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GESTION DES CONNAISSANCES

KNOWLEDGE MANAGEMENT

1. DEFINITION..........................................................................................................................1
1.1 Donnes, informations et connaissances...........................................................................1
1.2 Savoir : le caractre fig du knowledge........................................................................2
1.3 Le savoir-faire : lexprience du knowledge.................................................................2
1.4. Comptences et exprience..............................................................................................3
1.5 Le knowledge : une dimension tacite et explicite.......................................................3
1.6. Quatre modes de conversion de connaissances .........................................................4
1.7 Vers une dfinition du knowledge management...............................................................5
2. LES OUTLIS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT ......................................................7
2.1 Des outils pour collecter les connaissances......................................................................7
2.2 Des outils pour stocker et trier les connaissances.............................................................8
2.3 Des outils pour diffuser la connaissance...........................................................................9
3. GESTION DES CONNAISSANCES ET : MANAGEMENT : DES HOMMES AUX
OUTILS....................................................................................................................................11
3.1 Des rticences salariales manager................................................................................11
3.2 La peur de l'informatique et des nouveaux outils...........................................................11
3.2 La rsistance la nouveaut et au changement..............................................................12

1. DEFINITION

Il est essentiel de ne pas confondre donnes, informations et connaissances, trois


notions diffrentes qui forment une chane (Thomas Davenport et Laurent Prusak - 1998).

Il faut aussi dfinir les termes : Comptence, Savoir, Savoir-faire et Exprience

1.1 Donnes, informations et connaissances


Les donnes reprsentent ce que lon a collect. Elles sont objectives et de nature
quantitative ou qualitative. Elles vont tre interprtes par lesprit humain, ce qui va alors
introduire un biais. Cest ce que lon appelle une information.
Lindividu va par la suite sapproprier linformation, lenrichir par son coute,
linterprter encore, la transformer et lui donner de la valeur. La donne premire va donc tre
fortement modifie et devenir une connaissance (Didier Pourquery 2001).

On peut donc retenir ici deux points essentiels :

Linformation et les donnes sont sources de connaissance : elles sont donc ncessaires
collecter lorsque lon cherche grer les connaissances puisquelles permettent de
dvelopper celles-ci.

Linformation se compltant petit petit, la connaissance de chaque individu ou de


chaque organisation volue et senrichit constamment.

1.2 Savoir : le caractre fig du knowledge


Le savoir se dfinit selon le Petit Larousse comme lensemble des connaissances
acquises par ltude , possder un mtier, tre capable de dvelopper une activit dont on a
la pratique ou encore avoir des connaissances en mmoire de manire pouvoir rpter .
Dans le mot savoir, il y a une certitude, quelque chose dacquis et de dfinitif, une certaine
prennit, une appropriation qui nest pas sense soublier ou se perdre.
La notion de savoir est une notion proche de la notion de connaissance. Il est devenu
le moteur du dveloppement de lentreprise . (Jean-Yves Prax 2000)

Le savoir est issu comme la connaissance des informations reues et interprtes par
lindividu. Ce qui va le diffrencier est sa dimension fige. En effet, contrairement la
connaissance, le savoir reprsente lensemble des donnes et informations acquises par
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lindividu de faon dfinitive. Le savoir est donc statique, il nvolue pas et se transmet
gnralement par la parole, du matre llve (Jean-Yves Prax 2000).

Le knowledge anglo-saxon regroupe donc la fois les connaissances mouvantes et


les savoirs figs des individus et de lorganisation. Cependant, ce terme dans lexpression
knowledge management reprsente plus et englobe galement les donnes, les
informations et les savoir-faire prsents au sein de lentreprise. Il est donc essentiel dtendre
le concept de knowledge et de le concevoir de faon largie en y intgrant notamment le
savoir-faire de lorganisation.

1.3 Le savoir-faire : lexprience du knowledge


Daprs le Petit Robert, le savoir-faire est une comptence dans lexercice dune
activit manuelle ou intellectuelle , ce qui est assez proche de la dfinition propose par le
dictionnaire Hachette : habilet mettre en uvre son exprience et ses connaissances . Le
Petit Larousse dfinit le savoir-faire comme lhabilet russir ce quon entreprend ou
encore les comptences professionnelles .
Lexpression savoir-faire est compose des termes savoir et faire . Comme
nous lavons vu prcdemment, le savoir reprsente lensemble des acquis figs dtenus par
un individu ou une organisation. Le faire exprime quant lui la capacit mettre ce savoir
en action afin de raliser un objectif dtermin. Nous pouvons donc dire que les savoirs et
les connaissances pratiques sont du savoir-faire (Robert Reix 1995)

Le savoir-faire inclue une dimension dexprience, ce qui en fait quelque chose de


difficilement transmissible si ce nest par la pratique. Cependant, les technologies de
linformation et de la communication vont permettre de les collecter par de nouveaux moyens
et de les immortaliser. Le savoir-faire peut donc tre collect tout comme les connaissances et
les savoirs.

Comme la connaissance, le savoir-faire volue avec le temps et cela notamment grce


la modernisation constante des technologies.

Le savoir-faire, le savoir, la connaissance, linformation et les donnes peuvent tre


utiles tous au sein de lorganisation et reprsentent ce que lon appelle le capital intellectuel
de lentreprise. Le knowledge management ne se limite donc pas la connaissance ou au
savoir mais des lments plus vastes pouvant tre plus ou moins difficiles collecter selon
leur nature.

Pour Jean-Yves Bck dans son ouvrage le management de la connaissance : le


savoir-faire sur un domaine, une thmatique est la somme capitalise (formalise ou non) des
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connaissances acquises sur celui-ci depuis son lancement, enrichie d'exprimentations


successives (succs ou chec), dduction faite des connaissances obsoltes et donc devenues
inutiles . Ou encore Le savoir-faire est un ensemble de connaissances apte raliser une
activit dans un contexte donn et dans le cadre d'une fonction prcise.

Dans l'ouvrage de Ren-Charles Tisseyre, les savoir-faire sont dfinis comme


ensemble des connaissances ncessaires pour raliser une tche prcise.

Le CIGREF (Club informatique des grandes entreprises franaises) en donne la dfinition


suivante : Le savoir-faire est lhabilet mettre en uvre son exprience et ses
connaissances acquises pour raliser une tche prcise. Les savoir-faire sont lensemble des
connaissances acquises enrichie d'exprimentations successives (succs ou chec) rendant
apte raliser une activit dans un contexte donn et dans le cadre d'une fonction prcise.

1.4. Comptences et exprience


1.4.1 Comptences
Le dictionnaire Hachette dfinit la comptence comme une connaissance, une
exprience qu'une personne a acquise dans tel ou tel domaine et qui lui donne qualit pour en
bien juger. Cette dfinition est trs proche de celle du Petit Larousse pour qui la comptence
est la connaissance approfondie dans un sujet ou capacit reconnue en telle ou telle matire
et qui donne droit den juger .

Dans son ouvrage, Jean-Yves Prax dfinit la comptence comme un ensemble de


connaissances, de capacit daction et de comportements structurs en fonction dun but et
dans un type de situation donne ou encore comme lapplication effective des
connaissances une situation donne (rsolution de problme, dcision, action) .

Pour le CIGREF la comptence est : un ensemble de connaissances approfondies,


dexprience, de capacit daction reconnue dans un domaine particulier.

1.4.2 Exprience
Daprs le Petit Larousse, lexprience se dfinit par les connaissances acquises par
une longue pratique jointe lobservation .

1.5 Le knowledge : une dimension tacite et explicite


Le knowldege est caractriss par deux dimensions :

une dimension tacite

une dimension explicite.

La connaissance ou le savoir explicite reprsente tout ce qui peut tre transmis sans
perte dintgralit dans le discours (Robert Reix 1995). On peut citer par exemple des
informations ou des concepts.

Le savoir (ou connaissance) tacite quant lui nest pas transmissible par le discours.
Ce peut-tre par exemple lexprience, les comptences ou le savoir-faire dun individu.

La connaissance et le savoir ont une dimension tacite prdominante (Dominique Foray


2000).

dire .

On remarque dailleurs que les individus savent toujours plus que ce quils peuvent

Polanyi 1996 cit par Dominique Foray 2000.

Nous possdons des connaissances que nous sommes incapables de formaliser par le
langage ou par crit et nous avons tendance introduire des biais dans nos discours.

La connaissance nest pas une chose fige mais qui volue avec le temps en fonction
de ses spcificits. Linformation et la connaissance sont donc prissables et leur valeur
diminue avec le temps (Dominique Cri 2003).

La connaissance tacite est donc difficilement transmissible car elle ne se formalise pas
facilement. Cependant, les outils informatiques actuels permettent davancer dans ce sens
dans la mesure o la communication lectronique peut se rapprocher de la dmonstration
(notamment vido). Elle permet par ailleurs de retransmettre les lments explicites puisque
certains outils tels que les forums de discussion ou les emails se rapprochent de la parole.

1.6. Quatre modes de conversion de connaissances


Linteraction entre connaissances tacites et explicites va crer de nouveaux savoirs et
permettre de transformer le tacite en explicite (Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi - 1997).
Cest ce que lon peut constater sur le schma de conversion des connaissances
suivant :

La socialisation est le fait de crer partir de connaissances tacites de nouvelles


connaissances tacites. Celles-ci incluent la fois des croyances et des modles mentaux
qui dfinissent notre vision des choses mais aussi des lments techniques qui eux
correspondent aux savoir-faire dploys dans des contextes spcifiques daction.

Lintriorisation (de lexplicite vers le tacite) est perue ici comme un processus de
systmatisation de concepts en un systme de connaissances . Les individus vont ainsi
combiner des informations partir des donnes et informations de leurs collgues, partir des
mdias ou partir des bases de donnes internes lentreprise. La combinaison permet
dacqurir de nouvelles connaissances.

Lextriorisation consiste rendre une connaissance tacite explicite. Il sagit donc de


conceptualiser une connaissance, ce qui est souvent effectu par le dialogue ou la rflexion
collective ainsi qu travers des mtaphores ou des analogies. Diffuser ce type de
connaissances va tre lun des enjeux majeurs de la gestion des connaissances.

La combinaison permet dapprendre en ralisant. Il sagit donc ici de formuler la


connaissance explicite sous formes de schmas, diagrammes ou manuels afin daider les
individus intrioriser dans le but de raliser et de dvelopper des comptences et des savoirfaire. (Ikujiro Nonaka et Hirotaka Takeuchi 1997).
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Les connaissances tacites vont tre les plus prises lors dun projet de gestion des
connaissances. Bien que ce soient les plus difficiles capter, elles restent les plus
intressantes dans une telle dmarche mais ncessitent par ailleurs une volution et un
enrichissement constant ce qui est souvent oubli par les entreprises (David Gilmour - 2003).

1.7 Vers une dfinition du knowledge management

Il nexiste pas une dfinition universelle de la gestion des connaissances. Cette notion
apparue dans les annes 1990 est trs vaste ce qui en fait un concept complexe.

Ainsi, il sapparente pour certains un systme dinformations et pour dautres la


transmission orale des connaissances.

Lexpression knowledge management regroupe un certain nombre ditems qui


ne sarrtent pas la connaissance au sens strict. Cela peut par exemple tre des ides, des
penses, des intuitions ou encore des expriences. Il est important de noter que ce qui est
capitalis nest pas fig mais vou lenrichissement (Jean-Yves Prax 2000).

Son but principal est de permettre la rutilisation du capital intellectuel de lentreprise


(Didier Pourquery - 2001).

Nous pouvons donc dire que le knowledge management, cest la capitalisation de


divers items dans le but de les rutiliser et les enrichir.

Nous pouvons considrer la gestion des connaissances comme un processus de


capture et denregistrement de lexpertise collective dune entreprise, quel que soit lendroit
o cette dernire rside, [] puis de sa redistribution l o elle est susceptible de produire les
meilleurs profits (Dominique Cri - 2003).

La connaissance ne rside donc pas dans le fait de collecter les donnes mais dans les
individus. Son but va alors tre de relier les informations tacites et explicites afin de les
retranscrire ou de les modliser pour apporter une nouvelle rpartition du pouvoir et de la
transversalit.
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Le knowledge management est donc une pratique relative une entreprise


redistribuant les items capitaliss de faon cible et mettant lindividu au centre de
lorganisation. La dmarche doit sinscrire dans un contexte culturel et dans une mission
dtermine : on se rapproche ainsi dune philosophie (Bernard Marr et Nicolas Rolland 2003).

A travers la gestion des connaissances, on cherche collecter des items intangibles


c'est -dire difficilement observables, difficilement manipulables, et quelquefois mme
ignors par celui qui les possde (Dominique Foray - 2000).

La mise en place de la dmarche va donc tre difficile au sein de lentreprise et se faire


travers deux stratgies de collecte :

Soit par la codification qui consiste retranscrire ce qui est collect,

Soit par la personnalisation qui a une logique dexpertise.

Dans ce dernier cas, linformation, ou la connaissance se transmet de vive voix et le


knowledge management va apparatre dans la mise disposition dune base de donnes
comportant les coordonnes de chaque individu et ses domaines de savoirs. Les salaris vont
donc devoir entrer en contact avec dautres membres de la socit afin de senrichir ou de
trouver les solutions dsires.

Dvelopper le capital intellectuel de lentreprise, cest construire la connaissance


partir de savoirs formels et informels lors dun travail collectif bas sur la rflexion critique :
le salari ne doit donc pas avoir un rle passif dans le processus (Pierre Louart & Christel
Beaucourt - 2002)

Ainsi, le knowledge management consiste collecter tant bien que mal du fait de leur
nature, divers items immatriels soit par la codification soit par la personnalisation. Ces items
relatifs une seule et unique entreprise doivent tre tris afin de les redistribuer de faon
cible dans le but de les voir rutiliss et enrichis. Cela va par ailleurs permettre
lorganisation dviter de reproduire des erreurs du pass. Le knowledge management va ainsi
placer lindividu au centre de lorganisation et aboutir une nouvelle rpartition du pouvoir.
Le knowledge management va donc permettre lentreprise de conserver son capital
intellectuel.

Cest donc travers une dmarche de gestion des connaissances que lentreprise va
manager sa mmoire et viter les oublis involontaires (Lawrence 2004).
Par ailleurs elle pourra collecter des informations concernant ses checs : ceux-ci
devront tre capitaliss et enrichis ce qui permettra de ne plus reproduire les erreurs du pass
(Pablo Martin Holan, Phillips Nelson
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Nous donnons enfin la dfinition du CIGREF (Club informatique des grandes


entreprises franaises) : Le knowledge management est Un ensemble de modes
dorganisation et de technologies visant crer, collecter, organiser, stocker, diffuser,
utiliser et transfrer la connaissance dans lentreprise. Connaissance matrialise par des
documents internes et externes, mais aussi sous forme de capital intellectuel et
dexprience dtenus par les collaborateurs ou les experts dun domaine.

Si la dimension humaine est, comme nous venons de le voir, la dimension centrale de


la gestion des connaissances, une seconde dimension essentielle la compose : ses outils qui
sont plus que ncessaires de la collecte la diffusion des connaissances.

2. LES OUTLIS DU KNOWLEDGE MANAGEMENT


Les outils du knowledge management sont toutes les techniques qui vont permettre
aux salaris dune organisation de partager des informations, des donnes ou des
connaissances. Ce sont donc plus prcisment les diffrentes techniques qui vont tendre vers
la collecte des savoirs individuels et collectifs dans le but de les redistribuer ultrieurement.
Ils vont permettre de placer lindividu au centre de laction en le rinvestissant puisquil va
tre dune part le producteur de linformation et son consommateur (Raffi Duymedjian 2001).
Nous distinguerons 3 types doutils permettant la gestion des connaissances tacites et
explicites. Ces outils sont les suivants :
Les outils de collecte des connaissances,
Les outils de capitalisation,
Les outils de diffusion des connaissances.
2.1 Des outils pour collecter les connaissances
Les outils de collecte des connaissances sont ceux qui vont permettre de dceler les
connaissances explicites et tacites de lindividu.
Extraire les connaissances explicites va se faire sans grandes difficults puisque les
connaissances concernes sont connues du salari. On va donc sintresser directement
lindividu par le biais dun questionnaire ou dun entretien par exemple.
Un autre moyen de collecte, et cela notamment pour les savoir-faire, va tre la capture
vido. En effet, les technologies de linformation et de la communication permettent
aujourdhui une capture et une transmission simplifie des vidos (par exemple par des
plateformes de e-learning). Il est donc intressant d'enrichir la mmoire de l'entreprise par des
films illustrant des mthodes de production ou des mesures de scurits par exemple.
L'extraction des connaissances tacites quant elle va tre plus difficile et plus longue
du fait de la nature de ce type de knowledge . Ainsi elles sont souvent collectes travers
lobservation et notamment travers des communauts de pratiques qui sont des groupes
partageant ce quils savent sur un sujet dtermin. Ces communauts ont pour principal
objectif la mise en commun de lexpertise, le partage et la cration des meilleures pratiques.
Elles se runissent loccasion dateliers de travail au cours desquels on voque un certain
nombre de points (Jean-Philippe Accart 2005).
Les communauts de pratiques vont permettre de crer un modle de mentalit
commune aux membres de lorganisation et vont faciliter le transfert de connaissances
(notamment de celles dites tacites) grce la collaboration des individus les composants.
On entre alors dans le cadre dune coopration communautaire qui va aider au knowledge
management.
La coopration communautaire repose sur la vie dun groupe ainsi que sur
lhomognit des individus le formant. Le groupe possde une identit propre lui-mme et
se construit dans des actes de socialisation. Il est bas sur la confiance de chaque membre
envers les autres. Cest cette confiance qui va permettre ses membres de collaborer (Frantz
Rowe - 2002).
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On remarque ainsi que les communauts de pratiques permettent le dveloppement


dune identit commune et donc une collaboration facilite puisque ayant tiss de relles
relations, les individus ont avoir tendance cooprer : cette identification sociale est le
fondement de la coopration (Stphanie Dameron Fonquernie - 2002).
Il est intressant de constater par ailleurs que le groupe a tendance raliser des tches
plus complexes que lindividu isol (Joanna DeFranco Tommarello et Fadi Deek - 2004) : le
recours aux communauts de pratiques semble donc essentiel dans le cadre de lextraction des
connaissances afin daider les individus aller plus loin et faire ressortir au mieux leur
connaissances, savoirs (explicites et surtout tacites), afin didentifier les pratiques retenir.
Une fois ces connaissances extraites, il est essentiel de les stocker afin de les trier.
Cest seulement aprs cette seconde tape que lon pourra rellement parler de knowledge
management.
2.2 Des outils pour stocker et trier les connaissances
Les outils dits de capitalisation vont permettre de stocker la connaissance avant de la
diffuser : leur but est de trier les donnes collects. On peut ainsi penser aux datawarehouses
ou entrepts de donnes qui permettent un rel stockage et recoupement de linformation.
Cependant il est ncessaire dattnuer cette vision dans la mesure o ce qui fait la spcificit
du knowledge management par rapport un systme dinformations classique est sa
capacit voluer et senrichir constamment.
Nous pouvons par ailleurs citer les Arbres de comptence comme outil de
capitalisation. Le concept d'arbre de comptences a t invent par Marc Giget, directeur
d'Euroconsult, pour la rflexion stratgique des entreprises. Il s'agit d'un outil d'analyse et
d'valuation de l'ensemble des comptences technologiques, industrielles et commerciales
d'une entreprise. L'tablissement de l'arbre de comptences d'une entreprise est un travail
approfondi, qui mobilise les principaux responsables de l'entreprise et dbouche sur une
quantification prcise et exhaustive de ses comptences.
Ces outils ont pour objectif de classer, rechercher et trouver rapidement les lments
collects. Ils peuvent donc tre considrs comme un travail de base pour la gestion des
connaissances.
Larbre des comptences est compos de plusieurs briques reprsentant des
comptences. On distingue les comptences curs de mtier des comptences
spcialises. On le reprsente de la faon suivante :

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2.3 Des outils pour diffuser la connaissance


Les outils de diffusion des connaissances vont permettre un rel knowledge
management puisquils ont pour but dtre utiliss dans une optique de partage. Ce sont par
exemple les logiciels de groupware. Ces logiciels de groupware vont tre composs de divers
outils tels que des annuaires, des agendas, des messageries, des workflows, ou des
applications partages.
Un certain nombre doutils de diffusion sont mis en place sur un Intranet, c'est--dire
un systme de gestion qui utilise la technologie Internet pour grer des informations
strictement destines et rserves en interne (Ariel Richard-Arlaud 2003).
Lintranet va permettre de donner libre accs aux connaissances lensemble des
membres dune mme socit. Il va par ailleurs offrir la possibilit ladministrateur
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dlaborer des droits daccs aux connaissances en fonction des diffrents services dune
mme organisation.
Il va donc permettre la diffusion des savoirs et leur enrichissement tout en garantissant
un certain contrle.
Nous pouvons dire que les vrais outils du knowledge management sont ceux de la
diffusion puisque ce sont ceux qui vont permettre la connaissance de circuler dun individu
un autre.
Cependant, on peut penser que la finalit du knowledge management est de permettre un
individu de localiser les connaissances et de trouver les experts les dtenant afin de travailler
avec eux (Thomas Davenport & Laurence Prusak - 1998). Ce serait donc par les systmes
dannuaire que se ferait rellement la gestion des connaissances.
Nous considrerons ici que les outils de la gestion des connaissances sont les outils
permettant de diffuser le savoir au sein dune organisation tout en autorisant ses membres le
modifier et le faire voluer.
Ce qui importe rellement dans la dmarche, cest la pertinence de linformation et son utilit.
Le knowledge management repose donc sur deux lments cls qui sont dune part les
dtenteurs de la connaissance, savoir les salaris et dautre part les technologies permettant
la diffusion de cette connaissance.
Cependant, la dmarche de knowledge management ne simplante pas facilement
dans les organisations et nous pouvons mme dire que beaucoup ont chou dans leur
prcipitation puisquelles navaient pas dautre but que de suivre la tendance actuelle.
La mise en place dun systme de gestion des connaissances doit faire partie de la
stratgie de lentreprise qui doit dbloquer un certain nombre de moyens afin de le mettre en
place.
Nous venons de voir quune dmarche de knowledge management ncessite deux
dimensions dans sa mise en place :
Les hommes, dtenteurs des connaissances (au sens large du terme),
Les outils, permettant leur diffusion et leur enrichissement permanent.
Si ces deux lments sont dune importance indiscutable dans la russite dun projet de
gestion des connaissances, il est par ailleurs essentiel dimpliquer un intermdiaire entre
hommes et outils : le knoweldge manager. Cest en effet grce lui que les individus vont
accepter de collaborer et de partager leurs savoirs.

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3. GESTION DES CONNAISSANCES ET : MANAGEMENT : DES HOMMES AUX


OUTILS
3.1 Des rticences salariales manager
La collaboration ne se fait pas naturellement et notamment lorsquil sagit de partage
dinformations ou de connaissances (Pierre Louart et Christel Beaucourt - 2002).
Comme nous lavons voqu prcdemment, la coopration va apparatre sous deux
formes dans lorganisation : Soit par la codification qui consiste retranscrire ce qui est
collect, soit par la personnalisation qui a une logique dexpertise.
Nous pouvons dire que dans les deux cas il sagit dchange de connaissances et que
de ce fait les individus dune mme organisation sont dpendants les uns des autres,
collaborant pour une finalit commune.
Le knowledge management passe ncessairement par la collaboration puisque sans
collaboration individuelle on ne peut construire un savoir collectif et cela malgr la prsence
d'un fort potentiel intellectuel et des technologies de l'information et de la communication.
En effet, celui-ci se construit dune part avec les savoirs individuels prsents au sein de
lorganisation et dautre part avec la volont des salaris de les transmettre tous. La
collaboration des salaris va donc se trouver au centre de la dmarche et va tre une
problmatique des knowledge managers
Influencer les attitudes et les comportements des individus quand il sagit de
connaissances est quelque chose qui ne se fait pas sans difficults (Albert Angehrn 2004).
Mettre en place une dmarche de knowledge management au sein de l'organisation
peut ainsi tre considr comme un challenge pour les managers chargs du projet. Un grand
nombre de rticences et de freins envers de telles pratiques existent au sein de l'entreprise ;
nous tudierons ici les deux principaux, savoir :
La peur de l'informatique et des nouveaux outils,
La rsistance la nouveaut et au changement.
3.2 La peur de l'informatique et des nouveaux outils
Si l'on interroge les individus sur l'utilisation des technologies de l'information et de la
communication sur leur lieu de travail, tous estiment que l'on ne peut plus y droger. Des
grandes entreprises rflchissent par exemple depuis plusieurs annes l'utilisation de ces
technologies par les hommes de terrain. On peut donc dire qu'aujourd'hui le knowledge
management concerne tout salari de l'entreprise qui a un accs constant aux mthodes,
conseils, erreurs, faisant partie de la mmoire de l'organisation.
L'largissement de ces pratiques et l'avnement de ces technologies se heurtent deux peurs
majeures, savoir l'absence de matrise des nouveaux outils et l'absence de contrle de
diffusion de la connaissance.
L'utilisation de l'informatique des blocages rels
Aujourd'hui, on peut distinguer deux types d'utilisateurs des technologies de
l'information et de la communication : d'une part les personnes ayant vcu l'implantation de
tels systmes au sein de l'organisation et d'autre part celles qui ont volu avec.
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Cependant si on peut penser que tous les individus de l'organisation utilisent facilement les
outils informatiques, une tude ralise en 2004 montre que plus de 50% des utilisateurs
reconnaissent tre incapables d'utiliser pleinement les capacits des outils mis leur
disposition. Certain ne comprennent pas la logique d'utilisation alors que d'autres sont rebuts
par le fait de ne plus utiliser des archives papier.
Consquence des blocages lis ces outils : on remarque aujourd'hui que certaines mthodes
et documents sont disponibles non seulement sur les rseaux informatiques de l'entreprise
mais aussi sur des supports corporels. Il semble donc difficile de rentrer rellement dans une
dmarche de knowledge management si les individus ne sont pas capables d'accepter la
dmatrialisation.
C'est pourquoi il est essentiel d'accompagner l'individu dans le projet et c'est alors que
le knowledge manager prend toute son importance. Il va devoir chercher initier les salaris
aux nouvelles pratiques afin qu'ils utilisent les outils, et les former afin que cet usage soit
optimal.
Nous pouvons donc dire que linitiation et limplication des individus dans le cadre
de l'implantation des outils du knowledge management sont susceptibles dinfluencer
leur volont de collaborer.
Comment limiter la diffusion des connaissances ?
L'enqute effectue nous permet galement de faire ressortir le fait que certains
individus n'ont pas confiance envers les outils de la gestion des connaissances, et cela
notamment en termes de scurit des informations partages.
Les peurs identifies sont relatives la circulation de la connaissance. Ainsi, les individus
interviews ressentent pour la plupart un besoin de contrle de leurs savoirs et cela pour se
sentir utiles au sein de l'organisation.
Le comportement des individus peut tre structur par des outils formels de partage des
connaissances au sein de lentreprise
Il semble donc important de s'interroger avant tout dbut de dmarche de knowledge
management sur le type d'outil(s) convenant le mieux la structure savoir des outils de
personnalisation ou de codification ?
Ainsi nous venons de voir dans ce premier point que les peurs lies l'informatique ont un
certain nombre de consquences. Cependant celles-ci sinscrivent dans un environnement plus
large qui est celui du changement de l'organisation.
3.2 La rsistance la nouveaut et au changement
L'avnement des technologies de l'information et de la communication a apport avec
elle des modifications au sein des structures qui ont boulevers la faon de travailler des
individus.
Le changement organisationnel : de la transversalit la coopration
Lorganisation est un univers fortement mouvant. Ainsi, on remarque que la gestion
dune entreprise connat des volutions importantes pouvant parfois tre assimiles des
modes.
Au cours du dernier sicle on a ainsi assist plusieurs types de penses qui ont entre
autres donnes naissance au taylorisme ou au juste temps . On entre depuis plusieurs
annes dans lre de la transversalit ou de la gestion par les processus : lobjectif de

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lentreprise est datteindre une qualit totale pour toutes ses fonctions et toutes ses activits
(Jean-Claude Tarondeau 1998).
On cherche donc crer de la valeur aussi bien pour les investisseurs que pour les clients de
lorganisation.
Nous pouvons dire que lorganisation est actuellement en pleine mutation. Sa
transversalit la transforme en une entreprise dont la stratgie est mise en uvre par des
units horizontales dorganisation appeles processus plutt que par des units verticales,
quil sagisse de fonctions, de divisions ou de dpartements (Tarondeau et Wright 1995
cits par Jean-Yves Capul 1998).
Cette nouvelle forme dorganisation est caractrise sur le terrain par les lments
suivants :
Loprationnel est du ressort des projets et des processus,
Une grande flexibilit existe au sein de lentreprise,
Les actions de coordination entre les units relvent de la responsabilit des quipes
plurifonctionnelles (et non pas de la hirarchie),
Superposition des responsabilits : on parle dorganisation multidimensionnelle.
Ces changements doivent tre accompagns afin que les salaris ne soient pas drouts
et ne ressentent pas de blocage vis--vis des nouvelles mthodes de travail qui sont davantage
bases sur la coopration.
Manifestations du changement au sein de lorganisation
Ainsi, les quipes effectuent leurs tches partir d'lments disponibles sur un Intranet
ou un serveur (document, mthodes, exemples, ), les documents sont changs puis c'est
seulement ce moment que la mise en commun va se faire par runion, messagerie
instantane ou email. Le travail est donc rellement organis par projet contrairement ce que
lon peut observer dans les entreprises ou lindividualisme domine encore.
Le fonctionnement interne des entreprises est donc fortement boulevers par le changement
de lorganisation. Les mthodes de travail changent et les relations hirarchiques galement.
La coopration semble devenir une ncessit puisquelle est la cl du travail en groupe de
projets.
Comment favoriser la coopration dans les organisations ?
La notion de coopration est fortement lie la dimension culturelle. Ainsi on
remarque que celle-ci se fera plus facilement au sein dune entreprise japonaise oriente sur
lesprit dquipe que dans une entreprise algrienne base sur la rtention des connaissances.
On remarque que chaque membre cherche garder un espace de pouvoir dans sa vie
professionnelle. Ce pouvoir est considr comme un des fondements du comportement
humain et beaucoup dindividus considrent que ceux qui savent crent et voluent plus
vite (Julie N. Reed Midem filiale du groupe Reed Exhibition interview juillet 2004). Ces
comportements illusoires vont devoir tre modifis par les managers qui ont pour mission
daccompagner les individus dans le changement.
La coopration va galement avoir une dimension organisationnelle. La mise en place
de groupes projets ne va pas sans crer de contraintes lorsquune multitude de sous projets
dimbriquent les uns dans les autres. Il va donc tre ncessaire daider les individus dans leur
coopration et cela notamment par des mcanismes dincitation individuels ou collectifs.
Enfin, la coopration va avoir un rle conomique et social. Lorsquelle va tre conomique
elle va alors reposer sur lintrt des parties.
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Elle sera sociale lorsquelle concerne les rapports entre les individus et leurs collgues
de travail.
La coopration ne peut simposer ni par lautorit hirarchique, ni par la force de la tradition
ou de la culture (Jean-Yves Capul 1998).
Il va falloir aider les individus la coopration et cela en accompagnant le changement
de lorganisation et en crant une relle culture dentreprise base sur le partage. Nous
pouvons donc en conclure que la culture de lentreprise aide les individus au partage,
notamment en leur dmontrant que leur savoir ne leur apporte pas de pouvoir.
Nous venons de relever trois types de rticences salariales vis--vis de la gestion des
connaissances et avons relev trois lments pouvant influencer le partage des connaissances
au sein de lorganisation.
Il semble important de motiver les salaris pour aider la coopration. Comment vas
agir le knowledge manager ?

BIBLIOGRAPHIE
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management de la connaissance, Dunod, Paris, 2000

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