Resolución de Conflictos

Materia:
1.1 El conflicto.
1.2 Concepto. Clasificacin.
1.3 Comportamientos frente al conflicto. Factores desencadenantes del conflicto.
1.4 Fases de un conflicto. Cmo enfrentar el conflicto.
1.5 Motivos del conflicto:
a) Los bienes en juego.
b) Los principios en juego.
c) El territorio en juego.
1.6 La Resolucin Alternativa de Disputas. R.A.D.
La cultura del litigio y los sistemas alternativos. Ventajas y crticas. Gama de opciones de la
R.A.D.
1.7 Breve nocin de mtodos de resolucin de conflictos: adversariales y no adversariales.
Rasgos distintivos y anlisis comparativo.
1.8 Diferencias entre Negociacin, Mediacin, Arbitraje y Conciliacin.
!
2.1 Negociacin colaborativa y competitiva. Estilos de Negociacin. Caractersticas,
lineamientos y diferencias entre estos modelos.
2.2 Negociacin segn el Proyecto de Negociacin de Harvard. Los cuatro puntos
de la Negociacin segn principios:
a) Las personas,
b) Los intereses,
c) Opciones,
d) Criterios.
2.3 Separar las personas del problema.
2.4 Concentrarse en los intereses.
2.5 Inventar opciones de mutuo beneficio.
2.6 Criterios objetivos.
2.7 Factores de la negociacin: Tiempo, informacin, poder y oportunidad.
2.8 Preparacin para una negociacin.
"
!
3.1 Definicin. Aspectos salientes.
3.2 Ventajas y desventajas del procedimiento de Mediacin. Casos en que se recomienda.
Rasgos esenciales y caractersticas de la mediacin: confidencialidad, neutralidad,
flexibilidad de su estructura, economa de tiempo y costo, autocomposicin, cooperacin y
confianza.
3.3 La Mediacin como una negociacin colaborativa.
3.4 El Mediador. Caractersticas de un Mediador eficiente. Tcticas que utiliza. Rol del
Mediador. tica y responsabilidades del mediador.
3.5 Preparacin de la Mediacin: manejo del espacio, construccin del escenario, clima,
infraestructura, elementos, diseo preliminar de estrategia de mediacin.
3.6 Etapas de la Mediacin:
a) Organizar la Mediacin.
b) Comprensin de las perspectivas de las partes. Clarificacin de intereses y

necesidades.
d) Replanteo> Generacin de opciones.
e) Lograr un acuerdo.
3.7 Reuniones conjuntas y privadas (Caucus).
Diferenciacin y oportunidad de utilizacin de cada una.
# $
% & ' (( )
% *+ % + ,
!
4.1 Distincin entre Posiciones, intereses y necesidades. Intereses comunes, diferentes y
opuestos. Pirmide de las necesidades.
4.2 Opciones y alternativas.
4.3 Intervenciones concretas del Mediador: Lenguaje afirmativo y lenguaje interrogativo.
Parafraseo. Reencuadres. Connotacin positiva. Legitimacin. Diferentes clases de
preguntas. Agenda. Habilidades: Escucha activa, agente de la realidad, apela a las
limitaciones del tiempo, resalta los pequeos avances, estimula la creatividad, incentiva el
estado mental colaborativo, empleo de metforas y asociaciones disparadoras, manejo de
informacin, diseo de propuestas. Criterios de legitimidad internos y externos, parmetros
objetivos, estndares que se emplean como filtro de las opciones. Eleccin de la opcin
ms conveniente.
4.4 M.A.A.N y P.A.A.N.
4.5 Acuerdo. Redaccin de actas. Cmo guiar a las partes hacia el acuerdo parcial o total.
Asistencia letrada. Revisin y seguimiento. Clases de acuerdos. Operatividad y
formalizacin.
4.6 Co>mediacin. Definicin, ventajas, modalidades. Interdisciplina.
- %.
%
%
5.1 Ley Provincial de Mediacin N 5.858. Decreto Reglamentario 1771/00. Decreto
Reglamentario 1173/00. Acuerdo Reglamentario N 555 serie A (Tribunal Superior de
Justicia). Reglamento Interno del Centro Judicial de Mediacin.
5.2 Mediacin Judicial y Extrajudicial. mbito de aplicacin.
5.3 Carcter voluntario. Causas mediables. Excepciones.
5.4 Principios que consagra la ley. Oportunidad.
5.5 Designacin del mediador. Pasos y Plazos del procedimiento.
5.6 Formularios que exige la ley y requisitos de los mediadores.
5.7 Asistencia letrada. Rol del Abogado en la Mediacin. Honorarios.
/ (0 ( 1
6.1 Definicin. El arbitraje como alternativa.
6.2 Ley Modelo UNCITRAL. Aspectos fundamentales.
6.3 Distintas clases de Arbitraje:
a) Arbitraje libre o Ad hoc y Arbitraje Institucional.
b) Amigables componedores y rbitros Iuris.
c) Arbitraje Voluntario y Forzoso.
d) Arbitraje Interno e Internacional.
6.4 El Acuerdo Arbitral. Clusula compromisoria y compromiso arbitral.
6.5 Requisitos del acuerdo arbitral: Consentimiento, Capacidad, Objeto y Forma.
6.6 Los rbitros: Responsabilidad civil y penal. Capacidad.
6.7 El procedimiento arbitral. Generalidades.
6.8 El laudo arbitral: naturaleza, efectos, ejecucin.
0
( 2
3%
Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; SKde acuerdo! Cmo negociar sin ceder;
Editorial Norma, Colombia (ao 2000).
Highton Elena y Alvarez Gladys; Mediacin para resolver conflictos; Editorial Ad> Hoc,
Buenos Aires (ao 1995).
4 +( %
Lectura 1: Rodrigo Mauro. El Conflicto. Universidad Empresarial Siglo 21 (2011).
Lectura 2: Rodrigo Mauro. Negociacin. Universidad Empresarial Siglo 21 (2011).
Lectura 3: Rodrigo Mauro. Mediacin. Universidad Empresarial Siglo 21 (2011).
Lectura 4: Rodrigo Mauro. Arbitraje. Universidad Empresarial Siglo 21 (2011).
5
%
Video 1: En el conflicto podemos ganar todos.
Video 2: Resolucin de conflictos y toma de decisiones.
Video 3: Primer segmento de la pelcula Erin Brockovich.
Video 4: Segundo segmento de la pelcula Erin Brockovich.
Video 5: Proceso de Mediacin.
Video 6: Mediacin entre Argentina y Chile.
Video 7: Derecho de Arbitraje.
Video 8: Arbitraje Internacional.
Todos los videos se obtuvieron del sitio gratuito http://youtube.com
0
( 2
).
(
Bush Robert y Folger Joseph; La promesa de la mediacin; Editorial Granica, Buenos
Aires (ao 2006).
Caivano Roque; Arbitraje; Editorial Ad>Hoc, Buenos Aires (ao 2000).
Diez Francisco y Tapia Gachi, Herramientas para trabajar en mediacin; Editorial Paids,
Espaa (ao 1999).
Entelman Remo; Teora de conflictos; Editorial Gedisa, Barcelona (ao 2002).
Kriesberg, Louis; Sociologa de los Conflictos Sociales; Editorial Trillas, Madrid (ao
1975).
Ley de Mediacin N 8.858; Provincia de Crdoba (ao 2000).
Moore Christopher; El proceso de mediacin; Editorial Granica, Buenos Aires (ao 1995).
Suares Marins; Mediacin.Conduccin de disputas, comunicacin y tcnicas; Editorial
Paids, Espaa (ao 1996).
Ury William, Brett Jeanne M. y Goldberg Stephen; Cmo resolver las disputas; Editorial
Rubinzal>Culzoni; Buenos Aires (ao 1995).
Ury William;Supere el no!; Editorial Norma Colombia (ao 1993).
Mdulo 1
Unidad 1
Lectura 1:
El conflicto
Mediacin, Arbitraje y Negociacin

Profesor Rodrigo Mauro
1.1 El conflicto
1.2 Concepto Clasificacin
En la presente materia, nos proponemos realizar un enfoque distinto en
resolucin de conflictos. Hasta aqu, en la Carrera de Abogaca, se ha
desarrollado y estudiado el mtodo tradicional para ello, esto es el Sistema
Judicial, y dentro de l, el proceso judicial, en sus variantes por
competencia: penal, civil, comercial, laboral, etc.
Aqu el objetivo es pensar y analizar otras formas para poder dar solucin a
los problemas o conflictos que a diario se le presentan a las personas en su
interrelacin con otras, en su trabajo, en su empresa, o incluso aquellos que
se pueden llegar a plantear entre dos o ms Estados, etc. Y por ello se van a
desarrollar diversos mtodos o herramientas, como son la negociacin, la
mediacin y el arbitraje.
Ahora bien, si el eje central de la asignatura es la Resolucin Alternativas de
Conflictos, lo primero y esencial es detenerse a pensar en el conflicto: de
qu hablamos y qu se entiende por conflicto, ya que ser el motivo que
nos llevar a la utilizacin de la negociacin, de la mediacin o del arbitraje.
Y para poder abordar un conflicto para resolverlo, es fundamental
conocerlo, analizarlo, desmenuzarlo, para que ello nos permita definir la
mejor alternativa y estrategia al tratar de resolverlo.
Cuando se le pregunta a cualquier persona qu es un conflicto, (y esto lo
pongo en prctica cuando dicto mi materia o cursos), la gran mayora lo
relaciona con la violencia, o con una disputa por un delito que comete una
parte, o un enfrentamiento entre dos pases, y si se les pregunta por la
forma para resolverlos, lo primero que piensan es en un juicio, salvo en los
casos internacionales, donde se piensa rpidamente en una guerra o en la
intervencin de un tercer pas que busque una solucin, es decir que en
definitiva, se busca a un tercero distinto de las partes, que tome esa decisin
final.
Bien, en primer lugar se debe tener en cuenta que no todo conflicto es una
disputa de poder, adems no es necesario asociar a los conflictos a la
violencia, y tampoco es indispensable que alguien est cometiendo un ilcito
o una conducta prohibida para que exista conflicto, es ms, esas seran las
situaciones que menos se dan en la actualidad.
Muchos autores, han desarrollado importantes estudios en relacin a los
conflictos, pero generalmente lo han hecho desde un posicin determinada,
es decir, desde una especie de conflicto, ya sea que se estudie el conflicto
internacional, o religioso o racial, etc. Con lo cual al definir y trabajar sobre
el concepto y significado de conflicto, se lo hace desde esa particularidad y
Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 2
su descripcin tendr caractersticas muy especficas y propias de ese tipo

de conflicto, pero no necesariamente es aplicable a otro tipo.
Otros autores, como es el caso de Remo Entelman (2005), a quien
seguiremos en el desarrollo de la presente unidad, se han planteado la
necesidad de pensar una Teora de Conflictos. Y nos preguntamos para qu
una teora? Y la respuesta es sencilla, pero muy difcil de aplicar, ya que lo
que se busca es estudiar, analizar y definir aquellas caractersticas que son
comunes a todos los conflictos, (internacionales, raciales, religiosos,
personales, etc.) y que por ello, permiten desarrollar y pensar herramientas
y tcnicas que sern de utilidad para identificarlo, comprenderlo y por
ltimo intentar resolverlo; esas herramientas podrn ser aplicadas a
distintos tipos de conflictos, ms all de que cada uno pueda tambin tener
sus particularidades.
En ese sentido, y siguiendo a otro estudioso del conflicto como es Julien
Freund (1983:54) se presenta al conflicto como una relacin social,
entendindola como el comportamiento recproco de dos o ms individuos
que orientan, comprenden y resuelven sus conductas teniendo en cuenta las
de los otros, con lo que dan sentido a sus actos. Esta concepcin de la
relacin social es tomada del pensamiento de Max Weber, y a los fines de
poder entenderla, es necesario analizar las conductas de los actores.
Todas las personas desarrollamos conductas. stas pueden ser
independientes, es decir, que no tienen en cuenta las conductas de los
dems, o pueden ser recprocas, las cuales van a definir e integrar una
relacin social, y son las que nos interesan para el objeto de estudio que se
ha planteado.
Una secuencia de conductas recprocas que al momento de adoptarlas se
tiene en cuenta la conducta anterior de otro sujeto, define la existencia de
una relacin social entre ellos. En nuestra vida cotidiana vivimos miles de
situaciones como stas en nuestra relacin con otras personas; cuando
salimos a la calle para dirigirnos a nuestro trabajo o a nuestro lugar de
estudio, desarrollamos un sin nmero de conductas independientes, que no
tienen ni esperan ninguna accin de otra persona. Pero al momento de
tomar un colectivo o un taxi para dirigirnos a un lugar especfico,
empezamos a combinar conductas independientes con recprocas, por caso,
cuando le indicamos al chofer del taxi el lugar al que nos dirigimos, y ste
nos responde consultndonos por cul calle preferimos ir. Luego, si se
entabla una conversacin acerca del clima y le solicita que por favor, baje
un poco la calefaccin, y el chofer responder a ese pedido que la misma
est trabada, etc. Todas estas conductas son recprocas, y generan
interaccin entre partes, es decir, generan relacin social.
Y esa relacin social es posible de ser clasificada de muy diversas maneras,
segn en qu punto de la misma se haga hincapi. Si se concentra en los
objetivos que las partes persiguen con esas conductas recprocas habr dos
posibilidades, que los objetivos sean compatibles o incompatibles; en el
primer caso se habla de conductas cooperativas o coincidentes,
mientras que en el segundo supuestos sern conductas conflictivas.
Teniendo en cuenta lo relatado hasta aqu, se podra tener una
aproximacin a una definicin general de conflicto, entendiendo que es
una especie de relacin social en que hay objetivos de distintos

miembros de la relacin que son incompatibles entre s.(1)
Como se puede apreciar, esta primera definicin cumple el objetivo trazado,
es decir que pueda ser aplicable a cualquier tipo de conflicto, ya sea
internacional, entre amigos, o aquel que tiene una solucin jurdica.
De igual modo, aunque se ha hablado de conductas independientes o
recprocas, cooperativas o conflictivas, existen otras clasificaciones; entre
ellas se encuentran las conductas permitidas y las conductas prohibidas. En
este tipo de conductas juega un rol clave el sistema jurdico, entendiendo a
ste como una tcnica de motivacin social, que retiene y administra
centralizadamente el monopolio de la fuerza en la sociedad estatal,
excluyendo a sus miembros del uso privado de la fuerza.
En este sistema acta el Derecho, esto es, un sistema de normas que cumple
una doble funcin: por un lado, pretende disuadir conductas que son
declaradas prohibidas, y por otro lado brinda apoyo a las partes para
resolver conflictos. Ante una situacin conflictiva, nos presentamos ante un
juez, que dentro del sistema es el encargado de administrar justicia, y ste
valorara las prueba presentadas por cada una de las partes intervinientes y
en virtud de lo que se encuentre previsto en el marco normativo, decidir
quin tiene razn y cmo se resuelve el conflicto. Esto se denomina que
adjudica el derecho.
Ahora bien, esta forma de resolver los conflictos no se encuentra disponible
para todas las situaciones posibles, ya que el Derecho y el sistema jurdico
entran en accin solamente, y excluyentemente, en aquellas situaciones que
el sistema tiene previsto en sus normas. Es decir, que el sistema ha
inventariado una serie de conductas, a las que ha establecido como
prohibidas, ilcitas, o antijurdicas, y amenaza a todo aquel que las cometa
con una sancin que ser aplicada por un tercero imparcial y creado a ese
efecto, recurriendo si es necesario a uso de la fuerza; este tercero no es otro
sino el Juez. Es entonces, a partir de la existencia de todo este sistema, que
las conductas pueden ser clasificadas en prohibidas o permitidas.
Ante estas situaciones se genera una lgica de razonamiento, que se aplica
permanentemente, ya que ante una situacin conflictiva entre dos o ms
partes se pregunta: quin tiene razn o quin tiene el derecho y
consecuentemente quin est obligado. En casos donde la conducta
cometida entra en ese inventario normativo, no hay inconvenientes, ya que
si la misma est prevista, alguien tiene un derecho y otro est obligado, y el
sistema pone a disposicin de la parte con derecho los mecanismos para
obligar a la otra a cumplir. Si una parte es titular de una deuda, est
obligado a pagar, y consecuentemente, otra parte tiene el derecho de
cobrar; esa situacin la prev el sistema, y este ltimo puede recurrir al
poder judicial y solicitarle a un juez que, usando la fuerza si es necesario,
obligue al otro a cumplir.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Entelman Remo; Teora de conflictos; Editorial Gedisa, Barcelona (ao 2005).
Pero, al decir de Entelman, tanto los estudiosos del Derecho (los juristas)
como los que lo practican (los abogados), se han desentendido de la
problemtica del conflicto en trminos generales. A partir de aceptar el
Principio o Norma de Clausura, por el cual todo lo que no est
prohibido por las normas del sistema, se encuentra
jurdicamente permitido, la principal consecuencia de este principio es
que se reconoce al sistema jurdico como un sistema de normas cerrado,
que pretende resolver todos los enfrentamientos posibles.
Este sistema, prev las conductas prohibidas, y como se dijo anteriormente,
establece una sancin para quienes las cometan. Ahora bien, todas aquellas
conductas que no estn contempladas como prohibidas son, por la tanto
permitidas. Y dentro del universo de las conductas que no se encuentran
expresamente prohibidas, por lo tanto son jurdicamente permitas, se
encuentran aquellas conductas obligatorias, definidas como el opuesto a
prohibidas, y las conductas no obligatorias.
Si se piensa en el campo de todo lo permitido, se ve que ste es mucho ms
amplio que el rea de lo prohibido, y a este punto quera llegar, ya que
dentro del rea de lo permitido se encuentra un nmero infinito de
conflictos que el Derecho desdea porque se dan entre pretensiones
incompatibles entre s, pero son igualmente permitidas o no sancionadas, y
todas stas no tienen una respuesta para su resolucin en el sistema
jurdico.
Por todo lo dicho, se entiende que los abogados y funcionarios judiciales
solamente se ocupan de aquellas situaciones conflictivas previstas por el
sistema, pero quedan excluidas todas aquellas situaciones que producen
conflictos entre pretensiones incompatibles, pero igualmente permitidas,
porque el sistema no las ha prohibido.
Toda relacin social (recordar que se define al conflicto como una especie
de relacin social) est llena de enfrentamientos producidos por la
incompatibilidad de pretensiones que el sistema jurdico ha dejado en
libertad de confrontacin. Estos conflictos son aquellos que a los
ciudadanos les ocurren a diario, en cada momento, y en cada relacin social
que entabla, ya sea con sus socios, con sus amigos, con su esposa o esposo,
con sus hijos, etc. Los ejemplos que se podran mencionar son infinitos,
pero se mencionan algunos para dimensionar estas situaciones: los socios
de una empresa que pretenden efectuar inversiones en distinto rubros; el
esposo que se encuentra en conflicto con su mujer porque l pretende ir a la
cancha a ver ftbol y desea que ella lo acompae, a lo cual no est obligada
por ninguna norma. Los estudiantes reclaman a las autoridades de la
universidad determinados horarios de clases, y los profesores no estn
obligados por ninguna norma a aceptarlos, y entran en conflicto. Un
conflicto entre vecinos porque la mascota de uno de ellos ladra durante toda
la noche, y no permite descansar a otros. Los inconvenientes que generan la
convivencia en edificios de propiedad horizontal. Y de esta manera se
podran llenar miles de pginas con ejemplos, donde existe un conflicto en
una relacin social producto de una incompatibilidad de pretensiones, pero
ocasionado por conductas igualmente permitidas por el sistema; y si
algunas de las partes de los conflictos mencionados recurriera al
asesoramiento de un abogado, ste le dira que no est obligado a aceptar o
a ceder en la pretensin del otro, y que lo que est haciendo est
perfectamente permitido, por lo cual, para el sistema jurdico no hay
conflicto, aunque ste efectivamente exista. Y son estas situaciones las que,
al no resolverse, van incrementando la conflictividad y producen algo que

desarrollaremos ms adelante y que se conoce como escalada del conflicto
que en muchas ocasiones termina con situaciones violentas, que podran
hacerse evitado.
Estas situaciones no resueltas por el Derecho, que entran dentro del campo
de lo permitido vs. permitido, y que efectivamente son consideradas
conflictos, deben obtener una respuesta para su resolucin, y es en este
campo donde tienen un protagonismo fundamental los medios o
herramientas de Resolucin Alternativas de Conflictos. Pero debe
destacarse que estos mecanismos tambin nos permiten resolver conflictos
que se plantean entre conductas prohibidas, en la medida que las mismas
no afecten el orden pblico; esto ser expuesto con ms amplitud en las
unidades siguientes.
1.3 Comportamientos frente al conflicto

Factores desencadenantes del conflicto
Un elemento fundamental al momento de analizar un conflicto a los fines
de avanzar en su posible resolucin, tiene que ver con las actitudes y
comportamiento de las personas frente al mismo.
Es importante detenerse en este aspecto que es central en este proceso, que
tiene que ver con las actitudes de las personas al momento de resolver un
conflicto. Algunos autores, como Blake y Mouton (1985) sobre la base de lo
planteado por Walton y Mc Kersie (1965), han desarrollado el siguiente
cuadro donde se plasman estas conductas:
Como se puede observar, las actitudes y comportamiento frente al conflicto

son muy variadas, y la importancia de identificar a cada una de ellas en
cada parte del problema es un paso esencial para la resolucin del mismos,
ya que en virtud de stas se optar por un mecanismo de resolucin o por
otro, y adems una vez seleccionado ste, tambin va a influir la actitud en
la estrategia que se lleve a cabo, por lo cual es importante poder determinar
y visualizar la actitud de las personas frente al conflicto.
1.4 Fases de un conflicto

Cmo enfrentar un conflicto
Al momento de hablar de fases de un conflicto, los autores varan segn el
enfoque que se utiliza, o mejor dicho, segn el criterio que se utilice para
realizar el anlisis.
Una clasificacin del conflicto en fases muy comn, y aceptada
mayoritariamente por la doctrina es la siguiente:
A) Fase Temprana
B) Fase de Escalada
C) Fase de Crisis
D) Fase de Desescalada
E) Fase de Dilogo
Esta clasificacin de fases, surge originalmente del anlisis de los conflictos
sociales, esto es, una especie en particular dentro del mbito ms amplio
que es el conflicto.
Pero ms all de su origen me parece interesante analizarla, ya que es
perfectamente aplicable a todo tipo de conflicto.
Previo a analizar cada paso, una aclaracin indispensable: Esas fases aqu
mencionadas resultan de una clasificacin en un modelo idealizado, es decir
que el desarrollo del conflicto no es lineal, ya que el mismo, segn las
acciones de las partes, tendr avances y retrocesos, incluso puede no llegar
a cumplir con todas las etapas o fases mencionadas.
A) Fase Temprana: es el momento ideal para pensar en la
resolucin del conflicto ya que todava no ha estallado. Si bien se ha
manifestado la incompatibilidad de objetivo (que es caracterstica
del conflicto, como vimos en la conceptualizacin) todava estamos
en un momento de muy poco enfrentamiento, casi nulo, ya que en
esta fase cada parte est planteando su posicin. Si en esta
instancia se pudiera canalizar por algn mecanismo de resolucin
de conflicto, generando el dilogo respetuoso, la escucha activa, y
evitar que se profundice el desgaste de la relacin social,
seguramente las posibilidades de xito en la resolucin positiva del
mismo sea muy altas.
B) La Escalada: Esta nueva fase, se manifiesta cuando el conflicto se
empez a vislumbrar y no pudo se encauzado correctamente para
su resolucin por el motivo que fuere, lo que ha llevado a que cada
parte comience a ejecutar acciones que van a ser caracterizadas
segn su grado de intensidad, (aspecto sobre el cual nos
explayaremos ms adelante), y que a mayor grado de intensidad,
ms fuerte ser la escalada del conflicto. Se caracteriza
fundamentalmente, porque la relacin entre partes se va
desgastando, y cada una va tomando una decisin y actuando como
consecuencia de una accin de la otra, como rplica al actuar de la
otra parte. Si bien es un momento ms crtico que el anterior, an

las posibilidades de encaminar el problema a una resolucin
pacfica es importante.
C) La Crisis: Si se avanza en la escalada sin resolucin del conflicto,
llegaremos a la etapa o fase ms compleja y dura, ya que la crisis se
caracteriza y diferencia de las dems por ser la fase de mayor
violencia en el conflicto. Aqu el dilogo est absolutamente
cortado, y los actos o conductas de las partes, pretenden plantear el
conflicto en trminos de poder. La lnea divisoria entre la fase de
escalada o escalonamiento y sta es muy delgada, slo el grado de
violencia en las acciones marca la diferencia, ya que en la fase
anterior predomina la amenaza de violencia y en sta se concreta.
D) La Desescalada o desescalamiento: Generalmente, aunque
no necesariamente indispensable, luego de la etapa de crisis viene
un desescalamiento. Es esta oportunidad cesa la violencia. Aqu
pueden ocurrir dos cuestiones: una, que las partes cesen en las
actitudes violentas, y el conflicto entre en una etapa de
estancamiento, o bien que las partes realicen acciones concretas de
menor grado de intensidad que produzca la desescalada del
conflicto. Lo que s resulta claro es que es imposible sostener la
violencia en forma permanente en un conflicto, con lo que el
estancamiento o desescalada se producen inevitablemente, aunque
sta tampoco es permanente, es decir o pasamos a una fase de
dilogo y de resolucin de conflicto o el mismo vuelve a resurgir y
es probable que se vuelva a llegar a la fase de crisis.
E) Fase de Dilogo: en el momento en que las partes entren en un
proceso de negociacin, en forma asistida por un tercero o no, es el
momento de dilogo; es el momento de encauzar el conflicto para
su resolucin. Sera prudente que en la mayora de los conflictos,
esta fase se produjera en la fase temprana para evitar las
confrontaciones violentas, y de esa manera, lograr lo que se conoce
como prevencin de conflictos, aunque no es lo ms comn.
Fase Dinmica y Fase Esttica del Conflicto.

Tomando otra vez al Profesor Entelman (2005) como punto de referencia,
se pueden analizar los conflictos desde dos perspectivas muy interesantes, a
saber:
a- Fase Esttica. Se caracteriza por ser el anlisis del conflicto en un
momento determinado, a partir de una foto del mismo, ya que de lo
contrario, sera contradictorio hablar de esttica en el conflicto, que
es un fenmeno que se caracteriza por ser esencialmente dinmico.
En esa fase se analizan los siguientes elementos:
1) Los Actores.
1.1)
La conciencia del conflicto por sus actores.
1.2) Los objetivos de los actores.
1.3) El poder de los actores.
2) Los Terceros.
b- Fase Dinmica. Es el anlisis, ya no de elementos fijos, sino del

dinamismo de todo conflicto, las acciones dentro del conflicto.
1) Intensidad del Conflicto.
2) Dinmica de interaccin conflictual.
Fase Dinmica. Los Actores.

La primera observacin que se debe efectuar aqu y de la cual algo se ha
mencionado en los primeros puntos de la unidad, est vinculada a que
siempre, el actor de un conflicto, es el ser humano, la persona, aun cuando
el involucrado en el mismo sea un Estado, o una empresa. Esto es as
porque el conflicto como relacin social y teniendo en cuenta que el
mismo se caracteriza por acciones de las partes, s o s requiere de personas
que las lleven adelante, por lo que como primera definicin, siempre el
actor de un conflicto es una persona, y para poder trabajar ese conflicto y
encauzar para resolverlo, es esencial identificarlo correctamente.
Y surge as una primera clasificacin de actores individuales y actores
colectivos. Cuando el actor es individual, no se presentan mayores
complicaciones para su individualizacin y anlisis de comportamiento.
Los problemas surgen cuando el actor es colectivo o plural. Entelman
expone que el mejor conocimiento del proceso de toma de
decisiones de cada uno de ellos, la mejor percepcin y
comprensin de sus conductas e intenciones y la mejor
construccin de los escenarios de futuro posibles (2005:78) es el
objeto principal que se debe tener en cuenta al momento de analizar las
caractersticas de estos actores.
Dentro del anlisis el distinguido profesor, desarroll dos aspectos que
considera importantes en estos actores: la identidad y la fragmentacin.
Cuando los actores o al menos uno de ellos es colectivo, dentro del mismo
actor existen relaciones sociales variadas, y all se encuentran objetivos
incompatibles y, relaciones caracterizas por una mayor o menor intensidad,
lo que de alguna manera afecta al actor colectivo en cuestin, ya que esos
componentes tratan en mayor o menor medida de influenciar en la decisin
que se tome en las relaciones sociales con otros actores. Pero adems, toda
esta situacin torna compleja la identificacin correcta por parte del
adversario.
Incluso cuando esas diferencias o incompatibilidades son mayores, no slo
dificultan la identificacin del actor, sino que adems puede acarrear una
fragmentacin del actor, debilitndolo en el momento de intentar resolver
el conflicto. Es ms, si el adversario tiene la posibilidad de advertir estas
situaciones, generalmente, va a profundizar esas diferencias para dividir al
actor y sacar ventajas de ello. Imagnese en los conflictos ente Estados, o
entre un Estado y un gremio determinado, si de repente los actores
representantes del Estado advierten o detectan situaciones de
fragmentacin o confrontacin interna en el gremio, ese aspecto ser

central para la resolucin del conflicto, ya que sobre ese punto se trabajar
o se pensarn las propuestas que el Estado le ofrezca al gremio. Y si stas
fueran buenas para algunos, aunque no lo sean para todos, profundizar
una divisin dentro del ese actor colectivo, al momento de tener que tomar
la decisin de aceptar o no la misma, que puede llevar a una fragmentacin,
lo que permitir a la contraparte sacar una importante ventaja en la
resolucin de dicho conflicto.
A su vez, dentro de los actores colectivos se encuentra otra clasificacin, que
debe ser tenida en cuenta al momento de analizar las partes de un conflicto
para pensar en su resolucin, a saber: Actores Colectivos Organizados y
Actores Colectivos Desorganizados. Cuando al adversario se lo puede ubicar
dentro de la primera categora, no resulta tan compleja su identificacin y
su tratamiento, ya que generalmente tiene establecidos mecanismos de
toma de decisiones, y cada una de las partes dentro de ese actor cumple un
rol en dicho proceso y sus representantes son los responsables de ejecutar
las decisiones que se adoptaron.
Pero cuando ese actor colectivo es producto de una casualidad o de una
circunstancia determinada que lleva a que diferentes individuos coincidan
como parte de un conflicto mayor, y no cuenten con una organizacin para
ello, resultar muy difcil su tratamiento como actor del conflicto. Y all
juega un rol muy importante el rol del liderazgo y la necesidad de saber
identificar a quien tiene o representa ese liderazgo dentro del grupo, que me
permita tomarlo como un interlocutor vlido para llevar adelante un
proceso de resolucin de dicho conflicto. Es muy importante tener en
cuenta estos factores, ya que en muchos casos los intentos de resolucin
fracasan porque no realizar una correcta identificacin de los actores, lleva
a tomar decisiones o desarrollar estrategias y tcticas equivocadas, y
consecuentemente fracasar en la resolucin de dicho conflicto, lo que
conlleva, a su vez, a la profundizacin del mismo.
Una discusin entre los distintos autores que han trabajado acerca del
conflicto y sus actores tiene que ver con la existencia de conflictos bipolares
o con multiplicidad de actores. En este sentido existen opiniones divididas
al respecto, ya que por un lado se encuentran aquellos que defienden la
postura de que los conflictos son siempre bipolares, es decir, de dos actores
por bando (dentro de esta postura podramos enrolar al Profesor Entelman)
y por otro lado, nos encontramos con aquellos autores que sostienen que los
conflictos pueden ser tanto bipolares, como con una multiplicidad de
actores integrantes del mismo.
Aquellos que sostienen la primera postura, manifiestan que cuando un
conflicto tiene mltiples actores con objetivos incompatibles, se perfilan
inicial o progresivamente en dos bandos dentro de los cuales se agrupan
todos los miembros de la relacin. Aun cuando entre los integrantes de uno
de los bandos tengan diferencias u objetivos incompatibles en otros
aspectos de la relacin, muy probablemente stos queden a un lado hasta

tanto se resuelva este punto que en definitiva los encuentra unidos frente a
un adversario. Esta situacin es muy comn de encontrar en los conflictos
internacionales, y si se pusiera a pensar en el caso de la Segunda Guerra
Mundial esto se nota claramente, al visualizar cmo los numerosos actores
que intervinieron fueron nuclendose dentro de una de las posturas
centrales, constituyendo dos bandos, aun cuando entre los integrantes de
cada uno de los bandos existan importantes diferencias.
La Conciencia del Conflicto por parte de sus

actores.
En este aspecto se pretende analizar e identificar, siempre con la finalidad
de adoptar una decisin y encontrar estrategias para poder intentar resolver
el conflicto, si los actores tienen conciencia de que son parte de un conflicto
determinado, y cules son sus percepciones del mismo.
Conciencia, debe ser entendido a decir de R. Entelman, como el
producto de un acto intelectual en el que un actor admite
encontrarse con respecto a otro actor en una relacin en que
ambos tienen, o creen tener, objetivos incompatibles. (2005:89)
Y es importante distinguirla de lo que se denomina Percepcin, ya que sta
es el contenido con que acceden a nuestro intelecto los datos externos de la
realidad, relativos a fenmenos como conductas, actitudes, pretensiones,
intensiones, etc., pero no son producto de un acto intelectual o racional.
Muchos de los autores que tratan este tema se han preguntado si es
necesario que para que el conflicto exista, las partes deben tener conciencia
del mismo, o, por el contrario, si el conflicto existe independientemente de
lo que las partes crean.
Algunos consideran que la conciencia que las partes tengan del conflicto es
un elemento esencial del mismo, y en consecuencia, el conflicto no existe
sin la conciencia de las partes. Dentro de esta postura se ubican pensadores
con Max Weber. Por otro lado, autores como Marx, ven el conflicto como un
fenmeno objetivo que existe aunque las partes no tengan conciencia del
mismo.
Desde un punto vista ms prctico, autores como Louis Kriesberg (1975:16)
(2) han presentado el tema de una manera ms sencilla y til para el punto
que nos interesa en este anlisis y que tiene que ver con la identificacin del
problema para su resolucin. Ese autor ha tomado dos grande grupos de
situaciones: Conflictivas y No Conflictivas. Y por otro lado, la creencia que
los actores puedan tener del conflicto, destacando que slo existen dos
posibilidades:
Ambos creen que una relacin no es conflictiva.
Uno de ellos cree que la relacin es conflictiva y el otro que no.

A partir de estas concepciones, Kriesberg desarroll el siguiente cuadro:
Desde un aspecto prctico, este cuadro de situaciones es muy til para

definir la estrategia que se deber llevar adelante para tratar el conflicto y
buscar su resolucin, sin tener la dificultad de caer en la discusin acerca de
su existencia o no a partir de la conciencia que las partes tengan del mismo.
De este modo, en la situacin 1, donde ambas partes tienen objetivos
incompatibles y son conscientes de esto, no ser necesario desarrollar
trabajos de concientizacin sobre ninguno, y se podr avanzar en identificar
el problema y seleccionar el mtodo ms apropiado para su tratamiento y
resolucin.
En la situacin 2 y 3, donde existiendo un situacin conflictiva, y una parte
o ambas no tengan conciencia de esta situacin, el operador deber en
primer lugar trabajar fuertemente en la concientizacin de aquel o aquellos
actores que no crean la incompatibilidad de objetivos en la relacin, para
que luego de esto, se pueda entrar a trabajar y resolver el conflicto en
cuestin. La primera regla fundamental para resolver un conflicto es asumir
que se tiene un conflicto, caso contrario es imposible abordarlo, por ello, en
situaciones como las descriptas en este prrafo es esencial trabajar en la
concientizacin de las partes.
Cuando ambas partes crean tener una relacin conflictiva, y desde la
realidad no se vea el conflicto (tal es el caso de la situacin 4) el operador
tendr que trabajar sobre los actores, a fin de que ellos se convenzan de que
los objetivos en la relacin no con incompatibles y que existe una
percepcin equivocada de los hechos que los lleva a pensar y creer en dicha
incompatibilidad. No es una situacin sencilla, porque deber existir un
cambio de percepcin por parte de los actores, y aqu el rol que cumplan los
terceros es fundamental.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Kriesberg, Louis; Sociologa de los Conflictos Sociales; Editorial Trillas, Madrid (ao 1975).
La situacin 5 es similar a la descripta en el 2 y 3, pero se deber trabajar en

los trminos trazados en el punto anterior, ya que habr que colaborar con
la parte que percibe una incompatibilidad cuando en realidad no existe, por
lo que es necesario que asuma el error de percepcin de los hechos que lo
llevan a percibir un conflicto que no existe.
Y por ltimo la 6, que es la situacin ms sencilla, ya que no genera ningn
inconveniente, debido a que no existe una relacin conflictiva y tampoco se
percibe por los actores ninguna incompatibilidad de objetivos en la
relacin.
En definitiva, este anlisis producido por el Prof. Kriesberg, nos permite
analizar la conciencia de los actores, tengan una situacin conflictiva o no, y
con ello, determinar cul es la estrategia que se debe seguir para poder
encauzar el conflicto hacia su correcto tratamiento y posible resolucin.
A su vez, al igual que en el apartado anterior, si el enfoque que se haga
sobre la conciencia que los actores tienen del conflicto no es correcto, el
fracaso en el intento de resolucin est asegurado, y la profundizacin del
conflicto ser la consecuencia directa de ese error.
1.5 Motivos del Conflicto

Todos los conflictos tienen determinadas causas que le dan origen, y stas
se encuentran relacionadas con lo que las partes pretenden obtener, o las
cuestiones que estn en juego en ese determinado conflicto.
Existen muy variados anlisis y clasificaciones en la doctrina acerca de estos
motivos o causas, y a continuacin se desarrollan algunos de ellos.
La Sociedad de Altos Estudios Jurdicos Empresariales Euroamericanos
(SAEJEE Business School) considera que los motivos de los conflictos se
pueden clasificar de la siguiente forma:
1) Los bienes en juego.
2) Los principios en juego.
3) El territorio en juego.
Los bienes en juego: es probablemente el elemento de disputa en un
conflicto de ms fcil individualizacin, ya que tiene que ver con un
elemento material, y la posesin de ese bien significa para las partes una
ganancia material, y de all su disputa.
Cuando lo que se encuentra en juego son bienes, son conflictos cuya
resolucin; en principio, es ms sencilla o posible, porque ste puede ser
traducido a un valor econmico, y adems es susceptible de ser dividido.
Los principios en juego: a diferencia de los bienes, los principios son

elementos no materiales, por lo tanto no tangibles y no divisibles, como por
ejemplo: la religin, las convicciones, los valores morales, categora social,
etc.
Se sostiene a menudo, que los principios son innegociables, aunque es
cierto tambin que cuando el costo de sostenerlos es muy elevado, suelen
ser modificados, pero va a depender siempre de aspectos subjetivos de las
partes.
El territorio en juego: esta expresin se refiere en el sentido literal
como en el psicolgico del concepto. Es un elemento que generalmente no
se encuentra del todo visible en las disputas, y muchas veces hasta se lo
defiende en forma inconsciente. Por caso, cuando en una oficina de trabajo,
una persona quiere desarrollar una tarea que en verdad le corresponde a
otro, este ltimo puede que haga una defensa muy frrea de sus
responsabilidades, porque lo que est defendiendo es su territorio; o
cuando alguien ataque los modos en que se lleva a cabo una profesin,
seguramente los profesionales afectados le respondan en forma
contundente, ya que ellos efectan una defensa de su territorio.
Los Objetivos de los Actores.

Continuando con el anlisis de lo que se ha denominado como la faz
dinmica del conflicto, y especialmente el estudio de los actores y los
distintos aspectos de stos que se deben tener en cuenta, nos encontramos
con un punto central tambin, esto es, los objetivos que persiguen los
actores, y que cuya incompatibilidad es la que nos determina la existencia
de un conflicto, de all su gran importancia.
Los objetivos son objetos, materiales o espirituales, a lo que cada
actor les agrega un valor, y segn ese valor se los clasifica en:
Objetivos Concretos.
Objetivos Simblicos.
Objetivos Trascendentes.
Objetivos Concretos: aquellos objetivos ms o menos

tangibles que adems de una u otra manera son susceptibles de
ser pensados como divisibles (Entelman. 2005:101). Cuando los
objetivos de un conflicto son de estas caractersticas, la posibilidad de
resolucin es mayor, ya que logrando el objetivo se satisfacen las
pretensiones.
Objetivos Simblicos: son aquellos en los que en realidad el

objetivo exhibido como tal no es la ltima meta deseada por el
actor en conflicto, sino ms bien un representante de otra () El
objetivo simblico escondido detrs de uno concreto, tiene el
mismo sustrato pero oculta el valor cuya satisfaccin busca el
actor (Entelman. 2005:101).
Este tipo de objetivos plantea una dificultad importante para la resolucin
de los conflictos, ya que no permite la posibilidad de buscar una alternativa
ganar-ganar, sino que es muy probable que para poder satisfacer su
pretensin la parte requiera de la total ganancia dentro de ese conflicto.
Objetivos Trascendentales: aquel en el que en realidad puede
decirse que el valor mismo est puesto como objetivo porque no
se divisa que est anexo a un objeto tangible ni divisible.
(Entelman. 2005:103).
Los conflictos con estos objetivos, son casi de imposible solucin por medio
de mecanismos de conciliacin de intereses, ya que no se puede negociar o
ceder una parte de algo que es fundamental para el actor.
Como se puede observar, tener la posibilidad de interpretar el tipo de
objetivos que se encuentran en la relacin social, nos va a inducir a que se
adopte un procedimiento u otro para intentar resolverlo, y adems, permite
tener ms elementos para elegir la estrategia ms adecuada.
Continuando con los objetivos de los actores en los conflictos, se ha
elaborado una clasificacin muy interesante, en la que toma en cuenta, no
el tipo de objetivo como vimos anteriormente, sino la cantidad de objetivos
incompatibles que las partes tiene en una relacin social, y en torno de los
cuales se genera el conflicto.
De esa manera, se distingue entre los conflictos de objetivo nico y los
conflictos de objetivos mltiples. Previamente se los denomin como
conflictos puros o impuros, y justamente la diferencia radica en los
resultados que se pueden obtener al momento de resolverlos. De esta
manera, los conflictos puros al momento de su resolucin arrojan como
nico resultado posible un ganador y un perdedor. Si un actor logra su
objetivo, el otro necesariamente lo pierde. En los conflictos impuros, por el
contrario, poda darse la situacin de distribucin de ganancia entre los
actores, y por la tanto, la posibilidad de lograr una solucin ganar-ganar, es
decir, que ambas partes logren satisfacer sus intereses.
A medida que se avanzaba en los estudios en relacin al conflicto se empez
a desechar esa clasificacin de puros o impuros, ya que no revesta una gran
utilidad prctica, y por ello se trabaja sobre la idea de conflictos de objetivo
nico (y que puede ser perfectamente asociada a la idea de conflicto puro,
ya que el hecho de tener un solo objetivo nico, genera que lo que uno gane
el otro necesariamente lo pierda) y objetivos mltiples (similares a los a los
impuros, donde el hecho de existir varios objetivos, stos puedan

distribuirse entre los actores y que ambos puedan satisfacer sus intereses).
Otra lnea de autores, utiliz la clasificacin prevista en la Teora de los
Juegos a los fines de poder clasificar los objetivos, y los distribuy en
Conflicto de Suma Cero y Conflictos de Suma Variable, pero demostr
grandes falencias prcticas esta clasificacin, falencias propias de tomar
conceptos y lenguajes de otras disciplinas.
En relacin a los conflictos de objetivo nico, algunos autores sostienen que
en la realidad es muy difcil que se d una situacin de esas caractersticas.
Partiendo de la definicin de conflicto que se ha desarrollado al principio, y
entendiendo a ste como una relacin social, es imposible pensar que exista
solo un objetivo de toda la relacin que es incompatible, adems se deben
tener en cuenta todos los otros intereses en comn, que pueden contribuir a
que la partes tomen actitudes positivas al momento de resolver esas
situaciones.
Incluso, autores como Entelman, plantean que ante la posibilidad de existir
un conflicto de objetivo nico (debe destacarse que se encuentra dentro de
los autores que consideran que es una abstraccin que eso ocurra) sugieren
tratarlo como conflictos de objetivos mltiples, y para ello sugiere dos
herramientas fciles y sencillas. Una, extender el conflicto, proponindose
con el mismo adversario, otras metas distintas. Y el otro mtodo sugerido es
el de dividir el objetivo, cuando ello sea posible, por lo que lo que era un
conflicto de objetivo nico se transforma en mltiple.
Los Terceros en el Conflicto

De igual manera que analizamos a los actores del conflicto, es importante
detectar y analizar a los terceros en el conflicto, ya que muchas veces son
ellos los que incitan a la partes al choque de intereses, como as tambin, en
otras situaciones, son los que ayudan y aportan para poder resolverlos.
Como en casi todos los aspectos de esta disciplina, tambin en relacin a los
terceros existen algunos debates entre los autores que al da de hoy no han
sido superados. Tal es el caso de la respuesta a la pregunta existen terceros
en los conflictos?, cmo es que siendo el conflicto, puedan existir terceros?
Bien, a partir de las respuestas a estas preguntas se han generado amplios y
ricos debates.
Autores como Julien Freund (3), han planteado que el conflicto es una
relacin signada por el principio de tercero excluido, y habla de una
implosin del conflicto, para referirse a un tercero que se aproxima tanto
a una de las partes o campos del conflicto, que termina por caer dentro de
l. Y por otros lados estn los terceros que no tienen nada que ver con el
conflicto, por ello estudiosos del tema hablan de la inexistencia de terceros
en los mismos.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Freund, Julien; Sociologa del Conflicto. Presses Universitaires de France; Paris (ao 1983).
Otros, como es el caso del Prof. Entelman, desarrollan la idea de un campo

magntico en torno del conflicto, y a partir de la teora de Freund, surge su
idea de hablar de Magnetismo Conflictual. Esto funciona como una fuerza
de atraccin que es ejercida desde el centro de cada una de las partes o
campos, y que acta en una zona que abarca desde el ncleo mismo del
actor involucrado hasta los lmites del sistema social del conflicto. Y este
magnetismo conflictual el que produce esa atraccin, que termina
provocando que el tercero caiga dentro de uno de los campos enfrentado en
el conflicto. El resto, aquellos que estn fuera de ese campo de atraccin
conflictual, son ajenos al conflicto.
George Simmel (1950:148-149) desarroll una clasificacin de
tres clases de terceros:
Por su parte, Freund (1983), que es crtico de esta clasificacin, expone que
el tercero que juega el rol de dividir para gobernar interviene directamente
en el conflicto, pasa a ser parte del mismo, y en consecuencia, refuerza su
tesis de que no se puede hablar de terceros y que el conflicto vuelve a la
bipolaridad.
Si tomramos un ejemplo real, como puede ser el conflicto que se conoci
como el conflicto entre el campo y el gobierno, y sin pretender defender ni
atacar a ninguna de las partes, ya que cada uno ha formado su opinin al
respecto, creo que es muy oportuno para ejemplificar esta situacin de los
terceros. Obsrvese cmo en un conflicto que era bien sectorizado, y con
dos actores muy marcados los productores agropecuarios (representado por
la Mesa de Enlace) y el Gobierno Nacional (representado por la Presidenta y
los Ministros que intervinieron en el mismo), y donde el resto o gran parte
de la sociedad era un tercer excluido del mismo; pero a medida que el
conflicto se fue prolongado, con acciones desarrolladas por cada parte que
fueron produciendo una fuerte escalada del mismo, llegando a un punto de
crisis tal que, todos o la gran mayora de los que ramos originariamente
terceros, y a partir de encontrarnos perjudicados o beneficiados por lo que
ocurra, concluimos tomando parte por algunos de los dos campos en
conflicto. Fuimos, al decir de Entelman, atrados con ese campo magntico,
y dejamos de ser terceros para ser parte, a partir de machas de apoyos al
campo o, por otro lado, movilizaciones masivas de apoyo al Gobierno, y as
podramos enumerar cientos de acciones que llevaron a que la sociedad que
era un tercero, terminara involucrada directamente en el conflicto. Y de
igual modo, el Congreso de la Nacin (sin entrar a analizar si corresponda

o no que interviniera o si el tema en discusin era de su competencia o no)
comenz como un tercero, y termin teniendo la decisin final en un
conflicto que abarc a todo el pas.
Fase Dinmica del Conflicto

Al hablar de lo que se denomina la fase dinmica del conflicto, el eje central
de la misma es la intensidad del conflicto, entendiendo a sta en relacin
a las conductas conflictivas, es decir, la mayor o menor intensidad de los
medios, recursos o acciones de poder que utilizan las partes en busca de sus
objetivos, en forma concreta o potencial como puede ser la amenaza. Y la
decisin de utilizar un recurso determinado u otro en un conflicto, es una
decisin racional del sector intelectual de la conciencia.
Siempre, la intensidad de un conflicto se mide a partir de los actos que
desarrolla cada parte dentro de l, por caso, no tiene el mismo grado de
intensidad en el reclamo de una deuda, una llamada telefnica reclamando
el pago de lo adeudado, que una carta documento o una demanda judicial.
En este ejemplo observamos tres medios distintos que utiliza una parte, y
cuya intensidad no es de igual tenor.
Sugiero remitirse a la bibliografa citada en el programa, a los fines de
profundizar las formas y los mecanismos para mediar la intensidad de las
acciones en un conflicto.
Dinmica de la interaccin conflictual
Habiendo descripto muy sintticamente qu se entiende por intensidad en
los conflictos, y partiendo de que todo conflicto es un proceso dinmico de
interaccin entre dos partes, es que se analizar ahora cmo se produce esa
interaccin conflictual.
Hasta aqu se ha visto que el conflicto es una especie de relacin social
donde existe incompatibilidad de objetivos entre al menos dos de sus
miembros. Por otro lado, tambin se analiz que siempre los actores de los
mismos son personas, aunque los actores sean colectivos. Y la dinmica de
la interaccin conflictual se define por las acciones o recursos que los
actores llevan a cabo para lograr satisfacer sus intereses, que stas pueden
ser de mayor o menor intensidad.
Una definicin de interaccin es la de J. David Singer (Rosenau. 1969-37),

quien expuso que existe interaccin cuando: dos o ms entidades
realizan conductas recprocas y puede detectarse una secuencia

de por lo menos dos actos discernibles tales que el primer pueda
razonablemente ser interpretado como parcialmente
responsable del segundo.
Es decir que la interaccin se produce a partir de conductas recprocas,
donde siempre la accin de una parte es producto y reaccin de la conducta
de otra, y as sucesivamente.
Cuando la intensidad de las acciones va creciendo, desde la de menor a la
de mayor intensidad, se percibe una escalada del conflicto. Por el
contrario, si las acciones van de mayor a menor intensidad, se produce una
desescalada del conflicto. Es decir que la escalada o desescalada del
conflicto se determina por los cambios en los niveles de intensidad en la
interaccin entre los actores del conflicto, y sta se caracteriza por las
acciones de las partes.
Est demostrado que los conflictos nunca tienen una intensidad estable
durante todo su desarrollo, sta es variable y aumentan o disminuyen
permanentemente.
Estas variaciones pueden ser en forma abrupta o en forma suave, ya sea que
a un acto de una baja intensidad le prosiga otro de intensidad similar o
levemente ms fuerte por lo que la escalada ser suave; y en cambio,
estamos frente a una escalada abrupta cuando la diferencia de intensidad
entre una accin y otra es muy grande.
De igual modo ocurre con la desescalada del conflicto, ya que si sta es
gradual la diferencia de intensidad es leve; por el contrario si la diferencia
es muy alta, entonces estamos frente a una desescalada abrupta. Por
ejemplo, si en un conflicto gremial, el sindicato decide un paro
indeterminado, y detiene totalmente la produccin de una industria, y luego
de esa accin, la patronal eleva una propuesta que es acepta por el sindicato
y con eso se resuelve el conflicto, estamos ante una desescalada abrupta, ya
que pasamos de una accin de alta intensidad (el paro) a una solucin del
problema y la desaparicin del conflicto.
Puede ocurrir tambin que en un momento determinado se produzca un
estancamiento del conflicto, esta situacin se presenta cuando el aumento o
descenso del nivel de intensidad se detiene. Pero es importante aclarar que
siempre el estancamiento ser transitorio, no hay un estancamiento
permanente, y la salida del mismo puede producir una nueva escalada o
una desescalada de intensidad del conflicto.
El estancamiento se produce, generalmente, cuando en un momento
determinado del proceso del conflicto, en el cual se han venido produciendo
acciones y reacciones por parte de los actores, se abre una instancia de
dilogo o de negociacin, asistida o no. Esto produce una parlisis de las
acciones y se traduce en un estancamiento del conflicto y que segn el

resultado de esa instancia, seguir con una escalada o desescalada.
Un ejemplo de estos procesos de estancamiento se produce cuando en
conflicto blico se lleva a cabo lo que se conoce como un alto al fuego, y
permite la apertura de acciones diplomticas para resolver el conflicto, que
si son positivas, se traducen en la finalizacin del enfrentamiento.
Tambin la prctica ha demostrado que siempre en un conflicto donde se
produce una escalada, a partir de acciones de niveles de alta intensidad por
una parte, incluso llegando a situaciones de violencia, la otra parte, se ve
obligada a responder con una conducta de igual o mayor intensidad, ya que
si esto no ocurre, puede ser tomado como una muestra de debilidad en esa
confrontacin.
Adems, esta reaccin, genera en quien fue el actor cuya conducta
originaria desat esta escalada, la necesidad de implementar una accin de
mayor magnitud que la anterior, generndose as un crculo que lleva al
conflicto a niveles de intensidad muy alto, generando lo que en nuestra
primera parte, cuando desarrollamos las fases del conflicto, se denomin
Fase de Crisis.
Ejemplos que demuestren esto sobran; el Profesor Entelman (2005)
establece que el conflicto conocido como La Guerra Fra ofreci un
dramtico ejemplo de lo que se denomina un juego de escalada, con la
carrera armamentista, que concluye en el momento en que la entonces
Unin Sovitica entendi que no estaba en condiciones de superar la ltima
accin de los Estados Unidos, cuando el entonces Presidente Ronald
Reagan, anunci el proyecto de defensa antimisiles conocido como Guerra
de las Galaxias.
Pero volviendo a la situacin de nuestro pas, un ejemplo muy demostrativo
de este juego de escalada se percibi en el ya mencionado conflicto entre el
campo y el gobierno nacional: cada una de las partes fue generando
acciones de mayo nivel de intensidad a las respuestas que reciba de su
adversario. Y as las posiciones duras de los productores agropecuarios,
encontraban discursos agresivos por parte de la Presidenta; y ante stos los
productores llevaban a cabo medidas cada vez ms violentas hasta llegar a
situaciones como los cortes de las rutas, y las consecuencias que ese
conflicto present a toda la sociedad, hasta que a partir de la intervencin
del Congreso se tom una decisin, que no resolvi el conflicto propiamente
dicho, pero gener una clara desescalada en los niveles de intensidad que
presentaban las partes.
Por ltimo, es importante destacar que en cuando un conflicto ha alcanzado
determinados niveles de intensidad, mucho ms dificultosa va a ser su
resolucin. Si el objetivo que se persigue es tratar de resolver el conflicto,
cuando ms a tiempo se lo puede trabajar mejor ser. Si tenemos en cuenta
las fases mencionados al principio, lo ideal para resolver un conflicto

reduciendo al mximo sus consecuencias negativas, es tomarlo en la Fase
Temprana, donde generalmente no se ha producido la escalda o sta es de
muy baja intensidad.
Pero si por el contrario, no se lo pudo trabajar en esa primera fase, y el
conflicto ha tenido una marcada y acentuada escalada, con niveles altos de
intensidad, ser muy difcil que las partes puedan producir un
estancamiento o una desescalada del mismo, ya que la accin en ese sentido
por parte de uno de los actores, como vimos, puede ser tomado como una
seal de debilidad por el otro, y esto conlleva a una accin muy dura para
terminar imponindose ante su adversario. Adems, si se ha llegado a ese
nivel de enfrentamiento, es muy raro, casi imposible, pensar que entre las
partes pueda existir un canal de comunicacin directo que genere el dilogo
necesario para llegar a un pacto, acuerdo o compromiso para resolver los
puntos de conflictos.
Ante esa situacin, es indispensable la intervencin de terceros, y stos
estn llamados a cumplir un rol cada vez ms importante en el tratamiento
de los conflictos, sobre todo los de alta intensidad, y a travs de ellos
generar las condiciones para llevar adelante procesos de dilogos y de
comunicacin entre las partes, que permitan generar un estancamiento o
parlisis en el conflicto, sin que esto sea interpretado por las contrapartes
como situaciones de debilidad o estado de vulnerabilidad.
Y es para ello que se torna indispensable que esos terceros que les
corresponda o tengan la posibilidad de intervenir estn capacitados y
formados para interpretar y analizar el conflicto, sus actores, los objetivos,
los terceros, etc., y poder realizar la correcta y ms adecuada
caracterizacin para a partir de all, desarrollar la ms eficaz estrategia que
permita trabajar con los actores en la resolucin del conflicto.
En ese sentido, las herramientas de Resolucin Alternativas de Conflictos
estn llamadas a cumplir un rol esencial, en la bsqueda de soluciones y
acuerdos por vas pacficas y a travs del dilogo entre los actores, y con la
colaboracin de terceros, como mediadores o rbitros.
Seguidamente se desarrolla los conceptos general de estos mecanismos, su
originen, sus ventajas y crticas, como as tambin los mtodos ms
utilizados y conocidos.
1.6 La Resolucin Alternativa de

Disputas - R.A.D. - La Cultura del litigio y
los sistemas alternativos - Ventajas y
crticas - Gama de opciones de la R.A.D.
Al hablar de Resolucin Alternativas se debe tener en cuenta que en verdad
la forma de solucionar los problemas de nuestros antepasados y previo a la
existencia del Estado de Derecho, era a travs de estos mecanismos, con
otras caractersticas y otras herramientas, pero mucho despus se
implement el sistema jurdico como va para la resolucin de conflictos,
por lo que perfectamente se podra afirmar que el sistema alternativo para
la resolucin de conflicto fue el Derecho y no a la inversa.
Pero ocurre que nuestra cultura y particularmente, nuestra formacin como
abogados nos ha llevado a lo que se conoce como la cultura del litigio
dnde los problemas se resuelven en tribunales por medio de un juicio, o no
se resuelven. Ya sea porque no son trascendentes para el sistema, aunque
para las partes afectadas sean muy importantes, o porque no se tiene los
recursos necesarios para acceder al servicio de justicia, y sta es una de las
desigualdades ms terrible que existe, porque no poder ejercer un derecho
por falta de recursos econmicos, es una de las ms grandes injusticias.
Aun aquellos que pueden acceder al sistema jurdico, se encuentran con que
el objetivo de este es abstracto, es buscar la verdad, hacer justicia, que no
necesariamente se traduce en solucin del problema. El juez utiliza un
sistema de adjudicacin, de all que se hable de adjudicar el derecho. Las
partes presentaran sus pretensiones, acompaaran las pruebas por las que
considera que le asiste el derecho que reclaman, y ser el tercero el que
decida cmo se resuelve la controversia, pero no segn su leal saber y
entender, sino ajustndose a lo que determina la norma.
Tambin se observa que el sistema judicial se encuentra absolutamente
desbordado y saturado, por la gran cantidad de causas que se llegan a los
estrados, donde la estadstica demuestra adems, que son ms las causas
que entran que las que se resuelven. El tiempo de duracin de los procesos
judiciales lleva a que una causa ordinaria lleve aos para su resolucin, y
como se ha dicho siempre justicia tarda, no es justicia; toda esta
situacin demuestra que el sistema judicial no es eficaz, pero adems de ello
y ms grave an, es que el sistema no es creble ni confiable para los
ciudadanos, para el ciudadano comn, y eso afecta mucho ms la
institucionalidad de la justicia.
Por ello es indispensable aplicar otros mtodos de resolucin de conflictos,
ms econmicos, eficaces, breves y justos, que procuren efectivamente
resolver el problema planteado entre las partes, que persigan como objetivo
central la paz y la disolucin del conflicto, para que muchas de las causas
que hoy terminan en los tribunales puedan ser tramitas por estos medios,
como as tambin a todos aquellos ciudadanos que de otra manera no
tienen acceso a la justicia, y esos pequeos problemas con vecinos,
familiares, etc., que como se desarroll en la primera parte de la unidad, no
presentan conductas prohibidas y en consecuencia no estn previstas como

conflictos en el ordenamiento legal, y por ellos el sistema judicial no le
brinda respuesta a los involucrados.
Fue a partir de la finalizacin de la Segunda Guerra Mundial, y, sobre todo,
en el contexto internacional, que se empez a plantear la necesidad de
pensar en formas alternativas de resolver conflictos. La humanidad no se
poda permitir que la violencia y la guerra fueran la nica forma de
solucionar sus problemas, y eso significara millones de muertos. Por ello se
empieza a trabajar en los Mtodos de Resolucin Alternativas de Conflictos
o Disputas (RAC o RAD), y entre otros se comienzan a desarrollar la
Negociacin, la Mediacin, la Conciliacin, el Arbitraje, etc.
Surge de esa manera a nivel mundial un fuerte Movimiento de Resolucin
Alternativa de Conflictos. As estos mtodos se empiezan a aplicar a todo
nivel, tanto para resolver problemas a nivel internacional, o entre dos
empresas o dentro un mismo grupo, incluso entre personas individuales,
que eligen resolver sus conflictos de una forma distinta y pacfica, en lugar
de recurrir a un tercero, el juez, que dirima quin tiene razn y quin no.
Tambin, el procedimiento de negociacin particularmente, se implementa
para aquellas ocasiones en las que se debe tomar una decisin, y evitar
llegar a un conflicto posterior.
Debe tenerse presente que estos mtodos no tiene como objetivo el

reemplazo del sistema judicial. Muy por el contrario, deben
complementarse con l, logrando constituir un Sistema de Resolucin de
Conflictos eficiente, que se inicie con las instancias a su ms bajo nivel, y si
es posible en forma descentralizada, y luego, a medida que sea necesario, ir
avanzando a mtodos de mayor nivel, reservando como ltima instancia el
proceso judicial. Esto se conoce como Principio de Subsidiariedad.
Por otro lado, no debe obviarse que existen gran cantidad de conflictos que
no pueden ser resueltos por otra va que no sea la judicial, ya sea porque
son de orden pblico o por cuestiones que no son disponibles por los
particulares, como se ver en las prximas lecturas. Ejemplo de estas
situaciones tiene que ver con la discusin de un rgimen de visita o una
cuota alimentaria, que las partes en conflictos podran discutir y acordar en
una instancia de mediacin, con la colaboracin de un tercero neutral

llamado mediador, como ya se desarrollar. Pero esas mismas partes no
pueden por intermedio de una instancia de mediacin declarar un divorcio,
ya que eso le corresponde a una autoridad en representacin del Estado,
que fue la misma autoridad que en nombre del Estado, declar y reconoci
oportunamente ese matrimonio. Lo mismo ocurre con aquellas causas
penales de orden pblico, y que no es materia disponible de las partes,
aunque estas puedan acordar en mediacin los respectivos a
indemnizaciones u otras acciones civiles derivadas de la accin penal.
Ventajas de la Resolucin Alternativas de Disputas

(RAD)
Los mtodos RAD presentan determinadas ventajas que hacen aconsejable
su uso, a saber:
Rpidas: el problema puede ser resuelto en pocas semanas y no tardar

aos como un litigio judicial.
Confidenciales: todo lo que se habla en una mesa de negociacin,
mediacin, etc., que cubierto por la confidencialidad, que es una garanta
para las partes como para el tercero neutral involucrado, como por caso es
la mediacin.
Informales: no poseen una estructura rgida como es el proceso judicial.

Flexibles: las partes tienen la libertad de acordar lo que consideran que es
ms conveniente para ambas, sin estar atadas a ningn precepto legal.
Econmicas: los costos siempre son inferiores a los que ocasiona el litigio
en los tribunales.
Justas: como se dijo anteriormente, la solucin es lo que las partes
consideran ms conveniente y justo para ellas.
Exitosas: desde las estadsticas est demostrado que los resultados son
ms exitosos que los de los juicios, pero adems, el cumplimiento de los
acuerdos alcanzados es ms eficiente, ya que la parte que fue protagonista
para llegar a ese acuerdo, siente un compromiso ms fuerte con el mismo.
Crticas a la Resolucin Alternativas de Disputas

(RAD)
Por supuesto que estos mtodos no son perfectos ni muchos menos, y
consecuentemente poseen crticas importantes que es necesario conocer:
El desequilibrio de poder entre las partes: nunca la situacin de

poder entre los actores es igual, ya que tienen posiciones econmicas,
sociales, culturales, etc. Distintas y por ello una parte puede no estar en
condiciones libres de acordar o no conocer sus derechos o posibilidades.
Ausencia de representacin suficiente para dar consentimiento:
esta crtica est dirigida a aquellos actores que toman decisiones y celebran
acuerdo en representacin de personas jurdicas, y en los cuales no siempre
se reconoce el real inters de sus socios o clientes.
Falta de fundamento para la posterior actuacin judicial: la crtica
se plantea especialmente en aquellos que sostiene que el acuerdo reemplaza
a la sentencia. Y esto lo considera un error ya que la sentencia puede ser
modificada por otras instancias posteriores, mientras que una vez
alcanzado un acuerdo el juez queda decididamente atado a lo que las partes

dispusieron.
La justicia debe prevalecer antes que la paz: y por ltimo nos
encontramos con la diferencia ms sustancial entre los mtodos
alternativos y los juicios, que es la bsqueda de la paz o la justicia.
En definitiva, como se ha dicho anteriormente, ms all de las ventajas y las
crticas, no debe tomarse estos mtodos como una forma de reemplazo o de
privatizacin de la justicia, ya que la RAD ser eficiente si tiene como
reaseguro el ciudadano el sistema judicial detrs, ya que no debemos
olvidar que el poder de recurrir al uso de la fuerza para ejecutar el
cumplimiento de un acuerdo o de un lado, seguir estando siempre en
manos del Estado, y no de los particulares.
Y adems, funcionando en un sistema coordinado y de cooperacin, los
beneficios que estos mtodos conjuntamente con la instancia judicial,
pueden traer a la implementacin del servicio de justicia, como as tambin
a la bsqueda de paz social es muy importante.
Gama de Opciones de la R.A.D.

Existen numerosas opciones de resolucin alternativas de disputas que
pueden poner en prctica a los fines de buscar otra forma de resolver
conflictos que no sea el sistema judicial.
Muchas de ellas no son conocidas ni divulgadas, y ese sea probablemente su
mayor dficit, que hacen que los mismos no sean aplicados, salvo casos
excepcionales.
A continuacin haremos mencin de algunos mtodos RAD que se
encuentran descriptos en el libro Mediacin para Resolver
Conflictos de las autoras Elena Highton y Galdys lvarez (4). En
primer lugar se describen los cuatro mtodos ms comunes y usados; para
luego desarrollar herramientas ms desconocidas, pero igual de tiles.
La negociacin es un procedimiento que se hace directamente por las
partes, sin ayuda ni facilitacin de terceros. Es un proceso voluntario,
predominantemente informal, no estructurado, que las partes utilizan
para llegar a un acuerdo mutuamente aceptable.(1995:119)
La Conciliacin consiste en un intento de llegar voluntariamente a un
acuerdo mutuo, en que puede ayudar un tercero quien interviene entre los
contendientes en forma oficiosa y desestructurada, para dirigir la
discusin sin un rol activo. En Amrica Latina este vocablo se lo utilizar
para nombrar la facilitacin de un acuerdo presidido por un juez. En este
sentido, en la mayora de los Cdigo Procesales se regula la conciliacin
para permitir que el juez convoque a las partes en litigio a fin de intentar
que lleguen a un acuerdo. (1995:120)
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Highton Elena y Alvarez Gladys; Mediacin para resolver conflictos; Editorial Ad- Hoc, Buenos Aires (ao1995).
La Mediacin es un procedimiento informal, no estructurado, no

adversarial, en el cual un tercero neutral ayuda a las partes a negociar para
llegar a un resultado mutuamente aceptable. El mediador no acta como
juez, pues no puede imponer una decisin, sino que ayuda, colabora, con las
partes a identificar los puntos en controversia, a explorar las posibles bases
de un pacto y las vas de solucin. (1995)
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una controversia,
por acuerdo de las partes o por imperio de la ley, a un rbitro o a un
tribunal de varios rbitros que dicta una decisin (LAUDO) sobre dicha
controversia que es obligatoria para las partes. Al escoger el arbitraje, las
partes optan por un procedimiento privado de solucin de controversias en
lugar de acudir ante los tribunales.
Otros mtodos:
Mediacin/Arbitraje (med/arb): es un combinacin de ambas figuras,
por la cual las partes se comprometen a intentar resolver su contienda a
travs de un procedimiento escalonada, en virtud del principio de
subsidiariedad, empezando por un nivel ms bajo, esto es la mediacin, y
luego, si no se logra un acuerdo, pasar a un nivel ms alto de resolucin
como es el arbitraje. Este procedimiento combinado asegura la resolucin
del conflicto, porque si no hay acuerdo en la mediacin, pasar a decisin
de un tercero neutral en calidad de rbitro, pero el problema al final tendr
una resolucin. Para su aplicacin las caractersticas de cada uno de estos
dos mtodos son las comunes a cada uno de ellos. (1995)
Arbitraje/Mediacin (arb/med): es la combinacin de los dos
procedimientos anteriores, pero en orden invertidos. Primero se desarrolla
el juicio arbitral, en el cual el rbitro dicta un laudo (decisin final) pero no
lo hace pblico, por el contrario lo reserva en un sobre cerrado, lo pone a
disposicin de las partes y se retira del lugar. Las partes tienen la
posibilidad de abrir el sobre, conocer la decisin y ha concluido el
procedimiento, o bien, recuperar el proceso de negociacin para ellas, no
abrir el sobre y buscar una solucin acordada por ellas. Si al entrar
nuevamente el rbitro a la sala, las partes han decidido no abrir el sobre y
tratar de lograr un acuerdo, pues el tercero neutral se convierte en
mediador. Si se llega a un acuerdo, el sobre se destruye y nadie sabr cul
era la decisin del tercero, por el contrario si no se logra un acuerdo se abre
el sobre y se hace pblico el laudo, que ser obligatorio para las partes en
conflicto. (1995)
Medaloa: esta herramienta la puede sugerir el mediador cuando ve que el
proceso llega a su fin y las partes no ha podido lograr un acuerdo. Entonces
se ofrece actuar como rbitro por el sistema de arbitraje de la ltima oferta.
Es decir que optar como rbitro entre las dos ltimas ofertas sugeridas en
la mesa de mediacin, pero sin poder partir las diferencia, es decir, ser una
opcin o la otra. Al decir de las autoras mencionadas, esto motiva a las
partes a hacer nuevas concesiones, y si no lo logran reducir el conflicto, se
aplica el arbitraje mencionado. (1995)
Alto-Bajo (high-low): Las partes van acordar un mximo y un mnimo,
que ser lo que perciba el acreedor. Pero la calidad de acreedor an no est
definida, y eso ser sometido a arbitraje. Si el rbitro decide que si es
acreedor percibir el mximo, por el contrario si decide que no, percibir el
mnimo. El objetivo de este mtodo es incitar a utilizar el arbitraje para
decidir la calidad de acreedor de una parte cuando esto est discutido.

Generalmente quin aduce ser acreedor no acepta el arbitraje, pero
sabiendo que aun no siendo reconocido como acreedor igual gana, es una
forma de estimularlo a participar. Y por el lado del deudo, tiene la
posibilidad de acordar un mximo ms bajo del que debera afrontar si
fuera en sede judicial. (1995)
Pericia arbitral: este mecanismo, previsto en el Cdigo de Comercio,
como expeditivo modo para la solucin de diferendos que en la ejecucin de
ciertos contratos se suscitase sobre cuestiones de hecho, y lo decidido por el
rbitro tiene valor de cosa juzgada con relacin a tales hechos. (1995:125)
Experto neutral: cuando los conflictos versan sobre cuestiones tcnicas
para partes pueden contratar a un experto neutral, quin emitir una
opinin tcnica neutral sobre los hechos o pautas puestas a su
consideracin. Las partes pueden pactar sobre el alcance del dictamen y la
obligatoriedad o no de ste. (1995:126)
Oyente neutral: las partes recurren a un tercero con destacados
antecedentes y de confianza de ambas. Ellas le presentarn al oyente, la
mejor propuesta posible que est en condiciones de efectuar a la contra
parte. ste las evala, las compara y luego informa si las propuestas se
acerca lo suficiente como para justificar la celebracin de reuniones con el
fin de pulir y ajustar las diferencias. EL oyente neutral no necesita explicar
qu criterio uso para analizar las propuestas y debe mantener absoluta y
estricta reserva de cada propuesta, al menos hasta que las partes lo eximan
de esa obligacin. (1995:128)
Ombudsman: tambin conocido en los pases iberoamericanos como
Defensor del Pueblo, cumple un rol de mediador entre la administracin
pblica y los ciudadanos, y se convierte as en una instancia alternativa de
resolucin de conflictos.
Mini juicio: este procedimiento no es un juicio chiquito, sino una
presentacin oral efectuada por los abogados ante los directivos de las
empresas que se encuentran en conflicto, quienes luego intentan arribar a
un acuerdo. La ventaja es que se produce in intercambio de informacin
entre partes, ya que los abogados presentan los elementos de mayor
envergadura y prueba en forma privada a sus representados y a los
contrincantes. Ello conlleva que ambas partes conozcan la situacin del
otro, y puedan buscar una solucin imaginativa y conjunta, sobre todo en
casos de gran complejidad, y por otro lado permite que aquellos directivos
que no haban tomado contacto con el caso, se interioricen y participen en
forma activa para su resolucin. (1995)
Alquiler de un juez: las partes recurren a este mecanismo como una
forma de evitar tribunales y la instancia judicial por su demora. Es un
procedimiento privado donde las partes contratan a quin deber actuar en
la toma de la decisin final, y que generalmente se busca a un juez retirado.
A diferencia del arbitraje, en este caso el juez deber fallar segn el
derecho positivo y los antecedentes, como lo hara si an estuviera en
ejercicio de la magistratura, y las partes aceptan previamente que la
decisin ser obligatoria para ellas. (1995)
1.7 Breve nocin de mtodos de

resolucin de conflictos: adversariales y
no adversariales - Rasgos distintivos y
anlisis comparativo
En primer lugar, los mtodos de resolucin de conflictos pueden ser
clasificados en Mtodos Adversariales o Mtodos no Adversariales,
a saber:
Por otro lado, segn quin toma la decisin final para resolver el conflicto
se los puede clasificar en Mtodos de Autocomposicin o Mtodos de
Heterocomposicin:
A partir de estas dos clasificaciones, se puede afirmar que la negociacin es

un proceso de resolucin alternativa de conflictos de caractersticas no
Adversarial ya que las partes actan en forma cooperativa para resolver el
problema y no como adversarios; y es un Mtodo de Autocomposicin,
porque el resultado final va a surgir de las propias partes y no de un tercero
ajeno al conflicto.
En el siguiente cuadro se puede visualizar claramente, cul es el poder que
poseen las partes o los terceros en diversos mtodos de resolucin de
conflictos, observndose que en la negociacin el poder es absolutamente
de las partes, y sta es una de las caractersticas principales de este proceso.
1.8 Diferencias entre Negociacin,

Mediacin, Arbitraje y Conciliacin
En el cuadro siguiente se puede observar claramente las
diferencias y semejanzas entre estos distintos procesos de
resolucin de conflictos:
Conciliacin
Negociacin
Mediacin
Arbitraje
Mtodo No
Adversarial y
Autocomposicin
Mtodo No
Adversarial y
Autocomposicin
Mtodo No
Adversarial y
Autocomposicin
Mtodo Adversarial y
Heterocompositivo
Informal y No
estructurado
Informal y No
estructurado
Informal y una
mnima estructura
Informal y
Estructurado
Consensual o
imposicin
Consensual
Consensual o
imposicin.
Consensual o
Imposicin
Confidencial
Confidencial
Confidencial
Confidencial
Interviene tercero
neutral en calidad
pasiva
No interviene un
tercero
Interviene un
tercero en forma
activa (el
mediador)
Interviene un tercero
neutral para tomar la
decisin final
Solucin adoptada
por las partes
Solucin adoptada
por las partes.
Solucin acordada
por las partes
Solucin adoptada
por un tercero
(rbitro)
Acuerdo
(Obligatorio para las
partes)
Acuerdo
(Obligatorio para
las partes)
Acuerdo
(Obligatorio para
las partes, y si es
homologado es
ejecutable)
Laudo
(Obligatorio para las
partes y ejecutable)
1) Se hace referencia a los mtodos en los que se incluye a cada proceso, y

que fueron desarrollados anteriormente.
2) Segn las caractersticas del procedimiento, debe aclararse que en el caso
del arbitraje si bien reviste algn grado de formalidad esta es flexible y
rgida como en el juicio.
3) Se hace referencia a la instrumentacin del procedimiento, ya que el
mismo puede ser por consenso, o en algunos casos por imposicin de la ley
o forzoso, como lo veremos ms adelante.
4) El secreto o no en las actuaciones y discusiones que se llevaron adelante.
5) Se precisa si en el proceso tiene intervencin algn tercero, y en los caso
en que efectivamente lo hacen, en que calidad o rol dentro del proceso.
6) Quin adopta la decisin final.
7) Instrumento por el cual se formaliza la decisin final y sus efectos para

las partes.
Observando este cuadro se percibe que, en principio, no existiran
diferencias entre la conciliacin, la negociacin, la mediacin. Y en verdad,
la mediacin es un proceso de negociacin entre partes, asistidos o
apoyados por uno o dos mediadores profesionales, neutrales, quienes tiene
un rol activo en el proceso pero no son los que va a adoptar la resolucin
final, no son jueces, sino que su funcin es, a travs de diversas tcnicas y
herramientas, colaborar y trabajar con las partes, para que ellas puedan
arribar a un acuerdo satisfactorio para ambas. Mientras que el proceso de
negociacin es directo entre partes, y no existe la colaboracin ni la
participacin de ningn tercero en el mismo. Y en la conciliacin la gran
diferencia con la mediacin radica en el rol que cumple ese tercero, ya que
en este procedimiento tiene un rol muy pasivo.
Con el resto de los mecanismos las diferencias son ms importantes, y estn
claramente desarrolladas en el cuadro y en los conceptos descriptos
anteriormente.
Se podra afirmar que un proceso lgico a los fines de resolver un conflicto
debera ser, que en primera instancia las partes, entre ellas, negociando,
intenten lograr una solucin acordada y que d por terminado ese
problema.
Pero, cuando los actores en el proceso afrontan problemas de
comunicacin, por su alta emotividad u otro impedimento, lo que pone en
riesgo la posibilidad de una solucin negociada, se puede intentar una
conciliacin con la presencia del tercero, por ejemplo un juez de paz.
Si la comunicacin y el dilogo se traban, y no se puede avanzar, se podra
recurrir a la mediacin. La mediacin constituye, como se dijo
anteriormente, una variante del proceso de negociacin. Si bien se aplican a
sta las mismas reglas generales, difiere de la negociacin en que entra en
escena un tercero neutral denominado mediador. El rol del mediador, a
diferencia del que participa en la conciliacin, es que cumple un rol activo,
el de facilitador, quien recoge inquietudes, traduce estados de nimo y
ayuda a las partes a confrontar sus pedidos con la realidad. En su rol, el
mediador calma los nimos exaltados, rebaja los pedidos exagerados,
explica posiciones y recibe confidencias. El mediador debe ganarse la
confianza de ambas partes. Y siempre seguirn siendo las partes las que
arriben o no a la solucin.
Tanto para la conciliacin, la negociacin como para la mediacin, el
proceso es clsico, flexible y elaborado a la medida de las partes.
Si despus de haber intentado estos mecanismos, el conflicto an no ha
podido ser resuelto y las partes no han podido lograr un acuerdo entre ellas,
entonces se ven obligados a buscar otra forma de resolver el conflicto
existente, y la opcin siguiente es recurrir a un tercero para que en su
carcter de rbitro de una solucin al problema. Solucin que las partes por
s mismas y con colaboracin de terceros no pudieron encontrar. En este
caso estamos en un nivel ms formal, rgido y elaborado.
Y en el ltimo escaln y al nivel ms alto, est situada la herramienta que
debera ser aplicada cuando todos los procesos y mtodos anteriores
fracasaron, o slo para aquellos conflictos que no pueden ser resueltos por
vas alternativas, pero que lamentablemente, es la primera a la que se
recurre para dar solucin a stos, y es el proceso judicial, litigio o
adjudicacin judicial.
Este proceso es aun ms formal y definitivamente ms impersonal. En esta
modalidad las partes recurren a los tribunales, sujetando el resultado a lo
que se pueda probar as como a las normas de los Cdigos de
Procedimientos y leyes o reglamentos. Lo que prima no es la verdad sino la
verdad legal. En este mecanismo de resolucin de conflicto, se aplican
criterios de un mundo normativo formal, legal, los que recaen sobre hechos
que deben probarse en los expedientes. Y siempre uno gana y otro pierde,
uno tiene el derecho y el otro no lo tiene. La relacin social en estos casos
queda definitivamente daada, y una de las partes, buscar en algn
momento, tomar revancha de ese fallo en el que sali perdedor.
Adems, teniendo en cuenta lo visto hasta aqu debemos saber que este
ltimo proceso ser posible de concretarse cuando en el conflicto sea de la
categora de una conducta prohibida contra una conducta permitida, ya que
si nos encontramos en uno del tipo de permitido vs. permitido, ser
imposible resolverlo por la va judicial, con lo que el conflicto quedar
irresuelto y con las consecuencias que esa situacin genera para cualquier
tipo de relacin social.
Para cerrar este aspecto, podemos reiterar que el proceso integral para
lograr la resolucin de un conflicto, debe ir de menor a mayor en relacin a
los mtodos o mecanismos que se decide utilizar. Empezando siempre por
el menor conflictividad, menor costo, tanto econmico como en el tiempo y
sin la intervencin de nadie ms que la partes; luego, si esto no funcion,
buscar la ayuda de un tercero; si tambin fracasa, pues se le solicitar a una
persona elegida y acordada entre ambas partes, que tome esa decisin; y si
ya es imposible llegar a una solucin, pues bien, se deber recurrir a un
juez, y se aceptar indefectiblemente la decisin final.
Todo este desarrollo, como se ha dicho, no se lleva a la prctica en la
realidad, ya que cuando existe un conflicto determinado, y que por razones
econmicas o sociales se justifique, directamente se lo somete a los
tribunales de justicia. Y si el aspecto econmico es muy reducido,
directamente se lo deja sin resolucin, ya que no justifica iniciar todo un
proceso que llevar aos de duracin y con un alto costo econmico.
Esto ha generado dos consecuencias muy graves, tal como lo dijimos
anteriormente: una, que producto de que todo tipo de conflicto se
judicializa, la estructura del poder judicial no soporta, y se encuentra
absolutamente colapsada, lo que conlleva a una mayor demora en los
trmites, prdidas de expedientes, y dems consecuencias.
Por otro lado, la segunda consecuencia gravsima que se observa, es que por
los costos que conlleva presentar una demanda judicial, y la demora en
resolverse, el servicio pblico de justicia no se encuentra al alcance de todos
los ciudadanos, es decir, que por razones socio-econmicas sectores
importantes de la poblacin no tienen un adecuado acceso a la justicia.
Pues bien, todos los procesos de resolucin alternativa de conflictos que
estamos viendo, pueden llegar a ser un importante aporte para resolver
estos problemas. Cuidado, no se encuentra en ellos solos la solucin, pero si
pueden colaborar en descomprimir las barandillas de los tribunales y

adems estar a disposicin de todos los ciudadanos. Definitivamente, se
reitera, que existen conflictos que por su envergadura y consecuencia
sociales deben ser siempre resueltos por el poder judicial, pero los
problemas de todos los das pueden ser arreglados en estas instancias
alternativas.
Mdulo 2
Unidad 2
Lectura 2:
Negociacin

1.1 Negociacin
2.1 Negociacin colaborativa y
competitiva - Estilos de Negociacin
Caractersticas, lineamientos y
diferencias entre estos modelos
Al momento de hablar de estilos de negociacin, nos encontramos con
varias clasificaciones que varan segn la ptica desde la que se enfoque.
A continuacin se desarrollan diversas clasificaciones, que no agotan el
total de las formas y estilos de negociacin que se han desarrollado en la
doctrina, pero destacan algunas clasificaciones y estilos muy interesantes.
Negociacin Defensiva, Combativa, Diplomtica y

Estratgica.
Esta clasificacin toma como punto de referencia la actitud de las partes, y a

partir de all, hablan de negociacin estilo defensivo, estilo combativo, estilo
diplomtico y estilo estratgico. En cada caso, la actitud de colaboracin o
agresiva, la improvisacin o la planificacin adecuada, son las
caractersticas principales.
Negociacin Colectiva o Individual.
Segn la cantidad de actores, se habla de negociacin colectiva o

negociacin individual. La primera es muy comn en el contexto de los
gremios o sindicatos, cuando se buscan lograr acuerdos colectivos de
trabajo. La individual es la negociacin cotidiana, la de todos los das, y
tiene como protagonista al hombre (en sentido genrico) comn.
Clasificacin de la Negociacin segn enfoques culturales.
Una clasificacin muy interesante y ms reciente, toma en cuenta aspectos

culturales y los significados de actitudes, como as tambin de conductas,
segn el contexto en que se desarrolla.
Mauricio Alice (1) seala que desde otras visiones las relaciones entre
cultura y negociacin se analizan desde la perspectiva de los valores
predominantes de individualismo y colectivismo e igualitarismo versus
jerarqua en las partes interculturales. As, culturas individualistas
enfatizan el inters por uno mismo, mientras que las culturas colectivistas
ponen el acento en los intereses del conjunto.
El Individualismo vs. Colectivismo, distingue las culturas que ponen las
necesidades individuales por encima de las colectivas de aquellas culturas
que dan prioridad a las necesidades del grupo sobre las de los individuos.
En culturas individualistas, las normas promueven la interdependencia de
los individuos al enfatizar las obligaciones sociales. Los miembros de
culturas individualistas y colectivistas difieren en muchas maneras. La
figura sugiere que los comportamientos tanto de confrontacin como de
motivacin pueden provenir de ese valor cultural.
En virtud de esa dualidad cultural se ha efectuado una

clasificacin de determinadas culturas, que se transcriben a
continuacin:
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Alice, Mauricio: La cultura en la Negociacin. En La Trama. Revista interdisciplinaria

de mediacin y resolucin de conflictos. http://www.revistalatrama.com.ar. Consultada
diciembre 2010.
Culturas Individualistas y Colectivistas
Hofstede, G.: Cultures Consequences (1980). Citado en Alice, M.

A ttulo ejemplificativo se desarrollan aspectos centrales de algunas de las
culturas mencionadas ut supra, a los fines de poder observar las diferencias
entre las individualistas, las intermedias y las cooperativas, sin que eso
signifique el desarrollo integral de las mismas. Las caractersticas culturales
que se desarrollan a continuacin han sido recopiladas de diferentes
investigaciones y publicaciones o en cursos especficos sobre la materia.
Estos rasgos son generales, basados en la observacin de caractersticas
recurrentes. No son estereotipos, ni conductas infalibles o universales de
tales grupos. Son reflejos de modos de socializacin, pautas culturales,
historia e identidades asignadas. Incluso, se destaca que la gran mayora de
las tipologas slo ofrecen rasgos que corresponden a negociadores
hombres, ya que recientemente se ha incorporado a la mujer como
negociadora, algo que tiempo atrs era algo muy extrao.
AMERICANOS
Los hombres de negocios americanos generalmente prefieren manejar por
si mismos la negociacin y la responsabilidad completa de las decisiones en
la de negociacin.
Tienen visin competitiva en la negociacin y esperan un resultado
definido, que determinar un ganador y un perdedor. Algunas veces las
negociaciones se consideran con un carcter adversario en vez de una
cooperativa.
Manifiestan preferencia por la informalidad y la igualdad en las relaciones
humanas e indiferencia hacia las distinciones de los niveles sociales.
Para los americanos el contrato luce obligatorio, es un acuerdo
explcitamente escrito que se espera sea cumplido en cualquier
circunstancia, de all, la expresin "un trato es un trato". (Its a deal). Creen
ciegamente en los acuerdos.
Valora la determinacin, la persistencia y la competicin, dentro de un
estilo inflexible de negociacin.
JAPONESES
El estilo japons se basa en el ningensei, en la conversacin, el
comportamiento y las relaciones interpersonales dentro de la negociacin.
El ningensei se traduce como "prioridad a la humanidad". Las
relaciones son vitales.
Una de las diferencias ms importantes entre el japons y los otros estilos
de la negociacin es el estatus de relacin. En el nivel interpersonal, el
estatus es determinado por la edad, el sexo, la educacin, o la ocupacin,
mientras que en las relaciones de negocio, depende del tamao y del
prestigio de la compaa, de la estructura de la industria, y particularmente
del papel (comprador o vendedor).
Se sienten incmodos si las distinciones de estatus no existen o no estn
claras, en la negociacin no se establece igualdad interpersonal.
Prefieren relaciones de largo plazo, y por lo tanto, las
negociaciones se hacen de manera lenta y cuidadosa. Dos
implicaciones de este aspecto son:
1- El negociador japons invierte ms esfuerzos en preliminares y
rituales de negociacin.
2- La estructura y la presentacin del negocio acordado reflejarn
la importancia de una comisin a largo plazo que beneficia ambas
partes. Aunque los beneficios a corto plazo tambin son
importantes, son secundarios en una perspectiva a largo plazo.
La negociacin tpica implica el saludo formal, la hospitalidad y el regalo
ceremonial que inicio una reunin muy larga. Esto sirve para establecer una
relacin armoniosa entre ambas partes, que es muy importante.
Tres caractersticas de la dificultad de conseguir el feed-back del

lado japons:
1- El japons valora franqueza interpersonal.
2- Los negociadores japoneses podran no agradarles el siguiente paso, y
3- las seales claras son exigidas por los extranjeros.
Valoran mantener la armona superficial, evitan decir "no" directamente y
usan otras maneras de expresar su negativa porque mantienen en reserva la
intencin verdadera, por temor a ofender.
Las tarjetas de negocios son intercambiadas antes de las reverencias o
apretones de manos.
El consenso es crucial.
Son informados, manejan informacin.
Todos deben ganar en las negociaciones.
Estn muy atentos a la comunicacin no verbal.
Una reverencia es el saludo tradicional; mientras menos mejor.
Es agradable para ellos cuando un husped exhibe su protocolo
El apretn de manos es comn, pero el apretn debe parecer dbil.
El lado personal de los negocios es muy importante.
El estilo es tan importante como el contenido (la substancia).
ALEMANES
Valoran los procedimientos; son ordenados. Los procedimientos se

siguen fielmente.
Proporcionan muchos detalles; las presentaciones siguen una
exposicin lgica de ideas.
La privacidad y el espacio personal son muy importantes.
Seguir reglas correctas (alemanas) de comportamiento
Muestran respeto por el status; son muy corteses.
La influencia del poder y el dinero no se demuestra de manera

ostentosa.
El ttulo es muy importante y debe ser usado.
La franqueza, la honestidad y ser directos/as es valioso.
Negociacin Internacional o Nacional.
Tambin se podra hablar de negociacin internacional o nacional, segn

entre qu actores se desarrolla, o familiar, comercial, legal segn el
contenido de las mismas, y as tantas clasificaciones como enfoques
posibles.
Negociacin Distributiva Negociacin Integrativa
Por ltimo encontramos autores que establecen dos estilos de

negociaciones, a saber: la negociacin distributiva, tambin denominada
posicional o tipo suma cero; y por otro lado, la negociacin integrativa o
principista.
En relacin a esta clasificacin, algunos autores sostienen que en verdad
son dos caras de una misma moneda. En toda negociacin existen dos
opciones, por llamarlas de alguna manera, esto es: una, crear valor en
forma conjunta y ampliar la torta a distribuir y obtener ambas partes
beneficios mutuos, la otra es la de reclamar valor solo para una de las
partes, a costa de la otra. Segn se adopte una actitud u otra estaremos en
un modelo distributivo o integrativo.
Ahora bien, el adoptar una posicin u otra es el gran dilema del negociador.
Siempre va a existir una tensin entre una actitud cooperativa o una actitud
competitiva, ya que si ambos cooperan van a lograr un buen acuerdo que
beneficie a los dos, aunque no sea el mximo de beneficio que se podra
obtener; pero si uno coopera y el otro toma una actitud competitiva, este
ltimo se beneficiara al mximo a costa de la otra parte que tendra la peor
de las soluciones; y por ltimo si las dos partes toman posiciones de
competencia, los ms probables es que ambos terminen mal.
Este planteo es el dilema bsico del negociador y se puede representar de la
siguiente manera:
Dilema del Negociador
Crear Valor: Conducta A - Reclamar Valor: Conducta B
Es decir que el dilema que se le presenta a todo negociador es cooperar o

competir, y a los fines de tomar esa decisin juegan factores que tiene que
ver con la confianza entre las partes, la honestidad de ambas, los intereses
en disputas, pero fundamentalmente el dilogo y la comunicacin entre los
involucrados.
Este planteo del Dilema del Negociador es tomado de la Teora de los
Juegos, conocido como el Dilema del Prisionero (M. Dresher y M.
Flood.1951), y es muy grfico el siguiente ejemplo para comprenderlo: dos
personas A y B son detenidos acusados de un robo, pero no existen pruebas
contra ellos, por lo que la confesin de ambos o de uno, es fundamental
para los investigadores. Ambos detenidos estn aislados y no tienen
posibilidad de comunicarse entre ellos, y se les plantean las dos opciones
confesar o no hacerlo.
Cul es el dilema de cada uno frente a la confesin y sus
consecuencias?
a) Si ambos prisioneros confiesan, muy probablemente sern
condenados pero atento a su actitud de cooperacin la pena ser
reducida;
b) Si ambos prisioneros no confiesan, se veran los dos
beneficiados, ya que no habra pruebas para condenarlos y
seguramente se les imputaran cuestiones menores;
c) Pero si A confiesa y B no, para A existir una pequea pena, y
para B le caer toda la responsabilidad del hecho y tendr una
pena ms dura (o al revs).
Dilema del Prisionero
Si existiese la posibilidad de comunicarse entre los prisioneros,

probablemente acordaran llevar a cabo una estrategia que les permita
lograr un beneficio conjunto, aunque ste no sea la mxima utilidad, pero
esto tambin quedar sujeto a que alguna de las partes no traicione al otro,
y termine tomando una decisin distinta a la acordada. Por ello es que,
aplicndolo a la negociacin, se remarca que la decisin de la parte va a
depender de la buena comunicacin entre ellos, pero tambin de la
confianza que se genere, de la honestidad de las partes, y otros.
Y por ltimo, segn sea la actitud que se tome, entre competir y cooperar,
estaremos en presencia de una negociacin denominada distribuida o una
negociacin integrativa, respectivamente. Cabe aclarar que es comn que
estos dos estilos de negociacin se lleven a cabo en forma mixta, segn el
contexto y las circunstancias que varan en cada negociacin.
La Negociacin Distributiva, o tambin llamada posicional, de regateo o de
suma cero, la podemos definir como un tipo de negociacin donde el
beneficio para una parte se traduce inmediatamente en prdida
para la otra. En la negociacin distributiva las partes actan
competitivamente y buscan su ventaja personal, esto es, maximizar su
beneficio individual. En este tipo de proceso, la habilidad negociadora
reposa principalmente en una gran dosis de voluntad, terquedad, cierto tipo
de engao y otras tcticas afines.
El nombre de suma cero es tomado, como muchos otros aspectos, de la
Teora de los Juegos, en donde hace referencia a aquellos juegos en los que
si y slo si el ganador es uno solo, y necesariamente el otro pierde el juego.
En la negociacin hace referencia a aquellos procesos en los que una gana
todo lo que otro pierde, no existe la posibilidad de que ambos salgan
vencedores en un conflicto.
Muchos autores han trabajado sobre este tipo de negociacin, pero son
justamente los mentores del proceso antagnico a ste, (la negociacin
principista o integrativa) quienes efectuaron una caracterizacin de los
estilos de negociadores que encontramos dentro de este tipo de
negociacin.
As, W. Ury y R. Fisher (2) describieron claramente que dentro de la
negociacin distributiva existen dos tipo de negociadores, el duro y el suave,
y desde una posicin intermedia entre ellos dos, surge el modelo de
negociacin integrativa que se desarrollar en profundidad en la unidad 4.
Pero dentro del tema que nos ocupa en este punto, es interesante analizar
estos dos perfiles de negociadores que forman parte del modelo
distributivo: el negociador suave y el duro.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Fisher Roger, Ury William y Patton Bruce; Sde acuerdo! Cmo negociar sin
ceder; Editorial Norma, Colombia (ao 2000).
El Negociador Suave y el Duro, segn Ury y Fisher:
Si se piensa en una negociacin llevada a cabo por dos perfiles como los
desarrollados, concluiremos que el resultado para el negociador suave
siempre ser negativo, ya que ceder en todo y aceptar la condiciones que
el duro impondr en la mesa, porque lo nico que pretende es lograr un
acuerdo; pero es muy probable que en una siguiente oportunidad, su
posicin cambie, incluso buscando una revancha o vengarse de aquella
negociacin.
Cuntas veces luego de que una relacin social se termina o se rompe,
escuchamos a una de las partes expresar: yo siempre era quin ceda y
aceptaba con tal de preservar la relacin, pero me cans, y dije
basta. Esto es muy comn en los conflictos de parejas, y terminan con
disoluciones traumticas de sociedad conyugales, o socios en un
emprendimiento.
Si por otro lado nos imaginramos una negociacin con dos partes en
posiciones duras, en la cual cada una de ellas se aferra fuertemente a sus
posiciones, y no se mueven de la misma, ya que pretenden imponer su
objetivo sobre el de la otra parte, probablemente la negociacin culmine sin
llegar a un acuerdo, ya que llegar un momento de tensin tal que si una
parte cede, quedar en posicin de debilidad y ser visualizado como el
perdedor de dicho proceso.
Y la ltima hiptesis que nos queda, es el enfrentamiento de dos posiciones
suaves, donde es probable que como ambos ceden absolutamente todo a fin
de lograr un acuerdo, ste termine siendo no eficiente y consecuentemente
no sustentable en el tiempo, y adems seguramente, no est centrado en los
intereses contrapuestos, ya que se evitaran los mismos para no confrontar,

por lo que en definitiva, el problema o conflicto persiste como al principio.
Hawver (3), autor que ha trabajado sobre este tipo de negociacin, nos
propone un cuadro muy interesante y claro para comprender los factores
que determinan si una negociacin es distributiva o integrativa:
Factores que determinan la negociacin

distributiva y la negociacin integrativa
Con esto se puede observar que segn determinado factores que hacen a la
estructura de la negociacin, ser uno u otro estilo. Y cabe repetir lo ya
expresado, ya que es probable que se inicie un proceso con una posicin
cooperativa y de bsqueda de solucin de conflicto, y luego al momento de
tener que resolverlo, se pretenda maximizar el beneficio y en consecuencia,
se concluya con una actitud competitiva. O puede darse a la inversa, que
generalmente ocurre cuando participa un tercero neutral en ese proceso,
como por ejemplo un mediador.
La Negociacin Distributiva es proceso dinmico de ocultamiento de
nuestros puntos dbiles y proyeccin de una imagen ms acorde a nuestros
fines, aunque sea ficticia. Es un proceso donde buscamos encontrar el
punto de reserva de la contraparte y tratamos de hacerla retroceder hasta
ste. Deseamos explotar sus debilidades y conseguir lo mximo de la zona
de posible acuerdo. Es decir, si la zona de posible acuerdo se halla
distribuida entre los puntos de reserva fijados por las partes pretendemos
tomar lo mximo del mismo a nuestro favor.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Hawver, Dennis A.; Como mejorar su capacidad de negociacin, Editorial

Alexander Hamilton Institute Inc.; Estados Unidos, (1985).
En toda estrategia de Negociacin Distributiva lo que se desea es presionar

un arreglo en el cual la contraparte, termine cerca de su punto de
resistencia o reserva otorgando a la otra parte la mayor parte del rango de
negociacin para lo cual debe influirse en la percepcin de la solucin que el
primero cree probable.
Ya se manifest que como en este tipo de negociacin todo lo que uno gana
lo pierde el otro, entonces a medidas que uno de ellos se aproxime a su
punto de reserva, el otro avance en su beneficio. Para esto generalmente se
pide ms de lo que en verdad se pretende y se cede en forma limitada y
paulatina.
El siguiente grfico es muy claro para comprender este punto:
Modelo distributivo de un eje

VARIABLE: PRECIO
Zona de posible acuerdo
200 250 300 400 450 500 550 600 650 700
V--------------------------------------------------------------------------------------- C
Punto de reserva
del vendedor
Punto de reserva
del comprador
Como se puede observar, el comprador no pagar ms de 600, y el

vendedor no bajar el precio ms all de 300, la zona entre estos dos
valores es la zona del posible acuerdo. Y a medida que uno se aleje de su
punto de reserva, ms se acerca el otro al suyo.
Negociacin Integrativa
Este mtodo es conocido como el mtodo Harvard de Negociacin, o
negociacin con base en principios. Desarrollado ampliamente por William
Ury y Roger Fisher, aplican el concepto de negociar sin ceder, y el objetivo
principal es ganar-ganar, es decir que el acuerdo genere beneficios
satisfactorios para ambas partes, en contraposicin al concepto
desarrollado anteriormente donde una de las partes ganaba todo lo que la
otra parte perda.
Ello no implica que todas las partes obtengan lo que desean, sino que
obtendrn lo necesario para satisfacer sus intereses, y no sus posiciones. Se
trata de una dualidad fundamental para comprender este procedimiento de
negociacin, que se desarrollar en profundidad en el mdulo 4 de la
presente materia.
De los motivos por los cuales es conveniente utilizar esta modalidad o
estilo de negociacin, podramos enunciar las siguientes:
Genera un clima de confianza, de reciprocidad y de

credibilidad mutua (son valores fundamentales en este tipo de
negociacin la tica, la confianza y la honestidad).
Se considera ms eficiente el acuerdo que se alcanza ya que
disminuye los riesgos de revisar posteriormente el acuerdo.
Se potencia la creatividad en estos procesos, ya que uno de
sus pilares es la generacin de opciones de mutuos beneficios,
opciones constructivas y dinmicas, movilizacin de ideas y
acciones, etc.
Por ltimo, se convierte en una forma cotidiana de
resolucin de conflictos, pretendiendo mantener y preservar las
relaciones sociales, o por lo menos que las mismas no se
deterioren, producto de los problemas o disputas diarias.
Es importante destacar que este proceso de negociacin enfatiza en el
aspecto comunicacional de la misma, de all que este aspecto se
profundizar en el mdulo 2 de la presente materia.
Atento a que la negociacin basada en principios es el tema central del
Mdulo 4, en esta oportunidad solamente se ha esbozado su significado y
caractersticas generales.
2.2 Negociacin segn el Proyecto de

Negociacin de Harvard
Los cuatro puntos de la Negociacin segn
principios: a) Las personas b) Los intereses
c) Opciones d) Criterios
El mtodo de negociacin con base en principios, o tambin conocido como
mtodo Harvard, consiste en resolver los problemas segn sus mritos,
en lugar de hacerlo mediante un proceso de regateo centrado en lo que cada
parte dice que va o no a hacer.(W. Ury. 2008: XVIII)
Este mtodo, originalmente desarrollado por Roger Fisher y William Ury
ambos Directores del Programa de Negociacin de Harvard University,
proporciona una nueva visin del conflicto y de su solucin a travs de la
negociacin, transformndola en un proceso racional de mutua ganancia,
permitiendo superar los estancamientos, encontrando soluciones
diferentes, y poniendo un fuerte nfasis en la relacin de las partes.
Decamos que siempre se encontraban dos formas de llevar las
negociaciones adelante: una suave y una dura. El negociador duro es aquel
que adopta una posicin rgida y no la modifica, no hace ningn tipo de
concesin. Su nico objetivo es la victoria en la negociacin. Por el otro
lado, el suave, es aquel que permanentemente cede, que evita a cualquier
costo la confrontacin, lo que ms le importa es el acuerdo, aunque ste sea
absolutamente desfavorable para l.
Uno se podra preguntar, cul de estas formas de negociar es ms

conveniente? Esto es lo que trabajaron los investigadores de Harvard:
analizaron a numerosas personas que llevaban adelante procesos de
negociacin de todo tipo, diplomticos, negocios, sociales, etc. y llegaron a
la conclusin de que no eran ni suaves ni duros, ni siquiera una posicin
intermedia, sino que eran ambas cosas a la vez. Es decir, eran duros con el
problema, pero suave con las personas. Buscaban conciliar intereses y no
imponer o aceptar posiciones definidas y rgidas. Y aqu encontramos uno
de los aspectos fundamentales de este proceso que debe ser tenido muy en
cuenta, esto es, la diferencia entre intereses y posiciones. Es
fundamental entender la diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el
xito o fracaso de una negociacin va a estar definido en virtud de
concentrarse en uno y otro; as lo sostienen quienes desarrollan este
mtodo. Por una cuestin de brevedad toda esta temtica se encuentra
desarrollada en la Unidad N 3.
Ahora bien, volviendo a la pregunta, cul de las dos versiones, suave o
dura, se debe adoptar en la negociacin basada en posiciones? La respuesta
que sostienen quienes han desarrollado el Mtodo de Negociacin de
Harvard, es que lo preferible es cambiar de juego. Y para eso han
desarrollado un mtodo de negociacin para producir resultados prudentes
en forma eficiente y preservando la relacin. Es el Mtodo de Negociacin
segn Principios o Negociacin con base en los Mritos.
Este mtodo posee cuatro elementos bsicos de la negociacin
que pueden aplicarse a cualquier circunstancia:
1) Las Personas
2) Los Intereses
3) Las Opciones
4) Los Criterios
1) Este punto es central, ya que todo proceso de negociacin
es llevado adelante por seres humanos. Todo conflicto se produce y se
resuelve a travs del accionar de las personas, sus conductas, sus hechos,
las percepciones que se tiene de las acciones u omisiones de los otros, etc.
Aun cuando lo hagan en representacin de personas jurdicas, ellas no
actan sino es por medio de personas fsicas. Y como tal, los seres humanos,
tienen percepciones, emociones, opiniones subjetivas, etc. Y cada una de
esas subjetividades est condicionada por el medio en que el ser humano se
desarrolla, su cultura, sus costumbres, sus normas, y todo el entorno que lo
condiciona, por lo que al momento de sentarse en una mesa de negociacin
todos estos aspectos no pueden ser ajenos. La toma de posiciones marca
an ms estas situaciones, y por lo tanto es necesario adoptar medidas para
superarlas. Y en ese sentido el primer paso que se debe dar en una
negociacin es identificar y separar el problema de la personas, y de ah
surge la primera proposicin enunciada en el Mtodo Harvard: Separe a
las personas del problema.
2) Algo se ha desarrollado en los puntos anteriores sobre este
aspecto, que viene a superar la idea de negociacin basada en posiciones.
Reconocer e interpretar los intereses que subyacen detrs de las posiciones
es un paso clave en este proceso. As surge la segunda proposicin:

Concntrese en los intereses, no en las posiciones.
3) A los fines de arribar a un acuerdo sensato, eficiente y que
preserve la relacin social, y una vez que hemos logrado identificar
claramente el problema y separarlo de la personas, y adems, se han podido
detectar los intereses de ambas partes ms all de las posiciones, es
necesario imaginar y generar la mayor cantidad de soluciones posibles que
aspiren a satisfacer a ambas partes. Luego se analizar cul o cules son las
ms convenientes, pero lo importante, y que da lugar a la tercera
proposicin, es la necesidad de Generar opciones de mutuos
beneficios.
4) Cuando la discusin se estanque producto de que los
intereses de las partes son opuestos, entonces es necesario recurrir a un
filtro, es decir a un elemento neutral, ajeno a las partes en conflicto, un
criterio justo, e independiente de la voluntad de los negociadores, tal como
la opinin de un especialista, la ley, los usos y costumbre, el valor en el
mercado, situaciones anlogas y muchos ms. La ventaja de la aplicacin de
estos criterios es que conllevan a que ninguna parte cede en pos del
acuerdo, sino que aceptan someter el punto de la negociacin que los ha
estancado a un filtro objetivo, y acoger una solucin justa. Este ltimo
elemento bsico del Mtodo de Negociacin basado en Principios es
Insistir en criterios objetivos.
Ahora bien, si comparamos las actitudes del negociador suave y el duro en
el proceso de negociacin basado en posiciones, y estos cuatros elementos
bsicos de la negociacin segn el mtodo Harvard, nos encontramos con
que:
Seguidamente, se desarrollan estos cuatro elementos bsicos que

conforman el Mtodo de la Negociacin con base en Principios.
2.3 Separar las Personas del Problema

Como se ha dicho en el punto anterior, lo primero que se debe tener en

cuenta al momento de una negociacin es que los negociadores son seres
humanos, como tal, tienen historias y culturas diferentes, tienen emociones
y percepciones distintas, y en consecuencia de ellas actan. No importa si lo
estn haciendo en nombre propio o representando a una gran empresa o
corporacin, siempre los negociadores son personas.
Cuando dos partes negocian, por ejemplo una concesionaria que pretende
vender un automvil, se conjugan dos intereses importantes, por un lado, la
venta propiamente dicha, pero otro lado la relacin entre ellos, ya que al
concesionario le interesara de sobre manera que ese cliente vuelva a
comprar aqu, o que lo recomiende ante otra persona como un buen
vendedor. Y esto ocurre en casi todos los casos que se puedan imaginar,
como ser, los empleados que negocian con el patrn un aumento de sus
salarios. Para ambas partes el mantener una buena relacin es fundamental
para el futuro ya van a tener que continuar conviviendo; de igual modo el
comerciante que negocia con su cliente el pago de una deuda, uno querr
seguir teniendo al otro de cliente, y ste pretender continuar teniendo
crdito en dicho comercio para adquirir productos.
Esto es mucho ms marcado si las negociaciones se llevan a cabo entre
amigos o familiares, ya que la importancia de preservar la relacin es an
mucho ms importante. Pero no debemos caer en convertirnos en un
negociador suave porque ya se han visto las consecuencias que ello
acarreara.
Es muy comn entonces, que se tienda a confundir la relacin con el
problema. En muchas situaciones, un problema que genera bronca en una
de las partes lleve a que esa bronca sea dirigida a la otra persona y se
confundan el problema y la relacin.
En las negociaciones basadas en posiciones esto ocurre permanentemente y
por ello sostenamos en el punto anterior que esta forma de negociar pona
en riesgo la relacin.
Desde el mtodo en estudio se expone como un paso bsico en la
negociacin la necesidad de separar a la parte, a la persona del problema.
Exponen quienes han desarrollado este mtodo, que ante situaciones
problemticas donde confluyen lo sustancial y lo relacional, a veces es
necesario pensar en trminos de tres categoras: percepcin, emocin y
comunicacin.
Percepcin
No todas las personas perciben la realidad de la misma manera. Cada uno
est influenciado por un entorno que condiciona esa forma de ver y percibir
los hechos de la realidad.
Cuando se est frente a una negociacin, la conflicto sobre el cual se est
discutiendo no se encuentra en un hecho objetivo, sino en la mente de las
personas: en el caso de un accidente, determinar quin es el responsable y
quin deber hacerse cargo de los costos, depender de la percepcin que
las partes tengan de la realidad, por ello se sostiene que el conflicto existe
en la subjetividad de las personas.
En relacin a este punto, existe una importante discusin entre los distintos
tericos del conflicto, en relacin a si es necesario o no que las partes
tengan conciencia del conflicto para que ste exista, o si por el contrario el
conflicto es una situacin objetiva que va ms all de la conciencia de las
partes.
Muchos autores consideran que la conciencia que las partes tengan del
conflicto que la enfrenta es un elemento esencial del mismo, lo que significa
que para esos actores el conflicto no sera tal si faltara esa conciencia. En
esta posicin se encuentra el socilogo Max Weber, entre otros. Por el
contrario, otros, como Marx, ven el conflicto como un fenmeno objetivo
que existe aunque no sea advertido por algunos de sus participantes o por
todos.
Ahora bien, al momento de intentar buscar una solucin a determinado
conflicto, ambas partes debern tener conciencia de la existencia del
mismo, y probablemente, el tercero que pueda participar en ese proceso,
deber trabajar fuertemente para lograr esa toma de conciencia.
Con esto arribamos a que la percepcin de la realidad que las partes tienen,
puede llegar a crear la situacin en la que una o ambas, no tengan
conciencia del problema.
Un ejemplo muy esclarecedor de esta situacin es el vaso sobre la
mesa con agua hasta la mitad del mismo, y las percepciones antagnicas de
ver un vaso medio lleno o un vaso medio vaco. Incluso, ms
profundamente, uno podra percibir un vaso con agua sobre la mesa, y el
otro percibir un vaso sucio a medio llenar que puede llegar a manchar la
mesa; las percepciones de la realidad son distintas.
Cmo podemos hacer para superar ese inconveniente y no caer
en defender posiciones rgidas?
En ese momento es fundamental ponerse en el lugar del otro, tratar
de ver la realidad como la percibe el otro. sta es una de las habilidades
ms importante que debe poseer un buen negociador. Cuando uno puede
entender y comprender la percepcin de la realidad de la otra parte, mucho
ms fcil ser poder llevar adelante esa negociacin.
Esto no significa que el hecho de ponerse en los zapatos del otro, y
comprender el punto de vista de la realidad que tiene la contraparte,
obligue a estar de acuerdo con l, sino que puede ayudar a revisar la
percepcin de uno y eso comienza a reducir el campo de conflicto.
Otra situacin que suele ocurrir a partir de las percepciones, es que una de
las parte genere prejuicios negativos en relacin a lo que va a decir o hacer
la contraria. Esto debe ser evitado permanentemente, ya que esa
interpretacin negativa conlleva a que alguna propuesta o idea superadora
sea rechazada o directamente no se la tenga en cuenta.
De igual manera ocurre con la culpa, ya que es muy comn que en una
negociacin de un conflicto, una parte culpe a la otra del problema que se
est discutiendo. Si el planteo es en esos trminos muy probablemente la
otra parte se defienda y devuelva el ataque, y esto trabara el proceso en

cuestin. Es fundamental separar el problema de las personas.
Adems de ponerse en el lugar del otro, una herramienta que se sugiere
para superar estas situaciones es la posibilidad de hacer explcitas esas
percepciones y comentarlas con la otra parte. Ese intercambio puede
ayudar a que ambas partes perciban la realidad de la forma en que la ve el
otro, y de esa manera empezar a buscar opciones de solucin que
contemplen la visin de ambos. Es muy comn que en una negociacin no
se le otorgue importancia a las preocupaciones que la otra parte plantea, ya
que puede ocurrir que no se las perciba como un obstculo para llegar a un
acuerdo. Pero ese desprecio puede generar que un acuerdo
efectivamente no se logre, porque la parte se sienta desconsiderada en sus
preocupaciones, y eso genere una falta de confianza que termine anulando
el proceso de negociacin.
Tambin, a los fines de modificar percepciones equivocadas, es importante
adoptar posiciones o enviar mensajes distintos de los que la otra parte
esperan. Ese cambio de actitud en positivo es seal para modificar algunos
prejuicios y quitarle dramatismo a la situacin. El ejemplo utilizado por los
Profesores Ury y Fisher (2008) para graficar esto es interesante. Relata la
visita del Presidente Sadat de Egipto a Jerusaln en el ao 1977. Los
israelitas vean a Egipto y su presidente como a un enemigo, ya que haban
sido atacados por ellos cuatro aos antes. En ese momento se estaba
negociando un acuerdo de paz, pero era muy difcil que los ciudadanos y las
autoridades de Israel creyeran que ellos efectivamente tambin queran la
paz. Para cambiar esa percepcin, Sadat viaj a la Capital enemiga, una
capital cuestionada y en disputa, que ni siquiera EEUU, el mejor aliado de
Israel, reconoca. En ese hecho, Sadat actu como socio, en lugar de
enemigo. Sin ese cambi en su conducta, probablemente el tratado de paz
entre estos dos pases no se hubiera podido suscribir.
Por ltimo, en relacin a la percepcin, es fundamental que todas las partes
que intervienen en un proceso de negociacin se sientan partcipes de la
solucin. Muchas veces se intenta presentar una solucin completa y lista
para su aprobacin. Y eso conlleve a que la otra parte pretenda revisarla,
(con el tiempo que eso demanda) ms la posibilidad de modificarla. Pero
distinto es si esa propuesta de acuerdo fue elaborada por ambos,
intercambiando sus percepciones y contemplando las preocupaciones del
otro.
Es importante recordar que la confianza entre las partes, durante el
proceso de negociacin, es un elemento fundamental, y que la misma se
construye permanentemente, a travs de las actitudes, de las expresiones,
de las palabras que se utilizan para expresar cada idea, entre otras. El
adjudicar la culpa de lo ocurrido al otro, menospreciar las preocupaciones
que expresa una parte, o negarse a comprender la percepcin que el otro
tiene de esa realidad, son actitudes que daan gravemente la confianza, y
ponen en riesgo toda la negociacin.
Emocin
Los sentimientos de las personas pueden ser un gran obstculo en una
negociacin en las que las partes estn muy enfrentadas, y pueden llegar a
hacerla fracasar. Sobre todo cuando existen relaciones de familia o de

amistad.
Para estos casos es importante lograr detectar las emociones: cmo se
siente, cul es el estado de nimo, tanto de uno como del otro.
Tambin es importante profundizar el por qu de esas emociones; el origen
de las mismas. Difcilmente se pueda manejarlas si primero no se las
reconoce, al igual que con las del otro.
Del mismo modo que con las percepciones, se debe procurar hacer
explcitas y exponer los sentimientos de cada una de las partes. Incluso, se
sugiere que si una de las partes se encuentra con una fuerte ira o bronca u
otros sentimientos negativos, permitirle que se desahogue sin contestar
posibles agresiones, sino simplemente permitir que la parte se descargue,
ya que ello permitir abordar el problema punto de conflicto con una
actitud ms pro-activa.
Es importante recordar que en una negociacin con base en los principios,
las partes se encuentran en una posicin de cooperacin y no de
enfrentamiento, por lo que la posibilidad de contar y exponer los
sentimientos, le procure un alivio en su estado, que ayude a buscar esa
nueva conducta.
Cuando las emociones son parte de un discurso en una negociacin el peor
error que puede cometer la otra parte es contestarlas, o reaccionar. Eso
siempre termina en una confrontacin poco constructiva, donde cada parte
se va a cerrar cada vez ms en su posicin, y va evitar la posibilidad de
conciliar los intereses, objetivo central de este tipo de negociacin.
Comunicacin
Es imposible imaginarse una negociacin sin comunicacin. Para que una
comunicacin sea efectiva es importante que los negociadores se dirijan
entre ellos, es decir que no estn pendientes de terceros. De igual modo el
escucharse es otro de los puntos centrales. Si una de las partes est
hablando y la otra no le presta atencin a lo que dice, lo que falla es la
escucha, y esa comunicacin no se concreta y por consiguiente esa
negociacin no avanza.
Y tambin es necesario eliminar las malas interpretaciones o
malentendidos, y aqu las diferencias culturales como el idioma o las
costumbres, puedan llegar a generar grandes inconvenientes. Existen
trminos o conceptos que para una sociedad tienen un significado
altamente positivo y para otras sociedades ese mismo concepto puede tener
una connotacin negativa. Si esas cuestiones tenidas en cuenta,
probablemente el fracaso de la negociacin est asegurado.
Por ello es importante desarrollar una escucha activa de lo que la otra parte
est manifestando, escuchando y comprendiendo lo que el otro dice.
Incluso ante alguna duda es mejor preguntar nuevamente, o solicitar que se
aclare, o remarcar lo que se entendi como para demostrar que se lo est
escuchando y preocupado en entender lo que quiere decir.
Es muy comn que en una discusin, mientras una de la partes est

hablando, la otra est pensando en qu va a contestar. sta es una forma
muy comn de ir contra de una buena comunicacin.
Cuando uno se intenta comunicar con otro, no lo hace para convencerlo de
su percepcin o idea, sino de que juntos entiendan el problema y
encuentren la solucin. Por ello es importante que al hablar lo haga en
forma clara, sencilla y siempre hable de usted, no de los otros.
Recordar que es importante en la comunicacin, si en verdad tiene algo
para decir, hablar con un propsito. En muchas ocasiones, se habla
demasiado y se dice muy poco, lo cual tambin debe evitarse en un proceso
de negociacin.
2.4 Concentrarse en los intereses

En el punto anterior, se destaca que este modelo de negociacin persigue
como finalidad la posibilidad de arribar a un acuerdo sensato. Para ello la
solucin a la que se arribe debe ser prudente y equilibrada, y esto slo se
logra si las partes concilian intereses, apartndose de sus posiciones.
El ejemplo de las hermanas y la naranja, descripto anteriormente, es muy
grfico de la diferenciacin de intereses y posiciones.
Expresbamos que los intereses son las necesidades, los miedos, los deseos,
las preocupaciones; son aquellas circunstancias que motivan a las personas.
Y siempre en las negociaciones los problemas se definen a partir de los
intereses. Adems, detrs de una posicin existen numerosos intereses, y
ocurre que ante posiciones opuestas, en los intereses subyacentes detrs de
ellas, existan muchos que son compartidos y compatibles, pues bien, sobre
ellos se trabajar en la negociacin para conciliar los antagnicos.
Comprender los intereses que se tienen como parte integrante de una
negociacin, es tan importante como intentar entender los intereses de la
otra parte. Y aqu vuelve a surgir una tcnica descripta anteriormente, esto
es ponerse en el lugar del otro y desde esa posicin preguntarse
por qu?
Tambin peguntarse por qu no...?, teniendo en cuenta las opciones de la
otra parte. Ej. Por qu no tom determinada decisin? A partir de esas
respuestas ser ms sencillo entender qu intereses son los que motivan a la
otra parte a llevar a cabo tal conducta, o a no tomar determinadas
decisiones.
Pero debe tenerse en cuenta que siempre lo que se elaborarn son
proyecciones, no existe nada que le permita tener la certeza absoluta del
motivo de tal o cual decisin, no podemos dejar de lado que las
negociaciones se llevan a cabo entre seres humanos y no entre mquinas,
por lo que la conclusin exacta no es posible.
Cada parte en una negociacin posee mltiples intereses, y eso es lo que
hace posible la conciliacin de los mismos, ya que al ver numerosos
intereses en cada parte, algunos sern antagnicos, pero otros sern
compatibles y comunes, y a partir de aquellos que se comparte y que se

requiere conservar, es posible conciliar y aunar los antagnicos.
Que los involucrados en una negociacin conozcan los intereses de cada
uno, les permite tambin valorarlos, y conocer el peso que tienen. Por caso
las necesidades bsicas, como son la seguridad, el bienestar econmico, un
sentido de pertenencia, reconocimiento, control sobre la propia vida. No
siempre el punto de negociacin es solamente una suma econmica,
generalmente detrs de esa suma de dinero existe otro inters, que puede
ser el reconocimiento, o la seguridad, y por ello no es posible negociar con
una suma de dinero.
Si se pensara en una situacin ideal, diramos que en una negociacin cada
parte debera expresar libremente sus intereses, y as sera ms fcil
intentar acordar, aunque no es comn que ocurra. Por ello, el buen
negociador debe procurar que la parte contraria se sienta lo suficientemente
en confianza para poder hacerlo. Una forma de lograrlo es empezando a
relatar y exponer los intereses que posee en esa negociacin, y consultar al
otro acerca de los suyos y aceptar que esos intereses son tan importantes
como los propios.
Como se puede apreciar, y a costa de ser reiterativo, un pilar fundamental
de este modelo de negociacin es la confianza. Y sobre eso se debe trabajar,
sobre todo si se pretende que la otra parte, exponga sus intereses con
claridad. Para ello es indispensable pensar en futuro, dejando de lado
aspectos del pasado o algo que se ha dicho o hecho. Si esto ocurre, lo ms
probable es que la negociacin quede estancada en ese punto. Por ello la
discusin debe ser siempre pensando a futuro.
Y para cerrar este punto volvemos sobre el principio, en la negociacin con
base en los principios: se debe ser duro con el problema, y suave con las
personas. Defienda con dureza sus intereses, no sus posiciones.
Este tema se ha desarrollado con ms profundidad en la parte 1 de esta
Unidad bajo el ttulo El Problema: No Negociar con Base en las
Posiciones, a la cual se remite para no reiterar dichos conceptos.
2.5 Inventar Opciones de Mutuo

Beneficio.
Otra de las habilidades ms importantes y tiles que puede tener un
negociador es la de poder crear y generar opciones, y si stas son ventajosas
para l como para la otra parte, mucho mejor todava.
Volviendo al ejemplo de las hermanas y la naranja, muchas negociaciones
terminan dividiendo el objeto de la misma a la mitad, cuando se podran
haber quedado con beneficios muchos ms amplios para cada uno, en el
caso del ejemplo, una con toda la fruta y la otra con toda la cscara.
Una vez que se ha logrado separar el problema de las personas, que se han
detectado los intereses de cada parte ms all de las posiciones, es necesario
enfocar los puntos crticos de la negociacin.
Ahora comienza una nueva etapa, una vez conocidos los intereses, esto
permite sacar la mayor ventaja para ambas partes, tratando de conciliar los
mismos.
En esta fase se debe crear e imaginar la mayor cantidad de opciones de
mutuo beneficio posible. Es un momento de mucha creatividad e
imaginacin, y en muchos casos de eso depender el resultado final de la
negociacin.
Al desarrollar este mtodo los autores mencionados anteriormente plantean
cuatro grande obstculos que impiden la invencin de gran nmero de
opciones: 1) juicios prematuros; 2) la bsqueda de una sola
respuesta; 3) el supuesto de que la torta es de tamao fijo; 4) la
creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos.
1- Todo juicio crtico que se genere inhibe la imaginacin.
En una negociacin el sentido crtico puede ser muy til, pero en
esta etapa del proceso, sin duda, que ser un obstculo para
generar e imaginar las ms diversas opciones para solucionar el
problema.
2- As como la crtica prematura es un gran obstculo, el
pensar que existe una nica solucin y cerrarse en ello es el
segundo gran lmite a la imaginacin.
3- Este tercer obstculo se relaciona con los juegos de
suma cero, y el pensar que el conflicto en cuestin es de ese
tipo, en el cual uno gana todo lo que otro pierde. Si se satisface el
inters de una parte, el otro no se puede satisfacer; es lo que se
denomina la torta de tamao fijo, o de objeto nico.
4- Si al momento de pensar opciones, la parte se
concentra slo en sus intereses, muy probablemente esa opcin
sea rechazada por la otra parte.
Cmo resolver estos inconvenientes, ha sido otro de los aspectos que han
desarrollado los creadores de este mtodo. Para ello, lo primero que se debe
hacer es separar la etapa de invencin de opciones de la decisin. Esto
significa que se generen todas las propuestas de solucin posibles, sin
analizar si sirven o no. Es una etapa cuantitativa no cualitativa.
La herramienta ms conocida para esto es la denominada Tormenta de

Ideas, donde las partes, en lo posible en un ambiente informal y distinto de
donde se lleva a cabo la negociacin, comienzan a proponer ideas,
numerosas ideas. Muchas veces lo mejor es establecer un orden, por
ejemplo, una idea cada uno, no se puede criticar, de manera tal que no se
analiza lo viable o no de la idea, sino que en este momento lo importante es
la cantidad.
Es importante que todas las ideas se registren a los fines de simbolizar el
logro colectivo de las partes.
Luego de esto, se empiezan a marcar las ideas ms prometedoras, y sobre
estas las partes la intentan ir mejorndolas. Luego vendr la etapa de
evaluar ideas y decidir cules son las ms convenientes para cada parte.
Invente antes de decidir.
Una vez concluida la tormenta de ideas, puede ocurrir que cada siga
buscando esa nica respuesta dentro de todas las ideas, por lo cual es
necesario que cada parte ample sus opciones, intente armar acuerdos de
diferentes intensidades, de manera de tener alternativas si no logra el
acuerdo ideal.
Lo que no debe perderse de vista si en verdad se pretende resolver el
problema y solucionar el conflicto, es que las opciones que se elijan sean de
mutuo beneficio, ya que de lo contrario sern rechazadas por la otra parte o
viceversa. Para esto es fundamental que al momento de identificar los
intereses, se tengan en claro aquellos que son comunes, y aquellos
diferentes. Una opcin que contenga los intereses comunes, es buena para
ambos; y permite trabajar sobre los diferentes, y algo que puede ser de gran
importancia para uno, no lo es para el otro, y de esa manera se va
avanzando en el acuerdo final.
Un mecanismo para estas situaciones, y que viene muy bien como ejemplo,
fue relatado por el Prof. Ury en una conferencia hace algunos aos atrs,
donde comenta su experiencia al viajar a interiorizarse sobre las
negociaciones de control de armamento entre los estadounidenses y los
soviticos. Al consultar cmo hacan para arribar a acuerdos, entiende que
posean una forma muy rgida y centralizada de negociar donde cada parte
lea su posicin a la otra. Entonces consult acerca de cmo superaban los
estancamientos.
Le respondieron que anteriormente tenan una institucin informal
denominada Los Magos, integradas por dos sovitico y dos
estadounidenses, con algunas caractersticas particulares, a saber: eran
bilinges, con conocimientos en el tema y sin poder de decisin por su
rango jerrquico. Cuando se generaba un problema, estos cuatros magos
se reunan en algn lugar tranquilo, informal, que poda ser un restaurante,
o un lugar alejado, y planteaban ideas, y cmo las desarrollaran. Como
cada parte saba que no poda tomar la decisin, y en consecuencia, no se
encontraban bajo presin, eso los ayudaba a generar muchsimas
propuestas e ideas para solucionar ese problema. Muchos de los avances en
control de armamentos salan de esas reuniones informales.
ste es el desafo en esta etapa, encontrar caminos que separen la etapa de

invencin y creacin de ideas de la etapa de decisin, tal como lo hacan los
los magos en la primea parte y los embajadores en la segunda. La
invencin de ideas necesita de ese espacio informal, distinto de donde se
van a tomar las decisiones, donde las partes sientan la libertad de pensar y
crear cuanta opcin se le pueda ocurrir, sin detenerse a analizar si es buena
o si sirve a sus intereses, se ser otro momento del proceso de negociacin.
2.6 Criterios objetivos

Puede ocurrir que cumplidas todas las etapas anteriores, se llegue a un
momento en donde se encuentren intereses en conflictos. Y esto tambin
debe ser resuelto de alguna manera.
Ejemplos sobran para reflejar esta situacin: una parte desea pagar un
alquiler ms bajo y el propietario pretende uno ms alto; el vendedor de la
casa no quiere bajar de un precio fijo, y la parte compradora no est
dispuesta a pagar ms de lo que ofreci, y as muchsimas situaciones se
pueden imaginar.
Si la negociacin se basa en las posiciones, probablemente las partes entren
en un regateo, o una de ellas ceda para lograr el acuerdo, porque el otro
mantiene una posicin dura a riesgo de hacer fracasar la negociacin o
romper la relacin entre ellos. Pero, si se llegara a un acuerdo,
probablemente una de las partes no salga satisfecha del mismo, porque ha
cedido ms de lo que considera justo y no vio una actitud similar en el otro,
y ello, en algn momento va a afectar la relacin.
Ahora bien, si es tan costoso negociar con base en la voluntad, lo que se
debe procurar es utilizar una base independiente de la voluntad de las
partes, y ah surge la idea de los criterios objetivos.
El criterio objetivo debe funcionar como un filtro, por donde se debe pasar
el problema que nos est trabando en la negociacin. Si el punto en que no
existe conciliacin es el precio del alquiler, pues bien, recurrir a un criterio
neutral que no dependa de ninguno de las dos partes, como puede ser el
precio en el mercado, es una forma de filtrar el problema, sin que ninguna
de las partes tenga que ceder a la pretensin de la otra.
Mientras mayor cantidad de criterios de equidad, eficiencia, o cientficos
puedan utilizar para resolver problemas de intereses en conflictos, ms
prudente, sensato y equilibrado ser el acuerdo.
Los criterios objetivos son herramientas fundamentales cuando son varias
las partes que se encuentran en la negociacin. Se adverta en el primer
captulo que la negociacin entre varias partes con base en las pretensiones
es muy difcil, casi imposible que concluya en un acuerdo sensato y
eficiente.
No existe un criterio objetivo nico para resolver las disputas, por lo que se
deben pensar en pautas que generen confianza en los mismos, por ello
cuando ms independientes de la voluntad de las partes sea, mejor es. Si el
problema radica en la determinacin de un lmite entre dos terrenos, y
existe cuestiones naturales que contribuyen a resolver, por ejemplo la orilla
de un ro. Ese criterio ser mejor que trazar una lnea imaginaria a una
distancia determinada de la orilla.
Adems de los criterios objetivos, se pueden utilizar tambin
procedimientos equitativos, que sean aceptados por ambas partes. El
procedimiento conocido como el uno corta y el otro escoge, conlleva a que
ninguna de las partes pueda aducir que el procedimiento es injusto.
Imaginen un divorcio, y la discusin acerca de la tenencia de los hijos. Si
previo a discutir la tenencia se acordara el rgimen de visita, probablemente
esto ayudara a obtener derechos de visita que ambos consideren
equitativos.
Tambin la posibilidad incluir a un tercero en la toma de la decisin es una
forma de superar los estancamientos. Ya sea un mediador que ayude a
tomarla decisin, o un rbitro o un experto.
De ser posible todas estas situaciones deberan ser acordadas antes de que
efectivamente ocurra un punto de estancamiento en la negociacin, con lo
cual el grado de independencia es an mayor.
Lo importante es que tanto los criterios objetivos, como as tambin los
procedimientos equitativos, conllevan a que la voluntad de las partes es
ajena a esa decisin y por lo tanto ms justa para ambas.
Todos estos filtros o criterios objetivos, no pueden ser impuestos por una de
las partes, en la negociacin o condicionar la misma a la aceptacin de ellos.
Para evitar esa situacin es necesario que se lleve a cabo una negociacin
acerca de los criterios que se aplicaran en el supuesto de ser necesarios.
Para ellos se sugieren tres elementos bsicos:
1) Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios
objetivos.
2) Ser razonable, y escuche razones, respecto de los criterios que
puedan ser los ms apropiados y respecto a la manera de aplicarlos.
3) Nunca ceder ante la presin, solo ante los principios.
Concntrese en criterios objetivos con firmeza pero
tambin con flexibilidad
2.7 Factores de la negociacin: Tiempo,

informacin, poder y oportunidad
Los factores que influyen en una negociacin, suelen ser identificados con el
tiempo, la informacin, el poder y la oportunidad.
El manejo de estos factores y la posibilidad de fortalecerlos, son decisin al
momento de avanzar en cualquier proceso de negociacin.
Seguidamente, al desarrollar las etapas del proceso de negociacin, y al
analizar especficamente la planificacin de la misma, nos explayaremos
sobre esos elementos.
Por otro lado, en la Unidad N 3, al desarrollar la importancia de las
alternativas de las partes en la mesa de negociacin o mediacin, se
vinculan directamente con estos factores.
2.8 Preparacin para una negociacin

Etapas del Proceso de Negociacin
Todo proceso de negociacin cumple con tres etapas claras, aunque puedan
existir diferencias en los componentes de cada una de ellas, segn el tipo de
negociacin que se aplique.
Cada una de las etapas mencionadas cumple una funcin esencial en el

proceso de negociacin, y estn desarrolladas a continuacin
PLANIFICACIN
Esta etapa es, probablemente, una de las ms, importantes en la
negociacin, ya que es la preparacin del proceso. Un negociador que no se
ha preparado correctamente, se encuentra en una situacin de debilidad en
relacin a su contra parte. Y aquel que desarrolle una mejor planificacin,
ser el que tenga ms posibilidades de conducir el proceso, mientras que el
otro deber actuar por reaccin, pero no ser quin conduzca la
negociacin.
Esa preparacin tiene tres fases muy claras, e igualmente de necesarias.
1. El Diagnstico: es el punto de partida, donde se obtiene la

informacin necesaria para definir la estrategia y la tctica. Los aspectos
claves para elaborar un correcto diagnstico son: anlisis del tipo de
negociacin, anlisis del poder de negociacin y anlisis FODA.
Anlisis del Tipo de Negociacin: a los fines de poder disear las
estrategias y tcticas ms acertadas, es indispensable conocer a qu tipo de
negociacin se enfrentan. Si la negociacin ser cooperativa o, por el
contrario, competitiva, permitir definir los pasos acertados para lograr los
objetivos propuestos.
Anlisis del Poder Negociacin: este enfoque presupone analizar el
poder entre las partes, y permite determinar donde se encuentra ubicada
cada una en relacin con la otra. Uno de los aspectos que deben tenerse en
cuenta es el relacionado a las alternativas que cada parte posee fuera de la
negociacin, ya que en la medida que stas sean fuertes, esa parte tendr
una posicin de mayor poder, y a la inversa cuando las alternativas no sean
muy buenas.
Otros elementos que definen el poder de las partes, son:
La informacin: en la medida que conozca mejor sus fortalezas y
debilidades, y si fuera posible las de la contraparte, mayor poder
tendr.
La legitimidad: el poder se encuentra investido de factores como el
sentido de rectitud, una buena trayectoria, la opinin pblica, una
posicin bien respaldada, etc.
El compromiso: determinados valores son posiciones de poder,
como por ejemplo la lealtad, la honestidad, la tica, el compromiso,
etc.
El tiempo: el apuro y la urgencia debilitan el poder de un
negociador, por ello el tiempo es un factor preponderante al igual
que la paciencia.
La posibilidad de asumir riesgos: esta situacin genera seguridad y
conviccin, y en consecuencia, aumenta el poder de la parte.
La dependencia de la otra parte: si la parte se encuentra en una
situacin de dependencia muy marcada en relacin a la otra, es
claro que su poder va a estar muy condicionado.
Las habilidades para negociar: un negociador formado, que maneje
estrategias, tcnicas, herramientas, es alguien que se encuentra en
condiciones de planificar una excelente negociacin, y de esa
manera tener ms posibilidades de lograr sus objetivos.
Esfuerzo: toda negociacin requiere de mucho trabajo y esfuerzo.
Anlisis DAFO: Al momento de desarrollar un diagnstico es

trascendental efectuar este tipo de anlisis que le va a permitir a la parte
conocer sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades (DAFO). A
partir de este anlisis se podr obtener informacin acerca de los factores
internos y externos que favorecen el proceso negociador y la posibilidad de
lograr acuerdo.
2. La Estrategia: Todos los especialistas en la materia coinciden en

sealar que definir la estrategia es la parte ms sensible en un proceso de
negociacin.
Lo primero que se debe hacer para definir correctamente la estrategia es
identificar la situacin crtica negociable, el punto o los puntos centrales
donde las partes debern lograr acuerdos. Hecho esto, se deben analizar las
categoras bsicas que me van a determinar la estrategia ms acertada,
estas son: las necesidades, los objetos, y los objetivos.
Las necesidades son las cuestiones que se encuentran insatisfechas, y la
parte procura en la negociacin satisfacerlas. Es fundamental tener en claro
cules con las necesidades que la parte pretende satisfacer y cules las de la
otra parte.
Los objetos son los instrumentos, los medios, las vas por las cuales se
tratan de satisfacer las necesidades en un proceso de negociacin.
Los objetivos son los resultados que cada negociador busca alcanzar, esto es
el fin, la meta a cumplir.
La estrategia debe centrarse en la anticipacin de las respuestas de la otra
parte ante propuestas y sugerencias. En conclusin, la estrategia es lo que
piensan los negociadores.
3. La tctica: a diferencia de lo anterior, la tctica es lo que hacen los

negociadores. Con la estrategia uno decide adonde quiere llegar, con la
tctica define como hacerlo. Es formular pautas que permitan lograr los
objetivos planteados.
En conclusin, para llevar adelante un proceso de negociacin exitoso es
indispensable planificar el mismo, y la forma correcta de hacerlo es
desarrollando un diagnstico acertado, en base al cual se va definir una
estrategia, y a los fines de llevarla a la prctica, se elabora la tctica.
El cumplir este procedimiento, no le asegura el xito en la negociacin, pero
sin duda que si no se lo elabora correctamente, es muy probable que el
proceso no concluya con un buen resultado para esa parte.
Entrar en una negociacin sin la correspondiente planificacin, es empezar
a caminar un camino a ciegas, y las posibilidades de hacerlo con xito se
reducen notablemente. En los mdulos siguientes se desarrollan estos
aspectos con ms profundidad.
LA NEGOCIACIN CARA A CARA O PROPIAMENTE DICHA
Esta etapa se refiere al proceso en el cual las partes se encuentran frente a
frente y comienzan a negociar entre ellos.
Posee cinco etapas:
La Apertura: Da inicio al proceso, y es la etapa en las que cada

parte efecta su presentacin formal, se acuerda la agenda de trabajo, se
dejan establecidas las reglas del proceso que cada parte deber respetar.
Las Expectativas: Aqu cada parte deja explicitadas sus
expectativas, se dejan aclarados los puntos correspondientes y si fuera
necesario en virtud de stas se modifica la agenda.
El Intercambio: esta etapa es la negociacin directa. Cada parte
desarrolla las estrategias y tcticas que ha planificado previamente, se
produce una comparacin de opciones y demandas. En esta oportunidad es
donde comienzan a surgir los conflictos, las diferencias, y se dan todas las
acciones que se previeron para poder cumplir con el objetivo propuesto. Es,
probablemente, la instancia ms dura y compleja del proceso de
negociacin.
El acercamiento: Sin duda, que ste es el momento ms decisivo
para el logro de resultados concretos, y es la fase de creacin, donde las
partes generan las todas las distintas alternativas que puedan hacer que
ellas arriben a un acuerdo. Se detectan los intereses comunes, se plantean
concesiones, reconocimientos, y se comienzan a tomar acuerdos
preliminares.
El cierre: por ltimo se produce la revisin de los acuerdos que se
han ido logrando, se labran actas, se establecen las responsabilidades
especficas de cada parte, los plazos para el cumplimiento de cada una, las
pautas para el seguimiento del cumplimiento del acuerdo.
Toda esta fase, que incluye las cuatro etapas desarrolladas, es la concrecin
efectiva de la negociacin. Muchos piensan que solamente esta etapa es la
negociacin, pero sin duda que el xito o el fracaso en la misma, se
encuentra sujeto en gran medida, a todo lo que el negociador desarrolla
previamente, en la planificacin, la que seguramente es la etapa de ms
trabajo y esfuerzo, aunque, debe reconocerse que esta segunda fase, es la
ms compleja, ya que mientras que la primera se caracteriza por ser
individual, y la parte (particular o grupal) trabaja sola; en contraposicin en

la negociacin cara a cara se interacta con la contra parte, y eso hace que el
desarrollo de la misma sea mucho ms complejo.
ANLISIS POSTERIOR
Esta etapa, a la igual que la primera, se caracteriza por ser individual o
unilateral, es decir que la parte analizar los resultados obtenidos, las
experiencias adquiridas.
Tomar en cuenta las estrategias y tcticas definidas oportunamente,
evaluar su cumplimiento en el proceso de negociacin, los errores y los
aciertos, los inconvenientes que se le presentaron para desarrollar todo lo
planificado, en definitiva, evaluar si las estrategias y tcticas planificadas
fueron las correctas y eso le permiti lograr sus metas o si por el contrario,
las definiciones adoptadas no fueron acertadas y consecuentemente, el
resultado de la negociacin no fue del todo el esperado, y determinar en su
caso las causas que llevaron a esa situacin.
Se trata de una instancia muy til a futuro, ya que le permite al negociador
pasar en limpio la experiencia vivida, y consecuentemente, aprender de sus
errores y reconocer sus aciertos para una futura negociacin.
Tambin corresponde a este momento el seguimiento del acuerdo
alcanzado y el cumplimiento de los aspectos acordados.
Resistencia a entrar en el juego

Esta situacin se genera cuando una de las partes se ha concentrado en los
intereses, ha producido opciones, y sin embargo la otra no se mueve de su
posicin, la mantiene con firmeza y no entra en el juego de llevar adelante
un proceso de negociacin con base en los principios. Mientras que una
parte pretende maximizar los beneficios para ambas, y buscar un acuerdo
sensato, eficiente, equilibrado, la otra ataca permanentemente sus
propuestas, incluso su persona.
Nuevamente recurrimos a los autores del mtodo Harvard, quienes
proponen tres estrategias bsicas para fijar la atencin en los mritos:
Qu es lo que la parte que pretende negociar con base en los
principios puede hacer.
Qu es lo que la otra parte puede hacer.
Qu es lo que un tercero puede hacer.
En el primer caso, es importante que si la parte est convencida de negociar
con base en los principios, lo contine haciendo. Puede ocurrir que al no
entrar en el juego de los otros, eso cambie sus actitudes y decidan no
sumarse a las reglas. Este mtodo es, al decir de sus creadores, contagioso.
Ahora, si esto no da resultado y la otra parte sigue aferrada a su posicin y
no se aparta de la misma, para concentrarse en los intereses, tal como se lo
propone su contraparte, entonces es oportuno entrar en la segunda
estrategia y concentrarse en los que hace la parte esquiva. Se intentara
neutralizar la negociacin basada en posiciones, de manera que se vea

obligado a dirigir su atencin a los mritos. Esta estrategia es llamada el
jujitsu de la negociacin y ser desarrollada ms adelante.
Y por ltimo, la tercera estrategia se refiere a lo que un tercero puede hacer
en ese proceso. Cuando ambas estrategias previas no han dado resultado, es
necesario pensar en la ayuda que puede brindar un tercero que intervenga
en la negociacin. Deber ser un tercero entrenado en el arte de dirigir la
discusin hacia los intereses, las opciones y los criterios. Para estos casos,
una de las herramientas ms comunes es el procedimiento de mediacin de
un texto.
En esta ltima opcin, se estara trabajando con una herramienta de
resolucin alternativa de conflictos, como es la mediacin, donde interviene
un tercero, que no va a ser el que tome la decisin sobre el problema de las
partes, sino que va a colaborar con ellas a los fines de que puedan resolver
el conflicto que se ha planteado. Siempre el problema deber ser resuelto
por las partes.
El primer punto que se deber tener en cuenta cuando una de las partes no
acepta las reglas de juego de la negociacin con base en principios, es no
entrar en su juego de negociacin. Es decir, si una parte toma una posicin
dura, con las caractersticas con que lo hemos visto anteriormente, el error
que no se puede cometer es el de contestar con las mismas actitudes de esa
parte. Si a usted lo atacan, no responda. No actuar por accin y reaccin.
Cuando afirmen su posicin, no los rechace, cuando ataquen sus ideas, no
las defienda, cuando lo ataquen a Usted, no los ataque (Ficher, Roger,
Ury, William).
Al igual que en las artes marciales, se debe evitar una confrontacin directa
con la otra parte, y utilizar la fuerza de la otra parte para lograr su propio
fin, de all el nombre de esta tcnica, ya que se deber desviar el ataque,
para redirigirlo a los intereses, para inventar opciones de mutuos beneficios
y buscar criterios independientes.
Cuando la otra parte se afirma y cierra en su posicin, y no se sale de ella
para explorar los intereses en conjunto, se sugiere no aceptar ni rechazar
esa posicin. Incorporarla como una opcin ms entre otras, y tratar de
encontrar cules son los intereses que la motivan, que subyacen detrs de
ella, y cmo manejarla.
Si la contraparte rechazara esa posicin, entonces entrara en el juego del
negociador duro, y ste se cerrara aun con ms fuerza en ella.
Un ejemplo muy ilustrativo de esta situacin relatan los autores: En 1970,
un abogado estadounidense tuvo la oportunidad de entrevistar al
presidente Nasser de Egipto sobre el conflicto entre rabes e israeles. Le
pregunt a Nasser, Qu es lo que Usted quiere que haga Golda Meir?
Nasser respondi, Retirarse!
Retirarse?, inquiri el abogado.
Retirarse de cada pulgada de territorio rabe
Sin ningn acuerdo? Sin que ustedes cedan en nada?, pregunt
incrdulo el norteamericano.
Sin nada. Es nuestro territorio. Ella debe prometer que se retirar,
sostuvo Nasser.
Volvi a preguntar el norteamericano Que cree Usted que le pasara a

Golda Meir si ella apareciera maana por los medios de difusin y
anunciara En nombre del pueblo de Israel prometo retirarme de todo el
territorio ocupado en 1967: el Sina, Gaza, la Ribera Occidental, Jerusaln,
los Montes de Goln. Y quiero decir que los rabes no han hecho ninguna
concesin o promesa.
Nasser se ech a rer. Oh, ella tendra bastantes problemas en su pas.
La comprensin de lo irreal que era la opcin que Egipto le haba ofrecido
a Israel, puede haber contribuido a que ese mismo da Nasser anunciara
que estaba dispuesto a aceptar un cese al fuego.
En el caso expuesto, se tom la posicin del presidente de Egipto por
parte del interlocutor, y no se la rechaz, simplemente se la puso como una
opcin ms sobre la mesa, y fue tan evidente la imposibilidad de
cumplimiento por la otra parte que pudo haber contribuido a un cambio de
actitud en l.
Imaginemos que hubiese ocurrido si en lugar de eso, se hubiera rechazado
absolutamente, como generalmente ocurre en estos casos, seguramente
Nasser se hubiese reafirmado mucho ms en su pretensin, y no se hubiese
podido avanzar y llegar a tener la posibilidad de discutir un cese al fuego
como una opcin ms viable.
Otro aspecto que se debe tener en cuenta es que si ante un ataque, la
contraparte defiende sus ideas con fuerza, eso genere una reaccin en la
otra, por ello se sugiere que se soliciten crticas, que la parte encerrada en
su posicin, critique la idea o propuesta que se sugerido, eso le permitir
descubrir en la crtica cul es el inters que subyace detrs, y colaborar en
el mejoramiento de la propuesta.
Transformar la crtica en un aspecto positivo y esencial del proceso de
negociacin. Solicitarla a la otra parte que exponga que haran ellos en el
lugar del otro, que consejo le sugeriran. La crtica en estos casos es un
elemento que permite desahogar pero a la vez da indicios y pautas para
poder interpretar cules son los intereses que existen detrs de la posicin.
Se expuso anteriormente, que es muy comn que si una parte no entra en el
juego, adems de cuestionar las ideas propuesta, ataque a la persona, es
decir que no cumpla con el principio bsico de este mtodo de negociacin
de separar a las personas de los problemas.
Ante esta situacin, es habilidad del negociador de redirigir el ataque a la
persona al problema, y no defenderse ni contraatacar. Dejar que la parte se
desahogue, escuchar, demostrar que se ha entendido lo que estn
exponiendo, y una vez concluido, reiterar lo que ha dicho, quitndole la
subjetividad, y el ataque apuntarlo al problema en cuestin.
Otro punto que se debe profundizar es la prctica de efectuar preguntas y
no afirmaciones. Es necesario que se pregunte para generar respuesta y
hacer hablar a la otra parte. En esas respuestas se expresen puntos de
vistas, intereses, ideas, y eso debe ser aprovechado para poder entender esa
actitud y los intereses que lo mueven a actuar de esa manera. Mientras que
si se efectan afirmaciones, generalmente en esas situaciones generan
rechazo.
Y el silencio es una herramienta muy utilizada es estos casos. Ante una

respuesta insuficiente, el silencio conlleva a que quien respondi y sabe que
no ha sido convincente, vuelva a retomar la palabra. Si la parte expresa una
idea poco razonable o ataca al otro, el silencio es una respuesta que pone
incmodo a quien sabe que no ha sido claro o serio en su planteo, y
enseguida retomar el uso de la palabra.
De igual modo, tras una pregunta es conveniente hacer una pausa y esperar
la respuesta, y dejar que termine de explayar toda la respuesta, y si sta es
muy acotada, el silencio produce una situacin en que la parte ve la
necesidad de romper y va a continuar hablando. Muchas veces es comn
que l mismo que pregunt de manera acotada, sea quien luego complete la
respuesta. Dejar esa pausa y ese silencio, provocar que el mismo
interrogado vuelva sobre lo dicho.
Esta herramienta, cuyo nombre viene de las arte marciales, toma de ellas la
utilizacin de la paciencia como una tcnica muy importante en este tipo de
negociaciones. La paciencia y el silencio son muy tiles al momento de
detener una agresin o un ataque y de redireccionarlos al problema.
La intervencin de un tercero y la utilizacin de la tcnica del
procedimiento de un solo texto, es otra de las alternativas para intentar
hacer entrar al juego a una parte que se resiste hacerlo.
Una vez que han fracasado los intentos descriptos anteriormente para pasar
de una negociacin basada en posiciones a una con base en los mritos, en
muchos casos es til recurrir a un mediador que contribuya en la resolucin
del conflicto.
A los fines de entender el funcionamiento de esta tcnica, imaginemos dos
partes con posiciones antagnicas. Intentan ponerse de acuerdo, y no lo
consiguen ya que ambas se mantienen cada una en su posicin. Ante esta
situacin resuelven convocar a un tercero.
Siempre ser ms fcil para un tercero neutral separar a las personas del
problema y orientar la discusin hacia los intereses y las opciones. Un
tercero podr con mayor habilidad separar la etapa de invencin de
opciones de la de toma de decisiones.
Este tercero, que debe ser una persona formada en mediacin, con
habilidades adquiridas para este tipo de casos, se comunicar con las
partes, quienes ya le han manifestado sus posiciones, y comenzar a
indagar sobre los intereses y necesidades de cada una. Posteriormente,
confeccionar una lista de intereses y necesidades de cada una de las partes
y les pedir a ellas que la critiquen. Con esta informacin, elaborar una
primera propuesta teniendo en cuenta los intereses y las necesidades de las
partes y las crticas de ambas. Se la presentar y le pedir que critiquen esa
propuesta.
Ninguna de las partes debe hacer concesiones ni ceder en sus posiciones,
slo deben criticar juntos la propuesta que efecta el tercero. Sobre esas
crticas el mediador va puliendo la propuesta y esboza una segunda opcin,
una tercera y as sucesivamente hasta que llega a un punto del cual no
puede mejorar ms y se los presenta a las partes, exponiendo que esa
propuesta es lo mejor que ha podido hacer.
Y en este punto las partes involucradas slo debe decir s o no, ya no

critican, solamente aceptan o rechazan. Todas, o casi todas, sus crticas,
intereses y necesidades estn contempladas all. Y al tomar la decisin cada
uno sabe que va a obtener, el rechazo es volver al punto de partida.
Este tipo de procedimiento simplifica mucho el proceso de invencin de
opciones de decidirse conjuntamente por una sola.
En el ao 1978, cuando Estados Unidos en Camp David fue el mediador
entre Egipto e Israel, se utiliz el procedimiento de un solo texto. El
mediador escuch la posicin de ambas partes prepararon el borrador con
el cual nadie estaba comprometido y lo sometieron a la crtica de ambas
partes. Luego se confeccion un segundo borrador, teniendo en cuenta
stas, y volvieron a solicitar las opiniones y crticas de las partes, Y as una y
otra vez, hasta un punto en el que consideraron que no podan mejorarlo
ms. Fueron veintitrs borradores, y cuando el Presidente de los Estados
Unidos lo recomend, ambos pases lo aceptaron.
Este procedimiento es til en negociaciones entre dos partes, con la
participacin de un mediador. Pero mucho ms lo es en las negociaciones
multipartes. Imagine usted en las negociaciones entre pases, cuando en
una cumbre se renen 30, 40 50 pases, es necesario implementar un
mecanismo de toma de decisiones ms simplificado, por ello generalmente
se parte de un borrador, y se van efectuando crticas entre las partes, y
perfeccionando el mismo, hasta un punto en el que no se puede avanzar
ms. O es aceptado, o se rechaza y se vuelve al punto de partida.
Juego Sucio
Ocurre muy a menudo que una de las partes pretenda engaar a la otra, a
travs de mentiras, presiones psicolgicas, o tcticas de presin, y muchas
formas ms. Incluso algunas pueden llegar a ser ilegales, otras pueden ser
cuestionadas del el punto de vista de la tica o simplemente desagradables.
Se denominan negociaciones sucias.
Ante estas situaciones es muy comn que la parte contraria, al percibir
estas maniobras, lo tolere, espere para ver si ocurre un cambio en la actitud
de la persona, probablemente si ceden ahora, la otra parte no pedir ms y
podr resolver el conflicto. Cosa que vale decir, generalmente no sucede.
La otra opcin es actuar igual, entrar en su juego y utilizar las mismas
armas. Y esto concluye con una parte vencida y otra triunfadora. O, lo que
es ms comn, se frustra la negociacin.
Las tcticas de negociacin engaos son propuestas unilaterales acerca del
procedimiento que se quiere llevar adelante en la negociacin. Para
contrarrestar esto, se debe tratar de proponer un proceso de negociacin
con base en principios para negociar el procedimiento que se va a aplicar.
Negociar las reglas de juego, esto es lo que se sugiere en estos casos. Llevar
adelante una negociacin, no sobre la sustancia sino sobre el
procedimiento. Esto es algo que generalmente nadie le da la importancia
que en verdad reviste.
En toda negociacin se discuten dos aspectos, el sustancial y el

procedimental. Ocurre que muchas veces el debate por el procedimiento se
da en forma natura, de manera tcita, pero en otras situaciones como la que
estamos relatando aqu es necesario hacerlo de forma explcita.
Para ello, se reconocen tres pasos: primero, reconozca la tctica; segundo
exprese el problema explcitamente, y tercero, ponga en duda la legitimidad
y la utilidad de la tctica.
Es indispensable para poder modificar algo, que primero reconozca qu
sucede. Para ello es indispensable que la parte que se ve afectada reconozca
estas tcticas engaosas. En muchas ocasiones, el solo hecho de darse
cuenta, genera que las mismas cesen.
Pero si esto no ocurriese, es necesario que las partes las expresen
claramente a su contrincante, para disuadirlo de su utilizacin, o para
generar la oportunidad de negociar acerca de las reglas de juego. Esta
negociacin se concentra ahora en el procedimiento, no en la sustancia que
es el problema que nos trae a la mesa, pero el objetivo debe ser el mismo,
lograr un acuerdo sensato, de forma eficiente y amistosa.
El mtodo para llevar adelante esta negociacin es el mismo.
Mdulo 3
Unidad 3, 4 y 5
Lectura 3:
Mediacin

3. Mediacin
3.1 Concepto Aspectos salientes
La Mediacin: una solucin pacfica a los
problemas.
Dentro de los Mtodos de Resolucin Alternativas de Conflictos, la
mediacin es el ms divulgado y utilizado en la actualidad en Argentina,
aunque debe decirse que su difusin y promocin es an muy deficitaria, y
esto hace que gran parte de la ciudadana no conozcan su existencia.
La esencia del proceso de mediacin, es en principio igual a lo que se ha
desarrollado para la negociacin basada en principios, la gran diferencia
radica en la participacin activa de un tercero neutral que colaborar con
las partes, para que stas logren arribar a un acuerdo.
Son muchas las conceptualizaciones de mediacin que se han elaborado,
pero probablemente una de las ms completa sea la desarrollada por Elena
Highton y Galdys lvarez, en el libro Mediacin para Resolver Conflictos:
un procedimiento no adversarial en el que un tercero neutral, que no
tiene poder sobre las partes, ayuda a stas a que en forma cooperativa
encuentren el punto de armona en el conflicto. (1995:195).
De manera ms simple ha sido definida por otros autores como una
negociacin asistida por un tercero imparcial, en donde las partes buscan
solucionar un conflicto.
Como se podr observar todas confluyen en destacar el rol del tercero
neutral y la solucin del problema en las manos de las partes, quienes se
ubican en una posicin de cooperacin o colaboracin. A partir de ello, y
tomando en cuenta la clasificacin desarrollada en la Unidad N 1 de los
Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos, la mediacin se ubica
dentro de los mtodos No Adversariales y de Autocomposicin.
En ese sentido, el artculo 1 de la Ley de Mediacin de la Provincia de
Crdoba N 8858, si bien no esboza un concepto de este procedimiento,
reconocer a ...la instancia de mediacin () como mtodo no adversarial
de resolucin de conflictos. Es decir que el procedimiento de mediacin
es una va pacfica, por la cual las partes, por intermedio del dilogo y la
negociacin, con la presencia activa de un mediador, buscarn encontrar
una solucin que sea de mutuo beneficio, para poner fin a una disputa o
conflicto.
Este tercero imparcial, mediador, cumple un rol protagnico en el proceso,
aunque nunca ser el que determine la solucin al problema. Ser un
oyente activo, modelador de ideas, que mostrar el sentido de realidad
necesario para lograr los acuerdos convenientes, por intermedio de
herramientas, tcnicas y estrategias, con las que se ha capacitado
profesionalmente para ese fin.
3.2 Ventajas y desventajas del

procedimiento de Mediacin - Casos en
que se recomienda - Rasgos esenciales y
caractersticas de la mediacin:
confidencialidad, neutralidad,
flexibilidad de su estructura, economa
de tiempo y costo, autocomposicin,
cooperacin y confianza.
Esta herramienta, al igual que el resto de los mtodos alternativos de
resolucin de conflictos que se han desarrollado, rene determinadas
caractersticas, procurando encontrar soluciones a los problemas que se
pudieran suscitar sin necesidad de tener que recurrir a los estrados
judiciales para delegarles a un tercero, el juez, la decisin final.
Uno de los objetivos centrales de estos mtodos, y fundamentalmente el que
se est desarrollando en este mdulo, tiene que ver con la idea de que los
ciudadanos se ocupen y comprometan con sus conflictos y las soluciones a
los mismos. Es necesario que la sociedad comprenda que es mucho ms
productivo para la convivencia en comunidad, si los problemas o disputas
son solucionados en su nivel ms bajo de intensidad, y entre los mismos
actores involucrados, ya que esta forma de resolverlos, permite que las
relaciones sociales que se encuentren afectadas o deterioradas por ellos,
puedan reconstruirse o al menos no daarse ms de lo que ya estn. Si la
solucin al conflicto llega por la imposicin de la decisin de un tercero,
aun cuando est legitimado para ello, la misma ser bajo el paradigma de
ganar-perder, ya que necesariamente ante la decisin de un tribunal de
justicia, el resultado se traduce una el triunfo de una de las partes por sobre
la derrota de la otra. Y la relacin social se destruye, siendo muy difcil, y a
veces imposible, reconstruirla.
Por ello la mediacin, como mtodo pacfico de resolucin de conflicto,

tambin persigue esta finalidad de preservar o evitar el deterioro de las
relaciones sociales, afectadas por un conflicto1, y es en consecuencia un
elemento de pacificacin social en las sociedades modernas, caracterizadas
por los altos niveles de violencia y agresin.
Las caractersticas esenciales de este mtodo son las siguientes:
Confidencialidad.
Neutralidad.
Flexibilidad de su estructura.
Economa de tiempo y costo.
Autocomposicin.
Cooperacin.
Confianza.
Confidencialidad.
Es probablemente el principio de mayor importancia en el proceso de
mediacin, y fue entendido de esta forma por el legislador siendo el nico
que es desarrollado en un artculo especfico de la Ley. A los fines de evitar
reiteraciones, el presente punto se desarrolla ampliamente al momento de
analizar los aspectos generales consagrados en la Ley 8858.
Neutralidad.
Est estrictamente vinculada a la actitud del mediador en el proceso, ya que
la neutralidad es una caracterstica en el rol del tercero que no puede estar
ausente bajo ningn punto de vista. Al igual que la confidencialidad, se
encuentra receptado por el marco normativo en su artculo 4 y es
desarrollado en esta lectura en oportunidad de analizar los aspectos
generales consagrados en la Ley; all remitimos para su estudio.
Flexibilidad de su estructura.
Existen opiniones diversas acerca de si el procedimiento de mediacin es
estructurado o no. En relacin a esto, la ley provincial no establece una
definicin expresa, pero si establece una mnima estructura, sobre todo en
el procedimiento de la mediacin judicial.
Pero de lo que no existen dudas, es que aun existiendo una mnima
estructura, es absolutamente flexible y puede ser ajustada segn las
Recordar la conceptualizacin de conflicto del mdulo 1, desarrollada por Remo Entelman:

El conflicto es una especie o clase de relacin social en que hay objetivos de
distintos miembros de la relacin que son incompatibles entre s (2005:49)
necesidad del proceso, por decisin de mediador o de las partes, en la

medida que la misma pueda facilitar el desarrollo de la instancia.
A ttulo de ejemplo se puede mencionar que dentro de la estructura de la
mediacin se contempla que se desarrollen sesiones conjuntas o sesiones
privadas, y que generalmente se sugiere que la primera audiencia de
mediacin sea en forma conjunta. Ahora bien, puede resultar que el
mediador al tomar conocimiento de la relacin entre las partes, y que sta
sea muy dura o de mucho rechazo, disponga iniciar el proceso con
audiencias privadas con cada partes, para que luego, en el momento que se
considere oportuno, puedan ambas partes sentarse en la misma mesa a
proseguir con la mediacin. Incluso puede ocurrir que una de las partes
solicite, para un primer momento, no estar juntos en la audiencia, y esto si
es positivo para dar inicio al proceso, resulta vlido.
Es por ello que se plantea que la estructura resulta absolutamente flexible.
De igual modo, una mediacin puede desarrollarse en dos, tres o ms
sesiones, segn la necesidad que surja del mismo proceso. O puede ocurrir,
y no son pocos los casos que as sucede, que en la primera audiencia los
actores rpidamente se pongan de acuerdo, y arriben a la solucin del
problema. O que alguno de ellos desista y no quiera participar ms, y en
consecuencia se deba dar por concluida la mediacin.
En definitiva, las partes son las dueas del proceso, y en consecuencia, no
se encuentran atadas a una estructura predefinida, y por eso, el mismo
puede ser modificado cuantas veces lo consideren necesario las partes para
fortalecer y profundizar la mediacin.
Economa de tiempo y costo.
Ya se ha hablado de que todos estos mtodos alternativos son ms
econmicos que cualquier proceso judicial.
En el caso de la mediacin, esa economa es clara en dos aspectos: en los
costos que la misma acarrea para las partes (ya lo veremos claramente al
momento de analizar los honorarios que perciben los mediadores) pero
tambin es econmico en el sentido del tiempo que dura el proceso, son
verdaderos procesos ejecutivos y mucho ms si se lo compara con
instancias judiciales que para resolver el mismo tema pueden tardar aos y
aos, hasta que efectivamente queda firme una sentencia.
En este sentido la Ley 8858 de la Provincia de Crdoba, establece en su
artculo 25, que: El plazo para la mediacin ser de hasta sesenta
(60) das hbiles a partir de la primera audiencia. El plazo
podr prorrogarse por acuerdo de las partes, de lo que deber
dejarse constancia por escrito, con comunicacin al Centro
Judicial de Mediacin y al Tribunal actuante.
Como se puede observar el plazo establecido por la norma para la
Mediacin Judicial es reducido, lo que lleva a entender que el proceso
pretende ser efectivo y en un tiempo breve, ms all de que el mismo pueda

ser ampliado en la medida que el desenlace de la mediacin lo justifique y
siempre que sea por acuerdo de las partes intervinientes, lo que reafirma la
caracterstica de flexibilidad en la estructura del mismo.
En relacin a los costos que trae aparejado el proceso de mediacin, el
marco normativo establece que los honorarios de los mediadores, tanto en
la mediacin judicial como en la mediacin extrajudicial, se rigen por lo
convenido con las partes (art. 34 y 42 de la Ley 8858). De no existir
acuerdo, la ley establece que percibir las remuneraciones que se
establezcan por va reglamentaria, teniendo en cuenta las
circunstancias y complejidad de los conflictos que se sometan a
mediacin, y que el monto mnimo ser de un (1) jus2 por
audiencia (art.34 Ley 8858). Por su parte el art. 42 de dicha ley, referido
a los honorarios de los mediadores en la mediacin extra judicial, remite a
las ...disposiciones relativas a los honorarios de los mediadores
en sede judicial.
A partir de lo fijado en la ley, la determinacin de los honorarios o

remuneraciones de los mediadores ser, por regla general, acordada por las
partes, y si no existiese acuerdo se deber recurrir a lo establecido por el
Decreto Reglamentario N 1773/2000.
Dicho instrumento, reafirma en primer lugar que rige la regla de fijar las
remuneraciones en virtud de lo que libremente convengan la partes, y ante
la falta de convenio, subsidiariamente establece las siguientes pautas:
En caso de no lograrse tal convenio, subsidiariamente, regirn
las siguientes pautas:
1) En los asuntos con monto determinado, sern del cinco por ciento
(5%) sobre el monto del acuerdo, no pudiendo exceder de la cantidad de
sesenta (60) jus.
En el supuesto de desistimiento, interrupcin o fracaso del proceso de
mediacin ser del dos y medio por ciento (2,5%) del monto reclamado no
pudiendo exceder en ningn caso de diez (10) jus. Este monto ser
completado conforme al primer prrafo si en el trmino de seis (6) meses
a contar de la fecha que figure en el acta de conclusin de la mediacin se
arribara a un acuerdo.
2) En los asuntos con monto indeterminado, el honorario del
mediador ser de un (1) jus por la primera reunin y de dos (2) a cuatro
(4) jus por cada reunin ulterior de acuerdo a la complejidad del caso.
Valor del "Jus": $ 104,58. http://www.justiciacordoba.gov.ar/site/Asp/Jus.asp .

Consultado mes de abril de 2011.
3) La parte que no acepte participar en el procedimiento de

mediacin judicial, despus de la audiencia informativa, deber abonar
un (1) jus. (Art. 32 Dcto Reglamentario N 1773/2000).
A partir de lo fijado en la reglamentacin se deben tener en cuenta dos
aspectos relacionados con la cuestin sometida a mediacin, a saber:
Asuntos con monto determinado y Asuntos con monto
indeterminado.
Asuntos con Monto Determinado: En estos casos, se incorpora
otro elemento a tener en cuenta, esto es si en la mediacin hubo
acuerdo o no. A partir de esto, los honorarios se fijarn de la
siguiente forma:
En el caso de que la mediacin concluy sin acuerdo, y se abonan los

honorarios tal como se desarrollaron anteriormente, y ocurriese que las
partes en un plazo de seis meses posteriores al cierre del proceso llegasen a
un acuerdo, debern completar los honorarios a lo correspondiente para el
caso de cierre con acuerdo.
Esto es as porque se considera que la instancia de mediacin result idnea
para acercar las posiciones de las partes, y en definitiva, ese elemento fue el
que permiti que pudieran llegar al acuerdo. Y si alguna parte se negase a
cumplir con ello, el mediador podr recurrir a la va judicial, teniendo que
demostrar su derecho, lo que es una verdadera complicacin.
Tomando en cuenta lo desarrollado hasta aqu, si un proceso de mediacin
llegara a un acuerdo por un monto de $100.000.- (monto muy elevado y
que no es comn encontrar en instancias de mediacin) los honorarios de
los mediadores ascendern a $5.000.- Pero, si en cambio el monto
acordado asciende a $5.000.- (que es un valor que es ms frecuente

encontrar en estas instancias), la remuneracin del mediador ascender a
$250, y, probablemente, el trabajo que ste ha desarrollado sea
exactamente igual al caso anterior. Pero en los dos casos, los costos para las
partes, ser notoriamente inferior al que correspondera a una instancia
judicial.
Asuntos con monto indeterminado: En cuanto a este segundo
criterio, y al no tener un elemento objetivo como referencia ya que la
mediacin no se inicia reclamando un monto y aun llegando al
acuerdo no surge un monto fijo que se pudiera tomar como
elemente base, la legislacin ha establecido un valor por cada
reunin llevada a cabo, de esta manera, los mediadores percibirn el
valor de 1 jus por la primera reunin, y de dos a cuatro jus por cada
una de las reuniones posteriores. stos sern determinados segn la
complejidad del caso.
Ha sido cuestionado el hecho de establecer un valor menor para la primera
reunin, porque en verdad el trabajo que deba desarrollar el mediador no es
menor en esta que en las otras reuniones. Por el contrario, gran parte del
xito o fracaso de una mediacin puede estar vinculado con lo ocurrido en
esa primera instancia, donde el profesional mediador deber presentarse a
las partes, desarrollar su discurso inicial, estableciendo las reglas de juego
del todo el proceso, y ganarse la confianza de los actores involucrado.
Adems, deber trabajar activamente, como se ver ms adelante, con los
planteos de cada uno de los actores involucrados, etc., por lo que el valor de
esta reunin debera ser igual al previsto para el resto de los encuentros.
Siguiendo este segundo criterio, poniendo como ejemplo una mediacin
cuyo proceso involucre tres reuniones, y lo califiquemos como de alta
complejidad la segunda reunin, el valor que percibir el mediador
interviniente se conforma segn el siguiente detalle:
Primera Reunin: $104,58.(1 Jus)
Segunda Reunin: $ 418,32. (4 jus)
Cuarta Reunin: $209.(2 jus)
Total: $731,9.
El valor a percibir ser, si no existiese acuerdo de partes en cuanto a la
remuneracin del mediador, de $731,9.- en concepto por toda su actividad,
lo que lo hace mucho ms econmico que el costo que podra acarrear
resolver la misma cuestin en una instancia judicial. Este aspecto se percibe
mucho ms claro, si ese proceso se desarrollase todo, como ocurre muchas
veces, en una sola audiencia, y no mediare acuerdo de partes en relacin a
los honorarios, donde el mediador percibir el valor de un jus por todo
concepto.
Todas estas situaciones expuestas son meramente simblicas y a los fines

de demostrar la diferencia en el costo econmico que tiene la mediacin
comparada fundamentalmente con el proceso judicial.
Autocomposicin.
Esta caracterstica de la mediacin, compartida con otros mtodos RAD3
como la negociacin o la conciliacin, est determinada por quienes son los
responsables de tomar la decisin final.
De esta manera y tal como se lo ha desarrollado en los mdulos anteriores,
los mtodos autocompositivos se caracterizan por ser las mismas partes las
que arriben a un acuerdo, a una solucin al diferendo que tenan. En contra
posicin a esto se encontraban los mtodos heterocompositivos, como el
arbitraje o el litigio, donde es un tercero el responsable de tomar esa
decisin final.
En la mediacin, la participacin de un tercero neutral, como es el
mediador, no significa en manera alguna, que las partes pierdan su poder
de decisin. Siempre sern ellas las dueas de llegar o no a un acuerdo, y el
tercero slo colaborar, cooperar con ellas, para que puedan lograrlo, pero
jams ser l que tome la decisin final. Por ello se afirma que posee la
caracterstica de autocomposicin.
Cooperacin.
En este aspecto, se tiene en cuenta la actitud y posicin de las partes en el
proceso de mediacin.
Las partes no se ubican en posiciones de confrontacin, de competencia o
de adversarios, sino que por el contrario, deben mantener una actitud de
cooperacin o de colaboracin para que el proceso de mediacin pueda
prosperar.
Tal como se ha estudiado al desarrollar la Negociacin con base en
principios, y de donde surge la esencia del proceso de mediacin, las partes
deben buscar conciliar intereses, para lograr un acuerdo que sea beneficioso
para ambas y mutuamente aceptable. Para lograrlo, es indispensable que
las partes participen con una actitud de cooperacin en el proceso, caso
contrario, es imposible que el proceso arribe a una culminacin exitosa.
El rol del mediador de provocar y facilitar esa posicin cooperativa es muy
importante, y puede ser definitivo para que las partes dejen de lado sus
posiciones y procuren conciliar sus intereses, principio fundamental este
para avanzar a un acuerdo.
RAD: Resolucin Alternativas de Disputas.

Confianza.
Por ltimo, la necesidad de generar confianza es otro elemento clave en
estos mtodos.
Y la misma debe ser interpretada en dos sentidos: por un lado es necesario
que las partes, con la colaboracin del mediador, generen un mbito de
confianza entre ellas, para poder lograr una efectiva conciliacin, y tambin
es indispensable que ambas desarrollen confianza en el mtodo y en la
personas del mediador, que ser el agente de la realidad que cooperar
permanentemente con ellas.
Esa actitud de confianza en el mediador, tambin depender del esfuerzo y
el trabajo que l desarrolle desde la primera audiencia, y ser clave en el
desarrollo del resto del proceso.
Este ltimo aspecto se encuentra vinculado estrictamente con el principio
de neutralidad que debe garantizar el mediador en todo el proceso, ya que
es a partir de all que puede generar los lazos de confianza necesarios con
ambas partes.
Un profesional que pierda la neutralidad, afectar directamente la
confianza de las partes o al menos de una de ellas en su persona, y
perjudicar todo lo que prosiga despus.
3.3 La Mediacin como una negociacin

colaborativa.
No Negociar con Base en las Posiciones.
La mediacin es un proceso de negociacin con la participacin activa de un
tercero neutral, el mediador, y aplica como postulados rectores los
consagrados en la denominada Negociacin con Base en los Principios, o
Mtodo Harvard de Negociacin y que ha sido desarrollado en la Unidad 2.
Muchos autores definieron a la mediacin como una negociacin asistida,
siguiendo los principios mencionados en la forma de negociacin estudiada.
A los fines de comprender este proceso es necesario dejar en claro la
diferenciacin entre los intereses y las posiciones, y cmo esto influye en la
situacin de cada parte en una negociacin o mediacin, relacionado con la
importancia de que ellas adopten actitudes cooperativas o colaborativas
para lograr avanza a un acuerdo mutuamente aceptable, dejando de lado
aquellas posiciones duras o suaves que es comn encontrar en las
negociaciones que a diario desarrollamos en nuestra vida cotidiana.
Diferenciacin entre Intereses y Posiciones.

A partir de lo expuesto anteriormente, se torna fundamental comprender la
diferencia entre Intereses y Posiciones, ya que el xito o fracaso de una
negociacin o una mediacin va a estar definido en virtud de concentrarse
en uno u otro, y as lo sostienen quienes han desarrollado este mtodo.
Es normal que las personas negocien con base en sus posiciones. De esta
manera cada una adopta una posicin, generalmente exagerada, que no
representa su inters real, y a partir de all comienza hacer concesiones, y
entra en un juego de regateo hasta que logra, o no, llegar a un compromiso
con la otra parte.
La posicin se refleja en las demandas o posturas concretas y generalmente
es lo primero que se plantea por cada parte en una negociacin, mientras
que los intereses son motivaciones que existen detrs de cada posicin, son
necesidades, deseos, miedos y preocupaciones. Y son sos los que tenemos
que buscar conciliar con el otro en una negociacin.
Ahora bien, al momento de analizar y valorar un mtodo de negociacin, la
Escuela de Harvard establece tres criterios para juzgarlo, a saber: que
conduzca a un acuerdo sensato, debe ser eficiente, y por ltimo, debe, por lo
menos no deteriorar la relacin entre las partes. Un acuerdo sensato puede
definirse como aquel que satisface los intereses legtimos de ambas partes
dentro de lo posible, que resuelve los conflictos de intereses con equidad,
que es durable, y que tiene en cuenta los intereses de la comunidad (4).
A los fines de lograr ese acuerdo sensato, es necesario que se dejen de lado
las posiciones, y la negociacin se concentre en los intereses reales de la
parte. stos subyacen detrs de la posicin, y es, en verdad, lo que a las
partes les interesa de ese proceso. Seguramente ser en esta instancia
donde el mediador deba cumplir un rol preponderante para cooperar con
las partes a los fines de que se aparten de su posicin y se concentren en los
intereses.
Cuando la discusin se basa en posiciones, genera que cada parte se
encierre cada vez ms en ella, la defienda de los ataques de la otra parte, y a
su vez, la ataque permanentemente y a su posicin, lo que hace que el
acuerdo se torne cada vez ms lejano y difcil. Puede ocurrir que se llegue a
una resolucin del problema, a partir de que cada uno fue cediendo algo en
su posicin, pero no podr considraselo sensato, ya que no se lo logr
conciliar intereses reales, sino simplemente a travs del regateo o de la
divisin de una cosa.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
ceder; Editorial Norma, Colombia (ao 2000).
Un ejemplo muy claro de esta diferenciacin entre posiciones e intereses, y

que es muy comn en la talleres y seminarios de capacitacin, es el referido
a dos hermanas que queran una naranja, y tuvieron una gran discusin
para definir cul de las dos se quedaba con ella, hasta que al final acordaron
cortarla a la mitad, y cada una tena su parte. Una de las hermanas tom su
media naranja, la pel y utiliz la cscara para hacer una torta. La otra,
tambin pel su parte, pero se comi el fruto y deshecho la cscara. Al final
concluyeron con media cscara para una y medio fruto para la otra. Pero, si
en vez de concentrarse en la naranja, se hubiesen concentrado en el
verdadero inters que tenan, la cscara y el fruto, podran haber terminado
con toda la cscara para una y todo el fruto para la otra, conciliando los
intereses de ambas, en vez de dividir la posicin.
Esto es lo que generalmente se hace en una negociacin, dividir la posicin,
sin entrar a considerar los intereses de cada parte. Se debe ser duro en
defender los intereses de cada uno, y no en mantenerse en las posiciones.
A los fines de poder descubrir los intereses hay que preguntarse: Por qu?
Para qu? Por qu no? y consultar a la otra parte Qu lograra usted con
esto? De esta manera se va a permitir ver ms all de las posiciones. A
partir de estas preguntas, el profesional mediador va a procurar que las
partes comiencen a concentrarse en sus intereses reales, esto es,
necesidades, deseos, temores, etc. y dejen de lado sus posiciones rgidas.
Y esto es aplicable a cualquier tipo de negociacin, ya sea una domstica
como el ejemplo que se describe precedentemente, o en negociaciones
laborales, diplomticas, o cualquier otra situacin que se pueda presentar.
Otro ejemplo, brindado por el propio Profesor Ury, relata una mediacin en
la que particip, entre una empresa y el sindicato que representaba a los
empleados de la misma. El punto ms difcil de la negociacin radicaba en
la tercerizacin de puesto de trabajo. El directorio quera poder tercerizar
trabajos en otras empresas cuyos empleados no pertenecan al sindicato. La
posicin de la empresa sostena que era absolutamente necesario hacerlo, y
la contraparte se opona rotundamente. Todo indicaba que el conflicto
terminara en una huelga. Pero cuando se buscaron los intereses ms all de
las posiciones, y se consult al directorio por qu necesitaban tercerizar, se
visualiz que el inters radicaba en una mayor flexibilizacin para satisfacer
las demandas de los clientes cuando suban o bajan, y mejorar su posicin
en el mercado global. Por la otra parte, se pregunt al sindicato por qu se
oponan a esa medida: su inters era la seguridad, su miedo o temor era
perder el trabajo. Entonces el problema ya no era la tercerizacin, sino
cmo conciliar el inters de flexibilidad que buscaba la empresa con el
inters de seguridad laboral del sindicato. A partir de all, y de que ambas
partes conocan los intereses, se pudo trabajar en la bsqueda de
alternativas y soluciones que buscaran conciliar los intereses de ambas
partes, y donde ambas se vieran beneficiadas, y de esa manera lograr un
acuerdo sensato, eficiente y que preserve la relacin entre las partes.
Por eso uno de los principios fundamentales de esta metodologa de

negociacin, aplicada a la mediacin, es Concntrese en los intereses
y no en las posiciones.
Los profesores que han desarrollado este mtodo, sostienen que la
discusin sobre posiciones produce acuerdos insensatos, es ineficiente y
pone en riesgo la relacin. Si adems, de la negociacin participan varias
partes, y se basan en las posiciones, es todava peor, y muy difcil de arribar
a una solucin.
Cuando los negociadores ms se aferren a su posicin y ms la defiendan,
quedarn cada vez ms comprometidos con la misma. A medida que la
discusin avance y ms se trate de convencer al otro de la imposibilidad de
cambiar la posicin, ms complejo y difcil ser hacerlo. Cuanta mayor
atencin se preste a las posiciones, menor atencin se presta a los intereses,
y de esta manera el acuerdo resulta muy difcil. Y si se logra ser producto
de concesiones y de una distribucin entre las posiciones finales, como el
ejemplo de las hermanas y las naranjas. Y muchas veces ese acuerdo es
menos satisfactorio para ambas partes de lo que hubiera podido ser si se
hubiese intentado conciliar intereses, y por eso es considerado por los
autores como un acuerdo insensato.
Tambin, la negociacin planteada en estos trminos, puede acarrear como
consecuencia que la misma quede a mitad de camino y no se la pueda llevar
a cabo.
En consecuencia, el rol del mediador en relacin a lo desarrollado
precedentemente, se concentrar en orientar el dilogo y la comunicacin
entre las partes, a una negociacin con base los intereses y no en las
posiciones. Deber colaborar para que las partes se aparten de sus
posiciones y se concentren en conciliar intereses.
La experiencia relatada por los autores en el libro SDe acuerdo para
ejemplificar esta situacin es muy ilustrativa, y tiene que ver con el
rompimiento de las conversaciones sobre la prohibicin de ensayos
nucleares, durante la presidencia de Kennedy en los EEUU. El problema era
cuntas inspecciones anuales se permitiran a la Unin Sovitica y a los
Estados Unidos en el territorio de cada uno, para investigar el origen de
movimientos ssmicos sospechosos. La Unin Sovitica tom como posicin
final tres y los Estados Unidos insista en, por lo menos, diez. Y, sobre las
bases de esas posiciones, all se rompieron las relaciones. Pero
curiosamente, nadie se preocup por definir con claridad que se entenda
por Inspeccin. Esto poda ser la visita de una persona por un da, por un
mes, o tres meses. O un equipo de 10 20 personas, etc. Las partes,
preocupadas en sus posiciones, no haban intentado disear un
procedimiento de inspeccin que pudiera conciliar el inters de ambos. Por
un lado EEUU en la verificacin, y por otro el de ambos pases, de mantener

las intromisiones a un nivel mnimo.
Cuando se sostiene que una discusin sobre posiciones es ineficiente, se
hace referencia no slo a la posibilidad de que no se logre un acuerdo, sino
tambin al tiempo de demora y al costo que l mismo conlleva. Cuando ms
extremas sean las posiciones iniciales, ms lento ser el proceso de
negociacin. Y si el mismo se lleva a cabo a travs de pequeas concesiones,
el tiempo en descubrir si un acuerdo es posible, va a ser bastante extenso,
con los costos y esfuerzos que esto acarrea. Adems es posible que se
desarrollen tcticas que pretendan hacer ms complejo el proceso, como las
demoras, las amenazas de romper y cortar la negociacin, la inmovilidad, y
otras similares, que aumentan el tiempo y los costos de un acuerdo.
La negociacin basada en los intereses persigue tambin el objetivo de
preservar la relacin entre las partes, ya que la actitud de cada una en ese
proceso es de cooperacin y positiva, y persiguen la meta de ganar/ganar
(win-win). Mientras que si se basan en las posiciones, el proceso es un
enfrentamiento de voluntades, cuyo objetivo central es hacer cambiar a la
otra parte de posicin, y forzarla a ceder. Esto a menudo genera acuerdos
por el que una de las partes, la que ha cedido, no se siente satisfecha, y la
posibilidad de venganza, de rencor, y emociones similares, tensiona la
relacin entre ellas, y a menudo la destruye.
La mediacin como mtodo alternativo de resolucin de conflicto, comparte
este objetivo de lograr un resultado basado en el paradigma ganar-ganar, en
reemplazo de aquel viejo postulado donde uno buscaba maximizar su
ganancia en base a la derrota de la otra parte. El objetivo es un acuerdo
mutuamente aceptable y con beneficios para ambos.
Imaginemos una negociacin en el marco de un proceso de integracin
regional entre varios pases, y que la misma est basada en las posiciones de
cada uno de los integrantes del bloque. La posibilidad de lograr un acuerdo
es casi imposible. Esto conlleva a que dentro de ese bloque se puedan
concretar alianzas o coaliciones entre algunos de los pases integrantes,
pero a los mismos les resultar muy difcil arribar a una posicin comn, ya
que debern someterla a un proceso de negociacin interno. Y aun
suponiendo que pudieran lograr a esa posicin comn, es muy difcil, casi
imposible, poder cambiarla en el proceso de negociacin con el resto de los
pases. Esto pretende demostrar que si existen muchas partes y la
negociacin es basada en posiciones es muy difcil su implementacin y
muy complejo arribar a un acuerdo sensato.
3.4 El Mediador - Caractersticas de un

Mediador eficiente - Tcticas que
Utiliza - Rol del Mediador - tica y

responsabilidades del mediador.
Siempre en un proceso de negociacin con mrito en las posiciones, los
roles sern duros o suaves segn que acepten ceder o no en el dicho
proceso. As vemos que ante un negociador duro, que sostiene su posicin
con rigidez y no cede, la nica posibilidad de lograr un acuerdo, aun con las
deficiencias que pueda presentar, es que la otra parte ceda en sus
pretensiones, sea de tipo suave y acepte los trminos del otro. Siempre en
este tipo de negociacin el juego duro domina al suave.
Si el proceso es llevado a cabo entre partes del tipo suave, es probable que el
mismo sea eficiente, por lo menos en cuanto a lo rpido, y logren ponerse
de acuerdo, ya que ambas partes van a evitar la confrontacin y
generosamente van a ceder para lograrlo. El objetivo principal de ambas no
es el acuerdo, sino preservar la relacin. Es muy comn en las relaciones de
familias o de amigos. El acuerdo puede llegar a no ser prudente o concluir
en situaciones desequilibradas.
Sirve como ejemplo el cuento de O. Henry, citado por Fisher, Ury y Pattn,
respecto a una pareja muy pobre, en que la enamorada esposa vende su
cabellera para poder compra una hermosa cadena al reloj de su marido; y
ste, sin saber, vende su reloj para comprar unas hermosas peinetas a su
amada.
El mediador deber tener en cuenta estos aspectos sobre las caractersticas
de los negociadores, ya que ser fundamental que l trabaje sobre ellos a los
fines de poder llevarlos a una actitud de cooperacin y colaboracin para
lograr arribar a un acuerdo, caso contrario, el proceso de mediacin
fracasar si no es posible lograr un cambio de actitud en las partes que se
sientan a negociar en esa mesa.
Las caractersticas de estos dos tipos de negociadores quedan

claras en el siguiente cuadro comparativo:
ceder; Editorial Norma, Colombia (ao 2000). Adaptacin.
A partir de esto, el perfil que, como negociador, cada una de las partes
adopte en la mediacin, deber ser muy cuidadosamente observado por el
mediador, ya que en virtud de ello, podr trabajar para provocar en las
partes la necesidad de generar un dilogo basado en los intereses, y no en
las posiciones duras y rgidas o en las posiciones dbiles o de cesin
permanente en pos de un acuerdo. No olvidemos que el objetivo de la
mediacin es arribar a un acuerdo sensato y sustentable en el tiempo, y no
la imposicin de una de las partes sobre la otra.
Esta introduccin a las caractersticas y rol del mediador debe ser
profundizado en la bibliografa bsica, en la obra Mediacin para Resolver
Conflictos, de las autoras Elena I. Highton y Gladys S. lvarez (5)
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Highton Elena y Alvarez Gladys; Mediacin para resolver conflictos; Editorial

Ad- Hoc, Buenos Aires (ao1995).
3.5. Preparacin de la Mediacin:

manejo del espacio, construccin del
escenario, clima, infraestructura,
elementos, diseo preliminar de
estrategia de mediacin.
Las condiciones fsicas en las se debe desarrollar una mediacin son
fundamentales y deben ser cuidadosamente tenidas en cuenta. De igual
modo la preparacin del mediador para esa instancia es un elemento que no
puedo ser menospreciado bajo ningn punto de vista.
A los fines de su profundizacin, se remite a la bibliografa bsica, en la
obra de las Dras. Highton y lvarez, Mediacin para Resolver Conflictos,
donde se encuentra ampliamente desarrollado el presente punto.
3.6 Etapas de la Mediacin:

a) Organizar la Mediacin.
b) Comprensin de las perspectivas de las
partes.
c) Clarificacin de intereses y necesidades.
d) Replanteo - Generacin de opciones.
e) Lograr un acuerdo.
Las etapas del proceso de Mediacin y la Ley 8858.
A continuacin se desarrollan las cuatro etapas fundamentales del proceso
de mediacin y que se encuentran explicadas con detenimiento en la
bibliografa bsica, en la obra Mediacin para Resolver Conflictos, de
Elena Highton y Gladys lvarez.
En el presente mdulo no se reitera dicha explicacin, sino que se intenta
ubicar cada etapa y sus diferentes momentos dentro del procedimiento
establecido por la ley provincial y de qu manera lo recepta para su

aplicacin.
El proceso de mediacin se identifica con cuatro
Etapas claras:
Cada una de estas etapas o fases, se compone de diversas acciones que se

llevan a cabo por el mediador y las partes, hasta lograr, si fuera posible, un
acuerdo satisfactorio para ambas.
A los fines de poder llevar adelante la etapa de organizacin de la

mediacin, que como lo indica su nombre, tiene una serie de actividades
que se desarrollan en forma previa al inicio del proceso, la ley provincial de
mediacin establece en sus artculos algunos aspectos que hacen a estas
acciones.
En ese sentido el artculo 4 consagra entre los principios del procedimiento
el de Comunicacin Directa de las Partes, y para dar cumplimiento
a ello, el lugar donde funcione el proceso deber cumplir con determinados
requisitos fsicos, que permitan la perfecta comunicacin entre parte y con
el mediador, que adems debern ser tenidos en cuenta por el mediador al
disponer la ubicacin de los actores en la sala.
En este sentido, la autoridad de aplicacin ser la responsable de autorizar
el funcionamiento de los Centros de Mediacin, tal como lo expone en el
Ttulo V, Captulo I, artculo 45: Las entidades mencionadas en el
Artculo precedente y sus respectivos espacios fsicos debern
estar habilitados, supervisados y controlados por la Direccin
de Mtodos Alternativos para la Resolucin de Conflictos
(DIMARC), del Ministerio de Justicia de la Provincia de
Crdoba.
Los requisitos del espacio fsico deben tender a garantizar el correcto
funcionamiento del proceso, con las comodidades necesarias y las
instalaciones idneas para el desarrollo de la mediacin.
En esa lnea el Decreto Reglamentario N 1773/00 al reglamentar este
artculo 45 estableci: Los Centros de Mediacin Privados, habilitados
conforme la disposicin anterior 1 parte, podrn realizar
mediaciones exclusivamente en los espacios fsicos habilitados
por la autoridad de aplicacin, a cuyo fin acompaarn un
croquis en el que conste su disposicin, acondicionamiento y
dimensiones que a las exigencias que por resolucin disponga la
Di.M.A.R.C (6).
La autoridad de aplicacin supervisar y controlar los lugares en los que
se realicen mediaciones a fin de verificar que sean independientes de
espacios, donde se desarrollen otras actividades de tipo profesional o
comercial.
Para su habilitacin los Centros Privados debern abonar el arancel que
por resolucin de Di.M.A.R.C. se fije. Los fondos respectivos integrarn el
Fondo de Financiamiento regulado por el artculo 57 de la Ley Provincial
N 8858.
La segunda parte de esta primera etapa tiene que ver con el discurso inicial
o de apertura del mediador. Es en esta oportunidad donde el medidor
deber informar a las partes de todo lo relativo al proceso que se inicia, sus
caractersticas, el funcionamiento en sesiones conjuntas o privadas, etc.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Di.M.A.R.C.: Direccin de Mtodos Alternativos de Resolucin de Conflictos, rgano

dependiente del Ministerio de Justicio de la Provincia de Crdoba, y autoridad de
No existe
nica
de desarrollar
este discurso de apertura, pero a
aplicacin
deuna
todoforma
lo relativo
a la mediacin
en la provincia.
los fines de cumplimentar con el requisito del consentimiento informado

es necesario que en el mismo el mediador informe a las partes del carcter
voluntario del proceso, tal como lo establece el artculo 1 de la Ley; de los
principios o garantas consagrados en el art. 4 de la misma, y que ya fueron
desarrollados anteriormente.
Es tambin en esta oportunidad donde el mediador deber explicar lo
relativo a la confidencialidad e invitar a las partes intervinientes, a la
suscripcin del convenio de confidencialidad correspondiente tal como lo
establece el artculo 5 de la Ley y su respectiva reglamentacin en el decreto
correspondiente. Estos aspectos ya han sido desarrollados anteriormente;
se remite para su lectura.
Si bien estas fases no se encuentran especficamente consagradas en la Ley,

a los fines de que se puedan dar ser necesario que se cumplan
determinados pasos que si estn detallados en la Ley.
Algunos de ellos debern ser desarrollados por los mediadores y otros sern
responsabilidad del Centro de Mediacin en el que se lleve a cabo el
proceso.
A los fines de que se celebre esa primera audiencia donde se
cumplan estas fases, ser necesario:
Designar el mediador interviniente y la aceptacin

del cargo por parte de este. (art. 10 y 12). En este punto se debe tener
en cuenta que el mediador deber excusarse y podr ser recusado por las
mismas causas previstas para los jueces en el Cdigo de Procedimiento Civil
y Comercial. (art. 29). Pero adems la ley tambin le brinda a las partes la
posibilidad de recusar al mediador sin expresin de causa (art. 30). Y
establece una prohibicin expresa en su artculo 31: No podr ser
mediador quien haya tenido vinculacin por asesoramiento o patrocinio
con cualquiera de las partes intervinientes en la mediacin, durante el
lapso de un (1) ao anterior al inicio de la misma.
Fijar la audiencia por parte del Centro de
Mediacin. Artculo 13: El Centro Judicial de Mediacin deber fijar la
primera audiencia dentro de los diez (10) das hbiles de haber aceptado el
cargo, debiendo notificar a las partes, mediante cualquier medio de
notificacin fehaciente.
Notificar a las partes cumpliendo los requisitos
establecidos en el Art. 15:
Todas las notificaciones debern contener:
a- Nombre y domicilio del destinatario;
b- Fecha de iniciacin y finalizacin del proceso;
c- Indicacin del da, hora y lugar de la celebracin de la audiencia;
d- Nombre, firma y sello del mediador;
e- El apercibimiento de la sancin prevista en el Artculo 20.
Constancia por escrito segn lo establecido en el art.
19, que reza: De todas las audiencias deber dejarse constancia por
escrito, consignando slo su realizacin, fecha, hora, lugar, personas
presentes y fecha de la prxima audiencia.
Todos estos pasos son indispensables para que las partes puedan llegar a
esa primera audiencia. Pero adems, la norma exige otros aspectos a
cumplir, por ejemplo, en el caso de la Mediacin Judicial: Las partes
debern concurrir al proceso de mediacin con asistencia letrada
particular (Art. 14)
Tambin en el supuesto que la primera audiencia no pudiera celebrarse por
motivos justificados, la ley prev la convocatoria a una nueva audiencia (art.
16 y 17), y debern cumplirse nuevamente los pasos de la convocatoria
respectiva.
Y si la mediacin definitivamente no se produce por la incomparecencia
injustificada de alguna de las partes, el art. 20 establece a favor del
Centro Judicial de Mediacin una multa cuyo monto ser el equivalente al
valor de dos (2) audiencias.
El desarrollo del contenido de la audiencia tal como se lo expone en la

bibliografa de la materia, deber ser puesto en prctica por el mediador,
para cuyo fin se ha capacitado, y colaborar con las partes para que ellas
puedan y superando los distintos obstculos e impedimentos que pudieran
ir surgiendo, y de esa manera lograr arribar al acuerdo.
En esta tercera etapa del proceso, lo detallado en el cuadro anterior

determina los pasos y la estrategia que debe llevar a cabo el mediador para
ayudar a las partes a comenzar con la generacin de opciones.
El replanteo es la tcnica que va a utilizar para dar inicio al torbellino de
ideas, con el objetivo de que las partes expongan todas aquellas opciones
que consideren que puedan brindar solucin al problema satisfaciendo las
necesidades de ambas partes.
Como se ha dicho al desarrollar el proceso de negociacin basada en
principios, en esta etapa es fundamental generar propuestas sin efectuar
una calificacin o clasificacin de las mismas, es una etapa cuantitativa y no
cualitativa.
La valoracin ser realizada con posterioridad cuando con criterios
objetivos y teniendo en cuenta las alternativas se podr determinar cul es
la opcin ms acorde para ambos.
ste es el objetivo que se persigue en la mediacin, y sern siempre las

partes las responsables de arribar o no a un acuerdo.
Concluida la fase anterior, donde el nico objetivo es generar todas las
opciones posibles sin analizar cul es ms o menos conveniente para
ambos, se llega a esa ltima fase, en la cual a todas esas opciones se las va a
pasar por filtro objetivos y personales.
Los filtros objetivos o criterios objetivos se caracterizan por ser ajenos e
independientes de las partes, y permiten determinar cul de todas las
opciones generadas es, a partir de esos criterios, la ms idnea para
convertirse en la solucin al problema que presentaron las partes.
Pero tambin es importante que esas opciones que han sido generadas
entre las partes, puedan contrarrestarse con los denominados filtros
personales.
Estos filtros son de cada parte, con total independencia de la otra, y se
componen por todas aquellas alternativas que las partes poseen fuera de la
mesa de negociacin o mediacin, y que le permitirn en esa comparacin
determinar hasta qu punto le es conveniente o no el acuerdo al que han
arribado. Esas alternativas generan lo que se denomina el
M.A.A.N. o P.A.A.N, esto es, Mejor Alternativa al Acuerdo
Negociado o la Peor Alternativa al Acuerdo Negociado.
Las Alternativas.
Importancia de conocer las alternativas existentes fuera de la
mediacin.
Una posibilidad que puede darse en toda negociacin, y consecuentemente
en la mediacin, y que se vincula con las realidades socio-econmicas
imperantes en toda comunidad, es aquella en las que las partes
involucradas se encuentren en una situacin muy desigual de poder. Y es
sta una de las crticas ms escuchadas contra los mtodos de resolucin
alternativas de conflictos.
Si una de las partes se siente lo suficientemente poderosa en relacin a la
otra, probablemente se mantenga en su posicin, termine forzando a la otra
a aceptar sus condicione e imposiciones, y no se detenga a pensar ni en los
intereses de la otra, ni en opciones de mutuos beneficios, y mucho menos
en criterios objetivos. Su posicin de poder de otorga demasiadas ventajas y
no est dispuesto a cederlas.
Ante esta situacin de desigualdad de poder, cualquier mtodo de

negociacin puede aspirar a lograr dos objetivos: primero, protegerlo
contra un acuerdo que usted debe rechazar, y segundo, ensearle cmo
aprovechar al mximo las ventajas que pueda llegar a tener, y pueda
satisfacer sus intereses lo mejor posible.
El rol del mediador, buscando lograr una igualdad entre partes, sin que por
ello pierda la neutralidad, ser seguramente la tarea principal que deber
desarrollar para llevar adelante el proceso de mediacin. Deber trabajar
tcnicas de empoderamiento y de legitimacin, para que las partes negocien
en un pie de igualdad.
Pero adems de ellos, tambin es indispensable que toda persona al
momento de sentarse en una mesa de negociacin tenga en claro aquellas
cuestiones que le permitan valorar hasta qu punto un acuerdo debe ser
aceptado o rechazado por inconveniente.
Y esto tiene que ver con las alternativas que se tienen. Es comn que al
momento de iniciar un negocio, la parte defina un mnimo del cul no
puede bajar. Esto es un mnimo en el precio del inmueble o del automvil
que pretende vender, o el mnimo al que aspira alquilar un departamento, y
as con cualquier otra situacin que se le presente.
Pero no siempre el mnimo es un parmetro vlido para negociar, ya que es
importante tener en cuentas que alternativas posee fuera de la mesa de
negociacin. Y puede resultar que esas alternativas estn muy por debajo de
su mnimo, o que en un breve plazo, el costo de no haber aceptado por
debajo del mnimo termine siendo demasiado elevado.
O puede darse una situacin inversa, es decir que las alternativas que se
poseen por fuera de la mesa negociacin sean lo suficientemente buenas,
que no le sea conveniente cerrar un acuerdo determinado.
Para poder medir estas situaciones es necesario que se conozca su MAAN,
esto es, la Mejor Alternativa al Acuerdo Negociado. Se trata del criterio con
el que se debe juzgar cualquier propuesta, y es el que va a proteger a la parte
de aceptar trminos demasiados desfavorables y de rechazar trminos que
sera conveniente aceptar.
El MAAN debe ser flexible, ya que las condiciones pueden ir cambiando y
permita explorar soluciones imaginativas.
Es importante recordar que el MAAN es siempre independiente de la
voluntad de la otra parte, y se encuentra fuera de la mesa de negociacin.
Igual que el MAAN, se puede generar un PAAN, esto es la Peor Alternativa
al Acuerdo Negociado.
Conocer estas opciones y alternativas es lo que le permiten a un negociador

no sentarse con los ojos cerrados a la mesa. Es indispensable que se tenga
en claro, cules son las alternativas reales.
Llegar al final de un proceso de negociacin, y no tener claro las alternativas
al acuerdo, pueden perjudicar a la parte de una manera imposible de rever.
Por lo pronto, no aceptar un acuerdo determinado, confiando en que fuera
de la mesa las opciones son mejores, sin haber efectuado una valoracin
realista de esas alternativas, puede significar dejar pasar una oportunidad
que difcilmente se repita.
En conclusin, la utilizacin del MAAN permite proteger a la
parte contra un acuerdo desventajoso.
Ahora bien, cmo lograr utilizar al mximo las ventajas para lograr un
acuerdo donde pueda obtener el mximo beneficio? Y en la respuesta
nuevamente se debe recurrir a la misma herramienta: el MAAN.
Un aspecto importante en las negociaciones, es determinar el grado de
poder que las partes poseen. Generalmente, el poder es asociado a
situaciones externas, como la riqueza, las conexiones polticas, el nivel
social que ocupa, etc. Y en cierto modo eso influye al momento de las
decisiones.
Pero puede ocurrir que todas esas situaciones no sean correctamente
valoradas por la parte, ya que no ha confeccionado correctamente su
MAAN. Y por otro lado puede ocurrir que una parte, en principio ms dbil,
tenga un MAAN muy fuerte, por distintas circunstancias, y eso lo posiciona
con un poder mayor para esa negociacin. Es decir, mientras mejor sea su
MAAN, mayor ser su poder.
Para ello, es necesario que cada parte tenga la capacidad de
elaborar y encontrar su MAAN. Para eso, desde el mtodo de
Harvard se sugieren tres operaciones distintas, a saber:
1) Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso
de no llegar a un acuerdo.
2) Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas
en alternativas prcticas.
3) Seleccionar, en forma tentativa, la mejor de estas alternativas.
Una vez cumplidas estas etapas, estar elaborado el MAAN, al momento de
llegar a un acuerdo, solamente se deber compararlo con las ofertas y
decidir sobre la mayor o menor conveniencia de aceptarlo.
Debe tenerse presente que mientras mejor sea el MAAN, mayor habilidad
se posee para mejorar los trminos de cualquier acuerdo negociado.
En muchas ocasiones es conveniente hacer conocer el MAAN a la

contraparte, ya que si la alternativa es mejor de lo que ellos creen,
probablemente ayude a que las ofertas sean mejoradas y adems es una
demostracin real de poder.
Por el contrario, si la contraparte cree que el MAAN de su oponente en la
negociacin es sumamente fuerte, y esto no es real, lo conveniente ser que
no lo descubra, ya que el grado de debilidad de la parte quedar de
manifiesto, y esto lo llevar a tener que aceptar acuerdos con beneficios
menores.
Por ltimo se sugiere tener en cuenta el MAAN de la otra parte. Si bien
nunca lo sabr con certeza, salvo que la parte lo exponga, es importante
analizar las alternativas que los otros tienen fuera de la mesa de
negociacin, y con ello determinar el mayor o menor poder que poseen para
esta cuestin puntual.
Puede ocurrir que ambas partes posean alternativas muy atractivas, por lo
que es posible que el mejor resultado de la negociacin se efectivamente no
llegar a un acuerdo. Una negociacin es exitosa si ambas partes descubren
en forma amigable y eficiente que para los intereses de ambas la solucin
est fuera de la mesa, explorando otras posibilidades.
En conclusin, el MAAN es la herramienta ms efectiva de entenderse con
un negociador aparentemente poderoso.
Un buen MAAN puede ayudar a negociar con base en los mritos. Puede
convertir los recursos en poder efectivo en la negociacin si puede
encontrar y mejorar sus alternativas fuera de la mesa.
Mientras mayores sean las posibilidades de una parte de dejar la
negociacin con facilidad y optimismo, mayor ser su capacidad para influir
en el resultado de la misma.
Ahora bien, si las partes logran llegar a un acuerdo, la ley establece
determinadas condiciones para la suscripcin del mismo. En ese sentido el
artculo 22 establece: De mediar acuerdo, total o parcial, se
labrar un acta en la que se dejar constancia de los trminos
del mismo y la retribucin del mediador, debiendo ser firmada
por todos los intervinientes en el proceso. El mediador deber
entregar al Centro Judicial de Mediacin copia del acta dentro
de los tres (3) das de logrado el acuerdo.
Ese acuerdo podr ser homologado, momento a partir del cual tendr el
mismo valor de una sentencia, y podr en consecuencia, ser ejecutado por el
procedimiento de ejecucin de sentencia. (Arts. 23 y 24)
La homologacin del acuerdo deber ser solicitada por cualquiera de las

partes, y si el Tribunal entendiese que el mismo afecta la moral, las buenas
costumbres o el orden pblico, podr denegarla y devolver el acuerdo al
mediador para que junto con las partes, en una nueva audiencia, procedan a
subsanar las observaciones o en su defecto dar por terminado el proceso.
Pero no podr el Tribunal, bajo ningn punto de vista, modificar el acuerdo,
ya que no tiene esa facultad.
Cabe destacar que el procedimiento que se ha desarrollado desde el marco
normativo, es en referencia al proceso de Mediacin Judicial.
3.7 Reuniones conjuntas y privadas

(Caucus) - Diferenciacin y oportunidad
de utilizacin de cada una.
El proceso de mediacin se podr desarrollar en sesiones o
audiencias conjuntas, es decir, con la presencia de todas las
partes, o podrn desarrollarse sesiones privadas, con cada una
de las partes.
La sesiones privadas debe respetarse igualdad de posibilidades para todas
las partes intervinientes y de esa manera no poner en riesgo la
imparcialidad del mediador.
Es una herramienta fundamental para el mediador, que le permite obtener
y explorar informacin sobre los intereses de esa parte, que no es
conveniente hacerlo delante de la otra. Adems, el mediador deber contar
con autorizacin expresa para poder trasladar esa informacin a una sesin
conjunta. Este punto del programa, deber ser profundizado desde la
bibliografa bsica, fundamentalmente en las situaciones que es
conveniente pasar a sesiones privadas.
4. Tcnicas y herramientas
que se utilizan en Mediacin
4.1 Distincin entre Posiciones,
intereses y necesidades - Intereses
comunes, diferentes y opuestos Pirmide de las necesidades.
La distincin entre las posiciones, los intereses y necesidades es una de las

caractersticas de la negociacin colaborativa. Este tipo de negociacin,
tambin conocida como Mtodo de Negociacin Basado en Principios, y que
fuera ampliamente desarrollado en la Lectura N 2, es el espritu que en su
procedimiento persigue la Mediacin. En la presente lectura fue abordado
(en el punto 3.3 Mediacin Colaborativa) al cual se remite. Adems debe ser
profundizado desde la bibliografa bsica.
4.2 Opciones y alternativas.

Las opciones y alternativas son aspectos centrales en las estrategias de un
negociador, y de igual manera en aquellas personas que se sientan en una
mesa de mediacin, no debe olvidarse que en definitiva esta ltima es una
negociacin asistida.
Firmar un acuerdo sin analizar ni conocer las alternativas que cada parte
posee, es como firmar un acuerdo a ciegas, de all la importancia de las
mismas.
A los fines de no ser reiterativo, le recuerdo que el presente tema se
encuentra comprendido en el desarrollo de la Unidad N 3. Mediacin. 3.6.
Etapas de la Mediacin. IV Lograr un acuerdo.
4.3. Intervenciones concretas del

Mediador: Lenguaje afirmativo y lenguaje
interrogativo Parafraseo Re encuadres Connotacin positiva Legitimacin - Diferentes
clases de preguntas Agenda - Habilidades: Escucha
activa, agente de la realidad, apela a las limitaciones
del tiempo, resalta los pequeos avances, estimula la
creatividad, incentiva el estado mental colaborativo,
empleo de metforas y asociaciones disparadoras,
manejo de informacin, diseo de propuestas Criterios de legitimidad internos y externos,
parmetros objetivos, estndares que se emplean
como filtro de las opciones - Eleccin de la opcin
ms conveniente.
En oportunidad de desarrollar las Etapas de la Mediacin (Unidad 3.
Mediacin. 3.6 Etapas de las Mediacin.) se fueron incluyendo en el mismo
varios de los aspectos correspondientes a este punto, ya que en definitiva,
todas las tcticas o herramientas que el mediador aplique en el proceso se
identifican con momentos y etapas puntuales de la mediacin. Adems las
mismas debern ser profundizadas en la bibliografa bsica, especialmente

la obra Mediacin para Resolver Conflictos, de las Dras. Haighton y
Alvarez.
4.4 M.A.A.N. y P.A.A.N.

Las alternativas como elemento fundamental de la negociacin y en el
mismo sentido de la mediacin, han sido desarrolladas con profundidad en
el punto 3.6. Etapas de la Mediacin. IV Lograr un acuerdo, y a su lectura se
remite.
4.5 Acuerdo - Redaccin de actas Cmo guiar a las partes hacia el acuerdo
parcial o total - Asistencia letrada Revisin y seguimiento - Clases de
acuerdos - Operatividad y formalizacin.
El acuerdo es la forma ptima de concluir una mediacin, y siempre sern
las partes las responsables de arribar o no al mismo. El mediador ser un
gran colaborador, pero nunca ser l quien decida cul es el mejor acuerdo
o solucin. Este punto se desarrolla ms profundamente en el punto 3.6.
Etapas de la Mediacin al cual se remite. Igualmente en la bibliografa
bsica se encuentra desarrollado con gran amplitud.
4.6. Co-mediacin - Concepto, ventajas,

modalidades - Interdisciplinas.
A los fines de fortalecer el trabajo de los mediadores en cada proceso, est
prevista la figura de un co-mediador, fundamentalmente en los casos que
por su complejidad se estime conveniente.
El co-mediador deber cumplir con los requisitos previstos en la Ley 8858,
para los mediadores extrajudiciales, es decir, que pueden poseer cualquier
ttulo universitario. sta es una gran ventaja en el proceso de mediacin, ya
que permite trabajar con dos mediadores de diferentes profesiones, lo que
ayuda a tener una lectura interdisciplinaria del conflicto, y por otro lado,
manejar informacin tcnica que por la profesin del abogado no posea.
El presente tema deber ser profundizado desde el texto de la ley y su
decreto reglamentario, como as tambin desde la bibliografa bsica citada.
5. Aspectos Legales
5.1.
Ley Provincial de Mediacin N 5.858
Decreto Reglamentario 1771/00
Decreto Reglamentario 1173/00
Acuerdo Reglamentario N 555 serie A
(Tribunal Superior de Justicia).
Marco Normativo de la Mediacin en la Provincia
de Crdoba.
En el punto siguiente se desarrollan temas vinculados a los siguientes
puntos del programa: 5.3 Carcter voluntario. Causas mediables.
Excepciones.- 5.4. Principios que consagra la ley. Oportunidad.
Aspectos Generales.
La mediacin en la provincia de Crdoba est reglada por la Ley Provincial
N 8858 y su Decreto Reglamentario 1773/00. Tambin debe tenerse en
cuenta la Acordada 555 Serie A del Tribunal Superior de Justicia que
reglamenta aspecto preferentemente operativos en relacin a este mtodo
de resolucin alternativas de conflicto.
El dictado de la ley data del ao 2000, aunque con anterioridad a esa fecha
se estaban implementando en Crdoba un programa piloto cuya
reglamentacin surga de diversas acordadas del Tribunal Superior de
Justicia.
La ley provincial dictada en el ao 2000 ha significado un gran avance para
la mediacin, aun cuando en la actualidad es necesario que se trabaje en su
modificacin y actualizacin.
A continuacin se proceder a realizar un anlisis de los aspectos generales
consagrados en dicho marco normativo, que no pretende ser un detalle
interpretativo y minucioso de cada artculo. Solamente se resaltaran
aspectos centrales de la ley, principios generales y algunos artculos
puntuales, que son considerados de gran importancia.
Posteriormente se efecta un anlisis del procedimiento de mediacin,

siguiendo las etapas que se desarrollan en la bibliografa obligatoria, y su
recepcin en el marco normativo.
5.2 Mediacin Judicial y Extrajudicial.

mbito de aplicacin.
En trminos generales la ley defini dos tipos de mediacin en la Provincia
de Crdoba: la Mediacin Judicial y la Extrajudicial. Esto ha sido
reivindicado por importantes autores como una gran medida, ya que La
medicacin puede servir para auxiliar la labor judicial pero es tambin un
mtodo de pacificacin social en el que pueden embarcarse los
particulares. A partir de esa distincin se crean esferas de accin para el
poder judicial, para el poder poltico y para los particulares, abriendo un
abanico de posibilidades. (7)
De esta manera, en el texto normativo encontramos todo el Ttulo Segundo
que desarrolla la Mediacin Judicial y el Ttulo III que reglamenta la
Mediacin en Sede Extra Judicial.
5.3 Carcter Voluntario Causas

Mediables - Excepciones.
Un primer punto que determina un aspecto muy importante de la ley, y que
fortalece la institucin de la mediacin es el hecho de que la ley en su
artculo primero declara de Inters Pblico Provincial la utilizacin,
promocin, difusin y desarrollo de la instancia de mediacin.
Artculo 1. INSTITYESE en todo el mbito de la Provincia de Crdoba
y declrese de inters pblico provincial la utilizacin, promocin,
difusin y desarrollo de la instancia de mediacin con carcter voluntario,
como mtodo no adversarial de resolucin de conflictos, cuyo objeto sea
materia disponible por los particulares, que se regir por las disposiciones
de la presente Ley. (Ley 8858)
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Diez Francisco y Gachi Tapia, Herramientas para trabajar en Mediacin,

Editorial Paids (1999).
Los efectos de esta declaracin se traducen en un compromiso para el poder

poltico. Un compromiso superior con la mediacin, que lo obliga a ser el
Estado el propulsor y promotor de la difusin y puesta en marcha de este
mecanismo. No es solamente reconocer el derecho de los particulares de
poder recurrir a la mediacin, sino que va ms all, y adems de reconocer
ese derecho, existe una obligacin del Estado de difundir, promocionar y
desarrollar la mediacin en toda la Provincia.
La ley en su artculo primero, reconoce expresamente a la instancia de
mediacin con carcter voluntario, marcando as una diferencia central
con el proceso judicial. Si bien, como veremos ms adelante, el mismo texto
establece excepciones a este principio, determinando en qu casos la
mediacin ser obligatoria, debe desatacarse que esa obligatoriedad se
limita a concurrir a la primera audiencia de mediacin en sede judicial,
previendo una multa para quien no asistiese. Slo es obligatorio la
concurrencia luego de ella; cualquier de las partes o el mediador mismo
puede levantar o dar por concluida la instancia, incluso retirarse de la
mismo o no asistir a ninguna de las audiencias posteriores. Y en ningn
caso y bajo ningn motivo la obligatoriedad puede aplicarse a la necesidad
de llegar a un acuerdo.
Dentro de la clasificacin de los mtodos de resolucin de conflictos como
Adversariales y No Adversariales, en relacin a la posicin de las partes, se
consagra expresamente a la mediacin como un mtodo no Adversarial,
donde las partes se encuentran en posicin de colaboracin o cooperacin,
y no como un adversario al que se debe vencer. Se reconoce el principio
rector de ganar-ganar sobre el ganar o perder caracterstico de la
instancia judicial.
A partir del primer artculo de la ley provincial se puede advertir que los
legisladores buscaron darle un espacio importante a la mediacin como
herramienta de resolucin alternativa de conflictos, reconociendo en ella un
elemento de complementacin con el sistema judicial, y nunca se lo pens
como una sustitucin del mismo, cuyos efectos estn direccionados en
aumentar las posibilidades para que la ciudadana pueda resolver sus
conflictos a travs de distintos procesos, y reducir la cantidad de casos que
no se resuelven porque no se tiene acceso al servicio de justicia.
Y por ltimo, este primer artculo brinda una definicin expresa de las
causas o temas que pueden ser mediables al consagrar como principio
general todas aquellas cuestiones cuyo objeto sea materia
disponible por los particulares. Es decir que todo lo que entre en
la rbita privada de las personas y sobre las cuales tengan facultades de
disponerlas, podrn ser sometidos en caso de conflicto a mediacin. Por el
contrario, todo aquello que afecte el orden pblico o que sea de inters
general, o donde se encuentre en juego un bien general no podr ser
decidido por las partes en una instancia de mediacin y en esos casos, se
deber irremediablemente recurrir a instancias judiciales. Sobre este

aspecto se volver ms adelante.
Excepciones a la voluntariedad.
Se desarroll precedentemente que en este primer artculo se consagra
expresamente al proceso de mediacin como voluntario, principio rector
de todos los mtodos de resolucin alternativas de conflictos, pero tambin
se definieron algunas excepciones a esa voluntariedad, que es necesario
analizar y comprender en su justa medida.
En ese sentido en el artculo 2 se dispuso expresamente lo
siguiente:
EXCLUSIN
Artculo 2. Excepcionalmente ser de instancia obligatoria en toda
contienda judicial civil o comercial en los siguientes casos:
a) En contiendas de competencia de los jueces de primera instancia civil y
comercial que deban sustanciarse por el trmite del juicio declarativo
abreviado y ordinario cuyo monto no supere el equivalente a cinco mil
pesos (204 jus);
b) En todas las causas donde se solicite el beneficio de litigar sin gastos;
c) Cuando el Juez por la naturaleza del asunto, su complejidad los
intereses en juego, estimare conveniente intentar la solucin del conflicto
por la va de la mediacin.
El intento de solucin del conflicto por va de la mediacin, realizada en

sede extrajudicial a travs de un mediador o Centro de Mediacin pblico o
privado, debidamente acreditado, eximir a las partes del proceso de
mediacin en sede judicial.
Es importante que se comprenda, y por ello la necesidad de desarrollarlo
puntualmente, qu es lo que comprende este artculo 3. Se ha dicho
anteriormente que esa obligatoriedad se limita a concurrir a la primera
audiencia de mediacin en sede judicial, previendo una multa para quin
no asistiese. Efectivamente la ley establece con carcter de excepcin,
en consecuencia en el principio general contina siendo la voluntariedad, la
concurrencia obligatoria a la primera audiencia de mediacin en sede
judicial, previndose en el art. 20 la imposicin de una multa a la parte que
no comparezca injustificadamente.
Tal como lo manifiestan Norberto Barmat y Silvia Rivero en la ley
comentada que publicaron en el ao 2001, la obligatoriedad se refiere
solo a la concurrencia, pero habiendo comparecido, cualquiera de las

partes o el mediador podr dar por terminada la mediacin desde la
celebracin de la primer audiencia. En ningn caso existe obligatoriedad
de arribar a un acuerdo. (8)
En el debate parlamentario realizado en oportunidad de la aprobacin,
mucho es lo que se ha discutido en este punto, ya que el solo hecho de
establecer la obligacin de asistir a una mediacin, significa, para algunos
legisladores, una contradiccin con la esencia de la mediacin y sostenan
estos la necesidad de mantener sin excepcin alguna la voluntariedad de la
misma
Que la instancia de mediacin sea obligatoria para determinadas causas, en
razn de su monto, naturaleza o complejidad, considero que da
cumplimiento a dos razones centrales. Por un lado, se puede encontrar para
esos temas una forma ms gil, rpida y efectiva para resolver la contienda
que se ha planteado, y de esta manera evitar juicios que tarden aos en
poner fin a esos a los mismos.
Y tambin es una forma de otorgarle mayor valor a esta herramienta de
resolucin alternativa de conflictos, y favorecer a partir de las instituciones
su promocin y difusin para que la sociedad se vaya familiarizando con las
mismas. No se debe olvidar que al momento del dictado de la ley, ao 2000,
estos procedimientos eran absolutamente novedosos, salvo por algunas
pruebas pilotos desarrolladas previamente.
Incluso al da de hoy no es un herramienta lo suficientemente conocida por
el comn de las personas, incluso aquellos vinculados a la vida judicial,
entonces el hecho de obligar a las partes a tener que asistir a la primera
audiencia, acompaados por sus respectivos letrados, es un forma de
ponerla en prctica pero adems de difundirla y promocionarla.
Fundamentalmente si se toma en cuenta el inc. C de este artculo segundo,
donde se otorga facultades al juez para que en todo caso que por su
naturaleza y complejidad, l considere prudente intentar resolverlo por
medio de acuerdo entre partes.
Incluso el ltimo punto del artculo en cuestin viene a confirmar lo que se
est exponiendo, ya que si en algn momento, en sede extrajudicial, se
intent buscar la solucin por este medio, y no ha tenido resultado positivo,
con solo presentar el certificado que acredite tal situacin exime a las partes
de concurrir nuevamente a mediacin.
En conclusin, la Provincia de Crdoba adopt en este aspecto un sistema
mixto, ya que tal como se ha expuesto precedentemente, la regla principal
es la voluntariedad pero con determinadas excepciones.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Norberto Daniel Barmat y Silvia Rivero. Ley Provincial de Mediacin N 8858

y su reglamentacin. Comentada, Anotada, Concordada. Marcos Lerner
Editora Crdoba (2001).
Causas Excluidas de la Mediacin.

En oportunidad de analizar el artculo 1 de la Ley, se destac que todo
aquello cuyo objeto sea materia disponible por los particulares es
posible ser sometido a mediacin.
Pero tambin se establecieron expresamente determinadas causas que se
excluyen de la posibilidad de ser resueltas por esta va, y se encuentran
enumeradas en el artculo 3 de la Ley.
Artculo 3. QUEDAN excluidas del mbito de la mediacin las siguientes

causas:
a. Procesos penales por delitos de accin pblica, con excepcin de las
acciones civiles derivadas del delito y que se tramiten en sede penal.
Las causas penales donde se haya instado la constitucin de actor civil y
en las cuales el imputado no se encuentre privado de su libertad, podrn
ser sometidas a mediacin en el aspecto civil, una vez vencidos los
trminos de la oposicin a la constitucin del mismo, sin que ello implique
la suspensin de trmino alguno;
b. Acciones de divorcio vincular o personal, nulidad matrimonial,
filiacin, patria potestad, adopcin; con excepcin de: las cuestiones
patrimoniales provenientes de estas, alimentos, tenencia de hijos, rgimen
de visitas y conexos con stas;
c. Procesos de declaracin de incapacidad y de rehabilitacin;
d. Amparo, hbeas corpus e interdictos;
e. Medidas preparatorias y prueba anticipada;
f. Medidas cautelares;
g. Juicios sucesorios y voluntarios, con excepcin de las cuestiones
patrimoniales derivadas de stos;
h. Concursos y quiebras;
i. En general, todas aquellas cuestiones en que est involucrado el orden
pblico o que resulten indisponibles para los particulares.
A partir de la redaccin del inciso 1 del artculo 3, se entiende que todos los
procesos penales por delitos que dan lugar a la accin privada previstos en
el Cdigo Penal quedan incluidos en el mbito de la mediacin, ya que la ley
excluye solamente a los delitos de accin pblica.
Debe destacarse que si el delito es de accin pblica queda excluido
expresamente de la posibilidad de ser resuelto por la va de la mediacin,
pero si puedo mediar lo referido a las acciones civiles derivadas de ese
delito, aun cuando las mismas se tramiten en sede penal.
Por otro lado, es un derecho de las personas contraer matrimonio como

divorciarse, el reconocimiento de su identidad, adoptar, etc., pero el
ejercicio de tales derecho solo adquiere status jurdico y adecuacin legal
cuando el Estado as lo declara mediante una resolucin judicial.
(Barmat-Rivero. 2001:40)
As como el Estado, por medio de la autoridad competente, declara y
reconoce el matrimonio entre dos personas, de igual modo deber existir el
pronunciamiento del mismo Estado para modificar esa situacin jurdica.
Pero s pueden ser sometidos a mediacin aspectos puntuales vinculados a
esas situaciones, particularmente aquellos que se relacionan con cuestiones
patrimoniales, y que perfectamente pueden ser acordados por las partes,
como son alimentos, tenencia de hijos, rgimen de visita, etc.
Tambin se excluyen expresamente del proceso de mediacin todas las
medidas preparatorias y prueba anticipada, como as tambin las medidas
cautelares. Este tipo de medidas, como son el embargo preventivo,
inhibicin general de bienes, anotacin de litis, etc. son actos destinados
a garantizar el resultado de los juicios. Normalmente se adoptan sin
escuchar a la parte contra la cual se dirigen (Gay Barbosa
Magris.1998:16), es por ellos que resulta claro que queden excluidas de la
mediacin. (9)
De igual modo, las acciones correspondientes a las garantas
constitucionales, como son amparo o hbeas corpus, son remedios jurdicos
que el sistema ha previsto para responder con mayor rapidez que, incluso,
un proceso de mediacin, por lo que sera contradictorio con la esencia de
esta va, que es dotar de mayor celeridad y eficiencia al procedimiento para
En el ltimo prrafo de dicho artculo se establece un principio general muy
claro y amplio, excluyendo del mbito de la mediacin a todas aquellas
cuestiones en que est involucrado el orden pblico, o que sea indisponible
para las partes. Y siempre que sea necesario el pronunciamiento del Estado,
ya sea porque es facultad del mismo reconocer o modificar determinadas
relaciones jurdicas, o porque el inters general de la sociedad as lo
ameriten.
Hoy se encuentra en discusin si es posible la existencia de la mediacin
penal, al respecto las opiniones se encuentran divididas, entre aquellos que
ven en la misma, una forma de lograr una solucin gil y eficiente, tomando
en cuenta diversos aspectos, entre ellos la ineficiencia de la pena. Otros
consideran importante preservar el pronunciamiento del Estado a los fines
de restablecer el orden jurdico quebrado pero adems como seal
ejemplificadora para el resto de la sociedad.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- -
Gay Barbosa y Magris, Mediacin, Marcos Lerner Editora Crdoba (1996)
Sin duda que el tema es muy complejo y amerita un anlisis ms profundo y

detallado que no corresponde a este material, pero se considera necesario
dejar sentado la su existencia.
5.4 Principios que consagra la ley.

Oportunidad.
Otro punto que se considera importante desarrollar del marco normativo
provincial, est relacionado con los principios y garantas del proceso de
mediacin, consagrados expresamente en la ley.
Principios
Artculo 4. El procedimiento de mediacin deber asegurar:
a- Neutralidad;
b- Confidencialidad de las actuaciones;
c- Comunicacin directa de las partes;
d- Satisfactoria composicin de intereses;
e- Consentimiento informado.
Los principios y garantas consagrados en el artculo 4 citado

precedentemente, deben ser informados y explicados a las partes que
concurran a la instancia de mediacin en el discurso inicial. Es decir que a
partir de la primera accin del mediador en el procedimiento propiamente
dicho de la mediacin, debe informar y adems explicar cada uno de los
principios y garantas que la ley establece para el mismo.
Neutralidad.
La neutralidad consagrada en el primer inciso de este artculo est
dirigida al mediador, y se traduce en la falta de compromiso que lo acerque
a algunas de las partes. No podr emitir opiniones o valoraciones acerca de
lo dicho por cada parte, o adoptar cualquier decisin o posicin que
signifique incidir en la forma o en el contenido de la resolucin del
conflicto.
No se debe olvidar que la voluntariedad permite que cualquiera de las
partes pueda desistir del proceso de mediacin en cualquier momento, y la
falta de neutralidad manifiesta por parte del mediador puede ser el factor
desencadenante para que la parte afectada decida no continuar del proceso

y retirarse de la mesa de mediacin.
El mediador no puede, bajo ningn punto de vista, perder la neutralidad en
el proceso del que forma parte, y si esto ocurriera, debera l mismo al
percibir esa dificultad, apartarse del proceso, de manera que no afecte la
credibilidad del proceso y de esa manera poder continuar con el mismo, con
la participacin de otro mediador.
Confidencialidad de las actuaciones.

Todo lo dicho o expresado en una mesa de mediacin, debe quedar en la
mesa de mediacin, y nada de ello debe ser trasladado fuera de la misma, ni
utilizado por ninguno de los participantes en el proceso, en una instancia
posterior.
Esta garanta abarca a todos las personas que de alguna manera han
tomado intervencin en el proceso, incluso si se hubiera previsto la
presencia de observadores, stos tambin quedan comprendidos en este
punto, tal como lo establece el Decreto Reglamentario N 1773/00.
La confidencialidad es uno de los principios fundamentales del proceso que
se est analizando, y el legislador lo entendi de esa manera, a punto tal que
de todos los principios consagrados en la norma el nico que es
desarrollado en un artculo especfico es la confidencialidad.
De esa manera en el artculo N 5 de la Ley, se expresa que:
Confidencialidad
Artculo 5: EL procedimiento de mediacin tendr carcter confidencial.
Las partes, sus abogados, el o los mediadores, los dems profesionales o
peritos, y todo aqul que intervenga en la mediacin, tendrn el deber de
confidencialidad, el que ratificarn en la primera audiencia de la
mediacin mediante la suscripcin del compromiso.
No debern dejarse constancias ni registro alguno de los dichos y
opiniones de las partes ni podrn stos ser incorporados como prueba en
un proceso judicial posterior. En ningn caso las partes, el o los
mediadores, los abogados, los dems profesionales y peritos y todo aqul
que haya intervenido en un proceso de mediacin, podrn absolver
posiciones ni prestar declaracin testimonial sobre lo expresado en dicha
mediacin. (Ley 8858)
De este artculo surge la obligacin de suscribir un convenio o acuerdo de

confidencialidad en la primera audiencia que se lleve a cabo. En la misma,
el mediador deber en el discurso inicial hacer saber a las partes y a todos
los intervinientes que el proceso en marcha tiene carcter confidencial, y

que en virtud de ellos, invita a todos a suscribir el respectivo convenio, que
ser posteriormente archivado por el centro de mediacin en el que
transcurre el proceso junto con el legajo del caso en cuestin.
Adems, y tal como lo expone el prrafo segundo, no debe quedar registro
de nada de lo dicho y opiniones que se hubieran expresado en el proceso,
pero nada dice de las notas o apuntes que las partes, el mediador o los
observadores hubieran tomado en el transcurso del proceso. Pero como
todos estn incluidos en el convenio de confidencialidad, ms all de que la
ley no exige la destruccin de esa informacin, la misma no puede ser
incorporada como elemento probatorio en un proceso judicial posterior, y
todos los que han participado, quedan excluidos de absolver posiciones o
prestar declaracin testimonial.
En varias ocasiones, han sido citados mediadores que haban participado en
procesos que no llegaron a acuerdo, y que posteriormente, ejerciendo el
derecho que les corresponde, una de las partes llev adelante una accin
judicial. Ante esas situaciones los profesionales notificados se excluyeron de
presentarse como testigos, en virtud del convenio suscripto oportunamente.
En verdad, no deberan ni siquiera hacer sido notificados, ya que los
debera haber excluido el propio tribunal de oficio, pero al efectuase la
misma, y ante la presentacin del convenio en cuestin, automticamente
fueron desafectado del proceso judicial.
En relacin al Convenio de Confidencialidad, el Decreto
Reglamentario N 1773/00, estableci los requisitos que deber
contener el mismo, a saber:
Artculo 5: El compromiso de confidencialidad deber contener:
a. Nombre y apellido de las partes y nmero de causa;
b. Fecha de suscripcin del compromiso;
c. Expresin clara y precisa de que nada de lo dicho, conocido,
ocurrido o informacin obtenida por medio de la documentacin
aportada, deber ser revelada, excepto casos en que se ejerza o se haya
ejercido violencia contra un menor, o se hubiere transgredido lo dispuesto
en las convenciones sobre derechos del nio ratificadas por la Repblica
Argentina;
d. Firma, aclaracin y nmero de documento de identidad de todos
los intervinientes en el proceso de mediacin;
e. Se debern confeccionar tantas copias como participantes haya en
el procedimiento de mediacin, debiendo entregar a cada uno copia
autorizada. (Decreto Reglamentario N 1773/00).
Obsrvese que por medio del decreto reglamentario se incorpora una

excepcin a la confidencialidad que no est prevista en la Ley. En el inciso C
se establece como excepcin a la confidencialidad, cuando se tuviera
conocimiento de situaciones de violencia que afecten a menores, o se

hubiera violado las convenciones sobre los derechos del nio ratificadas por
Argentina.
La excepcin que se incorpora se circunscribe solamente al mbito de
proteccin legal de la minoridad, en virtud de convenios internacionales
que en el sistema jurdico argentino adquieren supremaca frente a las
normas nacionales, en virtud de lo establecido por la Constitucin Nacional
en los artculos 31 y 75 inc. 22. Pero es cuestionable, y as lo ha observado
gran parte de la doctrina, el hecho de que el instrumento que fija la
reglamentacin excede el alcance de la Ley que reglamenta. Y por lo tanto la
excepcin all consagrada, podra ser considerada inconstitucional en virtud
de lo dicho anteriormente.
A partir de consagrarse est excepcin al deber de confidencialidad, surge
un interrogante al cual el marco normativo no ha dado respuesta, y tiene
que ver con cul debe ser la actitud del mediador, cuando al desempear su
rol en un proceso, tomase conocimiento de la existencia de un delito grave.
Son diversas las respuestas a este interrogante. Algunos alegan el derecho al
secreto profesional, y por lo tanto la posibilidad de mantener la
confidencialidad. Por otro lado, algunos marcos normativos, como por caso
la Ley de Mediacin de Santiago del Estero, contiene una excepcin ms
amplia que la prevista en Crdoba, expresando: ...el mediador quedar
relevado del debe de confidencialidad, cuando tomare conocimiento de la
tentativa o comisin de un delito que de lugar a la accin pblica, o de la
existencia de delitos contra la honestidad de un menor o estado de
violencia o peligro del mismo.
Una situacin intermedia, es considerar que el mediador podr
merituar en el caso concreto si la gravedad de un delito llegado a su
conocimiento, que an se est consumando, amerita omitir su deber de
confidencialidad, en resguardo de otros bienes jurdicos que merecen
mayor proteccin. (Barmat-Rivero. 2001:56).
Con el desarrollo del principio de confidencialidad se da por terminado el
Ttulo I de la Ley 8858, y a partir del ttulo siguiente se establecen los
procedimiento de la mediacin judicial en primer lugar, y luego el proceso
previsto para la mediacin extrajudicial en el Ttulo III. Posteriormente el
Ttulo IV se refiere a la autoridad de aplicacin y el V hace referencias a los
Centro de Mediacin, tanto pblicos como privados. Y por ltimo los
Ttulos VI y VII relacionados con disposiciones generales y transitorias
respectivamente.
Mediacin en Sede Extra Judicial.

La Ley 8858 establece en su artculo 37 que: Habr mediacin en sede
extrajudicial cuando las partes, sin instar proceso judicial
previo, adhieran voluntariamente al proceso de mediacin para
la resolucin de un conflicto, ante un mediador, centro de
mediacin pblico o privado habilitado a tal fin.
Y en relacin al procedimiento establece que se regir por todo lo dispuesto
en relacin a la mediacin en sede judicial y que se ha desarrollado
precedentemente.
A diferencia de lo previsto para la mediacin judicial, el artculo 39
establece que el efecto del acuerdo ser el mismo que tiene un convenio
entre partes, e igual validez independientemente del centro de mediacin y
del mediador.
Y seguidamente en el art. 40 prev para la homologacin que:
Cualquiera de las partes podr solicitar la homologacin del
acuerdo ante el Juez en turno con competencia en la materia,
con las previsiones del Artculo 80 de la Ley N 8465 y el
Artculo 4 de la Ley N 8226. El trmite de homologacin estar
exento de tasa de justicia, aportes y todo otro gasto.
Para el resto de lo referido a la ejecucin del acuerdo una vez homologado
se aplica lo previsto para la Mediacin Judicial.
Otra diferencia que se presenta en relacin a la Mediacin Judicial, tiene
que ver con los requisitos para actuar como mediador en sede extra judicial,
ya que para este ltimo se exige poseer cualquier ttulo universitario,
adems de haber aprobado la capacitacin para mediadores y estar
matriculado. (Art. 41)
Mientras que en sede judicial se exige el ttulo de abogado, adems de la
capacitacin como mediados y estar matriculado.
Para todo lo dems se rige por lo establecido para la mediacin judicial y
que ha sido desarrollado precedentemente.
Otros aspectos considerados en la ley provincial.

Por ltimo y concluyendo con el anlisis del marco normativo debe
considerarse algunos aspectos ms que quedan comprendidos dentro del
mismo.
En ese sentido, es importante destacar que el Art. 43 establece la autoridad
de aplicacin, fijando que: El Ministerio de Justicia, a travs de la
Direccin de Mtodos Alternativos para la Resolucin de Conflictos
(DIMARC), ser la Autoridad de Aplicacin de la presente Ley, teniendo a

su cargo las siguientes atribuciones y efecta una enumeracin de las
distintas funciones que el corresponden a la DIMARC, entre las que son
importantes destacar las previstas en relacin a los mediadores en toda la
provincia, en los siguientes incisos:
d. Otorgar matrcula a los mediadores mencionados;
e. Determinar las condiciones de admisibilidad y pautas de valuacin
para la obtencin por parte de los solicitantes de la matrcula habilitante;
f. Organizar el Registro de Mediadores y llevar un legajo personal de cada
uno de ellos;
g. Solicitar informacin al Tribunal Superior de Justicia sobre la cantidad
de causas que tramiten por ante el Centro Judicial de Mediacin y
cualquier otro dato relevante a los fines estadsticos;
h. Recibir denuncias por infraccin de mediadores en su actuacin;
i. Aplicar a travs del Tribunal de Disciplina las normas ticas para el
ejercicio de la mediacin y controlar su cumplimiento;
j. Aplicar a travs del Tribunal de Disciplina sanciones de apercibimiento,
multa, suspensin y cancelacin de la matrcula de los mediadores y
Centros de Mediacin, segn la gravedad de la falta;
En relacin a los centros de mediacin, fija las funciones del Centro Judicial
de Mediacin, en el art. 53 y 54, luego de reconocer la existencia de centros
privados de mediacin que debern ser habilitados por dicha Autoridad de
Aplicacin y el Centro Pblico de Mediacin en la rbita del Poder
Ejecutivo, y cuya funcin central de este ltimo es que desarrollar
programas de asistencia gratuita para personas de escasos recursos
(art. 46)
Por ltimo, dentro del ttulo Disposiciones Generales se encuentra la
creacin del Tribunal de Disciplina, que se encargar del conocimiento
y juzgamiento de las infracciones a los regmenes tico y disciplinario, de
los mediadores aplicando las sanciones que correspondan conforme a la
naturaleza, gravedad del hecho y antecedentes del infractor. (Art. 55)
El reconocimiento a los jueces de paz legos como mediadores en sus
respectivas jurisdicciones, es un gran anhelo y una herramienta de gran
trascendencia para acercar la mediacin a todos los rincones de la Provincia
de Crdoba, y sobre todo en aquellas pequeas comunidades del interior,
pero lamentablemente no tiene an el desarrollo y la promocin suficiente.
5.5. Designacin del Mediador - Pasos y

Plazos del procedimiento.
El procedimiento previsto para designar los mediadores y sus
consecuencias, se encuentran desarrollado en el punto 3. Mediacin. 3.6.
Etapas de la Mediacin, a cuya lectura se remite, ya que en definitiva, el
marco legal toma como base el proceso previsto para la mediacin, lo
consagra y regula positivamente en la Ley 8858. Para su profundizacin
debe acudirse tambin al texto de la ley.
5.6 Formularios que exige la ley y

requisitos de los mediadores.
En muchos casos se critic la ley 8858 y su decreto reglamentario por ser
demasiado detallista, aunque en la prctica debe reconocerse que ha
resultado positivo ese exceso de detalles. Estos aspectos estn
contemplados en oportunidad de desarrollar el punto 3.6. Etapas de la
Mediacin, y debe ser complementados con el texto de la ley y de su decreto
reglamentario.
5.7 Asistencia letrada - Rol del Abogado

en la Mediacin - Honorarios.
La asistencia letrada de las partes es obligatoria en la mediacin judicial,
atento a que se ha iniciado una demanda judicial, y se encuentra en proceso
esa instancia, y las partes para llegar a ello cuentan el patrocinio de un
abogado, los mismos participan con las partes de las distintas audiencias de
mediacin.
En el supuesto de no contar con presencia del abogado, el mediador no
puede abrir el proceso, y deber convocar a una nueva audiencia y se lo
tomar como no comparecido.
En la mediacin extrajudicial el patrocinio letrado es voluntario.
Conclusiones.
La mediacin significa un cambio de paradigma muy importante en la
sociedad. Es modificar patrones de conductas y culturales arraigados en
nosotros, y por ello es tan compleja su instrumentacin, cuando las
disposiciones legales sean de muy buen nivel, ms all de los defectos que
se pueden encontrar y que han sido destacados precedentemente.
Es muy difcil entender que cada ciudadano debe hacerse cargo de sus
problemas y conflictos, y tratar de enfrentarlos para resolverlos, sin tener
que recurrir a la decisin de un tercero, que es, de alguna manera,
desligarse de la responsabilidad de tener que pensar en la solucin conjunta
con la otra parte de ese problema.
Lamentablemente, la cultura del dilogo no es una prctica muy comn en
sociedades donde, da a da, vemos ms fuerte como la violencia comienza
tornarse como algo natural, y ya no nos sorprenden las noticias que nos
brinda los medios periodsticos, aceptamos que son las reglas de juego.
Bien, desde este lugar se pretende que Ud., como futuro profesional,
conozca que existen otras formas de resolver los conflictos, que puede
ayudar a disminuir los niveles de intensidad y violencia en la convivencia
diaria con nuestros familiares, amigos, socios y simplemente vecinos, donde
resolver el problema no significa que no gane y otro pierda, sino que ambos
salgan satisfecho con la resolucin que se adopte, y sean protagonistas de
ella.
En trminos generales, la Ley de Mediacin de la Provincia de Crdoba es
considerada positiva, aun cuando a ms de 10 aos de su dictado es
necesario que se analice su reforma en varios aspectos, pero nos brinda una
herramienta fundamental en estos procesos. Seguramente se podr
plantear que falta difusin, promocin, capacitacin en la sociedad, pero
ser parte de vuestra responsabilidad como profesionales, brindar a cada
cliente la posibilidad de solucionar algunos de sus problemas por un
mtodo alternativo y pacfico de resolucin de conflictos.
Mdulo 4
Unidad 6
Lectura 4:
Arbitraje

6. Arbitraje
6.1 Concepto - El arbitraje como
alternativa.
A los fines del desarrollo de la presente lectura se toma como base la
bibliografa sugerida en el programa, fundamentalmente las obras del Prof.
Roque Caivano, quien es un especialista en el tema a tratar.
A modo introductorio a este mtodo de resolucin alternativa de conflictos
que es el arbitraje, se reiteran algunas apreciaciones vertidas en la primera
lectura, cuando se desarrollaban y caracterizaban estos mtodos en
trminos generales.
Todos los seres humanos vivimos en sociedad o en comunidad, y a los fines
de lograr una armoniosa convivencia, existen normas que regulan el
comportamiento de todos y cada uno de los que se encuentran en la misma.
No obstante, y porque es natural de las personas, se vive en permanente
conflicto, entendindolo segn la conceptualizacin que remarcbamos en
la unidad N 1 como una especie de relacin social, donde algunos objetivos
de los miembros de esa relacin son incompatibles.
Como consecuencia de ello el Estado de Derecho no busca, ya que sera
imposible, desterrar a los conflictos, sino que prev determinados
procedimientos para lograr su resolucin.
Pero, debe recordarse, que no todo conflicto se encuentra comprendido
dentro de las normas del sistema, ya que muchos de ellos se generan por
conductas que no se encuentran prohibidas por la ley, y en virtud del
principio de clausura todo lo que no est jurdicamente prohibido, se
encuentra jurdicamente permitido, y a ese tipo especial de conflicto,
conocido como Conflicto Permitido vs. Permitido, el sistema tradicional
de resolucin de conflictos, esto es el Sistema Jurdico, no lo resuelve.
Por otro lado, y como consecuencia de aspectos formativos y culturales, los
profesionales vinculados a la rama del Derecho, consideran, generalmente,
que si existe un conflicto, debe ser resuelto por el sistema judicial, y en
consecuencia, son miles las causas que a diario se inician en los juzgados.
La jurisdiccin es la actividad por la que se procura restablecer un orden
jurdico vulnerado por las acciones de los seres humanos contrarias a las
que la norma postula y se expresa por intermedio de las sentencias, que es

la decisin que toma en juez en cada caso en concreto; sus caractersticas
principales es ser vinculante y obligatoria.
Esta Cultura del Litigio, la que ya se ha desarrollado en la primera unidad,
conlleva a que los estrados judiciales se encuentren absolutamente
desbordados de casos, en consecuencia los mismos no dan abasto, y por
ello, las causas se terminan resolvindose con demoras muy excesivas, la
mayora de las veces contadas en aos, y esta situacin genera en la
sociedad sensaciones de incertidumbre y de injusticia, lo que trae aparejado
un descrdito del sistema judicial muy grande y peligroso.
Ahora bien, en todo este contexto, surgen los mtodos alternativos de
resolucin de disputas (RAD), y entre ellos el arbitraje.
Estas herramientas son muy tiles para tratar conflictos que se generan por
la conducta indebida de una de las partes, y siempre que se trate de
cuestiones disponibles por las partes (ya lo desarrollaremos ms adelante) y
tambin para aquellas situaciones de conflictos permitidos vs. permitidos, y
que, como dijimos, el sistema no considera.
Si bien es cierto que la solucin de los conflictos interesa a toda la sociedad,
en la mayora de los casos slo afecta el inters de las partes involucradas, y
pueden ser resueltos por otras vas como es el arbitraje, sin necesidad de
poner en funcionamiento toda la maquinaria judicial.
Tambin debe recordarse que no son pocos los ciudadanos que por
cuestiones econmicas-sociales no recurren al servicio de justicia
tradicional, dejando de esa manera muchas controversias o conflictos sin
resolucin, o en casos peores, intentando hacer justicia por mano propia
generando situaciones de violencia, que todos los das se conocen por
intermedio de los medios de prensa.
En este contexto, el arbitraje puede ser una de las frmulas a travs de
las cuales se asegure a los ciudadanos el acceso a una justicia eficiente,
administrada por las propias partes dentro de su esfera de libertad, y en
el marco de sus derechos disponibles. (Caivano, Roque.2000:25). (1)
Concepto.
Son muchas las conceptualizaciones que diversos autores han efectuado de
este procedimiento, variando en virtud de las caractersticas en las que
ponen el acento, de esta forma se pueden citar a ttulo de ejemplo, las
siguientes:
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Caivano Roque J., Arbitraje, AD-HOC, Buenos Aires (2008).
Modo de heterocomposicin de conflictos que opera como resultado

respecto de ellos y al cul se llega exclusivamente si media, al menos, un
principio de autocomposicin de los propios interesados, mediante el cual
aceptan plantear su litigio al rbitro y, eventualmente, acatar su
decisin. Alvarado Velloso citado por Roque Caivano (2000:48 y 49);
Un sustituto de la jurisdiccin, en cuya virtud los rbitros tienen la
atribucin de sustanciar y decidir contiendas no exclusivamente
reservadas al Poder Judicial, por un procedimiento en el que prevalece la
libertad de las formas y que reviste carcter obligatorio cuando las partes
lo han convenido por medio de una clusula compromisoria (Fallo de la
CNCivil, Sala G 14/08/90, LL, 1990-E-148, y ED, 141.121)
La remisin de una disputa a una o ms personas imparciales para una
determinacin final y obligatoria (American Arbitration Association).
El juicio al que las partes concurren de comn acuerdo o por voluntad del
legislador, y que se verifica ante tribunales especiales, distintos de los
establecidos permanentemente por el Estado, elegidos por los propios
interesados o por la autoridad judicial en subsidio, o por un tercero en
determinadas ocasiones. Patricio Aylwin Azcar citado por Roque Caivano
(2000:49)
Se podra continuar citando muchos autores ms, pero a los fines de dar
una definicin ms amplia, tomando en cuenta las caractersticas
principales del arbitraje, y tratando de buscar una sntesis de diversos
conceptos, se podra definir el mismo de la siguiente manera:
El arbitraje es un procedimiento por el cual se somete una
controversia, por acuerdo de las partes o por imperio de la ley, a
un rbitro o a un tribunal de varios rbitros que dicta una
decisin (LAUDO) sobre dicha controversia que es obligatoria
para las partes. Al escoger el arbitraje, las partes optan por un
procedimiento privado de solucin de controversias en lugar de
acudir ante los tribunales.
Tomando en cuenta la clasificacin de los mtodos de resolucin de
conflictos que se expuso en la primera lectura , siguiendo como criterios por
un lado, quienes tomaban la decisin final, y por otro, cul es la actitud de
las partes en el proceso, se puede afirmar que:
Teniendo en cuenta estos dos aspectos, se puede visualizar que dentro de

los mtodos alternativos, el arbitraje es el ms parecido, por sus
caractersticas al litigio, y en consecuencia, marca sus diferencias con otros
mtodos como la conciliacin o la mediacin.
Mtodo Heterocompositivo.
Se afirma que es un mtodo Heterocompositivo, en virtud de que la
decisin final no surge de las partes sino de un tercero, el rbitro. Algunos
autores lo caracterizan como adjudicativo, es decir que la resolucin es
producto de la adjudicacin que efecta el tercero neutral que interviene
con ese propsito en el conflicto o disputa.
La diferencia entonces con la mediacin radica en que el tercero neutral no
auxilia ni colabora con las partes para que stas arriben a un acuerdo que
resuelva el conflicto, sino que por el contrario, impone una decisin a travs
de su pronunciamiento.
En el caso del arbitraje voluntario, la decisin final surge de un tercero
neutral, pero a los fines de llegar al arbitraje, es necesario que exista un
acuerdo entre las partes para resolver los conflictos por esta va,
renunciando a la instancia judicial. Es por esa cuestin, que parte de la
doctrina sostiene que este mtodo si bien es Heterocompositivo, requiere
un principio de Autocomposicin, cuando las partes voluntariamente
aceptan resolver sus controversias y diferendos por esta va.
Pero lo que no tiene discusin alguna es la heterocomposicin en la
decisin final, acercando el arbitraje al litigio, ms que a la mediacin o
conciliacin.
Esa resolucin que adopta el rbitro se denomina LAUDO, y tiene las
caractersticas propias de una sentencia. Este punto se abordar con mayor
detalle sobre el final de la presente lectura.
Mtodo Adversarial.
Esta clasificacin se relaciona con la actitud que las partes adoptan en el
desarrollo de este mtodo.
No llevan adelante conductas de cooperacin o colaboracin para encontrar
juntas la solucin al problema, fundamentalmente porque no son ellas la
que van a tomar esa decisin, sino un tercero neutral, al que las partes
tendrn que convencer de que su planteo es el ms adecuado, por lo tanto la
posicin de las partes en este proceso es de adversarios, enfrentados entre
ellos, y donde buscan imponer sus posiciones.
En ese aspecto se aproxima ms al litigio que a los mtodos alternativos
como la mediacin o la conciliacin; su estructura es bsicamente la de un
juicio, el rol del rbitro es similar al de un juez: las partes le presentan un
caso, prueban los hechos y sobre esa base decide la controversia. Incluso
ese pronunciamiento puede, en determinados casos, ser recurrido ante otra
instancia.
Aun con todas estas semejanzas y similitudes es importante destacar que el
arbitraje es un mtodo alternativo de resolucin de conflictos, y mantiene
con el juicio una diferencia sustancial: la decisin final no emana de los
jueces del Estado, sino de particulares libremente elegidos por las partes, y
con un procedimiento flexible y con las menos interferencias formales
posibles.
Caractersticas del arbitraje.

Justamente por ser un mtodo de resolucin alternativa de conflictos,
presenta las caractersticas propias de stos, a saber:
Celeridad.
Sencillez.
Economa.
Flexibilidad.
Voluntariedad.
Confidencialidad
Celeridad.
El arbitraje, al igual que el resto de los mtodos RAD, plantea una notable
ventaja en relacin al litigio, ya que sus procedimientos son mucho ms
breves en el tiempo, es decir que acarrean una notable disminucin de los
tiempos, lo que disminuye el enfrentamiento aun entre partes y a su vez
dota de mayor certidumbre al sistema.
A los fines de ilustrar este aspecto, el artculo 630 el Cdigo de

Procedimiento Civil y Comercial de la Provincia de Crdoba
establece:
Contenido. Plazo.
Los rbitros pronunciarn su fallo sobre todos los puntos sometidos a su
decisin y dentro del plazo sealado en el compromiso, con las prrrogas
que se les hubieren acordado.
Cuando no hubiere plazo estipulado, la sentencia deber dictarse dentro de
los cinco meses.
Es decir que las partes tienen la facultad de establecer un plazo para el
dictado del laudo por parte de los rbitros, pero ante el silencio de las
partes, nunca el plazo podr ser mayor a 5 meses. Si se lo compara con un
litigio judicial, donde una causa puede tardar aos en ser resuelta, es
notable la celeridad de este procedimiento.
Sencillez.
Si bien se ha dicho anteriormente que es el mtodo ms parecido al litigio
judicial, el proceso est despojado de las solemnidades propias del juicio,
pudiendo las partes escoger a los rbitros, y pactar las normas de fondo y de
forma aplicables.
Es la autonoma de las partes uno de los aspectos centrales de estos
mtodos, particularmente del arbitraje, y son ellos los que tienen la
posibilidad de definir la forma de resolver el conflicto, los plazos, las
cuestiones que someten a revisin, quienes sern los rbitros encargados de
resolver la disputa, cmo ser el procedimiento para designarlo, de qu
caractersticas ser el arbitraje que utilizarn, entre otros.
Economa.
Como todas las tcnicas RAD, el arbitraje tambin es una herramienta ms
econmica que el litigio judicial.
El valor econmico debe ser evaluado desde dos pticas en esta
herramienta, por un lado, el menor costo que significa en relacin a los
recursos econmicos que debemos erogar al presentar una demanda
judicial.
Desde este aspecto, y si estos mtodos fueran promocionados y difundidos
con mayor mpetu, de manera que la sociedad, y particularmente los
sectores ms desfavorecidos, tengan conocimiento de la existencia de estas
herramientas, como as tambin de los lugares donde poder asesorarse y
solicitar los servicios de un mediador, o de una instancia de arbitraje,
seguramente cumplira un rol trascendental en garantizar la posibilidad de
resolver controversias que de otra manera quedan inconclusa, y puedan
generar futuros actos de violencia.
La otra lectura que se debe hacer desde lo econmico, se relaciona

directamente con el menor tiempo de duracin del proceso, lo que
necesariamente reduce los costos que un proceso prolongado en el tiempo,
adems de la incertidumbre y las angustias que esto conlleva.
Flexibilidad.
Tal como lo hemos relatado anteriormente, es la flexibilidad una
caracterstica esencial del arbitraje, y una diferencia sustancial con el
proceso judicial. ste es un proceso rgido, cuyos pasos y plazos son
inflexibles, mientras que el arbitraje es un proceso absolutamente informal
y que al ser definido por las partes les permiten dotarlo de una total
flexibilidad, acomodndolo a sus necesidades y adecundolo en virtud de la
complejidad del caso a tratar.
Voluntariedad.
Es probablemente una de las principales ventajas del arbitraje, al igual que
todos los mtodos RAD. Las partes son absolutamente libre, por regla
general, para adoptar el arbitraje como mtodo para la resolucin de
conflictos, y de igual modo esa voluntariedad se ve plasmada al tener la
posibilidad de decidir todo lo relativo al proceso y los rbitros
intervinientes, salvo que, tambin en ejercicio de esa voluntad, decidan
someter la disputa a un arbitraje institucional (ya lo desarrollaremos ms
adelante), pero donde las reglas estn predeterminadas y las partes la
aceptan.
Confidencialidad.
Se trata de una de las ventajas ms importantes en todas las tcnicas RAD.
Todo lo que se dice, o se conoce en el proceso del arbitraje se encuentra
tutelado por la confidencialidad, lo que marca una diferencia sustancial
muy importante con el juicio.
La regla de confidencialidad es una garanta vital para las partes y tambin
para los terceros que participan del proceso.
Ventajas del arbitraje

Adems de las caractersticas que se han desarrollado recientemente y que
en definitiva son importantes ventajas del arbitraje en relacin
fundamentalmente con el juicio, existen otras que convierten al arbitraje en
una herramienta alternativa muy importante. Entre stas se pueden
citar:
Especializacin en el tema a decidir.

Economa de Recursos Humanos
Mayor participacin de las partes en el proceso.
La posibilidad de crear un arbitraje a la medida del caso y

de elegir a la persona o personas que consideren idneas
para resolverlo.
Inmediatez entre las partes y la persona del rbitro.
Si se tienen en cuenta las caractersticas desarrolladas previamente ms las

ventajas enumeradas se podr observar que la ayuda o contribucin que el
arbitraje puede generar al sistema judicial es muy valiosa,
fundamentalmente, a partir de contribuir efectivamente en la
descongestin de los juzgados, ya que podran ser muchsimas las causas a
resolver satisfactoriamente por intermedio de esta herramienta, y evitar
que las mismas terminen en un tribunal. Adems del menor costo y tiempo
que lleve esa decisin.
Tambin es cierto y debe ser remarcado que no es la nica herramienta
vlida que puede contribuir a esta situacin, y tampoco es una solucin
mgica a todos los problemas, pero es un elemento que conjugado con otros
mtodos puede contribuir a generar un sistema efectivo de resolucin de
disputas.
No debe perderse de vista que si se pretendiera crear un sistema general de
resolucin de disputa, se deberan promocionar varios mtodos alternativos
de resolucin de conflictos, desde el de menos nivel de intensidad, como
puede ser la negociacin directa entre las partes, previendo posteriormente
instancias de mediacin o negociacin asistida, el arbitraje como un mtodo
Heterocompositivo de resolucin, hasta llegar al ms alto nivel de
intensidad como es el litigio judicial, pero al cual arribaran todas aquellas
causas que no han podido ser resueltas en las instancias anteriores, y que
por su temtica o complejidad, deben necesariamente ser resueltas por los
jueces del Estado.
Considerar al arbitraje como un elemento alternativo al litigio, no
presupone bajo ningn punto de vista su reemplazo o su privatizacin como
algunos crticos han esbozado. Muy por el contrario, el arbitraje, y todos los
mtodos de resolucin alternativos de conflictos deben funcionar como
instancias complementarios del Poder Judicial y en definitiva que sirva
como filtros de aquellas controversias que pueden ser resueltas de otra
manera.
No olvidemos que los rbitros ejercen jurisdiccin, como veremos ms
adelante, pero nunca pueden reemplazar a un juez en la utilizacin de la
coaccin o fuerza para hacer cumplir con un laudo. Por lo que el poder de
imperio siempre ser de los jueces, y an en el supuesto de haber sometido
una causa a arbitraje, y teniendo un laudo con fuerza ejecutiva, solamente
podr ser ejecutado por disposicin de un juzgado.
Como bien seala el Prof. Caivano, se puede observar que el arbitraje ha

comenzado a ser puesto en prctica de una manera ms concreta por las
partes, aunque todava est lejos de los niveles deseables. Pero es notable
como las empresas particularmente comienzan a demostrar un inters por
el arbitraje a partir del excesivo costo del proceso judicial. De igual manera
muchos conflictos que afectan a consumidores comienzan a resolverse por
esta va.
Ha crecido considerablemente la incorporacin de clusulas arbitrales en
los contratos, y se incrementa en la medida que se visualiza que este
mtodo es una idnea para lograr reducciones en los costos para la
A partir de esta situacin, es que se han creados numerosos tribunales
arbitrales que buscan dar respuesta a estas demandas, pero an se
mantiene a un nivel empresarial; todava no se visualiza una proyeccin a
nivel ciudadano comn, donde puedan recurrir a la va del rbitro para
resolver situaciones cotidianas de convivencia vecinal o de conflictos
laborales, familiares, etc.
Probablemente para lograr ese desarrollo sea necesario primero contar con
un sistema normativo serio, uniforme, amplio, confiable y seguro, lo que
hasta el momento no se ha concretado.
Si bien existe un Sistema Nacional de Arbitraje, reglamentado por Decreto
276/98, se torna indispensable contar con una ley nacional que establezca
los criterios uniformes para todo el pas, y que se convierta en una
herramienta promocionada y difundida en la sociedad, que transmita
confianza.
Avanzar en ese sentido es tambin indispensable para transmitir seguridad
jurdica y medios idneos a las empresas que estn dispuesta a invertir en el
pas, y temen quedar atrapados en las demoras y burocracias de un sistema
judicial ineficiente.
Adems no debemos olvidar que en MERCOSUR, el arbitraje es una
herramienta imprescindible, tanto para la resolucin de conflictos entre
Estado (Tratado de Asuncin) como para los que afectan intereses entre
particulares.
Por todo ello es que se considera indispensable contar con un marco
normativo a los tiempos actuales, que contemple el arbitraje como un
elemento de fondo, y no slo como una herramienta procedimental, como
ocurre hoy.
Eso genera que al ser un aspecto procesal, se lo trate como tal en los
Cdigos Procesales, tanto de la Nacin como los provinciales, con las
consecuencias e inconvenientes que eso genera.
6.2 Ley Modelo UNCITRAL - Aspectos

fundamentales.
La Comisin de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil
Internacional (CNUDMI - UNCITRAL por su denominacin en ingls) es
un rgano subsidiario de la Asamblea General. Prepara textos legislativos
internacionales para ayudar a los Estados a modernizar el Derecho
Mercantil y textos no legislativos para facilitar las negociaciones entre las
partes en operaciones comerciales.
La CNUDMI aprob el 11 de diciembre de 1985 una Ley Modelo para el
arbitraje comercial internacional. La misma est formulada para ayudar a
reformar y modernizar sus leyes sobre el procedimiento arbitral a fin de que
tengan en cuenta los rasgos peculiares y las necesidades del arbitraje
comercial internacional.
La misma reglamenta todas las etapas del procedimiento arbitral, el
acuerdo de arbitraje, la composicin y competencia del tribunal arbitral, el
alcance de la intervencin del mismo, hasta el reconocimiento y la ejecucin
del laudo arbitral.
Refleja un consenso mundial sobre los aspectos ms importantes de la
prctica del arbitraje internacional aceptados por Estados de todas las
regiones y los diferentes ordenamientos jurdicos o sistemas econmicos del
mundo.
El 7 de julio de 2006, la CNUDMI aprob diversas enmiendas. Entre otros
objetivos procur modernizar el requisito de la forma para los acuerdos
arbitrales a fin de observar ms estrictamente las prcticas contractuales
internacionales. Tambin se establece un rgimen jurdico ms amplio
relativo a las medidas provisionales en apoyo del arbitraje. Desde 2006, la
versin estndar de la Ley Modelo es la versin enmendada.
Debe destacarse que la ley modelo es una sugerencia para los Estados y que
de ningn modo es obligatoria su aceptacin o aprobacin.
La versin aprobada en 1985 registra como antecedente inmediato la
Convencin sobre el Reconocimiento y la Ejecucin de las Sentencias
Arbitrales Extranjeras (Nueva York, 1958) denominada comnmente como
la Convencin de Nueva York.
De la nota explicativa de la secretara de la CNUDMI acerca de la Ley
Modelo sobre Arbitraje Comercial Internacional de 1985, en su versin
enmendada en 2006 surgen algunas consideraciones que deben ser
remarcadas para comprender el significado real de esta sugerencia.
En dicha nota se destaca que la Asamblea General, en su resolucin

40/72, de 11 de diciembre de l985, recomend que todos los Estados
examinen debidamente la Ley Modelo sobre Arbitraje Comercial
Internacional, teniendo en cuenta la conveniencia de la uniformidad del
derecho procesal arbitral y las necesidades especficas de la prctica del
arbitraje comercial internacional. El 7 julio de 2006, en su 39 perodo de
sesiones, la CNUDMI enmend la Ley Modelo. La Asamblea General, en su
resolucin 61/33, de 4 de diciembre de 2006, recomend que todos los
Estados adopten una posicin favorable a la incorporacin al derecho
interno de los artculos revisados de la Ley Modelo, o de la Ley Modelo
revisada de la Comisin de las Naciones Unidas para el Derecho Mercantil
Internacional sobre Arbitraje Comercial Internacional, cuando aprueben
o revisen sus leyes(2)
Desde su aprobacin por la CNUDMI en 1985 y sus enmiendas de 2006, la

Ley Modelo se ha convertido en la pauta legislativa internacional aceptada
de toda ley moderna de arbitraje, y un nmero significativo de pases han
promulgado leyes en la materia tomndola como base. Argentina no posee
al da de hoy una ley nacional de arbitraje, por ello la sugerencia de esta ley
modelo es una propuesta interesante para seguir al momento de adecuar el
ordenamiento interno de pas a las demandas actuales del comercio
internacional.
Antecedentes de la Ley Modelo.

La ley modelo en cuestin fue elaborada atento a las importantes
diferencias existentes entre las diversas leyes nacionales de arbitraje.
Adems de esta disparidad de criterios, se comprob que las leyes
nacionales solan ser particularmente inadecuadas para regular los casos
internacionales de comercio.
En relacin a estos aspectos recin sealados, la fundamentacin de la ley
modelo destaca que Las formas de insuficiencia que se observan en leyes
nacionales anticuadas comprenden disposiciones que equiparan el proceso
arbitral a los litigios ante los tribunales estatales y normas de carcter
fragmentario que no regulan todas las cuestiones de derecho sustantivo.(3)
2
http://www.uncitral.org/pdf/spanish/texts/arbitration/ml-arb/07-87001_Ebook.pdf .
Disponible Febrero de 2011.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
http://www.uncitral.org/pdf/spanish/texts/arbitration/ml-arb/07-87001_Ebook.pdf
Disponible Febrero de 2011.
ste es el caso de nuestro pas donde encontramos que las regulaciones

normativas referidas al arbitraje se encuentran consagradas en el Cdigo de
Procedimientos Civil y Comercial de la Nacin, y en algunos artculos
puntuales del Cdigo Civil.
Pero al tratar este mtodo como un procedimiento especial, y en virtud de
que las Provincias se reservaron el derecho de dictar los marcos normativos
procesales, cada una de las provincias tiene receptados en sus cdigos
procesales civiles y comerciales las disposiciones referidas al arbitraje.
Igualmente, debe observarse en este sentido que los legisladores
provinciales no se preocuparon en profundizar estos procesos, sino que
simplemente copiaron, casi que en forma textual, lo dispuesto por el Cdigo
nacional.
Caracteres fundamentales de esta ley modelo.
Los aspectos ms relevantes de esta ley que han resaltado los autores
especialistas en la temtica son los siguientes:
Se aplica solamente para someter a arbitraje controversias

de origen comercial internacional.
La Ley Modelo establece un rgimen jurdico especialmente adaptado al

arbitraje comercial internacional. Si bien ha sido desarrollada para regir
casos de arbitraje comercial internacional, contiene un repertorio de
normas bsicas que, de por s, perfectamente podran regular casos de
arbitraje de otra ndole. De esta manera, los Estados pueden considerar la
posibilidad de hacer extensivo el mbito de aplicacin de la Ley Modelo a
las controversias que se pudieran suscitar en el plano interno.
Al adoptar este sistema se desplaza la jurisdiccin judicial,

salvo expresa disposicin de la ley. Quedan reservadas al
poder judicial las medidas previsionales que son de su
exclusiva aplicacin.
En este sentido existe una tendencia a limitar la intervencin judicial en el

arbitraje comercial internacional. Esa tendencia se justifica porque las
partes en un acuerdo de arbitraje adoptan deliberadamente la decisin de
excluir la competencia judicial y prefieren la conveniencia prctica y la
irrevocabilidad del proceso arbitral.
En relacin a las medidas que quedan reservadas al poder judicial, la nota
explicativa de la secretara de la CNUDMI las divide en dos grupos. Por un
lado las cuestiones relacionadas con el nombramiento, la recusacin y la
terminacin del mandato de un rbitro (artculos 11, l3 y l4), la competencia
del tribunal arbitral (artculo l6) y la nulidad del laudo arbitral (artculo 34).
Por otro lado, se encuentran cuestiones como la asistencia de los tribunales

estatales para la prctica de pruebas (artculo 27), el reconocimiento del
acuerdo de arbitraje, incluida su compatibilidad con las medidas cautelares
ordenadas por un tribunal estatal (artculos 8 y 9), las medidas cautelares
dictadas por el tribunal estatal (artculo 17 J) y el reconocimiento y
ejecucin de medidas cautelares (artculos 17 H y 17 I) y de laudos (artculos
35 y 36).
Por lo dems, el modelo en cuestin es taxativo al expresar que en los
asuntos que se rijan por la presente Ley, no intervendr ningn tribunal.
El acuerdo arbitral, puede adoptar la forma de clusula

compromisoria en un contrato o en un documento
independiente. No hace distincin entre la clusula
compromisoria y el compromiso arbitral.
En relacin a este aspecto, la original redaccin de la Ley Modelo aprobada

en 1985, estableca la necesidad de que el acuerdo se expresara por escrito,
siguiendo en este sentido lo consagrado por la Convencin de Nueva York.
En la enmienda de 2006 y con el objetivo de ajustar mejor su contenido a
las prcticas contractuales internacionales, se revis esta disposicin. Segn
surge de la nota explicativa la Comisin aprob dos opciones, que
reflejan dos formas distintas de abordar la cuestin de la definicin y
forma del acuerdo. La primera opcin mantiene la estructura detallada
del texto original de 1985. En ella se confirma la validez y eficacia de un
compromiso por el que las partes deciden someter a arbitraje una
controversia existente (compromiso arbitral) o futura (clusula
compromisoria).
Siguiendo a la Convencin de Nueva York se exige que el acuerdo de
arbitraje conste por escrito, pero se ampla el sentido tradicional de ese
concepto al equiparar la forma escrita con todo otro medio que deje
constancia de su contenido en cualquier forma. El acuerdo de arbitraje
podr concertarse en cualquier forma (incluso verbalmente), a condicin
de que se deje constancia de su contenido. La importancia de esa
disposicin radica en que ya no se exige la firma de las partes ni un
intercambio de comunicaciones entre ellas. Se ha modernizado el
enunciado al utilizar vocabulario alusivo a la utilizacin del comercio
electrnico, que se ha inspirado en la Ley Modelo de la CNUDMI sobre
Comercio Electrnico de 1996 y la Convencin de las Naciones Unidas
sobre la Utilizacin de las Comunicaciones Electrnicas en los Contratos
Internacionales de 2005.
En relacin a la segunda opcin se exime al acuerdo de ajustarse a cualquier
requisito de forma, dndole absoluta libertad a la partes para definirlo.
El nmero de rbitros puede determinarse con

libertad, a falta de acuerdo sern tres.
El artculo 10 de la ley modelo consagra con el mismo criterio que aplica a

otras etapas del proceso, la absoluta libertad de las partes para acordar, en
este supuesto la cantidad de rbitros que intervendrn en el procedimiento.
Y avanza en el sentido de que si las partes nada dicen, el nmero ser de
tres. Luego profundiza el procedimiento para su nombramiento, su posible
excusacin o recusacin, nacionalidad, la sustitucin ante la posible
ausencia de uno de ellos, nombramiento de un rbitro sustituto, etc.
Las partes tienen libertad para establecer el

procedimiento y convenir las normas que se
aplicarn.
Con el mismo criterio destacado en el punto anterior, les reconoce a las

partes amplia libertad para definir todo el procedimiento incluso las
normas que debern aplicar los rbitros para dilucidar la cuestin expuesta.
Ese reconocimiento se encuentra consagrado en el artculo 19, por el que se
le reconoce a las partes la libertad para convenir el procedimiento que ha de
seguir el tribunal arbitral en sus actuaciones. Y adems, faculta al tribunal
arbitral para que a falta de acuerdo entre las partes, dirigir el arbitraje del
modo que considere apropiado.
La autonoma de las partes para determinar las normas de procedimiento
reviste especial importancia en los casos internacionales, pues permite a las
partes seleccionar o adaptar las normas segn sus deseos y necesidades
concretos, sin verse obstaculizadas por los conceptos tradicionales.
El tribunal tiene facultades para:
1. Decidir si se realizarn audiencias para la presentacin de

pruebas o alegatos finales.
2. Nombrar peritos.
3. Requerir el auxilio del tribunal judicial estatal.
4. Dictar medidas cautelares.
La facultad conferida al tribunal arbitral incluye atribuciones para
determinar la admisibilidad, la pertinencia y el valor de las pruebas.
Le concede amplia facultades al tribunal arbitral para que pueda disponer
de diversas medidas que contribuyan a garantizar el proceso de la mejor
manera posible, sin necesidad de convertirlo en algo rgido y engorroso.
A partir de la enmienda del ao 2006 el tribunal tambin est facultado
para dictar medidas cautelares, estableciendo expresamente en el art.17 que
Salvo acuerdo en contrario de las partes, el tribunal arbitral podr, a
instancia de una de ellas, otorgar medidas cautelares.
En el segundo inciso del mismo artculo define:

Por medida cautelar se entender toda medida temporal, otorgada en
forma o no de laudo, por la que, en cualquier momento previo a la emisin
del laudo por el que se dirima definitivamente la controversia, el tribunal
arbitral ordene a una de las partes que:
a) mantenga o restablezca el status quo en espera de que se dirima
la controversia;
b) adopte medidas para impedir algn dao actual o inminente o el
menoscabo del procedimiento arbitral, o que se abstenga de llevar a cabo
ciertos actos que probablemente ocasionaran dicho dao o menoscabo al
procedimiento arbitral;
c) proporcione algn medio para preservar bienes que permitan
ejecutar todo laudo subsiguiente; o
d) preserve elementos de prueba que pudieran ser relevantes y
pertinentes para resolver la controversia.
Contempla el procedimiento para reconocimiento y

ejecucin de laudos
Consagra expresamente que un laudo arbitral, cualquiera que sea el pas en

que se haya dictado, ser reconocido como vinculante y, tras la presentacin
de una peticin por escrito al tribunal competente, ser ejecutado en
conformidad con las disposiciones de este artculo 35 y del artculo 36 de
dicha ley modelo.
En sus normas sobre el pronunciamiento del laudo (artculos 29 a 31), la
Ley Modelo establece al respecto que todo laudo o decisin de otra ndole se
adoptar por mayora de votos de todos los rbitros, salvo las cuestiones de
procedimiento, sobre las que podr decidir el rbitro presidente.
El laudo arbitral debe dictarse por escrito con indicacin de su fecha. Debe
tambin ser motivado, a menos que las partes hayan convenido en otra cosa
o que se trate de un laudo pronunciado en los trminos convenidos por las
partes (es decir, de un laudo que haga constar la transaccin a que hayan
llegado stas).
En relacin a la impugnacin del laudo, es uno de los temas que ms
inconvenientes genera por la diferencia de leyes entre el ordenamiento
jurdico de un pas y otro. Por eso la ley modelo pretende suplir esta fuerte
controversia, y procura lograr una armonizacin de la legislacin de
arbitraje internacional.
Para ello enuncia motivos uniformes de impugnacin de laudo y plazos bien
delimitados para ejercitar el recurso.
Reconoce un solo tipo de recurso, con exclusin de cualquier otro previsto
en una ley procesal del Estado que se trate.
En ese sentido el Art. 34 expresa:

Artculo 34. La peticin de nulidad como nico recurso contra un laudo
arbitral
1) Contra un laudo arbitral slo podr recurrirse ante un
tribunal mediante una peticin de nulidad conforme a los prrafos
2) y 3) del presente artculo.
2) El laudo arbitral slo podr ser anulado por el tribunal indicado
en el artculo 6 cuando:
a) La parte que interpone la peticin pruebe:
1) Que una de las partes en el acuerdo de arbitraje al que se refiere el
artculo 7 estaba afectada por alguna incapacidad, o que dicho acuerdo no
es vlido en virtud de la ley a que las partes lo han sometido, o si nada se
hubiera indicado a este respecto, en virtud de la ley de este Estado; o
2) que no ha sido debidamente notificada de la designacin de un rbitro o
de las actuaciones arbitrales o no ha podido, por cualquier otra razn,
hacer valer sus derechos; o
3) que el laudo se refiere a una controversia no prevista en el acuerdo de
arbitraje o contiene decisiones que exceden los trminos del acuerdo de
arbitraje; no obstante, si las disposiciones del laudo que se refieren a las
cuestiones sometidas al arbitraje pueden separarse de las que no lo estn,
slo se podrn anular estas ltimas; o
4) que la composicin del tribunal arbitral o el procedimiento arbitral no
se han ajustado al acuerdo entre las partes, salvo que dicho acuerdo
estuviera en conflicto con una disposicin de esta Ley de la que las partes
no pudieran apartarse o, a falta de dicho acuerdo, que no se han ajustado
a esta Ley; o
b) El tribunal compruebe:
1) Que, segn la ley de este Estado, el objeto de la controversia
no es susceptible de arbitraje; o
2) que el laudo es contrario al orden pblico de este Estado.
El plazo que prev para su formulacin es de tres meses contados desde la
fecha de recepcin del laudo. Incluso el mismo puede ser otorgado por
Tribunal con efecto suspensivo.
Segn Caivano (4) hay tres aspectos centrales que son mritos indiscutibles
de la ley, adems del hecho de ser resultado del consenso general de la
comunidad jurdica internacional:
Legitimidad de origen: dado que no puede negarse la

autoridad que implica la Comisin sobre el Derecho
Mercantil Internacional de la ONU.
Legitimidad de contenido: porque proporciona
soluciones tcnicas adecuadas a los problemas ms crticos
del arbitraje.
Buena poltica legislativa: porque mantiene un
adecuado balance general entre la autonoma de las partes y
la intervencin judicial.
Tambin consideramos apropiado destacar la excelente labor realizada en

materia de principios que rigen el proceso arbitral y que es claramente un
logro que debera ser incluido en la normativa nacional.
Por otro lado, las definiciones consagradas en el artculo 2 de la ley modelo,
son un ejemplo a seguir para una propuesta seria en materia de arbitraje.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Caivano Roque J., La obsolescencia de la legislacin argentina sobre Arbitraje es

cada vez ms evidente. Revista Colegio de Abogados de la Ciudad de Buenos Aires,
Tomo 70, N1, Agosto de 2010.
Principios de la Ley CNUDMI

Ms all de las diferentes opiniones que la doctrina ha manifestado sobre
los principios que infunden a la ley de UNCITRAL, consideramos
importante destacar aquellos que brevemente han sintetizado Feldstein de
Crdenas y Leonardi de Herbn (5) y que expondremos a continuacin:
A. Autonoma de la voluntad, las partes gozan de
amplias libertades que le permiten convenir las normas
sustantivas y adjetivas que aplicarn, los rbitros que
resolvern la controversia y hasta la renuncia de recurrir
el laudo.
B. Rechazo al arbitraje deslocalizado o
transnacional, porque siempre remiten a la
legislacin y jurisdiccin interna de manera supletoria.
Esto pone claramente de manifiesto el carcter
complementario del arbitraje para con el sistema
judicial.
Consideramos importante destacar que estos principios demuestran la
utilidad y posibilidad de aplicacin de la Ley en los otros pases donde hay
marcos regulatorios arbitrales vigentes.
Ventajas diferenciadoras y aplicables en la

legislacin interna
La Comisin sobre el Derecho Mercantil Internacional al redactar la ley
tena un objetivo muy claro: poder dar solucin a los problemas derivados
de la multiplicidad de leyes en relacin a materia arbitrable, procedimiento
en cuanto a los rbitros, recursos, etc. A lo largo de los aos se ha podido
verificar que se ha cumplido en gran medida porque se ha alcanzado una
mayor uniformidad en los regmenes que se refieren a cuestiones de
comercio internacional.
------------ --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- --------- -------- ---
Eldstein de Cardenas y Leonardi de Herbon, El Arbitraje, Buenos Aires (2008).
6.3 Distintas clases de arbitraje

Previo a desarrollar los distintos tipos de arbitraje que se han clasificado
segn diversos criterios, se considera que es importante profundizar en un
aspecto, que si bien puede considerarse de poca relevancia prctica, puede
conducir a grandes diferencias segn el enfoque que del arbitraje se tome
en relacin a su Naturaleza Jurdica.
Adoptar una posicin u otra en relacin a la Naturaleza Jurdica significa
directamente elegir entre dos posiciones antagnicas y en definitiva se
caracterizar al arbitraje con efectos jurdicos muy dismiles.
A partir de esto, es obvio, que no existen posiciones nicas en este aspecto
en la doctrina y las teora que se han desarrollado son variadas, teniendo
como principales a la Teora Contractualista y a la Teora Jurisdiccional, y
en posiciones intermedias entre stas la Teora Intermedia o Sincrtica y la
Teora Autnoma.
I.
Teora contractualista:
Es la que considera el origen del arbitraje desde un punto de vista

contractual, poniendo el acento en el aspecto privado del instituto y toda la
institucin se equipara al rgimen contractual dado que al inicio las partes
acuerdan someter la controversia al procedimiento arbitral. Considera que
los rbitros no cumplen la funcin de los jueces, y en consecuencia no
administran justicia en nombre del Estado, sino que sta es como
consecuencia de la voluntad de las partes.
El valor de la decisin que toman surge de la voluntad de las partes de
resolver por medio de ellos una controversia, y sobre derechos disponibles
por las partes, pero la efectividad de la decisin arbitral proviene del
compromiso que las partes asumieron de acatarla y por tal motivo, el laudo
arbitral no goza del efecto de cosa juzgada.
Refuerzan la idea de que el vnculo que se genera entre las partes y el
rbitro es eminentemente contractual, y al decir del Prof. Caivano
encuentra en la falta de imperium de los rbitros un importante
argumento que respalda a esta teora. La imposibilidad de ejercer coercin
en los particulares para obtener el cumplimientos forzado de una
determinada conducta, robustece la concepcin de que el rbitro no ejerce
una verdadera jurisdiccin, por cuanto sta lleva implcita la fuerza
coercitiva emanada del Poder del Estado. (Caivano,Roque. 2000:95)
II.
Teora jurisdiccional
Es la que considera al arbitraje como un proceso jurisdiccional que debe

regirse por sus formas y cuya resolucin (laudo) goza de los mismos efectos
que una sentencia judicial.
Quienes defienden esa postura sostienen que el instituto del arbitraje sin
bien tiene un origen convencional, se separa luego de esa posicin, y
adquiere laudo los mismos caracteres de una sentencia, ms all de las
diferencias que existen entre el actuar de un rbitro y el de un juez.
Consideran que los rbitros ejercen una verdadera jurisdiccin,
entendiendo sta como el ejercicio de una funcin cuyo objetivo es
solucionar pacficamente los conflictos sometidos a la decisin de un
rgano que tenga competencia para resolverlos, y se apoyan en el carcter
pblico de la administracin de justicia.
Pero adems, es el mismo Estado el que reconoce la posibilidad de los
particulares de ejercer tales funciones e incluso con la posibilidad de que
ante el incumplimiento del laudo final, la parte tenga la posibilidad de
recurrir al Poder Judicial y solicitar la ejecucin del mismo, es decir que es
el mismo sistema quien le reconoce el ejercicio de jurisdiccin a los
rbitros.
A diferencia de la posicin contractualista, argumentan que los rbitros son
jueces, pero no slo porque las partes los hayan nombrado como tales, sino
que el sistema los reconoce en esa funcin, y aceptan la decisin tomada por
ellos.
En este sentido se ha expedido la Corte Suprema de Justicia en diversos
fallos como por ejemplo:
C.S.J.N., Color S.A. c/ Max Factor Sucursal Argentina, C.950.
XXIV
El arbitraje importa la prrroga o sustraccin voluntario de la
jurisdiccin que ordinariamente tendran los tribunales del Poder Judicial,
que es transferida a jueces particulares que substanciarn y decidirn las
contiendas que se sometan a su consideracin.
Este procedimiento supone celeridad, economa, informalidad,
conocimientos tcnicos de los juzgadores, la menor animadversin al
cumplimiento de lo resuelto y libremente convinieron el sometimiento de
sus controversias a la autoridad de los rbitros que ellos mismos
seleccionaron.
III.
Teora Intermedia o Mixta o Sincrtica
Es la que combina las dos teoras anteriores para definir al arbitraje como
una institucin contractual pero en materia de efectos, stos sern de ndole
jurisdiccional.
Lo considera una institucin de carcter eminentemente privado
contractualista, pero le reconoce al laudo eficacia legal, de naturaleza
pblica y una expresin de jurisdiccin.
IV.
Teora Autnoma
Sostiene que ninguna de las tres teoras es suficiente para explicar la

naturaleza jurdica y en consecuencia la naturaleza jurdica depender del
marco legal en el que se analice la institucin en cuestin.
Clasificacin y tipos de arbitraje

La doctrina ha diferenciado diversos tipos de arbitraje, segn
distintos criterios a tener en cuenta.
Libre o Institucional
El criterio que se utiliza para efectuar esa clasificacin es el modo de
eleccin de los rbitros. Arbitraje Libre: las partes escogen de
manera autnoma a los terceros que resolvern el conflicto, y adems sern
ellas mismas las que definirn el procedimiento a seguir, las normas a
aplicar, las caractersticas del laudo. Es decir que las partes hacen ejercicio
del principio de autonoma de la voluntad en forma amplia.
Por el contrario, si en virtud de esa autonoma, deciden someterse al
proceso definido por un tribunal prefijado ser institucional o ad hoc.
En este supuesto se recurre a una institucin determina (centro de
arbitraje) y deciden someter la controversia en cuestin en dicha
institucin, y en consecuencia, aceptan las reglas predeterminadas en la
entidad a la que se acudi, que administra y organiza el trmite, y presta
una serie de servicios tiles para que la contienda pueda ser resuelta con
mayor eficacia.
Amigables Componedores o de Derecho
Depende del modo de actuacin de los rbitros y la naturaleza de la
decisin. Tiene efectos muy importantes segn se opte por un sistema o por
otro, particularmente en las consecuencias del laudo arbitral.
Se dice que el arbitraje es de amigable componedores cuando los
rbitros deben resolver ex acquo et bono, es decir, segn su leal saber y
entender.
Por lo contrario ser de Derecho o De Iuris, cuando deban someterse a
Derecho y, por lo tanto el procedimiento y el laudo se rigen de la misma
manera que el litigio.
En el primer supuesto, al momento de dictar el laudo, los rbitros deben
decidir en virtud de la equidad y no del derecho. La fundamentacin no
debe ser legal, incluso algunos autores sostienen que ni siquiera debera ser
fundamentado el laudo, ya que es segn el leal saber y entender de los

rbitros. Por el contrario, gran parte de la doctrina sostiene que justamente
en virtud de ese mismo motivo, es que la fundamentacin debe ser mucho
ms clara y precisa.
Cuando el arbitraje sea de Derecho, los rbitros estn obligados a aplicar el
derecho positivo, resolviendo el caso del mismo modo que lo hara un
magistrado de la justicia ordinaria. Aunque debe destacarse que las partes
pueden determinar al rbitro las normas que deber aplicar para resolver el
caso en cuestin, lo que marca una diferencia sustancial con el accionar de
los jueces, quien aplica al momento de dictar sentencia las que considera
ms oportuna.
La eleccin de un tipo de arbitraje u otro, va a ser determinante en algunos
aspectos, como por ejemplo, si es posible que el laudo sea recurrido o no.
En ese sentido, y si el arbitraje es de Amigable Componedores, el principio
general es que no puede ser recurrido, salvo por la accin de nulidad que se
desarrollar ms adelante. El motivo de esa negacin de los recursos surge
de la decisin de las partes de aceptar lo resuelto por los rbitros, pero
adems, si se aceptasen los recursos y stos deben ser resueltos por un juez,
al no fundamentar el laudo en el derecho positivo, difcilmente quede en pie
la decisin arbitral.
Por el contrario, cuando el arbitraje fuera de derecho, por regla general
podrn interponerse los mismos recursos previstos para las sentencias
dictadas por los tribunales ordinarios, a menos que las partes los hubiesen
renunciado expresamente. Nuevamente la autonoma de la voluntad es la
que prevalece.
Voluntario o Forzoso
Esta clasificacin toma como criterio el origen del arbitraje. Si las partes
acuerdan someter las futuras controversias al procedimiento arbitral, ser
voluntario. Por el contrario, cuando la ley disponga la obligatoriedad de
someter dicha situacin al proceso arbitral, ste ser forzoso.
En determinados casos, y en razn de la temtica en cuestin o la
complejidad del tema a tratar, la ley considera que es conveniente resolver
la disputa por ese medio, y le impone un arbitraje forzoso.
Por el contrario, si en virtud de un acuerdo arbitral las partes son las que
decidieron renunciar a la va judicial y someter la disputa a arbitraje, el
mismo ser voluntario.
El Cdigo de Procesal Civil y Comercial establece en su

Artculo 633:
ARTCULO 633. El arbitraje forzoso es por su naturaleza de amigable

composicin y los rbitros deben fallar las causas "ex aequo et bono"
moderando, segn las circunstancias, el rigor de las leyes y dando a los
elementos de prueba mayor o menor eficacia de las que les corresponda
por derecho.
Cuando la ley obliga a las partes a someter una controversia a arbitraje en
forma forzosa, el mismo ser de amigables componedores, y no de derecho,
con las caractersticas que se han desarrollado previamente. Y esto es as
porque si por la complejidad o la temtica en cuestin, se considera
conveniente resolverlo por un medio alternativo al judicial, no tendra
sentido exigirle a los responsables de decidir en la cuestin, que lo hagan de
la misma forma que lo llevara a cabo un juez, porque de ser as, dejara que
la cuestin fuera resuelta directamente en los estrados judiciales.
Por el contrario en el artculo 634 de dicho Cdigo establece que:
ARTCULO 634. El arbitraje voluntario es de estricto derecho y los
rbitros deben fallar la causa como los tribunales ordinarios, a menos que
los interesados convinieren lo contrario.
Si el arbitraje fue elegido voluntariamente por las partes, y stas nada han
dicho acerca del modo en que los rbitros deben tomar la decisin, se
entender que el mismo ser de estricto derecho, y por lo tanto lo debern
fundamentar en el derecho positivo de la misma manera que lo hara un
magistrado, y en consecuencia ser posible de ser recurrido, tal como lo
establece el artculo 640:
ARTCULO 640. Cuando el arbitraje fuese voluntario

procedern contra la sentencia arbitral los mismos recursos que
contra las dictadas por los tribunales ordinarios, a menos que
hubieren sido expresamente renunciados.
6.4 El Acuerdo Arbitral - Clusula

Compromisoria y Compromiso Arbitral.
El arbitraje como herramienta de resolucin alternativa de conflictos posee
rasgos distintivos que permiten identificarlo y diferenciarlo de las dems.
Adems es lo que permite sostener que esta institucin es distinta al resto, y
por lo tanto debe ser tratada con autonoma y no como un proceso especial
dentro de los procedimientos civiles y comerciales.
El arbitraje cuenta con dos institutos propios que definen su
conceptualizacin como tal. A continuacin se desarrollan brevemente estos
dos aspectos centrales que son: la clusula compromisoria y el compromiso
arbitral, y que conjuntamente conforman lo que se conoce como Acuerdo
Arbitral.
Segn Roque Caivano, para poder hacer efectivo el desplazamiento de la
justicia ordinaria, las partes deben convenir el sometimiento de las
controversias al proceso arbitral. Este acuerdo de voluntades se lo
conoce comnmente como acuerdo arbitral o pacto de arbitraje.
Ahora bien, este acuerdo arbitral puede manifestarse a travs de un solo
acto (como es la tendencia actual) o de dos sucesivos, que sern la
clusula compromisoria y el compromiso arbitral.
Clusula Compromisoria: es el convenio por el cual las partes deciden
someter algunos asuntos a arbitraje, sustrayndolos al conocimiento de
los jueces ordinarios. (Caivano, Roque.2000:115)
Por medio de esta clusula las partes sustraen el tratamiento de las posibles
controversias del mbito judicial y se comprometen a someterlo a arbitraje.
Esta clusula presenta, segn la doctrina mayoritaria, una naturaleza
privada, por ser un acuerdo de voluntades autnomas de las partes y, a la
vez, una naturaleza de ndole procesal dado que se refiere a la jurisdiccin y
competencia de quien resolver la controversia.
Tal como lo han destacado diversos autores, es en el aspecto procesal donde
claramente se puede apreciar un doble efecto de esta clusula, el positivo
porque se otorga jurisdiccin a los rbitros y, simultneamente un efecto
negativo para los jueces que son desplazados del entendimiento de esa
causa. Dos supuestos que han requerido especial tratamiento de la doctrina
y jurisprudencia argentina son el fuero de atraccin del proceso concursal y
del sucesorio, cuya decisin final ms reciente, adoptada en varios fallos por
la Corte Suprema de Justicia, da primaca al acuerdo arbitral por sobre las
otras normas del Derecho.
A los fines de dotar de validez a la clusula compromisoria, se

deben tener en cuenta los siguientes puntos:
Capacidad para contratar.
Objeto lcito, posible y conforme a la moral y las buenas costumbres.
Forma: principio de libertad de formas en matera contractual, como

regla general se exige que sea por escrito. No es necesario que conste
en el mismo instrumento que da origen a la relacin, ni tampoco,
que est all incluido el compromiso arbitral.
El cdigo procesal civil y comercial de la Provincia de Crdoba nada dice

acerca de este instrumento y eso es una deficiencia muy grave en el
ordenamiento normativo.
Compromiso Arbitral: es un acuerdo de voluntades a travs del que las
partes, despus de suscitado el conflicto, definen los detalles del
funcionamiento del proceso arbitral. Por este medio tornan operativa la
clusula compromisoria.
Es posterior a la clusula compromisoria y complementaria de sta, porque
se realiza con un conflicto ya vigente y permite a las partes precisar la forma
en que se desarrollar el proceso arbitral. Es un acto jurdico convencional
al igual que la clusula compromisoria y se rige por las mismas normas.
Consideramos importante destacar que el anlisis separado de estos
institutos no implica la obligatoriedad de que se desarrollen de manera
separada. De hecho, las nuevas legislaciones al respecto tratan al acuerdo
arbitral como una nica instancia que incluye la expresin de la intencin
de someter las futuras disputas al procedimiento arbitral y tambin la
operatoria del proceso resolutivo; sin distincin de estos dos momentos
diferenciables desde el punto de vista cronolgico y de contenido.
Adems debe destacarse que la tendencia es a unificar estos pasos, porque
el compromiso arbitral, que debe celebrarse una vez surgido el conflicto, y
donde la relacin social se ve afectada, hace que en no pocos casos sea
imposible acordarlo, debiendo recurrirse a la va judicial, para que por
intermedio de un juez se obligue a la parte que reacia a celebrar el acuerdo,
lo que torna ms burocrtico todo el trmite, y absolutamente contrario al
espritu del arbitraje.
Otro aspecto importante a tener en cuenta es la evolucin que se ha logrado
en materia de Autonoma del acuerdo arbitral que se considera
independiente del contrato principal. Por tal motivo, la nulidad del acuerdo
no conlleva la nulidad del contrato, ni la del contrato implica la nulidad del
acuerdo que seguir vigente.
Estos institutos propios del derecho arbitral son trascendentales para
vislumbrar cmo la voluntariedad de las partes se mantiene presente como
rasgo distintivo de las tcnicas RAD. Aqu se pone de manifiesto lo que
algunos denominan principio de autocomposicin por el que las partes, a
pesar de no resolver el conflicto, logran arribar a un acuerdo, para someter

la controversia a la jurisdiccin arbitral y para convenir cul ser el
procedimiento.
6.5 Requisitos del acuerdo arbitral:

Consentimiento, Capacidad, Objeto y
Forma.
Como se manifest anteriormente, el marco normativo nada dice acerca del
acuerdo arbitral y especficamente de la clusula compromisoria, pero en
relacin al compromiso arbitral, el cdigo procesal de Crdoba, en materia
civil y comercial establece la forma y lo requisitos a cumplir por las partes.
Se transcriben a continuacin los artculos relacionados:
Forma.
ARTCULO 605. El compromiso deber formalizarse por instrumento
pblico o privado, o por acta levantada ante el tribunal de la causa o ante
aquel a quien correspondera el conocimiento de ella.
Los que no saben leer ni escribir no pueden comprometerse en rbitros por
instrumento privado.
Requisitos.
ARTCULO 606. EL compromiso debe contener bajo pena de nulidad:
1) La fecha del otorgamiento.
2) El nombre de los otorgantes.
3) El nombre de los rbitros.
4) La designacin clara y precisa de las cuestiones sometidas a su
decisin.
5) La designacin del lugar en que haya de seguirse el juicio.
Un aspecto que se considera relevante poner de manifiesto es el

referido a:
Principio de competencia de la competencia: El principio se refiere a
la potestad que tienen los rbitros de decidir en relacin a su propia
competencia. Principio ste que tambin ha sido receptado por la ley
modelo tratada anteriormente.
El Tribunal de Arbitraje General de la Bolsa de Comercio de Buenos Aires
se ha pronunciado en reiteradas ocasiones estableciendo que la parte
demandada puede oponer la excepcin de arbitraje ante la justicia pblica,
como excepcin de incompetencia. A travs de esta excepcin, lo que se
admite es el otorgamiento a las partes de un instrumento para garantizar la

exclusin de la va judicial en los aspectos sometidos a arbitraje.
6.6 Los rbitros: Responsabilidad civil y

penal - Capacidad.
El tema en cuestin, a pesar de revestir gran importancia, es muy escaso lo
regulado por el marco normativo en este aspecto.
En relacin a la capacidad de los rbitros, el artculo 611 del Cdigo Procesal
Civil y Comercial de la Provincia de Crdoba estable que slo podrn
comprometerse en rbitros las personas mayores de edad que sepan leer y
escribir, y que estn en pleno ejercicio de su capacidad civil.
Con respecto a la responsabilidad civil, el cdigo mencionado establece en
su artculo 637 que: Los rbitros que no fallaren dentro del plazo, sin causa
justificada, respondern por los daos y perjuicios causados y perdern
todo derecho a honorarios.
El presente tema se encuentra abordado desde el plano terico en la
bibliografa citada en el programa, especficamente en la obra del Prof.
Roque Caivano, Arbitraje, por cuestiones de espacio se remite a la misma
para su profundizacin.
6.7 El Procedimiento arbitral.

Generalidades.
Atento a la deficiente regulacin normativa del arbitraje como herramienta
de resolucin de conflictos, es que el procedimiento previsto es muy
deficiente, y toma como base el proceso judicial de la justicia ordinaria.
Es por ello que es un reclamo permanente de diversos sectores, la necesidad
de dictar una norma nacional que contemple, entre otras cuestiones, todos
los aspectos vinculados al proceso arbitral, y se comparte la idea de que el
mismo debera seguir las sugerencias expuestas en la Ley Modelo de
UNCITRAL.
Ahora bien, en lo relativo al proceso arbitral, se encuentra deficientemente
regulado en el Libro Tercero del Cdigo Procesal Civil y Comercial de la
Provincia de Crdoba, bajo el ttulo Juicios Especiales Declarativos
Especiales.
Esta regulacin se basa sobre una interpretacin errnea de la naturaleza
del arbitraje, ya que parte de considerarlo un procedimiento especial, y en
consecuencia normarlo en los cdigos procesales, competencia sta

reservadas por las provincias.
Aspectos centrales del procedimiento.

En los artculos 601 y 603 reconoce el arbitraje voluntario y el
arbitraje forzoso como mecanismo de resolucin de conflictos entre
partes, estableciendo que:
ARTCULO 601. Toda controversia entre partes, haya sido o no

deducida en juicio, y cualquiera sea el estado de ste, podr, de comn
acuerdo de interesados, someterse a la decisin de tribunales arbitrales, si
no hubiere disposicin legal que lo prohba.
ARTCULO 603. Debern someterse a arbitraje:
1) Los juicios declarativos generales entre ascendientes y descendientes o
entre hermanos.
2) Todas las cuestiones que deban decidirse por rbitros conforme la
legislacin de fondo
En relacin a la competencia establece que no podrn ser sometidos a

arbitraje los derechos que, segn la legislacin de fondo no puedan ser
objeto de transaccin. Por lo que se podra afirmar que toda materia que
sea objeto de transaccin puede ser sometido al procedimiento de arbitraje.
En la Seccin Tercera aborda la designacin de los rbitros, tanto la
cantidad como las personas que cumplirn con ese rol, reconociendo como
principio rector la autonoma de la partes para efectuarlo, y estableciendo
las pautas a seguir en caso de silencio de las misma. Particularmente en el
arbitraje forzoso, si las partes no se han puesto de acuerdo, faculta al
tribunal para efectuar dicha designacin.
En relacin al procedimiento propiamente dicho del arbitraje, el
cdigo establece:
Procedimiento ante tribunales ordinarios.

ARTCULO 613. En caso de arbitraje forzoso o cuando los interesados
se vieren obligados a nombrar rbitros en virtud de un contrato escrito,
los tribunales ordinarios conocern en las causas de su competencia, con
sujecin a las prescripciones del juicio arbitral, salvo que las partes, de
comn acuerdo, prefieran constituir el tribunal en la forma comn, en
cuyo caso los honorarios de los rbitros sern a cargo de ellas
Una vez designados los rbitros stos se encuentran obligados a

aceptar el cargo, tal como surge de los siguientes artculos:
Aceptacin del cargo.

ARTCULO 617. Efectuado el nombramiento, judicialmente o en
instrumento de compromiso, el tribunal ordenar que se notifique a los
nombrados para su aceptacin jurada, sin cuyo requisito no podrn
desempear sus funciones.
Efectos.
ARTCULO 618. La aceptacin de los rbitros da derecho a las partes
para compelerlos al desempeo de su cargo, bajo responsabilidad de
daos y perjuicios.
En los artculos siguientes el marco normativo provincial aborda todo lo

relativo al procedimiento, siendo adems lo nico previsto para el mismo, y
de all la crtica a tan deficiente forma de regularlo.
Presidente.
ARTCULO 624. Inmediatamente de aceptado el cargo, los rbitros, si
fuesen tres, nombrarn su presidente, que dirigir el procedimiento y
dictar por s solo las providencias de mero trmite.
Actuario.
ARTCULO 625. Las actuaciones se harn ante un actuario, nombrado
por las partes, en la misma forma y simultneamente con la designacin
de los rbitros.
Procedimiento supletorio.
ARTCULO 626. Si el compromiso no contuviere estipulacin respecto a
la forma en que los rbitros deben conocer y fallar el asunto, stos lo
harn formando tribunal y segn el procedimiento del juicio que
corresponda.
Exclusin del artculo previo.
ARTCULO 627. En el juicio arbitral no podr deducirse ninguna
excepcin en forma de artculo previo.
Plazo de prueba.
ARTCULO 628. Podr producirse prueba desde la aceptacin de los

rbitros hasta el llamamiento de autos para definitiva.
Rebelda.
ARTCULO 629. Cuando el demandado haya sido citado por edictos y
declarado rebelde, ser de aplicacin el art. 113 inc. 3).
Otro gran dficit que posee la regulacin el procedimiento de arbitraje tiene

que ver con lo relativo al Laudo que deben dictar los rbitros para poner fin
al proceso.
En este sentido el texto legal nunca habla de laudo y lo trata como una
sentencia, y esto es producto de considerarlo un juicio especial y no un
procedimiento especfico de resolucin de conflictos.
Al respecto, establece que:
Contenido. Plazo.
ARTCULO 630. Los rbitros pronunciarn su fallo sobre todos los
puntos sometidos a su decisin y dentro del plazo sealado en el
compromiso, con las prrrogas que se les hubieren acordado.
Cuando no hubiere plazo estipulado, la sentencia deber dictarse dentro
de los cinco meses.
Si bien se destaca como un aspecto positivo el plazo previsto para el dictado
del laudo, cuando las partes no han estipulado nada al respecto, es
deficiente tal como se lo destac anteriormente, el hecho de que lo trate
como una sentencia.
Incluso en el art. 639, se establecen los pasos a seguir para la
protocolizacin, notificacin y ejecucin de la decisin de los rbitros con el
mismo dficit mencionado anteriormente:
ARTCULO 639. La sentencia, firmada por los rbitros, se remitir al

tribunal competente de no haber mediado arbitraje, el que la firmar,
ordenar su incorporacin al protocolo respectivo y dispondr su
notificacin en la forma ordinaria.
Oportunamente, el mismo tribunal resolver sobre su cumplimiento y
ejecucin.
En relacin a los recursos contra el laudo, se desarroll en oportunidad de

clasificar los tipos de arbitraje en de amigables componedores y de
Derecho, pero se efectu la salvedad que siempre es posible solicitar la
nulidad del acto, cuando se den las siguientes condiciones, enumeradas en

el art. 643 de dicho Cdigo:
La renuncia de los recursos no ser obstculo para el de apelacin por vicios
de nulidad, el que proceder en los siguientes casos:
1) Por ser nulo el compromiso.
2) Por haberse pronunciado la sentencia, violando a los
interesados el derecho de defensa.
3) Por haberse dictado la sentencia fuera del plazo.
4) Por versar la sentencia sobre cosas no comprendidas en el
juicio.
A los fines de profundizar el desarrollo del proceso arbitral se remite al
Cdigo Procesal Civil y Comercial de la Provincia de Crdoba, habindose
destacado en este punto solamente los temas centrales al procedimiento.
Igualmente debe resaltarse nuevamente que el proceso regulado se
considera absolutamente deficiente, tanto por el instrumento que lo
dispone, como por las pautas establecidas, y que son seguramente, una de
las razones ms importante por las que este medio de resolucin de
conflictos no tenga la difusin y aplicacin que se merece, y se pierde de
esta manera la posibilidad de poner a disposicin de la ciudadana una
herramienta eficiente de solucin de disputas.
6.8 El Laudo Arbitral: naturaleza, efectos

ejecucin.
Una de las instituciones propias de esta herramienta es el laudo,
instrumento por el cual los rbitros ponen fin al proceso arbitral.
Como la mayora de los mtodos de resolucin de conflictos, hay un
instrumento o acto que pone fin a la controversia.
En el caso del litigio es la sentencia; en la mediacin el acuerdo y en el
arbitraje es el laudo.
A diferencia de lo que sucede con las otras tcnicas RAD y en funcin de
que el arbitraje es un mtodo heterocompositivo, es un tercero imparcial
quien toma la decisin final.
Sin embargo y, a pesar de las similitudes con la sentencia, hay una clara
posicin doctrinaria que lo diferencia. No son pocas las divergencias que
esto plantea y los cuestionamientos que se desencadenan como
consecuencia de optar por una u otra postura.
La posicin que se comparte al respecto es la que contempla al laudo como

un instrumento diferente de la sentencia, porque se considera a todo el
proceso arbitral como un mtodo con algunas similitudes pero
esencialmente distinto del litigio, y es por ello que se cuestiona la
denominacin efectuado por la ley al respecto.
Algunos de los temas que se presentan en discusin son:
Validez del laudo (competencia delegada por las partes a los
rbitros). Este punto fue tratado al desarrollar la naturaleza jurdica
del arbitraje
Impugnacin de laudos, causales, juez competente.
Ejecucin del laudo, juez competente
Cada uno de estos temas cuenta con una vasta discusin doctrinaria cuyo
anlisis detallado, por cuestiones de espacio, no se concreta en esta lectura,
pero se sugiere su lectura en la bibliografa de la materia, en particular el
libro Arbitraje del Prof. Roque Caivano.
Conclusiones.
Es muy difcil de negar la vitalidad y utilidad que el procedimiento de
arbitraje puede generar en la resolucin de conflictos entre particulares, de
stos con empresas y de empresas entre s.
De igual modo su aporte puede ser muy significativo para las disputas
surgidas entre el Estado y particulares, o empresas.
Pero en la medida que esta herramienta no cuente con un marco normativo
que lo haga confiable, previsible, y creble, difcilmente su desarrollo pase
ms all de lo llevado a cabo por las Cmaras de Comercio o determinados
Colegios Profesionales, pero sin duda no estarn al alcance de los
ciudadanos comunes.
En ese sentido, se adhiere plenamente a la ley modelo de UNCITRAL como
una sugerencia a seguir y tener en cuenta en el posible dictado de una
norma sobre arbitraje.
Tambin se considera propicio que la ley de arbitraje sea de competencia
nacional, y que en consecuencia, genere una uniformidad de criterios para
todo el territorio de la nacin, lo que seguramente redundar en beneficio
de los ciudadanos, y potenciar la posibilidad de que empresas extranjeras
se sientan ms seguras de instalarse en nuestro pas.
De igual forma se considera que contar con un marco normativo serio,
fortalecer las relaciones comerciales con otros pases o bloques de pases,
como es el caso de la Comunidad Europea.

Resolución de Conflictos

Transféré par

Informations du document

Description originale:

Titre original

Copyright

Formats disponibles

Partager ce document

Partager ou intégrer le document

Options de partage

Avez-vous trouvé ce document utile ?

Ce contenu est-il inapproprié ?

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Resolución de Conflictos

Transféré par

Droits d'auteur :

Formats disponibles

Materia:

b) Comprensin de las perspectivas de las partes. Clarificacin de intereses y

Mediacin, Arbitraje y Negociacin

su descripcin tendr caractersticas muy especficas y propias de ese tipo

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 3

una especie de relacin social en que hay objetivos de distintos

Entelman Remo; Teora de conflictos; Editorial Gedisa, Barcelona (ao 2005).

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 4

al no resolverse, van incrementando la conflictividad y producen algo que

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 6

1.3 Comportamientos frente al conflicto

Como se puede observar, las actitudes y comportamiento frente al conflicto

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 7

1.4 Fases de un conflicto

otra parte. Si bien es un momento ms crtico que el anterior, an

Fase Dinmica y Fase Esttica del Conflicto.

b- Fase Dinmica. Es el anlisis, ya no de elementos fijos, sino del

Fase Dinmica. Los Actores.

fragmentacin o confrontacin interna en el gremio, ese aspecto ser

aspectos de la relacin, muy probablemente stos queden a un lado hasta

La Conciencia del Conflicto por parte de sus

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 12

Ambos creen que una relacin no es conflictiva.

Uno de ellos cree que la relacin es conflictiva y el otro que no.

Desde un aspecto prctico, este cuadro de situaciones es muy til para

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 13

La situacin 5 es similar a la descripta en el 2 y 3, pero se deber trabajar en

1.5 Motivos del Conflicto

Los principios en juego: a diferencia de los bienes, los principios son

Los Objetivos de los Actores.

Objetivos Concretos: aquellos objetivos ms o menos

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 15

Objetivos Simblicos: son aquellos en los que en realidad el

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 16

impuros, donde el hecho de existir varios objetivos, stos puedan

Los Terceros en el Conflicto

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 17

Otros, como es el caso del Prof. Entelman, desarrollan la idea de un campo

igual modo, el Congreso de la Nacin (sin entrar a analizar si corresponda

Fase Dinmica del Conflicto

Una definicin de interaccin es la de J. David Singer (Rosenau. 1969-37),

realizan conductas recprocas y puede detectarse una secuencia

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 20

acciones y se traduce en un estancamiento del conflicto y que segn el

las fases mencionados al principio, lo ideal para resolver un conflicto

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 22

1.6 La Resolucin Alternativa de

presentan conductas prohibidas y en consecuencia no estn previstas como

Debe tenerse presente que estos mtodos no tiene como objetivo el

una instancia de mediacin, con la colaboracin de un tercero neutral

Ventajas de la Resolucin Alternativas de Disputas

Rpidas: el problema puede ser resuelto en pocas semanas y no tardar

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 25

Informales: no poseen una estructura rgida como es el proceso judicial.

Crticas a la Resolucin Alternativas de Disputas

El desequilibrio de poder entre las partes: nunca la situacin de

alcanzado un acuerdo el juez queda decididamente atado a lo que las partes

Gama de Opciones de la R.A.D.

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 27

La Mediacin es un procedimiento informal, no estructurado, no

decidir la calidad de acreedor de una parte cuando esto est discutido.

Mediacin, Arbitraje y Negociacin Profesor Rodrigo Mauro | 29