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L'environnement de l'entreprise

Structures et fonctions de lentreprise


I - Gnralits
LORGANISATION peut tre dfinie comme un art visant lapplication raisonne de
connaissances traduites en rgles pratiques pour conjuguer ou harmoniser des lments diversifis.
Lorganisation nest pas une fin en soi, puisque son but est de :
Simplifier le travail, le faciliter;
Eviter que les efforts des hommes ne soient perdus dans des oprations inutiles.
Lorganisation est une SCIENCE EXPRIMENTALE, car elle rclame des efforts constants
de rflexion sur des faits qui sont toujours en volution.
Dfinitions de quelques termes :
Organiser : Cest concevoir et mettre en place les structures, les mthodes et les systmes
ncessaires et suffisants pour atteindre, dans des conditions optimales, un objectif dtermin.
Linformatique, figurant au nombre des moyens de lorganisation engendre des modifications
quantitatives enclenchant des changements qualitatifs.
Grer : Cest mettre en oeuvre les moyens de lorganisation. Lquilibre qui correspond une
certaine organisation, pour tre maintenu, ncessite des actions correctives. Les actions
correctives, sont apportes par la GESTION.
Diriger : Cest orienter et arrter les grands choix : objectifs, politiques et stratgies.
Manager : Cest la russite, et avant tout un tat desprit. Un de ses sens dsigne lorganisation,
la gestion et la direction.
Le rle de lorganisation est de coordonner les efforts communs, de manire ce que
lentreprise atteigne un quilibre durable. La notion dorganisation va plus loin que celle de
coopration ou de travail en commun. Elle implique lide dautorit. Par autorit, il faut entendre
une autorit accepte de bon gr. Elle peut tre impose et, dans le cas dune entreprise, elle est
souvent mal perue et comporte des risques de dysfonctionnements (sabotage par manque de prise
dinitiative, turn-over du personnel important, ...).
Les ordres doivent tre donns de telle manire quils apparaissent aux subordonns comme la
consquence naturelle des actions entreprendre.
Le concept dorganisation comprend deux notions distinctes :
Le choix des types de relations entre dirigeants et subordonns;
Le sectionnement de lentreprise en SERVICES.
Les solutions ces deux problmes sont commandes, dans une large mesure, les unes par les
autres. Pourtant, il est plus rationnel de modifier les rapports entre agents que de crer, de supprimer
ou de modifier profondment des services.

II - La structure des entreprises


Dans lentreprise, les problmes de structure napparaissent que lorsque celle-ci a atteint une
certaine dimension. En effet, dans les petites entreprises, les problmes de structure disparaissent
derrire les questions de rapports entre les personnes, car il nexiste pas de services distincts.
Les choix, en matire de structure, interviennent lorsque lon recourt des intermdiaires entre
la direction et les excutants.
La STRUCTURE dune entreprise est constitue par ses divers organes et les relations entre
eux. Elle forme le schma de rpartition des tches, des pouvoirs et des responsabilits. Etablir la
structure dune entreprise, cest la fois :
Dfinir les services constituer;
Dlimiter les activits de chaque service;
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Prciser les relations entre ces services (hirarchique, fonctionnelles, de conseil, de


prestation).
Lanalyse traditionnelle, partir de la rflexion des thoriciens et de lobservation, distingue
quatre types structurels
Structure hirarchique
La structure hirarchique est celle dans laquelle un subordonne ne reoit dordres que dun
seul chef, auquel il rend compte.
Cest la structure de type militaire ou administrative. Elle se prsente sous une forme
pyramidale. La hirarchie est constitue par la srie des chefs et la voix hirarchique est le chemin
que suivent les communications passant par tous les degrs.
Dans un tel systme, les dlgations successives dautorit peuvent tre faites selon diffrents
critres.
Ainsi beaucoup de grandes entreprises utilisent successivement les quatre critres du produit,
de la fonction, du nombre et de la rgion pour btir leur structure :
Lentreprise est divise en DPARTEMENTS PAR PRODUITS;
Chaque unit de produit (dpartement) est divise en FONCTIONS (technique,
commerciale, financire, ...);
Chaque fonction a une hirarchie fonde sur un CRITRE GOGRAPHIQUE (directeurs
rgionaux des ventes, directeur dusine, etc.);
Chaque unit gographique tablit en son sein une hirarchie fonde sur le PRINCIPE
NUMRIQUE (x ouvriers par contrematre, etc.).
Avantages :
La structure hirarchique est simple, facilement comprhensible, claire. Chacun y connat.
Exactement son rle. Elle vite donc les omissions, les doubles emplois, la dilution de lautorit et de
la responsabilit. Enfin, elle assure lunit de direction
Inconvnients :
En contrepartie, les inconvnients proviennent de la rigidit, de la lenteur des dcisions, des
retards et des dformations dans la transmission de linformation.

Structure fonctionnelle
Dans la structure hirarchique, un subordonn dpend dun seul chef pour la totalit de son
activit. Ce suprieur doit donc avoir des connaissances trs tendues, excdant frquemment la
capacit dun seul homme.
Taylor proposa donc ladoption dune structure fonctionnelle dans laquelle chaque subordonn
dpend de plusieurs chefs, chacun deux ayant une autorit limite sa spcialit appele autorit
fonctionnelle. Les fondements dune telle structure sont :
La sparation des tches de prparation des activits dexcution;
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Laccroissement de la comptence des chefs par leur cantonnement dans une troite
spcialisation;
La concentration en un seul service, de moyens auparavant disperss, ce qui permet des
conomies dchelle .
Mais ses inconvnients sont importants :
Dilution de lautorit et de la responsabilit entre plusieurs chefs;
Difficults de coordination, chacun envisageant lentreprise travers sa fonction;
Risque de non excution de certaines tches, chacun croyant quun autre sen charge.
Aussi, les entreprises nadoptent pratiquement jamais une structure fonctionnelle pure.

Exemple :

Les services dordonnancement, de contrle, de scurit ont une autorit dans leur
spcialit sur les chefs dquipe des ateliers

Structure hirarchico-fonctionnelle ou mixte (staff and line)


Par contre, il existe frquemment des services fonctionnels ayant une autorit limite un
certain domaine. Ils peuvent imposer certaines actions aux services, notamment par une
rglementation.
La ralit montre ainsi lexistence de structures mixtes, pour partie hirarchiques et pour partie
fonctionnelles. Les services fonctionnels, autorit spcialise, greffs sur une structure
hirarchique, se rencontrent principalement dans trois cas :
Dans les trs grandes socits, le Conseil dAdministration ou le Directoire rpartit entre
ses membres lactivit densemble et charge chacun danimer une des fonctions de
lentreprise;
Dans la fabrication, les services de prparation du travail exercent une autorit spcialise
en dfinissant le programme de production, lordre dexcution, les modes opratoires.
Cette autorit sexerce sur les ateliers de production.
Dans les entreprises units dcentralises, il existe, au sige, des dpartements fonctionnels
qui soccupent des liaisons avec les services spcialiss des units dcentralises et peuvent leur
imposer des rglementations respecter (politique sociale ou financire par exemple).

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La souplesse de lensemble se trouve accrue. Par exemple, il devient facile lentreprise de se


lancer dans de nouvelles tches sans dranger lorganisation existante. La situation des agents
dautorit est renforce du fait quils ont leur disposition des spcialistes qui orientent leur action.
Lune des dviations les plus frquentes est que les avis des techniciens se trouvent confondus
avec ceux des agents dautorit, surtout lorsque ces derniers ne sont pas suffisamment au courant de
leur tche.
Des risques de laisser-aller apparaissent, la responsabilit se trouvant rejete de lun sur lautre.
Des frictions deviennent galement possibles lorsque les agents ne comprennent pas leur vritable
rle.
Nanmoins, dans la pratique, le mode hirarchico-fonctionnel est de beaucoup le plus usuel, les
modalits des relations fonctionnelles tant par ailleurs, trs variables dune entreprise lautre.
Structure hirarchique avec Etat-Major
Cette structure est un systme qui cherche cumuler les avantages et liminer les
inconvnients du modle hirarchique et de la structure fonctionnelle. Il repose sur deux principes :
Lunit de commandement, cest dire un seul chef pour un subordonn;
La ncessit de recourir des spcialistes pour la prparation des dcisions et le contrle
de leur application.
Deux types sont donc ncessaires :
Les ORGANES HIERARCHIQUES qui disposent, seuls, de lautorit;
Les ORGANES DETAT-MAJOR placs auprs des organes hirarchiques et qui ont une
fonction de conseil, dtude, de prparation et de contrle.
Ces organes de conseil spcialiss sont lanalogue conomique de lEtat-Major militaire. Ils
ressemblent aux fonctionnels par leur activit spcialise, mais ils en diffrent car ils nont pas
dautorit, mais une simple fonction de conseil de lorgane hirarchique auquel ils sont rattachs.
En gnral, lEtat-Major nexiste quaux chelons levs de la hirarchie. Dans beaucoup
dentreprises, ce sont des types mixtes qui existent. En particulier, ce qui est trs frquent, cest la
pluralit des rles dun mme organe. Selon le service avec le quel il se trouve en relation, un organe
pourra tantt avoir comptences fonctionnelle, tantt autorit hirarchique, tantt faire office de
conseil ou mme tre prestataire de services.
Exemple :
La direction du personnel est trs souvent :
En position fonctionnelle vis--vis des autres organes pour les questions de gestion du
personnel;
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En position de conseil vis--vis de la direction gnrale pour la dfinition de la politique


sociale;
En position de prestataire de services vis--vis des autres organes pour les programmes de
formation;
En position hirarchique vis vis des services spcialiss du personnel pouvant exister
dans les divers tablissements.
De nombreux autres organes sont dans une situation identique. Limportant est que, pour
chaque poste, la nature exacte de la liaison de son titulaire avec les autres organes soit explicite
pour viter les malentendus et les frictions.
Structure de lentreprise en fonction de la taille
Cas de la petite entreprise :
La structure dune petite entreprise, se caractrise par une structure hirarchique. Les
employs assurent les tches dexcutions et le chef dentreprise assure la gestion, la planification des
actions et les relations extrieures (clients, fournisseurs, Etat, banque).
Cas de lentreprise moyenne :
Lentreprise moyenne se caractrise dabord par le fait quelle exige au moins un chelon
intermdiaire entre le chef dentreprise et les ouvriers. Elle a recours un systme de dlgation
dautorit qui cre des postes de commandement (responsables dateliers). Mais la dlgation
dautorit demeure limite des tches matrielles et des personnes spcialises, il nexiste pas de
vritables services.
Sa seconde caractristique provient de lapparition dassistants spcialiss dans le domaine des
activits fonctionnelles autres que la production. Cette apparition est due deux raisons :
Le dirigeant na plus le temps matriel de soccuper de tous les problmes de ventes et de
gestion;
Le dirigeant na pas les comptences techniques qui deviennent ncessaires dans ces
activits (comptabilit notamment);
La caractristique de ces assistants spcialiss est quils ne dtiennent aucune dlgation
dautorit.
La structure est donc passe du type hirarchique simple au type hirarchique avec Etat-Major.

Cas de lentreprise importante :


A partir dun certain volume daffaires, le Chef dentreprise ne dispose plus du temps suffisant
pour exercer son pouvoir de dcision dans les domaines auxiliaires. Un nouveau systme de
dlgation dautorit apparat, mais il sagit cette fois dune autorit hirarchique par fonction. La
structure de lentreprise est btie autour des grandes fonctions.
Dautre part, une autorit fonctionnelle peut tre confie des services spcialiss comme le
Service du Personnel, le Service de Scurit qui dictent une rglementation valable pour tous les
services (autorit sur les activits des autres services).
La direction largit son horizon par des dcisions moyen terme (investissements). Elle se
rserve les dcisions concernant lavenir et les dcisions financires. La notion de service apparat

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Cas de la grande entreprise :


Lorsque lentreprise poursuit sa croissance et quelle devient trs grande, une organisation par
fonctions devient inapplicable surtout si la croissance saccompagne dune diversification dans les
productions. Il faut alors organiser les activits de la firme en units autonomes par produits
(structure divisionnaire). Le chef de lorganisme dcentralis dispose alors dune autonomie
complte dans lachat des matires premires, lembauche du personnel, le programme de
production, la cration de rseaux commerciaux. Le contrle de lensemble est cependant
sauvegard par lorganisation de chaque unit en CENTRE DE PROFIT.
La notion de GROUPE apparat avec une direction gnrale qui dfinit la stratgie globale de
lensemble des units et qui attribue chaque unit les objectifs atteindre.

Evolution de lorganisation des entreprises :


Lautomatisation des entreprises a permis de rduire le cot de production. On constate un
retour linitiative et aux comptences de chacun et la satisfaction dun travail sappuyant sur des
technologies avances.
Lentreprise doit ragir plus rapidement aux demandes de produits personnaliss de qualit plus
leve des prix bas. Il faut ajouter que la vie des produits va sans cesse en se raccourcissant.
Pour atteindre ces objectifs, lentreprise doit :
Possder des quipements de toute nature;
Grer les informations dans une structure unique et trs flexible;
Disposer dun personnel en mesure de communiquer au sein de lentreprise et avec
lextrieur.
Ce qui apparat le plus important pour une entreprise est la conception, lorganisation et la
construction dun systme dinformation complet.
Ainsi, une entreprise industrielle peut tre dcoupe en cinq niveaux dactions :
Niveaux
Fonctions
1 - Stratgie

Recherche / Marketing / Engineering

2 - Gestion

Gestion de la
production

Gestion de la
maintenance

Gestion de la
qualit

3 - Evaluation / Contrle

Contrle de la
qualit

Optimisation
des procdures

Analyse des
donnes de

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de production
4 - Commande

Rglage des
robots

5 - Production

Fabrication

production

Rception des
donnes

Les fonctions de lentreprise


FAYOL, organisateur franais du dbut du sicle, dcoupait lactivit de lentreprise en six
fonctions :
Technique (production);
Commerciale (approvisionnement et vente);
Financire (recherche et utilisation des capitaux);
Scurit (protection des biens et des personnes);
Comptable (enregistrement des mouvements du patrimoine de lentreprise);
Administrative (prvision, organisation, commandement, coordination, contrle).
Lavantage de cette classification a t de bien distinguer fonctions et services . La
fonction est le rle caractristique dun lment par rapport un ensemble. Ainsi, lentreprise doit
assurer plusieurs fonctions pour satisfaire le march et sa propre expansion. Les services sont des
units physiques assurant des tches incombant une fonction. La fonction technique peut tre
assure par les services ci-aprs :
Etudes;
Mthodes et ordonnancement;
Ateliers;
Contrle qualit.
Dans les petites entreprises, la notion de fonction se confond avec celle de service, car les
diffrentes tches de la fonction sont regroupes. La classification de Fayol prsente les
inconvnients suivants :
Des fonctions englobent les lments htrognes. La fonction commerciale englobe
lapprovisionnement et la vente. En ralit, ce sont deux fonctions diffrentes. Lune est en
amont du processus de production et lautre en aval;
Des fonctions sont omises en dpit de leur importance. Par exemple, la fonction
Ressources Humaines qui est pourtant indispensable au bon fonctionnement de
lentreprise;
Il y a confusion entre fonction et service. La fonction comptable, selon Fayol, nest, en
ralit, quun service de la fonction financire.
Par ailleurs, la fonction administrative, selon Fayol, nest pas localise. Elle est indispensable
dans tous les services et son importance augmente au fur et mesure que lon slve dans la
hirarchie. Actuellement, le terme le plus utilis est management .
Comment dterminer une fonction :
Les diverses fonctions sont celles qui sont ncessaires pour satisfaire la fonction conomique
gnrale de toute entreprise, cest dire faire face aux besoins des clients grce ses produits ou
services.
Lun des critres ci-aprs peut tre utilis pour dfinir une fonction :
Une tape dans le processus productif. La srie des fonctions de lentreprise se prsente
alors comme une squence de ralisations successives et enchanes constituant les
moyens permettant datteindre la satisfaction du client et dassurer lexpansion de
lentreprise.
Limportance conomique dune tche pour le bon fonctionnement de lentreprise peut
conduire lriger en fonction. Par exemple, la fonction Recherche pour les entreprises
technique trs volutive.
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Lunicit de but ou critre de concours un mme but est parfois retenu pour dfinir la
fonction. Lorganisation de lentreprise doit tre tablie partir des activits accomplir,
les activits essentielles pour la survie et le dveloppement tant riges en fonctions.
Contenus des principales fonctions de lentreprise :
La fonction DIRECTION :
Elle est diffuse dans lensemble de lentreprise chaque niveau hirarchique et, de ce fait, la
fonction direction nest pas localise. Toutefois tous les services sont subordonns un pouvoir de
dcision unique qui, lui, est localis au sommet de la pyramide hirarchique. Cest un lment
dynamique de lentreprise, qui lui donne son unit et sa propre existence. Les tches de la direction
sont :
Prvoir : Prendre en compte lvolution probable de lenvironnement et se fixer des
objectifs;
Organiser : Mettre en oeuvre les moyens ncessaires afin datteindre les objectifs;
Commander : Donner des directives, tablir des rglements de faon susciter des actions
orientes vers la ralisation des objectifs;
Coordonner : Harmoniser les actes des membres du personnel pour les faire converger
vers le mme but;
Contrler : Vrifier si lentreprise na pas driv de lobjectif fix par ses responsables. Le
contrle ncessite la mise en place de budgets, tableaux de bord, compte-rendu, etc.
La fonction TECHNIQUE (production / services) :
Elle est charge :
De prparer le travail (ordonnancement, planning);
De lexcution du travail;
Du contrle (quantit, qualit);
De lentretien (maintenance et scurit).
La fonction APPROVISIONNEMENT :
Elle a essentiellement pour rle de raliser les achats et de grer les stocks, ce qui implique les
tches suivantes :
Recherche des fournisseurs;
Dtermination des produits commander;
Passation des commandes;
Rception et contrle des commandes;
Stockage physique et suivi administratif;
Optimisation des dates de commandes et des quantits commander.
Dans certaines entreprises, la fonction Approvisionnement conditionne lquilibre financier et la
rentabilit par le nombre dinvendus ou par lachat de matires premires de mauvaise qualit.
La fonction COMMERCIALE :
Elle assure le lien entre lentreprise et la clientle. Elle doit assurer les tches suivantes :
Connatre le march actuel, dterminer le march potentiel, fixer le march futur;
Suivre le march (technico-commerciaux, service aprs-vente, livraison, contrle par des
inspecteurs);
Maintenir le march (publicit, promotion).
La fonction FINANCIERE :
Elle pour tches de procurer lentreprise les capitaux dont celle-ci a besoin, quand elle en a
besoin, avec le maximum de scurit et au cot minimum.
La fonction SOCIALE :
Elle gre les hommes comme lment indissociable de la vie de lentreprise. Elle prend en
charge les ressources humaines de lentreprise. Cette fonction recouvre :
Le recrutement (slection, valuation, rmunration);
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La gestion (information, perfectionnement, profil de carrire);


Le dialogue social (attitude avec les reprsentants syndicaux, ngociations sociales).

APPLICATION
Lentreprise ZEKRIL dispose des services et des responsables ci-aprs :

Bureau des recherches appliques


Directeur de lusine
Service prospection / publicit
Service formation du personnel
Service comptabilit clients
Secrtariat de direction gnrale
Service rception des matires premires
Directeur commercial
Service paie
Bureau des tudes
Service trsorerie
Responsable des achats
Prsident Directeur Gnral
Service ordonnancement
Ateliers de production
Service aprs-vente
Service comptabilit fournisseurs
Directeur comptable et financier
Service des mthodes
Directeur du personnel
Service contrle de gestion

Vous devez, partir de cette liste, dterminer les fonctions, en attribuant chaque fonction un
nom et les services et les directeurs qui la composent

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CORRIGE
FONCTIONS

SERVICES

ADMINISTRATION

DIRECTION GENERALE
Prsident Directeur Gnral
Secrtariat de direction gnrale
DIRECTION ADMINISTRATIVE ET FINANCIERE
Directeur du personnel
Service paie
Service de formation du personnel
Directeur comptable et financier
Service comptabilit clients
Service trsorerie
Service comptabilit fournisseurs
Service contrle de gestion

PRODUCTION

ATELIERS DE PRODUCTION
Directeur de luseine
Ateliers de production
Service ordonnancement
Service des mthodes
Bureau des tudes
Bureau des recherches appliques

APPROVISIONNEMENT

SERVICE DES ACHATS


Responsable des achats
Service de rception des matires premires

DISTRIBUTION

SERVICE COMMERCIAL
Directeur commercial
Service aprs-vente
Service prospection/publicit

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