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La Gazette des communes

Rencontre dactualit du Club Finances

Quelles strategies pour matriser les


cots induits par les rformes ?

Montpellier
28 juin 2016

Un lment de contexte: extrait du Tlgramme 23 mars 2016

2015 KPMG S.A., a French limited liability entity and a member firm of the KPMG network of independent member firms affiliated with KPMG International Cooperative, a Swiss
entity. All rights reserved.

Les enjeux du secteur public local:


Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation
Un contrle de plus en plus
exigeant des financeurs (mais aussi
des citoyens) sur lutilisation de
largent public qui va conduire des
innovations dans la gestion des
collectivit (certification, prospective,
rating,..)

5 vagues de dcentralisation en 30
ans, soit au moins une par mandat

Un
environnement
en constantes
mutations
structurelles

Des attentes fortes vis--vis des


services publics locaux avec
lesquels le citoyen se positionne de
plus en plus dans une relation clientfournisseur
Une exigence forte de transparence
dans la prise de dcision et de
concertation

Une exigence
de transparence
des administrs
et/ou financeurs

Des acteurs
locaux en
profonde
mutation

De nombreuses rformes fiscales


(TH, TP) ou des modes de
financement (DGF, Prquation,)
Lmergence de nouvelles
structures et formes de coopration
ou de gouvernance locales
Les consquences territoriales de la
rforme de lEtat

Une demande
sociale
croissante dans
un contexte de
crise

Un contexte global de diminution


des recettes de lEtat et donc du
financement aux collectivits
territoriales
Une capacit activer le levier
fiscal qui se rduit de manire
structurelle (rformes fiscales) et
conjoncturelles (acceptabilit
sociale)

Une rarfaction
de largent
public

Des tablissements financiers qui


seront de plus en plus exigeants sur
lapprciation de la solvabilit
financire du secteur public local

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Une crise qui se traduit par une


augmentation de la demande sociale
de proximit (Action sociale,
Education, Emploi, Dveloppement
conomique,)
Des effets structurels
(dmographiques) qui induisent une
demande sociale croissante:
conomie du vieillissement ,
Handicap & dpendance, Enfance,
Logement,

Les enjeux du secteur public local:


Un secteur sous forte contrainte et en profonde mutation

De nouvelles normes qui annulent parfois les rsultats des efforts dj engags
Un discours ngatif croissant sur la qualit de la gestion des collectivits locales
Une lgitimit des lus locaux y compris des maires qui seffrite
Des agents de plus en plus inquiets quant leur devenir (localisation, contenu de leur poste,
conditions de travail ..)
Des cadres intermdiaires qui peuvent avoir du mal trouver leurs marques
Avec une nouvelle gnration dlus, inquiets eux aussi, pas toujours forms ou ayant une vision
strictement conomique des enjeux
Mais aussi des lus plus anciens avec leurs habitudes ancres qui restent sourds face aux
changements initier
......

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Des profils de DGS diffrents pour affronter cette situation

Le plus souvent bien adapt au contexte de leur collectivite et au profil de leur Maire
ou Prsident voire des deux

7 types de DGS identifis par 6 lves de lINET en 2013 : Lancr, le pionnier,


lquilibriste, le mercenaire, lentrepreneur, le focalis, le gestionnaire
4 types par le SNDGCT : le visionnaire, lentrepreneur, le diplomate, le gestionnaire
Il est aussi pour lADGCT : directeur de ladministration, dveloppeur au centre de
polynmes dexpertise, animateur du territoire, porteur de projets
Et pour lADGCF : missionnaire, commissaire, notable !!

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Quelles stratgies pour matriser les cots induits par les rformes ?
donc les rformes coutent !???

Plusieurs facteurs de croissance des couts

Lharmonisation des comptences


la pression la hausse sur le niveau de service rendu
les paramtres de la gestion interne (GRH, Absence de rationalisation,)
les politiques tarifaires et fiscales
les modalits dvaluation des transferts de charges

qui sont autant de facteurs de maitrise des couts !

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Une volution du rle


de la fonction
finances : la fin dune
gestion traditionnelle
des collectivits
locales

La fin dune gestion traditionnelle des collectivits territoriales


Une analyse des quilibres financiers court ou
moyen terme
Les ressources

Des projets pour


les territoires

Les collectivits, anticipant la baisse


de leurs ressources, doivent sefforcer de
contenir leurs dpenses de fonctionnement
pour tenter de dgager des marges
dautofinancement

Une ncessit dassurer une lisibilit


des moyens allous aux politiques
publiques
Une rflexion quant lallocation
actuelle des moyens allous
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Une recherche de leviers pour dgager des marges de manuvre

Raliser une analyse


comparative des
donnes comptables
Identifier les zones denjeux partir des
comptes de gestion et apprhender les
quilibres financiers de la collectivit
comparativement un chantillon

Raliser une analyse


comparative des
politiques publiques

Identification des
marges de MO
objectives

Identification sur la base danalyses


comparatives et dchanges avec les
services

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Les stratgies pour maitriser les couts


Une esquisse de typologie

Les stratgies de
diversification /
optimisation des
ressources
financires

Les stratgies de
rationalisation de
lorganisation et du
management RH

Les stratgies de
priorisation des
projets et des
politiques publiques

Les stratgies
dadaptation des
modes de gestion et
de production

Exemples:

Exemples:

Exemples:

Exemples:

Adaptation de la
fiscalit

Structuration des
fonctions transversales
ou oprationnelles

Adquation des actions


menes / enjeux de la
Ville / EPCI

Partage des
comptences Ville /
EPCI

Optimisation des
processus internes

Mise en cohrence de
certains modes
daction: insertion,
action sociale, culture,
jeunesse, quartiers,

Mutualisation des
services Ville /
Satellites et Ville / EPCI,

Optimisation de la
gestion locative et du
patrimoine
Optimisation de la
tarification des
services publics et de
la gestion du domaine
.

Mutualisation et
relation ville interco
Analyse de la Masse
salariale

Adaptation du RI et
charges sociales

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Modes de gestion de
certains services:
gestion directe /
gestion dlgue
(travaux, rgies, )

Les stratgies pour maitriser les couts


Un outil fondamental: lanalyse comparative (benchmark)

Comparaison nest pas raison, mais elle permet de :


Reprer les zones denjeux
Se poser les questions pertinentes
Identifier les leviers
Lever les rsistances au changement
Scuriser les lus

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Les stratgies pour maitriser les couts


Une recherche de ressources complmentaires
Recettes d'utilisation du domaine
35

ENJEUX

En par habitant

30

25

On note la faiblesse des recettes


dutilisation du domaine public pour deux
des villes de la mme strate.

16

20
18

15

0
4

10

5
-

9
1
5

12

13

32

4
6

Redevances et recettes d'utilisation du domaine (703)


Droits de place (7336)
Droits de stationnement (7337)

Recettes d'utilisation du domaine (703, 7336, 7337)


40
En par habitant

35
30
25

LEVIERS
Optimisation des recettes lies
lutilisation du domaine : rviser les tarifs,
tudier lextension du primtre du
stationnement payant, etc.

20
15
10
5
2007

2008

2009

2010

2011

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Les stratgies pour maitriser les couts


Une recherche de matrise des dpenses
Poids des charges de personnel* dans les dpenses
relles de fonctionnement

Poids de la masse salariale dans les contributions directes (y


compris l'AC)
120%

Seuil de prudence

100%

58%

51%

80%
60%

112%

96%

40%

87%

79%

65%

78%

77%

66%

61%
64%

20%
0%

51%

Fournitures et consommables hors alimentation et


fournitures scolaires

70

63

60
En par habitant

50%

Enjeux

42

50

38
33

40

30

Identifier pour chaque typologie de dpenses,


les zones denjeux en comparaison avec des
collectivits similaires

27
30

20

10
0

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Des stratgies de rationalisation de lorganisation

Minima

Indicateur
Euros / habitant

9,7

Maxima
194,9

16

Moyenne

Nombre de
places /
1 000 habitants

14

69,7

12
Euros / place
Places offerts / 1000
habitants

6 289

20 622

14 388

1,2

14,1

4,9

10
8
6
4

Euros / place
25 000,00

Cot par place / Nombre de places

2
0
0

20 000

20 000,00

15 000,00

40 000
population

60 000

80 000

Globalement la capacit daccueil offerte en faveur des jeunes


enfants progresse en fonction de la taille de la collectivit,
mme si le niveau de service reflte plus une volont politique que
la taille dune collectivit.

10 000,00

La structure de cot varie galement en fonction du service


offert. Globalement le cot moyen par place se situe aux alentours
de 14 K mais peut varier significativement selon le type
dorganisation (Halte-garderie ou Crche).

5 000,00

0,00
0

200

400
NOMBRE DE PLACES

600

800

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Les stratgies pour maitriser les couts


Une ncessit: la maitrise de la masse salariale

Les dmarches et outils utiliss sont nombreux :

GPEC
Pilotage de la masse salariale
Pilotage des postes et des effectifs
Outil de suivi des heures supplmentaires
Outils de suivi et de lutte contre labsentisme
Rgime indemnitaire

Observatoire des mtiers


Rpertoire des comptences
Plan de valorisation de la mobilit
Plan de prvention des risques psychosociaux
SIRH
Schma directeur RH
Agenda 21 et dmarche RSE
Observatoire et baromtres sociaux
....

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Les stratgies pour maitriser les couts


Un impratif: associer ET intresser les acteurs au changement

Donner des lments quantitatifs et qualitatifs qui serviront au dialogue avec


les cadres et alimenteront dautres outils et dmarches tels que :

Les contrats de performance, dobjectifs


Le dialogue de gestion
Les projets dadministration et de services
Les schmas de mutualisation et de coopration
Les chartes de fonctionnement
Les sminaires et universits des cadres
Le bilan et le dialogue social
Les accords de mthodes avec les syndicats

Etc...

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Les stratgies pour maitriser les couts


Une piste: la mutualisation, mais oriente vers le pilotage de la dpense
Fonctions supports
PROXIMITE AUX
CITOYENS /
USAGERS

COHERENCE
TERRITORIALE

EXPERTISE /
TECHNICITE

RATIONALISATION /
EFFICIENCE

EVOLUTION

Commentaires

Plan daction en cours La logique


serait de mutualiser totalement le
back office (SIRH, GAP,
Formation, Emploi) et de conserver
deux entits relations sociales
dans une logique de proximit avec
les agents

Dmarche en cours

Mutualisation guide par une logique


dexpertise (juridique / marchs) et
de cohrence de la politique dachats
(rationalisation conomique)

Double logique: mutualisation des


fonctions expertes (dette, trsorerie,
fiscalit, contrle de gestion) et des
fonctions de production (compta)

M
RH

+++

+++

BATI et Immobilier

++

+++

Achats, marchs et
juridique

Finances

+++

+++

+++

+++

M
M

Une mutualisation qui a vocation tre totale terme. La logique est probablement de privilgier la mutualisation des fonctions dexpertise et de direction

/ coordination, puis des fonctions de production aprs stabilisation doutils communs (SI, Processus,) par lintermdiaire dun management unifi.
Une question en suspens: les fonctions de secrtariat gnral (assembles / courriers) pour autant dans une logique de DG totalement mutualise et

de cration dun SG mutualis, la mutualisation de cette fonction semblerait source de cohrence dans le pilotage global des deux structures.

Enjeux de mutualisation

Enjeux de coopration intercommunale

2011 KPMG S.A., socit anonyme dexpertise comptable et de commissariat aux comptes, membre franais du
rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une entit de droit
suisse. Tous droits rservs.

Enjeux de transversalit

Enjeux faible

Enjeux moyen

Enjeux fort

En rsum, comme toujours le problme est la solution

Plusieurs facteurs de croissance des couts, donc autant de solutions:

MAITRISER Lharmonisation des comptences

LIMITER la pression la hausse sur le niveau de service rendu

MAITRISER les paramtres de la gestion interne (GRH)

OPTIMISER les politiques tarifaires et fiscales

EVALUER JUSTEMENT les modalits dvaluation des transferts de charges

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rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une entit de droit
suisse. Tous droits rservs.

Les pistes tires des audits de dbut de mandat et des prospectives 2015-2020

La ncessit dune action forte sur une


multiplicit de leviers pour prserver une
CAF et maintenir une solvabilit
financire

Fiscalit indirecte
(taxe publicit
foncire )

011 : identification
dpenses obligatoires et
contractualises /
renforcement du rle et
des responsabilits des
chefs de services et des
agents en terme de
pilotage de la dpense

acceptable
Enjeux majeur du
recensement de la
population et de sa
remonte

Recherche de
marges
dexploitation

Marges doptimisation
de la DGF pour les
EPCI

Fiscalit : anticiper la
rforme des VL grce
une meilleure
connaissance de la
structure des bases
locales : vrifier la
cohrence des
catgories de logement,
enjeux de vacance,

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rseau KPMG constitu de cabinets indpendants adhrents de KPMG International Cooperative, une entit de droit
suisse. Tous droits rservs.

Personnel : dmarche
doptimisation de la
gestion du personnel
(CDD, heures supp,
formation, assurance)
en lien avec la pyramide
des ges et le schma de
mutualisation
Mode de gestion des
prestations dlgues :
analyse des contrats et
des modalits juridique
pour les DSP et les
relations avec le secteur
associatif (COM et rgles
de gestion pour
association aux efforts de
gestion)

Gestion de TVA et
FCTVA

Gestion amlior
du patrimoine

Ecriture dordre :
rapprochement de ltat
de lactif montre que des
collectivits continuent
amortir des biens qui ne
sont plus la proprit de
la collectivit, induisant
une trop forte rigidit
budgtaire

Merci
Franoise LARPIN
Associe, KPMG Secteur public
Directrice nationale
flarpin@kpmg.fr