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Innovacin en un modelo de gestin
gerencial: caso Polica Nacional

de Colombia*
Jos Humberto Henao Castao**
Gonzalo Prez Albarracn***
Jhony Garca Mendoza****
Recibido: 30 de noviembre del 2012. Aprobado: 7 de febrero del 2013
Resumen
En plena gravedad de una situacin crtica aproximadamente en 1993, en 1995,
la Polica Nacional de Colombia emprendi un ambicioso proceso de innovacin
en su modelo de gestin que la llev a recuperar la confianza perdida y a lograr
reconocimientos nacional e internacional a la excelencia, la innovacin y la
calidad. Esta investigacin registra este fenmeno; es cualitativa, exploratoria
y descriptiva; se elabora mediante el mtodo del caso y se desarrolla en dos
espacios de tiempo definidos y limitados por el periodo de crisis: uno, entre
1971 y 1993 y el otro entre 1995 y 2012. En el caso se describen las caractersticas de los modelos de gestin en los dos periodos. El primero evidencia un
modelo contextualizado en las escuelas estructuralista y clsica, con influencia
del enfoque militar; y el segundo, un modelo de gestin sistmico e integral
desarrollado con un plan de transformacin cultural, mediante el cual introduce
nuevos y mejorados productos, procesos y mtodos. Con el nuevo modelo de
gestin, el Sistema de Gestin Integral, la Polica colombiana se transform en
Artculo resultado de investigacin, elaborado por estudiantes de la Maestra en

Administracin (MBA) de la Facultad de Ciencias Administrativas y Contables,
Universidad de La Salle, Colombia, bajo la direccin del profesor Vctor Jos Ro
drguez Restrepo.
**
Maestrante MBA Universidad de La Salle. Administrador de Empresas, Universidad

EAN, Bogot, Colombia. Administrador Policial de la Escuela de Cadetes General
Santander (ECSAN). Especialista en Gerencia de la Universidad Externado de
Colombia, Bogot, Colombia. Especialista en Seguridad Integral de la ECSAN.
Correo electrnico: crjhhc@hotmail.com
***
Maestrante MBA, Universidad de La Salle, Bogot, Colombia. Economista, Uni

versidad Autnoma de Colombia, Bogot. Especialista en Gerencia Financiera,
Universidad de La Salle, especialista en Edumtica de la Universidad Autnoma
de Colombia. Correo electrnico: chaloperez5@gmail.com
Maestrante MBA, Universidad de La Salle. Contador pblico, Universidad de Cien

cias Comerciales, Bogot, Colombia. Correo electrnico: jhonygm21@hotmail.com
****
49
Gest. Soc., 6(1); 49-66, enero-junio 2013, ISSN 2027-1433
Jos Humberto Henao Castao, Gonzalo Prez Albarracn, Jhony Garca Mendoza
una organizacin competitiva logrando reconocimientos y mejores resultados

en el cumplimiento de su misin.
Palabras clave
Sistema de gestin, direccin estratgica, gestin de procesos, gestin del talento
humano, planeacin.
Innovation in a Management Model: the Case

of the National Police of Colombia
Abstract
Right amidst a critical situation approximately in 1993, in 1995, the National
Police of Colombia started an ambitious process of innovation of its management
model that led it to recover its lost confidence and to achieve national and
international awards for excellence, innovation and quality. This research records
this phenomenon; it is qualitative, exploratory and descriptive; it is prepared by
the case method and takes place in two time slots defined and limited by the
period of crisis: one, between 1971 and 1993, and the other one between 1995
and 2012. The case describes the characteristics of the management models in
both periods. The first evidences a contextualised model in the structuralist and
classic schools, influenced by the military approach; the second one, a systemic
and comprehensive management model developed with a cultural transformation
plan, whereby new and improved products, processes and methods are introduced. With the new management model, the Integrated Management System, the
Colombian police became a competitive organization, achieving recognition and
better results in fulfilling its mission.
Keywords
Management system, strategic management, process management, human talent
management, planning.
50
Innovacin en un modelo de gestin gerencial: caso Polica Nacional de Colombia
Introduccin
y no en cambios de fondo. La cuarta parte destaca

el modelo gerencial de la Polica despus de
crisis, desarrollado con el Plan de Transformacin
Cultural, mediante cinco proyectos: participacin
ciudadana para el cambio, potenciacin del
conocimiento y formacin policial, bsqueda de
la vocacin y el talento policial, nueva cultura
del trabajo y el proyecto de desarrollo gerencial,
que dan origen al Sistema de Gestin Integral
diseado e implementado por la Polica como su
nuevo modelo de gestin. Finalmente, se aborda
la discusin y se presentan las conclusiones.
Entre finales de la dcada de los ochenta y prin

cipios de la de los noventa, la institucin vio
comprometida su existencia por la corrupcin
y los bajos ndices de eficiencia. El Gobierno Na
cional, por la va de la ley, le impuso una nueva
reforma que se redujo a cambios en la estructura.
En sendos estudios sobre el tema, Llorente afirma
que el esfuerzo solo culmin en una nueva ley
de reorganizacin de la Polica y unos decretos
reglamentarios (1997, p. 2); y Casas agrega que el
mando institucional agenci una reforma propia
que se materializ con el proceso de transformacin cultural (2005).
Marco terico-conceptual
La escuela clsica de la administracin, siguiendo
a Ramrez (2002), es el conjunto de postulados
contemplados por las corrientes de pensamiento
mecanicista de Taylor y anatmico de Fayol. Las
caractersticas comunes y relevantes se resumen
en la importancia otorgada al volumen de produccin mediante el mximo empleo del personal, la
implementacin del proceso administrativo y en
los principios de divisin del trabajo, autoridad,
responsabilidad, disciplina, unidad de mando y
direccin (Fayol, 1986).
La alta direccin de la institucin asumi el reto de

emprender un ambicioso proceso de innovacin
en el modelo de gestin que en pocos aos permiti recuperar la confianza ciudadana, mejorando
los resultados en el cumplimiento de la misin y
ms adelante, mediante el ejercicio de su nuevo
e implementado modelo de gestin Sistema de
Gestin Integral, la hacen acreedora al Premio
Nacional a la Excelencia y la Innovacin 20102011 y al internacional Premio Iberoamericano
de la Calidad.
Por otra parte, la escuela estructuralista fundamenta sus planteamientos en los estudios de
Weber (citado por Hernndez y Rodrguez, 2002).
Este centra el inters en la importancia que tiene
el poder de la burocracia (Jimnez, 2000, p. 51),
buscando el mejoramiento de la eficiencia; practica como parmetros organizacionales y de gestin
la normatizacin racional, la asignacin de funciones para los cargos, divisin del trabajo, sistemas
de autoridad y comunicacin y administracin
del personal meritocrticamente (Jimnez, 2000).
Este documento describe sustancialmente el proceso. En la primera parte se referencian el marco

terico, la revisin de literatura y el procedimiento
metodolgico. La segunda parte puntualiza la
manera de hacer la gestin de la Polica antes de la
crisis, con lo cual se nota la influencia de las escuelas estructuralista y clsica. La tercera corresponde
al periodo de la crisis, el cual, a la vez, induce el
proceso transformador y es hito histrico en la
gestin institucional; se contextualiza el problema
en la situacin sociopoltica del pas de las dcadas
de los setenta y ochenta y se comenta la reforma
a la Polica, agenciada por el Gobierno Nacional,
centrada esencialmente en cambios a la estructura
En cuanto a la innovacin, es descrita por Schumpeter (1983) como un proceso de destruccin

creativa en el que hay que destruir los viejos
51
modelos y maneras de hacer las cosas y crear

uno nuevo; concepto ratificado por Albonis,
quien plantea que innovar, es pues, el acto
creativo, colectivo, que hace que nos demos
cuenta de que hay que cambiar (2009, p. 7).
Complementariamente, Morcillo seala que
innovar tambin implica la incorporacin de
todo conocimiento al que la organizacin pueda
acceder, compartindolo e integrndolo, para la
generacin de nuevos productos y beneficios de
los stakeholders; esta prctica fortalece la empresa
y le permite acumular experiencias y luego sumar
logros (Morcillo, 1997). Adicionalmente, el Manual
de Oslo define la innovacin como:
decisiones multifuncionales que le permitan a

la organizacin lograr sus objetivos (2008, p. 5),
debiendo integrar la administracin para el xito
de la empresa.
La introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio),

de un proceso, de un nuevo mtodo de
comercializacin o de un mtodo organizativo,
en las prcticas internas de la empresa, la organizacin del lugar de trabajo o las relaciones
exteriores. (2006, p. 56)
Finalmente, la gestin de procesos se define como

la administracin de herramientas con las que se
puede disear, mejorar y redisear los procesos de
trabajo para hacerlos ms eficientes y de calidad,
adaptndolos a las necesidades de los clientes,
tanto internos como externos. Los procesos de
las organizaciones estn comprendidos en tres
macroprocesos: los corporativos, los misionales
y los de apoyo.
La gestin del talento humano es el mecanismo

gerencial que permite el manejo integral del
capital humano. Al respecto, Bernal sostiene que
la empresa debe velar por el constante desarrollo
de sus trabajadores, por medio de la orientacin,
motivacin y una constante capacitacin, para
que ellos, mediante sus habilidades, conocimientos y disposicin, lleven a cabo procesos efectivos
y eficaces dentro de las organizaciones (2007).
Con respecto a la gestin estratgica, esta se considera el proceso completo de direccionamiento

ptimo y competitivo de la organizacin hacia
el logro de objetivos programados corporativamente. En este sentido, Serna corrobora lo dicho,
sealando que la planeacin estratgica es el
ejercicio de examinar informacin pertinente,
interna y externa, con el fin de evaluar la situacin
presente de la empresa, as como su nivel de
competitividad con el propsito de anticipar
y decidir sobre el direccionamiento de la institucin hacia el futuro (1997, p. 17). Y Thomson
agrega que se refiere al plan de accin de la
administracin para operar el negocio y dirigir
las operaciones (2007, p. 3), buscando mejorar el
desempeo. Alineado con lo anterior, David aclara
que administracin estratgica y planeacin estratgica son sinnimos y las define como el arte
y la ciencia de formular, implementar y evaluar
Sobre este punto, Gonzlez (1995) define los

procesos como la secuencia de actividades
orientadas a generar un valor aadido sobre
una entrada para conseguir resultados y salidas
satisfactorias para los requerimientos de los
clientes; y la gestin por procesos la define como
la manera de gestionar la organizacin basndose
en los procesos.
Revisin de literatura
La literatura que analice concretamente el proceso
innovador en la Polica, como fenmeno administrativo, es escasa, a pesar de que la institucin
ha publicado textos, manuales y documentos
relacionados con su sistema actual de gestin.
Solo se destacan tres autores que con ms o menos
52
profundidad hacen referencia al asunto. El general

Serrano (1999), iniciador del proceso de cambio
institucional, presenta un informe sobre la gestin
para el proceso de transformacin y modernizacin
de la institucin y en este hace alusin a su programa Plan de Transformacin Cultural.
Ley 62 del mismo ao y consecuente con algunas

de las propuestas generadas en las dos comisiones constituidas para realizar el diagnstico a
la institucin. Casas sostiene que la oficialidad
colombiana, representada en sus generales,
agenci una contrarreforma que se hizo material
con el proceso de transformacin cultural.
Llorente (1997) public un documento acerca

del perfil de la Polica Nacional de Colombia,
donde describe qu es la institucin policial, su
estructura y cultura organizacional, organizacin,
jerarqua y sistema de mando y discrecionalidad,
composicin y presencia en el territorio y las funciones del hombre polica. Se refiere a la reforma
de 1993 como un ejercicio importante que solo
culmin en una nueva Ley de Reorganizacin y
unos decretos reglamentarios.
Aspectos metodolgicos
La investigacin, del tipo cualitativa exploratoria
y descriptiva, se desarroll en el contexto del mtodo del estudio de caso propuesto por Ramrez
(2009), como se ilustra en la tabla 1.
En la fase de planeacin se dise un p
rotocolo
de preguntas para orientar la indagacin docu
mental y un modelo de entrevista para la indagacin complementaria; se revisaron documentos
antecedentes sobre el caso y la literatura conceptual que forma el marco de teora desde el que
se estudi el modelo de gestin. En el trabajo de
campo se recogi la informacin caracterizndola
como se muestra en las tablas 2, 3 y 4.
Casas (2005), investigador de la Fundacin

Seguridad y Democracia, public un documento
titulado Reformas y contrarreformas en la Polica
colombiana, en el cual hace referencia histrica
al proceso de evolucin de la Polica a partir de
la reforma generada en 1993, auspiciada por la
Tabla 1. Procedimiento metodolgico para el estudio

Fase
Tcnicas/instrumentos
Resultado esperado
Planeacin
Diseo del estudio
- Protocolo del estudio de caso.

- Marco referencial (terico y literario).
Ejecucin
Levantamiento de la informacin.
Caracterizacin del estudio
-Indagacin documental: protocolo de preguntas
(fuentes secundarias).
-Complementacin de la informacin: entrevista
(fuentes primarias).
Anlisis y presentacin de Anlisis y discusin de la caracterizacin del estudio Reporte del estudio y el caso de estudio
resultados
a la luz de las categoras tericas.
Fuente: elaboracin propia a partir de Ramrez (2009).
53
Tabla 2. Caracterizacin de la categora Gestin Estratgica

Categora: gestin estratgica primer periodo 1971-1993
Variable
Fuentes
Documentales
Caracterizacin
Entrevistas
Visin
No hay evidencia
La Direccin la concibe
No se formula la visin
Misin
Definida en normas
Definida en normas
Est definida
Objetivos
Se formulan anualmente
Se definen para cada ao
Se definen para periodos de un ao
Planeacin
El Manual de planeacin orienta- Se planeaba para la problem- Formateada y de corto plazo

ba su trazado
tica vigente
Procedimientos
No estn documentados
Estrategias
No hay descripcin especfica de Las estrategias se conceban No se formulaban estrategias

estrategias
en la alta direccin
Se contaba con el Manual de Se trabajaba de acuerdo con las funfunciones

ciones
Categora: gestin estratgica segundo periodo 1995-2008

Variable
Fuentes
Documentales
Entrevistas
Caracterizacin
Visin
Est formulada en documentos
Se define para el mediano La visin define con claridad el propplazo

sito hacia futuro, en el mediano plazo
Misin
Definida en normas
Est definida en la Constitu- Est definida por norma, en este caso

cin Poltica
por la Constitucin Poltica
Objetivos
Son definidos en el plan estra- Se definen en el plan estra- Se definen objetivos estratgicos y se
tgico
tgico
despliegan en cascada
Planeacin
Aplica el formato de la planea- Se planea en todos los niveles Aplica planeacin estratgica y se
cin estratgica
despliega en los tres niveles
Procedimientos
Son contemplados en los planes Se describen en los planes de Se describen en los planes de accin
de accin
accin
Estrategias
Se formulan
Son planteadas en el plan Se formulan en el plan estratgico

estratgico
Fuente: elaboracin propia.
Tabla 3. Caracterizacin de la categora Gestin del Talento Humano

Categora: gestin del talento humano primer periodo 1971-1993
Variable
Fuentes
Documentales
Entrevistas
Caracterizacin
Desarrollo
El Director define la poltica. Formacin para la carrera y bienestar Formacin y capacitacin internas y
No se despliega
servicios de bienestar
Motivacin
Reglamentada en los esta- Contemplados por los reglamentos

tutos
Liderazgo
Centrado en el mando y la Se basaba en el ejemplo del coman- El liderazgo policial encaj en el

direccin
dante
estilo del liderazgo autoritario
Clima
No se define
Cultura
Ritual, ceremoniosa, su mi- Se promova la mstica y el sacrificio Ritos, tradiciones, rgimen interno
sin, rgimen interno
al servicio
Los estmulos estaban reglamentados
Se procuraba mantener la moral de Se concibe como mantener la mstitodos

ca y la moral del personal
Contina
54
Categora: gestin del talento humano segundo periodo 1995-2008

Fuentes
Variable
Documentales
Caracterizacin
Entrevistas
Desarrollo
Hay polticas formuladas
Se practica la gestin por compe- Orientado hacia el desarrollo intetencias

gral del ser humano
Motivacin
Reconocimiento a la persona Sentido de pertenencia e identidad. Fundamenta la motivacin sobre la

en toda su dimensin
Se promueve el empoderamiento
base del desarrollo integral del ser
humano
Liderazgo
Se desarrollan competencias Se promueve interno y hacia la co- Existe un claro inters por el liderazgo
para el liderazgo
munidad
Clima
Se define y hay polticas ex- Se promueve el respeto

presas y planes
Gestin humana basada en el humanismo
Cultura
Desarrolla el proyecto nueva Cultura de la calidad y la excelencia

cultura del trabajo
Se practica la cultura de la calidad y

la excelencia.
Tabla 4. Caracterizacin de la categora Gestin de Procesos

Categora: gestin de procesos primer periodo 1971-1993
Variable
Fuentes
Documentales
Caracterizacin
Entrevistas
Procesos corporativos
No estaban definidos
Haba funciones
No haba gestin por procesos
Procesos misionales
Haba funciones
No haba gestin por procesos
Procesos de apoyo
Haba funciones
No haba gestin pro procesos
Categora: gestin de procesos segundo periodo 1995-2008

Variable
Fuentes
Documentales
Entrevistas
Caracterizacin
Procesos corporativos
Estn identificados y documentados Estn en el mapa estratgico
Estn identificados y documentados
Procesos misionales
Estn definidos y documentados
Procesos de apoyo
Estn definidos y documentados
55
La informacin se analiz en el marco de las categoras gestin estratgica, gestin de procesos y

gestin de recursos humanos; cada una con variables e indicadores orientados a caracterizarla para
facilitar el anlisis y la descripcin de resultados.
Es importante resaltar que el estudio se sustenta
fundamentalmente en fuentes documentales y que
las entrevistas a las personas tuvieron la finalidad
de complementar la indagacin. Los resultados
permiten identificar cmo el modelo de gestin
antes de la crisis se contextualiza en las escuelas
estructuralista y clsica con enfoque militar y cmo
el modelo trazado despus aboca un enfoque
sistmico desarrollado sobre un proceso innovador.
de un ao, a travs de Directivas1 que luego se

publicaban en folletos. No hacan parte de un
trazado de plan estratgico como tal.
El Director General esbozaba instrucciones con
principios de planeacin en el mediano plazo,
pero la cultura todava no estaba preparada para
esos alcances. La planeacin en la Polica segua
cuidadosamente los formatos establecidos por
su Direccin de Planeacin que centralizaba la
funcin de planear a nivel nacional la integracin,
coordinacin y control de las actividades policiales (Polica Nacional, 1985, p. 9).
Estrategias propiamente dichas no se definieron
en la Polica. Lo ms cercano fueron los objetivos institucionales de la Alta Direccin para
cumplimiento por parte de toda la organizacin
durante el plazo de un ao. La estrategia se
defini como la ciencia que indica la mejor va
que conduce al logro de objetivos institucio
nales (Ecsan, 1987, p. 3) y se aplicaba como
la habilidad para disponer los recursos en la
ejecucin de operaciones que practicaban
todos los que conducan unidades. El desarrollo
de las personas estuvo orientado a servicios de
recreacin, religiosos, deportes, trabajo social y
por los cursos de capacitacin para ascenso y de
procedimientos especiales.2
Resultados
Caractersticas del modelo de gestin
antes de la crisis (periodo 1971-1993)
La alta direccin conceba el rumbo institucional en
el marco del desarrollo del pas. Sin embargo, esta
visin no se comparti con el pleno de la organizacin ni se describi formalmente en un documento
que evidenciara esta intencin. En consecuencia,
la institucin no contaba con una visin expresa.
La misin de la Polica Nacional siempre estuvo
formulada en los documentos que le dieron y
revalidaron existencia jurdica. Los decretos 2347
de 1971 y 2137 de 1983, por los cuales se reform
estructuralmente la institucin en el primer periodo
de observacin, la definen y la emplazan a proteger
la vida, honra y bienes de las personas y velar por el
mantenimiento del orden pblico interno.
La motivacin se regul en reglamentos que

contemplaban las felicitaciones y las condecoraciones, de la misma manera que la sanciones. Los
traslados tambin se usaron como mecanismo
de motivacin o sancin, as como el propio
servicio. En cuanto al liderazgo, ms que este, en
la institucin prevaleci la figura del comandante,
La Direccin defina los objetivos estratgicos

como aquellos que cubren un periodo de varios
aos y por medio de los cuales se busca modificar
la estructura organizacional (Polica Nacional,
1989, p. 12). Tambin los defina para periodos
Documento interno de carcter normativo e imperativo

expedido exclusivamente por el director general.
En la Polica an existen cursos de entrenamientos

especiales como control de disturbios, antisecuestro,
proteccin a dignatarios, entre muchos ms.
56
generalmente severo y autoritario y se promova

la autoridad moral por la va del ejemplo.
delitos en el tiempo notndose una tendencia con

pendiente positiva. (Tasas/100.000 habitantes).
El clima y la cultura en la Polica estuvo marcado

por la influencia del enfoque militar a la teora de
la administracin, caracterizado por la estructura
jerarquizada, la autoridad lineal y la disciplina
rgida del acatamiento de las rdenes sin discusin (Hernndez y Rodrguez, 2002). En la Polica
no se encuentra un documento que registre
procesos con su debido rigor. Haba un manual
de funciones que expona las obligaciones para
cada uno de los cargos.
Periodo de crisis
El comportamiento sociopoltico en las dcadas
de los setenta y ochenta y particularmente el
desenvolvimiento del fenmeno criminal fueron
a la postre factores importantes que agenciaron
el proceso de transformacin de la Polica y de la
innovacin en su modelo gestin gerencial. Sobre
los aos finales de los ochenta y principios de los
noventa, la violencia en el pas y la corrupcin
haban alcanzado niveles exorbitantes que tenan
en jaque al Gobierno, a la sociedad y a la Fuerza
Pblica, encargada de mantener las condiciones
de convivencia pacfica. Este fenmeno haba
logrado permear las instituciones y con ellas a la
Polica que se encontraba en un delicado estado
Una relacin entre el modelo de gestin y el cumplimiento de la misin, por medio de la observacin los delitos de homicidio y hurto de vehculos,
como referentes de la seguridad, sugiere fallas en
el modelo existente. Las figuras 1 y 2 registran los
Figura 1. Tendencia del homicidio 1970-1993

90
Cantidad X 100.000 habitantes
80
70
60
50
40
30
20
10
0
1965
1970
1975
1980
1985
1990
Aos
Fuente: elaboracin propia a partir de la Revista Criminalidad, 50 (1), 52 (1) y 54 (1).
57
1995
Figura 2. Tendencia hurto vehculos 1970-1993
50
45
40
Cantidad hurtos
35
30
25
20
15
10
5
0
1965
1970
1975
1980
1985
1990
1995
Aos
Fuente: elaboracin propia a partir de la Revista Criminalidad, 50 (1), 52 (1) y 54 (1).
de corrupcin y con altsimos niveles de desconfianza entre la sociedad (Pardo, 1996).
acercamiento con la comunidad, fue el que certific

la crisis institucional;4 ellos mostraron los problemas
de calidad y supervisin (Llorente, 1997) y por falta de
planeacin se convirtieron en un factor de descomposicin institucional y social (Pardo, 1996, p. 340).
El programa CAI,3 que a finales de la dcada de

los ochenta se haba constituido para mejorar la
cobertura del servicio de Polica y lograr un mayor
El hecho que rebas la crisis policial y revel la

incompetencia institucional fue la violacin y
posterior asesinato de una menor de nueve aos
en la Tercera Estacin de Polica de Bogot. Ante
semejante aberracin, los medios de comunicacin
hicieron pblico el sentir generalizado de la sociedad colombiana de inconformidad y desprecio de
la institucin policial al punto que se plantearon
Centro de Atencin Inmediata (CAI) es una pequea

unidad de polica, destacada en una caseta dotada
de elementos logsticos bsicos, como armas cortas,
motocicletas y radios de comunicacin; que en sus
comienzos la integraban entre veinte y treinta poli
cias. El programa se dise sobre la base del modelo
japons llamado Koban y tena la finalidad de prestar
un servicio de polica ms cercano a la comunidad,
en un rea limitada. Su buena aceptacin gener un
desdoblamiento sin planeacin lo que disminuy los
recursos primarios ya constituidos, de suerte que en
la poca de la crisis los CAI ya no tenan los veinte o
treinta policiales, sino menos; muchos de ellos solo
tres que prestaban turnos en la caseta: uno por cada
ocho horas y no haba quien saliera a hacer los reco
rridos ni atender los requerimientos ciudadanos.
Rafael Pardo cuenta en su libro que cuando el Alcalde

de Medelln Luis Alfredo Ramos Botero decidi supri
mir varios CAI, la respuesta ciudadana fue de alivio.
58
propuestas para su eliminacin y constitucin de

una nueva. El Gobierno Nacional intervino para
reformar la institucin y cre dos comisiones consultivas, una interna y otra externa,5 para analizar
la crisis y agenciar la reforma.
en su modelo de gestin. Sobre la reforma

gubernamental a la institucin impuesta por
la Ley 62 de 1993, la Direccin traz el Plan de
Transformacin Cultural respaldado en un ejercicio de diagnstico estratgico que destacaba
como causas crticas: la pobreza de principios y
valores corporativos, ausencia de liderazgo en la
gestin, deficientes resultados misionales, mal
manejo de la informacin, enfoque inadecuado
de la gestin humana, fallas en la formacin y
capacitacin, ineficacia de sistemas de evaluacin
y seguimiento y alejamiento de la Polica y la
comunidad (Serrano, 1999).
Las reformas de los cuerpos policiales dice

Casas han sido histricamente antecedidas
por problemas de corrupcin, incompetencia o
incapacidad institucional para cumplir los encargos misionales de seguridad ciudadana. Para el
caso colombiano, la crisis de 1993 desatada con el
asesinato de la menor en la Estacin de Polica reu
ni los tres elementos. El Gobierno desempe
el papel de adelantar una reforma que se plasm
concretamente en la Ley 62, sobre la base de las
recomendaciones resultantes del diagnstico
adelantado por las comisiones consultivas interna
y externa. Las recomendaciones se focalizaron
en aspectos esencialmente estructurales (2005).
El Plan de Transformacin Cultural ciment como

filosofa el cambio de actitud en los integrantes
de la institucin, equilibrando sus dimensiones
para contribuir a su pleno desarrollo individual
y tambin para agenciar su participacin en
la construccin de una cultura organizacional,
para erigir una Polica competente y competitiva
(Serrano, 2000). Se integr en cinco grandes
proyectos, que fueron la gnesis del Sistema de
Gestin Integral, modelo de gestin vigente en
la actualidad (figura 3). Los proyectos fueron:
a) participacin ciudadana para el cambio,
b) potenciacin del conocimiento y formacin
policial, c) bsqueda de la vocacin y el talento
policial, d) nueva cultura del trabajo y e) desarrollo gerencial.
De acuerdo con Llorente (1997), los debates que

cumplieron las comisiones consultivas interna y
externa, creadas por el Gobierno en 1993, para conjurar la dramtica situacin de crisis que afrontaba
la Polica colombiana y para proponer reformas a la
institucin, fue un primer avance. Pero, este esfuerzo
solo culmin en una nueva ley de reorganizacin de
la Polica y unos decretos reglamentarios.
Caractersticas del modelo

de gestin despus de la crisis
(periodo 1995-2012)
El Sistema de Gestin Integral se sostiene sobre

tres pilares: el direccionamiento estratgico, la
gestin del talento humano y la gerencia de
procesos. Tiene una clara visin de futuro que
se viene formulando para el mediano plazo
desde 1996; actualmente para el 2019 declara el
propsito de hacer una contribucin de excepcional valor en la convivencia y seguridad para la
construccin de un pas prspero y en paz (Polica
Nacional, 2010a).
A partir de 1995, la Polica asumi el reto de

generar un ambicioso proceso de innovacin
La comisin interna la integraron cincuenta uniforma

dos de todas los grados y la comisin externa estuvo
constituida por representantes de la Rama Legislativa,
los gremios y los sindicatos, el Congreso, los alcaldes
y gobernadores, el sector educacin, el Procurador
General de la Nacin, el Defensor del Pueblo, el Fiscal
General de la Nacin y oficiales en retiro de la Fuerza
Pblica (Serrano, 2000; Llorente, 1997).
59
Figura 3. Sistema de Gestin Integral

de la Polica Nacional
niveles y giran sobre dos ejes fundamentales: la

seguridad pblica y la excelencia en la gestin.
La planeacin en la Polica se disea sobre el
anlisis prospectivo. Utiliza herramientas gerenciales de diagnstico y pronstico y se detalla en
modelos de plan de accin que contempla los
objetivos corporativos y estrategias a los que se
apunta, los objetivos del respectivo nivel por alcanzar, las tareas y procedimientos, responsables,
plazos, recursos e indicadores de medicin.
de
ia s
nc o
re ces
Ge Pro
Di
re
c
Es cion
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SISTEMA DE GESTIN INTEGRAL
Gestin
Integral
Cultura
de Calidad
Gestin del Talento

Humano
La Polica ha planteado una clara poltica de

gestin del talento humano, que se basa en los
fundamentos del humanismo,7 que tiene en cuenta al ser humano como el factor ms importante
de la organizacin.
Fuente: Polica Nacional, Manual de Sistema

de Gestin Integral.
La gestin del talento humano se desarrolla en

tres aspectos: planeacin, gestin y desarrollo
(figura 4).
La institucin contempla la construccin de

principios y valores como verdades universales
que fundamentan, pautan y direccionan la
doctrina institucional y el comportamiento
de sus integrantes (Polica Nacional, 2007). La
misin est definida en la Constitucin Poltica
de Colombia y hace parte del plan estratgico de
la Polica Nacional. Su despliegue en los niveles
II y II (tcticos y operativos) se comprueba con
la formulacin de la misin de las dependencias
subalternas, alineadas con la misin institucional.
El primer aspecto, centrado en la planificacin

de la administracin del recurso humano con los
siguientes procesos: planeacin y proyeccin de
planta, seleccin e incorporacin, formacin y
ubicacin laboral. El segundo, gestin, orientado
a lograr los objetivos institucionales mediante los
procesos de anlisis ocupacional, evaluacin del
desempeo y seguridad social. Y el tercero, desarrollo dirigido a potenciar el talento humano para
responder efectivamente al entorno cambiante
(Polica Nacional, 2010c).
Los objetivos y metas se formulan en el plan estratgico de la Institucin; incluye una meta grande
y audaz (MEGA).6 Se despliegan en cascada a los
niveles II y III; son monitoreados por el modelo
Balanced Scorecard. Consecuentemente con la
visin, la misin y los objetivos estratgicos,
la Polica concibe, define y comunica las estrategias corporativas que se despliegan a los otros
El modelo de gestin humana de la Polica impacta la calidad de vida laboral y familiar de sus
integrantes y la efectividad en el servicio policial,
Conocida como la meta grande y audaz determinada

para un mediano plazo, permite el cumplimiento de
la visin institucional (Polica Nacional, 2009).
La Polica Nacional reconoce que a partir de la declara

cin del ser como eje esencial de un proyecto institucio
nal, todos los mbitos del Sistema de Gestin Integral
tendrn sentido, porque son los seres humanos los que
realmente mantienen en marcha cualquier proyecto y
los hacen realidad (Polica Nacional, 2010c, p. 21).
60
Figura 4. Componentes y procesos del Modelo de Gestin Humana

RES Y PRINCIPIOS
VALO
Planeacin y proyeccin de planta
Seleccin e incorporacin
Formacin
Ubicacin laboral
PL
A
ACIN
NE
DE
SA
RR
MGH
9C
GESTIN
Calidad
de vida laboral
y familiar
Evaluacin del
desempeo
Procedimientos
de personal
Seguridad
social
Anlisis
ocupacional
Efectividad
en el servicio
policial
O L LO
Capacitacin/induccin
reinduccin
Clima institucional
Bienestar laboral
Plan de carrera
Estmulos e incentivos
IN D
IC A D O
RES DE GEST
I N
Fuente: Polica Nacional, Enfoque humanstico del Servicio de Polica.
posicionando el factor humano para alcanzar

mejores estndares de competitividad, incrementar los desempeos exitosos en el servicio
y mejorar las condiciones de vida tanto laboral
como familiar y fortalecer las competencias del
capital humano mediante el desarrollo de la
integralidad del ser, saber y saber hacer al servicio
de la comunidad (Polica Nacional, 2010c).
como se observa en la figura 5. Los primeros encaminados a lograr su visin y plantear un enfoque
competitivo frente al entorno.
Los misionales, a la razn de ser de la Polica: el
servicio policial para el logro de su misin frente a
la sociedad; los terceros, como los procesos nece
sarios de orden administrativo y logstico para el
desarrollo de todos los dems, especialmente los
misionales y por ltimo, los de evaluacin y mejora
para verificar el cumplimiento de lo planeado y el
ejercicio de mejoramiento continuo. Finalmente,
el Sistema de Gestin Integral es transversalizado
por la cultura de la calidad y la cultura del control
interno.
La gestin del talento humano en la Polica

propende al desarrollo integral del ser humano y
est fundamentado en la formacin y gestin de
competencias laborales. La Polica Nacional, para
la gerencia de los procesos, agrup su cadena de
valor en macroprocesos, entendidos como un
conjunto de procesos con similares insumos y
productos (Polica Nacional, 2007, p. 112).
La relacin entre el nuevo modelo de gestin y los

resultados; esto se hace evidente cuando se estudian los delitos representativos de la seguridad,
homicidio y hurto de vehculos, evidencia mejores
resultados, como se observa en las figuras 6 y 7
(tasas/100.000 habitantes).
Identifica y clasifica sus procesos en tres niveles:

gerenciales, misionales y de soporte; y agrega el
conjunto de procesos de evaluacin y mejora,
61
Figura 5. Mapa de procesos de la Polica Nacional
Direccionamiento
estratgico
Integridad
Potencial
Comunicacin
Pblica
SATISFACCIN DE LA COMUNIDAD Y PARTES INTERESADAS
NECESIDADES DE LA COMUNIDAD Y PARTES INTERESADAS
PROCESOS GERENCIALES
Direccionamiento
del Sistema de
Gestin Integral
Relaciones
Internacionales
Direccionamiento del Talento Humano
PROCESOS MISIONALES
CONVIVENCIA Y SEGURIDAD CIUDADANA
PREVENCIN
INVESTIGACIN
CRIMINAL
INTELIGENCIA
PROCESOS SOPORTE
Direccionamiento tecnolgico
Administracin de
recursos financieros
Logstica y abastecimiento
Actuacin jurdica
Gestin documental
PROCESOS DE EVALUACIN Y MEJORA

Control interno
Mejora continua
Fuente: Polica Nacional, Manual del Sistema de Gestin Integral.
Figura 6. Tendencia del homicidio 1995-2011

80
Cantidad X 100.000 habitantes
70
60
50
40
30
20
10
0
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
Aos
Fuente: Revista Criminalidad, 50 (1), 52 (1) y 54 (1).
62
2008
2010
2012
Figura 7. Tendencia hurto vehculos 1995-2011

90
80
70
Cantidad
60
50
40
30
20
10
0
1994
1996
1998
2000
2002
2004
2006
2008
2010
2012
Aos
Fuente: Revista Criminalidad, 50 (1), 52 (1) y 54 (1).
Discusin
y controlar identifican la influencia de la escuela

clsica. Finalmente, la estructura jerrquica y
divisin por tramos cortos de mando, la autoridad
lineal, las disciplina rgida y acatamiento de las
rdenes sin discusin evidencian la clara influencia del enfoque militar, tratado por Hernndez y
Rodrguez (2002).
Antes de la crisis de 1993, el modelo de gestin se

contextualiza en los fundamentos de las escuelas
estructuralista y clsica con clara influencia del
enfoque militar en la administracin. Por un
lado, el tipo de administracin de la Polica de
este periodo cumple los parmetros estructuralistas planteados por sus ms representativos
exponentes, entre ellos Weber, Barnard, Etzioni
y Mayntz (compilados en la obra de Hernndez y
Rodrguez, 2002), relacionados con los sistemas
de autoridad, comunicacin, organizacin
funcional y formalizacin. En segundo lugar,
los principios fayolianos de divisin del trabajo,
autoridad, responsabilidad, disciplina, unidad
de mando y direccin y la cadena de lnea de
mando (Fayol, 1986), enmarcados en el proceso
administrativo: planear, organizar, ejecutar, dirigir
No se puede sostener que el modelo anterior a

la crisis fue campamento base de una institucin
eficaz en el cumplimiento de su misin, cuando
al observar dos indicadores de criminalidad, el
homicidio y el hurto de vehculos, los resultados
no son favorables amn de los serios problemas
que desencadenaron la grave crisis institucional.
Con respecto al modelo de gestin trazado
despus de la crisis, este se ha desarrollado en
el marco del enfoque de la teora sistmica de
63
la administracin. Es fcil contextualizarlo en

Un todo organizado, compuesto por dos o ms
partes, componentes o sistemas, y delineado
por los lmites identificables de su ambiente o
suprasistema como lo afirmara George Braziller
(citado en Hernndez y Rodrguez, 2002, p. 98).
el general Gmez Padilla8 y el general Serrano,9

quien hered el reto y, en consecuencia, emprendi el ambicioso proceso innovador que llev
a la Polica a lograr reconocimiento nacional e
internacional y a obtener mejores resultados en
el cumplimiento de su misin.
Es clara la innovacin en el nuevo modelo de

gestin. En este se constatan la introduccin de un
nuevo mtodo organizativo, la introduccin de
productos y procesos significativamente mejorados, as como nuevos mtodos de producir y
transferir el servicio de Polica a los stakeholders,
como lo define el Manual de Oslo (2006).
La Polica Nacional introdujo un significativamente mejorado mtodo organizativo y un nuevo

modelo de gestin, los cuales estn representados en la modernizacin de su estructura y en la
forma para hacer las cosas, el Sistema de Gestin
Integral. Este nuevo modelo le permite una comunicacin en todos los sentidos, caracterstica
de las organizaciones planas y con enfoques sistmicos. Asimismo, introdujo nuevos procesos con
su modelo de gestin, plasmados en el mapa de
procesos, identificados en los niveles corporativo,
misional y de soporte, adems de los procesos
de evaluacin y mejora, todos debidamente documentados. La institucin implement nuevos
productos, significativamente mejorados, en su
portafolio de servicios de Polica, en los mbitos
de la prevencin, la inteligencia y la investigacin
criminal.
Conclusiones
Es evidente que el cumplimiento de la misin por
parte de la Polica Nacional cambi en los dos
periodos observados, antes y despus de la crisis
de 1993; y al correlacionarla con los modelos de
gestin, se puede concluir para empezar que el
nuevo Sistema de Gestin Integral creado por la
institucin produce mejores resultados.
El ejercicio de los postulados de las escuelas
clsica y estructuralista, ms el enfoque militar,
limitaron las posibilidades de una mejor gestin
en la Polica. El apego al cumplimiento de funciones normalizadas, la departamentalizacin de los
trabajos y la rigidez de la autoridad en el marco
de comunicaciones muy formales cultivaron un
temor reverencial que restringi la posibilidad de
sugerir, innovar y en suma propender a una mayor
competitividad frente al entorno cambiante.
La Polica Nacional tambin introdujo nuevos mtodos para producir y transferir el servicio de polica a sus stakeholders, mediante la participacin
comunitaria y el empleo de nueva tecnologa. Fue
este modelo de gestin el que llev la Polica a
obtener los reconocimientos Premio Nacional a la
Excelencia y la Innovacin 2010-2011 y el Premio
Iberoamericano de la calidad.
Finalmente se subraya que la experiencia de la
Polica Nacional en su proceso transformacional
El modelo anterior de gestin en la Polica ya

haba cumplido su ciclo y se tornaba ineficaz
frente al entorno convulsionado y cambiante. La
Polica recurri a sus principios de flexibilidad y
adaptabilidad, como lo dijera a los investigadores
General Miguel Antonio Gmez Padilla, Director de la

Polica Nacional en el periodo de crisis
General Rosso Jos Serrano Cadena, director de la

Polica Nacional entre 1995 y 2000.
64
e innovador se constituye en un ejemplo gua

para replicar y en un meritorio caso de estudio para
las facultades de administracin en el pas y en
el mundo.
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J. Sapoznikow, J. Salazar y F. Carrillo (Eds.). Convivencia y
Thompson, A. (2007). Administracin estratgica. Mxico:

McGraw Hill.
66

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Innovacin en un modelo de gestin

gerencial: caso Polica Nacional

Artculo resultado de investigacin, elaborado por estudiantes de la Maestra en

Maestrante MBA Universidad de La Salle. Administrador de Empresas, Universidad

Maestrante MBA, Universidad de La Salle, Bogot, Colombia. Economista, Uni

Maestrante MBA, Universidad de La Salle. Contador pblico, Universidad de Cien

una organizacin competitiva logrando reconocimientos y mejores resultados

Innovation in a Management Model: the Case

Innovacin en un modelo de gestin gerencial: caso Polica Nacional de Colombia

y no en cambios de fondo. La cuarta parte destaca

Entre finales de la dcada de los ochenta y prin

La alta direccin de la institucin asumi el reto de

Este documento describe sustancialmente el proceso. En la primera parte se referencian el marco

En cuanto a la innovacin, es descrita por Schumpeter (1983) como un proceso de destruccin

modelos y maneras de hacer las cosas y crear

decisiones multifuncionales que le permitan a

La introduccin de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio),

Finalmente, la gestin de procesos se define como

La gestin del talento humano es el mecanismo

Con respecto a la gestin estratgica, esta se considera el proceso completo de direccionamiento

Sobre este punto, Gonzlez (1995) define los

Gest. Soc., 6(1); 49-66, enero-junio 2013, ISSN 2027-1433

Innovacin en un modelo de gestin gerencial: caso Polica Nacional de Colombia

profundidad hacen referencia al asunto. El general

Ley 62 del mismo ao y consecuente con algunas

Llorente (1997) public un documento acerca

Casas (2005), investigador de la Fundacin

Tabla 1. Procedimiento metodolgico para el estudio

Diseo del estudio

- Protocolo del estudio de caso.

Tabla 2. Caracterizacin de la categora Gestin Estratgica

Se definen para cada ao

Se definen para periodos de un ao

El Manual de planeacin orienta- Se planeaba para la problem- Formateada y de corto plazo

No hay descripcin especfica de Las estrategias se conceban No se formulaban estrategias

Se contaba con el Manual de Se trabajaba de acuerdo con las funfunciones

Categora: gestin estratgica segundo periodo 1995-2008

Est formulada en documentos

Se define para el mediano La visin define con claridad el propplazo

Est definida en la Constitu- Est definida por norma, en este caso

Son planteadas en el plan Se formulan en el plan estratgico

Tabla 3. Caracterizacin de la categora Gestin del Talento Humano

Reglamentada en los esta- Contemplados por los reglamentos

Centrado en el mando y la Se basaba en el ejemplo del coman- El liderazgo policial encaj en el

Los estmulos estaban reglamentados

Se procuraba mantener la moral de Se concibe como mantener la mstitodos

Innovacin en un modelo de gestin gerencial: caso Polica Nacional de Colombia

Categora: gestin del talento humano segundo periodo 1995-2008

Hay polticas formuladas

Se practica la gestin por compe- Orientado hacia el desarrollo intetencias

Reconocimiento a la persona Sentido de pertenencia e identidad. Fundamenta la motivacin sobre la

Se define y hay polticas ex- Se promueve el respeto

Gestin humana basada en el humanismo

Desarrolla el proyecto nueva Cultura de la calidad y la excelencia

Se practica la cultura de la calidad y

Fuente: elaboracin propia.

Tabla 4. Caracterizacin de la categora Gestin de Procesos

No haba gestin por procesos

No haba gestin por procesos

No haba gestin pro procesos

Categora: gestin de procesos segundo periodo 1995-2008

Estn identificados y documentados Estn en el mapa estratgico

Estn identificados y documentados