUX

GENERALITE SUR LES OUVRAGES

I. LA PROBLEMATIQUE DU TRANSPORT URBAIN

2. Historique de la problmatique de lurbanisme souterrain

3.1. Les raisons d'aller en souterrain

3.1.1. Des raisons doccupation du sol et dimplantation

3.1.2. Des raisons disolation

3.1.3 Des raisons de protection de lenvironnement

3.1.4. Des raisons sociales

3.2 Evaluation des ouvrages souterrains

3.2.1. Cots de construction

3.2.2. Economies proportionnelles certaines dispositions caractristiques

3.2.3. Cot de maintenance

3.3 Analyse des risques du souterrain

Risques de mauvaise construction, par exemple, fuites dans les joints.

4. Problmes lis la ralisation des travaux et aux chantiers

Les nuisances sonores et vibratoires ;

4.1. Aspect juridique

4.1.2. Nuisances de chantiers constates par le riverain

Une dure excessive de travaux ;