Nokia House: la sede central de la empresa,

en Espoo, a 10 minutos de Helsinki.

EMPRESAS

Vista del comedor-cafetera.

Una de las plantas de produccin.

26
Volumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

En sntesis

A fines de los 80, Nokia era

un tpico conglomerado industrial: fabricaba pauelos
de papel, neumticos, botas
de goma y cables. Poco despus se haba convertido en
una empresa de telecomunicaciones global y flexible.

La compaa bas su reestructuracin en un management

sin fisuras, una estrategia de
marca con un objetivo global,
un diseo de productos orientado al consumidor, inversiones en tecnologa y, sobre todo, clara visin del negocio.

Hoy tiene ms de 55.000 empleados, 52 centros de I&D,

fbricas en 10 pases. Es lder
en telefona celular; en 1999
factur ms de US$ 19.900
millones, y su capitalizacin
de mercado creci el 250 por
ciento en 2000.

La estrella
del Bltico
Investigacin especial

n el amplio comedor, el piso

de madera de cerezo hace de
contrapunto al cielo que se
cuela por el techo transparente. A las
nueve de la maana, el recinto, de
ocho pisos de alto, parece capaz de
albergar a un gigante. Pero al medioda, la interminable fila de mesas redondas apenas dar abasto para los
ms de 1.000 empleados que trabajan en la sede central de la compaa. Es por eso que el edificio, terminado en 1997, pronto tendr un ala
gemela, que duplica su capacidad y

Nokia, una de las empresas ms admiradas del

mundo, brilla con luz propia y atesora el secreto
de la innovacin. Un tpico conglomerado de la
era industrial que, en poco ms de una dcada, se
transform en un competidor global en el negocio
de las telecomunicaciones.
mantiene la misma fisonoma: doble
vidrio para dejar pasar la luz natural
sin perder la temperatura interior, y
una decoracin que aprovecha diversos materiales algodn, lana, hilo
sisal y papel reciclado, al tono con
los colores del medio ambiente.
Semejante estructura bien podra
ser la de alguna empresa de Silicon
Valley. Incluso, los ejecutivos que recorren sus pasillos tienen el aire de
mundo caracterstico de los gerentes de la nueva economa. Pero se
trata de la sede central de Nokia,
Volumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

apodada Nokia House, y tiene dos

rasgos distintivos: una vista excepcional de pinos, lagos y mar que se
extiende hasta el horizonte; y la caracterstica gentica finlandesa, reflejada en las cabezas rubias, casi
blancas, y en los ojos de un azul profundo, de quienes se desempean
all cotidianamente.
A fines de agosto, mientras en Finlandia todava se disfruta del paisaje
de verano, en las principales ciudades del mundo asoman los afiches de
su ltima campaa publicitaria. El le-

27

Jorma Ollila,
presidente ejecutivo
de Nokia Corporation.

ma es Reescribir las reglas, y est

dirigida a los operadores de telefona y a los proveedores del servicio
de Internet. Antes de esta iniciativa,
nuestros anuncios apuntaban a comunicarnos con la gente que ocupa
puestos clave en las empresas dice
Mauri Metsaranta, director de marketing de Nokia Networks. Ahora
les agregamos una nueva dimensin:
la de reforzar la imagen de lder en
la sociedad mvil. Esta ambiciosa
meta no le parece inalcanzable a la
empresa que fue capaz de modificar
el rumbo de su destino. Todos saben cmo es Nokia hoy, pero pocos
conocen nuestro pasado, apunta
Riitta Mard, gerente de comunicaciones de Nokia Networks. Y aunque slo hace dos aos que trabaja en la
compaa, habla de ella como si fuera parte de su propia vida cuando
afirma: Estamos orgullosos de nuestra historia.
Hasta hace poco ms de 10 aos, No-

kia fabricaba neumticos, botas de goma y papel. Hoy es lder indiscutida

en telfonos mviles, y su marca figura entre las ms valiosas del planeta:
ocupa el quinto puesto en el ranking
de Interbrand, por encima de las archiconocidas Marlboro, Ford y Apple.
En 1992 tuvo prdidas cercanas a los
US$ 200 millones, pero cerr el ltimo ejercicio con ganancias cercanas a
los US$ 4.000 millones. Hace una dcada, su mercado principal era Escandinavia; ahora est presente en ms
de 130 pases y tiene fbricas en casi
todos los continentes.
Cualquiera sea el punto de partida
para comparar el pasado con el presente, se llega siempre al mismo interrogante: cmo hizo el cambio? La
consultora Arthur D. Little responde
as: Nokia redise su proceso de
innovacin. Al reestructurar el rea
de investigacin y desarrollo, puso a
sus ingenieros en contacto con los
clientes finales y con las realidades
del mercado. Y por primera vez, de
manera sistemtica, tambin vincul
a sus ingenieros con la logstica de la
produccin y las capacidades de los
proveedores. Segn la consultora, los
inversores valoran la innovacin por
encima de cualquier otro factor, y las
empresas que basan su crecimiento
en nuevos productos, servicios o maneras de hacer negocios, reciben un
extra por innovacin.

Los primeros pasos

Nokia se conform a partir de la fusin paulatina de tres negocios independientes. La historia empez en
1865, cuando Fredrik Idestam instal

Nokia bajo la lupa

Nmeros del ltimo balance
En millones de US$

1999
1998
% de cambio
Ventas netas
19.930
13.432
48
Ganancia operativa
3.939
2.508
57
Ganancia antes de impuestos
3.875
2.475
57
Investigacin y Desarrollo
1.769
1.159
53
Capitalizacin de mercado
211.045
60.274
250
Personal empleado, en 1999: 55.260
Plantas fabriles: Alemania, Brasil, Corea del Sur, China, Estados Unidos,
Finlandia, Hungra, Malasia, Mxico y Reino Unido.
Centros de Investigacin y Desarrollo: 52, en 14 pases.
28
Volumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

Olli-Pekka
Kallasvuo,
director de finanzas.

un molino para fabricar papel a orillas de un ro, al sur de Finlandia, y

bautiz a su emprendimiento con el
nombre de Nokia. El negocio march viento en popa: Idestam cre
una red internacional de vendedores
y export sus productos a Rusia, el
Reino Unido, Francia y China. Este
crecimiento atrajo a mucha gente y
dio origen a un pueblo que adopt
el nombre de la compaa. En 1898
se estableci all Finnish Rubber
Works, una fbrica de botas de goma
y neumticos. Aunque en ese momento no tena vnculo alguno con
el negocio del papel, en la dcada de
los 20 empez a usar el nombre Nokia como marca.
La tercera pieza del rompecabezas
fue Finnish Cable Works, instalada
en el centro de Helsinki en 1912, cuya especialidad eran los cables para
redes de corriente elctrica, telegrafa y telefona. En 1922, Finnish Rubber Works compr la mayora de las

acciones de la empresa de cables y,

poco a poco, tambin las de la compaa papelera, hasta que, en 1967,
cobr forma el grupo Nokia. Unos
aos antes, el presidente de Finnish
Cable Works haba creado un departamento de productos electrnicos
que produca, entre otras cosas, telfonos por radio. Antecesor del celular, este dispositivo encajaba a la perfeccin en Escandinavia, pues la comunicacin sin cables era la mejor
opcin para conectar a la poblacin,
dispersa en un vasto territorio.
En la dcada de los 70, las compaas telefnicas de los pases nrdicos se aplicaron al desarrollo de un
estndar comn. De esa iniciativa
surgi el NMT (Nordic Mobile Telephony), la primera red de telefona
celular multinacional, que ofreca
amplia cobertura y precios relativamente bajos. El NMT, que empez a
operar en 1981, result un xito. Al
poco tiempo, otros pases de Europa
y Asia adoptaron sus especificaciones
tcnicas, y dos empresas escandinavas Ericsson y Nokia pusieron
un pie en el terreno de la telefona
inalmbrica.
Mientras tanto, el gran conglomerado industrial finlands segua expandindose: agreg una divisin de
productos plsticos, y adquiri una
empresa fabricante de televisores y
una de computadoras, entre otras.
Pero ni el entonces presidente ejecutivo, Kari Kairamo, que provena
de la divisin vinculada al papel, ni
su plantel de directivos, especialistas
en los negocios de neumticos y cables, estaban familiarizados con la
tecnologa de punta. Con gran visin, Kairamo tom la decisin de
contratar a una nueva generacin de
ejecutivos: Jorma Ollila se incorpor
como vicepresidente de las operaciones internacionales; Pekka Ala-Pietela encabez el rea de desarrollo de
negocios para los telfonos mviles;
Matti Alahuhta se hizo cargo de redes de telecomunicaciones; Sari Baldauf del rea de desarrollo de negocios, y Olli-Pekka Kallasvuo ocup
un puesto clave en el departamento
de finanzas. Estos hombres, que ingresaron a principios de los 80, jugaran un papel decisivo en la transformacin de Nokia.

Pasi Jarvenpaa,
gerente de marca de
Nokia Mobile Phones.

La crisis dice presente

A principios de los 90, el mercado
de la telefona inalmbrica segua
evolucionando. Motorola llevaba una
clara delantera y tena una gran base
instalada de telfonos celulares analgicos. Por su parte, los gobiernos
de Europa impulsaron el desarrollo
de la tecnologa digital y la creacin
de un estndar comn para la regin, el GSM (Global System for Mobile Communications). Nokia particip en ese proyecto desde el principio; de hecho, la primera comunicacin GSM se hizo en Finlandia, desde uno de sus telfonos.
A pesar de los avances tecnolgicos,
el grupo Nokia haba empezado a
desmoronarse. Kairamo, el lder carismtico que todava recuerdan con
cario los empleados ms antiguos,
se suicid. La crisis del sistema poltico en la Unin Sovitica, el principal
socio comercial de Finlandia, complic an ms el panorama. Los negocios tradicionales de Nokia, as como los de computacin y televisin,
tambin sufrieron una cada. Tan
grave era el panorama que el principal accionista, el Union Bank of Finlandia (ahora llamado Merita Nord
Bank), intent vender sus tenencias
a Ericsson; pero la compaa sueca
se rehus a comprarlas.
En 1992, el directorio nombr a Jorma Ollila, entonces de 42 aos, presidente ejecutivo. Sus antecedentes
eran impecables: estudi ciencias polticas en la Universidad de Helsinki y
luego curs un master en economa
en la London School of Economics.
En 1978, apenas obtuvo su ttulo, inVolumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

gres como gerente de cuentas en la

sucursal londinense del Citibank, y
cinco aos ms tarde fue nombrado
miembro de la alta gerencia de la filial del banco en Finlandia, posicin
que mantuvo hasta que ingres a Nokia, en el 85. All se desempe sucesivamente como vicepresidente de
negocios internacionales, de finanzas, y presidente de la unidad de telfonos mviles, hasta su designacin
como mximo responsable.
Ollila organiz su equipo de management con los ejecutivos de su generacin: Pekka Ala-Pietila, presidente de
Nokia Mobile Phones; Matti Alahuhta, vicepresidente de Nokia Telecommunications; Sari Baldauf, presidente
de Sistemas Celulares, y Olli-Pekka
Kallasvuo, director de finanzas, entre
otros. El primer paso en la reconversin se dio ese ao. Segn reza la leyenda, el futuro de Nokia qued sellado cuando, durante una reunin para
sentar las bases de la estrategia, Ollila
garabate en un papel: Foco en las
telecomunicaciones, global, con valor
agregado. En los aos siguientes, el
grupo se deshizo de Cable Works, de
las divisiones de productos de papel y
de goma, y de las empresas de televisores y de computacin.

Camino al xito
Hasta 1991, Nokia fabricaba telfonos para terceros. El equipo de Ollila cambi el rumbo, y apost al fortalecimiento de la marca y a la diferenciacin. As, mientras la mayora de
las empresas pona el acento en disminuir el tamao de los telfonos,
Nokia orient el diseo hacia el consumidor, y cre dispositivos con esquinas redondeadas, visores de mayor superficie y cubiertas de colores
intercambiables. Desde el inicio vimos al negocio desde un punto de
vista distinto dice Pasi Jarvenpaa,
gerente de marca y planeamiento de
marketing de Nokia Mobile Phones. La alta gerencia dedic mucho tiempo a desarrollar los valores
internos de la compaa, que luego
fueron la base de la estrategia de
marca. Nokia percibi que el pblico
consumidor le teme al mundo dominado por la tecnologa, y puso el
acento en el costado humano.
En el terreno tecnolgico, Nokia

29

Ventas netas por regin de mercado

Ese objeto de deseo

1992
Finlandia

30 %

Resto del mundo

13 %

Resto de Europa Occidental

40 %

Resto de los pases nrdicos

17 %

1999

30

avanzaba con viento a favor: el estndar GSM se haba propagado por Europa y Asia, y era el ms utilizado en
telefona inalmbrica. Sin embargo,
adapt sus modelos para que operaran segn las tecnologas predominantes en otras regiones (TDMA en
los Estados Unidos, y PDS en Japn).
En 1992, las ventas se repartan entre
Finlandia el 30 por ciento, el resto de los pases de Europa Occidental
y la Unin Sovitica. Para consolidarse en el mercado de la telefona era
imprescindible expandirse, y la estrategia fue adoptar una visin global.
La casa central marca el rumbo, pero la ejecucin descansa en cada regin y, en particular, en cada pas
dice Jarvenpaa. Un equipo integrado por los ms altos ejecutivos de
marketing de todas las divisiones es el
encargado de la filosofa global. Ese
grupo se rene varias veces al ao y
evala los nuevos puntos de vista provenientes de toda la compaa.
Antes de competir a escala mundial,
Nokia se entren en su pas de origen. En Finlandia siempre tuvimos
competidores; los ms de 40 operadores de telefona eran libres de elegir al proveedor que les resultara
ms conveniente dice Tapani Kas-

Finlandia

3%

Resto de Europa

50 %

Amrica

25 %

Asia/Pacfico

22 %

kinen, gerente de comunicaciones

de Nokia Corporation. Fue duro,
pero aprendimos; y cuando el mercado empez a liberarse en otros pases, ya estbamos bien preparados.
En 1998, Nokia se convirti en el fabricante de telfonos celulares lder
del mundo, superando a la hasta entonces invencible Motorola. En 1999
duplic sus ventas (78,5 millones de
unidades versus 40,8 millones del
ao anterior), y logr una participacin de mercado cercana al 30 por
ciento; ms de 10 puntos por encima
de la empresa norteamericana.

Eero Miettinen,
director de diseo.

Volumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

La estrategia de marca es una de las

cartas del triunfo de Nokia. La revisamos dos veces al ao comenta
Jarvenpaa, porque todo cambia
muy rpido. Tenemos programas de
investigacin especficos; algunos
analizan el aspecto conceptual, como
la orientacin de la marca, pero
otros son ms pragmticos y sondean, por ejemplo, si una campaa
publicitaria funciona o no.
Como es lgico, esas campaas se
adaptan a cada regin. Pero un hecho llamativo es que en Helsinki es
muy difcil ver anuncios de su compaa estrella. Todo lo contrario de
lo que sucede en muchas ciudades
estadounidenses. Seattle, por ejemplo, es una ciudad tomada por Microsoft, y su aeropuerto est empapelado de afiches de esa empresa. En
Vantaa, el aeropuerto internacional
de la capital finlandesa, en cambio,
los de Nokia brillan por su ausencia.
Martin Sandelin, vicepresidente senior de Nokia Corporation, asegura
que la publicidad, en la tierra natal
de la compaa, no es necesaria. Y
para hacer semejante declaracin se
apoya en una cifra demoledora: Nokia controla ms del 70 por ciento
del mercado domstico. Algo que se
presiente en la primera experiencia
de cualquiera que visite el pas: en el
aeropuerto de Vantaa, mientras espera frente a la cinta transportadora de
equipaje, advertir que el resto de
los pasajeros empieza a encender sus
telfonos celulares. Y en todos se distingue el sello inconfundible de Nokia. Es que la empresa logr asociar
su marca a un diseo ms vinculado
al mundo de la moda que al de la
electrnica. Por eso no es extrao
que Eero Miettinen, director de diseo, se vista de manera informal, y jams use traje y corbata. Hace cinco
aos tenamos un par de modelos de
telfonos inalmbricos apunta
Miettinen. Ahora, la variedad es
muy amplia, con diferentes funciones y apariencias, y podemos segmentar el mercado.
Disear un nuevo producto es un
trabajo de equipo. Nuestra compaa tiene la habilidad de captar
ideas de todos los que trabajan en
ella aade Miettinen. Los dise-

adores no son los nicos que proponen productos, detalles y formas;

toda la empresa participa. El contacto directo entre la gente es clave, sobre todo porque alienta la participacin. Esta caracterstica tal vez no
sea exclusiva de Nokia, pero ciertamente es muy poderosa.
Pero, en una empresa de alcance
mundial, los productos se adaptan a
cada pas? Miettinen explica que, en
general, si un producto tiene xito
en un mercado, lo tendr en todos. Y
aunque no haya una regla explcita,
podramos decir que los productos
son globales. Claro que hay excepciones, y si un mercado lo exige,
creamos productos especiales. Un
ejemplo es el telfono con diseo
retro lanzado en Japn, que apunta a los usuarios ms jvenes.

El pulso de la economa
El Nokia House est ubicado en Espoo, localidad que algunos llaman
ciudad y otros simplemente suburbio de la capital. Lo cierto es
que slo se tardan 10 minutos en
automvil para llegar a la sede de
Nokia desde el centro de Helsinki;
y, a medida que ste queda atrs, los
edificios de tres o cuatro pisos y las
calles angostas dan paso al bosque y
la autopista.
En Helsinki, todo el mundo conoce
el Nokia House. De hecho, las excursiones tursticas lo sealan como una
de las atracciones de su ruta panormica. Pero, ms que una atraccin,
Nokia es el motor de la economa
del pas. Segn el ETLA (Instituto de
Investigaciones de la Economa Finlandesa), la compaa es responsable
del 4 por ciento del producto bruto
interno, el 20 por ciento de las exportaciones y ms de la mitad del valor de la Bolsa de Comercio. A principios de los 90, la crisis de la Unin
Sovitica desestabiliz la economa
de Finlandia; pero gracias al crecimiento sostenido del 30 por ciento
anual en el sector de informtica y
telecomunicaciones, la recuperacin
fue veloz. Hoy, el pas tiene una perspectiva de crecimiento del 4 al 5 por
ciento anual y, segn el Foro Econmico Mundial, ocupa el segundo lugar entre los pases con ms creatividad econmica.

El peso de la marca

a revista Fortune acaba de anunciar que

Nokia ocupa el octavo lugar entre las
empresas ms admiradas del mundo. Martin
Sandelin, vicepresidente senior de Nokia
Corporation, revela algunos secretos.
Cul fue la estrategia de Nokia para posicionar
a su marca entre las ms valiosas del mundo?
El rpido ascenso de nuestra marca se vincula
con dos factores. El primero fue externo: el
acelerado crecimiento del negocio de telefona mvil a escala mundial, as como el mayor
inters de los consumidores asociado a ese fenmeno. El segundo factor fue nuestro sistemtico esfuerzo de construccin de la marca,
a travs de mltiples actividades de marketing: desde publicidad en televisin y medios
grficos, hasta el auspicio de exhibiciones
culturales de diverso tipo, entre otras. La marca Nokia siempre estuvo muy reflejada en
nuestros productos, que son altamente distinguibles, de colores, con esquinas redondeadas,
pantallas de buen tamao y fciles de usar.
En qu se diferencia la estrategia de marca que
implementan en pases con una fuerte competencia instalada y la que aplican en Finlandia?
En Finlandia, Nokia tiene 135 aos de historia.
Por lo tanto, no es necesario crear conciencia
de marca a travs de la publicidad. Lo que ha-

Cultura de equipo
En la sede central, los espacios para
oficinas son amplios y compartidos, a
fin de estimular la comunicacin y la
colaboracin. La cultura laboral es
muy abierta asegura Kaskinen.
No hay reglas fijas ni lmites preestablecidos. Cada empleado pertenece
a diferentes equipos, que deben
cumplir con objetivos, pero gozan de
total libertad para decidir cmo alcanzarlos. La gente es ms innovadora cuando un jefe no le ordena de
qu manera hacer su trabajo.
La tarea en equipo tambin es habitual entre quienes, desde el 92, integran la alta gerencia. El modelo anterior estaba ms orientado hacia
una autoridad central explica Kaskinen. Ahora tratamos de evitar las
jerarquas, y de que la organizacin
sea horizontal. Las decisiones no recorren todos los niveles hasta la junta directiva, para luego descender.
Volumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

cemos es construir
contenido de marca, por ejemplo
mediante la experiencia de los usuarios y los auspicios.
Pero en otros mercados del mundo,
en virtud de diversos factores el tiempo que
Nokia lleva en cada uno de ellos, por ejemplo, el proceso de desarrollo de marca est
en diferentes etapas. Una estrategia de marca,
para ser exitosa, debe considerar esos factores, y dirigir las inversiones hacia las actividades ms adecuadas en cada momento.
Qu desafos debi enfrentar la empresa cuando empez a operar a escala mundial?
En el caso de Nokia, los desafos tpicos de
traspasar las fronteras del mercado local se
minimizaron porque siempre pensamos globalmente, incluso cuando la compaa no lo
era. Nokia tena, desde hace tiempo, la intencin de convertirse en un jugador global. Traducir esa intencin en estrategias, y las estrategias en planes de accin, fue el siguiente
paso. De ah en ms, el secreto reside en llevar esos planes a la prctica, pero manteniendo la sensibilidad a los mercados para ajustar
el rumbo si fuera necesario.

Por el contrario, se delega la responsabilidad en los equipos, fijndoles

ciertos objetivos. La nica limitacin
es financiera. Los equipos suelen estar integrados por miembros de diferentes pases y reas, algn vicepresidente, varios gerentes y directores.
Una cultura que privilegia el trabajo
en equipo tambin ofrece recompensas grupales. Cuando la empresa
alcanza los objetivos anuales (medidos en ganancias por accin), los
empleados, con excepcin de los
que reciben opciones en acciones,
obtienen un adicional equivalente al
5 por ciento de su sueldo anual. El
plan de opciones cubre a 5.000 individuos; pero aquellos que lograron
las metas propuestas se hacen acreedores, adems, a un incentivo que vara entre el 10 y el 30 por ciento de
sus ingresos anuales.
Otra caracterstica evidente en Nokia? No penalizar los errores. Equivo-

31

Internet desde cualquier lugar

AP (Wireless Application Protocol) es un

estndar que permite que los dispositivos mviles (telfonos celulares, pagers y ciertas computadoras porttiles) se conecten a Internet. Las fortalezas del WAP son dos: es
abierto y es global. Un estndar abierto implica que no tiene dueo; una empresa puede fabricar dispositivos con capacidad WAP, y un sitio Web puede escribir pginas para WAP, sin
necesidad de pagar derechos por el uso de esa
especificacin. A su vez, el carcter global alude a que ya son 500 las empresas de telecomunicaciones, de software y de hardware que
han suscripto el estndar, asocindose a WAP
Forum, la organizacin que lo promueve. Dicho

32

carse, despus de todo, es uno de los

riesgos de innovar. Nuestra cultura
tolera los errores asegura Ollila,
porque de ellos la gente aprende.
Aprender y desarrollarse dependen
de la iniciativa individual. No hay
planes predeterminados dice Kaskinen. El sistema apunta a que cada uno asuma activamente su capacitacin; es decir, pensar en cmo mejorar las habilidades tcnicas, lingsticas o cualquier otra, y consultar en
la intranet corporativa los cursos disponibles, tanto dentro de la compaa como fuera de ella, para luego
presentar la propuesta al superior.
Adems de entrenar la mente, claro
est, es posible entrenar el cuerpo.
En el Nokia House hay un gimnasio
y, como buena casa finlandesa,
tambin cuenta con sauna.
De los 55.260 empleados de la compaa, ms de 23.000 trabajan en
Finlandia. Ingres a fines de 1997
comenta Miettinen, el director de
diseo, pero me siento relativamente antiguo cuando pienso en la
cantidad de gente que se incorpor
despus. Desde esa fecha, la empresa
se ha transformado por completo; estamos en la cumbre del crecimiento,
y la cuestin es cmo manejarlo. Lo
concreto es que viajamos mucho
ms, y estamos obligados a reaccionar con mayor rapidez. En algunos
casos slo tenemos una corazonada,
en otros aplicamos la experiencia,
pero la mayora de las veces es una
combinacin de ambas cosas.

de otro modo: el 90 por ciento de las empresas

que fabrican dispositivos mviles son miembros del WAP Forum, y los operadores de telefona que participan representan a ms de 200
millones de abonados.
Es verdad que la pantalla de un dispositivo
mvil es ms pequea y tiene menor resolucin que el monitor de una computadora de
escritorio, si bien gradualmente aumentarn el
tamao e incorporarn color. Pero las aplicaciones WAP no apuntan a bajar de Internet
imgenes de alta calidad, sino a utilizar las
ventajas de la Red desde cualquier lugar, y
mientras el usuario est en movimiento. Desde
este punto de vista, las oportunidades parecen

El prximo desafo
A principios de los 90, Europa tom
la delantera en telefona inalmbrica
digital. Ahora, el viejo continente
vuelve a sacar ventaja con WAP (Wireless Application Protocol), la tecnologa que permite acceder a Internet desde los dispositivos porttiles
(ver recuadro Internet desde cualquier lugar). British Telecom inaugur el primer servicio comercial de
WAP en el Reino Unido en enero de
este ao, y en marzo, cuando lanz
una oferta de telfonos WAP por
US$ 75, sus acciones subieron el 12
por ciento. El inters que despierta
WAP se basa en los 1.000 millones de
usuarios de telfonos mviles que se
estiman para el ao 2003, y en que la
tasa de crecimiento de los celulares
es mayor que la de las PCs.
Nokia, uno de los miembros fundadores del WAP Forum, desde el principio asumi un papel activo en la difusin de esta tecnologa. Hace un ao
y medio nos acercamos a la CNN para
explicar a sus directivos las ventajas de
WAP comenta Robert Ek, gerente
de desarrollo de negocios de Nokia
Mobile Phones. La CNN, adems
de una gran masa de usuarios, tiene
la mentalidad adecuada para los servicios WAP. Cuando uno viaja a los Estados Unidos puede comprar un pager
CNN, un dispositivo que recibe online los titulares de las noticias en una
pantalla que soporta un solo rengln.
A pesar de la limitacin del tamao
del visor, es posible leer informacin
Volumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

multiplicarse hasta el infinito: consultar el correo electrnico o comprar un libro en la sala

de espera del mdico, reservar pasajes areos o
verificar cul es el restaurante ms cercano,
son slo algunas de ellas. En Suecia, los usuarios pueden utilizar sus telfonos celulares para averiguar cundo llegar el prximo autobs a la parada en la que esperan. Cada vehculo est equipado con un sistema de rastreo
que informa cul es su ubicacin; la compaa
recibe este dato y calcula el tiempo del recorrido restante.

valiosa. En definitiva, lo que pretendamos era crear mercado; porque de

nada vale tener la tecnologa si hay
que esperar dos o tres aos hasta que
la empiecen a usar.
WAP abre nuevas oportunidades de
negocios para los operadores de telefona, los creadores de contenido, y
los fabricantes de equipos y software.
Las compaas telefnicas estn
buscando la manera de agregar valor, y empresas como la CNN pueden
vender su servicio de contenido para
WAP, aade Ek.
Adems de los telfonos capaces de
acceder a Internet, Nokia comercializa software que permite crear los
servidores WAP, similares a los
servidores Web. Pero la Internet
mvil guarda un as bajo la manga. A
medida que los telfonos celulares
incorporen nuevas funciones, necesitarn un ancho de banda de ms capacidad, y ser imprescindible saltar
a la tercera generacin (3G) de telefona inalmbrica.

La temida volatilidad
A principios de agosto, las acciones
de Nokia en Wall Street sufrieron un
duro golpe: en un solo da cayeron
casi el 26 por ciento. A pesar de
anunciar resultados excelentes para
el segundo trimestre del ao (crecimiento del 55 por ciento en las ventas y del 60 por ciento en las ganancias operativas), algunos analistas temen que, en los prximos aos, debido a una mayor complejidad de la

tecnologa, Nokia sea incapaz de

mantener el nivel de ejecucin impecable que la ha distinguido. Robert
Ek no est de acuerdo con esa opinin. Carece de asidero dice.
No hemos tenido problemas con la
tecnologa WAP; de hecho, fuimos la
primera compaa que lanz un dispositivo WAP, lo que demuestra que
llevamos la delantera. Adems, la
oferta de productos de Nokia es amplia: desde infraestructura de redes
hasta telfonos mviles. (Ver recuadro De todo y para todos)
Si la historia permite anticipar el desenlace, Nokia no tiene motivos para
preocuparse. En diciembre de 1995,
Wall Street tambin le dio la espalda;
en menos de 24 horas, las acciones
perdieron ms del 20 por ciento de
su valor. La cotizacin, que haba llegado a los US$ 78, unos meses ms
tarde se desplom a US$ 37. El problema pareca originarse en una desaceleracin de la demanda de telfonos mviles. Adems, el retraso en
la entrega de ciertos suministros
electrnicos haba paralizado algunas lneas de produccin de la compaa, lo cual provocaba acumulacin de stock de otros componentes.
Segn un anlisis de los profesores
del IMD, la prestigiosa escuela de negocios suiza, el tropiezo de Nokia, a
fines del 95, se debi ms a sus defi-

ciencias en logstica que a las condiciones externas. En respuesta, la

empresa encar una iniciativa que
apuntaba a reorganizar su cadena de
abastecimiento a escala mundial, y
cre cinco equipos, coordinados por
un grupo central, cuya misin era
encontrar la manera de reducir los
inventarios y acelerar la rotacin de
las materias primas y los productos
terminados. La estrategia se bas en
establecer mejores relaciones con sus
proveedores, que les permitieran
acortar los tiempos de aprovisionamiento, disminuir los costos, y determinar la justa proporcin entre escala global y respuesta local.
A fines de 1996, la demanda de telfonos celulares recuper su ritmo febril. Para esa fecha, Nokia ya haba
concluido la reorganizacin logstica, y forjado alianzas con los proveedores para acortar el plazo de suministro de insumos de 80 a 30 das.

De cara al futuro
En su libro Leading the Revolution,
Gary Hamel, el reconocido especialista en estrategia, sostiene que la
era del progreso qued atrs, y que
est en camino la era de la revolucin, caracterizada por cambios discontinuos. En ese contexto, una
empresa que falla en una curva crtica del camino, nunca podr alcan-

De todo y para todos

okia tiene tres divisiones de negocios: Nokia Networks, Nokia Mobile Phones y Nokia
Communications Products. Adems, cuenta con un grupo independiente, Nokia Ventures Organization, y con una unidad de investigaciones: Nokia Research Center.
Nokia Networks ofrece soluciones para la transmisin de datos, video y voz, tanto para redes
inalmbricas como para redes fijas, con tecnologa IP (Internet Protocol) y de banda ancha. Sus
clientes son los operadores de telefona y los proveedores de servicio de Internet. Emplea a
24.718 personas y, en 1999, concret ventas netas por valor de US$ 5.718 millones.
Nokia Mobile Phones fabrica y comercializa los telfonos celulares. Es la columna vertebral
de la corporacin por cuanto le aporta casi el 70 por ciento de las ventas (US$ 13.287 millones
en 1999). Tiene 23.775 empleados
Nokia Communications Products se orienta a las terminales digitales multimedia (los dispositivos que soportan televisin digital y los servicios interactivos por redes satelitales, de
cable o terrestres).
Nokia Ventures Organization tiene el objetivo de explorar nuevas reas de negocios (comunicacin IP, soluciones digitales para el hogar, dispositivos para transmisin de imgenes). La unidad Nokia Ventures Fund, encargada de nuevos emprendimientos, forma parte de esta divisin.
Nokia Research Center interacta con todas las unidades de negocios de la corporacin; sus
actividades abarcan desde la investigacin de nuevas tecnologas hasta el desarrollo de productos.

Volumen 3 / N 1 / noviembre-diciembre 2000

zar al resto. Para ilustrar el concepto, Hamel se refiere a lo sucedido

en la telefona mvil: Motorola, lder mundial a principios de la dcada de los 90, tard un par de aos
en entender el cambio que representaba la tecnologa inalmbrica digital. Fin del juego. Gan Nokia. En
ese tiempo mnimo, una empresa
hasta entonces desconocida, colgada
del Crculo Artico, se convirti en la
nmero uno. Una dcada antes, Nokia fabricaba neumticos para nieve
y botas de goma; repentinamente,
fue una de las compaas de alta tecnologa de ms rpido crecimiento
de Europa. Hamel argumenta que
la innovacin en los negocios gira
en torno de la capacidad de crear
nuevas estrategias; y que stas son,
siempre, producto de la previsin y
de la suerte. Nokia se benefici de
ambas. Sin embargo, algunos analistas temen que, en el futuro, la situacin pueda cambiar, y sealan tres
amenazas: la saturacin del mercado
europeo de telfonos celulares, la
proliferacin de diversas tecnologas
3G y el alto precio de las licencias
para operar esa nueva generacin
de celulares. En realidad, son fantasmas menos temibles de lo que parecen. En primer lugar, si bien el mercado europeo est alcanzando los
mximos ndices de penetracin en
telefona celular, la tendencia a
reemplazar las unidades antiguas
por nuevos modelos sigue en franco
crecimiento. Las actualizaciones
de los telfonos representarn el 50
por ciento de las unidades vendidas
en el 2000, y entre el 70 y 80 por
ciento en los aos siguientes. Segundo, en vez de frenar el despegue de
la 3G, el alto costo de las licencias
ejerce presin para que los operadores de telefona se apresuren a lanzar los nuevos servicios.
Por fin, es cierto que varias tecnologas rivales compiten por conquistar
las vas de alta velocidad. Pero Nokia
ya no es una ignota empresa que lucha por reorganizarse; su poderosa
mano da forma al mundo de la tecnologa. Y reescribe las reglas.
Trend Management/
Viviana Alonso,
enviada especial a Finlandia

33