Estrategia Comercial Planeta Pirelli

UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

UNIDAD DE POSGRADO
ESTRATEGIA COMERCIAL PARA LA EMPRESA

COMERCIAL PLANETA PIRELLI
Asignatura:
Asds
Docente:
Asd
Integrantes:
asds
SANTA CRUZ, 2016
NDICE
PG.
CAPTULO 1: INTRODUCCION................................................................................1
1.1. Introduccin........................................................................................................1
1.2. Antecedentes......................................................................................................1
1.3. Delimitaciones....................................................................................................1
1.3.1. Lmite geogrfico.............................................................................................1
1.3.2. Lmite temporal................................................................................................1
1.3.3. Limite sustantivo..............................................................................................2
1.4. Planteamiento del problema...............................................................................2
1.4. Formulacin del problema..................................................................................2
1.4.1. Sistematizacin del problema y abordaje de la solucin................................2
1.4.2. Esquema del Problema...................................................................................2
1.4.3. Causas.............................................................................................................3
1.4.4. Efectos.............................................................................................................3
1.4.5. Esquema de la Solucin..................................................................................3
1.4.6. Acciones...........................................................................................................3
1.4.7. Fines................................................................................................................3
1.5. Anlisis FODA.....................................................................................................1
1.5.1. Fortaleza..........................................................................................................1
1.5.2. Oportunidades.................................................................................................1
1.5.3. Debilidades......................................................................................................1
1.5.4. Amenazas........................................................................................................1
1.6. Objetivos.............................................................................................................2
1.6.1. Objetivo General..............................................................................................2
1.6.2. Objetivos Especficos......................................................................................2
1.7. Justificaciones....................................................................................................2
1.7.1. Social...............................................................................................................2
1.7.2. Econmica.......................................................................................................2
1.8. Metodologa........................................................................................................3
1.8.1. Tipos de Investigacin.....................................................................................3

1.8.2. Tipo de Estudio................................................................................................3
1.8.3. Fuentes de Informacin...................................................................................3
1.8.3.1 Fuentes Primarias.........................................................................................3
1.8.3.2. Fuentes Secundarias....................................................................................3
1.8.4. Mtodos...........................................................................................................4
1.8.4.1. Mtodo Deductivo........................................................................................4
1.8.5. Procedimientos................................................................................................4
1.9. Estructura o Alcance del trabajo de investigacin..............................................5
2.1. MARKETING.......................................................................................................6
2.2.1. Marketing Estratgico......................................................................................7
2.3. ESTRATEGIA COMERCIAL...............................................................................7
2.3.1. Clasificacin de las Estrategias de Marketing.................................................8
2.3.1.1. Estrategias Competitivas..............................................................................8
2.4. MEZCLA COMERCIAL.......................................................................................9
2.4.1. Producto.........................................................................................................10
2.4.2. Precio.............................................................................................................10
2.4.3. Plaza o distribucin........................................................................................11
2.4.3.1. Tipos de canales de distribucin.................................................................11
2.4.4. Mezcla Promocional......................................................................................12
2.4.4.1. Marketing directo........................................................................................13
2.4.4.2. Promocin de ventas..................................................................................13
2.4.4.3. Venta personal............................................................................................13
2.4.4.4. Publicidad...................................................................................................14
2.4.4.5. Relaciones pblicas....................................................................................14
2.5. ENTORNO DE LA EMPRESA..........................................................................14
2.5.1. Diagnostico interno........................................................................................15
2.5.1.1. Cadena de valor.........................................................................................15
2.5.1.1.1. Actividades primarias...............................................................................15
2.5.1.1.2. Actividades de apoyo o secundarias.......................................................16
2.5.2. Diagnostico externo.......................................................................................17
2.5.2.1. Ambiente tecnolgico..................................................................................17

2.5.2.2. Ambiente Econmico..................................................................................17
2.5.2.3. Ambiente Socio-cultural..............................................................................17
2.5.2.4. Ambiente poltico........................................................................................18
2.5.2.5. Las 5 fuerzas competitivas de Porter.........................................................18
2.5.2.5.1. Amenaza de ingreso................................................................................19
2.5.2.5.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes.................19
2.5.2.5.3. Presin de productos sustitutos..............................................................19
2.5.2.5.4. Poder de negociacin de los proveedores..............................................20
2.5.2.5.5. Poder de negociacin de los compradores.............................................20
2.6 INVESTIGACION DE MERCADO.....................................................................21
2.6.1. Tipos de investigacin...................................................................................22
2.6.2. Proceso de la investigacin de mercado.......................................................22
2.6.3. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de datos..........................................23
2.6.3.1. Fuentes.......................................................................................................23
2.6.3.2. Tcnicas......................................................................................................23
2.6.4. Diseo de la muestra.....................................................................................24
2.6.4.1. Tipos de muestreo......................................................................................24
2.6.4.2. Tamao de la muestra................................................................................27
2.6.5. Anlisis e Interpretacin de los datos............................................................27
2.6.5.1. Anlisis Univariante....................................................................................27
2.6.5.2. Anlisis Bivariante.......................................................................................28
2.7. ANALISIS FODA DAFO.................................................................................28
2.8. MATRIZ BCG....................................................................................................29
2.9. MATRIZ DE ANSOFF.......................................................................................31
2.10. MARKETING POR INTERNET......................................................................32
2.10.1. Redes Sociales............................................................................................32
2.11. MARKETING RELACIONAL...........................................................................33
2.11.1. Pilares del Marketing Relacional.................................................................33
2.11.1.1. La Gestin de Clientes..............................................................................33
2.11.1.1.1. Base de Datos.......................................................................................34
2.11.1.2. La gestin de los empleados....................................................................34

2.11.1.3. La gestin de las expectativas..................................................................35
3.1. INTRODUCCION..............................................................................................36
3.2. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE.................................................................36
3.2.1. Ambiente Poltico...........................................................................................36
3.2.2. Ambiente Econmico.....................................................................................37
CUADRO 3 - 1.........................................................................................................38
CUADRO 3 2........................................................................................................39
3.2.3. Ambiente Tecnolgico....................................................................................40
3.2.4. Ambiente Demogrfico..................................................................................40
3.2.5. Ambiente Social.............................................................................................41
3.2.6. Ambiente Cultural..........................................................................................48
3.3. ANALISIS DEL SECTOR..................................................................................48
3.3.1. Amenaza de Ingreso......................................................................................49
3.3.1.1. Economas de Escala.................................................................................49
3.3.1.2. Diferenciacin del Producto y Servicio.......................................................49
3.3.1.3. Acceso a la tecnologa................................................................................49
3.3.1.4. Curvas de aprendizaje y experiencia.........................................................50
3.3.1.5. Requerimiento de capital............................................................................50
3.3.1.6. Polticas Gubernamentales........................................................................50
3.3.2. Productos Sustitutos.....................................................................................50
3.3.3. Poder de negociacin de los proveedores....................................................50
3.3.4. Poder de negociacin de los clientes.........................................................50
3.3.5. Rivalidad entre competidores existentes.......................................................51
3.4. ANLISIS FODA...............................................................................................51
CAPTULO 4: PROPUESTA ESTRATEGIA COMERCIAL......................................52
4.1. OBJETIVOS......................................................................................................52
4.1.1. General..........................................................................................................52
4.1.2. Especifico.......................................................................................................52
4.2. TIEMPO ESTIMADO DE LA DURACIN DE LA ESTRATEGIA.....................52
4.3. DIMENSIONES DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS DE MARKETING..52
4.3.1. Primera dimensin: Estrategias relativas a la obtencin de una ventaja

competitiva...............................................................................................................52
4.3.1.1. Estrategia de diferenciacin.......................................................................53
4.3.2. SEGUNDA DIMENSIN: ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING
.................................................................................................................................53
4.3.2.1. Estrategia del lder......................................................................................53
4.3.3. TERCERA DIMENSIN: ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO E INVERSIN
.................................................................................................................................54
4.3.3.1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO.............................................................54
4.4. MARKETING POR INTERNET........................................................................54
4.4.1. Estrategia de marketing en redes sociales..................................................54
4.5.4.1.1. Facebook.................................................................................................54
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES..........................................................55
CONCLUSIONES....................................................................................................55
RECOMENDACIONES............................................................................................55
BIBLIOGRAFA........................................................................................................57
CAPTULO 1: INTRODUCCION
1.1. Introduccin
Tiene fecha de funcionamiento desde 13/07/2011 rubro comercio mayorista
empez haciendo servicios de acabado en curtiembre Santa Cruz luego se
independiz comprando su propia maquinaria de origen italiano con capital propio
teniendo su fbrica alquilada Galpn desde hace 4 aos en el parque industrial
zona del laguna de oxidacin de Saguapac.
1.2. Antecedentes.
PLANETA PELLI nace a iniciativa de una persona
emprendedora: en julio de
2011, con sucursales en la ciudad de Santa Cruz, su finalidad era de ofrecer un

servicio de calidad
Poco a poco va insertndose en el mercado ofreciendo servicios.
1.3. Delimitaciones.
1.3.1. Lmite geogrfico.
La empresa PLANETA PELLI como sucursal matriz realiza sus operaciones en la
ciudad de Santa Cruz de la Sierra-Bolivia, razn por la cual la presente
investigacin tiene como lmite geogrfico el mismo departamento.
1.3.2. Lmite temporal.
El periodo de desarrollo de la investigacin abarca de ABRIL de 2016 a Junio del
2016
.
1
1.3.3. Limite sustantivo.

El presente estudio comprende el diseo de una estrategia de consolidacin a
nivel nacional, la misma estar desarrollada bajo las bases tericas de la
mercadotecnia, marketing estratgico, marketing de servicios, y bajo las teoras de
crecimiento intensivo, anlisis FODA e investigacin de mercado.
1.4. Planteamiento del problema.
En todo el pas funcionan aproximadamente 19 empresas de curtiembre
empresas en nuestro pas.
Se Observa que estas microempresas muestran desorganizacin administrativa,
productiva
puesto que los dueos no tiene enfoque del mejoramiento de sus
proceso.
1.4. Formulacin del problema.
Mediante el diseo de una estrategia de consolidacin la empresa PLANETA
PELLI lograra incrementar su cartera de clientes?
1.4.1. Sistematizacin del problema y abordaje de la solucin.
Este trabajo de investigacin propone la solucin de un problema mediante la
realizacin del diseo de una estrategia de crecimiento intensivo.
Se procede con la sistematizacin del problema haciendo uso del modelo que
plantea la relacin causa efecto y posteriormente el abordaje de la solucin
mediante la Accin fin.
1.4.2. Esquema del Problema.
Pocas sucursales a nivel nacional.
2
1.4.3. Causas.
C. 1. No existen polticas de alianzas estratgicas .
C. 2. Reducida cantidad de clientes
1.4.4. Efectos.
E.1.: Pocas opciones de operacin
E.1: Pocos Ingresos.
1.4.5. Esquema de la Solucin.
Diseo de una estrategia de consolidacin para la empresa de PLANETA PELLI
1.4.6. Acciones.
A.1. Desarrollar polticas de operaciones de cargo
A.2. Realizar bsqueda de nuevos clientes
1.4.7. Fines.
F.1. Mejorar la cantidad de operaciones
F.2. Incrementar las operaciones
1.5. Anlisis FODA

1.5.1. Fortaleza
Producto (cuero) de calidad, de gran variedad en colores y acabados de
moda
Excelente ambiente de trabajo
Gerencia administrativa abierta a nuevas estrategias gerenciales para
cumplir con la meta y objetivos de la empresa
1.5.2. Oportunidades
Apertura de nuevas lneas de mercado y de servicio al cliente y la post
venta.
Clientes antiguos que desean retomar el contacto con la fbrica
Constante requerimiento de productos nuevos por parte de los clientes
Tecnologa cambiante permite la innovacin de los productos
Demanda insatisfecha de clientes de exportacin
1.5.3. Debilidades
Liquidez financiera
Alianzas estratgicas y falta de atraccin de inversin
Ciclos con ventas bajas
Falta de compromiso gerencial para con el sistema de gestin de calidad
iniciado
1.5.4. Amenazas
Prdidas de clientes
Prdidas econmicas
Cierre de la empresa
1.6. Objetivos.
1.6.1. Objetivo General.
Diseo de una estrategia de marketing para incrementar la cartera de clientes
para la empresa de PLANETA PELLI en el departamento de Santa Cruz.
1.6.2. Objetivos Especficos.
Realizar una investigacin de mercado para obtener informacin sobre el
grado de satisfaccin del consumidor.
Realizar una investigacin de mercado para identificar variables, por lo cual
el cliente no ha llegado a la empresa.
Realizar un Anlisis FODA.
Realizar el Presupuesto, Evaluacin.
Realizar el costo beneficio de la propuesta
1.7. Justificaciones.
1.7.1. Social.
Se tendr un impacto muy ptimo en la sociedad, ya que al implementar la
estrategia, se requerir mano de obra con el que daremos empleos y as aportar a
la tasa de desempleo que existe en el departamento de Santa Cruz de la Sierra.
1.7.2. Econmica.
Al realizar esta estrategia lograremos incrementar la aceptacin de nuestro
servicio
en
el
mercado.
Tambin
habr
un
incremento
as
mismo
incrementaremos las utilidades para la Empresa.
1.8. Metodologa.
1.8.1. Tipos de Investigacin.
Mediante este tipo de investigacin descriptiva propositiva, se realiza el anlisis
descriptivo, para lograr caracterizar un objeto de estudio o una situacin concreta,
sealar sus caractersticas y propiedades.
Combinada con ciertos criterios de clasificacin sirve para ordenar, agrupar o
sistematizar los objetos involucrados en el trabajo indagatorio.
Es por ello que el presente trabajo ser realizado mediante este tipo de
investigacin la cual describe una variable en el tiempo y espacio, esta
investigacin responde a preguntas directrices acerca de los fenmenos objetos
de investigacin, para luego proponer una solucin a la problemtica.
1.8.2. Tipo de Estudio.
Es de tipo transversal ya que toda la informacin se analizara a lo largo de un
periodo determinado de tiempo.
1.8.3. Fuentes de Informacin.
1.8.3.1 Fuentes Primarias.
Entrevistas.
Encuestas.
Cuestionarios.
1.8.3.2. Fuentes Secundarias.
Internet
Peridicos
Biblioteca
1.8.4. Mtodos.
1.8.4.1. Mtodo Deductivo.
Este mtodo
parte de los datos generales aceptados como valederos, para
deducir por medio del razonamiento lgico, varias suposiciones, es decir; parte de
verdades.
Previamente establecidas como principios generales, para luego aplicarlo a casos
individuales y comprobar as su validez.
El presente trabajo utilizar este mtodo ya que se analizar la teora de carcter
general la cual nos inducir a la formulacin de un plan de accin concreto
aplicndose a un caso real.
1.8.5. Procedimientos.
Entrevista a los administrativos de la empresa PLANETA PELLI acerca de todo
lo referente a los servicios prestados por la empresa, lo que se ha
experimentado y lo que se desea realizar.
Entrevista por medio de encuestas a los clientes potenciales para la empresa,
como tambin a la empresa PLANETA PELLI., para obtener de los mismos en
forma clara y precisa, la verdadera informacin que se requiere sobre
conductas, opiniones, deseos, actitudes y expectativas para la satisfaccin de
servicios solicitados, informacin que por su misma naturaleza es casi
imposible de obtener desde fuera de la empresa.
Posteriormente disear cuestionarios estructurados que servirn como fuente
de informacin, ya que por medio de ellos se lograr obtener informacin
importante para el presente estudio.
Practicar la encuesta a los administrativos de la empresa PLANTA PELLI y los
clientes de la misma.
Procesar la informacin obtenida en los cuestionarios y presentar la
informacin interpretada.
Concluir y recomendar.
1.9. Estructura o Alcance del trabajo de investigacin

Captulo I
Introduccin.
Captulo II
Marco Terico.
Captulo III
Diagnstico Externo e Interno
Captulo IV
Investigacin de Mercado.
Captulo V
Anlisis FODA.
Captulo VI
Diseo de la estrategia comercial.
Captulo VII
Presupuesto y anlisis de sensibilidad.
Captulo VIII
Conclusiones y Recomendaciones.
CAPITULO 2: MARCO TERICO

Para poder realizar el siguiente trabajo es preciso entender y comprender
conceptos claves de la mercadotecnia que sern muy tiles a la hora de efectuar
el trabajo de investigacin.
2.1. MARKETING
Marketing es un proceso social y administrativo mediante el cual individuos y
grupos obtienen lo que necesitan y desean, creando e intercambiando productos y
valor con otros. (Kotler y Armstrong, 1991, pg. 5)
Se entiende por marketing a un proceso social debido a que los principales
participantes son las personas, que buscan identificar y satisfacer necesidades y
deseos en la sociedad de la mejor manera posible, mediante un intercambio que
genere utilidades para la institucin.
Debido a que las personas cambian constantemente, sus necesidades y deseos
van cambiando con el tiempo, de tal manera que sus gustos y preferencias no son
las mismas hoy que maana. Por este motivo es que las empresas tienen que
estar constantemente analizando la situacin actual de su mercado objetivo, y as
poder cumplir con las expectativas de sus clientes actuales y potenciales. El xito
de una empresa depender, en gran parte, por la capacidad de adaptacin y
anticipacin que tenga a estos cambios constantes que se enfrentan las personas
y el mercado en si.
La finalidad del marketing es hacer que el vender resulte superfluo. El objetivo es
conocer y comprender tan bien al cliente, que el producto o servicio se le adece y
se venda por s solo. (Kotler y Armstrong, 1991, pg.5).
2.2.1. Marketing Estratgico

El marketing estratgico es un anlisis y comprensin del mercado a fin de
identificar las oportunidades que permiten a la empresa satisfacer las necesidades
y deseos de los consumidores mejor y ms eficientemente que la competencia.
Las tareas bsicas del marketing estratgico son: La definicin del mercado de
referencia, el proceso de segmentacin, el estudio del grado de rivalidad existente
y el anlisis de los modelos de cartera de productos como instrumentos que
ocupan una posicin central en la actividad de diagnstico y eleccin de una
estrategia (Munuera Jos Luis y Rodrguez Ana Isabel, Madrid 2012, pg. 60).
Se puede decir que el marketing estratgico analiza el comportamiento que tiene
el mercado, de tal manera que identifica el producto, la competencia y el segmento
actual y potencial, basndose en el anlisis de las necesidades de las personas y
de las organizaciones. Hoy en da lo que busca el comprador no es el producto en
s, sino el servicio, la solucin a un problema y la experiencia que ofrece.
El marketing estratgico es desarrollado a mediano y largo plazo y lo que busca es
poder obtener una ventaja competitiva de tal manera que el producto o servicio se
posicione en un lugar preferencial. Ayuda a las empresas a poder alcanzar sus
objetivos.
2.3. ESTRATEGIA COMERCIAL
La Estrategia Empresarial es un conjunto de acciones encaminadas a la
consecucin de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo y defendible frente
a la competencia, mediante la adecuacin entre los recursos, las capacidades de
la empresa y el entorno en el cual opera, y a fin de satisfacer los objetivos de los
mltiples grupos participantes en ella. (Munuera Jos Luis y Rodrguez Ana
Isabel, Madrid 2012, pg. 41 y 42).
7
Para poder realizar una estrategia comercial lo ms importante es poder tener un

atributo que se pueda diferenciar frente a la competencia, siendo difcilmente
copiable e imitable. De esta manera, una estrategia comercial se encarga de que
la organizacin pueda posicionarse en el mercado, utilizando los recursos de
manera eficiente y buscando aumentar la rentabilidad de la empresa.
2.3.1. Clasificacin de las Estrategias de Marketing
2.3.1.1. Estrategias Competitivas
Segn Miles y Snow (1978) en un negocio se puede seguir una estrategia
prospectora, analizadora, defensora o reactiva segn el mayor o menor nfasis
puesto en el desarrollo del mercado.
Se dice que una empresa (o el negocio de una empresa, si esta posee varios)
sigue una Estrategia Prospectora cuando se muestra como una organizacin
proactiva en la bsqueda de nuevas oportunidades de negocio, procesan gran
cantidad de informacin para reforzar la actividad de innovacin y alinear su
actividad a las necesidades de los consumidores. Entendemos por Estrategia
Analizadora la que emprenden aquellas empresas que mantienen y protegen su
negocio bsico, sin renunciar por ello al lanzamiento de nuevos productos y a la
localizacin y explotacin de nuevos mercados.
Frente a la anterior una Estrategia Defensora se caracteriza por la creacin de un
dominio estable y suficiente para su supervivencia a largo plazo en la parte del
mercado en la que ha conseguido penetrar; su inters por las nuevas
oportunidades es muy limitado. Finalmente, es propio y caracterstico de una
Estrategia Reactiva responder tardamente a los cambios que estn ocurriendo.
La estrategia reactiva es aquella en la que la empresa no est en contacto con su
mercado y no busca ofrecer nuevos productos o servicios.
8
Otra forma de clasificar las estrategias competitivas de las empresas que operan
en un mercado es atendiendo conjuntamente a la importancia de la cuota de
mercado y a las acciones que desarrollan con relacin a los competidores (kotler y
Singh, 1981). Teniendo en cuenta estas variables podemos hablar de: La empresa
lder en un mercado es aquella que ocupa la posicin dominante, es reconocida
como tal por sus competidores. El lder del mercado se enfrenta a tres opciones
estratgicas fundamentales: el desarrollo de la demanda primaria del mercado, el
mantenimiento de la cuota de mercado y el incremento de su cuota; las empresas
retadoras son aquellas que tratan de expandir agresivamente su cuota de
mercado atacando bien al lder, bien a otras empresas con similar tamao, bien a
pequeas empresas; las empresas caracterizadas como seguidoras, segn la
clasificacin de Kotler y Singh (1981), Son aquellas que ocupan una posicin
inferior a la del lder y que entienden que un ataque a aqul podra perjudicarlas
ms que beneficiarlas. El seguidor es un competidor que practica un
comportamiento adaptativo, alineando sus decisiones con las decisiones
adoptadas por la competencia y Las especialistas en segmentos o nichos de
mercado son, generalmente, pequeas empresas (aunque a veces tambin
medianas o grandes) que actan en zonas especficas con poco atractivo para las
grandes empresas, o que destinan sus productos a pequeos grupos de
consumidores que no interesan a las empresas ms grandes. (Jos Luis Munuera
y Ana Isabel Rodrguez, Madrid 2012, Resumen Capitulo 12)
2.4. MEZCLA COMERCIAL
Se define la mezcla comercial como un conjunto de variables controlables que la
empresa amalgama para provocar la respuesta deseada en el mercado meta. Est
formada por todo aquello que puede hacer la empresa para influir sobre la
demanda de su producto. La mezcla comercial dispone de herramientas o
variables (conocidas como las 4pes) que la empresa combina para poder cumplir
con sus objetivos. (Kotler y Armstong, 1991, pg. 47).
9
El reconocimiento de la importancia de estas variables adicionales tradicionales

ha llevado a los mercadlogos de servicios a adoptar el concepto de una mezcla
de marketing expandida para los servicios, adems de las 4 P tradicionales, la
mezcla de marketing de servicios incluye personas, evidencia fsica y proceso.
(Zeithaml, Bitner y Gremler, 2009, pg. 24)
2.4.1. Producto
El producto es cualquier cosa que pueda ofrecerse a la atencin del mercado
para su adquisicin, uso o consumo, que pueda satisfacer un deseo o una
necesidad; incluye objetos fsicos, servicios, personas, lugares, organizaciones e
ideas. (Kotler y Armstong, 1991, pg. 248).
La nocin de producto considerado como un conjunto de atributos es central en el
planteamiento del marketing estratgico. (Lambin, 1995).
El producto es un conjunto de caractersticas y atributos (fsicos, simblicos,
psicolgicos y de servicio) que son tangibles e intangibles, es ofrecido en un
mercado y busca satisfacer una necesidad o deseo, sirve para el intercambio y el
cumplimiento de los objetivos de la empresa.
Al hablar de producto nos referimos a un bien, un servicio o una idea. Las
personas al obtener un producto no solo adquieren el producto en s, sino el
beneficio, la satisfaccin y la experiencia que nos da.
2.4.2. Precio
El precio representa la cantidad de dinero que el consumidor debe pagar para
obtener el producto. (Kotler y Armstrong, 1991, Pg. 47).
10
Al momento de fijar los precios en un empresa se tiene que tomar en cuenta los
objetivos de marketing, la estrategia, los costos y lo que considere la organizacin,
tambin se tiene que tomar en cuenta la naturaleza del mercado, la competencia,
la economa del pas, los revendedores, gobierno, etc. Si la fijacin de precios de
una empresa es buena, tiene que ser rentable y significar una ventaja competitiva
frente la competencia.
El precio es una variable muy importante al momento de elegir un producto,
proyecta la calidad del producto y nos permite diferenciar el producto.
2.4.3. Plaza o distribucin
La plaza representa lo que hace la compaa para que el producto est al
alcance de los consumidores meta. (Kotler y Armstrong, 1991, Pg. 48)
La plaza o distribucin es el lugar donde se va ofrecer o distribuir el producto.
Tanto los productos tangibles como intangibles enfrentan el problema de estar al
alcance de su mercado meta.
En el caso de los servicios, la plaza es la ubicacin del punto de venta.
Para poder determinar la distribucin de un producto se tiene que tomar en
cuenta: el tipo de producto, quienes conforman el mercado meta y que sea
accesible para el consumidor.
2.4.3.1. Tipos de canales de distribucin
Canal directo: Este tipo de canal no tiene ningn nivel de intermediarios, por
tanto, el productor o fabricante desempea la mayora de las funciones de
mercadotecnia tales como comercializacin, transporte, almacenaje y aceptacin
de riesgos sin la ayuda de ningn intermediario. Es ms corriente en servicios que
en productos de consumo.
11
Canal detallista: Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los

detallistas o minoristas (tiendas especializadas, almacenes, supermercados,
hipermercados, tiendas de conveniencia, entre otros).
En estos casos, el productor o fabricante cuenta generalmente con una fuerza de
ventas que se encarga de hacer contacto con los minoristas (detallistas) que
venden los productos al pblico y hacen los pedidos.
Canal mayorista: Este tipo de canal de distribucin contiene dos niveles de
intermediarios: 1) los mayoristas (intermediarios que realizan habitualmente
actividades de venta al por mayor, de bienes y/o servicios, a otras empresas como
los detallistas que los adquieren para revenderlos) y 2) los detallistas
(intermediarios cuya actividad consiste en la venta de bienes y/o servicios al
detalle al consumidor final).
Canal agente/intermediario: Este canal contiene tres niveles de intermediarios:
1) El Agente Intermediario (que por lo general, son firmas comerciales que buscan
clientes para los productores o les ayudan a establecer tratos comerciales; no
tienen actividad de fabricacin ni tienen la titularidad de los productos que
ofrecen), 2) los mayoristas y 3) los detallistas.Este canal suele utilizarse en
mercados con muchos pequeos fabricantes y muchos comerciantes detallistas
que carecen de recursos para encontrarse unos a otros.
(Recuperado de
http://www.promonegocios.net/ /tipos-canales-distribucion.html, 8-11-2012, hrs.

10pm).
2.4.4. Mezcla Promocional
La promocin representa las actividades que comunican las ventajas del
producto y convencen a los compradores para que lo adquieran (Kotler y
Armstrong, 1991, Pg. 48)
La promocin es una serie de actividades que permiten a las empresas comunicar
sobre su producto o la institucin en si a su mercado meta, para poder alcanzar
12
sus objetivos. Su objetivo es incentivar o estimular la venta directa y publicidad

para proporcionar un beneficio tangible.
2.4.4.1. Marketing directo
El marketing directo es un sistema interactivo que utiliza uno o varios medios
publicitarios con el fin de provocar una respuesta o transaccin mensurabes en un
lugar cualquiera. Se puede decir que el marketing directo es una comunicacin
directa con una empresa o cliente, cuyo fin es provocar una respuesta directa.
(William F. Arens, 2000).
2.4.4.2. Promocin de ventas
La promocin de ventas consiste en incentivos de corto plazo para fomentar la
adquisicin o venta de un producto o servicio; incluye una amplia variedad de
instrumentos de promocin diseados para estimular una respuesta mas temprana
o mas fuerte por parte del mercado. (Kotler y Armstong, 1991, pg. 464).
2.4.4.3. Venta personal
La venta personal es la mejor herramienta de la comunicacin mercadlogica
para establecer relaciones, pues el represntate y cliente estn cara a cara.
Tambien se puede decir que es el proceso de comunicacin interpersonal que le
permite al representante determinar y luego satisfacerlas necesidades de un
comprador, con beneficio reciproco para ambos. (William F. Arens, 2000).
El objetivo de la venta personal es establecer relaciones a largo plazo y efectuar
una venta.
La venta personal ayuda a las empresas a que muestren o expliquen de manera
ms detallada al producto, puede dirigir el mensaje de ventas segn el tipo de
13
cliente y permite mantener y cultivar las relaciones duraderas con los clientes. Es
ms efectiva que cualquier otra forma de promocin.
2.4.4.4. Publicidad
La publicidad es cualquier forma pagada de presentacin no personal y de
promocin de ideas, productos o servicios por un patrocinador identificado. (Kotler
y Armstrong, 1991, Pg. 448).
La publicidad es una herramienta del marketing, consiste en persuadir, informar y
recordar al mercado meta sobre el producto o servicio. A travs de la publicidad se
da a conocer un determinado mensaje sobre un producto, servicio e idea a su
mercado objetico a travs de diferentes medios de comunicacin, estos pueden
ser ATL o BTL.
2.4.4.5. Relaciones pblicas
Las relaciones publicas consisten en establecer buenas relaciones con los
diferentes pblicos de la empresa mediante la obtencin de publicidad favorable,
una buena imagen corporativa y el adecuado manejo de las reuniones, historias
y eventos desfavorables. (Kotler y Armstrong, 1991, Pg. 470). Se centran en
crear, mantener y modificar la imagen o reputacin de una empresa, organizacin
o persona. Las empresas o instituciones le estn dando importancia no solo de
estar presentable, sino el estar predispuesto al pblico.
2.5. ENTORNO DE LA EMPRESA
Para poder realizar un anlisis del entorno de una empresa se tiene que analizar
dos tipos de diagnstico: diagnostico interno y diagnostico externo.
2.5.1. Diagnostico interno
14
El diagnostico interno se realizar por medio de la cadena de valor de la empresa.

2.5.1.1. Cadena de valor
Porter define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente
recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio.
La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes
constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas
actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la
empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma
menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena
de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras
de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan. (Recuperado de
(http://www.oocities.org/espanol/planydirest/pla/plan12.htm, 30-04-2013, hora: 5:00
pm).
Las actividades generadoras de valor agregado son dos: actividades primarias y
actividades de apoyo.
2.5.1.1.1. Actividades primarias
Las actividades primarias son todas aquellas actividades que se realizan para la
creacin fsica de un producto, su venta o entrega al comprador.
Existen cinco categoras genricas de actividades primarias:
Logstica interna: Son todas las actividades relacionadas con la recepcin,

almacenamiento y distribucin de la materia prima como manejo de
materiales, control de inventario, programacin de vehculos y retorno de
proveedores.
15
Operaciones: Actividades asociadas a la transformacin de insumos en el

producto final, como fabricacin, empaque, ensamble, mantenimiento del
equipo, pruebas, impresin u operaciones de instalacin.
Logstica externa: Son todas las actividades realizadas
para
el
almacenamiento y recopilacin de los productos terminados, y la distribucin

fsica del producto a los compradores.
Mercadotecnia y ventas: Son todas las actividades relacionadas a dar a
conocer el producto e inducir a comprarlo, como publicidad, promocin, fuerza

de ventas, cuotas, etc.
Servicio: Son todas las actividades realizadas para mantener y mejorar el
valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuesto y

ajuste del producto. (Roberto Dvoskin, 2004, pg., 196 y 197)
2.5.1.1.2. Actividades de apoyo o secundarias
Las actividades de apoyo o secundarias auxilian o apoyan a las actividades
primarias.
Existen cuatro categoras genricas de actividades de apoyo:
Abastecimiento: Es el proceso de compra de los insumos. Entre los

insumos incluyen materias primas, provisiones y otros artculos como
maquinaria, equipo de oficina, equipo de laboratorio y edificios.

Desarrollo de tecnologa: Es la implementacin y utilizacin de la
tecnologa. Las actividades de desarrollo tecnolgico pueden ser agrupadas
de manera general en un esfuerzo para mejorar el producto y el proceso de
su elaboracin.
Administracin de recursos humanos: Es la captacin, contratacin y
motivacin del personal. La administracin de recursos humanos afecta la
ventaja competitiva en cualquier empresa, a travs de su capacidad de
determinar las habilidades y motivacin de los empleados y el costo de
contratar y entrenar.
16
Infraestructura de la empresa: Son varias actividades encargadas de

planear, planificar, financiar y contabilizar la calidad. (Roberto Dvoskin, 2004,
pg., 197 y 198)
2.5.2. Diagnostico externo

2.5.2.1. Ambiente tecnolgico
La tecnologa juega un papel muy importante para las empresas, debido a su
enorme evolucin en los ltimos aos, influye sobre la forma de hacer las cosas,
como se disean, producen, distribuyen y venden los bienes y servicios.
2.5.2.2. Ambiente Econmico
La economa de manera global tiene una fuerte influencia en las empresas, de
esta manera cualquiera de las variables econmicas que tengan alguna variacin
repercuten sobre las actividades empresariales, tales como: variaciones en el
precio, la evolucin de la tasa de inters, las distintas polticas fiscales y
monetarias, etctera.
2.5.2.3. Ambiente Socio-cultural
Las costumbres, los hbitos, las actitudes, formas de ser, expectativas, educacin,
creencias de una determinada comunidad determinan, en buena medida, de qu
modo debe operar una organizacin.
2.5.2.4. Ambiente poltico
Los gobiernos establecen una seria de normas que regulan las actividades de las
empresas, de esta manera el ambiente poltico y legal inciden de distintos modos
en las empresas.
17
2.5.2.5. Las 5 fuerzas competitivas de Porter
Fuente: Michael E. Porter, Estrategia Competitiva, 1996, pg. 24

Un enfoque muy popular para la planificacin de la estrategia corporativa ha sido
el propuesto en 1980 por Michael E. Porter en su libro Competitive Strategy:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors.
En la propuesta de este concepto subyace la idea de que el grado de lucha
competitiva en un mercado y, por ende, la capacidad de una empresa para
explotar una ventaja competitiva en su mercado, depende el papel ejercido por
cinco fuerzas:
2.5.2.5.1. Amenaza de ingreso
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las barreras para el
ingreso que estn presentes, aunadas a la reaccin de lso competidores
existentes que debe esperar el que ingresa. Si las barreras son altas y/o el recin
18
llegado puede esperar una viva represalia por parte e los competidores
establecidos, la amenaza de ingreso es baja.
Existen 6 factores que actan como barreras para el ingreso:
Economas de escala
Diferenciacin del producto
Requisitos de capital
Costos cambiantes
Acceso a los canales de distribucin
Desventajas en costo independientes de las economas de escala (Michael
Porter, 1996, pag 27)
2.5.2.5.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

La rivalidad entre los competidores existentes da origen a manipular su posicin,
utilizando tcticas como la competencia en precios, batallas publicitarias,
introduccin de nuevos productos e incrementos en el servicio al cliente o de la
garanta. La rivalidad se presenta porque uno o ms de los competidores sientes
la presin o ven la oportunidad de mejorar su posicin. (Michael Porter, 1996,
pg. 37)
2.5.2.5.3. Presin de productos sustitutos
Todas las empresas en un sector industrial estn competiendo, en un sentido
general, con empresas que producen artculos sustitutos. Estos limitan los
rendimientos potenciales de un sector industrial colocando un tope sobre los
precios que las empresas en la industria pueden cargar rentablemente. Cuando
mas atractivo sea el desempeo de precios alternativos ofrecidos por los
sustitutos, ms firme ser la represin de las utilidades en el sector industrial.
(Michael Porter, 1996, pg. 43)
2.5.2.5.4. Poder de negociacin de los proveedores
19
Los proveedores pueden ejercer poder de negociacin sobre los que participan
en el sector industrial amenazando con elevar los precios o reducir la calidad de
los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden as exprimir los
beneficios de un sector industrial incapaz de repercutir los aumentos de costo con
sus propios precios. (Michael Porter, 1996, pg. 47)
Un grupo de proveedores ser poderoso cuando (porter 1985):
Este dominado por unas pocas empresas y, en general, ms concentrado que
la industria a la que venden.
No existan productos susceptibles de sustituir a aquellos que suministran.
Los clientes en cuestin no sean importantes consumidores de ese grupo de
proveedores.
El producto del proveedor sea un input importante del negocio del comprador.
Los costes de cambio de un proveedor a otro sean muy elevados.
El grupo de proveedores constituye una amenaza creble de integracin sino
obtiene los precios (y, por tanto, los mrgenes) que desea.
2.5.2.5.5. Poder de negociacin de los compradores
Los compradores compiten en el sector industrial forzando la baja de precios,
negociando por una calidad superior o ms servicios y haciendo que los
competidores compitan entre ellos, todo a expensas de lo rentable de la industria.
El poder de cada uno de los grupos importantes de compradores en el sector
industrial depende de varias caractersticas de su situacin de mercado y de la
importancia relativa de sus compras al sector en comparacin con el total de sus
ventas. (Michael Porter, 1996, pg. 44)
El poder de los clientes depende de las siguientes condiciones (Porter, 1985):
El grupo de compradores est concentrado o compre grandes volmenes

con relacin a las ventas del proveedor.
20
Los productos comprados por esos clientes representan una fraccin

significativa de las compras, por lo que es probable que los compradores
busquen el mejor precio.

Los productos comprados de esa industria son estndar o estn
indiferenciados, es decir, existen muchas fuentes alternativas de suministro.

Los clientes se enfrentan a pocos costes de cambio de proveedor.
Sus beneficios son bajos, por lo que buscaran activamente las reducciones
de costes en las compras a los proveedores.

El producto es poco importante para la calidad de los productos de los
compradores.
Los compradores representan una amenaza creble de integracin.
2.6 INVESTIGACION DE MERCADO

la investigacin de mercado como la funcin que vincula al consumidor, cliente y
pblico con el mecadlogo a travs de la informacin, la cual se utiliza para
identificar y definir las oportunidades y problemas de mercadotecnia; para verificar
el desempeo del mercado, y mejorar la comprensin del proceso de
mercadotecnia. La investigacin de mercado especifica la informacin necesaria
para resolver problemas de mercado, disea el mtodo para reunir la informacin,
administra y lleva a cabo el proceso de recoleccin de datos, analiza los
resultados y comunica lo hallazgos y sus implicaciones. (Kotler y Armstrong,
1991, pg. 94).
2.6.1. Tipos de investigacin
Existen tres tipos de investigacin: Exploratoria, Descriptiva y Explicativa.
Exploratoria: La investigacin exploratoria es aquella que se hace sobre un

tema u objeto del cual no se tiene conocimiento o no se hecho un estudio
previo, por lo que sus resultados de la investigacin darn un conocimiento
superficial sobre el tema.
Descriptiva: Las investigaciones de tipo descriptiva, llamadas tambin

investigaciones diagnsticas, consisten principalmente en dar caractersticas
21
sobre un fenmeno o situacin concreta mostrando sus rasgos ms

importantes o diferenciados.
Explicativa: La investigacin explicativa busca identificar el porqu de los

hechos por medio de las relaciones de causa-efecto. En este sentido, los
estudios explicativos pueden ocuparse tanto de la determinacin de las
causas (investigacin postfacto), como de los efectos (investigacin
experimental), mediante la prueba de hiptesis.
Los resultados de la investigacin tendrn un nivel mximo de conocimientos.
(http://manuelgross.bligoo.com/conozca-3-tipos-de-investigacion-descriptivaexploratoria-y-explicativa, 8-11-2012, Hora 11:30 pm).
2.6.2. Proceso de la investigacin de mercado

(Taylor y Kinnear, Cuarta Edicin, pg. 60) Para realizar de manera eficaz un
proyecto de investigacin, es necesario prever todos los pasos y reconocer su
interdependencia.
1. Elaborar la necesidad de informacin.
2. Especificar los objetivos de la investigacin y las necesidades de
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
informacin.
Determinar el diseo de la informacin y las fuentes de datos.
Desarrollar el procedimiento de recoleccin de datos.
Disear la muestra.
Recolectar los datos.
Procesar los datos.
Analizar los datos.
Presentar los resultados de la investigacin.
2.6.3. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de datos

2.6.3.1. Fuentes
Fuentes primarias: Cuando la informacin estadstica es obtenida

directamente de la unidad de observacin. (Moya Rufino, 1991, Pag.17)
22
Fuente secundaria: Cuando se obtiene informacin estadstica elaborada a

base de los datos de fuentes primaria. ( Moya rufino, 1991, Pag.17)
Es aquella que el investigador recoge a partir de investigaciones ya hechas
por otros investigadores con propsitos diferentes. Informacin obtenida
desde documentos; libros, expedientes, estadsticas, datos, censo, base de
datos, etctera.
2.6.3.2. Tcnicas
La observacin: Es el registro visual de lo que ocurre en una situacin

real, clasificado y consignando los datos de acuerdo con algn esquema
previsto
de
acuerdo
al
problema
que
se
estudia.
(www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r84609.PPT,
9-03-
2013, 8:00 pm)
La encuesta: Es el procedimiento de obtencin de informacin

estructurada segn criterios previos de sistematizacin, que se efecta con
el propsito especfico (y que tiene alcance restringido) en un sector de la
poblacin. ( Moya Rufino, 1991, Pag.20)
Se obtiene informacin a travs de preguntas que tienen que estar bien
estructuradas para poder cumplir con el objetivo de la investigacin de
mercado.
La entrevista: Es la comunicacin interpersonal establecida entre el

investigador y el sujeto de estudio a fin de obtener respuestas verbales a
las
interrogantes
planteadas
sobre
el
problema
propuesto.
9-03-
2013, 8:00 pm)

El cuestionario: Mtodo que utiliza un instrumento o formulario impreso,
destinado a obtener respuestas sobre el problema en estudio y que el
sujeto investigado llena por s mismo.
El cuestionario puede aplicarse a grupos o individuos estando presente el
investigador, incluso puede enviarse por correo a los destinatarios.
23
9-03-
2013, 8:00 pm)

2.6.4. Diseo de la muestra
2.6.4.1. Tipos de muestreo
Muestreo probabilstico: Cada elemento de la poblacin tiene una

oportunidad conocida de ser seleccionado para la muestra. El muestreo se
hace mediante reglas de decisin matemticas que no permiten discrecin al
investigador o al entrevistador de campo ntese que decimos
una
oportunidad conocida y no una igual oportunidad de ser seleccionado El

muestreo probabilstico de iguales oportunidades es solo un caso espec ial del
muestreo probabilstico que recibe el nombre de muestreo aleatorio simple. El
muestreo probabilstico nos permite calcular el grado hasta el cual el valor de
la muestra puede diferir del valor de la poblacin de inters. Esta diferencia
recibe el nombre de error muestral. (Taylor y Kinnear, Cuarta Edicin, pg.
365)
1. Muestreo aleatorio simple: Para realizar un muestreo aleatorio simple, los
pasos a seguir son los siguientes:
-
Se enumera el censo del universo objeto de estudio

Mediante sorteo (o con una tabla de nmeros aleatorios) se seleccionan las
unidades muestrales. (Gemma Garca Ferrer, 2009)
2. Muestreo sistemtico: los pasos a seguir son los siguientes:

- Se enumera el censo de la poblacin
- Se calcula el coeficiente de evaluacin: cociente entre la poblacin y el
-
tamao de la muestra
Se elige por sorteo un nmero inferior al coeficiente de evaluacin. (Gemma
Garca Ferrer, 2009)
3. Muestreo estratificado: Los pasos a seguir son lso siguientes:

- Se enumera tres censos de forma diferenciada.
24
Se divide el tamao de la muestra entre el numero de segmentos o estratos
existentes
Se hace un reparto proporcional teniendo en cuenta el peso de cada estrato
y la dispersin estimada, para cada uno de ellos.

Se seleccionan por sorteo los establecimientos que correspondan a cada
censo. (Gemma Garca Ferrer, 2009)

4. La estratificacin es un procedimiento que consiste en dividir la poblacin en
un numero de subpoblaciones o estratos, no solapados, y despus tomar
una muestra de cada estratos. . (Juan Antonio garcia ramos, Carmen ramos
Gonzales, y Gabriel Ruiz Garzn, 2007)
5. Muestreo por conglomerados: Un conglomerado es una unidad de
muestreo compuesta por dos o ms elementos de la poblacin. Los
elementos que componen los conglomerados son heterogneos y los
conglomerados son unidades de muestreo parecidas entre s. No se necesita
un directorio. (Manuel Vivanco, 2005)
Mtodos de muestreo no probabilsticos: La seleccin de un elemento de

la poblacin para que forme parte de la muestra se basa, en parte, en el
criterio del investigador o del entrevistador de campo. No existe oportunidad
conocida por cualquier elemento particular de la poblacin que se ha
seleccionado. Por consiguiente no podemos calcular el error muestral que ha
ocurrido. No conocemos si los estimados de la muestra calculados a partir de
una muestra no probabilstica son exactos o no. Estamos en el terreno del
deseo y de la peticin. (Taylor y Kinnear, Cuarta Edicin, pg. 365)
1. Muestreo por cuotas: En primer lugar se realiza un estratificacin de la

muestra que garantice la variedad de criterios y caractersticas del colectivo
objeto de estudio y, posteriormente, se aplica un muestreo por criterio pafra
seleccionar las unidades muestrales de cada estrato. La estratificacin se
basa
en
criterios
demogrficos,
socioeconmicos,
geogrficos,
de
personalidad, estilo de vida o conducta comercial con el fin de conseguir una

muestra representativa de las caractersticas de la poblacin. (ngel
Fernndez Nogales, 2004),
25
2.
Muestreo intencional o de conveniencia: Este procedimiento consiste en

seleccionar las unidades muestrales mas convenientes para el estudio o en
permitir la participacin de la muestra sea totalmente voluntaria. Por tanto, no
existe control de la composicin de la muestra y la representatividad de los
resultados es cuestionable. (ngel Fernndez Nogales, 2004)
3. Bola de nieve: El mtodo consiste en solicitar de las propias unidades

muestrales captadas la identificacin de posibles nuevos elementos de la
muestra pertenecientes al colectivo nuevo. ((ngel Fernndez Nogales,
2004).
4. Muestreo por criterio: El mtodo por muestreo por criterio se basa en el
criterio o juicio del investigador para seleccionar unidades muestrales
representativas. La experiencia del investigador y su conocimiento del tema y
del colectivo implicado sirven de base para determinar el criterio a seguir en la
seleccin muestral. (ngel Fernndez Nogales, 2004),
2.6.4.2. Tamao de la muestra
La frmula para la determinacin del tamao de la muestra es la siguiente:
Z2.pq N
n =
NE2 + z2 pq
Dnde:
Z = Nivel de confianza
P = Probabilidad de xito
Q = Probabilidad de fracaso
N = Poblacin
E = Error en el muestreo
2.6.5. Anlisis e Interpretacin de los datos
2.6.5.1. Anlisis Univariante
26
Un anlisis univariante es aquel que se realiza sobre una nica variable de forma
individual. Dentro del mismo encontramos el anlisis de frecuencias, las medidas
de tendencia central, las medidas de dispersin, y las medidas de la forma de la
distribucin. (Coordinadora Mara Dlares Garca Snchez, 2008, pg. 233).
2.6.5.2. Anlisis Bivariante
El anlisis bivariante es aquel que se realiza sobre dos variables conjuntamente y
tiene como objetivo principal buscar relaciones de asociacin o dependencia
incluso causa-efecto entre las variables analizadas. Para ellos y en funcin del tipo
de variables que deseamos utilizar podemos encontrar distintos tipos de variables
que deseamos utilizar podemos encontrar distintos tipos de anlisis, destacando
las tablas de contingencia, el anlisis de correlaciones, y diferencias de medias y
anlisis de las varianzas. (Coordinadora Mara Dlares Garca Snchez, 2008,
pg. 233)
2.7. ANALISIS FODA DAFO
Se entiende por matriz DAFO a las estructura conceptual que facilita la
comparacin de las amenazas y oportunidades externas con las fuerzas y
debilidades internas de la organizacin.
Debilidades: Es una carencia de la empresa con relacin a sus
competidores.
Amenazas: Es un reto procedente de una tendencia desfavorable del
entorno que puede conducir, en ausencia de las acciones adecuadas, a una
merma del atractivo de ese mercado.

Fortalezas: Es una competencia distintiva de la empresa con relacin a sus
rivales que resulta significativamente estimada por los consumidores.
27
Oportunidades: Es una posibilidad de aprovechar el atractivo de un

mercado especfico. (Jos Luis Munuera y Ana Isabel Rodrguez, Madrid
2012, pg. 188)
2.8. MATRIZ BCG

La Matriz de crecimiento cuota de mercado, conocida como Matriz de Boston
Consulting Group o Matriz BCG, es un mtodo grfico de anlisis de cartera de
negocios desarrollado por The Boston Consulting Group en la dcada de 1970 y
publicada por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Es uno de los
instrumentos creados para el anlisis estratgico de los distintos productos que
constituyen la cartera de una empresa, adems del ms simple y conocido de
todos ellos. El objetivo principal de esta matriz es desarrollar un esquema grfico,
en el que, sin perder la propia individualidad de cada producto, se consigue
vislumbrar el efecto conjunto de todos los que constituyen la cartera de una
empresa, a fin de ayudar a la distribucin de los recursos entre los diferentes
productos-mercados en los cuales compite la empresa. (Jos Luis Munuera y Ana
Isabel Rodrguez, Madrid 2012, pg. 168).
28
Fuete: (Kotler y Armstrong, 1991, Fundamentos de Mercadotecnia, 2da Edicin).
Estrella: Se trata de negocios o productos con alto nivel de crecimiento y

participacin. A menudo requieren una fuerte inversin para financiar su
rpido crecimiento. En un momento determinado, este se har ms lento y
se convertirn en grandes vacas de efectivo. (Kotler y Armstrong, 1991,
pg. 34)
Son aquellos productos que tienen una demanda elevada y requieren
mucha inversin.
Vaca: Se trata de negocios o productos de bajo crecimiento y alta

participacin. Estas UEN, de xito ya bien establecido requieren menor
inversin para mantener su participacin del mercado. (Kotler y Armstrong,
1991, pg. 34)
Son aquellos productos que se venden constantemente de la misma
manera y que ya no necesitan mucha inversin, los productos estrella se
vuelven productos vaca.
Interrogante: Son negocios de baja participacin en mercados de alto

crecimiento. Requieren mucho efectivo tan solo para mantener su
participacin, ya no digamos para incrementarla. La administracin debe
considerar con mucho cuidado cuales son los interrogantes que quiere
transformar en estrellas y cules son las que se debe eliminar. (Kotler y
Armstrong, 1991, pag. 34)
Perro: Son negocios y productos de poco crecimiento y baja participacin.

Puede que generen el dinero suficiente para mantenerse, pero no prometen
convertirse en una gran fuente de efectivo. (Kotler y Armstrong, 1991, pag.
34)
29
Fuente: The Boston Consulting Group, 1979

2.9. MATRIZ DE ANSOFF
La matriz de Ansoff sirve para identificar oportunidades de crecimiento en las
unidades de negocio de una organizacin.
Fuente: H.I. Ansoff (1976)
30
Penetracin de mercado: se trata de vender ms a sus clientes actuales sin

cambiar para nada sus productos.
Desarrollo de mercado: Identificar y desarrollar nuevos mercados para sus
productos actuales.
Desarrollo de productos: Ofrecer productos nuevos o modificados a
mercados actuales.
Diversificacin: comprar un negocio totalmente ajeno a sus productos o
mercados actuales. (Kotler y Armstrong,1991,pag. 36).
2.10. MARKETING POR INTERNET
El marketing por internet consiste en utilizar el internet para promocionar y vender
productos o servicios.
2.10.1. Redes Sociales
Una Red social es una estructura formada por individuos que establecen una
comunicacin dinmica para realizar un intercambio, que pueda girar en torno a un
sinfn de situaciones, tales como la bsqueda de informacin, amistad, compartir
experiencia profesional, etc. (Ismael Glvez Clavijo, 2010).
Existen varias Redes Sociales en el mundo, entre ellas estn:
-
Facebook
Youtube
Twiter
LinkedIn
Google+
My Space
2.11. MARKETING RELACIONAL

Berry (1983) es el primero en utilizar el trmino marketing relacional y en
proponer una definicin del mismo que an hoy es ampliamente aceptada.
31
Considera que el marketing relacional consiste en atraer, mantener e intensificar

las relaciones con los clientes}.
Tomando como punto de referencia el marketing industrial, Jack son (1985) afirma
que el marketing relacional concierne a la atraccin, desarrollo y la retencin de
relaciones con los clientes.
Por otra parte, y tambin desde el mbito de los servicios, Christopher, Payne y
Ballantyne (1991) consideran que el marketing relacional supone la sntesis del
servicio al cliente, la calidad y el marketing. (Carmen Barroso, Enrique Martin,
Madrid 1999, Pg. 34 y 35.).
El marketing relacional es una manera para estar en contacto con los clientes, y
conocer ms a fondo sus gustos y preferencias. A travs de el se puede mejorar la
imagen de la marca o producto, como tambin obtener la lealtad de los clientes.
2.11.1. Pilares del Marketing Relacional
2.11.1.1. La Gestin de Clientes
La gestin de clientes tiene como objetivo el anlisis de la informacin como
herramienta bsica para el mantenimiento de una relacin. Con ello reafirmamos
que actualmente la informacin es poder y que, cada vez con ms intensidad, se
est convirtiendo en el arma de diferenciacin en el mercado. En este sentido, el
instrumento esencial en el que se apoya es la denominada base de datos de
marketing. (Carmen Barroso, Enrique Martin, Madrid 1999, Pg. 125).
2.11.1.1.1. Base de Datos
Una base de datos puede definirse como el conjunto de datos almacenados
sistemticamente de forma ordenada y estructurada, al objeto de facilitar la
bsqueda de la informacin necesaria y la incorporacin de los nuevos datos, as
32
como las posibles interrelaciones existentes entre ellos. (Carmen Barroso,

Enrique Martin, Madrid 1999, Pg. 126).
Existen cuatro principios esenciales a la hora de elaborar una base de datos de
marketing (Vavra, 1995):
1. Anticiparse a la principal informacin sobre las necesidades de los clientes.
2. Planificar los componentes de la base de datos cuidadosamente, temiendo
presente la posibilidad de realizar ciertos cambios en el futuro.
3. No demorar la construccin de la base de datos mientras se determina cual va
ser esta estructura definitiva.
4. Implicar a todos los departamentos de la organizacin, as como a sus
empleados, tanto como sea posible. (Carmen Barroso, Enrique Martin, Madrid
1999, Pg. 126).
2.11.1.2. La gestin de los empleados
El segundo de los pilares bsicos del marketing relacional es la gestin de los
empleados. En el pretendemos analizar el papel que tienen los recursos humanos
de una organizacin como participes en la formacin del valor que percibe el
cliente.
Un buen ambiente de trabajo en el interior de la empresa tendr como resultado
una percepcin de valor ms elevada por parte del cliente. Por su parte, el
marketing relacional fomenta la lealtad en todos los mbitos de la empresa, y no
solo para sus clientes externos, teniendo en cuenta, adems, que la lealtad de los
empleados tendr como consecuencia un incremento de la fidelidad de los
clientes. (Carmen Barroso, Enrique Martin, Madrid 1999, Pg. 132).
33
2.11.1.3. La gestin de las expectativas

La gestin de las expectativas constituye el tercer pilar sobre el que se
fundamenta el marketing relacional.
Un requisito bsico para poder llegar a desarrollar un servicio superior es lograr
comprender las expectativas de los clientes. Bsicamente se pueden identificar
dos tipos de expectativas: las predictivas o adecuadas y las normativas o
deseadas.
Las expectativas predictivas hacen referencia a la creencia de los clientes sobre el
resultado de una relacin y las normativas implican la existencia de una cierta
norma o estndar.
Estas dos expectativas nos permiten hablar de dos niveles diferentes de servicio
(Berry, Parasuraman y Zeithmal, 1993): el servicio adecuado y el servicio deseado.
El servicio deseado es aquel nivel de servicio que los clientes esperan recibir para
cumplir con ello sus deseos. No obstante, los clientes saben reconocer que esto
no es siempre posible, por lo que coexiste con ste un nivel de servicio que los
clientes aceptarn, correspondiente a su vez a un nivel ms bajo de expectativas,
denominado servicio adecuado. (Carmen Barroso, Enrique Martin, Madrid 1999,
Pg. 141,142)
34
CAPTULO 3: ANLISIS INTERNO Y EXTERNA

3.1. INTRODUCCION
En este captulo se realiza un diagnstico de todas las variables externas que
pueden afectar la empresa de algn modo, las cuales pueden tener un impacto
positivo o negativo.
3.2. ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
Los factores macroambientales que afectan a la empresa son los siguientes:
polticos, econmicos, tecnolgicos, demogrficos, sociales y culturales.
3.2.1. Ambiente Poltico
Existen factores polticos para determinar el riego del pas, y de esta manera ver si
es conveniente invertir o no en l. Estos son:
Debilidad institucional
Bolivia en el marco del siglo XX y principios de XXI, ha presentado cambios
frecuentes de polticas, oscilando entre tendencias liberales y socialistas,
marcando diferentes roles y dimensiones al Estado y a la actividad privada; si bien
estas tendencias han generado los avances en trminos econmicos y sociales,
tambin han creado condiciones de debilidad.
Pese a estas condiciones de variabilidad entre polticas opuestas principalmente
con relacin al rol del Estado, se identifican como objetivos constantes y
coincidentes, a lo largo de los ltimos 25 aos, la transformacin de la matriz
productiva hacia la industrializacin, el desarrollo humano orientado a la equidad,
35
la urgente necesidadde ejercer una gestin ambiental equilibrada y la bsqueda

de fortalecer la institucionalidad. (Prefectura del departamento de Santa Cruz)
3.2.2. Ambiente Econmico
Se debe realizar un anlisis de las actividadeseconmicas que pueden afectar a la
empresa en s, de acuerdo a datos estadsticos, tendencias de produccin,
crecimiento de mercado, etc.
La economa boliviana subi dos veces su tamao en los ltimos cinco aos. En el
2011 el pas logro un PIB real de 34.271.640 miles de bolivianos (INE).
Santa Cruz es uno de los departamentos con mayor aporte al desarrollo nacional,
en trminos de la produccin de bienes y servicios, de tal manera que es el
departamento con mayor contribucin al crecimiento del PIB en un 27,05 % (Est.
2011).
La paz tambin tiene un alto porcentaje en la participacin del crecimiento del PIB
con un 25,29 % (Est. 2011).
A continuacin se presenta los datos extrados del INE sobre el crecimiento
porcentual del PIB real segn actividad econmica.
36
CUADRO 3 - 1
El PIB per cpita en Bolivia en el 2011 es de 15.637 bolivianos (INE), es decir la

cantidad de recursos que cada ao obtendra un ciudadano. Es el PIB per cpita
del pas ms alto en 23 aos.
37
A continuacin se presentara los datos extrados del INE sobre el PIB per cpita
por departamento.
CUADRO 3 2
A nivel nacional, el departamento de Santa Cruz se consolida como uno de los

ms importantes de Bolivia, sobre todo por su potencialidad y ventaja en trminos
de indicadores socioeconmicos. Lo que ha influido en esto, no es solo el esfuerzo
inversor del Estado y el sector privado, tambin un proceso de desarrollo ms
ordenado que en el resto del Pas. El departamento de Santa Cruz es una regin
de reciente desarrollo. Su enorme territorio 370.621 Km2, que hasta mediados del
siglo XX estaba aislado del resto del Pas, contaba a 1950 con 244.658 habitantes
y se dedicaba a actividades agropecuarias incipientes; en menos de cincuenta
aos se ha convertido en la regin motriz del desarrollo de Bolivia. En trminos
econmicos este crecimiento se refleja en: PIB departamental, exportaciones e
inversin.
Como se vio anteriormente, Santa cruz es el departamento con mayor
participacin en el crecimiento del PIB en el 2011. Ocupa el primer lugar en las
38
siguientes actividades y sub actividades econmicas, de acuerdo con las

categoras determinadas por el INE:
1.
2.
3.
4.
5.
Agricultura, Silvicultura, Caza y Pesca

Industrias Manufactureras:Alimentos, Maderas y productos de madera.
Electricidad, gas y agua
Construccin
Transporte,
almacenamiento
y
comunicaciones:Transporte
almacenamiento
3.2.3. Ambiente Tecnolgico
En Bolivia la tecnologa no constituye una variable prioritaria para la generacin de
desarrollo y productividad en los sectores productivos. En Bolivia es alto el
consumo tecnolgico pero en todos los casos, proviene del exterior.
En estos tiempos la poblacin Boliviana es demasiado consumista, desde
temprana edad se encuentran conectados con la tecnologa.
3.2.4. Ambiente Demogrfico
Segn el censo 2012 Bolivia presenta 10.389.913 de habitantes en todo el
territorio nacional donde el departamento de Santa Cruz es el ms poblado con
2.776.244 habitantes y Cochabamba el segundo departamento con ms
crecimiento poblacional con 482.690.
De total de habitantes en el territorio nacional, el 50,07 % son mujeres y el 49,93
% son varones.
El Presidente Morales evidenci de acuerdo a estos datos, un crecimiento
poblacional de 2.115.588 habitantes desde el censo realizado el 2001 cuando la
poblacin alcanzaba los 8.274.325 habitantes.
39
A continuacion se muestra un cuadro del crecimiento de la poblacin de los nueve

departamentos del ao 2001 al 2012, donde podemos ver que la poblacion de
Santa Cruz ha incrementado en un 37%
CUADRO 3 3
Crecimiento de la poblacin
Fuente: peridico Los Tiempos demogrficos ms importantes de Bolivia

en general y Santa Cruz.
3.2.5. Ambiente Social
Para poder realizar un anlisis del Ambiente Social de Bolivia se ha tomado en
cuenta los siguientes datos, extrados del INE.
CUADRO 3 4
EXPRESADO EN
DATO
PERIODO
FUENTE
40
Educacin
Tasa de analfabetismo (para la
poblacin de 15 o ms aos): En 13,28
Porcentaje
2001
INE Censo - 2001
rea Urbana: En Porcentaje
6,44
2001
INE Censo - 2001
rea Rural: En Porcentaje
25,77
2001
INE Censo - 2001
Promedio de escolaridad (de la

poblacin de 19 o ms aos): En 7,43
Porcentaje
2001
INE Censo - 2001
9,23
2001
INE Censo - 2001
4,19
2001
INE Censo - 2001
Tasa de asistencia (de la poblacin

79,71
de 6 a 19 aos): En Porcentaje
2001
INE Censo - 2001
82,68
2001
INE Censo - 2001
74,73
2001
INE Censo - 2001
Cobertura bruta de matriculacin: En

81,23
Porcentaje
2003
MINISTERIO DE EDUCACIN, SISTEMA DE

INFORMACIN DE EDUCACION
Cobertura bruta de matriculacin en

44,57
el nivel inicial: En Porcentaje
2003


99,37
el nivel primario: En Porcentaje
2003


61,7
el nivel secundario: En Porcentaje
2003

Tasa de efectivos: En Porcentaje
94,18
2003

Tasa de efectivos en el nivel inicial:

94,35
En Porcentaje
2003

Tasa de efectivos en el nivel primario:

95
En Porcentaje
2003

41
Tasa de efectivos en
secundario: En Porcentaje
el
nivel
91,1
2003

90,76
2003

Tasa de promocin en el nivel inicial:

94,35
En Porcentaje
2003

Tasa de promocin en
primerio: En Porcentaje
el
nivel
92,53
2003

Tasa de promocin en
el
nivel
82,72
2003

3,43
2003

Tasa de reprobacin en el nivel

2,47
primario: En Porcentaje
2003

Tasa de reprobacin en el nivel

8,38
2003

Tasa de abandono: En Porcentaje
5,84
2003

Tasa de abandono en el nivel inicial:

5,67
En Porcentaje
2003

Tasa de abandono en
primario: En Porcentaje
el
nivel
2003

Tasa de abandono en
el
nivel
8,9
2003

2003

Tasa de promocin: En Porcentaje
Tasa de reprobacin: En Porcentaje
Relacin alumno/docente: Alumnos

25,09
por docente
42
Relacin alumno/docente en el nivel

46,74
inicial: Alumnos por docente
2003


23,19
primario: Alumnos por docente
2003


27,93
secundario: Alumnos por docente
2003

Inscritos en el sistema universitario:

290.423,00
Nmero de alumnos
2002
MINISTERIO DE EDUCACIN
Universidades que conforman

CEUB: Nmero de alumnos
2002
Universidades privadas: Nmero de

49.995,00
alumnos
2002
Ingreso de alumnos nuevos al

sistema universitario: Nmero de 54.549,00
alumnos
2002

CEUB: Nmero de alumnos
42.782,00
2002

11.767,00
alumnos
2002
Egresados del sistema universitario:

13.210,00
Nmero de egresados
2002

CEUB: Nmero de egresados
2002

2.528,00
egresados
2002
Titulados del sistema universitario:

13.888,00
Nmero de titulados
2002

CEUB: Nmero de titulados
2002
2002
el
el
el
el
240.428,00
10.682,00
11.312,00

2.576,00
titulados
Pobreza (indicadores medidos solo con ingresos)
Incidencia de pobreza: En
67,3
Porcentaje
2003 (p)
INE, Encuesta Continua de Hogares 2003-2004
rea
Urbana:
Porcentaje
2003 (p)
En
60,51
43
79,51
2003 (p)
Brecha de pobreza: En
33,42
Porcentaje
2003 (p)
rea
Urbana:
Porcentaje
26
2003 (p)
46,74
2003 (p)
Intensidad de pobreza: En
20,76
Porcentaje
2003 (p)
rea
Urbana:
Porcentaje
14,64
2003 (p)
31,75
2003 (p)
Tasa de prevalencia de
diarrea en menores de 5 22,4
aos: En Porcentaje
2003
INE - Encuesta Nacional de Demografa y Salud, ENDSA 2003
Tasa de prevalencia de
infecciones respiratorias en
22,2
menores de 5 aos: En
Porcentaje
2003
Prevalencia de desnutricin
en menores de 5 aos: En 7,5
Porcentaje
2003
Cobertura de primera dosis

antipoliomelitica
en
93,5
menores de tres aos: En
Porcentaje
2003
Cobertura de tercera dosis

de DPT en menores de 3 71,5
aos: En Porcentaje
2003
Cobertura de cuarto control

57,9
prenatal: En Porcentaje
1998-2003
Cobertura
de
control
prenatal antes del cuarto 51,4
mes: En Porcentaje
1998-2003
En
En

Salud
44
Cobertura
de
control
prenatal despus del cuarto 27,4
mes: En Porcentaje
1998-2003
Cobertura
de
parto
57,1
institucional: En Porcentaje
1998-2003
Servicios Bsicos en la Vivienda de los Hogares

Hogares en viviendas con
energa
elctrica:
En 64,92
Porcentaje
2003 (p)
rea
Urbana:
Porcentaje
88,56
2003 (p)
23,87
2003 (p)
Hogares en viviendas que

procede el agua por
65,11
caera
de
red:
En
Porcentaje
2003 (p)
rea
Urbana:
Porcentaje
86,49
2003 (p)
27,97
2003 (p)
Hogares en viviendas con

desague a alcantarillado: 31,43
En Porcentaje
2003 (p)
rea
Urbana:
Porcentaje
48,36
2003 (p)
2,05
2003 (p)
ndice de carga econmica:

65,47
En Porcentaje
2003 (p)
Tasa de oferta potencial:

74,09
En Porcentaje
2003 (p)
Tasa de ocupacin:
Porcentaje
54,89
2003 (p)
Tasa bruta de participacin:

44,77
En Porcentaje
2003 (p)
En
En
En
Trabajo e Ingresos (rea Urbana)
En
45
Tasa de
Porcentaje
cesanta:
En
6,66
2003 (p)
Tasa de dependencia: En
1,46
Porcentaje
2003 (p)
Tasa de desempleo abierto:

9,17
En Porcentaje
2003 (p)
Tasa global de ocupacin:

90,83
En Porcentaje
2003 (p)
Tasa
global
participacin:
Porcentaje
2003 (p)
Promedio
de
horas
trabajadas: Horas promedio 45,92
por semana
2003 (p)
Ingreso laboral promedio:

913,18
Bolivianos por mes
2003 (p)
INE, Encuesta Continua de Ho
de
En 60,43
Fuente: INE
Estos indicadores muestran cmo se encuentra la sociedad en Bolivia, en temas
como: La educacin, pobreza, salud, servicios bsicos en la vivienda de los
hogares y trabajo e ingresos.
Los datos del anterior cuadro que son ms importantes para la empresa son:
-
El ingreso laboral promedio por mes es de 913 Bs.

La horas trabajadas promedio por semana son de 45 horas
La tasa de desempleo es de 9.17 %
Los titulados del sistema universitario son 13 888 personas.
Prevalencia de desnutricin en menores de 5 aos en un 7.5%
3.2.6. Ambiente Cultural

La religin mayoritaria es la catlica, con un crecimiento de protestantes. El idioma
oficial es el Espaol. De acuerdo a la situacin geogrfica se hablan adems el
Quechua, Aymara y el Guaran, que son considerados tambin idiomas oficiales.
46
La variedad y los sabores de la Cocina Boliviana estn
relacionados con la
diversidad geogrfica y climtica. De norte a sur, de este a oeste, cada ciudad,

cada pueblo, tiene su inconfundible sabor.
3.3. ANALISIS DEL SECTOR
Se debe realizar un anlisis del sector, a travs del modelo de las cinco fuerzas.
Este modelo se emplea para determinar la rentabilidad de un sector en especfico.
A continuacin se estudiara cada una de las cinco fuerzas.
Amenaza de
nuevos Ingresos
Poder negociador
de los proveedores
Rivalidad entre los

competidores
existentes
Poder negociador
de los clientes
Amenaza de
productos o
servicios sustitutos
47
3.3.1. Amenaza de Ingreso

Con el fin de reducir el riego de la entrada de competidores en el mismo sector, se
deben poner barreras de ingreso.
Existen 6 factores que actan como barreras de Ingreso:
3.3.1.1. Economas de Escala
En este sector la nica clase de economa de escala que puede existir es la
compra de los productos que ofrece la empresa en mayor cantidad, es decir
mientras ms productos se oferta el precio ser menor. Por lo tanto que la
competencia puede entrar al mercado con un nmero mayor de platos de pescado
y a menor precio, siendo mas atractivo para los clientes.
3.3.1.2. Diferenciacin del Producto y Servicio
Al momento de elegir los cueros y/ los productos de cuero, lo ms importante para
las personas es la calidad de los productos,.
Otro de los motivos importantes para que las personas asistan a la empresa es la
atencin, de tal manera que una atencin al cliente eficiente y eficaz lograr una
diferenciacin difcilmente inigualable.
3.3.1.3. Acceso a la tecnologa
El acceso a la tecnologa en este tipo de mercado constituye una barrera de
ingreso baja, debido a que cualquier personas que cuente con los manuales de la
mquina y un poco de capacitacin puede lograr utilizarlas.
48
3.3.1.4. Curvas de aprendizaje y experiencia

Para ingresar al mercado de las ventas, es necesario tener cierto conocimiento y
experiencia pero no se necesita ser especialista en este tipo de negocio, por lo
tanto es una barrera baja de ingreso.
3.3.1.5. Requerimiento de capital
El capital que se necesita para abrir una sucursal es muy bajo debido a que para
empezar el negocio se requiere aproximadamente 20 000 $US de inversin, esto
se debe a que al abrir un local no es necesaria una comercializadora en sus inicios
..
3.3.1.6. Polticas Gubernamentales
Se convierte en una barrera baja, ya que no son necesarios muchos trmites y
requisitos para abrir un negocio de este tipo.
3.3.2. Productos Sustitutos
Los productos sustitutos viene a ser la mercadera de contrabando y mercadera
china y panamea.
3.3.3. Poder de negociacin de los proveedores
Se provee de una variedad de productos,.
3.3.4. Poder de negociacin de los clientes
El poder de negociacin de los clientes consiste en la influencia que estos tienen
sobre la empresa.
Los compradores no tienen poder de negociacin, esto se debe a que se ofrecen
los productos a precios iguales para todos.
49
3.3.5. Rivalidad entre competidores existentes

La empresa no posee una competencia directa
Para poder determinar la intensidad de la competencia hay que considerar la
influencia de los siguientes factores:
3.4. ANLISIS FODA
MATRIZ EFE
PESO
OPORTUNIDADES
Mercado Objetivo: clase media y alta
Distribucin del calzado por todo el pas
AMENAZAS
Situacin econmica del pas
Competencia de otras marcas de calzado
Marca nueva en el mercado
Dirigido solo a mujeres
TOTAL
CALIFICACIN PROMEDIO
0.25
0.15
3
4
0.75
0.60
0.15
0.18
0.15
0.12
2
3
3
4
0.30
0.54
0.45
0.48
3.12
MATRID EFI
PESO
FORTALEZAS
Materia prima de calidad
Curtiembre en diferentes colores
Propias tiendas de distribucin y venta
Precios fijos
Inversin en la promocin del calzado
Descuentos
DEBILIDADES
Falta de Experiencia en el comercio
Fabricacin de cueros de diferentes
esperor
TOTAL
CALIFICACIN PROMEDIO
0.18
0.12
0.10
0.10
0.12
0.10
4
3
4
3
4
3
0.72
0.36
0.40
0.30
0.48
0.30
0.18
0.10
1
2
0.18
0.20
2.94
50
CAPTULO 4: PROPUESTA ESTRATEGIA COMERCIAL

4.1. OBJETIVOS
4.1.1. General
Elaborar una estrategia comercial que incremente la cartera de clientes y
posicione el restaurante, as poder lograr un aumento en las ventas.
4.1.2. Especifico
Crear una imagen de la empresa PLANETA PIRELLI que sea capaz de
posicionarse en el mercado y se cree una marca de esta.
Desarrollar una estrategia comercial con mayor alcance para as poder llegar
por completo al mercado meta.
Ingresar a nuevas zonas con el fin de desarrollar el mercado.
Realizar mayor actividad publicitaria y mercadotcnica.
4.2. TIEMPO ESTIMADO DE LA DURACIN DE LA ESTRATEGIA
La estrategia planeada se basa principalmente en relanzar el restaurante. Para
ello se requiere un tiempo aproximado de 7 meses. 2 meses sern utilizados para
desarrollar el mercado introduciendo a nuevas zonas, utilizando los
5 meses
restantes para lograr una penetracin completa.

4.3. DIMENSIONES DE LAS DECISIONES ESTRATGICAS DE MARKETING
Existen tres dimensiones que son base para la estructuracin de marketing de
marca. Estas son:
4.3.1. Primera dimensin: Estrategias relativas a la obtencin de una ventaja
competitiva
Una empresa tiene una ventaja competitiva cuando se diferencia de la
competencia, permitindole destacarse o sobresalir ante ella. Para ello se sugiere
seguir las siguientes acciones:
51
4.3.1.1. Estrategia de diferenciacin

Calidad en el Servicio
Se tiene que establecer y mantener una buena atencin al cliente, para esto se
debe capacitar al personal de tal forma que los empleados atiendan cordialmente
y puedan resolver cualquier problema de la manera ms eficaz y eficiente. La
imagen del personal es muy importante, de tal forma que se debe exigir y verificar
que los empleados traigan el uniforme impecable y tengan un buen arreglo
personal.
4.3.2.
SEGUNDA
DIMENSIN:
ESTRATEGIAS
COMPETITIVAS
DE
MARKETING
La estrategia competitiva de marketing se divide en dos partes: La estrategia a
usarse respecto a la actitud del servicio frente al mercado (Estrategias
exploradora, defensora, analizadora, y reactiva) y su actitud frente a la
competencia (estrategias del lder, retador, seguidor y especialista)
4.3.2.1. Estrategia del lder
CUADO VI - 1
LIDER
RETADOR
SEGUIDOR
ESPECIALISTA
52
Frente a la competencia se escogi la estrategia lder, debido a que es la nica

empresa representante de las marcas que comercializa. Por ello la empresa debe
adoptar una estrategia lder, ya que tiene una posicin superior a la competencia.
Por lo tanto debe expandir la demanda mediante la incorporacin de nuevos
clientes, esto se puede lograr a travs de un mayor trabajo de mercadotecnia.
4.3.3. TERCERA DIMENSIN: ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO E INVERSIN
La estrategia de crecimiento e inversin est basada en obtener mayor
participacin de mercado con los servicios actuales.
4.3.3.1. ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
Se propone que la empresa PLANETA PIRELLI adopte una estrategia de
penetracin. De esta manera se busca incrementar el consumo de los clientes
actuales y atraer a los clientes potenciales, y as poder lograr un crecimiento en
los mercados actuales. Se captar clientes mediante la diferenciacin de la
empresa frente a la competencia, como tambin haciendo un recordatorio
constante de l a travs de la publicidad diferente e impactante.
4.4. MARKETING POR INTERNET
Con el tiempo y el avance de la tecnologa, el nmero de usuarios en internet ha
incrementado de manera increble. Las redes sociales son las protagonistas del
internet y se han convertido en negocios bastante prometedores para las
empresas.
4.4.1. Estrategia de marketing en redes sociales
Como se dijo anteriormente, la red social ms utilizada por el segmento del
restaurante es el facebook. Es por esto que se emplear una estrategia a travs
del facebook con el fin de dar a conocer la empresa PLANETA PIRELLI, y de esta
manera incrementar el nmero de clientes.
4.5.4.1.1. Facebook
Se realizar una Fan Page (pgina oficial) de la empresa PLANETA PIRELLI.
53
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIONES
El presente trabajo tiene como objetivo general el elaborar una Estrategia
Comercial para la empresa PLANETA PIRELLI, el cual busca ser ms rentable
generando mayores ingresos.
Mediante este trabajo se espera que la empresa crezca en el mercado cruceo y
pueda tomar el liderazgo en el segmento.
En todo el estudio se puede llegar a las siguientes conclusiones:
La empresa lleva muy poco tiempo en el mercado cruceo y no goza de un
buen posicionamiento en el mercado lo que produce una baja cartera de
clientes, esto lleva a la necesidad de implementar la estrategia comercial
propuesta con el fin de mejorar el posicionamiento y aumentar la cartera de
clientes.
La empresa no tiene una competencia directa pero cuenta con una
competencia indirecta numerosa, lo que le permite diferenciarse por ser la
nica distribuidora y comercializadora de famosas marcas brasileras.
RECOMENDACIONES
Mediante el anlisis completo del restaurante se pudo llegar a las siguientes
recomendaciones:
El personal de la empresa no se encuentra capacitado ni motivado, es por este
motivo que se tiene al personal descontento y con fallas en la atencin al
cliente, es por esto que se sugiere capacitar al personal cada 2 meses y
54
realizar cualquier tipo de motivacin, la que se plantea en el trabajo de estudio

es del empleado del mes.
Es importante que la empresa este en contacto con sus clientes y busque la
mejor manera de satisfacerlos, ya que est comprobado que un cliente
satisfecho realiza la publicidad de boca en boca, que tiene mayor efectividad
que la publicidad pagada.
55
BIBLIOGRAFA
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Kotler Philip y Armstrong (2003), Fundamentos de marketing, Pretice hall, pg.
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9-03-2013,
Hora 8:00 pm
57

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ESTRATEGIA COMERCIAL PARA LA EMPRESA

SANTA CRUZ, 2016

1.8.1. Tipos de Investigacin.....................................................................................3

2.5.2.1. Ambiente tecnolgico..................................................................................17

2.11.1.2. La gestin de los empleados....................................................................34

4.3.1. Primera dimensin: Estrategias relativas a la obtencin de una ventaja

2011, con sucursales en la ciudad de Santa Cruz, su finalidad era de ofrecer un

1.3.3. Limite sustantivo.

puesto que los dueos no tiene enfoque del mejoramiento de sus

1.5. Anlisis FODA

incrementaremos las utilidades para la Empresa.

parte de los datos generales aceptados como valederos, para

1.9. Estructura o Alcance del trabajo de investigacin

Diagnstico Externo e Interno

Diseo de la estrategia comercial.

Presupuesto y anlisis de sensibilidad.

CAPITULO 2: MARCO TERICO

2.2.1. Marketing Estratgico

Para poder realizar una estrategia comercial lo ms importante es poder tener un

El reconocimiento de la importancia de estas variables adicionales tradicionales

Canal detallista: Este tipo de canal contiene un nivel de intermediarios, los

http://www.promonegocios.net/ /tipos-canales-distribucion.html, 8-11-2012, hrs.

sus objetivos. Su objetivo es incentivar o estimular la venta directa y publicidad

El diagnostico interno se realizar por medio de la cadena de valor de la empresa.

Logstica interna: Son todas las actividades relacionadas con la recepcin,

Operaciones: Actividades asociadas a la transformacin de insumos en el

almacenamiento y recopilacin de los productos terminados, y la distribucin

conocer el producto e inducir a comprarlo, como publicidad, promocin, fuerza

valor del producto, como la instalacin, reparacin, entrenamiento, repuesto y

Abastecimiento: Es el proceso de compra de los insumos. Entre los

maquinaria, equipo de oficina, equipo de laboratorio y edificios.

Infraestructura de la empresa: Son varias actividades encargadas de

2.5.2. Diagnostico externo

2.5.2.5. Las 5 fuerzas competitivas de Porter

Fuente: Michael E. Porter, Estrategia Competitiva, 1996, pg. 24

2.5.2.5.2. Intensidad de la rivalidad entre los competidores existentes

El grupo de compradores est concentrado o compre grandes volmenes

Los productos comprados por esos clientes representan una fraccin

busquen el mejor precio.

indiferenciados, es decir, existen muchas fuentes alternativas de suministro.

de costes en las compras a los proveedores.

2.6 INVESTIGACION DE MERCADO

Exploratoria: La investigacin exploratoria es aquella que se hace sobre un

Descriptiva: Las investigaciones de tipo descriptiva, llamadas tambin

sobre un fenmeno o situacin concreta mostrando sus rasgos ms

Explicativa: La investigacin explicativa busca identificar el porqu de los

2.6.2. Proceso de la investigacin de mercado

2.6.3. Fuentes y tcnicas para la recoleccin de datos

Fuentes primarias: Cuando la informacin estadstica es obtenida

Fuente secundaria: Cuando se obtiene informacin estadstica elaborada a

La observacin: Es el registro visual de lo que ocurre en una situacin

2013, 8:00 pm)

La encuesta: Es el procedimiento de obtencin de informacin

La entrevista: Es la comunicacin interpersonal establecida entre el

2013, 8:00 pm)

2013, 8:00 pm)

Muestreo probabilstico: Cada elemento de la poblacin tiene una

oportunidad conocida y no una igual oportunidad de ser seleccionado El

Se enumera el censo del universo objeto de estudio

2. Muestreo sistemtico: los pasos a seguir son los siguientes:

3. Muestreo estratificado: Los pasos a seguir son lso siguientes:

Se divide el tamao de la muestra entre el numero de segmentos o estratos