FUNDAO PEDRO LEOPOLDO

REESTRUTURAO ADMINISTRATIVA E
OPERACIONAL DA EMPRESA LDER SOLUES
EM INFORMTICA

Daniela Mendes da Costa

Pedro Leopoldo - MG
Julho / 2012

Daniela Mendes da Costa

REESTRUTURAO ADMINISTRATIVA E OPERACIONAL DA

EMPRESA LDER SOLUES EM INFORMTICA

Trabalho de Concluso de Curso, apresentado

ao Curso de Administrao de Empresa da
Fundao Pedro Leopoldo, como requisito
parcial para obteno de ttulo de Bacharel em
Administrao de Empresas.
Orientador: Prof. Wilken Geraldo Moreira

Pedro Leopoldo - MG
Julho / 2012

AGRADECIMENTOS
A Deus por ter me dado foras e iluminando meu caminho para que pudesse
concluir mais uma etapa da minha vida. Agradeo tambm aos meus amigos e
familiares, pelo carinho e pela compreenso nos momentos em que a dedicao aos
estudos foi exclusiva, a todos que contriburam direta ou indiretamente para que
esse trabalho fosse realizado meu eterno AGRADECIMENTO.

SUMRIO
Pgina

1.

INTRODUO GERAL ................................................................................................. 4

2.

DIAGNSTICO EMPRESARIAL ................................................................................ 6

2.1.

INTRODUO .............................................................................................................. 6

2.2.

APRESENTAO DA EMPRESA ............................................................................ 6

2.2.1. Dados gerais da empresa .......................................................................................... 6

2.2.2. Organizao geral da empresa ................................................................................. 7
2.2.3. Estrutura organizacional ........................................................................................... 11
2.3.

CONCLUSO ............................................................................................................. 19

3.

ESTUDO TEMTICO ................................................................................................ 20

3.1.

INTRODUO ............................................................................................................ 20

3.2.

ROTATIVIDADE DE FUNCIONRIOS ................................................................... 20

3.2.1. Definio ...................................................................................................................... 20

3.2.2. Perfil do profissional ................................................................................................... 21
3.2.3. Seleo ........................................................................................................................ 24
3.2.4. Manter pessoas .......................................................................................................... 25
3.2.5. Ao das empresas rotatividade .......................................................................... 27
3.3.

GESTO DE ESTOQUES ........................................................................................ 27

3.3.1. Objetivo da Gesto de estoque ................................................................................ 28

3.3.2. Conceitos de estoques e importncia ..................................................................... 28
3.3.3. Custos de estoques ................................................................................................... 30
3.3.4. Classificao ABC...................................................................................................... 31
3.4.

GESTO DE COMPRAS .......................................................................................... 32

3.4.1. Seleo de fornecedores .......................................................................................... 34

3.5.

FORMAO DE PREOS DE VENDAS............................................................... 35

3.6.

DEFINIO DE COMUNICAO........................................................................... 35

3.6.1. Comunicao Interna ................................................................................................ 36

3.7.

CULTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................... 40

3.8.

PLANEJAMENTO ...................................................................................................... 41

3.8.1. Princpios do Planejamento ...................................................................................... 43

3.8.2. Importncia do planejamento ................................................................................... 44

3.8.3. Nveis e tipos de planejamento ................................................................................ 45

3.9.

ESTRATGIA .............................................................................................................. 47

3.9.1. Tipos de estratgias ................................................................................................... 48

3.10.

ADMINISTRAO FINANCEIRA.......................................................................... 50

3.10.1. O Administrador financeiro .................................................................................... 50

3.10.2. Planejamento financeiro ......................................................................................... 51
3.11.

ORAMENTO ........................................................................................................... 52

3.11.1. Processo de elaborao do oramento ................................................................ 53

3.12.

CAPITAL DE GIRO .................................................................................................. 54

3.12.1. Reduo da necessidade de capital de giro........................................................ 55

3.12.2. Estratgias para reduzir o ciclo financeiro ........................................................... 55
3.13.

FLUXO DE CAIXA ................................................................................................... 56

3.13.1. Objetivos dos fluxos de caixa ................................................................................ 56

3.13.2. Caractersticas do fluxo de caixa .......................................................................... 57
3.13.3. Gerenciamento de dados do fluxo de caixa ........................................................ 59
3.14.

Poltica de cobrana ................................................................................................ 60

3.14.1. Administrao de contas a pagar .......................................................................... 60

3.14.2. Principais funes e responsabilidades de contas a pagar .............................. 61
3.15.

CONCLUSO ........................................................................................................... 61

4.

CONSIDERAES FINAIS ................................................................................... 62

4.1.

CONCLUSO............................................................................................................ 62

4.2.

RECOMENDAES E SUGESTES .................................................................. 63

5.

REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ...................................................................... 66

6.

ANEXOS..................................................................................................................... 68

6.1.

ANEXO I ..................................................................................................................... 68

1. INTRODUO GERAL

Na atualidade, o grande desafio para os administradores no est ligado somente ao

ato de gerir e controlar de maneira eficiente o seu negcio, mas proporcionar
rentabilidade e expectativa de crescimento.
Entende-se que a administrao nos dias atuais uma cincia que est
sedimentada em metodologia cientfica. Grande parte de artigos e livros que tratam
sobre gesto, abordam temas como globalizao, inovao tecnolgica, cadeia de
valor, capital intelectual e velocidade das mudanas. Esses assuntos so centros de
ateno, principalmente na esfera empresarial, porque representam importantes
desafios a serem enfrentados no presente cenrio competitivo.
Os mercados configurados sob um elevado nvel de competitividade impem s
empresas a necessidade de desenvolver capacidades organizacionais que
proporcionem uma vantagem sustentvel frente aos seus concorrentes.
Observando a importncia da administrao na questo da competitividade, este
Trabalho de concluso de curso tem como objetivo investigar as prticas
administrativas e operacionais de uma empresa do Setor Comercial Lder
Solues em Informtica, localizada em Vespasiano-MG, em decorrncia das
mudanas no ambiente competitivo, tendo em vista a necessidade de reestruturao
em que se encontra a empresa. A atividade exercida pela empresa o de varejista
de artigos de informtica e prestao de servios de manuteno em equipamentos
de informtica. A empresa est no mercado a mais de dez anos.
Para obter o sucesso em um processo de reestruturao organizacional
necessrio que o mesmo seja planejado, ou seja, deve-se conhecer a empresa, para
depois definir onde se pretende chegar, e assim, posteriormente, definir qual a
estratgia de como chegar soluo desejada.

O diagnstico organizacional constitui-se na pedra fundamental para a definio de

alternativas que possam subsidiar o processo de tomada de deciso com relao ao
modelo institucional, organizacional e de gesto de qualquer empresa.
Para isto foi realizado o diagnstico que considerou a interao da empresa com seu
ambiente interno e externo, razo pela qual sua execuo deve ter o apoio da
administrao estratgica, alta administrao e pessoas chaves, para poder obter
uma maior colaborao e envolvimento de todos os segmentos da organizao de
modo a suprir as demandas advindas do estudo do diagnstico, bem como romper
obstculos que eventualmente possam surgir durante a execuo do mesmo.
Aps esta etapa foi elaborado o estudo temtico visando esclarecer, orientar e
informar sobre as questes relacionadas gesto administrativa e operacional
empresarial este se justifica por fornecer subsdios e informaes que podero
auxiliar no processo de tomada de deciso estratgica, bem como ampliar o
entendimento sobre as prticas de empreendedorismo corporativo, possibilitando a
compreenso e consequente reduo dos riscos resultantes do desconhecimento do
processo, assim como poder favorecer o desenvolvimento no s do desempenho
organizacional, como tambm das oportunidades em contextos externos.
Na Lder Solues em Informtica, um dos grandes problemas que a gerncia
enfrenta a obteno de solues para questes como a reestruturao
administrativa e operacional, a falta de capital de giro, proviso de dcimos terceiros
salrios, rotatividade de funcionrios, falhas de comunicao interna, entre outros.

2. DIAGNSTICO EMPRESARIAL

2.1. INTRODUO

Este diagnstico foi realizado na empresa Lder Solues em Informtica, localizada

na cidade de Vespasiano, Minas Gerais sendo aplicado em todas as reas. Tendo
em vista a necessidade em que encontra a empresa para a reestruturao das reas
administrativa e operacional e formular propostas de alternativas de solues
visando superar as atuais dificuldades.
Foi adotado como orientao deste trabalho o enfoque sistmico da empresa,
observando o seu ambiente interno como as suas relaes com o meio ambiente
externo.
Para o procedimento de levantamento e anlises de dados, foram feitas entrevistas,
observao pessoal com as pessoas chaves da organizao e exame de
documentao administrativa utilizados normalmente na gesto da empresa.
So apresentados a seguir os dados gerais da empresa, desde seu histrico,
setores e seus pontos fortes e fracos.

2.2. APRESENTAO DA EMPRESA

2.2.1. Dados gerais da empresa

Nome da empresa: Joaquim Jos da Costa Filho ME

Data da fundao: 25 de janeiro de 2001.
Forma jurdica: Micro empresa.

rea de atuao: Comrcio varejista de mquinas, equipamentos e materiais de

informtica.
Porte da empresa: Pequena empresa.
Valor mensal das vendas: Aproximadamente R$ 68.000,00
Capital social atual: R$ 20.000,00
Evoluo do capital (anos anteriores):
Numero total de empregados:

07 Na filial em Lagoa Santa;

13 Na matriz em Vespasiano.

2.2.2. Organizao geral da empresa

2.2.2.1.

Histrico da empresa

Em 25 de janeiro de 2001, foi registrado um contrato social de uma micro empresa,

com o nome fantasia Oficina das Impressoras, localizada na Rua Miguel Timponi,
128, Bairro Centro em Vespasiano, a Oficina das impressoras tinha como objetivo
um comrcio varejista de mquinas, equipamentos e materiais de informtica,
focada em manuteno de impressoras. Seu capital social era R$ 3.000,00 (Trs mil
reais) e o quadro de funcionrios era constitudo com 03 (trs) funcionrios.
O proprietrio resolveu alterar o contrato social em 12 de dezembro de 2005,
alterando o endereo para Rua Miguel Timponi 136, Centro, Vespasiano MG,
seu objetivo social passa a ser comrcio varejista de artigos de informtica e
prestao de servios de manuteno em equipamentos de informtica. O capital
social passa a ser constitudo de R$ 10.000,00 (Dez mil reais) e o quadro de
funcionrios passa a ser de 09 (nove) funcionrios. Com a contratao dos novos
tcnicos, a Oficina das Impressoras implanta servios de manuteno em nobreaks,
monitores, recargas de cartuchos, vendas de suprimentos, computadores,
impressoras.

No dia 12 de janeiro de 2009, houve a 3 alterao contratual, a qual esta em vigor

no momento. O capital social que era de R$ 10.000,00 (Dez mil reais) passa a ser
R$ 20.000,00 (Vinte mil reais), mudando o endereo para Rua Miguel Timponi 119,
Centro, Vespasiano MG. Seu objetivo social passa a ser comrcio varejista de
maquinas, equipamentos de informtica, comrcio varejista de materiais de escritrio
e informtica, loja de variedades, artigos para presente em geral.
A Lder Solues em Informtica tem seu quadro de funcionrio constitudo de 20
(vinte) funcionrios prestando novos servios de manuteno em computadores,
recargas de toner, aluguel de impressoras, contratos com empresas para prestao
de servios.
No dia 05 de maio de 2010, a Lder Solues em Informtica decidiu abrir uma filial
na Av. Joo Daher, 1130, Lundceia, Lagoa Santa, MG prestando os mesmos
servios que a matriz.
A atividade da empresa Lder Solues em Informtica o de comrcio varejista de
artigos de informtica e prestao de servios de manuteno em equipamentos de
informtica.
O principal objetivo da empresa prestar o melhor servio de forma que atenda as
necessidades tcnicas dos clientes e receber por estes servios um valor que
atenda as necessidades financeiras da empresa. Este objetivo tem sido mantido
desde a fundao da empresa e vem sendo repassados a cada novo funcionrio.
A meta da empresa fechar novos contratos a cada ms e transmitida aos seus
colaboradores atravs de reunies.

2.2.2.2.

Valores

Abaixo seguem os valores que so prioridades para a empresa:

1 Estabilidade emocional, capacidade de adaptao a situaes;

2 Capacidade de administrar conflitos;

3 Capacidade de conviver com presses;
4 Lealdade e identificao com a empresa;
5 Relacionamento com os subordinados;
6 Relacionamento com os colegas;
7 Relacionamento com superiores;
8 - Capacidade de comunicar;
9 Motivao e capacidade de motivar-se;
10- Capacidade de trabalhar em equipe;
11 Capacidade de decidir;
12 Iniciativa, criatividade e capacidade de assumir riscos;
13 Disciplina e capacidade de delegar oportunidade, responsabilidade e liderana.

2.2.2.3.

Polticas

Na empresa existem polticas para identificao dos interesses do funcionrio

juntamente com o da empresa. Os interesses dos funcionrios so repassados para
o gerente geral. A partir das anlises efetuadas sobre os interesses, o gerente geral,
aprova ou no, e o retorno feito por ele mesmo.
As prioridades de investimentos, compras de equipamentos e de ativos relevantes
so aprovadas somente pela diretoria.
Na empresa existe um sistema operacional informatizado responsvel pelo
gerenciamento de informaes desde a entrada e sada de mercadorias. O sistema
interligado em todas as reas. Atravs do sistema de informao so visualizados
relatrios de caixas, cobrana e faturamento da empresa. Havendo necessidade de
manuteno do sistema, o responsvel pelo setor informa para o gerente geral.

2.2.2.4.

Responsabilidade Social

10

A Lder Informtica se preocupa muito com o meio ambiente em que est inserido. O
seu lixo separado e o que reciclvel enviado para uma empresa de reciclagem.
A lder Informtica uma empresa que no polui o ambiente.

2.2.2.5.

Pontos fortes

Contato direto do proprietrio com os funcionrios e clientes. Esse contato direto

com os clientes proporciona uma maior segurana e satisfao, fazendo com que
ele se torne um cliente fiel para a Lder Informtica. J o contato direto com os
funcionrios proporciona uma relao mais estreita tornando possvel transmitir
diretamente aos funcionrios as decises da diretoria.

Agilidade do atendimento aos clientes, devido ao nmero de automveis e

tcnicos de informtica que a empresa procura manter, garantindo a satisfao
do cliente.

2.2.2.6.

Pontos fracos

a falta de capital de giro da empresa. Como uma empresa que est em fase
de crescimento, seu capital de giro muito pequeno em relao s exigncias no
mercado.

No feito um oramento anual.

A rotatividade de funcionrios na empresa devido ao grande desenvolvimento da

regio, os funcionrios buscam novas oportunidades no mercado.

O sistema de cobrana realizado atravs de um sistema bancrio, no qual a

diretoria opta pelo sistema de cobrana sem registro, o que no inibe a
inadimplncia.

11

As fichas de entrada de equipamentos so preenchidas manualmente, no

possui ainda um programa que realize todo o processo, o que gera retrabalho
para organizar.

A empresa no tem um controle adequado de compras de mercadorias, pois no

existe uma comunicao adequada entre o setor de compras e o financeiro.
Acompanhamento na gesto de estoques em geral.

Devido a algumas falhas de comunicao interna, s vezes ocorre algum atraso

na entrega de servios ao cliente.

2.2.3. Estrutura organizacional

A estrutura organizacional foi delineada atravs dos objetivos e estratgias

estabelecidos pela empresa. Temos a direo, setor de compras, setor operacional,
setor administrativo e financeiro, setor comercial. Conforme anexo I.

2.2.3.1.

SETOR DE COMPRAS

As compras so autorizadas pelo gerente geral e realizadas por uma funcionria da

empresa. Algumas vezes auxiliada pelo supervisor tcnico.
As compras so efetuadas atravs de cotaes com os diversos fornecedores
cadastrados na empresa e realizadas semanalmente. Cada semana a funcionria
analisa um relatrio emitido pelo programa onde visualizada a necessidade dos
produtos da matriz e filial sendo conferidos com o estoque.
A ordem de compra autorizada pelo gerente geral e em seguida o pedido
encaminhado por e-mail para a empresa que teve o melhor preo. Os produtos so
entregues atravs de um motoboy cadastrado na empresa. Na chegada os produtos
so conferidos atravs da nota fiscal, e lanados no sistema j com os preos

12

calculados pelo gerente geral, distribudas para a filial, etiquetados e guardados no

estoque. A nota fiscal encaminhada ao setor financeiro.
H uma deficincia neste setor, pois, para efetuar uma compra necessrio haver
um contato do setor de compras com o setor financeiro e ter a certeza se a verba
disponvel suficiente para realizao da mesma, mas isso no acontece,
acarretando descontrole financeiro por falta de previso de pagamento.
Outra deficincia a divergncia entre a quantidade de produtos no estoque, e a
mencionada no relatrio emitido, o que sempre gera alguma diferena.

2.2.3.1.1.

A aquisio de suprimento de informtica em poucas horas.

2.2.3.1.2.

Pontos fortes

Pontos fracos

A falta de planejamento entre o setor de compras e o setor financeiro e uma

cobrana maior na gesto de estoques em geral.

2.2.3.2.

LABORATRIO DE MANUTENO EM COMPUTADORES

Na empresa o supervisor responsvel pelo suporte no laboratrio. O diretor da

empresa acompanha os supervisores devido aos seus conhecimentos tcnicos, a
sua experincia e poder de negociao.

13

O supervisor est sempre disponvel para solucionar algum problema interno e

externo, auxilia os clientes e os tcnicos que fazem manuteno em computadores,
impressoras e nobreaks. Quanto aos clientes de contrato, ele agenda e organiza as
visitas tcnicas, manuteno preventiva, manuteno corretiva, suporte telefnico,
instalao de software que j so de uso do cliente, configurao de rede,
emprstimo de equipamento enquanto o do cliente estiver em manuteno na
contratada, orientaes ao usurio quanto melhor forma de utilizao dos
equipamentos e prioridade no atendimento em laboratrio.
As recepcionistas fazem o agendamento de clientes de contrato e avulsos. Os
clientes entram em contato com a Lder Informtica para a soluo de algum
problema em sua empresa ou residncia, sendo realizada a visita tcnica.
A empresa possui tcnicos para fazer atendimento externo e tcnico para
atendimento interno e o supervisor. Os atendimentos so realizados nas regies de
Vespasiano, So Jos da Lapa, Pedro Leopoldo, Lagoa Santa e Santa Luzia.

2.2.3.3.

LABORATRIO DE MANUTENO EM IMPRESSORAS

O laboratrio de manuteno em impressoras separado do laboratrio de

manuteno em computadores. Foi alugada uma loja em frente Lder Informtica
para a manuteno de impressoras. Nesse laboratrio os tcnicos executam
manutenes em impressoras matriciais, jato de tinta, a laser, recargas de cartuchos
e toners. Eles tambm so responsveis pela manuteno de impressoras alugadas.
H uma deficincia neste setor, pois devido ao grande contato que tm com todas
as reas da empresa, ocorrem falhas de comunicao dos tcnicos principalmente
em relao s recepcionistas e a funcionria do setor de compras e vice e versa. Os
tcnicos anotam diariamente na ficha de oramento os servios a serem realizados,
juntamente com a troca de peas do equipamento.
Existem peas que a profissional do setor de compras no conhece, e ao realizar os
pedidos, acontece de realizar alguma compra errada. Isso gera retrabalho para a
empresa, pois a funcionria dever fazer nova cotao, enviar o motoboy ao
fornecedor e infelizmente algumas das vezes no consegue trocar a mercadoria,

14

atingindo o setor financeiro e a logstica da empresa, o que gera um atraso na

entrega do servio ao cliente.
Os clientes da Lder Solues em Informtica so moradores de Vespasiano e
cidades vizinhas, e empresas que buscam o auxlio da tecnologia da informao,
para serem mais competitivas e poder sobreviver no mercado de trabalho. As
empresas nos dias de hoje precisam ter agilidade e rapidez, principalmente em se
tratando de negcios (vendas).
Os funcionrios so treinados para o bom atendimento, para garantir essa agilidade
e produzir resultados positivos.
A Lder Informtica oferece uma alta qualidade nos produtos e servios oferecidos
com um preo acessvel aos clientes.

2.2.3.3.1.

Pontos fortes e pontos fracos

O ponto forte a dedicao dos supervisores em dar treinamento e qualificar os

tcnicos de forma adequada, a transformar uma verdadeira equipe.
O ponto fraco a falta de comunicao adequada entre os tcnicos e os demais
setores da empresa.

2.2.3.4.

SETOR FINANCEIRO E ADMINISTRATIVO

Na rea financeira, o gerente financeiro responsvel por responder pelas polticas

gerais de finanas da empresa. Quando h necessidade de captar recursos
financeiros, estes so feitos atravs de desconto de cheques, cheque especial,
emprstimos bancrios.

15

O setor financeiro composto pela tesouraria, cobrana, contas a pagar e receber e

fiscal.
Os resultados econmico-financeiros recentes no so adequados para suportar os
programas de investimentos para atingir as metas, pois no so tomadas medidas
cabveis, condizentes com a realidade financeira da empresa. A deciso final do que
ser feito no dada pelo setor financeiro, pois fica centralizada na diretoria que
est sempre disposta a empreender mesmo que tenha que correr riscos.
A lder Informtica no possui recursos para fazer aplicaes financeiras, ela apenas
investe em novos negcios sem o planejamento adequado, o que leva a empresa s
vezes ao descontrole financeiro, sendo necessrio usar o cheque especial gerando
juros muito altos.
Os contatos bancrios so feitos pelo gerente geral e os funcionrios deste setor.
Neste setor, existem normas de conferncia de caixas, conciliao bancria, no
cadastro das contas a pagar e receber, ttulos emitidos, no arquivo de cobranas e
documentos, no lanamento desconto de cheques, envio de documentos para
contabilidade, no pagamento de contas e baixa de ttulos no sistema, Check-list dos
veculos da empresa de 15 em 15 dias, controle e contagem dos atendimentos a
contratos de manuteno, Back-ups, atualizao de contratos, toner para locao de
impressoras, equipamentos emprestados, etc..
O gerenciamento financeiro da empresa toda informatizada. Desde a entrada de
notas fiscais de compra, at o pagamento do ttulo. Todo o fluxo financeiro feito no
sistema como contas a pagar e receber, entrada de notas, cadastro de clientes e
fornecedores, tesouraria. Com exceo da conciliao bancria e notas fiscais
eletrnicas que so realizadas fora do sistema e sim via internet.
Quando acontece algum problema, so realizadas reunies no setor financeiro para
auditar o fato ocorrido. A empresa nunca teve auditoria externa.

16

2.2.3.4.1.

Caixa Tesouraria

Na empresa as recepcionistas so responsveis pelo atendimento cliente e o caixa

da empresa. Cada recepcionista possui o seu caixa. Durante o dia so recolhidos os
repasses para depsitos. Possui uma auxiliar de escritrio responsvel pelo
fechamento no dia posterior.

2.2.3.4.2.

Contas a receber

A cobrana dos pagamentos devidos empresa feita de acordo com o cadastro de

clientes que possumos. A cada venda realizada obrigatrio o registro de venda a
vista ou a prazo. Esse relatrio analisado e a cobrana feita diariamente. Os
ttulos bancrios so emitidos por um programa do banco instalado na empresa.
Uma deficincia na parte de cobrana a emisso de ttulos sem registro, o que
gera retrabalho devido ao grande nmero de 2 vias emitidas ou cancelamento de
ttulos. realizada consultas ao sistema de proteo ao crdito.

2.2.3.4.3.

Contas a pagar

Os boletos e cheques pr-datados da empresa so cadastrados e lanados no

sistema juntamente com a nota fiscal de compra.
Todas as contas so pagas de preferncia no dia anterior ao vencimento. Elas so
pagas via internet e baixadas no sistema da empresa. So emitidos extratos
bancrios mensais com todos os comprovantes pagos em ordem, para uma melhor
visualizao. A nota fiscal enviada para contabilidade.

17

2.2.3.5.

CONTABILIDADE

A contabilidade da empresa terceirizada. Todo o processo contbil e

demonstrativo elaborado por ela como impostos a pagar, recibos de pagamentos
de salrios, recibos de frias, balano anuais, etc.
No incio do ms so separados e enviados os impostos pagos, notas fiscais de
compra e venda, e recibos diversos para que sejam contabilizados.

2.2.3.6.

RECURSOS HUMANOS

O supervisor do laboratrio de manuteno e o diretor so responsveis pelas

polticas gerais de recursos humanos da empresa. O recrutamento e seleo so
realizados atravs de currculo, entrevista e indicao. O recrutamento para o
pessoal do grupo empresarial e o grupo tcnico feito na Lder Informtica.
No ato da contratao so explicados as normas e procedimentos da empresa, mas
no existe um regulamento interno sendo um ponto fraco neste setor.
Na empresa o funcionrio contratado possui o registro em carteira logo no primeiro
ms de trabalho. assinado um contrato de experincia de 90 dias. Antes do
trmino do contrato de experincia realizada uma reunio com o supervisor e o
diretor para uma avaliao.
O treinamento dos novos funcionrios realizado pelos funcionrios admitidos a
mais tempo na empresa, com acompanhamento do supervisor na rea tcnica e
recepcionistas na recepo.
Na empresa no existe um sistema de avaliao do pessoal.
Na empresa no existe um planejamento de carreira, mas a empresa se preocupa
com os funcionrios, dando a eles oportunidades de ocupar outros cargos. Os

18

funcionrios so promovidos atravs da sua dedicao, desempenho e resultados

conquistados no setor.
A segurana no trabalho administrada pelo diretor e supervisor. So repassadas
para os funcionrios as orientaes em relao s atividades realizadas no setor e a
cada novo tcnico admitido para atendimento externo exigido uma cpia da
carteira de habilitao, sendo que ao iniciar esses atendimentos o funcionrio dirige
o veculo durante um ms acompanhado de outro funcionrio que est a mais tempo
na empresa. Se o novo funcionrio estiver dirigindo corretamente, ele comea a
realizar o atendimento sozinho.
A folha de pagamento processada pela contabilidade. O gerente financeiro
responsvel pelo controle do ponto. O fechamento do carto de ponto realizado
dez dias antes do 5 dia til do ms. Ele apura algumas pendncias e cada
funcionrio assina o seu ponto. Depois da assinatura de todos da empresa, o
relatrio enviado para contabilidade. O ponto dos funcionrios controlado por
relgios.
Cada funcionrio recebe um crach que tem a finalidade de identificao do mesmo
e efetivao do ponto no relgio.
As demisses e contrataes so realizadas com frequncia devido ao grande
desenvolvimento da regio. No existe um plano de cargos e salrios, mas empresa
oferece gratificaes como auxilio educao para quem estuda.
Os salrios da empresa acompanham os salrios do mercado e de empresas do
mesmo porte. O reajuste feito anualmente. A empresa oferece benefcios como
convnio, uniforme, vale transporte, caf da manh e da tarde sendo que todo
funcionrio tem o direito da prestao de servios e comprar mercadorias na
empresa para pagamento mensal sem juros.

19

2.2.3.6.1.

Pontos fortes e fracos

Um dos pontos fortes da empresa so o respeito e o comprometimento com o

colaborador.
Um dos pontos fracos a falta do regulamento interno.

2.3. CONCLUSO

Todas as reas diagnosticadas na organizao possuem vrios aspectos positivos,

mas existem aspectos que precisam ser tratados, o que so considerados como
pontos fracos, que na sua grande maioria so desencadeados devido a falhas nos
processos e operaes que no so reportadas linha estratgica e ttica da
empresa.
O sistema Operacional da empresa no possui todas as informaes necessrias,
pois existem controles que so feitos separadamente. Isto est dificultando a
obteno de informaes que possam tornar-se indicadores preciosos para a
tomada de aes estratgicas, alm de ser uma barreira para a aquisio de novas
ferramentas.
As demais deficincias encontradas na elaborao deste diagnstico ser objeto de
estudo em uma outra etapa da reestruturao.

20

3. ESTUDO TEMTICO

3.1. INTRODUO

A seguir ser apresentado o estudo temtico relacionado ao tema proposto nesse

estudo, no intuito de refletir sobre as mudanas dentro da organizao e servir como
um instrumento estratgico que oriente aos melhores caminhos diante dos desafios
encontrados no ambiente empresarial.

3.2. ROTATIVIDADE DE FUNCIONRIOS

3.2.1. Definio

A rotatividade de pessoal, tambm conhecida por turnover, est relacionada com a

sada de funcionrios de uma organizao.
Segundo Chiavenato (2004, p. 87),
A rotatividade no uma causa, mas o efeito, a consequncia de certos
fenmenos localizados interna ou externamente organizao. Como
fenmenos externos apontamos a situao de oferta e procura de RH,
conjuntura econmica, oportunidades de empregos entre outros. J os
fenmenos internos tm-se a poltica salarial da organizao, poltica de
benefcios, tipo de superviso, oportunidades de crescimento profissional,
relacionamento, condies fsicas e ambientais de trabalho, cultura, poltica
disciplinar, grau de flexibilidade das polticas da organizao.

Portanto, define-se rotatividade como sendo a permanente sada e entrada de

pessoas da organizao, voluntria ou involuntariamente.

21

3.2.2. Perfil do profissional

oneroso para a empresa a rotatividade de pessoal, pois a cada sada de

funcionrio, normalmente, segue de uma admisso de outro funcionrio, e este giro
cria um custo alto de mo de obra. A rotatividade alta reflete na produo, no clima
organizacional, relacionamento interpessoal. importante trabalhar a diminuio da
rotatividade, pois se uma desqualificao em seu processo produtivo ou prestao
de servio e assim adquire, tambm, uma insatisfao dos seus clientes.
O perfil do profissional brasileiro, independentemente da sua rea de atuao, vem
sofrendo alteraes nos ltimos anos. A maior competitividade exigida pelo mercado
de trabalho, aliada globalizao, evoluo da tecnologia e grande
disponibilidade de informaes, faz com os novos profissionais modernos tenham
que desenvolver novas competncias. No somente os entrantes no mercado, mas
os indivduos que j esto inseridos no mercado de trabalho tm, tambm que
desenvolver-se e acompanhar as transformaes na medida em que novas
tecnologias e conceitos so abordados no mercado.
O novo profissional tem iniciativa, no espera que ningum tome as decises por
ele, responsvel pelo crescimento do seu setor e de si mesmo. As atitudes do
novo profissional devem levar em conta um sistema, pois nas empresas modernas
todos os setores esto interligados, podendo desencadear efeitos globais benficos
ou negativos, se ele mantiver uma atitude egosta e fora de contexto.
De acordo com MARCOS (2003, p. 84)
Para chegar ao sucesso, o profissional precisa do resultado de algumas
coisas. Ele deve ser um profissional completamente feliz com o que ele faz,
um profissional extremamente realizador e, por ltimo, um profissional
reconhecido pela sua competncia.

Em relao ao sucesso dos profissionais comenta que na viso da nossa sociedade,

confunde-se o profissional que ganha bem com o profissional de sucesso, mas que

22

em muitas reas de atuao o sucesso no tem nenhuma relao com a

remunerao.
Na percepo de Vieira (2003), hoje o profissional dever possuir algumas
caractersticas bsicas: Ser pr-ativo, ser generalista, ser flexvel, estar propenso a
mudanas, entre outras coisas. O que era bom ontem, hoje to bom e amanh,
com toda certeza, tornar ultrapassado.
O perfil do consumidor mudou, e com isso o perfil de quem trabalha na rea de
informtica tambm foi se modificando. No final dos anos 90, para ser um tcnico de
informtica, bastava ter 2 grau, pouca ou nenhuma experincia anterior, possuir
algumas caractersticas importantes, como a facilidade de lidar com a informtica,
facilidade para se comunicar e seguir as normas internas da empresa.
A exigncia de nvel superior incompleto, para preencher grande parte das vagas
durante o recrutamento e a seleo, garante a predominncia de universitrios no
quadro de funcionrios, j que so dotados de um aparato educacional capaz de
facilitar a socializao e o estabelecimento de uma melhor comunicao com os
clientes.
Para ARRUDA (2009, p. 45) o conceito de recrutamento ,
Um conjunto de tcnicas e procedimentos que visa atrair candidatos
potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
organizao. basicamente um sistema de formao, atravs do qual a
organizao divulga e oferece ao mercado de recursos humanos,
oportunidades de emprego que pretende preencher. O recrutamento feito
a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da
organizao.

A primeira atitude a ser pensada por algum responsvel pelo recrutamento de

pessoal a de analisar, quando tem de preencher uma vaga de emprego, se existe
algum na empresa com o perfil pretendido para ocupar essa vaga o chamado
recrutamento interno, ou por outro lado, se ir recorrer a candidatos fora da empresa
recrutamento externo.

23

Para o recrutamento interno poder ser desenvolvido de trs formas a indicao de

um candidato interno: vertical, horizontal ou diagonal. O recrutamento vertical dever
apontar uma pessoa posicionada abaixo hierarquicamente ao cargo pleiteado. O
recrutamento horizontal indica como opo de profissionais algum j inserido no
setor mas que no desempenha as mesmas tarefas. J o recrutamento diagonal o
que buscar possveis candidatos em reas diversas da empresa.
O recrutamento interno possui vantagens, pois os empregados se conhecem e
estes conhecem a organizao, conforme BATEMAN. Funciona tambm como fator
de motivao aos demais, pois, a medida que se percebe uma oportunidade de
crescimento oferecida pela organizao, o funcionrio passa a buscar certo
destaque. Por outro lado, se a empresa no possui uma fora de trabalho qualificada
fornecer um grupo limitado de candidatos e, caso queira mudar a natureza ou
metas do negcio trazendo candidatos de fora ser inibida.
J para o recrutamento externo, as empresas buscam novos profissionais com
novas idias inspirando inovao. Para obter encaminhamento de candidatos as
empresas utilizam de 3 formas: anncios na mdia (eletrnica, impressa ou falada),
indicao dos prprios funcionrios ou recrutamento em universidades. Atualmente,
a divulgao pela mdia eletrnica est ganhando mais aceitao por parte das
empresas e dos prprios candidatos por sua facilidade de acesso.
Selecionar pessoas no uma tarefa fcil. Portanto, a tarefa de recrutar pessoas
deve ser estratgica, a rea de recursos humanos deve estar preparada para a
demanda da empresa quanto s vagas e dever encarar essa atividade como fator
de qualidade do produto ou servio futura, pois um profissional mal selecionado
poder contaminar um processo produtivo.
Para Varela (2009, p. 13) so apontados como habilidades desejveis em um
processo de seleo 7 habilidades, so elas:
Comunicao Espera-se que um profissional de informtica possua objetividade e
poder de persuaso na comunicao, que tenha uma forma de expresso verbal
clara e concisa. Evidentemente, evitar erros de concordncia, no ter vcios de
linguagem e no utilizar grias pr-requisitos.

24

Empatia Talento para colocar-se na situao do consumidor, entender suas

necessidades e propor solues de acordo com os produtos ou servios que tem a
sua disposio na empresa que atua.
Capacidade de superao - Esta habilidade necessria para que no se
desmotive com as mudanas e presses por novos objetivos, sejam eles
relacionados com metas, horrios pr-determinados, mudanas de roteiro,
reciclagens, novos argumentos, novos produtos. Deve-se ter o cuidado de observar
se ele utiliza os caminhos da tica e do que legal, mas no tico.
Resilincia Relaciona-se com a capacidade de absorver as crticas dos
consumidores, sem interferir na habilidade da empatia, isto , nas situaes onde o
profissional de informtica submetido a uma carga negativa de insatisfao do
consumidor, independente da razo, espera-se que este profissional seja capaz de
anular as crticas e possveis ofensas feitas, buscando a melhor alternativa para
satisfazer as necessidades do consumidor.
Atitude Atitude agir, realizar, romper barreira, ultrapassar desafios,
comportamento positivo, fazer algo acontecer.

3.2.3. Seleo

Para Arruda (2009, p. 27) o conceito de seleo o processo de seleo um

processo de duas mos, ou seja, a empresa escolhe e escolhida. O processo de
seleo essencial para sucesso de uma empresa, pois atravs dele que as
organizaes podem identificar talentos com potencial para fazer a diferena neste
mercado to competitivo. A falta de critrios e instrumentos adequados um dos
principais motivos deste fracasso, e na maioria das vezes, pode gerar grandes
perdas financeiras.
Como formas de selecionar os candidatos, temos entrevistas, busca de referncias,
testes de personalidade, testes biolgicos/fisiolgicos, teste de habilidade cognitiva,

25

teste de desempenho e teste de integridade. Mas os mais comuns so entrevistas,

teste de personalidade e desempenho.
O que torna mais fcil o processo de seleo, na rea de informtica, o fato da
maioria dos candidatos serem pessoas a procura do primeiro emprego e que
precisam somente de uma oportunidade para iniciar uma carreira profissional.
Ainda durante o recrutamento e seleo, o candidato novato deve receber toda a
explicao do servio relacionado rea. No somente a empresa que seleciona o
funcionrio. Ele tambm tem direito a dizer se aceita ou no o desafio. Assim a
empresa no corre o risco de perd-lo depois.

3.2.4. Manter pessoas

o processo utilizado para criar condies ambientais e psicolgicas satisfatrias as

atividades e tarefas das pessoas. Inclui administrao de salrios, plano de
benefcios sociais, higiene e segurana do trabalho, recompensas, administrao da
disciplina, qualidade de vida no trabalho e estudo de clima organizacional.
O melhor conceito a ser abordado em se tratando de manter pessoas a motivao.
Motivao para o trabalho um estado psicolgico de disposio, interesse ou
vontade de perseguir ou realizar uma tarefa ou meta.
Segundo a teoria de Maslow, os funcionrios so considerados indivduos
vulnerveis a problemas familiares, pessoais, financeiros, de sade e psicolgicos.
Estes problemas afetam diretamente a produtividade. Se o lder conhece bem a sua
equipe saber identificar quais so as necessidades de cada um e poder agir de
forma a combater a desmotivao em seu incio.
Para identificar esses fatores podem ser percebidos:

Elevada rotatividade;

26

Absentesmo;

Atrasos e sadas antecipadas;

Brigas com colegas;

Negligncia;

Envolvimento com drogas e lcool;

Acidentes;

Envolvimento com a lei;

M aparncia pessoal.

De acordo com a teoria, as condies ambientais, no so suficientes para induzir

um estado de motivao para o trabalho. Para que haja motivao preciso que a
pessoa esteja satisfeita com o seu trabalho, que enxergue nele a possibilidade de
exercitar suas habilidades ou desenvolver suas aptides.
Para conduzir uma equipe de informtica de forma correta e ainda buscar o
diferencial no atendimento, o papel principal do lder motivar sua equipe. Uma das
maneiras de motivar os funcionrios atravs do que a empresa oferece:
benefcios, determinar o papel social de cada um em uma organizao e na
sociedade, reconhecer o trabalho e criar desafios so as propostas mais comuns de
motivao. Outra medida compartilhar a misso, viso e valores da empresa com
os colaboradores, pois tem grande impacto se inserida no contexto do trabalho.
Segundo Maximiano (2007, p. 54) as teorias de motivao preocupam-se com a
satisfao das pessoas, sem saber trabalhar o stress. As atividades que requerem
exaustivo esforo fsico, ou so alienantes, ou realizadas em um ambiente de maior
tenso, produzem efeitos negativos psicologicamente, mesmo que a pessoa se
aparente bem fisicamente.
Conforme Dejours (2001, p 25), os trabalhadores acabam dedicando grande parte
dos seus dias atividade profissional e abrindo mo do lazer, da sade, do bemestar, do convvio com a famlia, amigos e sociedade, com o intuito de garantir a
sobrevivncia, mesmo com baixos salrios, e predispostos a adquirirem doenas
ocupacionais.

27

O sofrimento surge quando existe a certeza de que o nvel de insatisfao no pode

diminuir, sendo maior nas empresas onde a organizao do trabalho rgida, a
diviso do trabalho acentuada, minimizando o contedo significativo do trabalho.
Sendo assim, o lazer e a participao em atividades fora do ambiente de trabalho
com os colegas podem contribuir para manter um bom relacionamento entre eles e
principalmente diminuir os nveis de estresse.

3.2.5. Ao das empresas rotatividade

Conforme Barbosa e Dalpozzo (2008, p. 76), uma poltica ruim ou mal definida no
RH gera consequncias desagradveis, gera alto turnover e insatisfao. Por isso
que existem tantas reclamaes e muitas vezes as empresas no entendem porque
seu turnover elevado.
A fim de manter uma produtividade significativa, mas com uma equipe motivada,
aes de ofertas de folgas, comisses e premiaes so facilmente identificadas nas
operaes. Isso porque a natureza desgastante do trabalho torna o profissional um
ser desmotivado e desinteressado pelo trabalho. Uma vez desmotivado, a qualidade
do seu atendimento estar comprometida e, logo mais, a sua sade mental e fsica.

3.3. GESTO DE ESTOQUES

Um importante assunto da administrao a determinao ideal dos nveis de

estoque. Quando estes so elevados, geram custos de manuteno que podem
reduzir a rentabilidade da empresa. Entretanto, os estoques podem evitar perdas de
vendas.
Conforme Ching, (2009, p.32),

28

O controle de estoque exerce influncia muito grande na rentabilidade da

empresa, os estoques absorvem capital que poderia estar sendo investido
de outras maneiras, desviam fundos de outros usos potenciais e tem o
mesmo custo de capital que qualquer outro projeto de investimento da
empresa. Aumentar a rotatividade do estoque libera ativo e economiza o
custo de manuteno do inventrio.

O setor financeiro da Lder Informtica esta se preocupando muito com a quantidade

de produtos no estoque, gerando um custo muito alto, em consequncia disto, a
empresa esta buscando recursos financeiros de terceiros para cumprir com as
obrigaes do contas a pagar.

3.3.1. Objetivo da Gesto de estoque

A gesto de estoque o planejamento do estoque, seu controle e sua

retroalimentao sobre o planejamento. Segundo Ching, HongY. (2009, p. 362),
O planejamento consiste na determinao dos valores que o estoque ter
com o correr do tempo, bem como na determinao das datas de entrada e
sada dos materiais do estoque e na determinao dos pontos de pedido de
material. O controle consiste no registro de dados reais, correspondentes
aos planejamentos mencionados.A retroalimentao a comparao dos
dados de controle com os dados do planejamento, a fim de constatar seus
desvios e determinar suas causas. Quando for o caso, a empresa deve
corrigir o plano para torn-lo mais realista, fazendo com que o planejamento
e o controle sejam cada vez mais coincidentes.

Concordo com o autor, pois atravs do planejamento ser possvel identificar toda a
entrada e sada de produto do estoque, e a necessidade de adquirir novos produtos.

3.3.2. Conceitos de estoques e importncia

Conforme Corra, H.; Corra, C. (2005, p. 355), os estoques so acmulos de

recursos materiais entre fases especificas do processo de transformao. Esses

29

recursos armazenados seriam uma forma de garantir que a demanda existente,

tanto no que se refere venda quanto a produo no deixa de ser atendido.
Conforme a definio do autor acima, o estoque da Lder Informtica composto por
uma armazenagem de mercadorias com previso de uso futuro com objetivo de
atender a demanda assegurando-lhe a disponibilidade de produtos.
Os estoques tm como funo dar um suporte s atividades da empresa, sendo
assim, necessrio que haja sempre produtos disponveis, em quantidades
suficientes para suprir toda e qualquer necessidade de comercializao.
Existem dois pontos de vistas fundamentais na qual a gesto de estoques adquire
grande importncia e cuidados especiais: o operacional e o financeiro.
(...) do ponto de vista operacional os estoques permitem certas economias
na produo e tambm regulam as diferenas de ritmos entre os fluxos
principais de uma empresa, normalmente se ela for do ramo industrial: o
fluxo de entrega de matrias primas e componentes, o fluxo de produo e
o fluxo com que os produtos so entregues para a distribuio ou o
consumo, ou seja, a taxa da demanda. Com frequncia a produo no
consegue responder rapidamente a aumentos bruscos da demanda,
havendo necessidade de estoque de produtos acabados para atender a
esses aumentos; em outras ocasies, a entrega de matrias-primas no
acompanha as necessidades da produo, pelo que tambm se justificam
os seus estoques. Por outro lado, acumulam-se estoques de produtos
acabados, material em processo ou matrias-primas sempre que suas
demandas mostrarem-se abaixo das expectativas. De modo geral, o
estoque faz o papel de elementos regulador de velocidade de fluxo para a
produo.
Do ponto de vista financeiro, basta lembrar que o estoque investimento e
conta comparte de capital da empresa. Quanto maiores os estoques, maior
o capital total. Como a taxa de retorno computada como o quociente dos
lucros brutos (antes da deduo do Imposto de Renda) pelo capital, claro
que, quanto maiores os estoques, sendo as puras condies idnticas,
menor ser a taxa de retorno, que o indicador mais usado de eficincia na
gesto. Outro conceito bsico o ndice de rotao dos estoques, sendo
definido como quociente do valor da produo anual pelo valor mdio
empatado em estoques de matrias primas, componentes e material em
processo. [...]Por outro lado, o nvel mundial de classe C mostra 25 a 30
como ndice de giro para as matrias-primas e material em processo. Para
as empresas classe A esse nmero chega a 80/100 vezes de giro por ano.
Embora no seja esse ponto o nico em que as empresas brasileiras levam
ntida desvantagem em relao aos padres de excelncia mundial, ele
mostra que a gerncia de estoques de importncia fundamental para
essas empresas. (Moreira, 2006, p 463 e 464).

30

Os estoques desempenham grande importncia no processo de gesto da empresa,

ao ligar vrios fluxos entre si garantindo o processo produtivo e isto impacta
diretamente no desenvolvimento da mesma. J financeiramente, os estoques
possuem importncia acentuada, pois quanto maior for o giro do estoque na
empresa, maior ser o retorno sobre o investimento, o que vem a beneficiar o fluxo
de caixa.

3.3.3. Custos de estoques

Todo estoque existente em uma empresa gera custos. Distinguem-se os seguintes

custos associados ao estoque, Moreira, D. (2009, p. 449 e 450):
a) Custo do item - tambm chamado de custo unitrio ou preo unitrio;
o custo de comprar ou produzir internamente uma unidade do item,
dependendo do caso.
b) Custo do pedido - o custo de se encomendar a mercadoria, no caso de
que seja comprada externamente. [...] O custo por pedido a soma de
todos os custos incorridos desde o momento em que o pedido feito at o
momento em que a mercadoria estocada. Esses custos incluem:
- a manuteno de toda a estrutura da rea de compras, como os custos de
pessoal, aluguel, despesas de escritrio, etc.;- custos de transporte da
mercadoria;- custos de inspecionar a mercadoria antes de remet-la ao
estoque. A apropriao desses custos no evidentemente muito fcil,
dado o fato de que as compras, no caso geral, no se referem a uma s
mercadoria. Alm disso, o mesmo pedido pode englobar vrias mercadorias
diferentes, sendo necessrio imaginar-se uma forma de se ratear o custo de
transporte entre essas mercadorias. Por ltimo, muitas vezes o custo de
transporte vem embutido no prprio preo do material, sendo muito difcil a
sua individualizao. A teoria elementar dos estoques admite geralmente
que o custo do pedido no depende da quantidade comprada.
c) Custo unitrio de manuteno - o custo de se manter uma unidade de
uma dada mercadoria em estoque por um tempo determinado, geralmente
um ano. Os componentes do custo unitrio de manuteno so os
seguintes:
- custo do capital - estando o item em estoque, o capital correspondente
no poder ser aplicado, gerando custos de oportunidade. Em outras
palavras, o investimento em estoque uma soma de dinheiro indisponvel
para quaisquer atividades fora da produo. O custo de capital
diretamente proporcional ao investimento em estoque do item.
- custo de armazenagem - inclui o custo do espao ocupado pela
mercadoria, seguros, taxas, perdas, obsolescncia do material ou sua
deteriorao. Dito de uma forma bem simples, o custo de armazenagem
aquele que existe apenas porque o material foi estocado.
d) Custo de falta de estoque - Reflete as consequncias econmicas da
falta de estoque, tais como as vendas perdidas ou perda de imagem e
futuros negcios quando o material no est disponvel ou demorar a se
entregue ao consumidor.

31

Todos esses custos so importantes para a empresa. Pois estes custos impactam
no capital da empresa. Quanto maior seu estoque, maior ser o seu custo e menor o
seu capital de giro e vice e versa.

3.3.4. Classificao ABC

O mtodo da anlise de classificao ABC uma ferramenta que auxilia no

gerenciamento de estoques, proporcionando informaes relevantes sobre aqueles
produtos que tem maior ou menor giro, relacionados com o custo de obteno.
utilizada, tambm, para definio de poltica de vendas, planejamento da
distribuio, programao da produo e resoluo de uma srie de problemas
usuais de empresas industriais, comerciais ou de prestao de servios. A curva
ABC uma ferramenta gerencial que permite identificar quais itens requerem
ateno e tratamento adequados quanto sua importncia. Permite identificar itens
prioritrios quanto a aes de ateno, controle e reduo de custos.

3.3.4.1.

Caractersticas da classificao ABC

Classe A: So os principais itens em estoque de alta prioridade, foco de ateno do

gestor de materiais, pois so materiais com maior valor devido sua importncia
econmica. Estima-se que 20% dos itens em estoque correspondem a 80% do valor
em estoque.
Classe B: Compreendem os itens que ainda so considerados economicamente
preciosos, logo aps os itens de categoria A, e que recebem cuidados medianos.
Estima-se que 30% dos itens em estoque correspondem a 15% do valor em
estoque.
Classe C: No deixam de ser importantes tambm, pois sua falta pode inviabilizar a
continuidade do processo, no entanto o critrio estabelece que seu impacto
econmico no dramtico, o que possibilita menos esforos. Estima-se que 50%

32

dos itens em estoque correspondem a 5% do valor em estoque. A partir desta

classificao priorizamos aqueles de classe A nas polticas de estoques devido
maior importncia econmica. Desta forma, os itens classe A recebero
sistematicamente maior ateno do que itens classe C, em termos de anlises mais
detalhadas, menores estoques, maiores giros, menores lotes de reposio, mais
contagem, etc.
A lder Informtica uma empresa que contm muitos itens em seu estoque. Porm
a empresa no utiliza o sistema ABC, que seria de suma importncia para o controle
de suas atividades e analisar com mais preciso a condio dos itens em estoque. A
classificao dos produtos a Classe A (produtos de alto giro); Classe B(produtos
com giro mdio) e Classe C (produtos de baixo giro).

3.4. GESTO DE COMPRAS

A aquisio de matrias primas, suprimentos e componentes representa um fator

decisivo na atividade de uma empresa, pois dependendo de como conduzida
podem gerar reduo nos custos e melhorias considerveis nos lucros.

A gesto da aquisio a conhecida funo de compras assume papel

verdadeiramente estratgico nos negcios de hoje em face do volume de
recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais
para trs a viso preconceituosa de que era uma atividade burocrtica e
repetitiva, um centro de despesa e no um centro de lucros. (MORAES,
2005)

As atividades relacionadas a compras envolvem uma srie de fatores como seleo

de fornecedores, qualificao dos servios, determinao de prazos de vendas,
previso de preos, servios e mudanas na demanda, elaborao dos relatrios
gerenciais entre outros.
Conforme afirma Moraes (2005, p. 43),

33

o departamento de compras desempenha um papel fundamental na

realizao dos objetivos da empresa. Sua misso perceber as
necessidades competitivas dos produtos e servios, tornando-se
responsvel pela entrega no tempo certo, custos, qualidade e outros
elementos na estratgia de operaes.

Para isso fundamental manter um banco de dados atualizado, ter poder de

negociao e estabelecer um relacionamento baseado na confiana mtua com o
fornecedor.
Para Moraes (2005, p. 23)
necessrio tambm que as pessoas que trabalham nesta rea estarem
muito bem informadas e atualizadas, alm de terem habilidades
interpessoais como poder de negociao, facilidade de trabalhar em equipe,
boa comunicao, capacidade de gesto de conflitos.

Segundo Moraes (2005, p. 24) o departamento de compras tambm pode assumir

vrios outros papis. Um deles est relacionado com a negociao de preos com
os fornecedores. Essa negociao determinar o preo final dos produtos e,
portanto, a competitividade da empresa.
importante que se consiga otimizar o investimento, aumentando o uso eficiente
dos meios financeiros, minimizando as necessidades de capital investido em
estoques. (DIAS, 2005)
Esta uma questo delicada e que est diretamente ligada gesto de compras,
pois nveis de estoque, apesar de significarem uma segurana de que a produo
no precisar sofrer interrupes, ao mesmo tempo demanda custos na maioria das
vezes altos para a empresa, pois tem que ser armazenados e controlados
constantemente.

34

3.4.1. Seleo de fornecedores

O principal objetivo da funo de compras conseguir tudo ao mesmo tempo:

qualidade, quantidade, prazo de entrega e preo. Uma vez tomada a deciso sobre
o que comprar, a segunda deciso mais importante refere-se ao fornecedor certo.
S e g u n d o M o u r a ( 2 0 0 9 ) , u m fornecimento inadequado pode gerar graves
problemas, produtos no conformes ou itens de reposio defeituosos, afetando
diretamente o negcio principal da empresa ou at mesmo g e r a r g r a v e s
acidentes. Cerca de 50% dos problemas de qualidade de uma
e m p r e s a s o proporcionados pela inadequada seleo e gesto de fornecedores,
por conta disso, a seleo de fornecedores passou a ter uma conotao
estratgica, sendo utilizados mtodos mais apropriados para esse fim, ao
invs de analisar apenas o preo de aquisio.
De acordo com Martins (2005),
Para a seleo de fornecedores existem alguns critrios importantes como
o custo total de aquisio, que considera todos os custos associados
compra do produto, a qualidade total oferecida pelo fornecedor (no
somente a qualidade mnima necessria), o servio prestado pelo
fornecedor, que alm da velocidade de entrega passou a considerar a
confiabilidade, o custo de transporte, a consistncia e frequncia de
entregas e a flexibilidade do fornecedor, a capacidade tecnolgica, sua
situao financeira, e a sua estrutura e estratgia organizacional.

Na avaliao de fornecedores potenciais, alguns fatores so quantitativos, e

possvel atribuir um valor monetrio a eles. Outros fatores so qualitativos e sua
determinao exige ponderao.
Abaixo est descritos alguns mtodos de classificao, que podem ser utilizados
para combinar os dois fatores principais (quantitativos e qualitativos). Auxiliando o
comprador a selecionar o melhor fornecedor.

35

1- Selecionar os fatores que devem ser considerados na avaliao de

fornecedores potenciais.
2- Atribuir um peso a cada fator. Esse peso determina a importncia de um fator
em relao aos outros.
3- Atribuir uma pontuao para os fornecedores quanto a cada um dos fatores.
4- Classificar os fornecedores. A seleo de fornecedores precisa ser a mais
correta, pois caso acontea o contrrio, as necessidades de compras da
empresa no sero perfeitamente atendidas e com isso afetar diretamente a
demanda, a qualidade e a logstica do produto a ser fornecido.

3.5. FORMAO DE PREOS DE VENDAS

De acordo com Bomfim (2008) aplica-se a tcnica de formao dos preos de

vendas a duas situaes empresarias bem especfica: ao reajuste dos preos de
produtos j existentes e determinao dos preos de produtos novos.
A formao de preo est relacionada s condies de mercado, aos custos, a o
nvel de atividade e remunerao do capital investido (lucro). O
c l c u l o d o preo de venda deve resultar em um valor que traga empresa a
maximizao dos lucros, mantendo a qualidade, atendendo o mercado com
o preo determinado e aproveitando melhor o nvel de produo (SANTOS,
1995).

3.6. DEFINIO DE COMUNICAO

Para Chiavenato (2003), uma comunicao ocorre quando uma informao

transmitida a algum, e ento compartilhada tambm por esse algum. Para que
haja comunicao, necessrio que o destinatrio da informao recebe-a e
compreenda.

36

Ainda segundo Chiavenato (2003), comunicar significa tornar comum a uma ou mais
pessoas determinada informao.
A presena da comunicao na sociedade to necessria para sua existncia
quanto para as empresas e instituies. Os fluxos de comunicao nas empresas
acontecem mesmo que no exista um planejamento estratgico para seu
direcionamento, pois a comunicao faz parte da vida das pessoas, estabelecendo
uma troca de conhecimentos e entendimentos mtuos.
Esta comunicao pode ser caracterizada como reflexo da cultura e normas da
empresa, que permite a aproximao entre os grupos de trabalho, gerando laos de
amizade e de identificao. Na realidade, a comunicao nas empresas um
processo fundamental no relacionamento pessoal, indispensvel na execuo das
atividades.

3.6.1. Comunicao Interna

A comunicao interna um fator estratgico para o sucesso das organizaes,

porque atua principalmente em trs frentes: fundamental para os resultados dos
negcios, um fator humanizador das relaes de trabalho e consolida a identidade
da organizao junto aos seus pblicos.
A comunicao interna aquela dirigida ao pblico interno da organizao,
sobretudo aos seus colaboradores. O objetivo principal da comunicao interna de
promover e viabilizar a mxima integrao entre a organizao e seus
colaboradores, atravs do estimulo ao dilogo, troca de informaes e de
experincias e a participao de todos os nveis.
Por mais que haja canais de comunicao entre a organizao e o pblico interno e
por melhores que sejam seus contedos, formatos e frequncia, seu impacto e
eficincia ficaro limitados se os colaboradores no ajudarem a fazer com que as

37

informaes e conhecimentos circulem. Da alta diretoria aos operrios da fbrica,

todos devem ser responsveis pela comunicao.
A comunicao efetiva s se estabelece em clima de verdade e
autenticidade. Caso contrrio, s haver jogos de aparncia, desperdcio de
tempo e, principalmente uma anti-comunicao no que
essencial/necessrio. Porm no basta assegurar que a comunicao
ocorra. preciso fazer com que o contedo seja efetivamente aprendido
para que as pessoas estejam em condies de usar o que informado.
(Alberto Ruggiero, 2002).

Por tanto, o trabalho em equipe precisa ser incentivado com uma postura de empatia
e cooperao, eliminando assim, os afastamentos e as falhas na comunicao.

3.6.1.1.

Comunicao interna gera resultados aos negcios

Com a globalizao que mudou a realidade mundial e fez emergir novas exigncias
de excelncia, produtos e servios, o pblico interno adquiriu papel de destaque no
sucesso dos negcios.
Hoje, para que uma empresa seja competitiva necessrio que ela se atualize
constantemente, aprimorando processos e modelos de gesto. Neste sentido a
comunicao de duas vias entre organizao e seu pblico interno fundamental.
A comunicao de duas vias, que informa aos colaboradores, deixando claro que
determinadas decises so tomadas e, ao mesmo tempo, estimula os colaboradores
a participar, ouvindo suas opinies e contribuies, faz com que o pblico interno
sinta-se co-responsvel pelo sucesso da organizao. Assim, a comunicao integra
os colaboradores, envolvendo-os com seus objetivos e metas.
de extrema importncia que todos os colaboradores saibam quais so os objetivos
da organizao, sua misso e valores. Desta forma, todos se sentem parte do
empreendimento, dedicando-se mais e contribuindo com sugestes e crticas.

38

3.6.1.2.

Comunicao interna um agente humanizador das relaes de

trabalho

Diversos fatores como a revoluo tecnolgica e a globalizao estabelecem uma

nova relao entre as organizaes e seu pblico interno, onde a postura de ambos
mudou.
No Brasil outros fatores influenciaram esta mudana, por isto, necessrio um breve
resgate do desenvolvimento das atividades de comunicao empresarial no pas.

3.6.1.3.

Comunicao interna ajuda a consolidar a imagem da organizao

junto aos seus pblicos

Numa profuso de organizaes que podem ser muito parecidas, importante ter
uma imagem bem definida. Ser reconhecida como uma organizao que respeita o
meio ambiente ajuda a desenvolver a comunidade onde est inserida, buscando
reverter em bons produtos e servios os recursos que utiliza e, agora mais do que
nunca, ser reconhecida como uma empresa que respeita e valoriza seus
colaboradores, fundamental.
Alm da comunicao interna, so considerados fatores de qualidade no ambiente
de trabalho: salrios, benefcios, oportunidades de carreira, segurana e confiana
na gesto, orgulho do trabalho e da empresa, treinamento, desenvolvimento e
inovao no sistema de trabalho.

3.6.1.4.

Eficincia na comunicao Interna Organizacional

Para Alberto Ruggiero (2002), a qualidade de comunicao nas organizaes deve

pressupor individualizao do processo em funo das naturais diferenas em outro

39

quadro de referncia, nvel de experincia, amplitude de interesses, grau de

motivao, de pessoa para pessoas.
Comunicaes feitas para a mdia do pblico acabam gerando, mais problemas do
que benefcios, sem falar no fato da pasteurizao tornar as mensagens sem
impacto.
Para que haja eficincia na comunicao interna, de fundamental importncia
conhecer em profundidade o pblico interno da empresa. necessrio um contato
pessoal em que se estabelea uma relao de confiana, que possa transmitir as
suas expectativas, ansiedades e interesses entre a organizao e o seu pblico
interno. importante que o emissor tenha acesso aos conhecimentos do receptor
sobre o assunto a ser abordado. O seu nvel de linguagem e o seu grau de interesse
so itens relevantes para que ocorra a sintonia entre eles.
Destaca-se que os elementos para uma transmisso de mensagem eficiente so:

Comunicao assertivamente a mensagem ser mais bem recebida se os

funcionrios exporem suas idias diretamente;

Uso de canais mltiplos uso dos cinco sentidos para recepo;

Uso da comunicao bidirecional envolvimento da mensagem dos

receptores na conversao; apoiar-se certos tipos de comunicao fazem
com que as pessoas se sintam apoiadas, facilitando o processo; ser sensvel
as diferenas culturais; respeito as diferenas de estilo, sotaque, erros
gramaticais, aparncia pessoal;

Ser sensvel as diferenas de gnero identificar as diferenas no estilo de

comunicao relacionadas ao gnero.

Nesse sentido, homens e mulheres apesar da tendncia igualdade nas

organizaes, comunicam-se de formas diferentes.
Ronaldo Marques (2004) afirma que a comunicao interna uma via de mo dupla,
portanto, to importante como comunicar saber escutar. Os 5 Cs de uma

40

comunicao interna eficaz so: clara, consciente, contnua e frequente, curta e

rpida e completa.

3.7. CULTURA ORGANIZACIONAL

A comunicao interna de uma organizao o reflexo de sua cultura

organizacional. A cultura um dos fatores que determina qual o tipo de
comunicao a ser praticada na empresa.
Cultura pode ser definida como um padro que orienta o comportamento das
pessoas perante vrias situaes, preservando atravs do tempo.
A cultura organizacional ou cultura corporativa o conjunto de hbitos e
crenas, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas,
compartilhado por todos os membros da organizao. Ela se refere ao
sistema de significados compartilhados por todos os membros e que
distingue uma organizao das demais. Constitui o modo institucionalizado
de pensar e agir que existe em uma organizao. A essncia da cultura de
uma empresa expressa pela maneira com que ela faz seus negcios, trata
seus clientes e funcionrios, o grau de autonomia ou liberdade que existe
em suas unidades ou escritrios e o grau de lealdade expresso por seus
funcionrios a respeito da empresa. A cultura organizacional representa as
percepes dos dirigentes e funcionrios da organizao e reflete a
mentalidade que predomina na organizao. (CHIAVENATO, 2004, p. 165).

A cultura organizacional nasce com seu fundador, adapta-se transformao

econmica, tcnicas, polticas, religiosas e estratgicas, pelas quais est sujeita no
decorrer dos anos de sua existncia.
A cultura organizacional surge das relaes de trabalho, do relacionamento com
clientes, fornecedores, onde podem ser observados valores, ideologias, crenas,
rituais que compem ou descrevem esta cultura.
A cultura organizacional condiciona e determina as normas, os direitos e deveres
das pessoas enquanto colaboradores, promovendo um padro de comportamento
das mesmas dentro de cada empresa.

41

Alguns fatores, como as relaes entre os colaboradores da empresa, as crenas,

os valores dos colaboradores e da empresa e situaes de crise, so responsveis
pela mudana e transformao da cultura organizacional. Esses fatores so
chamados de clima organizacional.
O clima organizacional o ambiente onde as pessoas convivem e executam seu
trabalho dentro das organizaes, seja por departamentos ou pela empresa como
um todo.
tudo aquilo que motiva ou desmotiva o colaborador a reagir a determinados
estmulos oferecidos pela empresa onde trabalha, sendo que estas oscilaes
variam de indivduo para indivduo, produzindo caractersticas positivas ou negativas
para os mesmos.
Tanto a cultura quanto o clima organizacional formam a personalidade da empresa,
j que so fatores que podem favorecer quando geram qualidade e contentamento,
ou desfavorecer quando provocam insatisfao ou frustrao de seus participantes.
Atualmente, vrias empresas esto mudando ou tentando mudar sua cultura
organizacional. Porm, esta mudana deve ser muito bem planejada e seu processo
no to simples, nem barato. A mudana tem que levar a um novo rumo, uma
nova forma de se conduzir os negcios.

3.8. PLANEJAMENTO

Na administrao o planejamento tem funo inicial no processo de tomada de

deciso, para Stoner e Freman (1994) o planejamento tem a funo de uma
locomotiva, onde ela puxa o trem das aes de organizar, liderar e controlar.
Sabe-se que o planejamento sempre esteve presente na histria da humanidade.
Para Fischmann, (1987 apud FERREIRA; REIS; PEREIRA, 2002, p. 115),

42

O planejamento empresarial vem evoluindo ao longo das ltimas dcadas.

Inicialmente consistia no oramento anual a ser cumprido, posteriormente
passou a incluir projees de tendncias, resultando no planejamento de
longo prazo. [...] a evoluo mais recente do planejamento empresarial se
deu nos anos 80, caracterizando a administrao estratgica.

Nos dias de hoje o planejamento tornou-se uma ferramenta gerencial indispensvel

para a competitividade da empresa em um mercado em que a velocidade das
mudanas,impe a necessidade de se obter respostas mais rpidas.
Para Oliveira (2007) o planejamento um processo sistemtico e constante de
tomada de decises, onde os resultados das decises tomadas devero aparecer
futuramente.
Planejamento um processo que implica na formulao de um conjunto de
decises sobre as aes futuras (FARIA, 2007, p. 73). O mesmo autor ainda
ressalta que o processo deve ser racional para que possa introduzir maior grau de
eficincia as atividades desenvolvidas.
Esse processo de tomada de deciso na empresa deve conter, ao mesmo tempo, os
componentes individuais e organizacionais, bem como a ao nesses dois nveis
deve ser orientada de tal maneira que garanta certa confluncia de interesses dos
diversos fatores alocados no ambiente da empresa.
O processo de planejar envolve, portanto, um modo de pensar e indagaes
envolvem questionamentos sobre o que fazer, como, quando, quanto, para quem,
por que, por quem e onde.
Pode-se afirmar que o exerccio sistemtico do planejamento tende a reduzir a
incerteza envolvida no processo decisrio e, consequentemente, provocar o
aumento da probabilidade de alcance dos objetivos, desafios e metas estabelecidos
para a empresa.

43

O planejamento sozinho no alcana os objetivos da empresa. Se o planejamento

realizado no for executado, acompanhado, controlado e o mais importante,
corrigido se necessrio, de nada adiantar realizar o planejamento.
Nas empresas de pequeno porte, esta a etapa do processo de gesto mais
ausente. A maioria dessas empresas, at inconscientemente praticam as etapas de
execuo e at de controle de alguns de seus objetivos, como vender, obter lucro,
manter continuidade, etc., que o empresrio acaba definindo erroneamente como
uma espcie de "planejamento", pois, para ele o importante se a empresa est
tendo lucro hoje.
Essa falta de planejamento a grande vil das micro e pequenas empresas no
Brasil. Essas empresas esto presentes num mercado altamente competitivo, e
algumas ainda enfrentam uma alta sazonalidade na rea na qual atuam.

3.8.1. Princpios do Planejamento

Conhecer a origem e os conceitos de planejamento so fatores relevantes, mas

tambm importante saber que existem princpios do planejamento que devem ser
levados em considerao, Oliveira (2007) relata esses princpios de forma bem
clara.
a) Principio da contribuio aos objetivos, o planejamento deve sempre
visar aos objetivos mximos da empresa;
b) Princpio da Precedncia do planejamento onde a funo planejar vem
antes das outras funes do administrador, como organizao, direo e
controle;
c) Maior penetrao e abrangncia so as modificaes que o planejamento
provoca nas pessoas, na tecnologia e nos sistemas;
d) Principio da maior eficincia, eficcia e efetividade, onde eficincia
fazer as coisas certas de maneira adequada, eficcia fazer as coisas
corretas e efetividade apresentar resultados.

Segundo Ackoff (1974), existem quatro princpios de planejamentos que podem ser
considerados como especficos:
a) Participativo - deve-se dar maior valor ao processo de planejar e no ao
resultado.

44

b) Coordenado - interdependncia entre as etapas do processo.

c) Integrado - integrao entre os nveis da organizao no processo de
planejamento.
d) Permanente - adaptao do plano s mudanas ambientais.

A elaborao do planejamento dentro de uma organizao deve acatar esses

princpios, para que a implicao de sua operacionalizao seja o alcance dos
objetivos traados no plano de ao.

3.8.2. Importncia do planejamento

Vrios so os autores que expem a importncia do planejamento nas organizaes

e enumeram os benefcios trazidos pela elaborao de um bom planejamento.
Oliveira (2007) aborda dois motivos importantes para a organizao investir
pesadamente no planejamento, implantao e manuteno de um sistema de
planejamento estratgico. So elas:
a) Possibilidade de fazerem tomadas de decises embasadas em projetos
bem planejados, diminuindo a causa de possveis falhas na tomada de
deciso;
b) Manter vivo o esprito empreendedor, que acaba por se desvanecer em
funo do crescimento e complexidade da organizao.

Para Farias (2007) existem quatro bons motivos para se fazer um planejamento:
a) Contrabalanar a incerteza e as modificaes;
b) Ficar focado nos objetivos;
c) Facilitar o controle das aes;
d) Assegurar um funcionamento econmico, razes que deixam atestadas
as suas importncias e necessidades.

O mesmo autor (2007) cita alguns aspectos importantes do planejamento como:

a) Oportunidade - significa ter conscincia e conhecimento das
potencialidades e fraquezas;
b) Planos derivativos que sejam capazes de apoiar o plano bsico e
respondam as seguintes perguntas, porque se far? O que ser feito?
Quem far? Como ser feito? Onde ser feito? Quando ser feito?
c) Prazos: variam conforme empresa; podemos antecipar que poucas
organizaes planejam com menos de um ano.

45

Qualquer plano que seja executado sem planejamento fica a merc de improvisos
ou simplesmente exposto s foras do ambiente externo. O planejamento dividido
em nveis e tipo estes sero apresentados posteriormente.

3.8.3. Nveis e tipos de planejamento

Na considerao dos grandes nveis hierrquicos, podem-se distinguir trs tipos de

planejamento:

Planejamento estratgico

Planejamento ttico

Planejamento operacional

Alguns autores mostram os tipos e nveis de planejamento como situaes

diferentes, porm Oliveira menciona os tipos e nveis com relao semelhante, aqui
ser tratada a definio defendida pelo autor Oliveira.
Oliveira (2007) menciona trs tipos de planejamento: o estratgico que utilizado
para tomadas de decises de longo prazo, o ttico para decises de curto prazo e
por fim o planejamento operacional responsvel pelas decises operacionais de
curtssimos prazos.

Nveis

Decises

Planejamento

Nvel Estratgico

Estratgicas

Estratgico

Nvel Ttico

Tticas

Ttico

Nvel Operacional

Operacionais

Operacionais

Figura 1: Nveis de deciso e tipos de planejamento.

Fonte: Oliveira, 2007, p. 15

46

Os tipos de planejamento so diferentes um dos outros, cada um tem uma funo

dentro da organizao e so divididos por nveis. As diferenas bsicas entre os
tipos de planejamento so mostradas no quadro abaixo.

Discriminao

Planejamento estratgico

Planejamento ttico e operacional

Prazo

Mais longo

Mais curto

Amplitude

Mais ampla

Mais restrita

Riscos

Maiores

Menores

Atividades

Meios e fins

Meios

Flexibilidade

Menor

Maior

3.8.3.1.

Planejamento estratgico

o processo administrativo que proporciona sustentao metodolgica para se

estabelecer a melhor direo a ser seguida pela empresa, visando ao otimizado grau
de interao com os fatores externos no controlveis- e atuando de forma
inovadora e diferenciada.
O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da empresa e diz respeito tanto formulao de objetivos quanto seleo
dos cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo, levando em conta as
condies externas e internas empresa e sua evoluo esperada.

3.8.3.2.

Planejamento Ttico

O planejamento ttico tem por objetivo otimizar determinada rea de resultado e no

a empresa como um todo. Portanto, trabalha com decomposies dos objetivos,
estratgias e polticas estabelecidos no planejamento estratgico.

47

O planejamento ttico desenvolvido pelos nveis organizacionais intermedirios,

tendo como principal finalidade a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo

de

objetivos

previamente

fixados,

segundo

uma

estratgia

predeterminada, bem como as polticas orientadas para o processo decisrio da

empresa.

3.8.3.3.

Planejamento Operacional

O planejamento operacional pode ser considerado como a formalizao,

principalmente

atravs

de

documentos

escritos,

das

metodologias

de

desenvolvimento e implantao estabelecidas.

Os planejamentos operacionais correspondem a um conjunto de partes homogneas
do planejamento ttico.
Cada um dos planejamentos operacionais corresponde a um conjunto de parte
homogneas do planejamento ttico.
Cada um dos planejamentos operacionais deve conter com detalhes:

Os recursos necessrios para seu desenvolvimento e implantao;

Os procedimentos bsicos a serem adotados;

Os resultados finais esperados;

Os prazos estabelecidos; e

Os responsveis por sua execuo e implantao.

3.9. ESTRATGIA

A Estratgia pode ser definida como a arte de aplicar os meios disponveis comvista
consecuo de objetivos especficos, (ORIGEM DA ESTRATEGIA, 2007, p. 15).

48

Uma ao formulada e feita de maneira adequada para alcanar as metas, os

desafios e os objetivos estabelecidos, no melhor posicionamento da empresa
perante seu mercado, de uma maneira diferenciada considerada uma estratgia
segundo Oliveira (2007).
O processo de elaborao das estratgias consiste em tarefas bsicas gerenciais,
conforme menciona Origem da Estratgia (2007), decidir em que negcio a empresa
estar e criar uma viso estratgica, converter a misso e viso em objetivos
mensurveis, programar e executar a estratgia e por fim avaliar o desempenho.

3.9.1. Tipos de estratgias

O planejamento composto de vrios tipos e tambm a estratgia no diferente

so compostas de tipos diferentes de estratgias. A estratgia pode ser escolhida de
acordo com adequao e estabelecida para cada situao. Oliveira (2007) cita os
tipos de estratgias como:
Estratgia de sobrevivncia dividida em reduo de custos e desinvestimento;
estratgia de manuteno dividida em estabilidade, nicho e especializao;
estratgia de crescimento dividida em inovao, internacionalizao, joint venture
(Trata-se de uma estratgia usada para entrar em novo mercado onde duas
empresas se associam para produzir um produto) e de expanso; por fim a
estratgia de desenvolvimento dividida em mercado, produto ou servios, financeiro,
capacidade e de estabilidade.
Segundo Oliveira (2007) a estratgia de sobrevivncia deve ser adotada pela
organizao quando no existe alternativa, ou seja, apenas quando o ambiente e a
empresa esto em situao inadequada ou apresentam situaes difceis. Oliveira
(2007) comenta que a estratgia de sobrevivncia est dividida em estratgia de
reduo de custo, que muito em perodos de recesso e a estratgia de
desinvestimento que comum nas empresas que se encontram em conflitos de
linhas de produtos ou servios na fase abacaxi que o perodo onde o produto ou
servio entra em declnio.

49

Oliveira (2007) conceitua a estratgia de manuteno como sendo uma postura

utilizada quando a empresa est enfrentando ou espera encontrar dificuldades, e a
partir dessa situao prefere tomar uma atitude defensiva diante das ameaas.
Oliveira (2007) ainda fala que essa estratgia pode apresentar-se de trs formas,
estratgia de estabilidade, onde procura a manuteno de um estado de equilbrio
ameaado ou, ainda, seu retorno em caso de perda, estratgia de nicho, onde a
empresa procura dominar um segmento e estratgia de especializao, neste caso a
organizao procura conquistar ou manter liderana no mercado.
Estratgia de crescimento, embora a empresa tenha predominncia de pontos
fracos, o ambiente est proporcionando situaes favorveis que pode transformarse em oportunidades, quando efetivamente usufruda a situao favorvel pela
empresa (BRANDALIZE, 2006 p. 06). Segundo o mesmo autor essa estratgia est
dividida em quatro tipos: Inovao que consiste no desenvolvimento de nova
tecnologia, ou na procura do desenvolvimento de um produto indito ou milagroso;
Internacionalizao a empresa estende suas atividades para fora do seu pas de
origem; Estratgia de Joint Venture trata-se de uma estratgia usada para entrar em
novo mercado onde duas empresas se associam para produzir um produto e por fim
a estratgia de expanso onde o processo deve ser planejado.
Estratgia de desenvolvimento, nesse tipo de estratgia a empresa deve procurar
novos mercados e clientes, diferente dos conhecidos atualmente, ou novas
tecnologias, diferentes daquelas que a empresa domina (OLIVEIRA, 2007 p. 189).
Essa estratgia segundo Oliveira (2007) assume cincos conotaes:
a) Desenvolvimento de mercado ocorre quando a empresa procura maiores
vendas, oferecendo servios e produtos a novos mercados;
b) Desenvolvimento de produtos ou servios ocorre quando a organizao
procura maiores vendas;
c) Desenvolvimento financeiro corresponde a duas empresas de um mesmo
grupo ou no se juntam para possurem maiores oportunidades financeiras;

50

d) Desenvolvimentos de capacidade nesse caso as empresas se unem para

possurem maiores oportunidades na rea de tecnologia;
e) Desenvolvimento de estabilidade corresponde a uma fuso de empresas que
procuram tornar suas evolues uniformes.

3.10. ADMINISTRAO FINANCEIRA

Segundo Hoji (2009, p, 21), a administrao financeira tem como objetivo a

maximizao do valor econmico das empresas e, desta forma, aumentar a riqueza
de seus proprietrios. Os proprietrios de empresas privadas esperam um retorno
do investimento proporcional ao risco assumido por meio de gerao de resultados.
Conforme Sanvicente (1996, p. 134), existe a necessidade de coordenao
financeira em diversas reas da empresa, pois um dos objetivos da administrao
financeira de minimizar a aplicao de recursos em ativos correntes, maximizando
assim a rotao dos recursos aplicados.
A Lder Informtica vem a algum tempo tentando minimizar o volume de seus
estoques com a finalidade de fazer outros investimentos.

3.10.1.

O Administrador financeiro

O gestor financeiro tem um papel de fundamental importncia nas organizaes,

para asseverar no apenas o desenvolvimento das empresas como tambm a
sobrevivncia das mesmas.
A administrao financeira de uma empresa exercida por pessoas ou grupo de
pessoas que podem ter diferentes denominaes como vice-presidente de finanas,

51

diretor financeiro, controller e gerente financeiro (HOJI, 2007, p. 7). E atravs dos
seus conhecimentos tcnicos e da viso global do negcio que ser decidida qual a
melhor maneira de conduzir as atividades operacionais em funo do negcio da
empresa.

3.10.2.

Planejamento financeiro

Quanto ao planejamento, Hoji (2003) comenta que o planejamento consiste em

coordenar, monitorar e avaliar todas as atividades da empresa, por meio de dados
financeiros, bem como determinar o volume de capital necessrio para executar o
plano traado.
O planejamento financeiro ajuda na tomada de decises, pois atravs dele
possvel analisar e controlar as alternativas existentes, o que facilita para o
administrador financeiro na escolha de melhores alternativas para a execuo das
etapas dos planos traados, ajudando dessa forma na eficcia dos objetivos.
De acordo com Gitman (2002, p.18),
O objetivo do negcio e do administrador financeiro maximizar a riqueza
dos acionistas ao longo do tempo. Nesse sentindo, observa-se a
importncia de um planejamento financeiro bem feito, principalmente a
constituio de oramentos bem estruturados, encadeados com os objetivos
que a empresa se prope a conquistar.

Para a eficcia do planejamento financeiro organizacional necessria o

comprometimento das diversas reas da empresa com relao elaborao do
oramento organizacional, do mesmo modo a estrutura do sistema de informaes
contbeis que permita efetivo controle financeiro.
Gitman (2001, p. 434), tambm afirma que,
O processo de planejamento financeiro comea com planos financeiros a
longo prazo, ou estratgicos, que por sua vez guiam a formulao de planos
e oramentos a curto prazo ou operacionais. Geralmente, os planos e

52

oramentos a curto prazo implementam os objetivos estratgicos da

empresa a longo prazo.

Neste sentido o planejamento estratgico traa as diretrizes para os demais

planejamentos da organizao.
Nas organizaes empresariais, o Oramento e a Demonstrao do Fluxo de Caixa,
sejam eles previstos ou realizados, so sem dvida, ferramentas importantes na
gesto do negcio, onde previamente so traadas metas, objetivos, aplicao dos
recursos, controle organizacional mais confivel, definio da responsabilidade de
cada indivduo envolvido dentro da organizao, alm de permitir comparaes entre
os resultados alcanados e as metas anteriormente definidas.
A lder informtica no possui um planejamento financeiro na empresa.

3.11. ORAMENTO
Segundo Padoveze (2004), oramento pode ser entendido como a expresso
monetria e quantitativa de um plano, cujo objetivo, atingir um resultado final,
anteriormente traado pelos responsveis pela sua elaborao, com a participao
de todos os setores da empresa.
O oramento pode e deve reunir diversos objetivos empresariais, na busca da
expresso do plano e controle de resultados. o processo de estabelecer e
coordenar objetivos para todas as reas da empresa, de forma tal que todos
trabalhem em conjunto em busca de resultados positivos.

53

3.11.1.

Processo de elaborao do oramento

Durante a elaborao do oramento empresarial, com os indivduos de cada

departamento envolvidos nesse processo, este poder ser dividido em trs grandes
grupos distintos:
Planejamento Econmico: Onde sero orados os valores de vendas, produo,
matria-prima, mo-de-obra, custos de produo, despesas administrativas,
despesas comerciais e despesas financeiras.
Planejamento Financeiro: Onde sero orados os valores de contas a pagar,
contas a receber, Aplicaes financeiras, emprstimos e caixa.
Planejamento de Capital: Onde o principal oramento o de Imobilizado, ou seja, o
quanto a empresa pretende ou necessita investir em um determinado perodo de
tempo no seu imobilizado, que podem ser novas tecnologias industriais ou
imobilizado administrativo.
A representao da unio desses trs grupos ir possibilitar organizao, um
direcionamento das atividades mais acertado, o caminho mais vantajoso a ser
seguido, e uma grande ferramenta no s para se alcanar objetivos traados,
como tambm para ser usado no processo de tomada de decises, que ocorrem da
necessidade da opo por diferentes caminhos, a ser decidido pelo gestor ou
Administrador da entidade, que antes de qualquer deciso, ir basear-se em
informaes, ou seja, o oramento nesses casos, torna-se imprescindvel, pois uma
deciso sem fundamento seguro, pode-se acarretar para a empresa situaes
indesejveis alm de prejuzos, que dependendo da situao podem ser
irreparveis.
Seguido da elaborao de todos os oramentos da empresa, possvel que se faa
a Projeo das Demonstraes Contbeis, ou seja, ainda uma continuidade do
plano oramentrio que ir consolidar todos os oramentos. Este compreende as
seguintes peas oramentrias:

54

a) projeo de outras receitas operacionais no operacionais e despesas no

operacionais;
b) projeo das receitas financeiras;
c) projeo da Demonstrao de Resultados do perodo o oramento;
d) projeo do Balano Patrimonial ao fim do perodo Oramentrio;
e) projeo do Fluxo de Caixa;
f) projeo da Demonstrao das Origens e Aplicao dos recursos;
g) anlise financeira das demonstraes projetadas.
As peas oramentrias devem ser objetos dos relatrios de acompanhamento em
relao ao realizado, um controle detalhado daquilo que realmente aconteceu em
relao ao projetado.
A Controladoria deve efetuar um controle desse oramento, no sentido de buscar a
congruncia de objetivos, otimizao de resultados setoriais e coorporativos, apoio
aos gestores de cada departamento, correo daquilo que no estiver revisto,
ajustes de metas, etc. Cada gestor deve ter consigo a conscincia de que o controle
oramentrio parte integrante do processo de avaliao de desempenho.

3.12. CAPITAL DE GIRO

De acordo com Santos (2010, p. 22), os recursos matrias de renovao rpida

(estoques de matrias-primas) e as disponibilidades financeiras (estoques de
produtos acabados, contas a receber) so denominados capital de giro,
representado no balano como ativo circulante.
Para se obter uma otimizao do capital de giro, necessrio empresa conhecer
duas variveis:
a) Ciclo operacional: o intervalo entre a compra de matria-prima por parte da
empresa, at o recebimento por suas vendas.

55

Segundo Santos (2010, p. 16), o intervalo de tempo gasto na execuo de todas

essas atividades denominado ciclo operacional. Ele representa o nmero de dias
transcorridos entre a compra das matrias-primas ou produtos e o recebimento da
venda dos produtos fabricados ou comercializados.
Quanto maior for este perodo, maior ser a necessidade de recursos para financiar
o giro da empresa.
b) Ciclo financeiro: Santos (2010, p. 17), afirma que o ciclo financeiro o
intervalo de tempo entre os eventos financeiros ocorridos ao longo do ciclo
operacional,

representado

pelo

pagamento

fornecedores

pelo

recebimento das vendas.

Quanto maior for o ciclo financeiro, mais recursos prprios e de terceiros (exceto
fornecedores) estaro temporariamente aplicados nas operaes, provocando
custos financeiros e afetando a rentabilidade.

3.12.1.

Reduo da necessidade de capital de giro

Segundo Santos (2010, p.30), pode-se afirmar que quanto menor o ciclo financeiro,
maior o giro de caixa o que, por sua vez, implica numa menor necessidade de
capital de giro. Assim, pode-se dizer que a reduo do ciclo financeiro implica a
reduo da necessidade de capital de giro.

3.12.2.

Estratgias para reduzir o ciclo financeiro

Segundo Braga (2002, p. 129), ao reduzir o ciclo financeiro a empresa estar

otimizando o uso de recursos como emprstimos, financiamentos ou recursos
prprios e reduzindo os custos correspondentes. Para tanto, existem trs
estratgias bsicas:

56

a) Retardar os pagamentos aos fornecedores, sem comprometer o conceito

creditcio que a empresa possui junto aos mesmos.
b) Acelerar o recebimento das duplicatas, sem afastar os clientes por excesso
de rigor na cobrana.
c) Elevar o giro dos estoques at um ponto a partir do qual haveria riscos de
paralisao do processo produtivo por falta de materiais e de perda de
vendas por falta de mercadorias.
A lder Informtica vem a algum tentando conseguir melhores prazos com
fornecedores. Quanto ao recebimento de duplicatas fica mais difcil conseguir
acelerar o recebimento devido ao grande volume de vendas parceladas que a
empresa realiza.

3.13. FLUXO DE CAIXA

Segundo Santos (2010, p. 57), o fluxo de caixa um instrumento de planejamento

financeiro que tem por objetivo fornecer estimativas da situao de caixa da
empresa em determinado perodo de tempo frente.
Silva (2008) diz que o fluxo de caixa de fundamental importncia para a empresa,
pois um instrumento que serve de sinalizao aos meios financeiros dos negcios,
mostrando que para manterem os negcios em operao, as empresas devem
liquidar suas dvidas corretamente nos prazos estabelecidos, devendo apresentar o
respectivo saldo em caixa no momento dos vencimentos.

3.13.1.

Objetivos dos fluxos de caixa

De acordo com Zdanowicz (2004) pode-se considerar proporcionar o levantamento

de outros objetivos para a elaborao de fluxo de caixa, abordando os principais:

57

Proporcionar o levantamento de recurso financeiro necessrios para a

execuo do plano geral de operaes; Empregar, da melhor forma
possvel, os recursos financeiros disponveis na empresa; Planejar e
controlar os recursos financeiros da empresa, em termos de ingressos e
desembolsos de caixa; Pagar as obrigaes da empresa na data do
vencimento; Buscar o perfeito equilbrio entre ingressos e desembolsos
de caixa da empresa;
Verificar as fontes de crdito que oferecem emprstimos menos
onerosos, em caso de necessidade de recursos pela empresa; Evitar
desembolsos vultosos pela empresa, em poca de baixo encaixe;
Desenvolver o controle dos saldos de caixa e dos crditos a receber
pela empresa; Permitir a coordenao entre os recursos que sero
reservados em ativo.

Segundo Santos (2010, p.57), as projees de caixa da empresa tm vrias

finalidades. A principal delas informar capacidade que a empresa tem para
liquidar seus compromissos financeiros a curto e longo prazo.

3.13.2.

Caractersticas do fluxo de caixa

De acordo com Santos (2010, p. 59), os principais fatores determinantes que forma
todo fluxo de caixa so o prazo de cobertura, sua utilizao e a disponibilidade de
recursos humanos e materiais a serem alocados a sua implantao e operao.
So aspectos que destacam na elaborao do fluxo de caixa:
a)

Prazo de cobertura e perodo de informao

Um fluxo de caixa projeta o saldo de caixa para um horizonte de tempo (semana,

ms, ano, etc.) que chamado prazo de cobertura. Quando o fluxo de caixa tem um
prazo de cobertura de uma semana at trs meses, considerado de curto prazo.
Se o prazo de cobertura fica entre 91 dias e um ano, o fluxo de caixa de mdio
prazo. Fluxo de caixa de longo prazo tem um prazo de cobertura superior a um ano.
A unidade de tempo em que se divide o prazo de cobertura mensal habitualmente
tem um perodo dirio de informao. A formatao de fluxo mais comum tem prazo
de cobertura de 30 dias corridos e perodos de informao de um dia. A combinao
entre prazo de cobertura e perodo de informaes mais usuais so as seguintes:

58

Prazo de Cobertura

b)

Perodo de Informao

Semana

Dia

Quinzena

Dia

Ms

Dia ou semana

Trimestre

Dia, semana ou ms

Semestre

Ms

Ano

Ms ou trimestre

Grau de detalhamento das entradas e sadas

O fluxo de caixa contem as principais entradas e sadas de caixas peridicas

(dirias, semanais, mensais, etc.), o estoque inicial de dinheiro da empresa (caixa,
depsitos bancrios a vista e aplicaes financeiras de liquidez diria) e o saldo de
caixa no final de cada perodo de informao (dia, semana, ms, etc.).
c)

Grau de preciso

Para o fluxo de caixa mensal, uma variao de at 10% entre os valores previstos e
realizados considerada satisfatria. J no caso de fluxo de caixa semestral ou
anual, uma margem de variao de at 15% aceitvel.
d)

Funo do fluxo de caixa

O fluxo de caixa deve ser apenas um instrumento de planejamento financeiro.

Outras funes como controle da inadimplncia, controle bancrio, ou mesmo
controle de gastos no devem ser objeto do fluxo de caixa.
e)

Itens diversos

recomendvel que os itens diversos (tanto em entrada como sada de caixa) na

ultrapassem 10% do respectivo total de entradas e sadas. Se esse percentual no
for observado, a utilidade do fluxo de caixa fica bastante comprometida, j que
passa a ter um dado genrico, ano identificando especificamente, como valor
substancial.

59

f) Dinmica do prazo de cobertura

O fluxo de caixa de curto prazo pode estar estruturado por prazos de cobertura
correspondentes a um calendrio fixo (dia 1 a 30 do ms), ou por prazos corridos (5
a 5, 6 a 6, etc.). Usualmente o fluxo de caixa de curto prazo apresentado para um
perodo de cobertura corrido.

3.13.3.

Gerenciamento de dados do fluxo de caixa

Segundo Santos (2010, p. 64),

O fluxo de caixa um receptor dos dados financeiros gerados por todas as
reas da empresa. Projees de recebimentos de vendas e pagamentos de
compras, pessoal, servios de terceiros, juros, impostos, receitas e gastos
diversos so informaes importadas pelo fluxo de caixa.

3.13.3.1. Administrador de contas a receber

Segundo Sanvicente (1996. p. 151) a utilizao do crdito como mtodo de venda e

pagamento um dos mecanismos mais comum em utilizao atualmente no
mercado e tambm, comum sua utilizao com arma de concorrncia entre
empresas.
Hoji (2009, p. 129), descreve a seguir como funciona a administrao de contas a
receber:
As contas a receber so geradas pelas vendas a prazo, que so feitas aps
a concesso de crdito. As vendas a prazo geram riscos de inadimplncia e
despesas com anlise de crdito, cobrana e recebimento, mas alavancam
as vendas, isto , aumentam o volume de vendas e, consequentemente, o
lucro. As vendas a prazo so condies necessrias para aumentas o nvel
de operaes e, assim, ganhar a escala e maximizar a rentabilidade.As
compras e vendas a prazo so operaes comerciais normais entre as
empresas, e so chamados de crditos mercantis. Mesmo as empresas de
prestao de servios, primeiro prestam servios e depois recebem. A
concesso de crdito para consumidores finais, pessoas fsicas chamada
crdito ao consumidor.

60

Conforme Reis &Vittorato Neto (2006, p. 271), compete administrao de contas a

receber

um

rigoroso

controle

dos

documentos

(duplicatas,

ttulos,

notas

promissrias, letras de cmbio, etc), pois estes representam a porta de entrada de

grande parte das receitas.

3.14. Poltica de cobrana

Segundo Martin& Assaf Neto (2000, p. 331),

As polticas de cobrana so definidas objetivando o recebimento dos

diversos valores a receber nas suas respectivas datas de vencimento. A
empresa deve procurar estabelecer uma poltica de cobrana equilibrada,
pois uma poltica de cobrana mais rgida levar a uma reduo da
inadimplncia, mas consequentemente resultar numa reduo das vendas,
desta forma a empresa deve procurar equilibrar estes fatores, definindo o
mtodo mais adequado para a empresa.

3.14.1.

Administrao de contas a pagar

Conforme Reis & Vittorato Neto (2006, p. 111), a administrao de contas a pagar
constitui a tarefa de gerir e controlar os pagamentos dos compromissos assumidos
pela empresa, onde esta configura uma importante parte da administrao financeira
e, vital para a empresa.
Ainda, segundo Reis & Vittorato Neto (2006, p. 111), todos os compromissos
legalmente constitudos, autorizados e consumados devero ser pagos. Como e,
quando pagar, pode ser a diferena em termo de produtividade.

61

3.14.2.

Principais funes e responsabilidades de contas a pagar

Reis & Vittorato Neto (2006, p.119) destacam a seguir as principais funes de
contas a pagar de uma organizao:

montar o processo de pagamento antes da data de vencimento

detectando e corrigindo eventuais divergncias;
controlar todos os contratos firmados que requeiram pagamentos em
datas predeterminadas, inteirando-se dos seus clculos a atualizaes;
manter sistemtico contato com fornecedores internos e externos, de
forma a facilitar a comunicao (geralmente, a grande vantagem nas
negociaes de encargos financeiros se consegue neste nvel, ou no
nvel imediatamente superior);
preparar, para a tesouraria, posio diria e semanal dos compromissos
a liquidar, para efeito do fluxo de caixa operacional;
estar sempre atento para as vantagens financeiras estratgicas em
pagar ou postegar determinado compromisso.

3.15. CONCLUSO

Atravs da pesquisa realizada foi possvel dar sustentao elaborao de anlises

e concluses sobre gesto administrativa e operacional na Lder Informtica, que
viabilizaro as propostas de meios e aes indicadas, permitindo identificao e
utilizao dos recursos que geram conhecimento estratgico dentro da empresa.
O estudo temtico aqui citado ser de suma importncia para elaborao das
propostas e sugestes, bem como as consideraes finais.

62

4. CONSIDERAES FINAIS

4.1. CONCLUSO

No presente trabalho verifica-se de que forma os conceitos e processos de gesto

de pessoas so aplicados na empresa em estudo Lder solues em Informtica, o
que foi realizado inicialmente atravs de um estudo temtico que permitiu trazer a
luz os conhecimentos necessrios para a compreenso da anlise dos dados e
resultados obtidos.
Atravs das pesquisas e entrevistas realizadas na Lder Solues em Informtica, foi
possvel constatar que seus processos de gesto de pessoas apresentam
caractersticas que demonstram, dentre outros aspectos, falta de estruturao.
Exemplificam esta constatao: o elevado grau de simplicidade e defasagem das
tcnicas de recrutamento e seleo utilizadas, a inexistncia de um plano efetivo de
cargos e salrios, a oferta de treinamentos sem um prvio planejamento e a
ineficincia no processo de comunicao da empresa.
Constata-se tambm que estas caractersticas da Lder Informtica foram
amplamente difundidas e consolidadas atravs da cultura organizacional criada pelo
gestor. Alm da contratao de funcionrios que se enquadrem ao seu estilo de
gesto, o fundador dissemina esta cultura atravs do hbito de dar exemplos de
conduta e comportamento.
Constata-se que apesar do processo de gesto de pessoas na Lder Informtica no
possuir uma estrutura slida e satisfatria, seu funcionamento ao longo dos anos
tem proporcionado no apenas a sobrevivncia da empresa, bem como seu
crescimento e solidificao dentro do mercado que atua.
Dessa forma, tivemos a oportunidade de averiguar de forma mais direta, at que
ponto a falta de controle eficiente, pode ser uma dificuldade para o crescimento e
fortalecimento de um empreendimento de pequeno porte.

63

Muitas das sugestes e dos dados aqui levantados podero servir como base para
discusses e adoes de melhorias. Foi uma atividade interessante de ser
desenvolvida e que mostra a importncia do papel de um profissional de
administrao, bem como o quo gratificante pode ser o exerccio da atividade.

As sugestes apresentadas no esgotam o assunto, mas podem servir como ponto

de partida na reestruturao administrativa e operacional da empresa, assim como
na formulao nas prticas de gesto de pessoal na Lder, assim como fazer com
que a empresa se firme ainda mais no mercado.

4.2. RECOMENDAES E SUGESTES

Diante dos fatos e com a realizao do trabalho de concluso de curso, podemos

observar que a Lder Informtica precisa implantar algumas aes que possa
proporcionar um controle mais eficiente, bem como uma prestao de servio de
melhor qualidade e atendimento ao cliente, sendo assim sugerimos algumas
propostas:

Contratao de um profissional que tenha conhecimento e experincia de

Recursos Humanos;

Implantao de poltica de cargos e salrios;

Implantao de uma poltica de benefcios aos funcionrios;

Treinamentos motivacionais e operacionais;

Treinamentos no sistema de gesto da empresa;

Investimentos em aes corretivas, visando sempre a melhoria contnua, pois o

mercado na regio est cada vez mais competitivo. Com os colaboradores mais
satisfeitos e motivados, a empresa conseguir reter seus funcionrios por um
perodo maior, diminuindo a rotatividade, e consequentemente reduzir os custos
recorrentes. E reduo de custos significa, maior possibilidade de investimentos,

64

inclusive nas mesmas pessoas, em melhores salrios, mais benefcios, e

principalmente em qualidade de vida.

Criar o Regulamento Interno da empresa, pois a transparncia um requisito

essencial em qualquer tipo de relao humana, inclusive a trabalhista. Para um
bom funcionamento, a empresa deve deixar claro aos seus colaboradores o que
esperado dele, com especial ateno s condutas aceitas ou no durante o
horrio e no local de trabalho.

A rea de comunicao considerada como fator estratgico dentro da empresa.

A empresa deve trabalhar a cultura organizacional, tornando comum aos
colaboradores a sua misso, viso e os valores da empresa. Transmitir de
maneira clara, objetiva e no momento certo as informaes nos fluxos da
empresa, ter conhecimento sobre a informao, entender e aceitar a informao
transmitida e aplic-la e dividi-la com os colegas no seu dia- a -dia de trabalho.
Criar novos meios de comunicao, mantendo os colaboradores sempre
informados sobre os assuntos e diretrizes da empresa. Formar e garantir uma
imagem institucional positiva para os pblicos internos e externos da empresa.

Implantao de um programa para controle financeiro de fluxo de caixa, onde

este auxiliar na tomada de decises, permitindo o acesso a todos os recursos
necessrios e uma visualizao real da situao da empresa.

Outro fator importante a compra desnecessria de mercadorias. Uma vez que o

fornecedor exija um valor mnimo de pedido, o setor de compras fecha o negcio
para completar o valor e mais uma vez ocorre o excesso de mercadoria
desnecessria, o que afeta o setor financeiro, que tem que buscar de outras
formas recursos financeiros para cumprir com suas obrigaes, gerando assim
despesas financeiras. Diante deste fato, importante que haja um controle no
setor de compras com o financeiro, seguindo o fluxo de caixa da empresa
comparando as receitas e as despesas para verificar se mesmo vivel ou no
realizar a compra de determinada mercadoria, evitando assim os impactos no
setor financeiro.

Criao de planos financeiros que determinem as verbas e os crditos

disponveis para as compras.

Devido utilizao do sistema de boleto bancrio, sugerimos que haja a

mudana para cobrana com registro, ou seja, com encaminhamento automtico

65

para protesto em caso de no pagamento, ficando rara a necessidade de entrar

em contato com cliente para cobrana de duplicatas em atraso. A empresa
dever acompanhar essa mudana, para que no haja diminuio das vendas, e
com o tempo, definir o mtodo mais adequado para a empresa.
Dentre as proposies de melhorias aqui indicadas, algumas podem ser colocadas
em prtica de forma rpida e imediata, dependendo apenas de breve reunio com
os gestores e com os scios da empresa para aprovao.

66

5. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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em 10 de abril de 2012 s 13:30
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da eficcia de programa para desenvolvimento e qualificao de fornecedores
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Produo) Escola Politcnica/USP, So Paulo, 2009.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Planejamento Estratgico: conceitos
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Varela, Eduardo Recrutamento e Seleo para telemarketing: As
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Disponvel em:http://www.sato.adm.br/artigos/espaorh o perfil do profission.htm
(acessado em 20/03/12 s 12:00)

68

6. ANEXOS

6.1. ANEXO I

LDER SOLUES EM INFORMTICA

GERNCIA

COMPRAS

LABORATRIO
MANUTENO
COMPUTADORES

OPERACIONAL

ADMINISTRATIVO/
FINANCEIRO

LABORATRIO
MANUTENO
IMPRESSORAS

RECURSOS
HUMANOS