Tesis 206

FORMULACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA LA REALIZACIN
DEL PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN EN

ORGANIZACIONES VIRTUALES
CASO DE ESTUDIO: FUNDACIN LDERES EN LA U
PILIN ANDREA QUINTERO MOLINA

MNIKA ALEJANDRA RAMREZ CALDERN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERA
CARRERA DE INGENIERA DE SISTEMAS
BOGOTA D.C.
2005
FORMULACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA LA REALIZACIN

DEL PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN EN
CASO DE ESTUDIO: FUNDACIN LDERES EN LA U
PILIN ANDREA QUINTERO MOLINA

MNIKA ALEJANDRA RAMREZ CALDERN
Proyecto de grado para optar el ttulo de Ingeniero de Sistemas
Director:
Ingeniero Lus Francisco Martnez
Ingeniero de Sistemas

BOGOTA D.C.
2005

Rector Magnfico
Padre Gerardo Remolina Vargas S.J.
Decano Acadmico Facultad de Ingeniera
Ingeniero Francisco Javier Rebolledo Muoz
Decano del Medio Universitario Facultad de Ingeniera
Padre Antonio Jos Sarmiento Nova S.J.
Director Carrera de Ingeniera de Sistemas
Ingeniera Hilda Cristina Chaparro Lpez
Director Departamento de Ingeniera de Sistemas
Ingeniero Germn Alberto Chavarro Flrez
Nota de Aceptacin:
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
______________________________________________________
Director del proyecto

________________________________________
LUS FRANCISCO MARTNEZ
Jurado
________________________________________
EDGAR RUIZ
Jurado
________________________________________
JAIME GARCA
Bogot D.C., 11 de julio de 2005.
Artculo 23 de la Resolucin No. 1 de Junio de 1946

La Universidad no se hace responsable de los conceptos emitidos por sus
alumnos en sus proyectos de grado.
Slo velar porque no se publique nada contrario al dogma y la moral catlica y
porque no contengan ataques o polmicas puramente personales. Antes bien, que
se vean en ellos el anhelo de buscar la verdad y la Justicia
AGRADECIMIENTOS
Agradecemos a todas las personas que de una u otra forma apoyaron el desarrollo
de este proyecto y contribuyeron a la culminacin del mismo.
A la Fundacin Lderes en la U por permitirnos trabajar con ellos y por estar
siempre prestos a colaborarnos y enriquecer el proceso.
A nuestro director Lus Francisco Martnez por su acompaamiento y confianza en
nuestro trabajo.
A nuestras familias y amigos por su presencia incondicional.
Los autores
CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN _________________________________________________ 12
OBJETIVO GENERAL _____________________________________________ 14
1.
OBJETIVOS ESPECFICOS _____________________________________ 15
2.
JUSTIFICACIN ______________________________________________ 16
3.
MARCO TERICO ____________________________________________ 18

3.1
3.1.1
3.1.2
3.1.3
3.1.4
3.2
Planeacin Estratgica _________________________________________ 18

Historia ___________________________________________________________ 18
Conceptos fundamentales ___________________________________________ 18
El proceso de planeacin estratgica __________________________________ 19
Planeacin estratgica de sistemas de informacin ______________________ 20
Las Organizaciones Virtuales ____________________________________ 22
3.2.1 Origen____________________________________________________________ 24
3.2.2 Definicin _________________________________________________________ 24
3.2.3 Consideraciones de algunos autores __________________________________ 27
3.2.4 Caractersticas_____________________________________________________ 29
3.2.5 Principios de la Organizacin Virtual __________________________________ 30
3.2.6 Tipos de Organizacin Virtual ________________________________________ 31
3.2.7 Arquitecturas de Organizaciones Virtuales _____________________________ 33
3.2.8 Estructuracin y diseo organizacional ________________________________ 34
3.2.9 La Cultura organizacional en las organizaciones virtuales_________________ 35
3.2.10
Usabilidad de la organizacin virtual ________________________________ 36
3.2.11
La organizacin virtual y la tercerizacin _____________________________ 38
3.2.12
Beneficios del modelo de organizacin virtual ________________________ 39
3.2.13
La transicin de organizacin tradicional a organizacin virtual__________ 41
3.2.14
Beneficios de la transicin de una organizacin tradicional a una virtual __ 42
3.2.15
Riesgos en las Organizaciones Virtuales _____________________________ 43
3.2.16
Como las Organizaciones Virtuales pueden mitigar el riesgo ____________ 44
3.2.17
Modelo ISSAAC (Interoperability, Switching, Special product, Aggregation,
Anchoring y Cybernization) ________________________________________________ 45
4. ANLISIS COMPARATIVO DE LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES

vs. LAS ORGANIZACIONES VIRTUALES _____________________________ 50
4.1
4.1.1
4.1.2
4.1.3
4.1.4
4.1.5
Comparacin Organizacin Tradicional vs. Organizacin Virtual _______ 50

Caractersticas de las empresas tradicionales. __________________________ 51
Caractersticas de las organizaciones virtuales: _________________________ 52
La Cadena de Valor _________________________________________________ 54
El rea de sistemas _________________________________________________ 58
Modelo de Operacin de Tecnologa en una Organizacin Virtual __________ 61
5. GUA METODOLGICA PARA LA REALIZACIN DEL PLAN

ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN EN ORGANIZACIONES
VIRTUALES _____________________________________________________ 67
5.1
FASE 1: FORMULACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO ________________ 69
5.2
FASE 2 : ANLISIS GENERAL DEL NEGOCIO ______________________ 71
5.2.1
5.2.2
5.2.3
5.3
5.3.1
5.3.2
5.3.3
5.4
5.4.1
5.4.2
5.4.3
5.4.4
5.4.5
5.4.6
5.5
5.5.1
5.5.2
5.5.3
5.6
5.6.1
5.6.2
5.6.3
5.6.4
Plan Estratgico Corporativo _________________________________________ 72

Desarrollo Del Plan Estratgico Corporativo.____________________________ 74
Informacin general de la organizacin________________________________ 76
FASE 3: ANLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO _____________________ 76

Necesidades De Informacin. ________________________________________ 76
Procesos Del Negocio. ______________________________________________ 78
Requerimientos Del Negocio._________________________________________ 80
FASE 4: ANLISIS GENERAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ___ 81

Situacin Deseada. _________________________________________________ 81
Situacin Actual. ___________________________________________________ 81
Tendencia Externa De Los Sistemas de Informacin. _____________________ 82
Competencia.______________________________________________________ 82
Direccin De Los Sistemas De Informacin. ____________________________ 83
Evaluacin Y Aportes _______________________________________________ 83
FASE 5: ANLISIS DETALLADO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN_ 86

Determinacin de la brecha entre la situacin actual y la deseada. _________ 86
Determinacin del camino para el cumplimiento de los objetivos propuestos. 86
FASE 6: GESTIN, SEGUIMIENTO Y RIESGO _______________________ 88

Administracin Del Riesgo___________________________________________ 88
Plan De Contingencia._______________________________________________ 89
Indicadores De Gestin Y Seguimiento ________________________________ 90
6. CASO DE ESTUDIO APLICACIN DE LA GUA METODOLGICA PARA

LA REALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS DE
INFORMACIN EN ORGANIZACIONES VIRTUALES EN LA FUNDACIN
LDERES EN LA U ________________________________________________ 92
6.1
6.1.1
6.1.2
6.1.3
6.2
6.2.1
6.2.2
6.3
6.3.1
6.3.2
6.3.3
6.3.4
6.3.5
6.3.6
FASE 1: FORMULACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO ________________ 92

Alcance del Trabajo ________________________________________________ 92
Cronograma de Trabajo. _____________________________________________ 93
Metodologa de Trabajo. _____________________________________________ 93
FASE 2: ANLISIS GENERAL DEL NEGOCIO _______________________ 93

Definicin Del Plan Estratgico Corporativo. ____________________________ 94
Desarrollo Del Plan Estratgico Corporativo.____________________________ 95
FASE 4: ANLISIS GENERAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN __ 106

Situacin Deseada De La Fundacin Lderes en la U. ____________________ 107
Situacin Actual De La Fundacin Lderes en la U. ______________________ 110
Tendencia Externa De Los Sistemas de Informacin. ____________________ 116
Competencia._____________________________________________________ 118
Direccin De Los Sistemas De Informacin. ___________________________ 118
Indicadores De Gestin, Seguimiento Y Riesgo. ________________________ 118
6.4
6.4.1
6.4.2
6.5
FASE 5: ANLISIS DETALLADO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN 119

Determinacin De La Brecha Entre La Situacin Actual Y La Deseada. _____ 119
Determinacin Del Camino Para El Cumplimiento De Los Objetivos Propuestos.
120
FASE 6: GESTIN, SEGUIMIENTO Y RIESGO ______________________ 122
7.
RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIN DE LA GUA _________ 124
8.
CONCLUSIONES ____________________________________________ 125
9.
BIBLIOGRAFA ______________________________________________ 126

9.1
Tesis________________________________________________________ 126
9.2
Libros_______________________________________________________ 126
9.3
Artculos ____________________________________________________ 126
9.4
Referencias __________________________________________________ 127
ANEXOS _______________________________________________________ 128
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Metodologa de desarrollo del proyecto
Figura 2. Esquema planeacin estratgica de sistemas
Figura 3. La organizacin virtual de red, Franke y Hickmann (1999).
Figura 4. Principio de divergencia
Figura 5. Principio de sinergia
Figura 6. Propiedad de virtualidad
Figura 7. Otros tipos de Organizaciones Virtuales
Figura 8. Modelo de Organizacin Virtual ISSAAC
Figura 9. Diferencias entre organizacin tradicional y organizacin virtual.
Figura 10. Representacin de una cadena de valor genrica.
Figura 11. Cadena de valor en organizaciones tradicionales.
Figura 12. Cadena de valor en organizaciones virtuales.
Figura 13. Estructura organizacional funcional para un rea de sistemas
tradicional.
Figura 14. Arquitectura del proceso de SI ISPA-2, IS Process Architecture.
Figura 15. Operacin de tecnologa en una organizacin virtual.
Figura 16. Componentes de una solucin de Tecnologa de Informacin.
Figura 17. Modelo ASP.
Figura 18. Planeacin en la Organizacin Tradicional.
Figura 19. Planeacin en la Organizacin Virtual.
Figura 20. Gua Metodolgica Propuesta
Figura 21. Grfica de estado de los sistemas de informacin de la Fundacin
Lderes en la U.
10
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Beneficios del modelo de organizacin virtual para el empleado.
Tabla 2. Beneficios del modelo de organizacin virtual para la empresa.
Tabla 3. De la empresa tradicional a la virtual
Tabla 4. Las variables del Modelo ISSAAC
Tabla 5. Comparacin empresa tradicional vs. Organizacin virtual.
Tabla 6. Anlisis POAM para la Fundacin Lderes en la U.
11
INTRODUCCIN
Los cambios tecnolgicos y culturales que ha trado la nueva era, sobretodo con la
idea de la globalizacin, ha forzado a las empresas a buscar nuevas estrategias
que les permitan ser competentes y sobrevivir en este mercado tan cambiante,
entre esas estrategias se encuentra la adopcin del modelo de organizacin
virtual, en el que se tienen pocos puestos de trabajo fijos y se tiene una gran
cantidad de voluntarios trabajando en sitios separados geogrficamente,
organizaciones que necesitan transmitir informacin en tiempo real y de una
manera tan confiable que permita la toma de decisiones adecuadas en poco
tiempo, un modelo en el que es muy importante el desarrollo de infraestructuras
tecnolgicas y aplicaciones para la distribucin del conocimiento y la formacin de
los empleados para la creacin de conocimiento.
Dada la importancia y relevancia del tema de organizaciones virtuales para el
momento tecnolgico y de transicin que estn atravesando las organizaciones,
se decidi emprender una investigacin que permitiera combinar los temas
organizacionales, tecnolgicos y de planeacin estratgica tan importantes en la
carrera de Ingeniera de sistemas, aplicados especficamente a este tipo de
organizacin.
El objeto de esta investigacin es a partir de un anlisis exhaustivo acerca de las
caractersticas principales de las organizaciones virtuales y las diferencias que
estas tienen con las organizaciones tradicionales, comprobar la hiptesis inicial de
que debido a estas diferencias, la planeacin estratgica de sistemas de
informacin debe ser llevada a cabo de diferentes maneras en cada uno de los
tipos de organizacin, en resumen la investigacin busca dar una gua de como se
debe hacer la planeacin estratgica en las organizaciones virtuales.
La investigacin tiene como punto de partida, la herramienta conceptual (Gua
Metodolgica) existente para desarrollar el Plan Estratgico de Sistemas de
Informacin (PESI) 1 donde se hizo un anlisis detallado del campo de la
planeacin estratgica y cuyo resultado es una gua metodolgica genrica para
todo tipo de organizacin, a partir de los objetivos especficos propuestos, los
cuales se organizaron en orden cronolgico y secuencial, se adapt esta
1
Esteban Numa Lievano, Sandra Liliana Ramrez Valbuena, Luz Helena Tovar Pinto:
HERRAMIENTA CONCEPTUAL PARA DESARROLLAR EL PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS
DE INFORMACIN DESARROLLO DE UNA GUA METODOLGICA. Pontificia Universidad
Javeriana. Carrera de Ingeniera de Sistemas.2004.
12
metodologa para poder ser aplicada a las organizaciones virtuales buscando

satisfacer sus necesidades especificas.
Para la validacin de la gua metodolgica propuesta, la gua resultado fue
aplicada en la Fundacin Lderes en la U, que en la actualidad esta en el proceso
de transicin de modelo organizacional tradicional al modelo de organizacin
virtual. Esta aplicacin, permiti establecer las falencias de la gua propuesta y las
recomendaciones para su mejoramiento.
Definicin del
problema
Estado del arte

Org. Virtuales
Conclusiones
Prototipo
Exploratorio
Gestin Plus
Anlisis Comparativo
Org. Virtuales
Vs.
Org. Tradicionales
PESI
Caso de Estudio
Gua metodolgica para

realizar el plan estratgico
de sistemas de informacin
en organizaciones virtuales
Figura 2. Metodologa de desarrollo del proyecto
13
OBJETIVO GENERAL
A partir de la herramienta conceptual (Gua Metodolgica) existente para
desarrollar el Plan Estratgico de Sistemas de Informacin (PESI) 2 , se busca
hacer una apropiacin de la metodologa y, basados en la investigacin y en la
prctica generar una gua metodolgica de plan estratgico de sistemas para
organizaciones virtuales, que pueda ser aplicada a la Fundacin Lderes en la U.
Esteban Numa Lievano, Sandra Liliana Ramrez Valbuena, Luz Helena Tovar Pinto:
HERRAMIENTA CONCEPTUAL PARA DESARROLLAR EL PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS
DE INFORMACIN DESARROLLO DE UNA GUA METODOLGICA. Pontificia Universidad
14
1. OBJETIVOS ESPECFICOS
1. Identificar los elementos y caractersticas principales que estructuran una
organizacin virtual desde el contexto de los sistemas de informacin, mediante
una investigacin detallada acerca del origen, componentes, desarrollo e
impacto de las organizaciones virtuales en la actualidad.
2. Evaluar la metodologa genrica existente para determinar los elementos
diferenciadores con respecto a la aplicacin en organizaciones virtuales.
3. Con base en la Herramienta conceptual para desarrollar el plan estratgico de
sistemas de informacin (PESI) y en la informacin anteriormente recopilada,
adaptar y formular una metodologa de plan estratgico de sistemas aplicable a
organizaciones virtuales.
4. Aplicar la Metodologa Para Realizar El Plan Estratgico De Sistemas De
Informacin En Organizaciones Virtuales, en la Fundacin Lderes en la U,
obteniendo el Plan Estratgico de Sistemas para la Fundacin Lderes en la U.
5. Desarrollar un prototipo exploratorio 3 para la Fundacin Lderes en la U, que le
permita medir el impacto que tiene la aplicacin de la Metodologa Para
Realizar El Plan Estratgico De Sistemas De Informacin En Organizaciones
Virtuales en esta organizacin.
6. Evaluar la aplicacin de la metodologa formulada en el caso de estudio y
proponer elementos adicionales para aplicarla en organizaciones virtuales
similares.
Prototipo con funcionalidades limitadas, utilizado para clarificar las metas del proyecto,
retroalimentar el aprendizaje, examinar alternativas de diseo o investigar un sistema extenso y
http://www.sidar.org/recur/desdi/traduc/es/visitable/maner/Prototipado.htm.
Ultima
complejo.
consulta: Agosto 10 de 2004.
15
2. JUSTIFICACIN
Actualmente en las organizaciones la cantidad de informacin y datos tiende a
aumentar desmedidamente, hasta llegar al punto de volverse inmanejable para
quien la manipula y por consiguiente para quien la utiliza.
El mundo, las organizaciones y los procesos acadmicos estn cambiando
rpidamente. Las organizaciones que sigan trabajando apoyadas nicamente en
parmetros de la era industrial estn condenadas a desaparecer o a dejar de ser
competitivas, o sea que independientemente de que desaparezcan o no, sus
miembros no tendrn presencia en los nuevos esquemas de desarrollo mundial.
Estamos en una era donde las organizaciones y personas son virtuales, globales,
con identidad, donde su principal activo es el conocimiento, tienen poco inventario
fsico, tienden al cambio permanente, a la rotacin continua de personal y a la
actividad multipresencial.
Las organizaciones virtuales son organizaciones que invierten pocos recursos en
infraestructura en comparacin con las compaas e industrias tradicionales, por lo
que tambin se les conoce como organizaciones sin paredes. En contra de lo que
se cree las organizaciones virtuales no son necesariamente organizaciones en
Internet, aunque es una de las formas naturales de construirlas.
Eduardo Press menciona que "una empresa u organizacin virtual est formada
por personas que no estn ubicadas en el mismo espacio fsico, a veces ni en la
misma localidad o pas" y tambin indica que "en estas organizaciones se
reemplaza el sentido de pertenencia a un lugar por el de pertenencia a una
comunidad, aunque la comunidad sea en gran parte virtual". 4
El modelo adoptado por la mayora de organizaciones en la actualidad es el
modelo de organizacin virtual en el que se tienen pocos puestos de trabajo fijos y
se tiene una gran cantidad de voluntarios trabajando en sitios separados
geogrficamente y que necesitan transmitir informacin en tiempo real y de una
manera tan confiable que permita la toma de decisiones adecuadas en poco
tiempo, organizaciones que dependen en gran medida de las tecnologas
informticas para llevar a cabo su labor y el modelo de organizacin inteligente en
el cual se busca que la empresa explote al mximo el potencial de sus empleados
invitndolos a crear y preocupndose por mantener una memoria institucional que
le permita aprender mas de sus clientes y ofrecer un mejor servicio, a la vez que
Risk mitigation in virtual organizations. Martha Grabowski, Karlene Roberts. Organization
Science. Linthicum: Noviembre/Diciembre 2002. Tomo 10, N 6, pgina 704.
4
16
evita que se cometan errores que se cometieron en el pasado, en este modelo es

muy importante el desarrollo de infraestructuras tecnolgicas y aplicaciones para
la distribucin del conocimiento y la formacin de los empleados para la creacin
de conocimiento.
Teniendo como base a la fundacin Lderes en la U que es una organizacin que
se adapta a estas caractersticas, es una excelente oportunidad desarrollar la
planeacin estratgica de sistemas en una organizacin que represente el modelo
de organizacin no tradicional de ms impacto en la actualidad.
Hacer un anlisis detallado acerca de las caractersticas y necesidades
informticas que tienen las organizaciones virtuales permitir conocer ms a fondo
las caractersticas de un modelo organizacional de impacto, modelo que estn
adoptando las organizaciones que desean ser ms competitivas y sobrevivir en el
mercado actual, adems de servir como una metodologa de planeacin eficiente
que genere resultados de mejoramiento del desempeo de las organizaciones
tanto a corto como a largo plazo.
Dado que las organizaciones virtuales tienen caractersticas muy propias y que las
diferencian en gran medida de las organizaciones de la era industrial,
consideramos que el hecho de desarrollar una metodologa para realizar la
planificacin estratgica de sistemas de informacin que a diferencia de las dems
se enfoque en este tipo de organizaciones, permitir reconocer el valor de
modificar las tendencias y pensamientos acerca de las organizaciones, tendencias
que nos hacen pensar que estos dos tipos de organizacin tienen las mismas
necesidades a nivel de tecnologa de la informacin y planeacin estratgica, y
adems permitir a este tipo de organizaciones realizar una planeacin que con
mayor seguridad se adaptar a sus caractersticas y fortalecer su competitividad.
Ya que no existe actualmente una investigacin especifica similar a la propuesta,
est servir como marco de referencia y posiblemente ser objeto de consulta
para otras organizaciones virtuales, en el momento de desarrollar la Planeacin
Estratgica de sistemas de informacin en cualquier segmento del mercado; lo
cual les permita lograr un alto grado de eficiencia, evitar la falta de rigurosidad en
los procesos y ser lderes en su campo, adems de facilitar su trabajo y
diferenciarse de la competencia.
17
3. MARCO TERICO
3.1
Planeacin Estratgica
La planeacin estratgica no es una temtica novedosa. A travs de la historia los

lderes y en general la sociedad, ha querido planear para lograr objetivos y para
organizar recursos y personal.
A travs de la historia el desarrollo del pensamiento estratgico, su aplicacin
empresarial y su formalizacin, ha llevado a la formulacin de mltiples
metodologas, pasos, secuencias y prcticas adecuadas para coordinar todas las
actividades, que lleva consigo un proceso de planificacin enmarcado en las
metas y estrategias de una organizacin.
3.1.1 Historia
Bsicamente los inicios de la ahora planeacin estratgica, surgieron a travs de
las estrategias militares, se puede decir que desde siglo IV A.C. con Sun Tzu, el
autor del libro El Arte de la Guerra, pasando por textos rabes e hindes acerca
de las caractersticas y fundamentos de un gobernante (estratega poltico), hasta
llegar a estructurar la estrategia, no solo a nivel empresarial sino en todos los
mbitos de desarrollo social.
Siguiendo est evolucin, a partir del siglo XX, se ha enfocado a las empresas y
organizaciones, buscando formalizar su proceso y ligar cada vez ms la misin,
visin y valores corporativos de la empresa, a la planeacin y definicin de
estrategias.
Inicialmente solamente las grandes empresas empezaron a perfeccionar sistemas
de planeacin estratgica formal, llamados sistemas de planeacin a largo plazo.
A partir de estos sistemas, poco a poco las pequeas, medianas y grandes
empresas han entrado a experimentar y a personalizar todos los mtodos y formas
de implantar la planeacin en sus organizaciones.
3.1.2 Conceptos fundamentales
En la planeacin existen, segn lo que propone Peter Drucker 5 , dos aspectos
principales: establecer las metas correctas y despus elegir los medios
correctos para alcanzar dichas metas. Por tanto el plan estratgico en una
5
Peter F. Drucker es Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Claremont Graduate

University ubicada en Claremont, California. www.peter-drucker.com/about.html.
18
organizacin tiene como objeto definir qu se quiere lograr (objetivos y metas) y

cmo hacer para lograrlo (estrategias).
El termino estrategia viene del griego strategeia, que significa arte o ciencia de
ser general, por tanto la estrategia puede ser vista como una perspectiva de una
organizacin, que busca dirigir un grupo de actividades y acciones conjuntas para
lograr la misin bsica de la organizacin.
Segn el Ing. Serguei Alejandro Martn 6 , el concepto de estrategia puede dividirse,
en dos perspectivas:
1.
Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.
2.
Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.
Por tanto, la planeacin estratgica en una organizacin busca finalmente

planificar recursos, personal, actividades y proyectos, encaminados a lograr los
objetivos y metas de una organizacin, teniendo una visin futura y anticipndose
a los cambios del mercado y del entorno.
3.1.3 El proceso de planeacin estratgica
Aunque existen muchos niveles para enfocar la planeacin estratgica en una
organizacin, est debe ser comandada por la alta gerencia, ya que desde este
nivel organizacional es posible definir y establecer claramente a donde se quiere
llegar, las fortalezas, las debilidades y el ambiente de competencia y mercado en
el que se est desarrollando la compaa.
Loa acadmicos, Charles Hofer y Dan Schendel, precisaron la planeacin
estratgica en cuatro aspectos bsicos:
1. Establecimiento de las metas.
2. Formulacin de la estrategia en un modelo basado en las metas de la
organizacin.
3. Implantacin de la estrategia y cambio en la visin administrativa para
lograr las metas predeterminadas. Los factores claves son los procesos
polticos y las relaciones individuales internas de la organizacin que
pueden forzar la revisin de la estrategia.
Ingeniero Martn, Serguei Alejandro, PLANEACIN ESTRATGICA.

www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategica.htm.
ltima consulta: Septiembre 25 de 2004.
19
4. Control estratgico que proporcione a

retroalimentacin en cuanto a su progreso. 7
los
trabajadores
una
Es decir la planeacin estratgica, en su proceso ms simple, comienza con la

especificacin de las metas o misin, luego con un anlisis de la situacin actual
de la empresa, sigue con el anlisis el cual genera un diagnstico detallado que
sustenta el plan, su implementacin y el control sobre el desarrollo. Es claro que
en la planeacin, el producto final es un plan, que se genera en un ciclo, que a
medida que el control del plan despus de ejecutado produzca resultados, ste va
siendo retroalimentado.
Es importante tener en cuenta que a pesar de disponer de numerosos modelos, el
proceso de planeacin estratgica en una organizacin determinada, es nico
para est, ya que segn sus caractersticas, estructura, situacin actual y
ambiente organizacional, el proceso va siendo modelado y personalizado segn
las necesidades.
Por ejemplo, segn George R. Smith otras consideraciones a tener en cuenta
dentro del plan son:
Identificacin de todos los recursos disponibles personales, materiales,

tecnolgicos, oficinas, asistencia;
Identificacin de aquellas tareas que pueden ser llevadas a cabo por
contratistas o asistencia externa;
Identificacin de otras agencias y organizaciones que cuentan con
atribuciones formales en el proceso y establecimiento de sistemas efectivos
de coordinacin;
Establecimiento de un proceso adecuado de revisin despus de cada
actividad importante;
Creacin de programas de capacitacin para el personal;
Preparacin de los sistemas ms adecuados para la elaboracin de
presupuestos y el control de costos.
3.1.4 Planeacin estratgica de sistemas de informacin

Los sistemas y las tecnologas de informacin como dinamizador y habilitador de
soluciones en las organizaciones, se convierten en las herramientas de soporte
para la ejecucin de las estrategias y metas definidas por cada organizacin en
particular.
HOFER, Charles W. Planeacin estratgica: conceptos analticos / Charles W. Hofer, Dan

Schendel. - Bogot: Editorial Norma, 1985.
20
Da a da es ms visible la notoriedad y la relevancia de las reas de sistemas y/o

tecnologa en las organizaciones, as que de la misma forma, se ha querido
formalizar el proceso de planeacin estratgica de sistemas de informacin.
La planeacin estratgica de sistemas debe estar completamente alineada con los
objetivos generales de la empresa y sus estrategias de negocio, por eso para
iniciar un proceso de planeacin de sistemas de informacin, debe existir un plan
estratgico corporativo que defina las estrategias y metas de la organizacin.
Siguiendo con el proceso de planeacin, la planeacin de sistemas puede
subdividirse en dos grandes ejes que finalmente se integran: la planeacin de
sistemas de informacin y la planeacin de tecnologa. Entendiendo por la primera
como la encargada de determinar y satisfacer las necesidades de informacin,
datos y funcionalidades de la organizacin; logrando a travs de sistemas de
informacin organizar y estructurar esa informacin y proponer aplicaciones o
soluciones que la soporten. Y por otra parte, la planeacin de tecnologa se refiere
a la definicin de la arquitectura, elementos, redes, hardware, etc., sobre la cual se
realiza la ejecucin y operacin de las aplicaciones y sistemas de informacin.
Figura 2. Esquema planeacin estratgica de sistemas.
21
3.2
Las Organizaciones Virtuales
El ltimo siglo ha sido un siglo de grandes cambios, sobretodo a nivel tecnolgico.

Para nadie es un secreto ni una novedad el impacto que han tenido las
tecnologas de la informacin (TI) en el estilo de vida de las personas y sobretodo
la influencia que estas han tenido en el mundo de los negocios y las
organizaciones.
Todos estos cambios, acompaados por la globalizacin y la tendencia
organizacional que busca satisfacer y focalizar sus procesos en el cliente, han
revolucionado la estructura organizacional de las compaas y han dado paso a un
nuevo modelo organizacional, basado en la gestin del conocimiento y la
bsqueda continua de la productividad, eficiencia, eficacia y sobretodo de la
competitividad en este mundo tan cambiante. En las ltimas dcadas las
organizaciones han enfocado sus esfuerzos en la bsqueda de estrategias que
ofrezcan la mxima productividad de los empleados y la minimizacin en los
gastos y costos operacionales. Es en respuesta a esto que ha surgido un nuevo
modelo organizacional que adems de lo anterior, busca satisfacer las crecientes
necesidades de calidad y flexibilidad tanto de empresas como de trabajadores.
Este nuevo modelo busca la reduccin de espacios fsicos y lo ms importante,
para su rendimiento y xito depende en gran medida del uso de tecnologas
informticas distribuidas.
A travs de la historia la estructura organizacional de las empresas ha ido dando
giros acorde con las condiciones del mercado y los avances de la tecnologa, que
da a da facilita y mejora el desempeo de los procesos organizacionales a todo
nivel. Por estas razones los individuos y las organizaciones responden a estos
fenmenos globales implementando estrategias que les permitan competir en el
nuevo entorno. Las estrategias que se pueden implementar hacen uso de la
tecnologa disponible, siendo la tecnologa de informacin el eje potencializador de
las estrategias y la herramienta para la conformacin de nuevos modelos
organizacionales, como lo es el modelo de Organizacin Virtual que ser el tema
de investigacin en este capitulo.
La nueva sociedad de la informacin, basada en el conocimiento y el aprendizaje
continuo, est dando lugar a una renovacin de la mentalidad y al planteamiento
de una nueva economa donde este nuevo modelo organizacional tiene un papel
predominante. Sabemos que la expansin de las nuevas tecnologas de la
informacin se produce a gran velocidad, con la consiguiente marginacin de
estructuras y prcticas antiguas propias de la sociedad tradicional. La rpida
transicin desde la socioeconoma del pasado a la economa virtual plantea unas
tendencias futuras que transformarn muchas de las prcticas actuales. 8
Hortal Aguer, Mario. Las virtuales. Editorial Pirmide, 2000.
22
En general, las organizaciones virtuales son un nuevo modelo de organizacin en

el que no existen barreras espaciales, existen pocos puestos de trabajo fijo y un
gran nmero de trabajadores realizando sus tareas desde lugares dispersos
geogrficamente, son organizaciones que para sobrevivir dependen en gran
medida de las tecnologas existentes, tecnologas que les permitan transmitir el
alto flujo de informacin que manejan y les permitan comunicarse de la manera
mas rpida y eficiente a todos los miembros de la organizacin, adems son
organizaciones con una estructura jerrquica casi imperceptible, donde las tareas
son asignadas dependiendo de las necesidades del momento y basadas en las
competencias y capacidades de sus empleados.
Las organizaciones virtuales son el nuevo paso en la evolucin del diseo de los
procesos de negocios: la integracin de las operaciones de una compaa con las
de otras empresas para crear un mejor producto o servicio, alcanzar un tiempo de
respuesta al mercado mucho mas rpido, incrementar en un alto grado la
personalizacin o cualquier cosa necesaria para rendir en los limites
competitivos. 9
En su libro La organizacin del futuro, Michael Hammer, el profesor MIT que
origin el concepto de re-ingeniera, escribe Los negocios grandes ya no son muy
diferentes de los pequeos, estos slo tienen ms personas. Las compaas hoy
deben empezar a ser creativas y comenzar a pensar y crear acerca de las tareas y
procesos que las harn buenas maana incluyendo cmo se organizarn y cmo
se unirn con otras compaas. Esto significa explorar las diferentes maneras de
realizar el trabajo. Tambin significa el ser diestro en construir comunidades de
valor. 10
Un negocio competitivo hoy es el que se enfoca en su fuerza central, su esencia,
lo que le permite producir una bomba ms eficaz, una computadora ms rpida,
una droga avanzada, o cualquier nuevo servicio. Concentrarse en su esencia no
slo libera recursos, tambin permite a la direccin perfeccionar las habilidades y
entregar a largo plazo el mayor valor a los clientes. Tal compaa debe tener claro
cuales son sus actividades esenciales y cuales son las no esenciales, y
organizarse y trabajar de acuerdo a esto.
A veces las actividades no esenciales de una compaa son la fuerza central de
otra. Muchas empresas han llegado al doloroso reconocimiento de que ya no
pueden hacer todo bien. Esto ha acelerado el crecimiento de la tercerizacin
estratgica y a su vez de alianzas. Cuando stos conjuntos de sociedades crecen
Donlon, J.P. The virtual organization. Chief Executives. Nueva York, Julio de 1998.
Malhotra, Yogesh. (1993). Role of Information Technology in Managing Organizational Change
and Organizational Interdependence. URL: http://www.brint.com/papers/change/ . ltima consulta:
Noviembre 30 de 2004.
9
10
23
en una red de habilidades y capacidades, una compaa puede ser realmente

llamada virtual. 6
El estudio de las organizaciones virtuales se enfocara en sus caractersticas
fundamentales, estructuradas de manera que permitan conocer a fondo y con
claridad los conceptos y temas de relevancia en el anlisis comparativo que se
realizar posteriormente de estas organizaciones versus las llamadas
organizaciones tradicionales. Este anlisis har nfasis en los aspectos
diferenciadores de las organizaciones virtuales que sern la base de esta
investigacin y que permitirn confirmar la hiptesis inicial de que dado que este
tipo de organizaciones tiene unas necesidades diferentes, el proceso para generar
el plan estratgico de sistemas de informacin de una organizacin virtual debe
ser diferente del mismo proceso aplicado a una organizacin tradicional.
3.2.1
Origen
A principios de los aos noventas, el concepto de "organizaciones virtuales" como

forma particular de red cooperativa, fue introducido. A pesar de que Mowshowitz
(1986) us por primera vez el trmino "organizacin virtual" en 1986, el mundo
acadmico prest poca atencin a este nueva visin de organizacin. Solo desde
que Davidow y Malone publicaron su libro The Virtual Corporation en 1992 y con
la publicacin del artculo de Byrne en Business Week en 1993 sobre
corporaciones virtuales, los acadmicos alrededor del mundo han llegado a estar
interesados en este asunto.
Desde entonces, el concepto de "organizacin virtual" se ha investigado y un
nmero significativo de organizaciones virtuales verdaderas se han establecido en
la prctica. Sin embargo, muchos autores han creado una variedad de trminos y
definiciones para describir esta nueva forma de organizacin en red, lo que ha
causado confusin sobre el trmino "organizacin virtual" y el concepto
organizacional subyacente, es decir, trminos tales como compaa virtual
(Goldman y Nagel, 1993), empresa virtual (Hardwick et al., 1996), y fbrica virtual
(Upton y McAfee, 1996). Por otra parte, la mayor parte de las contribuciones en la
literatura de organizaciones virtuales son conceptuales y descriptivas y algunos
autores incluso tienden a presentar el concepto de organizacin virtual de una
manera algo idealista y especulativa.
3.2.2
Definicin
En principio, se puede afirmar que la "organizacin virtual" es una red de

colaboracin habilitada y facilitada por la tecnologa de informacin y de
comunicacin moderna (TIC). El trmino proviene de la palabra latina "virtus" que
significa "habilidad"(Scholz, 1994). La virtualidad define una cualidad de una cosa,
que realmente no existe, pero tendra la posibilidad de existir (Scholz, 1996).
Adems el mismo autor distingue la organizacin virtual desde una perspectiva
intra-organizacional e inter-organizacional.
24
Por tanto la perspectiva intraorganizacional en organizaciones virtuales se refiere

a una particular forma de organizacin dentro de los lmites definidos de una
jerarqua (empresa), mientras que la perspectiva interorganizacional describe el
intercambio de recursos entre las diferentes empresas. La perspectiva
interorganizacional se divide en los mercados virtuales (transacciones de
mercado) y las corporaciones virtuales (transaccin a travs del establecimiento
de una red). Los mercados virtuales significan transacciones de mercado a travs
del comercio electrnico (E-Commerce) entre los agentes usando TICs
(Tecnologas de Informacin y Comunicacin).
De la misma forma, Byrne (1993) defini el concepto de corporacin virtual de la
siguiente forma:
Una corporacin virtual es una red temporal de compaas proveedoras
independientes, clientes, e incluso competidores ligados por tecnologa de
informacin para compartir habilidades, costos, y el acceso a los mercados de
otros. Este modelo corporativo es un grupo fluido y flexible de colaboradores que
se unen rpidamente dada una oportunidad especfica. En la forma ms pura del
concepto, cada compaa que se une a otras para crear una corporacin virtual
contribuye solamente segn sus capacidades base, sus core competences. La
tecnologa desempea un papel central en el desarrollo de la corporacin virtual;
equipos de gente en diversas compaas trabajan juntos, concurrentemente ms
que secuencialmente, a travs de redes de comunicacin en tiempo real.
Examinando ms de cerca est definicin, se puede decir que agentes
independiente, como compaas, se agrupan a corto plazo, contribuyendo con sus
mejores capacidades a la sociedad virtual.
Basado en esto, Goldman (1995) propone el concepto de organizacin de " redes
virtuales." Define la "Web" como una coleccin de socios calificados que se
convierten en los miembros potenciales de corporaciones virtuales. El xito del
modelo virtual de la organizacin se ata a la capacidad de compaas fsicas o
tradicionales de formar organizaciones virtuales rpidamente para resolver
oportunidades basadas en tiempo y contenido.
Bsicamente, la organizacin virtual de red consiste en tres elementos
organizacionales:
1.
La plataforma virtual de red: Es una agrupacin de compaas

independientes que acuerdan cooperar, para su beneficio comn. Esta
plataforma virtual de red es una red estable de la compaa de la cual las
corporaciones dinmicamente virtuales se derivan.
2.
Las corporaciones virtuales: Las corporaciones virtuales son los

complementos interorganizacionales que se configuran temporalmente,
compuestas de compaas independientes para responder a un propsito,
tales como desarrollo de productos o produccin.
25
3.
Gerencia: El tercer elemento de esta construccin organizacional es la

gerencia de la organizacin que inicia y mantiene la plataforma virtual de la red
as como forma y facilita la operacin de corporaciones dinmicas virtuales.
Corporacin Virtual
G
A
Administrador virtual
de Red
GERENCIA
(Net-broker)
B
E
D
C
Plataforma Virtual de
Red (Web)
Figura 3. La organizacin virtual de red, Franke y Hickmann (1999).
La organizacin virtual:
Comprende una red de organizaciones que comparten recursos y personal con
el fin de alcanzar una meta o misin. Una organizacin virtual se relaciona con el
hecho de descentralizar las operaciones y procesos por el bien de la compaa.
Esta descentralizacin puede ser implementada y manejada utilizando los
recursos internos de la organizacin o mediante procesos de tercerizacin. La
toma de estas decisiones se basa en determinar cual de los dos estilos hace que
el servicio sea ms eficiente y efectivo 11 . Una organizacin virtual une
dinmicamente sus metas de negocio con los procedimientos necesarios para
alcanzarlos.
Defining the Virtual Business and Its Benefits. Martha Young, Michael Jude. Enterprise Networks
& Servers. Cedar Park: Mar 2004. Tomo 10, N 3; pgina. 14
11
26
Integra y generaliza varias de las estructuras especializadas, tiles en el diseo
de redes y sistemas de computacin: memoria virtual, mquinas virtuales y

circuitos enrutadores virtuales. Pero las organizaciones virtuales, tienen un
alcance mucho ms amplio, incluso a la hora de modelar sistemas sociales. La
amplia aplicabilidad de las organizaciones virtuales, deriva de algunos principios
bsicos que estas ofrecen para disear y manejar sistemas que busquen su
eficiencia y efectividad.
Una corporacin virtual es una compaa que necesita hacer cosas difciles,
complejas y no va a hacer todo por si misma. Virtual probablemente es una
palabra que la comunidad de tecnologa invent para confirmar que la suma es
ms que las partes.
Es
una organizacin compuesta por mltiples miembros que trabajan

geogrficamente distribuidos, que estn temporalmente unidos por ventajas
competitivas y que comparten cadenas de valor y procesos de negocio comunes.
La caracterstica principal es que la mayora de sus procesos crticos estn
soportados por tecnologa de informacin distribuida. Se trata entonces de
organizaciones con temporalidad variable, cuyas interrelaciones pueden ser
formadas o disueltas dependiendo de las estructuras, funciones y relaciones que
se establezcan, necesarias para cumplir las metas y objetivos de la
organizacin 12 .
3.2.3
Consideraciones de algunos autores
A continuacin se recopilan algunos de los pensamientos, de los investigadores

ms importantes acerca de las organizaciones virtuales. Cada dominio cientfico
tiene su propia cultura y metodologa conceptual que inevitablemente lleva a
especialistas a lanzar las ideas en el idioma de cada dominio. As que no es
sorprendente encontrar a cientficos de corrientes intelectuales similares que se
acercan a la organizacin virtual de maneras diferentes, lo que explica mucha de
la diferencia en su vocabulario y tratamiento.
Abbe Mowshowitz esboza una teora de organizacin virtual expresada como un
conjunto de principios para meta-administrar las actividades de la organizacin
que esta orientada a logros y se fundamenta en una grieta categrica entre los
requisitos de la tarea y sus realizadores. En esta formulacin, la esencia de la
organizacin virtual es la habilidad sistmica de cambiar el satisfactor en un
ambiente de decisin de racionalidad limitada.
Turoff introduce y explora "la virtualidad", un concepto que generaliza y extiende el
concepto de "realidad virtual" mientras se dirige a la transformacin del potencial
de los sistemas basados en computadores a la realidad. En trminos de
12
Las organizaciones virtuales. Mario Aguer Hortal (Ed. Piramide),2000.
27
Mowshowitz, el uso impropio de cambiar de una organizacin tradicional a una

organizacin virtual basada en computadoras puede generar un flujo continuo de
pares necesidad-satisfactor que no se consideran al cambiar las metas
organizacionales. 13
Faucheux examina las dimensiones sicolgicas y sociales de la organizacin
virtual, mientras que observa la meta-administracin como una formalizacin de
sociologa orientada a la accin, que requiere interaccin y cooperacin entre el
observador y el observado. La timidez, comprendida en la organizacin virtual
como la exploracin sistemtica de criterio de decisin, le exige al observador que
sea un actor proactivo en el proceso de direccin.
Hiltz y Wellman investigan nuevas formas de comunidad que se generan de la
organizacin virtual. Su enfoque en el aula virtual, fija la discusin en la
investigacin emprica de problemas sociales que pertenecen a las nuevas formas
en que se relacionan las comunidades humanas.
Segn Fred N. Pratt, Jr. (Boston Financial): Mi visin de una compaa virtual es
una donde varias compaas se unen en sociedades, alianzas, o tercerizaciones
donde hay una ventaja mutua, pero que se pueden separar cunado la mayor
ventaja para ambas partes es la separacin. En la medida en que formamos
nuevos negocios, a causa de la velocidad con que las cosas se mueven hoy en
da, podemos permitirnos invertir en las competencias operativas internas, de
modo que nos unimos con otras organizaciones y cortamos temporalmente la
limitante del tiempo.
Para J. Carter Beese, Jr. (Alex Brown International): Uno de los atributos de una
organizacin virtual es que la jerarqua de las lneas de suministro, o la burocracia,
disminuye en cuanto las personas se enfocan en sus competencias esenciales y
tercerizan las que no lo son. Por ejemplo, en el pasado, el concepto de una oficina
principal para los servicios financieros era importante, en cambio hoy tiene una
pequea importancia. Otro atributo claro de una organizacin virtual es el
concepto de la oficina trasera. Ya no existe. Yo estoy de acuerdo que hay un papel
real para las organizaciones consultoras que las lleva a entrar y ayudar a cambiar
esa percepcin dentro de la compaa de que lo que era una vez una oficina
trasera es ahora una lnea frontal de profesionales. Con esto, se divide la
definicin de una organizacin virtual en tres categoras. Una es la categora de la
tendencia a la tercerizacin continuada, la segunda es la reestructuracin de la
corporacin tradicional, y la tercera es acerca de aquellas organizaciones virtuales
que estn crendose a partir de la nada. Contratar servicios de terceros es una
actividad tan antigua como el comercio mismo. La diferencia hoy es que las
compaas estn deseosas por hacer ms de esto, hacerlo ms sistemticamente,
y hacerlo para mantener a sus proveedores en un nivel de desempeo que es
Virtual organization. Abbe Mowshowitz. Association for Computing Machinery. Communications
of the ACM. New York: Septiembre de 1997. Tomo 40, N 9; pg. 35.
13
28
mejor y ms barato que el que ellos mismos podran mantener. Usted puede estar
deseoso de dar algunas de las cosas que usted necesita hacer a un tercero, pero
usted por supuesto espera que ese tercero lo haga bien y ms barato, lo que
significa que usted debe definir lo que es ms barato y mejor de modo que pueda
medirlo y sentirse cmodo 14 .
3.2.4
Caractersticas
La caracterstica principal de las organizaciones virtuales se enfoca hacia que sus

trabajadores se apoyan por Internet, telfonos celulares, y computadores porttiles
para realizar sus tareas. Su principal medio de comunicacin es el correo
electrnico. Las organizaciones virtuales usan las redes para enlazar personas,
equipos e ideas, alindose con proveedores y clientes (algunas veces hasta con
la competencia), para crear y distribuir productos y servicios nuevos sin
limitaciones de fronteras tradicionales o lugares fsicos. Los trabajadores aqu
rompen los lmites de sus organizaciones y crean tanto polticas como protocolos
de comunicacin eficientes. Los integrantes de las organizaciones virtuales
necesitan compartir informacin, computadores, dispositivos de almacenamiento y
software de manera controlada.
Otra caracterstica clave es que su estructura jerrquica es mucho ms achatada
de lo que se experiment en la organizacin jerrquica tradicional del pasado.
Tiene menor nivel de gerentes, dando a los empleados, de niveles bajos,
autoridad para tomar decisiones. Estos empleados no trabajan de 8 de la maana
a 5 de la tarde todos los das y no necesariamente estn dentro de la oficina, al
contrario, estos pueden encontrarse a kilmetros de su gerente.
Las organizaciones virtuales han hecho posible que los empleados trabajen en
equipo. Esto significa que los gerentes tienen que administrar y controlar ms
empleados que no necesariamente se encuentren a su lado, sino alrededor de
todo el mundo. Como resultado de esto, muchas compaas eliminaron sus
mandos medios: AT&T, IBM, GM, son algunos de los que eliminaron cerca de
30.000 mandos medios. Las organizaciones virtuales se enfocan en crear, nutrir y
desplegar las capacidades intelectuales de los miembros de la organizacin.
Las compaas exitosas hoy tienen una idea bastante buena de lo que son sus
competencias esenciales, y ellos moldean y trabajan en sus fortalezas e intentan
seguir adelante a pesar de sus debilidades. Ser virtual se trata de encontrar
aliados que puedan ayudar en el apoyo de esas debilidades. 15
En un reciente estudio realizado por la firma consultora estadounidense Andersen
Consulting, se pregunt a 350 CEO(Chief Executive Officer) 16 de compaas de
14
Ibidem 6.
Ibidem 6.
16
CEO (Chief Executive Officer): Cargo gerencial mximo de una organizacin
15
29
diferentes tamaos y en diferentes industrias por el mundo lo que ellos vean como
la mayor amenaza para sus compaas en los prximos 10 aos. Dos de las
respuestas ms frecuentes fueron la tecnologa y globalizacin. La tecnologa hoy
es un facilitador, un medio que puede hacer a los pequeos parecerse a los
gigantes. La tecnologa hace esencial una fuerza obrera inteligente y capaz, que
permita convertir las capacidades de tiempo y espacio en algo completamente
diferente, la tecnologa hace que estos factores sean nuestros aliados en vez de
nuestras limitantes.
Para ser globalmente competitivo, se necesita tener la destreza de una
organizacin accesible en tiempo real, tener los bancos de datos del cliente,
servicios al cliente, y disponibilidad de respuesta instantnea en los sistemas de
informacin. Hay una mole crtica de cosas que tienen que ser cambiadas, y una
mayor inversin que debe ser hecha para lograrlo. El primer paso es pensar en
convertirse en una organizacin virtual. 10
3.2.5
Principios de la Organizacin Virtual
El modelo de la organizacin virtual esta basado en la teora de sistemas, por

tanto sus principios bsicos se trasladan a la organizacin virtual. Para ver cada
principio, se analiza la interaccin de varias organizaciones(A, B) al formar una
organizacin virtual a travs de las siguientes figuras:
1. Principio de Divergencia:
La organizacin B participa de dos organizaciones virtuales.
C
OV BA
OV BC
B
Figura 4. Principio de divergencia
30
2. Principio de Sinergia:
Dos organizaciones fsicas crean una organizacin virtual.
A
OV AB
B
Figura 5. Principio de sinergia
3. Propiedad de Virtualidad:
Algunas partes de cualquier organizacin (fsica) son virtualizadas.

Parte Virtual de A
Parte Virtual de B
B
Figura 6. Propiedad de virtualidad
3.2.6
Tipos de Organizacin Virtual
Frente a algunas propuestas que no reconocen la existencia de distintos tipos de

organizaciones virtuales, estn las que en cambio se esfuerzan en caracterizar
diversas formas virtuales a las que conceden caractersticas particulares.
Segn los aportes de estudiosos del tema como Burn y Barnett (1999), Tellefsen y
Love (2001) y Larsen y McInerney (2002) existen distintos criterios para clasificar
las organizaciones virtuales:
31
1) La naturaleza de las relaciones entre agentes (Burn y Barnett, 1999),

2) La estabilidad de las relaciones (Martnez, 2001)
3) El origen del agente que participa en la organizacin (Palmer y
Speier, 1997).
Interfaz Virtual
El primer modelo de organizacin virtual identificado es el de interfaz virtual (Burn
y Barnett, 1999) que representa la utilizacin de Internet por parte de las
organizaciones tradicionales. Si bien proporciona un impulso hacia otros servicios
que amplan las actividades de la organizacin, el grado de virtualidad encontrado
en este modelo es mnimo, ya que se trata de un simple canal de comunicacin
entre la estructura organizativa y los proveedores y/o clientes.
Coalicin
En segundo lugar est el modelo que se denomina coalicin, definido como aqul
en el que todos los agentes intervienen con el mismo grado de compromiso en la
organizacin (aliados estratgicos).
Adems, las relaciones entre ellos se caracterizan por una mayor duracin. En
este sentido, la probabilidad de que los agentes puedan ser sustituidos es mnima
ya que sus competencias esenciales resultan significativas para el correcto
desempeo de las funciones del sistema virtual. El gobierno de esta estructura se
aleja de los sistemas jerrquicos tradicionales y suele desempearse por un
agente que asume la funcin de liderazgo, definiendo y desarrollando los
elementos comunes y la coordinacin general del sistema (Tellefsen y Love,
2001). Esta aproximacin resulta coherente con la definicin que Martnez (2001)
hace del concepto de consorcio.
Estrella - Satlite
En tercer lugar, el modelo estrella-satlite (Burn y Barnett, 1999) se conforma
como una red de agentes que se interrelacionan a travs de la figura del agente
principal o estrella, que acta como eje de la red y desarrolla un papel dominante
en el diseo de las funciones y relaciones jerrquicas de los distintos participantes,
as como en la definicin de los vnculos del sistema virtual con el mercado.
El carcter central de la figura del agente estrella justifica la insuficiente
probabilidad de su renovacin, mientras que para los agentes satlites ocurre lo
contrario. El sistema virtual as descrito se mantiene en el tiempo, tal y como
plantea Martnez (2001) a travs del concepto anlogo de organizacin virtual
indefinida o Palmer y Speier (1997) al referirse a las organizaciones virtuales
permanentes.
Otros modelos planteados por Burn y Barnett (1999) podran considerarse
variantes de la anterior clasificacin. As, el modelo de alianzas de valor de
estrategia, puede pensarse como un caso particular del modelo general estrella32
satlite, en cuanto que todos los agentes participan de forma secuencial en el

proceso de produccin. Cada miembro de la alianza desarrolla una parte del
proceso aadiendo valor al producto o servicio final. En otros casos, alianza de
mercado, intermediario virtual, equipos o proyectos virtuales (Burn y Barnett, 1999;
Palmer y Speier, 1997), el grado de virtualidad que presentan no es consistente
con las definiciones propuestas y, por tanto, podran distar del concepto analizado
hasta el momento.
ORGANIZACIONES
VIRTUALES
PERMANENTES
PROYECTOS VIRTUALES
EQUIPOS VIRTUALES
ORGANIZACIONES
VIRTUALES
TEMPORALES
Figura 7. Otros tipos de Organizaciones Virtuales
3.2.7
Arquitecturas de Organizaciones Virtuales
Las organizaciones virtuales son el modelo organizacional del siglo XXI. El

trmino arquitectura se define como " un armazn que provee lineamientos para el
estilo de vida, no es una especificacin de lo que la vida debe ser. La arquitectura
debe facilitar, debe guiar, y debe proporcionar un contexto; no debe mantener un
prototipo rgido para la conducta. "
Las organizaciones virtuales deben estar basadas en tres componentes claves:
33
Interaccin con el cliente (el encuentro virtual) se ocupa de los nuevos desafos
y oportunidades para las interacciones compaa-cliente. Este tipo de
organizaciones permite ahora a los clientes experimentar remotamente con
productos y servicios, participar activamente en el modelamiento dinmico de los
productos y servicios, y refuerza la retroalimentacin brindada por el cliente para la
mejora de los servicios.
Configuracin de recursos (el aprovisionamiento virtual) se enfoca en los
requerimientos que deben ser integrados virtualmente en una red comercial, en el
contraste con el modelo integrado verticalmente de la economa industrial.
Empresas que usan el Internet para las transacciones tipo negocio-negocio
pueden estructurar y manejar un portafolio dinmico de relaciones para congregar
y coordinar los recursos requeridos para entregar el valor agregado a los clientes.
Influencia de conocimiento (la especializacin virtual) se preocupa por las
oportunidades para influenciar las diversas fuentes de especializacin y
conocimiento dentro de los lmites organizacionales. Permite al conocimiento y la
especializacin ser guas de creacin de valor y efectividad organizacional.
La interdependencia entre estos tres componentes son los que crean el nuevo
modelo comercial y captura las oportunidades potenciales del modelo de
organizacin virtual.
La adaptacin dinmica a las necesidades del cliente est basada en tres
principios: la modularidad, la inteligencia, y organizacin. La modularidad busca
organizar los productos complejos y los procesos eficientemente. La inteligencia a
travs del intercambio continuo de informacin con los consumidores permite a las
compaas crear productos y procesos que usan los mejores mdulos posibles.
Ms pretenciosamente, la adaptacin dinmica a las necesidades del cliente de
productos y servicios requiere una organizacin que se comprometa
fundamentalmente a operar de esta nueva manera.
Las organizaciones virtuales necesitan cambiar la manera como ven los procesos
de mercadeo, migrando de una perspectiva de adentro hacia fuera hacia una
perspectiva de afuera hacia adentro; reconociendo as a la comunidad como parte
de la cadena de valor del sistema y responder apropiadamente en sus estrategias.
3.2.8 Estructuracin y diseo organizacional

La estructuracin es el proceso organizacional en el que se divide el trabajo en
varias tareas a ser desarrolladas y la coordinacin de estas tareas para lograr la
actividad.
34
Ya que las organizaciones virtuales estn compuestas por varias organizaciones,

la redundancia de actividades es inevitable, esto puede causar dificultades si las
tareas duplicadas son ejecutadas por miembros de la organizacin
geogrficamente dispersos que no comparten los valores del otro, o no entienden
los roles y responsabilidades del otro. Es por eso que el reto para las
organizaciones virtuales es detectar las tareas donde existe redundancia en un
nivel no deseado y gerenciar los procesos para que los grupos distribuidos puedan
trabajar juntos para alcanzar la misin compartida.
Las organizaciones virtuales deben ser capaces de reestructurarse rpida y
dinmicamente, adaptarse al cambio y definir su estructura organizacional de
manera consistente con las necesidades cambiantes de su entorno. Adems la
intensidad, simetra y reciprocidad de los vnculos entre los miembros de la
organizacin virtual deben ser diferentes, ya que las organizaciones distribuidas
que se mantienen unidas por lazos temporales y tecnologa de informacin
necesitan estructuras fluidas que permitan a los miembros dispersos de la
organizacin responder conjunta y adecuadamente a los entornos dinmicos en
los que se desarrollan.
La comunicacin de las responsabilidades y relaciones de los miembros de una
organizacin virtual pueden aclarar los enlaces entre los roles que los diferentes
miembros debe asumir, haciendo explicito y mas comprensible los diferentes
niveles de autonoma e interdependencia presentes en las organizaciones
distribuidas.
3.2.9 La Cultura organizacional en las organizaciones virtuales
Schein (1992, 1996) define la cultura como un conjunto de suposiciones tcitas
que determinan percepciones, pensamientos, sentimientos y en algn grado, el
comportamiento que deben tener un grupo de personas en un espacio
determinado.
Las organizaciones tradicionales se caracterizan por tener una cultura y un
conjunto de normas que refuerzan las metas y misin de la organizacin y que
enfocan su atencin en procedimientos, polticas y bsqueda de estructuras
consistentes con la misin y seguridad de la misma. En cambio en las
organizaciones virtuales esta caracterstica se convierte en un reto a lograr, dada
la naturaleza de dispersin de sus miembros que generalmente por su condicin
multicultural y localizacin geogrfica, pueden generar disfuncionalidades y
mensajes errneos, ya que la comunicacin y funcionalidad, est reflejada en el
hecho que no comparten valores, suposiciones o percepciones comunes.
35
Entonces en la concepcin y definicin de la cultura organizacional debe asegurar

que las ideas acerca de la organizacin, sus metas, roles y responsabilidades de
sus miembros estn articuladas y sean comprendidas y compartidas por los
mismos. Para lograr que los trabajadores acepten y se adopten a la cultura
organizacional es importante hacer nfasis en un ambiente de confianza al interior
de la organizacin.
La confianza entre los miembros de la organizacin es crtica, ya que sin
confianza, el compromiso hacia las metas de la organizacin, depende de la
percepcin que tengan los miembros: dbil o desintegrada, fragmentada por el
desentendimiento o falta de confianza. Por tanto es posible concluir, que la
confianza permite a las organizaciones virtuales enfocarse en su misin,
eliminando las dudas sobre los roles de los otros miembros, responsabilidades, y
recursos, y que basados en la ella los esfuerzos sinergticos en las misiones
interorganizacionales son posibles.
3.2.10 Usabilidad de la organizacin virtual
La organizacin virtual puede ser usada en una gran variedad de escenarios para
reforzar la eficacia y efectividad de los sistemas y motivar a gerentes y
participantes para reflejar estos cambios en las metas de la organizacin.
La aproximacin a la organizacin virtual hace explicita la necesidad de dedicacin
a actividades de administracin que exploren y monitoreen los requerimientos
necesarios para conseguir algunos objetivos organizacionales mientras se
investiga y especifica el significado y relevancia que tiene para la organizacin el
satisfacer los requerimientos que se van presentando.
La organizacin virtual puede ser caracterizada en trminos de cuatro actividades
bsicas de administracin que dependen de separar los requerimientos de sus
realizadores:
Formulacin de requerimientos abstractos
Seguimiento y anlisis de los realizadores 17 concretos
Asignacin dinmica de satisfactores a requerimientos abstractos sobre las
bases de un criterio especifico
Exploracin y anlisis de los criterios de asignacin
La separacin lgica de los requerimientos y realizadores permite a la
administracin hacer una asignacin dinmica de estos ltimos, as como
optimizar el desempeo del criterio utilizado.
17
Realizadores, rol de los miembros de la organizacin que entran a satisfacer un requerimiento dado.
36
La aproximacin a organizacin virtual, explota las ventajas de cambiar a travs

de un procedimiento de asignacin dinmica. La asignacin de servicios
disponibles a demandar puede ser vista como un mapeo de solicitudes a servicios
muchos-a-muchos que cambian a travs del tiempo. Tener la capacidad de decidir
e intercambiar entre los recursos a la hora de cumplir un requerimiento o solicitud,
significa que la administracin en las organizaciones virtuales puede cambiar una
solicitud de informacin en cualquiera de diferentes servicios.
La habilidad para cambiar sistemticamente permite en un alto grado de
flexibilidad proveer servicios de costo efectivo. La capacidad de cambiar
sistemticamente, es una caracterstica esencial de las organizaciones virtuales, la
administracin de corporaciones tradicionales, puede ocasionalmente cambiar
entre opciones, pero normalmente no es su esencia, por tanto, el cambio es un
procedimiento operativo estndar y es un principio de administracin de este
innovador estilo de organizacin.
Los equipos virtuales, designan un requerimiento abstracto para un grupo de
individuos que colectivamente poseen ciertas habilidades. En principio, diferentes
grupos pueden tener un conjunto variado de habilidades y pueden desempear el
rol de realizador concreto en una tarea particular (organizada virtualmente). Las
diferencias entre los requerimientos y los realizadores hacen posible el
intercambio de un grupo a otro segn las condiciones lo demandan.
La organizacin virtual obliga a la administracin a desarrollar metas explicitas, ya
que el rol central que desempea es el intercambio. La asignacin de aquellos que
satisfacen los requerimientos es hecha de acuerdo a criterios explcitos. Adems,
los criterios para asignar satisfactores a los requerimientos estn sujetos al cambio
continuo. La intensa competencia en el mercado hace el cambio necesario. El que
los equipos virtuales conozcan cada cambio en los requerimientos de una tarea
provee la flexibilidad que un negocio necesita para competir efectivamente.
Ya que las organizaciones virtuales prometen una mayor flexibilidad y sensibilidad,
pueden ser usadas para mejorar la utilizacin de recursos, lograr productos y
servicios de mejor calidad, fortalecer el control administrativo y disminuir los
costos. Estas ventajas potenciales derivan de dos fuentes principales: el uso
sistmico del intercambio como un principio de administracin y la formulacin
explicita de objetivos.
En una organizacin administrada convencionalmente los procesos de asignacin
de realizadores son manejados en su mayora por las oportunidades, las
relaciones personales, los hbitos, experiencias pasadas y otro tipo de factores
subjetivos. Cuando las decisiones se toman de esta manera, hay un espacio muy
pequeo para la valoracin sistemtica de la relacin entre los requerimientos de
servicio y los medios o personas para satisfacerlos. Las conexiones son muy
rgidas y la libertad del administrador para actuar y elegir la mejor opcin esta
altamente circunscrita e influenciada por el entorno. La gerencia en las
organizaciones virtuales reemplaza las conexiones rgidas por flexibles.
37
A pesar de todo, la organizacin virtual tiene limitaciones. Por ejemplo,

intercambio excesivo puede incrementar los costos en lugar de reducirlos.
intercambio sistmico permite tener el mejor realizador disponible para
requerimiento dado, pero todo intercambio de un satisfactor a otro implica
costo.
el
El
un
un
Las organizaciones virtuales son posibles gracias a que los computadores

minimizan los costos del intercambio. La tecnologa de la informacin hace posible
llevar a cabo de manera efectiva las transacciones implcitas en los intercambios
comerciales.
El intercambio de informacin sin estructura es soportado por correo electrnico,
programas de conferencias, y software relacionado; el intercambio de datos
transaccionales de computador a computador pueden ser efectuados por medio
de intercambio electrnico de datos en redes privadas o por comercio electrnico
a travs de Internet; la transferencia de fondos es suministrada por sistemas de
pago soportados por el computador.
Las comodidades de la informacin reducen la dependencia en las personas; los
estndares organizacionales ofrecen interfaces uniformes para la comunicacin
personas-organizacin y organizacin-organizacin; y los derivados financieros
proveen medios para circundar en el mercado global, otorgando mayor libertad en
el uso del intercambio en el mercado global. 18
3.2.11 La organizacin virtual y la tercerizacin
La adopcin del modelo de organizacin virtual influencia la direccin de las
operaciones de una compaa y sus relaciones con los empleados, organizaciones
externas, clientes y comunidad. Dando paso a la posibilidad de un intercambio
comercial y estratgico que involucra la flexibilidad, mientras favorece las
relaciones temporales basadas en acuerdos explcitos en lugar de implcitos.
La experiencia de orientar la direccin en identificar las funciones y la contratacin
necesaria con empresas externas para realizarlas, es un primer paso para crear la
estructura de organizacin virtual.
Segn C. Douglas Miller (Novell Corporation): Nosotros hemos hablado sobre lo
esencial y lo no esencial (en materia de procesos operativos de la organizacin)
como la manera de determinar aquello que debe ser tercerizado. Pero lo que es
esencial y lo que no lo es, adems de lo que debe ser tercerizado y que no, se
Virtual organization. Abbe Mowshowitz. Association for Computing Machinery. Communications
of the ACM. New York: Septiembre de 1997. Tomo 40, N 9; pg. 30
18
38
vuelve cada vez ms complejo de determinar. Lo que debe quedarse dentro de la

compaa son las cosas sobre las que hay por lo menos un poco de conocimiento
inherente a la organizacin que hace que esta funcione.
La organizacin virtual es un manojo de competencias, algunas internas, otras
externas, que se basan en la relacin con las personas y que juntas permiten
obtener un beneficio. As que no estoy seguro de que esta distincin entre lo que
es esencial y lo que no lo es para una compaa pueda mantenerse por ms
tiempo. Cada vez ms personas estn encontrando que las cosas que ellos
sentan eran la esencia de la organizacin, ahora pueden ser hechas por alguien
mas y quiz de forma ms barata, mejor, y mas rpido, si no existe el
conocimiento inherente dentro de la corporacin.
Entonces es posible afirmar que claramente los procesos basados o que soportan
las competencias esenciales de la compaa no deben ser tercerizados, en
cambio los procesos de soporte, logstica y en general de apoyo pueden resultar
ms eficientes si se estudia la posibilidad de tercerizarlos.
La necesidad de mano de obra en las empresas virtuales es manejada a travs
de los contratos a corto plazo en lugar de mantener un empleo permanente. La
infraestructura para el tele-trabajo ofrece contratos de trabajo a corto plazo que
son ms atractivos para estas empresas, porque los costos de administracin
generados por contratar y despedir a los empleados de corto plazo son mucho
ms bajos. Tambin es concebible que la tal infraestructura beneficia a los
empleados proporcionndoles ms oportunidades contractuales.
3.2.12 Beneficios del modelo de organizacin virtual
Como ya se ha descrito en varios momentos, el modelo de organizacin
representa mltiples beneficios y propone alternativas eficientes en muchas reas
de una organizacin. Pero es interesante comparar y observar que a su vez ests
beneficios, se pueden convertir en riesgos importantes y significativos ms
adelante.
Por ejemplo es interesante ver el contraste para el individuo o empleado de la
organizacin y por otra parte para la empresa en s, y a partir de esos puntos
generar una visin comn.
Para el empleado:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
39
Menos estrs
Menor control.
Trabajo sin interrupciones
Informalidad
Vida personal ms rica.
Riesgo de excederse en el
trabajo
Mejor aprovechamiento del

tiempo
Relaciones interpersonales
dbiles
Tabla 1. Beneficios del modelo de organizacin virtual para el empleado.

Para la empresa:
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Ms productividad.
Mayores requerimientos de
soporte
Reduccin de costos.
Riesgo de un menor
compromiso
Interdisciplinariedad
Falta de identidad con el

trabajo
Tabla 2. Beneficios del modelo de organizacin virtual para la empresa.

En conclusin, todos los beneficios mencionados a nivel del empleado, redundan
en mayor rendimiento y en una productividad superior a la de la oficina tradicional,
aunque si la empresa no tiene una infraestructura de tecnologa y
telecomunicaciones slida, existe el riesgo de fallas tcnicas que dificulten el
trabajo.
En el modelo virtual, unas pocas horas sin conexin a la compaa pueden ser
muy costosas. Se debe capacitar al ejecutivo virtual para que pueda resolver por
s mismo los problemas ms frecuentes y por otra parte la reduccin o ausencia
de contacto personal puede generar poco sentido de pertenencia y bajos niveles
de compromiso por parte de algunos empleados virtuales.
No todos los empleados son aptos para este modelo, as que su seleccin debe
ser cuidadosa, para as poder ver reduccin de costos y el ahorro real en
arrendamiento, compra de inmuebles, impuestos, gastos de administracin,
mantenimiento y decoracin de los espacios fsicos, entre otros.
40
3.2.13
La transicin de organizacin tradicional a organizacin virtual
Los cambios en el mundo de los negocios y los avances tecnolgicos, que obligan
a las organizaciones a buscar el ser mas competitivas motivan en gran medida la
transicin de una organizacin tradicional a una virtual, pero este cambio requiere
de una reorientacin bsica de la filosofa de administracin. Los gerentes deben
abrazar la idea de separar lgicamente los requerimientos de las tareas de las
satisfactores potenciales de las tareas o de distinguir entre las metas y los
procedimientos por llevarlos a cabo. sta es la nica manera de lograr la libertad
necesaria para cambiar.
Semejante cambio es difcil de lograr en la prctica. Un inhibidor proviene de la
funcin en la experiencia humana de lealtad a las personas y lugares (ej., familia,
amigos y pas) y est profundamente arraigado en las relaciones sociales. Se
considera la lealtad como un valor positivo en la mayora de las culturas y se
refuerza a menudo en la conducta de negocio.
Sin embargo hay una diferencia entre la lealtad subjetiva y la objetiva. La primera
est completamente basada en la atadura emocional y la ltima en el inters
propio razonado. La lealtad objetiva tiene un lugar definido en la meta
administracin; la variedad subjetiva no lo tiene.
Una organizacin virtual podra ayudar a sus empleados de maneras que no
tienen una relacin directa con lo que ellos fueron contratados para hacer. El
proporcionar ayuda a los empleados podra verse como la lealtad objetiva, porque
tales acciones podran contribuir a la moral del empleado y por eso ayudar a
aumentar la productividad.
La lealtad subjetiva se refleja en el acto de retener a un empleado incompetente
estrictamente porque la persona es un amigo del jefe. Semejante acto estara en
la variacin con los principios de meta-administracin y puede evitarse
manteniendo una separacin organizacional entre los requerimientos y los
satisfactores.
Para John H. Foster (NovaCare Inc.):
Existen unos aspectos bsicos en los que debemos centrarnos para comprender
la transicin de una organizacin tradicional a una virtual, para esta transicin es
necesario contestar las preguntas quien debe encargarse de las reas que
vamos a tercerizar?, Qu tan fiable es ese encargado?, Qu tanto deben durar
estas relaciones?
La experiencia dice que primero, esto lleva mucho tiempo y segundo hay un
aspecto crtico de cultura y relaciones interpersonales. Se ha encontrado que
despus de desarrollar la tecnologa para conectar y comunicar el personal
disperso de la organizacin, el reto es desarrollar una cultura operativa que facilite
y permita su utilizacin.
41
Nuestra cultura es la nica cosa, aparte de nuestro nombre, que conecta a toda
esta gente en todas estas unidades. Es lo nico constante en un ambiente de
cambio tanto tecnolgico como industrial. Nosotros tratamos la cultura como
cualquier otra variable operativa. Nos entrenamos para eso, nos dirigimos hacia
eso, lo desarrollamos, lo enseamos, y lo reiteramos. Lo recompensamos. Y
tenemos un sistema de reconocimiento construido alrededor de esta.
Segn Jim W. Thompson (Vallen Corp.): Toma mucho tiempo para una
organizacin pasar de ser tradicional a virtual. Como tercerizadores, tratamos de
tomar sus fuerzas y nuestras fuerzas y combinar las dos organizaciones con los
valores esenciales que todos creamos en nuestros negocios.
3.2.14
Beneficios de la transicin de una organizacin tradicional a una
virtual
Los beneficios identificados de la informacin anterior son slo un comienzo para
demostrar porqu una compaa tradicional debera considerar seriamente el
convertirse en una organizacin virtual 19 , aunque es importante tener en cuenta
que no todas las empresas ni todas las personas pueden dar el salto de la oficina
fsica a la virtual. Por ejemplo, compaas que dependen de la presencia fsica de
sus empleados, como las de construccin, restaurantes o almacenes, solo podran
implementar el modelo en la alta gerencia.
En cambio, empresas que trabajan con informacin, compaas de servicios
(como ventas, seguros, agencias de viajes, tecnologa informtica, mercadeo,
diseo y publicidad) y firmas con sucursales en diferentes ciudades o pases
tienen todas las posibilidades de beneficiarse del modelo de oficina virtual.
Entre los beneficios ms destacados tenemos:
Mejora en la satisfaccin del cliente

Reduccin notoria y medible en los gastos operacionales y de capital
Mayor tiempo para comercializar
Mejora en la focalizacin de la organizacin en su verdadero negocio
El desafo para las compaas que han optado por volcarse al estilo de
organizacin virtual es manejar la velocidad del cambio entre las infraestructuras
fsicas a electrnicas y competir eficazmente contra las organizaciones que ya no
tienen las restricciones de una infraestructura fsica.
Defining the Virtual Business and Its Benefits. Martha Young, Michael Jude. Enterprise Networks
& Servers. Cedar Park: Marzo 2004. Tomo 10, N 3; pg. 14
19
42
EMPRESA TRADICIONAL
EMPRESA VIRTUAL
Asociaciones a largo plazo

con empresas seleccionadas
Socios de negocio globalizados

La tecnologa empuja y sostiene
los procesos de negocio
La tecnologa apoya los

procesos de negocio
Marketing Uno a Uno
Marketing de masas
Transacciones basadas en
tecnologa
Transacciones basadas en el
consumo de recursos
Cadena de valor fsica y lineal
Cadena de valor virtual e

interconectada
Acceso limitado
Acceso 7 das x 24 horas
rea de sistemas y IT es de
apoyo.
rea de sistemas y IT es
estratgica
Tabla 3. De la empresa tradicional a la virtual
3.2.15
Riesgos en las Organizaciones Virtuales
Las investigaciones muestran que la propensin a riesgos en las organizaciones

tradicionales se debe a unos factores bien definidos, como por ejemplo:
Una causa es que las actividades desempeadas en el sistema son relativamente
riesgosas (manufactura, transporte).
La tecnologa genera riesgos en el sistema (cables, maquinaria pesada).
Los individuos y las organizaciones que ejecutan tareas y usan tecnologa, o una
coordinacin entre ambas, pueden propagar errores humanos y organizacionales.
La estructura organizacional puede alentar prcticas riesgosas o animar a los
trabajadores a seguir lneas de accin riesgosas y dificultar la mitigacin de los
riesgos
La cultura organizacional puede apoyar la toma de riesgos o fallar en la correcta
eliminacin de las tareas riesgosas, adems de generar mensajes confusos o
contradictorios sobre la tolerancia y planes de accin hacia los riesgos de la
organizacin.
43
Dado que las organizaciones virtuales son distribuidas, basadas en redes y con
flujos de datos y procesos de negocio compartidos, los riesgos de un componente
de la organizacin pueden migrar entre y hacia otros componentes de las mismas,
haciendo que la identificacin y mitigacin de estos sea difcil. Ya que las
organizaciones virtuales se componen de miembros con sus propias metas,
polticas, y culturas individuales, y dado que los miembros estn limitados en
alianzas temporales que reflejan las oportunidades del mercado cambiante,
desarrollar una cultura compartida de fiabilidad y compromisos mutuos hacia el
manejo de riesgos se convierte en un reto para la planeacin estratgica y la
gerencia de la organizacin.
Finalmente ya que las organizaciones virtuales son organizaciones a gran escala,
con interacciones complejas entre sus miembros, la incubacin de accidentes
puede tomar grandes periodos de tiempo, haciendo difcil la identificacin del error
en la cadena de valor.
Asegurar que cada miembro de la organizacin tenga las mismas metas de
fiabilidad y seguridad es algo muy difcil. La dispersin geogrfica, caracterstica
clave de las organizaciones virtuales, restringe su habilidad para desarrollar una
cultura compartida y la falta de una cultura compartida inhibe el desarrollo de
confianza interpersonal a nivel interno en la organizacin.
3.2.16 Como las Organizaciones Virtuales pueden mitigar el riesgo
En organizaciones tradicionales, el enfoque de la comunicacin son las
conversaciones entre los individuos y la organizacin, en las organizaciones
virtuales, el enfoque cambia a la comunicacin entre las interfaces del sistema,
adems de estar definida por la penetracin de la tecnologa de informacin
distribuida, los procesos compartidos y las interacciones e interdependencias entre
sus miembros.
Se considera que la mitigacin de riesgos en las organizaciones virtuales, se debe
enfocar en cinco caractersticas relacionadas con su naturaleza:
La distribucin geogrfica de las organizaciones virtuales

La necesidad de fiabilidad que impulsa a la organizacin a priorizar las metas
de seguridad
El desarrollo de una cultura descentralizada que sugiere la necesidad de

interesarse en la estructura organizacional
El inters por la mitigacin de riesgos
Procesos de comunicacin entre las interfaces de la organizacin que ofrezcan

confianza.
44
Aunque la mitigacin del riesgo y los planes de contingencia varan dependiendo

del tipo de negocio y el modelo de organizacin virtual adoptado por la empresa,
es posible establecer algunas recomendaciones genricas que favorezcan la
solidez y productividad.
La tecnologa no es lo nico importante en el modelo de organizacin virtual, pero
s es un habilitador clave. Cuando no exista Internet, pocas personas podan dejar
sus oficinas, y solo contaban con el telfono como medio de comunicacin. Hoy,
los empleados pueden apoyarse en conexiones de alta velocidad a Internet, redes
privadas virtuales (VPN, que dan acceso remoto a las redes internas de las
empresas de manera protegida), telefona mvil y todo el software necesario para
coordinar el trabajo con compaeros, jefes y subalternos.
Analizar, disear e implantar medios de control sobretodos los equipos virtuales,
para as mantener de alguna manera la confianza y supervisin de los procesos.
Por ejemplo con un sistema de informacin de reporte de trabajo y tareas
asignadas.
Capacitar al ejecutivo y al empleado virtual para que pueda resolver por s mismo
los problemas ms frecuentes en cuanto a tecnologa y manejo de
comunicaciones.
Enfocar los procesos de negocio al trabajo ms por resultados que por
cumplimiento de rutinas y cambiar el antiguo sistema de remuneracin basado en
el tiempo de la era industrial a un nuevo sistema de remuneracin basado en
desempeo acorde a la era de la informacin.
Seleccin rigurosa del personal para el trabajo virtual, buscando que tenga un alto
nivel de compromiso y sea lo suficientemente responsable como para no necesitar
una figura que lo vigile constantemente.
Manejar el concepto de Oficina Flexible, mediante el cual se les permite a los
empleados trabajar parcialmente desde su casa, en particular los que no cumplen
tareas operativas, sino de comunicacin, informacin y conocimiento.
Identificar las "core competences" actuales de la empresa y las "core
competences" 20 deseadas.
Proveer de la infraestructura tecnolgica que permita la colaboracin y
comunicacin de equipos geogrficamente dispersos.
Medir las mejoras del servicio al cliente y el impacto en el mercado peridica y
rigurosamente.
3.2.17 Modelo ISSAAC (Interoperability,

Aggregation, Anchoring y Cybernization)
20
Ibidem 6.
45
Switching,
Special
product,
El modelo ISSAAC (Interoperability, Switching, Special Product, Aggregation,

Anchoring, y Cybernization) que significa por sus iniciales constitutivas Interoperabilidad, Conmutacin, Producto especial, Agregacin, Anclaje, y
Ciberntica, es usado para explicar el concepto de organizacin virtual y para
evaluar el grado de virtualidad dentro de una organizacin. Adems la lgica de
comercio electrnico es integrada en esta definicin, porque la entrega de
productos no estndar implica transacciones comerciales entre organizaciones a
travs de transacciones electrnicas.
Todo el modelo propuesto est sustentado bajo la siguiente definicin de
organizacin virtual, integrando adems los conceptos de transacciones
electrnicas dentro de la organizacin virtual y a la vez con el entorno:
Una organizacin virtual se refiere tanto a los miembros de una red conmutada
interorganizacional electrnica., como a la red que en s misma entrega productos
no estandarizados.
El modelo propone seis dimensiones (Ver Figura 7) por las cuales la organizacin
puede situarse en ciertos niveles de virtualidad y relaciones intra e
interorganizacionales.
AGREGACIN
PRODUCTO ESPECIAL
CONMUTACIN
CIBERNTICA
ANCLAJE
INTEROPERABILIDAD
Figura 8. Modelo de Organizacin Virtual ISSAAC

La Interoperabilidad se refiere a como la organizacin sincroniza sus procesos
con sus socios o compaeros dentro de una organizacin virtual. La sincronizacin
significa que los miembros de la organizacin virtual deben ser capaces de
46
comunicarse entre si y trabajar conjuntamente. La interoperabilidad podra verse

como simple coordinacin entre partes, pero amplia su alcance, porque implica
mayor flexibilidad entre las partes, adems de la capacidad de adaptacin al
mercado.
La interoperabilidad tiene que ser evaluada tanto en los aspectos organizacionales
como tecnolgicos, adems se debe manejar un vocabulario y unos valores
compartidos, y unos mtodos de trabajo y de direccin compatibles entre las
partes. La interoperabilidad a nivel tecnolgico debe estar dirigida por estndares
y plataformas que sean compatibles y adaptables al cambio y/o actualizacin
progresiva.
La Conmutacin se refiere al grado de alternancia en que los miembros de una
organizacin se constituyen en organizaciones virtuales por un periodo de tiempo
(por ejemplo en un proyecto). La conmutacin depende y est relacionada con la
dinmica y el alcance de la Agregacin, y puede convertirse en la base de la
creacin de productos no estandarizados e innovadores. A su vez la conmutacin
apoya la diferenciacin entre una organizacin virtual y una organizacin de red.
Producto especial se refiere al grado o a la capacidad que tiene una organizacin
de entregar productos no-estndar (bienes y servicios). Esta dimensin enmarca
el propsito final de una organizacin virtual: compartir competencias y recursos,
para luego lograr metas conjuntas. El producto especial, es otro concepto ligado,
relacionado a su vez con la Ciberntica, la Agregacin y la Conmutacin. Por
ejemplo si un proceso del negocio se basa en el ciberespacio (Internet), puede ser
ms fcil subcontratar o adquirir outsourcing a travs de socios de negocio que
poseen las capacidades y competencias para producir productos no
estandarizados. A su vez cadenas de valor o redes de abastecimiento ms
grandes, podran probablemente satisfacer las necesidades de suministro de
productos no-estndar que cadenas ms pequeas y limitadas.
La Agregacin se refiere a la interconexin electrnica con otras organizaciones
e individuos para formar una organizacin virtual. Por su parte est dimensin
manifiesta el carcter de red electrnica de este tipo de organizacin, y el trmino
de agregacin se relaciona con el concepto usado en modelamiento de bases de
datos, por tanto las propiedades de fronteras entre los miembros de una red
deberan ser estudiadas como facetas de agregacin.
El Anclaje se refiere a todos los aspectos directivos, estructurales, culturales,
polticos y estratgicos de una organizacin, que soportan y son la base slida
para que la existencia del espacio ciberntico pueda darse y la organizacin virtual
pueda ser la solucin organizacional a los desafos del mercado de la empresa.
La existencia en el espacio ciberntico a travs de sistemas de informacin y
redes tiene que ser anclada en la organizacin de trabajo, mtodos de direccin,
47
valores y cultura organizacional, procesos, etc. Por ejemplo, las TI necesitan ser
integradas dentro de las tareas y procesos dentro de una corporacin virtual; o
una empresa de comercio electrnico tiene que mantener valores culturales y
empresariales centrados en la importancia de Internet/Web en su negocio. Por
tanto esta integracin constituye el fundamento organizacional y directivo de una
organizacin virtual, sin el cual todo el potencial de las TI para virtualizar la
organizacin, no puede ser materializado.
La Ciberntica se refiere a cmo una organizacin existe dentro de un espacio
creado por sistemas de informacin y flujos de informacin electrnica, es decir
espacio ciberntico o espacio electrnico.
Est dimensin resalta la necesidad y relevancia del rol de las tecnologas de
informacin (IT) dentro de las organizaciones virtuales, considerando su uso tan
importante como la participacin de la organizacin en su creacin y
mejoramiento. Incluyendo dentro de ests tecnologas las redes, EDI 21 ,
tecnologas de comercio electrnico como B2B (Business to Business) y varios
sistemas de informacin predominantes.
La ciberntica en tambin una llave para relacionar la organizacin virtual y el
concepto de organizacin en red: una organizacin en red que delega ciertos
procesos de negocio a conexiones electrnicas se convierte en una organizacin
virtual hasta cierto punto.
El modelo ISSAAC debe ser utilizado para determinar el grado de virtualidad de
una organizacin. Por ejemplo, tomando la perspectiva del modelo para entender
las corporaciones virtuales que utilizan e-commerce, es posible pensar que el ecommerce empujara a las organizaciones hacia la dimensin Ciberntica
progresivamente mientras que se aseguraba la interoperabilidad en el dominio
tcnico. Tambin, las oportunidades para la agregacin y la conmutacin seran
aumentadas, dando lugar a una capacidad ms alta de entregar productos no
estndar.
Variable
Ciberntica
Concepto
Posible Aplicacin
El nivel que alcanza una

organizacin al existir
dentro del espacio que La proporcin de procesos de negocio que
es creado por los operan en sistemas de informacin (incluidas
sistemas de informacin las redes electrnicas).
y
los
flujos
de La importancia de las redes electrnicas
informacin electrnica para ejecutar los procesos de negocio claves.
(ciberespacio o espacio
electrnico).
Electronic Data Interchange, "Intercambio Electrnico de Datos". Sistema y protocolos

estandarizados de Intercambio Electrnico de datos, por el cual dos o ms empresas y mediante
estndares prefijados, intercambian datos e informacin.
21
48
Agregacin
Conmutacin
Anchoring
La forma en la que una

El nmero de socios de negocio que
organizacin se extiende
interactan electrnicamente en un
organizacionalmente o
determinado perodo de tiempo.
tecnolgicamente hacia
La proporcin de la red que involucra
otras
organizaciones
procesos u operaciones claves del negocio.
para
formar
una
Las medidas de red que describen las
Organizacin Virtual.
redes interorganizacionales.
La
alternancia
de
miembros
de
una
organizacin
conformando
organizaciones virtuales
dentro de un perodo de
tiempo.
La forma en la que la
Ciberntica es apoyada
por
los
aspectos
directivos,
polticos,
culturales, estructurales
y estratgicos de la
organizacin.
Interoperabilidad
Producto
Especial
La
forma
de
sincronizacin
de
la
organizacin con sus
socios de negocio a
travs
de
la
Organizacin Virtual.
El nmero de compradores y/o

proveedores que han cambiado de un ciclo
de produccin a otro.
El nmero de compradores y/o
proveedores que han cambiado de un
proyecto a otro.
Frecuencia e importancia del uso de TI
para colaboracin en la organizacin virtual.
La magnitud de ajustar tcnicas antiguas
de direccin (estructura, procesos, cultura,
etc.) a las organizaciones virtuales.
Tcnica:
Nmero de estndares de tecnologas de
informacin (TI) compartidos para la
colaboracin entre organizaciones.
Organizacional:
Metas estratgicas compartidas
(prioridades, estndares de calidad, focos de
mercado).
Objetivos operativos compartidos
(calendarios, cronogramas, tareas
programadas).
Nmero de productos/servicios por

El nivel de entrega de encargo o para personalizar.
productos y servicios no- La capacidad de personalizar una gama de
estandarizados de la productos o un producto.
organizacin.
El tiempo de entrega de productos no
estndar.
Tabla 4. Las variables del Modelo ISSAAC
49
4. ANLISIS COMPARATIVO DE LAS

ORGANIZACIONES TRADICIONALES vs. LAS
Este captulo tiene como objetivo presentar una amplia perspectiva de las
diferencias que existen entre las organizaciones tradicionales o convencionales y
las organizaciones virtuales, para as sustentar la elaboracin de la gua
metodolgica de planeacin estratgica de sistema de informacin en
organizaciones virtuales. Entonces, logrando diferenciar y aclarar los puntos
crticos y claves entre los dos tipos de organizacin, es posible concluir que la
planeacin tendra elementos adicionales y cambios puntuales en muchos
aspectos.
4.1 Comparacin Organizacin Tradicional vs. Organizacin

Virtual
Actualmente en el escenario organizacional se est en una transicin hacia una
nueva forma de empresarial que se conoce como empresa de la segunda era, lo
cual genera grandes cambios no solo a nivel organizacional, sino tambin como a
nivel del sistema de administracin de las personas.
El concepto de organizacin se define como "la estructuracin tcnica de las
relaciones que deben existir; funciones, niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su mxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados". Adems contempla
estructuras y sistemas, siendo las estructuras las que determinan las relaciones de
autoridad y comunicacin en cuanto a funciones, niveles, jerarquas y puestos de
los miembros de la organizacin.
Entre los principales cambios a enfrentar estn los siguientes:
Poder distribuido
Definicin de los puestos de trabajo
Redefinicin de procesos
Autoridad basada en el conocimiento
Manejo del cambio
Impacto de la tecnologa en los procesos empresariales
Por tanto surge la necesidad de restablecer las estrategias de las organizaciones
(sobretodo mediana y pequea empresa), encaminadas a buscar la competitividad
en el mercado y hacer que el valor agregado que aporta cada miembro de la
organizacin se refleje en su progreso y reconocimiento.
50
Organizacin
Virtual
Organizacin
Tradicional
Figura 9. Diferencias entre organizacin tradicional y organizacin virtual.
4.1.1 Caractersticas de las empresas tradicionales.

Comnmente este tipo de organizaciones funcionales son denominadas como de
primera era y se generaron como un modelo de definicin de las relaciones
entre procesos y la interaccin entre personas.
Autonoma centralizada en el nivel estratgico

Divisin del trabajo
Orientacin en el cumplimiento de funciones
Gran cantidad de normas y reglamentos
Niveles jerrquicos definidos.
Autoridad basada en la posicin jerrquica organizacional.
Canales formales de comunicacin fundamentalmente verticales
Diseo de puestos de trabajo especializados e invariables
Tambin existen algunas caractersticas relevantes que generan una clara
diferencia y un punto de cambio hacia las organizaciones virtuales. Estas
caractersticas estn enfocadas o se refieren al manejo del personal y la
interaccin entre empleados y/o miembros de cada nivel organizacional.
Las personas necesitan ser supervisadas por sus jefes o directores (nivel
superior) para cumplir sus funciones.
Las personas deben conocer nicamente sus funciones definidas, es decir,
no hay cabida para la flexibilidad y adaptabilidad.
La autonoma para la toma de decisiones depende del nivel organizacional
jerrquico que posea.
51
Las personas que intervienen en un proceso del negocio, no pueden

modificar los mtodos y tareas directamente, sino requieren aprobacin de
dependencias especializadas o directivos.
4.1.2 Caractersticas de las organizaciones virtuales:
Autoridad basada en el conocimiento

Orientacin hacia resultados y servicio al cliente
Niveles Jerrquicos limitados
Autocontrol. El control se evala por los resultados ms que por las
actividades.
Trabajo en red e informacin con alta disponibilidad
Puestos de trabajo flexibles y multi -funcionales
Autonoma de decisin para los dueos de los procesos y para la persona
ms prxima al cliente.
Los empleados trabajan para el objetivo no slo para cumplir ciertas
actividades.
Los gerentes desarrollan un auto-compromiso y auto-direccin para los
resultados.
Los trabajadores tienen una parte para determinar los mtodos de trabajo.
Uno de los principios en los que se fundamentan las organizaciones virtuales es el
conocimiento. Por tanto las innovaciones y los cambios surgen de los miembros,
de las personas. Entonces se plantea la necesidad de realizar reingeniera de
procesos, con la finalidad de identificar los puntos de optimizacin de recursos y
de establecer las mejoras prcticas de servicio y respuesta al cliente.
Todo este planteamiento de cambio involucra varios conceptos como: jornada
laboral, carga laboral, ubicacin fsica, horarios de trabajo, etc.
La necesidad de definir y estructurar procesos que permitan a las personas
incentivar e incrementar su capacidad de respuesta a nivel de habilidad y
conocimiento en los procesos actuales y futuros que desempea, se convierte en
una actividad critica para la organizacin, convirtiendo los procesos empresariales
en sistmicos, implicando as que las personas deben mejorar su capacidad de
repuesta, no slo en su trabajo, sino tambin en reas dismiles.
52
EMPRESA TRADICIONAL
ORGANIZACIN VIRTUAL
Suposicin de que la nica

responsabilidad de un gerente de
negocios es aumentar la riqueza del
accionista.
La utilidad an domina, pero modificada por la

suposicin de que un gerente de negocios
tiene otras responsabilidades sociales.
La actuacin comercial medida

solamente por normas econmicas.
Aplicacin de ambas medidas econmicas y

sociales de actuacin.
nfasis sobre cantidad de produccin.
nfasis sobre cantidad y calidad.
Administracin autoritaria.
Administracin permitida/democrtica.
Planeacin intuitiva a corto plazo.
Planeacin comprensiva estructurada a largo

plazo.
Empresario.
Gerentes del renacimiento.
Control.
Creatividad y autocontrol.
La gente subordinada.
La gente dominante.
Contabilidad financiera.
Contabilidad de recursos humanos.
Toma de decisiones centralizada.
Toma de decisiones descentralizadas y de

grupos pequeos.
Concentracin de las funciones

internas.
Concentracin en los ingredientes externos

para el xito de la compaa.
Dominio de los pronsticos econmicos Uso mayor de pronsticos sociales, tcnicos y

en la toma de decisiones.
polticos as como pronsticos econmicos.
El negocio visto por un solo sistema.
El negocio visto como un sistema de sistemas

dentro de un sistema social ms grande.
La ideologa de los negocios requiere el Cooperacin entre los negocios y el gobierno

alejamiento del gobierno.
y la convergencia de la planeacin.
Los negocios se preocupan poco por
los costos sociales de produccin.
Preocupacin cada vez mayor por internalizar

los costos sociales de produccin.
Tabla 5.Comparacin empresa tradicional Vs. Organizacin virtual
53
4.1.3
La Cadena de Valor
El profesor Michael E. Porter de la escuela de Negocios de Harvard introdujo por

primera vez el concepto de cadena de valor, definiendo el valor como la suma de
los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al
adquirir o usar un producto y/o servicio. 22
Por tanto la cadena de valor se convierte en un anlisis empresarial, en donde se
descompone una empresa en sus partes (procesos) constitutivos, para lograr
identificar sus ventajas competitivas frente al mercado, es decir, la cadena de valor
de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor
agregado, desarrollndolas e integrndolas de la forma menos costosa y mejor
diferenciada de la competencia.
En una cadena de valor se presentan tres tipos de procesos:
Procesos primarios, core o misionales: Son aquellos que apuntan al
cumplimiento de la misin, generando valor a los grupos de inters y a la
organizacin. Tienen que ver con el desarrollo del producto o servicio, su
produccin, logstica, comercializacin y servicios de post-venta.
Procesos estratgicos: Son aquellos que buscan establecer visin o foco, o
generan innovacin y criterios para el alcance de logros y propsitos.
Estos procesos agregan valor y muestran la diferencia entre el valor total y los
costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor.
Procesos de soporte: Apoyan y facilitan el desarrollo de los procesos de valor,
proveen servicios de utilidad para toda la empresa en sus diferentes frentes, como
la administracin de recursos humanos, compras de bienes y servicios, desarrollo
tecnolgico (telecomunicaciones, investigacin, desarrollo de procesos e
ingeniera) e infraestructura empresarial (finanzas, relaciones pblicas, asesora
legal, gerencia general).
Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior

Performance.
22
54
Figura 10. Representacin de una cadena de valor genrica.

Al mismo tiempo Porter extendi el concepto de cadena de valor, a sistema de
valor, en el que se considera la empresa dentro de un conjunto de actividades
ejecutadas por diferentes actores, que dan paso a la definicin de cadenas de
valores adicionales:
4.1.3.1
Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de otras unidades del negocio
Cadena de valor de los canales de distribucin
Cadena de valor de los clientes.
La cadena de valor en la Organizacin Tradicional
La cadena de valor
suministro, la cual es
interempresarial. Los
ordenada, sistemtica
procesos.
tradicional, se refiere ms al concepto de cadena de

esttica y lineal, tanto en su visin intraempresarial como
procesos internos y externos se producen de forma
y poco flexible, lo que redunda en lentitud y retardo en los
Por ejemplo, si en algn punto de la cadena de suministro ocurre un error o falla,

las otras partes no conocen a tiempo la dificultad, adems se producen mltiples
deficiencias en cuanto al manejo administrativo, financiero, de transporte e
inventarios. Adems se generan sobre-costos en el manejo de inventario, al
almacenar volmenes muy grandes y por largos periodos de tiempo.
La tecnologa en la cadena de valor tradicional, hace parte de los procesos de
soporte y apoya cada eslabn de la cadena, con sistemas independientes que
reciben flujos de informacin de entrada, procesan y producen flujos de salida, que
no necesariamente se convierten en entradas de otro sistema de informacin.
55
Productores
Materias Primas
Proveedores
Materias Primas
Convertidores
Distribuidores
Mayoristas
Distribuidores
Minoristas
Clientes
Figura 11. Cadena de valor en organizaciones tradicionales
4.1.3.2
La cadena de valor en la Organizaciones Virtuales
DVC Digital Value Chain

Aunque la gestin de la cadena de suministro no es un proceso necesariamente
ligado a Internet, gracias a esta tecnologa las organizaciones han descubierto la
posibilidad de ampliar sus sistemas de gestin ms all de sus propios lmites,
integrando en sus procesos de negocio a todos aquellos agentes que, directa o
indirectamente, estn implicados en la cadena de valor.
La importancia reside en que se articulan los distintos procesos de negocios y
sistemas de informacin entre los clientes, compaas, proveedores y distintas
organizaciones que formen parte de la cadena de valor. Dicha unin requiere de
una comunicacin total va electrnica entre las empresas, que permita a un
cliente disear y comprar un producto, as como comunicar requerimientos a los
proveedores durante las etapas de produccin y distribucin.
Con estos avances, la cadena de valor se ha visto impactada, ya que ahora
integrada mediante la tecnologa de informacin se transforma el ciclo de la
cadena de valor tradicional, donde los pedidos se realizan directamente a los
proveedores, eliminando los intermediarios, lo que reduce costos y aumenta la
productividad mediante una notable mejora en los gastos de los procesos de
aprovisionamiento. Este nuevo planteamiento estratgico en la gestin de
compras y todo lo relacionado con los procesos de compras y aprovisionamientos
dentro de una organizacin ha permitido a las empresas conectarse a una
comunidad de proveedores que comercializan sus productos y servicios.
Conjuntamente una caracterstica fundamental es la forma de compartir
informacin a travs de toda la cadena de valor, para solucionar y anticipar
problemas, y finalmente empoderar al cliente. Por otra parte este esquema
fortalece las relaciones con los socios de negocio, volvindolas productivas y
56
dando paso a formalizar los compromisos adquiridos y a establecer acuerdos de

confidencialidad.
Productor
Materia
Prima
Convertidor
Proveedor
Materia Prima
Minorista
Distribuidor
CLIENTE
BIENES
INFORMACIN
FONDOS
Figura 12. Cadena de valor en organizaciones virtuales

Otra realidad cercana son las llamadas cadenas de valor intangibles, es decir el
valor actualmente no es producto de activos tangibles, sino en cambio los activos
intangibles se convierten en el capital intelectual de las organizaciones y en lo que
realmente las diferencia de otras.
En las organizaciones virtuales los procesos relacionados con la tecnologa y los
sistemas de informacin dentro de la cadena de valor, pasan de ser Procesos de
apoyo a Procesos estratgicos, convirtindose entonces en los procesos
generadores de valor para la organizacin y en los motores de innovacin de
productos y servicios para el cliente.
Una organizacin podra utilizar una cadena tradicional y una virtual como
operaciones paralelas. La cadena tradicional podra servir para estandarizar
productos y servicios en el mercado y la cadena virtual podra soportar diferentes
situaciones como:
a)
b)
Proporcionando artculos y/o servicios innovadores para el mercado

Capacidad de produccin adicional temporal o capacidad logstica para
satisfacer demandas mximas.
Artculos personalizables o no-estndar que satisfagan las necesidades y
c)
requisitos particulares del producto del cliente. La cadena virtual podra ser
esttica o proporcionar flexibilidad para suplir estos procesos.
57
Las caractersticas de una cadena virtual son:
Orientacin a las necesidades del cliente

Flexibilidad para responder a los continuos cambios y requerimientos del
mercado
Mantenimiento de un adecuado proceso de orientacin alrededor de

competencias complementarias.
Flujos de informacin bidireccional a travs de la cadena, logrando fortalecer la

comunicacin entre aliados estratgicos y empoderar al cliente.
Capacidad operativa para generar respuestas al cliente en tiempo real.

En conclusin, los sistemas virtuales proponen la combinacin de distintas
cadenas de valor, donde cada uno de los agentes se especializa en un eslabn de
la cadena y aporta sus competencias esenciales a la unin; de tal forma, se
asegura la consecucin de ventajas competitivas, el incremento de la
productividad y aumento en la rentabilidad. El mantenimiento de dichas ventajas
competitivas a lo largo del tiempo puede verse asegurado, dada la mayor dificultad
para identificar las empresas participantes y sus contribuciones tangibles al
sistema por parte de terceros agentes por ejemplo competidores.
4.1.4
4.1.4.1
El rea de sistemas
El rea de sistemas en la Organizacin Tradicional
En muchas empresas tradicionales, los sistemas de informacin son organizados

en unidades de departamentos o divisiones de servicios de informacin. Estos
departamentos o reas de sistemas cumplen varias funciones y actividades
bsicas tales como: (Vase Figura 9)
Desarrollo de sistemas
Operaciones
Servicios tcnicos
Soporte de hardware y software
58
Gerencia de
Servicios de informacin
Desarrollo de
Sistemas
Servicios
tcnicos
Operaciones
Anlisis y
diseo de
sistemas
Operaciones
computacionales
Centro de datos
Servicios de
Usuarios
Centro de
Informacin
Programacin
de
aplicaciones
Ingreso de
datos
Administracin
de Datos
Control y
respaldo de la
produccin
Administracin
Soporte de
aplicaciones
Centro de
desarrollo
de Redes
Administracin
de tecnologa
Help Desk
Figura 13. Estructura organizacional funcional para un rea de sistemas

tradicional.
4.1.4.2
El rea de sistemas en la Organizacin Virtual
La gerencia o rea de sistemas, administradora de IT puede verse desde una

perspectiva basada en procesos. Estos procesos en la organizacin virtual se
convierten en procesos estratgicos, que soportan o cumplen las competencias
esenciales o core competences de la organizacin.
Por tanto el rea de Sistemas y/o tecnologa en las organizaciones se convierte en
el motor de innovacin y pasa de ser un rea comnmente llamada de soporte, a
convertirse en la facilitadora de comunicacin e integracin de los miembros fijos y
virtuales de la organizacin.
59
Quiz el papel ms importante del rea de Sistemas es ser la unidad de negocio

que administra y soporta la red virtual del sistema de informacin que conjuga a
todos los miembros de la organizacin, ya sean empleados, directivos, cliente,
aliados estratgicos, proveedores, etc. Adems de asumir el rol de capacitar y
mantener un seguimiento a los equipos virtuales que se formen ya sean
permanentes o espordicos, adems de tener la capacidad de apoyar
tecnolgicamente (hardware / software) de forma oportuna e inmediata, con el fin
de cimentar la estrategia de reaccionar segn los cambios del mercado y sus
necesidades progresivas.
La figura 14 ilustra la arquitectura de proceso de Sistemas de informacin ISPA-2,
IS process architecture desarrollada por la SIM-Sociedad para la administracin de
informacin (SIM, Society for information Management).Muestra los procesos
principales que enmarcan la funcin de sistemas de informacin de una
organizacin virtual, basados en procesos de gerencia de TI.
Figura 14. Arquitectura del proceso de SI ISPA-2, IS Process Architecture

Es importante percibir que la tecnologa de informacin puede respaldar la
centralizacin o descentralizacin de operaciones, toma de desiciones y sistemas
de informacin, dentro de organizaciones que usan redes de computadores y
60
manejan grandes volmenes de informacin digital. Por ejemplo, tener maquinas

centralizadas conectadas a todas partes de una organizacin a travs de redes de
comunicaciones, podra facilitar a la alta gerencia o a los niveles estratgicos la
toma de desiciones. Adems al mismo tiempo podra centralizarse las operaciones
reduciendo el nmero de sucursales, plantas de produccin y sitios de trabajo
adicionales.
Por otra parte, las intranets y las redes distribuidas de computadores personales y
servidores en mltiples sitios de trabajo permitan que la alta gerencia delegue una
mayor cantidad de toma de desiciones en los gerentes o jefes de las unidades de
negocio.
4.1.5 Modelo de Operacin de Tecnologa en una Organizacin Virtual
Para lograr comprender y dimensionar la importancia de la tecnologa en la
organizacin virtual, es importante detenerse en el modelo de operacin que
puede adoptarse en este tipo de organizacin y hacer referencia a las
posibilidades de tercerizacin o arrendamiento de soluciones de tecnologa, que
cooperen en la reduccin de costos de la empresa.
En la actualidad el mercado y las empresas de tecnologa y software ofrecen una
amplia gama de productos y servicios fcilmente adaptables y en muchos casos
diseados para acortar distancias y permitir el trabajo virtual, ya sea desde la
casa, desde un hotel o desde cualquier lugar del mundo.
Las decisiones en cuanto a infraestructura, compra de hardware y software deben
estar de acuerdo a las necesidades de cada empleado y los requerimientos de los
procesos, porque aunque la tecnologa en una organizacin virtual es el factor
clave, no se convierte en el nico, ni en el camino seguro del xito y la
productividad.
4.1.5.1
HARDWARE
Dispositivos mviles: El computador de mano permite tener disponible en

cualquier lugar la informacin ms importante, sin necesidad de cargar un porttil
a todas partes; y un telfono mvil facilita la comunicacin inmediata desde
cualquier lugar. Una mejor opcin: un telfono inteligente, pues cumple las
funciones de los dos dispositivos.
Wi-Fi: Esta tecnologa permite conectarse de manera inalmbrica a Internet
en hogares y en puntos de acceso pblicos (hotspots) ubicados en lugares como
aeropuertos, hoteles y restaurantes. Tambin es muy til para conectar porttiles y
computadores de mano a las redes internas de las empresas, sin requerir
conexiones
cableadas
engorrosas.
61
Internet va celular: Las redes de telefona mvil tambin son capaces de

transmitir datos y de conectar a sus usuarios a Internet. Por eso, telfonos
celulares e inteligentes pueden acceder a la Red o servir como mdem de
computadores porttiles.
VPN (Red Privada Virtual): Hace posible que los ejecutivos mviles
utilicen sus conexiones a Internet para acceder a la informacin interna de la
empresa, sin abrir huecos de seguridad. En la VPN la comunicacin entre la red
corporativa y el empleado remoto est encriptada, por lo que es altamente segura.
Computador porttil: Es el equipo que la mayora de los ejecutivos
virtuales considera indispensable. Un porttil moderno ofrece todo el poder de un
PC de escritorio, y mltiples capacidades de comunicacin.
Telefona IP: Gracias a esta tecnologa es posible realizar llamadas
telefnicas por Internet, que son ms baratas. Y hay otras ventajas. Por ejemplo,
en un telfono IP las personas pueden recibir llamadas telefnicas, faxes,
mensajes de voz y correo electrnico. O se puede programar un telfono IP para
que pase al celular todas las llamadas cuando uno est fuera de la oficina o para
que enve al celular las llamadas de determinado cliente, pero que mande al
correo de voz las de otras personas.
Otros dispositivos tiles: discos duro porttiles, memorias USB, tarjetas
de memoria (SD, MMC, MemoryStick o Flash), contestador automtico,
identificador de llamadas, docking station para conectar el porttil a varios
aparatos externos, entre los ms importantes y tiles.
4.1.5.2
SOFTWARE
Aplicaciones de productividad: aplicaciones como las suites de oficina,

aplicaciones para el manejo de proyectos y control de tareas, software de correo
electrnico, mensajera instantnea (como MSN Messenger y Yahoo Messenger),
telefona por Internet desde el computador personal (con aplicaciones como
Skype).
Acceso remoto: Estas aplicaciones permiten conectarse a la red
corporativa y controlar el computador de la oficina desde un equipo ubicado en
cualquier parte del mundo, ya sea con una conexin telefnica o va Internet.
Aplicaciones de colaboracin: Si el trabajo virtual se debe realizar con
grupos de trabajo, se recomienda el uso de aplicaciones como Lotus Notes,
Microsoft Outlook, Oracle Collaboration Suite y Java Enterprise System, que no
solo gestionan el correo electrnico, sino que adems manejan agendas
personales y compartidas, habilitan el acceso y la edicin de archivos de trabajo
entre varias personas, permiten realizar presentaciones en tiempo real, etc. Estas
62
aplicaciones requieren que las empresas tengan instalado un software de servidor

que se encargue de centralizar la informacin.
4.1.5.3
INTRANET
Una Intranet es una red privada soportada por una infraestructura basada en los
estndares y tecnologas de Internet que permite compartir informacin dentro de
un grupo definido y limitado.
La principal caracterstica de una Intranet es que se construye usando los
protocolos TCP/IP para comunicacin de Internet.
Con el enorme crecimiento de Internet, un gran nmero de personas en las
empresas usan Internet para comunicarse con el mundo exterior, para reunir
informacin, y para hacer negocios.
La red interna de una compaa facilita la capacidad de publicar informacin en la
WWW, convirtindose en lugares utilizados para enviar informacin de empresa,
as como noticias y procedimientos de la compaa. Las bases de datos
empresariales con procesadores sencillos usan la Web y lenguajes de
programacin como Java.
Adems las Intranet permiten a sus usuarios trabajar en equipos, facilitando la
comunicacin y la disponibilidad; basando el trabajo y los proyectos en la
colaboracin, distribucin de informacin y establecimiento de procedimientos
seguros y eficientes para producir resultados.
Las Intranets tambin se pueden utilizar para permitir a las empresas llevar a cabo
transacciones de negocio a negocio (B2B) como: hacer pedidos, enviar facturas, y
efectuar pagos. Para mayor seguridad, estas transacciones de Intranet a Intranet
no necesitan nunca salir a Internet, pero pueden viajar por lneas alquiladas
privadas. Son un sistema poderoso para permitir a una compaa hacer negocios
en lnea, por ejemplo, permitir que alguien en Internet pida productos. Cuando
alguien solicita un producto en Internet, la informacin se enva de una manera
segura desde Internet a la red interna de la compaa, donde se procesa y se
completa el encargo.
63
EXTRANET
INTERNET
Acceso para
proveedores y clientes
Business to business
Acceso pblico
Business to
Consumer B2C
B2B
INTRANET
Acceso privado y
definido
Procesos Internos
Uso Restringido
Figura 15. Operacin de tecnologa en una Organizacin Virtual

4.1.5.4 EXTRANET
Este concepto est basado en utilizar la tecnologa de Internet para intercambiar

informacin con proveedores, clientes y socios de negocio de manera econmica
y segura, estableciendo diferentes niveles de acceso mediante el uso de nmeros
de identificacin de usuarios y diferentes niveles de acceso a la informacin, como
pueden ser bases de datos de la compaa o catlogos de productos/servicios y
servicios de comercio electrnico. De est manera, a travs de esta red de
negocios es posible realizar transacciones confiables, reduciendo tiempos y costos
de comunicacin y procesamiento de solicitudes / respuestas.
Se puede decir que una Extranet es una Intranet orientada, a las personas que
son externas a la empresa u organizacin, pero necesitan acceder a alguna
informacin, as se les permite el acceso a este contenido adicional, siempre bajo
un sistema de autenticacin y control.
Componentes de una Extranet
Infraestructura
Cmputo
Comunicaciones
ISP (Internet Service Provider): Se refiere al proveedor de acceso a Internet de

la Extranet; el cual proporciona los servicios bsicos necesarios para la
comunicacin y uso de Internet.
Acceso a Internet
Servicios bsicos
64
Aplicaciones
ASP (Application Service Provider)
A travs de este modelo lo que se busca es tercerizar la labor de tecnologas
de la informacin, traducida en arriendo de aplicaciones, para lograr estructurar
y ofrecer una solucin de tecnologa de la informacin.
Prcticamente todas las aplicaciones que pueden ser usadas en una empresa
hoy da son aptas para ser ofrecidas por uno de estos ASP, desde utilizar una
aplicacin remotamente, un sistema ERP (Enterprise Resource Planning),
CRM (Customer Relationship Management), distribuciones masivas de
informacin, hasta servicios de hospedaje, telefona sobre IP, soporte remoto,
etc.
Los servicios de un ASP se cobran como arriendo mensual y su valor est
determinado por varios factores como el tipo de programa arrendado, el
nmero de usuarios de la empresa que utilizar las aplicaciones, y la cantidad
de transacciones regulares que se realicen.
En conclusin un modelo ASP provee el servicio de uso de software
empresarial a travs de una red (Virtual Privada o Internet), mediante
infraestructura alojada en un ambiente Data Center (offsite) y administrada
profesionalmente.
Componentes de una solucin de Tecnologas de informacin (TI)
Administracin -Mantenimiento
Consultora
de
Consultora
de Implantacin
Implantacin
Software Aplicativo
Software Base
Comunicaciones
Plataforma Tecnolgica
(Hardware, Data Center - OffSite)
Figura 16. Componentes de una solucin de Tecnologa de Informacin

65
Servicios de un modelo ASP:
Servicios de Red
Operaciones de Red
Soporte de Aplicaciones
Integracin de Negocios
Mensajera y Colaboracin
Espacio de almacenamiento remoto (Storage)
Beneficios de usar el Modelo ASP:

Acceso rpido, y desde cualquier lugar a las ltimas versiones de un conjunto
de aplicaciones desde un centro de datos centralizado y por un precio mensual
fijo.
Adquisicin de los beneficios de administracin y seguridad que ofrece un
centro de datos certificado, redundante y escalable.
Acceso a recursos humanos especializados en la configuracin, implantacin,
operacin y soporte de las aplicaciones suscritas.
Reduccin de la inversin inicial en licencias e infraestructura tecnolgica.
Conocimiento de las ventajas de costos de tecnologa predecibles en el tiempo.
Flexibilizacin de la incorporacin de tecnologa al ritmo de crecimiento del
negocio.
Enfoque de los recursos y la energa de la organizacin en el desarrollo de sus
competencias misionales, aquellas que la diferencian de sus competidores.
Figura 17. Modelo ASP
66
5. GUA METODOLGICA PARA LA

REALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO
DE SISTEMAS DE INFORMACIN EN
La planeacin estratgica de sistemas de informacin se convierte en un
componente fundamental en las organizaciones virtuales, ya que sobre los
sistemas de informacin van a recaer todos los procesos vitales y la interaccin
entre miembros permanentes y temporales de la organizacin.
En contraste con las organizaciones tradicionales y/o jerrquicas, la planeacin es
generalmente una funcin central. La informacin puede ser recopilada de
diversas fuentes, pero el proceso real del planeacin ocurre muy cerca de la base
de organizacin, con la responsabilidad primaria sobre los encargados gerenciales
y los directores.
En organizaciones virtuales, la base es mucho ms pequea, y en algunos
modelos es incluso no existente; la pregunta entonces se presenta en cuanto a
quin hace el planeamiento y quin toma la responsabilidad de l, dado que las
organizaciones virtuales tienden a tener lmites borrosos.
Muchos de los modelos del planeacin, discuten para que ms gente sea incluida
en el proceso del planeamiento, y exista un sistema en el que "todos planeen"
puede lograrse a primera vista satisfecho en una organizacin virtual. Sin
embargo, los problemas prcticos emergen rpidamente, especialmente si todos
los miembros de la red no tienen el mismo nivel de habilidades o peor, si no tienen
acceso a los mismos niveles del conocimiento.
Entonces el gran cuidado debe ser tomado que los miembros implicados en el
proceso del planeamiento al buscar que todos los involucrados tengan acceso al
conocimiento e informacin idntico, para mitigar posibles problemas.
Otro punto a tener en cuenta es el hecho que en la organizacin virtual a
diferencia de la organizaciones convencionales, la planeacin estratgica de
sistemas se realiza a nivel estratgico en la organizacin, de forma paralela al
Plan Estratgico Corporativo (PEC) o de forma secuencial, ya que la tecnologa se
convierte en fuente y motor de los objetivos estratgicos y en el medio de
competitividad de mayor impacto en el mercado. En las organizaciones
tradicionales comnmente este proceso de planeacin de sistemas de informacin
era llevado cabo por el nivel Tctico (muchas veces por el rea de sistemas e
informtica de la empresa) y su finalidad era nicamente soportar las necesidades
y objetivos estratgicos del Plan Estratgico de la compaa.
67
PEC
Estratgico
PESI
Tctico
Operativo
Figura 18. Planeacin en la Organizacin Tradicional
Estratgico
PEC + PESI
Tctico
Operativo
Figura 19. Planeacin en la Organizacin Virtual
68
Fase 1
EQUIPO
DE TRABAJO
Fase 2
ANLISIS
GENERAL
DEL NEGOCIO
ANLISIS
DETALLADO
DEL NEGOCIO
Fase 4
ANLISIS GENERAL
SISTEMAS DE
INFORMACIN
ANLISIS DETALLADO
SISTEMAS DE
INFORMACIN
Fase 3
Fase 5
GESTIN,
SEGUIMIENTO
Y RIESGO
Fase 6
Figura 20. Gua Metodolgica Propuesta
5.1
FASE 1: FORMULACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO
En esta fase se analizarn todos los aspectos relacionados con la formulacin del
equipo de trabajo para el desarrollo del plan estratgico de sistemas de
informacin.
En est fase uno de los puntos fundamentales es definir los canales de
comunicacin entre los miembros del equipo de trabajo, ya que el grupo puede ser
un equipo virtual que necesita un sitio virtual comn
para reuniones,
almacenamiento de informacin y control de versiones de entregables y
documentos de cada una de las fases.
El equipo de trabajo debe estar conformado por los siguientes grupos:
Comit ejecutivo:
El rol del comit ejecutivo consiste en proveer la gestin y administracin
necesaria en los procesos de planeacin y sistemas de informacin de acuerdo
con la direccin y las prioridades estratgicas del negocio.
69
Comit de direccin de los sistemas de informacin:

El rol del comit de direccin de los sistemas de informacin es definir todos
aquellos requerimientos, prioridades y recursos necesarios para la formulacin
y gestin de proyectos dentro de la organizacin. Este comit debe estar
conformado por representantes de cada una de las reas funcionales.
Departamento encargado de la tecnologa de informacin en la

organizacin:
Este equipo est conformado por el personal de tecnologa especializado en el
rea de Tecnologas de informacin de la organizacin. Son los responsables
de la administracin de servicios informticos.
Equipo de desarrollo y supervisin de la gua:

Este equipo debe estar conformado por personal que posea el conocimiento
detallado de la metodologa que se est desarrollando, siendo especialistas en
tecnologas de informacin para la realizacin e implementacin de las
actividades de cada una de la etapas de la gua.
Su principal objetivo es brindar a la organizacin bases de gestin sobre las
cuales se podrn ejecutar proyectos en los servicios informticos, que presten
mejor funcionamiento a cada una de las actividades que realizan. El propsito
de la conformacin de este equipo est encaminado a la formulacin y
desarrollo del plan estratgico de sistemas de informacin en la organizacin,
dando soporte al logro de los objetivos estratgicos de la misma.
Usuarios:
Est conformado por las personas que interactan con los sistemas de
informacin existentes en la organizacin y por ende tienen el conocimiento de
las necesidades que deben suplir dichos sistemas.
Entregables:
Los entregables en esta etapa deben ser documentos escritos que describan
claramente lo siguiente:
1. Alcance del trabajo.
2. Cronograma de trabajo.
3. Lista de las personas involucradas en el proceso, cada una con (Diligenciar
formato correspondiente al Anexo 1):
a. Apellidos
b. Nombres
70
4.
5.
1.
2.
3.
c. Cdula
d. rea
e. Cargo
f. Telfono
g. E-Mail
h. Funciones
i. Responsabilidades
j. Sistemas de Informacin utilizados (Usuarios)
Metodologa de trabajo.
Formato de indicadores de gestin y seguimiento diligenciado, asociado a la
formulacin del equipo de trabajo (si es necesario).
Formato para la recopilacin de riesgos diligenciado, asociado a la formulacin
del equipo de trabajo (si es necesario).
Formato de recopilacin de escenarios diligenciado, asociado a la formulacin
del equipo de trabajo (si es necesario).
Formato estndar para la gestin de los riesgos diligenciado, asociado a la
formulacin del equipo de trabajo (si es necesario).
Para cada subgrupo o miembro del grupo de trabajo es necesario definir
adems:
Rol dentro de la organizacin: Puesto fijo o virtual.

Herramientas de hardware usadas para la comunicacin e interaccin
organizacional.
Disponibilidad horaria para el proceso de planeacin.
Informacin histrica de sus funciones en la organizacin y pertenencia
a equipos o proyectos.
5.2 FASE 2 : ANLISIS GENERAL DEL NEGOCIO

El anlisis general del negocio est conformado por la definicin y el desarrollo del
plan estratgico corporativo (PEC).
La definicin del plan estratgico corporativo define el propsito y alcance de dicho
plan, donde se especfica el fin al que se desea llegar encaminado a los objetivos
estratgicos de la organizacin y la informacin acerca de los lmites que
enmarcan el desarrollo del plan, as como la informacin acerca de ste, los
requerimientos externos e internos y la visin operativa.
En esta fase de la gua metodolgica, se analizarn todos los aspectos
relacionados con el anlisis general del negocio para le desarrollo del PESI.
71
5.2.1 Plan Estratgico Corporativo

Definicin:
El propsito define e identifica los objetivos del establecimiento del plan
estratgico, es tener una perspectiva clara de hacia dnde dirigir las acciones.
Herramientas:
1. Entrevistas con los directores ejecutivos, con la asistencia del comit de
direccin de sistemas de informacin.
Entregables:
1. Documentacin aprobada del propsito de los procesos de planeacin
estratgica.
2. Apuntes de cada una de las reuniones.
3. Actas de las reuniones firmadas por todos los integrantes.
4. Anexo de grabaciones y/o video que se hayan utilizado en cada una de las
reuniones como material de evidencia.
5.2.1.1 Alcance:
Definicin:
El alcance del plan establece los limites y fronteras del contenido del mismo, es
decir describe los entregables, procesos, fuentes y documentos que se manejaran
en el desarrollo del mismo.
Descripcin:
En esta etapa se debe definir el alcance del plan con la ayuda del comit de
direccin de sistemas de informacin y los directores ejecutivos, pues esta
informacin indicar los lmites de la planeacin estratgica de la organizacin.
Para poder definir el alcance se deben tratar de identificar cuales van a ser las
barreras tanto de proyeccin del negocio como tecnolgicas, de industrializacin,
legales, polticas y estratgicas con las que se debe contar, para realizar
eficientemente el PESI.
Herramientas:
1. Entrevistas con los directores ejecutivos.
2. Entrevistas con el comit de direccin de sistemas de informacin.
3. Recopilar informacin del alcance de la informacin del negocio, tal como:
Informacin crtica para las operaciones de la organizacin.
72
Informacin que es usada por ms de un departamento funcional del

negocio.
reas funcionales y aplicaciones del negocio incluidas y no incluidas con la
razn de esta decisin.
Entregables:
1. Documentacin de la informacin recopilada del alcance de informacin del
negocio.
4. Anexo de grabaciones y/o video que se hayan utilizado en cada una de las
5.2.1.2 Proceso:
Definicin:
Un proceso es un conjunto ordenado de pasos que tiene como fin alcanzar los
propsitos establecidos en el plan con relacin a los objetivos estratgicos de la
organizacin.
Los procesos identifican lo que sucede en un instante dado. Estos, son
implementados por los procedimientos, los cuales son planes que establecen un
mtodo requerido de manejar las actividades futuras. Son guas para la accin
ms que para el pensamiento y detallan la forma exacta en que se deben llevar a
cabo ciertas actividades. Son sucesiones cronolgicas de acciones requeridas.
Descripcin:
En esta etapa se deben analizar los procesos involucrados en el plan estratgico
de la organizacin que se quiere desarrollar, teniendo en cuenta los propsitos de
la organizacin, anteriormente definidos.
Antes de iniciar la planeacin, se debe tener recopilada la documentacin de todos
los procesos que se van a tener en cuenta en la elaboracin del plan.
Los procesos deben relacionarse con la situacin actual de la organizacin, el
ambiente y las necesidades de la planeacin, para hacer su correspondiente
anlisis y posterior presentacin al comit directivo de sistemas de informacin y a
los directores ejecutivos, para que stos ltimos los estudien y den su posible
aprobacin.
Herramientas:
73
1. Exposicin de la documentacin de los procesos identificados, dirigida a los

directores ejecutivos y al comit directivo de sistemas de informacin.
Entregables:
1.
2.
3.
4.
Documentacin de los procesos aprobados.

Apuntes de cada una de las reuniones.
Actas de las reuniones firmadas por todos los integrantes.
Anexo de grabaciones y/o video que se hayan utilizado en cada una de las
5.2.2 Desarrollo Del Plan Estratgico Corporativo.

5.2.2.1 Plan de negocio:
Definicin:
Un plan del negocio es un documento escrito donde se describen las metas del
negocio y sus servicios, ayudando as a tener un anlisis ms claro del mercado,
la competencia y necesidades. Este plan presenta los objetivos y como llevarlos a
cabo.
El proceso de desarrollo del plan de negocio es casi siempre un proceso iterativo
que va agregando detalle conforme se avanza en el proceso de planeacin y su
control, de ah que las entradas al proceso provengan de los procesos de
iniciacin cuando se genera la lnea de base (plan inicial) y de los de control
conforme el plan se va actualizando. La salida siempre va dirigida a la ejecucin
del proyecto.
Descripcin:
En esta etapa de la gua comienza el desarrollo del plan del negocio, donde,
inicialmente se debe identificar la existencia del plan estratgico corporativo (PEC)
en el cual los sistemas de informacin de la organizacin deben estar fuertemente
relacionados con el negocio, con el fin de hacer de esta fase de planeacin una
fase rpida y sencilla. En caso de que la organizacin cuente con un PEC, se
debe reorganizar la informacin para garantizar el xito de la gua. Si no cuenta
con un PEC, se debe iniciar con su desarrollo.
Lo que normalmente pasa con los sistemas de informacin que tienen las
organizaciones es que no entienden el negocio y por ende no estn enfocados
conjuntamente con las directrices del mismo hacia un futuro esperado.
Exista o no esta relacin es bueno hacer una reunin con los directores ejecutivos,
para revisar los factores crticos de xito del negocio y as poder entender
74
claramente la direccin y cambios del negocio. Para realizar esta actividad se

deben desarrollar entrevistas con los directivos ejecutivos.
Despus de hacer las encuestas propuestas, a continuacin se debe preparar una
presentacin de la informacin obtenida dirigida hacia los directores ejecutivos,
donde se podr adquirir la confirmacin de la informacin, para tratar de llegar a
un consenso entre las partes.
Para hacer un anlisis completo se debe recopilar tambin la siguiente informacin
del negocio:
Misin:
La misin de la organizacin se conoce como el eje sobre el cual se
desarrollan todas las actividades y sistemas. La misin expresa la razn de ser
y de existir de toda organizacin.
Para poder definir la misin de una organizacin, debemos inicialmente revisar
el PEC, en caso de que este no existiera o estuviese sin actualizar, el equipo
de revisin se debe encargar de convocar una reunin con los directivos y el
personal clave de la Organizacin, con el fin que stos puedan dar su opinin
acerca de la misin de la organizacin (procedimiento formal) o en otro caso
reformular el enfoque que la alta direccin tiene de la misma.
Visin:
La visin representa el escenario altamente deseado por una dependencia o
entidad que se desea alcanzar en un perodo a largo plazo. Adems permite
establecer el alcance de los esfuerzos por realizar, de manera amplia y
detallada para que sea lo suficientemente entendible; tambin debe ser
positiva y alentadora para que invite al desafo y la superacin.
Valores:
Cuando hablamos del valor, nos estamos refiriendo al valor agregado que la
organizacin brinda en la prestacin de sus servicios o productos. Este valor
agregado hace que la organizacin se diferencie y gane mayor aceptacin en
el mercado en el que se desenvuelve.
Factores crticos de xito:

Los factores crticos de xito, se refieren a todos los aspectos que tienen que
ver con los buenos resultados y el xito de la organizacin.
75
Esta informacin debe recopilarse minuciosamente ya que estos factores son

los que hacen que la organizacin sea competitiva en el mercado.
Objetivos:
Los objetivos estratgicos son los planes y metas muy especficos que
describen el donde se quiere llegar. Estos objetivos deben reflejar claramente
la misin y la visin de la direccin de la organizacin y deben estar
encaminados a la obtencin de dichos enunciados.
Prioridades del negocio:

Las prioridades del negocio identifican los requerimientos esenciales o crticos
que posee el negocio para poder ser competitivo, los cuales deben tener el
mayor grado de atencin y dedicacin en el momento de hacer la ejecucin de
los planes estratgicos.
5.2.3 Informacin general de la organizacin

Descripcin:
En esta etapa de la gua, se debe recopilar todo tipo de informacin histrica de la
organizacin, tal como su historia financiera, la evolucin de su negocio, etc. Estos
datos ayudarn a conocer de una manera mas detallada cmo est constituida la
organizacin, como ha sido su evolucin a travs de los aos, ofreciendo las
bases de la informacin necesaria para poder enfocarse en los objetivos y
estrategias de la organizacin. Para el levantamiento de la informacin se pueden
desarrollar reuniones y entrevistas con los directores ejecutivos de la organizacin.
A continuacin se describen los aspectos que se deben tener en cuenta para el
levantamiento de la informacin histrica de la organizacin:
Historia
Descripcin del negocio
Estructura organizacional
Resumen financiero
5.3 FASE 3: ANLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO

En el anlisis detallado del negocio, se encuentran recopiladas las necesidades de
informacin, procesos del negocio y requerimientos del mismo.
5.3.1 Necesidades De Informacin.
76
Definicin:
Las necesidades de informacin surgen de la tarea de recolectar y organizar
sistemticamente la informacin valiosa en la organizacin. Las necesidades de
informacin son el resultado de los problemas de la bsqueda de conocimientos
que den soporte de sus operaciones y soluciones a las diversas situaciones que
se presentan a diario.
Descripcin:
Para organizar este tipo de informacin, se deben tener en cuenta los siguientes
puntos clave:
Necesidades financieras.
Necesidades del recurso humano.
Necesidades en las operaciones de manufactura.
Necesidades en la fidelidad del servicio y soporte.
Necesidades de calidad.
Necesidades de control.
Necesidades del mercado.
Necesidades de ingeniera.
Necesidades de sistemas de informacin.
Herramientas:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Entrevista formal con los directores ejecutivos del negocio.

Evaluacin y priorizacin de las necesidades informticas.
Anlisis BSP.
Anlisis FCE.
Aplicacin de la metodologa Wetherbe & Davis.
Formato estndar de indicadores de gestin y seguimiento (Anexo 2).
Formato para la recopilacin de riesgos (Anexo 3).
Formato de recopilacin de escenarios (Anexo 4).
Formato estndar para la gestin de los riesgos (Anexo 5).
Entregables:
1. Documentacin con la evaluacin y priorizacin de las necesidades
informticas identificadas.
2. Resultados anlisis BSP.
3. Resultados anlisis FCE.
4. Resultados anlisis de la metodologa de Wetherbe & Davis.
2. Anexo de grabaciones, video que se hayan utilizado en cada una de las
77
3. Formato de indicadores de gestin y seguimiento diligenciado, asociado a

necesidades de informacin (si es necesario).
4. Formato para la recopilacin de riesgos diligenciado, asociado a
5. Formato de recopilacin de escenarios diligenciado, asociado a
6. Formato estndar para la gestin de los riesgos diligenciado, asociado a
las
las
las
las
5.3.2 Procesos Del Negocio.

Definicin:
Los procesos del negocio definen las competencias centrales de la organizacin,
los procesos que la diferencian de sus competidores y que dan lugar a una ventaja
competitiva y econmica.
Descripcin:
En esta etapa de la gua se debe comenzar a documentar los procesos crticos del
negocio. Se debe describir su importancia y analizar el apoyo que brindan al
mejoramiento continuo de las operaciones que se realizan en la organizacin; a
partir de esto, se ver reflejado el xito de la organizacin en el futuro.
Inicialmente, para la identificacin de estos procesos crticos del negocio, se
puede utilizar un mapa donde se reflejen las relaciones de unos con otros; en este
mapa se deben utilizar los macro-procesos.
A continuacin, se debe analizar cada conjunto de micro-procesos relacionados
con cada macro proceso. Se deben identificar los procesos del negocio a un nivel
de detalle que tenga sentido para la organizacin. Una vez identificados estos
micro-procesos, se debe analizar el nivel de eficiencia de cada uno de ellos, para
identificar cuales de stos generan un gran impacto para la organizacin y cuales
necesitan mayor grado de atencin o algn tipo de reestructuracin o reingeniera.
Como mtodo para poder priorizar y categorizar los diferentes procesos,
inicialmente se deben identificar las oportunidades del impacto interpretado en el
negocio, por un proceso especfico, donde se pueden tener en cuenta los
siguientes puntos clave:
El impacto en la calidad del servicio o producto generado.
La reduccin de los costos del negocio.
El impacto de la efectividad del proceso.

78
El Impacto causado a los clientes o usuarios internos del proceso mejorado.
El impacto que tienen los clientes externos o entidades relacionadas con el

negocio.
El impacto de la rapidez del proceso.
El impacto con los objetivos estratgicos del negocio.
El impacto con la misin del negocio.
Una vez se ha realizado el anlisis anterior, se procede a comparar sus resultados

con la misin del negocio para identificar realmente los que tienen un alto grado de
importancia para mejorar.
Cuando ya se tienen recopilados los procesos que realmente son crticos para el
negocio, se procede a categorizar los resultados tanto de los macro procesos
como de los micro procesos identificados segn su impacto (0 - 5). De acuerdo
con esto podemos analizar los impactos causados por un proceso en algn rea
funcional de la organizacin. Para hacer la categorizacin se deben tener en
cuenta los diferentes aspectos claves anteriormente listados para cada proceso
identificado.
Gracias a los resultados del anterior estudio, podemos deducir que procesos
realmente son de gran importancia para cumplir con la misin de la organizacin, y
as poder comenzar a optimizar cada uno de los involucrados para garantizar su
efectividad y eficiencia.
Herramientas:
1.
2.
3.
4.
Formato estndar de indicadores de gestin y seguimiento (Anexo 2).

Formato para la recopilacin de riesgos (Anexo 3).
Formato de recopilacin de escenarios (Anexo 4).
Formato estndar para la gestin de los riesgos (Anexo 5).
Entregables:
1. Documentacin y resultados de la aplicacin de la metodologa utilizada.
2. Documentacin del anlisis de los macro y micro procesos del negocio.
3. Formato de indicadores de gestin y seguimiento diligenciado, asociado a los
procesos del negocio (si es necesario).
4. Formato para la recopilacin de riesgos diligenciado, asociado a los procesos
del negocio (si es necesario).
5. Formato de recopilacin de escenarios diligenciado, asociado a los procesos
del negocio (si es necesario).
79
6. Formato estndar para la gestin de los riesgos diligenciado, asociado a los

procesos del negocio (si es necesario).
5.3.3 Requerimientos Del Negocio.

En esta etapa de la gua se deben empezar a recolectar los requerimientos del
negocio, lo cual implica tiempo de dedicacin. Para este proceso se puede hacer
uso de los diferentes reportes que proveen empresas consultoras especializadas
como Gartner Group, donde se cuenta con una lista de los requerimientos de
miles de empresas de diferente ndole, dando como aporte la facilidad en la
recoleccin de los requerimientos de la organizacin comparando esta lista con las
necesidades actuales de la misma.
Para el desarrollo de esta actividad se debe formar un grupo temporal de
representantes de las diferentes reas de la organizacin que realmente sean
conocedores de las necesidades de su rea. Luego de esta primera recoleccin se
deben priorizar las necesidades identificadas.
Como ayuda complementaria para el levantamiento de esta informacin se
pueden hacer entrevistas a los empleados de la organizacin de las diferentes
reas para identificar requerimientos escondidos especficos de la misma. Estos
requerimientos deben ser priorizados y analizados posteriormente con gran
detenimiento.
Herramientas:
1. Recopilacin de requerimientos basados en los estudios y reportes realizados
por empresas consultoras del medio.
2. Comparacin y priorizacin de los requerimientos del negocio de la
organizacin con la ayuda de la informacin que proveen empresas
consultoras especializadas.
3. Elaboracin de encuestas dirigidas a diferentes empleados de la organizacin.
4. Formato estndar de indicadores de gestin y seguimiento (Anexo 2).
5. Formato para la recopilacin de riesgos (Anexo 3).
6. Formato de recopilacin de escenarios (Anexo 4).
7. Formato estndar para la gestin de los riesgos (Anexo 5).
Entregables:
1. Documentacin con la evaluacin y priorizacin de los requerimientos del
negocio identificados.
2. Resultados de la encuestas a los empleados de la compaa.
3. Formato de indicadores de gestin y seguimiento diligenciado, asociado a los
requerimientos del negocio (si es necesario).
80
4. Formato para la recopilacin de riesgos diligenciado, asociado a los

5. Formato de recopilacin de escenarios diligenciado, asociado a los
6. Formato estndar para la gestin de los riesgos diligenciado, asociado a los
5.4 FASE 4: ANLISIS GENERAL DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN
En esta fase de la gua metodolgica, se analizarn todos los aspectos
relacionados con el anlisis general de los sistemas de informacin para el
desarrollo del PESI. Cada uno de estos aspectos contiene su correspondiente
definicin, descripcin, herramientas y entregables.
5.4.1 Situacin Deseada.
El establecimiento de la situacin deseada se refiere a la situacin que la
organizacin desea llegar en cuanto a los sistemas de informacin se refiere.
5.4.2 Situacin Actual.
En esta etapa es donde se comienza a observar y analizar los sistemas de
informacin de la organizacin.
5.4.2.1 Ambiente de los sistemas de informacin: El ambiente de los sistemas de
informacin, se basa en la idea de recopilar informacin acerca de:
Aplicaciones de negocio.
Aplicaciones de escritorio.
El ambiente de ingeniera.
Las redes que usa la compaa.
Para poder efectuar la identificacin y recopilacin de dicha informacin, debe

tomarse en cuenta la siguiente clasificacin:
La automatizacin funcional
El soporte para las decisiones
La documentacin
La automatizacin de la oficina
De acuerdo a los anteriores aspectos, se debe mirar la arquitectura tcnica de la

organizacin, donde se tendrn que analizar los siguientes aspectos:
81
Anlisis del ambiente de las aplicaciones del negocio

Anlisis del ambiente de los PC y las redes
Anlisis del ambiente tcnico
5.4.2.2 Estructura organizacional: En esta etapa de la gua se debe analizar la
estructura organizacional del departamento de sistemas de informacin, cuya

finalidad ser hacer entender a los administradores ejecutivos de la
organizacin, todo lo correspondiente a las responsabilidades y actividades
que desempea dicho departamento de una manera detallada y clara.
5.4.2.3 Anlisis de gastos: Este anlisis se refiere a los gastos o costos que
provienen de los sistemas de informacin que utiliza la organizacin. El

propsito de este estudio se basa en la idea de descubrir que sistemas estn
generando ms perdidas que ganancias y viceversa, para poder tomar las
decisiones correspondientes y as optimizar el retorno de la inversin en la
utilizacin eficiente de los sistemas de informacin requeridos.
5.4.2.4 Anlisis del estado de los proyectos en ejecucin: Este anlisis se refiere
al estado de los proyectos que actualmente la organizacin ejecuta. La idea del

anlisis es identificar que proyectos necesitan algn tipo de ayuda, control o
administracin extra, para sacarlos adelante.
5.4.3 Tendencia Externa De Los Sistemas de Informacin.
El objetivo en esta etapa es tratar de identificar donde ha estado la tecnologa en
el pasado y hacia donde se dirige en el futuro. Se debe desarrollar un documento
que contenga temas actualizados relacionados con la tecnologa, cuya informacin
ser dirigida a los directivos de la organizacin. Dicha informacin estar
clasificada de acuerdo con los siguientes cuatro aspectos:
Tecnologa antigua: Tecnologa vieja de la organizacin.

Tecnologa existente: Tecnologa existente que est disponible en el
mercado, que disminuye costos y su riesgo de implementacin es bajo.
Tecnologas emergentes: Tecnologas relativamente nuevas, que se
estn comenzando a comercializar.
Tecnologa del futuro: Tecnologas que estn en su etapa de
experimentacin y no se han comercializado an.
5.4.4 Competencia.
El fin de esta etapa consiste en saber en donde se encuentran los competidores
con los sistemas de informacin. Para encontrar esta informacin se debe explorar
e investigar las mejores prcticas y por ende los beneficios que estas traen, de
acuerdo a lo que ms le conviene a la organizacin.
82
5.4.5 Direccin De Los Sistemas De Informacin.

5.4.5.1 Misin: La misin de la direccin de los sistemas de informacin es un
enunciado en el que se establece el porqu de la existencia de este grupo, las

funciones que desempea a diario, los propsitos a los que va encaminada su
gestin y una breve descripcin del negocio en el que se mueve la
organizacin.
5.4.5.2 Visin: La visin es el objetivo o meta principal de una organizacin y en
este caso, de la direccin de sistemas de informacin, propuesto en tiempo

presente, como si ya existiera y que establece un norte que debe guiar los
esfuerzos de todos.
5.4.5.3 Objetivos estratgicos: Los objetivos estratgicos son los planes y metas
muy especficos que describen el donde se quiere llegar. Estos objetivos deben
reflejar claramente la misin y la visin de la direccin de sistemas de
informacin y deben estar encaminados a la obtencin de dichos enunciados.
5.4.5.4 Estrategias: Las estrategias definen la forma como se van a cumplir los
objetivos estratgicos enunciados anteriormente. Deben declararse de una

manera precisa en la que se especifiquen las tareas que debe cumplir el
personal para la obtencin de los resultados esperados.
5.4.5.5 Incorporacin de los sistemas de informacin en el negocio: En esta etapa
se evala como la direccin de sistemas de informacin debe trabajar en

conjunto con la direccin de la organizacin para que sus actividades diarias
afecten positivamente los resultados.
5.4.5.6 Polticas y responsabilidades: En este punto, se deben establecer los
lineamientos y procedimientos necesarios para que el negocio pueda operar a

la perfeccin con los sistemas de informacin existentes y los nuevos que se
estn desarrollando.
del servicio: La arquitectura del servicio incluye la
especificacin de los siguientes bloques elementales:
5.4.5.7 Arquitectura
5.4.6
Procesos.
Personas.
Organizacin.
Cultura.
Tecnologa.
Mtricas.
Evaluacin Y Aportes
83
Es claro que la fase 6 es de vital importancia sin importar si se esta habando de

una organizacin tradicional o una virtual, sin embargo consideramos que existen
algunas falencias en las tareas de esta fase, pues dada la importancia de la
plataforma, tecnologas y servicios Web para las organizaciones virtuales, estas
tareas no permiten determinar cuales de los servicios del Core Business de la
organizacin estn o no soportados por la plataforma ni cual es el impacto que las
tecnologas Web tienen sobre los mismos.
5.4.6.1 Anlisis de la situacin deseada
En el anlisis de la situacin deseada, es de vital importancia determinar que

servicios son del Core Business de la organizacin y cuales deben ser
tercerizados (caracterstica principal en las organizaciones virtuales) para de esta
forma enfocar la labor en buscar solucin a los servicios core y determinar la mejor
opcin de tercerizacin de los servicios no core, adems de determinar si los
servicios o sistemas de informacin deseados deben o no estar soportados por la
plataforma Web y de que manera lo sern en caso de ser afirmativa la respuesta,
enfocando esta decisin en las restricciones de seguridad impuesta por la misma,
y para establecer lo mas temprano posible si la llegada a la situacin deseada es o
no posible y esta o no acorde a las caractersticas y estrategias de una
organizacin virtual y para ello adems de los entregables dispuestos por la
metodologa, es necesario entregar un anlisis detallado correspondiente a la
relacin de sistemas y servicios deseados..
5.4.6.2 Anlisis de la situacin actual
En el anlisis de la situacin actual de la gua es necesario determinar cuales de

los sistemas de informacin son soportados o provedos por organizaciones
externas, determinando cuales son estas organizaciones y evaluando la gestin
que han hecho de los servicios y el aporte que han trado a la organizacin, en
esta etapa, es importante estar preparado para determinar que el rea de
sistemas de la organizacin esta tercerizada y que por ello queden innecesarias o
modificadas varias actividades como:
Inicialmente se deben hacer diferentes entrevistas con los integrantes del
comit de los sistemas de informacin de la organizacin. Una vez se han
obtenido los resultados del levantamiento de informacin correspondiente
se debe empezar a documentar las actividades y responsabilidades
identificadas. En este caso, solo seria necesario establecer que procesos
y responsabilidades son desempeados por la o las organizaciones
terceras.
Cuadro sinptico con el nombre y las responsabilidades de cada actor
dentro del grupo de sistemas de informacin. En este caso, se hara un
cuadro sinptico relacionando que empresa tercerizadora tiene a cargo
que funciones.
84
Diagrama que ilustre la cantidad de llamadas que recibe el Help Desk

23
(Departamento de soporte al usuario) del departamento. Cambiaria por
realizar un registro mensual de llamadas de soporte hechas a cada una de
las empresas terceras.
Diagrama que represente los diferentes motivos por los que se reciben
llamadas al Help Desk . En este caso, se realizara Diagrama que
represente los diferentes motivos por los que se realizan llamadas a
soporte de cada una de las empresas terceras.
Diagrama que muestre que departamentos funcionales utilizan ms el
Help Desk en la actualidad. Diagrama que muestre que departamentos
funcionales utilizan ms el soporte de las empresas terceras en la
actualidad.
Diagrama de barras que muestre cuantas llamadas al Help Desk fueron
recibidas y cuantas completadas o resueltas. Diagrama de barras que
muestre cuantas llamadas a soporte de cada empresa tercera fueron
realizadas y cuantas completadas o resueltas
Adems, ha de tenerse en cuenta que ya que en la organizacin virtual gran parte
de su fuerza de trabajo opera desde sitios distribuida geogrficamente, el anlisis
debe enfocarse en la tecnologa usada en la sede principal de la organizacin y en
las tecnologas usadas para comunicar a los trabajadores. Para ello adems de
los entregables dispuestos por la metodologa, es necesario entregar la
documentacin general y detallada correspondiente a la relacin de sistemas y
servicios tercerizados y el respectivo anlisis del mismo.
5.4.6.3 Anlisis del estado de los proyectos en ejecucin
En la etapa de Anlisis del estado de los proyectos en ejecucin, hace falta

realizar una separacin entre los proyectos que sern realizados por la
organizacin y cuales por organizaciones externas, y para este ultimo caso
determinar las empresas opcionadas a realizarlo y revisar los documentos de
licitacin para realizar la evaluacin y correccin en caso de ser necesario.
5.4.6.4
Direccin de los sistemas de informacin
En la etapa de la direccin de los sistemas de informacin, al igual que en el tem

7.4.6.2, es necesario tener en cuenta que el departamento de sistemas de
informacin, puede no ser parte de la organizacin, es decir estar tercerizado para
23
Help Desk, es un servicio en las empresas que puede ser visto como una ventanilla nica de
atencin a los distintos miembros de la organizacin que cuentan con requerimientos relacionados
o tienen problemas con el uso de los recursos de tecnologa que tienen a su alcance.
85
lo cual seria necesario hacer una evaluacin de cada uno de los tems en cada
organizacin terceras, haciendo nfasis en tareas como:
Polticas y responsabilidades
Arquitectura de servicios
Acuerdos de Servicio (por ejemplo con ASPs o ISPs)
Sin profundizar mucho en el resto de los tems ya que no son de relevancia en el
estudio.
5.5 FASE 5: ANLISIS DETALLADO DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN
En el anlisis detallado de los sistemas de informacin, entra a jugar lo que debe
hacer la direccin de los sistemas de informacin y el negocio para lograr llegar a
la situacin deseada.
5.5.1 Determinacin de la brecha entre la situacin actual y la deseada.
Despus de estudiar y determinar qu es lo que se tiene actualmente y qu es lo
que se quiere tener en el futuro, se debe determinar como se va a llegar al estado
deseado.
5.5.2 Determinacin del camino para el cumplimiento de los objetivos
propuestos.
Es de gran importancia poder resumir los aspectos ms importantes de la
situacin actual y relacionarlos con la situacin a la que se quiere llegar, por medio
de los anlisis correspondientes para transformar cada uno de los aspectos
actuales de la situacin, en el futuro.
5.5.2.1 Identificacin de las alternativas de solucin:
En esta etapa de la gua se deben identificar la mayor cantidad de opciones

viables de solucin a los problemas anteriormente analizados, teniendo en cuenta
cada uno de los factores que pueden influir en la toma de decisiones ms eficiente
con respecto a los objetivos de la organizacin. Para complementar el anlisis de
opciones se deben estudiar los siguientes aspectos clave:
El anlisis de las opciones identificadas

Anlisis de los costos esperados
Tiempo
Recursos
86
Informacin de Benchmark 24
Ventajas
Desventajas
5.5.2.2 Anlisis de viabilidad:
Este anlisis ayudar a la direccin de los sistemas de informacin a encontrar

cules de las soluciones expuestas estn entre los lmites de recursos y
evaluacin de riesgos de la organizacin.
5.5.2.3 Anlisis de ROI (Return on Investment):
Esta etapa, se refiere al anlisis econmico de los beneficios de la inversin en un

proyecto especfico, teniendo en cuenta los resultados propios del proyecto y su
impacto en el ambiente de la organizacin. Este anlisis econmico se debe
desarrollar teniendo en cuenta los siguientes aspectos:
El impacto en las ventas.

Optimizacin de los recursos de manufactura.
Mejorar los procesos de administracin.
Iniciativas de soporte de calidad.
Costo de oportunidad de sistemas de informacin.
5.5.2.4 Aprobacin final del proyecto:
En esta etapa de la gua se deben desarrollar los ltimos anlisis y trabajos

necesarios para vender la propuesta final del plan de sistemas a los directivos de
la organizacin.
5.5.2.5 Ejecucin e implantacin de la alternativa de solucin aprobada:
En esta etapa de la gua se deben elaborar los estudios necesarios para la

seleccin, implantacin y ejecucin de la solucin aprobada anteriormente por la
direccin ejecutiva.
5.5.3
Evaluacin Y Aportes
Se consideran suficientes las tareas a realizar en esta fase, adems de que es

una fase que puede ser usada independiente del tipo de organizacin, ya que los
resultados siempre debern estar acorde con las estrategias de esta, sin importar
la forma en que esta compuesta. Solo se considera importante tener cuidado con
lo respectivo a la tercerizacin, y hacer nfasis en la cultura organizacional y los
mecanismos existentes para comunicar la informacin a todos los miembros de la
organizacin hacindolos participes del proceso y valorando sus aportes. De
nuevo se recalca la posibilidad de que el rea de sistemas este tercerizada y dado
el tipo de organigrama y jerarquizacin achatado de la organizacin virtual la
Benchmark, es una estndar para algo que puede ser medido. Las empresas lo usan para medir
un producto o servicio (respecto al producto de un rival) segn estndares especificados para
compararlo con y mejorar su propio producto.
24
87
importancia de hacer el trabajo d la mano de la fuerza de trabajo de la

organizacin, valorando ante todo sus necesidades y recomendaciones.
5.6 FASE 6: GESTIN, SEGUIMIENTO Y RIESGO

Con la ayuda de la gestin, el seguimiento y el riesgo, es posible controlar y
monitorear todas las actividades y procesos que fueron realizados en el transcurso
del desarrollo de la gua.
5.6.1 Administracin Del Riesgo
En esta etapa de la gua se describen de forma detallada cada uno de los
aspectos claves que se deben tener en cuenta para desarrollar la administracin
del riesgo involucrado en cualquiera de las etapas de la gua, de forma iterativa.
Esta actividad se debe desarrollar concienzudamente con el firme propsito de:
Identificar los riesgos.

Analizar los riesgos.
Planificar los riesgos.
Hacer el seguimiento de los riesgos.
Solucionar los riesgos.
5.6.1.1 Identificacin del Riesgo:
Para la identificacin eficiente de los riesgos se puede empezar el anlisis

haciendo una lista de chequeo que recopile todos los posibles riesgos asociados a
la elaboracin de cada una de las etapas de la gua.
5.6.1.2 Anlisis del Riesgo:
Inicialmente se debe refinar el contexto en que se encuentra definido un riesgo

especfico, para de esta manera tratar de encontrar su posible origen y severidad
desarrollando al mismo tiempo un anlisis del riesgo de una manera costoeficiente. Como paso siguiente se deben priorizar cada uno de los riesgos segn
su nivel crtico para la organizacin, as como tambin se deben agrupar los
riesgos similares y relacionados, desarrollando de esta forma el Top-N de los
riesgos ms crticos identificados. Una vez se ha desarrollado la clasificacin y
priorizacin previa, se debe empezar a analizar los riesgos identificados. Para esto
se pueden desarrollar los siguientes anlisis que existen en la actualidad:
Anlisis Causal.
Anlisis de Decisin.
Anlisis GAP.
88
Anlisis de Paretto.
Anlisis de Sensibilidad.
Una vez se tienen recopilados cada uno de los riesgos, se deben identificar tanto
su probabilidad de ocurrencia, como sus posibles consecuencias, donde estas
ltimas se pueden deducir en relacin a su costo, agenda y factores tcnicos de
xito.
5.6.1.3 Plan del Riesgo:
En esta etapa de la administracin del riesgo, se debe empezar a disear el plan a

seguir para gestionar los riesgos anteriormente identificados y analizados.
5.6.1.4 Seguimiento del Riesgo:
Esta etapa hace posible comenzar a monitorear cada uno de los estudios y planes
que se han desarrollado anteriormente.
5.6.1.5 Resolucin del Riesgo:
En esta etapa de la administracin del riesgo se deben proveer mecanismos y

mtodos para garantizar el control o solucin final de un riesgo especfico.
5.6.1.6 Anlisis de los resultados del formato estndar para gestin de los riesgos
5.6.2 Plan De Contingencia.

La idea central de un plan de contingencia es asegurar que los procesos crticos
de las diferentes reas de la organizacin funcionen bajo cualquier imprevisto;
para esto, se debe enfocar la atencin en los posibles riesgos que pueden afectar
en algn momento la operacin de dichos procesos.
5.6.2.1 Evaluacin:
En esta etapa se deben definir los criterios que se tendrn en cuenta a la hora de
enfrentarse a un riesgo, las personas que estarn a cargo del manejo del plan, el
costo/beneficio de asumir el desarrollo del plan, entre otros. Como su nombre lo
indica, se deben evaluar las alternativas con las que cuenta la organizacin para la
ejecucin del plan y las ventajas y desventajas que puede tener cada una. Las
tareas de esta etapa son:
Crear el grupo encargado del plan de contingencia

Identificar las alternativas de solucin
Evaluacin del costo/beneficio de las alternativas propuestas
5.6.2.2 Planificacin:
En esta etapa se debe crear la documentacin que de soporte al plan de

contingencia. Se deben asignar las responsabilidades que el personal debe asumir
89
en el momento de ejecucin del plan y debe haber una participacin activa por
parte de ellos para que haya motivacin y colaboracin. El plan de contingencia
debe ser presentado a la direccin para que ste lo apruebe e indique las
inconsistencias que pueda tener. Las tareas de esta etapa son:
Documentar el plan de contingencia
Validar el plan de contingencia
5.6.2.3 Pruebas:
Esta etapa es muy importante, ya que logra retroalimentar las estrategias del plan
y acomodarlas a las necesidades de la organizacin. Las tareas de esta etapa
son:
Definir las pruebas a realizar

Ejecutar las pruebas
Restablecer el plan de contingencia.
5.6.2.4 Ejecucin:
En esta etapa, se disponen todas las actividades del plan para que contrarresten
el impacto que puede tener un riesgo en el funcionamiento de la organizacin.
5.6.3 Indicadores De Gestin Y Seguimiento

En esta etapa de la gua se describen de forma detallada cada uno de los
aspectos claves que se deben tener en cuenta para desarrollar los indicadores de
gestin involucrados en cualquiera de las etapas de la gua, de forma iterativa.
5.6.3.1 Instrucciones para el manejo del formato estndar de indicadores de
gestin y seguimiento.
5.6.3.2 Como obtener el porcentaje de cumplimiento de la misin de la
organizacin en una iteracin del desarrollo de la gua propuesta.
5.6.3.3 Tendencia de la organizacin una vez realizado el PESI:
El objetivo principal de este seguimiento, es alcanzar un nivel de cumplimiento

satisfactorio para la organizacin de la misin gerencial de las tecnologas de la
informacin una vez terminado el PESI.
5.6.3.4 Tendencia de la organizacin en un lapso de tiempo dado:
Para obtener resultados acerca de la tendencia de la organizacin con respecto a

los sistemas de informacin y el alcance de sus metas en un lapso de tiempo, la
90
alta gerencia debe determinar cada cuanto tiempo se debe realizar una iteracin
de la gua PESI.
5.6.4
Evaluacin Y Aportes
Es bien sabido que el anlisis de riesgo es parte importante en la elaboracin de

cualquier proyecto, sin importar de qu tipo es o para que tipo de organizacin
esta hecho.
Por lo tanto el aporte a esta fase, es la recomendacin de un estudio juicioso y
exhaustivo para la seleccin del personal que se encargara del seguimiento a los
riesgos encontrados ya que como se explica en el marco terico las labores y
responsabilidades de los trabajadores de las organizaciones virtuales cambian con
mucha frecuencia para ajustarse alas necesidades temporales del negocio, es por
ello que se debe tener cuidado y definir una poltica que obligue al personal
asignado, a permanecer pendiente de esta labor en un periodo no mnimo de un
ao.
Lo mismo ocurrira en caso de decidirse que esta tarea ser llevada a cabo por
una organizacin tercera, lo que es muy comn en este tipo de organizacin. En
este caso, es necesario clarificar de los riesgos identificados cuales se relacionan
con los procesos tercerizados.
91
6. CASO DE ESTUDIO APLICACIN DE LA

GUA METODOLGICA PARA LA
REALIZACIN DEL PLAN ESTRATGICO
DE SISTEMAS DE INFORMACIN EN
ORGANIZACIONES VIRTUALES EN LA
FUNDACIN LDERES EN LA U
Para poder verificar y validar la gua metodolgica propuesta en el capitulo
anterior, se decidi aplicar a la Fundacin Lderes en la U, ya que est
organizacin esta adoptando actualmente el modelo de organizacin virtual y la
planeacin estratgica de sistemas de informacin dentro de su cadena de valor
se encuentra como proceso estratgico y de innovacin..
A travs de la aplicacin de la gua es posible conocer el comportamiento de esta,
en una organizacin de este tipo, adems de permitirnos conocer las falencias y
desventajas que podra llegar a tener en prximas aplicaciones.
6.1 FASE 1: FORMULACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO

La etapa de formulacin del equipo de trabajo tiene como objetivo formalizar y
definir las personas involucradas directamente con la elaboracin y desarrollo del
plan estratgico de sistemas de informacin para organizaciones virtuales.
Dada la naturaleza de la organizacin, este equipo fue un equipo virtual con
reuniones espordicas y comunicacin a travs de correo electrnico y en algunas
ocasiones por medio de comunicaciones escritas.
6.1.1 Alcance del Trabajo

El alcance del trabajo a realizar, se basa en el propsito de construir un plan
estratgico de sistemas de informacin, para la Fundacin Lderes en la U, donde
nos concentraremos en el anlisis especfico del proyecto propuesto basado en
los acuerdos de niveles de servicio para un sistema de informacin en particular.
Este trabajo, ayudar a la Fundacin a recopilar la informacin necesaria de su
negocio para el establecimiento de la planeacin en todo sentido, y as, puedan
tener una base slida para la construccin y el mejoramiento de la toma de
decisiones estratgicas.
92
Aunque este caso de estudio ser de gran utilidad en el momento que la

Fundacin Lderes en la U desee apropiar nuestra gua para continuar
desarrollando el plan de forma ms precisa involucrando todos sus procesos.
6.1.2 Cronograma de Trabajo.
El cronograma se elaboro basado en el cronograma de este proyecto de
investigacin y determina la duracin de cada actividad. (Ver anexo 19).
6.1.3 Metodologa de Trabajo.

A travs de la aplicacin de la Gua Metodolgica propuesta para organizaciones
virtuales, se busca fundamentar a travs de la prctica la gua propuesta y
entregar a la Fundacin Lderes en la U un plan estratgico de sistemas de
informacin paralelo a sus objetivos estratgicos como organizacin virtual.
El anlisis y proceso para el desarrollo del plan para la fundacin determina los
siguientes puntos:
o Desarrollar y diligenciar cada una de las fases de la gua propuesta para el
levantamiento y documentacin de la informacin de la organizacin.
o Por medio de reuniones peridicas e intercambio de informacin va correo
electrnico recopilar informacin de los usuarios implicados en el proceso,
que en este caso sern todos los miembros de la organizacin, al ser una
empresa interconectada por sistemas reinformacin.
o Plantear alternativas de solucin y proponer los procedimientos requeridos
por la organizacin a nivel de sistemas de informacin que refuercen el
modelo de organizacin virtual.
A su vez adems de la aplicacin de la gua metodolgica, ser desarrollado un
prototipo exploratorio 25 correspondiente a la Herramienta de Administracin de
Indicadores de gestin, que tiene como objetivo principal medir el impacto y hacer
un seguimiento controlado del desarrollo del plan estratgico de sistemas de
informacin propuesto.
6.2 FASE 2: ANLISIS GENERAL DEL NEGOCIO
25
Prototipo con funcionalidades limitadas, utilizado para clarificar las metas del proyecto,
retroalimentar el aprendizaje, examinar alternativas de diseo o investigar un sistema extenso y
http://www.sidar.org/recur/desdi/traduc/es/visitable/maner/Prototipado.htm.
Ultima
complejo.
consulta: Agosto 10 de 2004.
93
En est fase se presentaran los resultados obtenidos del levantamiento de

informacin y anlisis general de los datos y factores relevantes encontrados en el
negocio.
Asimismo se identifica la situacin actual de la organizacin tanto interna como
externa, es decir su caracterizacin, su posicin en el mercado, sus clientes, su
historia, entre otros.
6.2.1 Definicin Del Plan Estratgico Corporativo.

Partiendo del hecho de que existe un PEC en la Fundacin Lderes en la U, en
esta etapa se enuncian los objetivos o aspectos claves que, al criterio del grupo de
desarrollo y supervisin de la gua, se deben tener en cuenta para el desarrollo del
plan estratgico corporativo (PEC) de la Fundacin Lderes en la U, los cuales
describirn y conformarn la base del conocimiento del negocio.
6.2.1.1 Propsito:
El propsito de reorganizar la informacin del PEC para la Fundacin Lderes en la

U, se basa en la idea de proponer un documento esencial que represente al
negocio como un todo, organizado estratgicamente de tal manera que logre
mejorar conceptualmente la descripcin del mismo, donde con su uso, se pretende
llegar al mejoramiento y optimizacin de los procesos requeridos para la toma de
decisiones de manera preactiva en el futuro.
El PEC servir de marco de referencia para el manejo estratgico de una
organizacin con base a su razn de ser, dentro de un mercado especfico.
6.2.1.2 Alcance:
El alcance definido para la construccin del PEC, se basa en el propsito de

mantener un marco de referencia para la correspondiente gestin y control de las
actividades que ejerce Fundacin Lderes en la U en el mercado en el que se
encuentra. Para esto se identificaron los lmites tecnolgicos, industriales, polticos
y estratgicos con los cuales se debe contar para poder realizar eficientemente la
construccin del PESI para la Fundacin Lderes en la U. Estos lmites
representaran la situacin actual a las que se enfrentan las proyecciones y planes
desarrollados por la Fundacin Lderes en la U, con los cuales se debe lidiar para
alcanzar las metas propuestas de manera eficiente.
6.2.1.3 Proceso:
En esta etapa se analizaron y desarrollaron los procesos y actividades

involucrados en el plan estratgico de la organizacin que se quiere desarrollar
94
para la Fundacin Lderes en la U, teniendo en cuenta los propsitos de la misma,

anteriormente definidos.
6.2.2 Desarrollo Del Plan Estratgico Corporativo.
En esta etapa se encuentra el desarrollo del PEC de la Fundacin Lderes en la
U, elaborada con base al levantamiento de informacin y con la ayuda de la
resolucin de los anexos propuestos por la gua de manera estructurada y sencilla.
De acuerdo a los aspectos establecidos y definidos como entregables en la gua
propuesta, a continuacin se presenta el resultado obtenido en el caso de estudio
anteriormente mencionado:
6.2.2.1 Plan de negocio:
La Fundacin Lderes en la U es una institucin sin nimo de lucro creada en el

2001 por lderes estudiantiles de las universidades Nacional, Andes, Externado y
Javeriana, a partir de la idea de conmemorar los 10 aos de la Sptima papeleta.
Es un emprendimiento social.
Misin: Buscar que los Lderes del futuro sean mejores, prestando servicios al
liderazgo universitario para fortalecer su desempeo y potencial en el progreso
de la educacin superior y de Colombia.
Valores Corporativos:
Pluralismo: Basado en el respeto a la Constitucin y a la ley.
Independencia: Frente a intereses econmicos, partidistas y gremiales.
Cooperacin: Complementariedad de esfuerzos con instituciones
de
excelencia.
Continuidad y renovacin: Imaginativos y consistentes para crear tradiciones.
Objetivos Corporativos:
Elevar la calidad y la influencia del liderazgo universitario colombiano
Fortalecer el papel estratgico de la educacin superior en el desarrollo y la
equidad social
Contribuir a la expansin de las bases culturales de la democracia en
Colombia
95
Aumentar la cultura histrica de los nuevos lderes, con el nfasis en la
memoria de la Sptima Papeleta.
6.2.2.2 Informacin del negocio:
Historia breve de la Fundacin Lderes en la U:
Con motivo de los 10 aos del movimiento estudiantil de la Sptima papeleta, un

grupo de sus ex activistas se reunin en Bogot a principios de 2000 para pensar
y organizar algn tipo de conmemoracin.
En las varias reuniones estuvieron Catalina Botero (Universidad de Los Andes, ex
Magistrado Auxiliar de la Corte Constitucional), Fabio Villa (U Nacional,
constituyente de 1991), Alejandra barrios(Universidad Externado, consultora)
Claudia Lpez(Universidad Externado, ex Directora de Accin Comunal en la
Administracin de Enrique Pealosa), Guillermo Barrera (Universidad Pedaggica,
consultor ), Ana Maria Ruiz(Universidad de Los Andes, consultora) y Daniel Mera
(Universidad Nacional, ex Secretario privado de la Contralora General de la
Repblica).
La conmemoracin impulsada pro el grupo logr la publicacin de un articulo
central y otro breve en Lecturas Dominicales del diario EL TIEMPO 26 y un evento
en la Universidad del la Salle, con ms difusin que asistencia 27 . Tuvo a idea de
un libro testimonial, encargado al periodista Germn Hernndez, de la Revista
Credencial, iniciativa que no prspero, y de un libro acadmico, en el que persisti
uno de los participantes.
El proyecto acadmico implico la creacin de una pgina Web, y sta hizo
evidente la necesidad de ofrecer contenidos actuales a las nuevas generaciones
para captar su atencin.
En la constitucin formal de la Fundacin Lderes en la U, en el 2001, participaron
lderes en de la Sptima Papeleta (Juan Gabriel Gmez, Universidad Externado;
Henry Lizarazo, Universidad Nacional), lderes de la Huelga por el alza de
matrculas en la Universidad de Los Andes en 1997(Andrs Renjifo y Jaime
cardona Rivadeneira), Natalia Garca, Universidad de Los Andes, y estudiantes de
ltimo ao de carrera (Francisco Miranda, Universidad Javeriana; Catalina
colmenares, Universidad de Los Andes; y Oscar Quintero, Universidad Nacional).
26
Estudiantes, medios y reforma constitucional, por Francisco Miranda, 12 de Marzo de 2000.

Auditorio de la sede Chapinero, lugar del I Congreso Nacional del Movimiento Estudiantil por la
Constituyente en mayo de 1990. El evento tuvo una resea en Semana(Al, San Vicente,
12/03/2000) y fue objeto de un cable de Comprensa.
27
96
La confluencia de tres generaciones impuls la evolucin de la idea de

preservar la memoria del hito de una generacin a ser un legado de servicios
para las nuevas generaciones de lderes universitarios, sin abandonar la memoria
histrica.
En septiembre de 2002, se vincul Lina Zuluaga Ocampo, representante
estudiantil ante el Consejo Directivo de la Universidad Externado, y junto con
Daniel Mera, presidente de la Junta de Fundadores, decidieron dedicarse de
tiempo completo al emprendimiento social de crear la institucin Lderes en la U.
algunos fundadores viajaron a estudiar en Estados Unidos, y otros jvenes
profesionales reemplazaron sus aportes como fundadores por adhesin (Ximena
Renjifo, Universidad Javeriana, Lina Zuluaga Ocampo, Universidad Externado,
Adriana Garzn, Universidad Sergio Arboleda, con el apoyo en e exterior de
Fernando Carrillo Flrez, Universidad Javeriana, y Andrs Molina Arajo,
Universidad de Los Andes ).
Estructura organizacional:
En este anlisis se recopil la informacin referente a la estructura organizacional

de la Fundacin Lideres en la U; se definieron las responsabilidades y funciones
de cada una de sus reas e integrantes del equipo de trabajo. A continuacin se
presenta la informacin recopilada:
Ver Anexo 20. Organigrama Fundacin Lderes en la U.
Ver Anexo 21. Cadena de Valor de la Fundacin Lderes en la U.
Para el levantamiento de la informacin referente a esta etapa del caso de estudio,
fue utilizado el anexo 21 de la gua propuesta. Este anexo diligenciado describe
cada uno de los aspectos relacionados con la estructura organizacional de la
Fundacin Lderes en la U.
Estructura de gobierno de la Fundacin Lderes en la U:
CONSEJO DE FUNDADORES. Integrado por los nueve fundadores.
Mxima autoridad estatutaria. Nombra al Presidente, al Vicepresidente y a
los otros cinco miembros de la Junta Directiva. Se rene anualmente.
JUNTA DIRECTIVA. Integrada por siete miembros. Es la mxima
autoridad estratgica y de administracin. Aprueba las polticas, planes y
metas de la organizacin. Nombra al Director Ejecutivo y conforma la
Junta Asesora de Alto Nivel. Se rene cada 45 das.
97
DIRECTOR EJECUTIVO. Es el mximo responsable de la operacin de

la organizacin y la representa ante la sociedad. Menor de 25 aos.
COMIT EJECUTIVO. Integrado por el Director Ejecutivo, el Director
Administrativo y los tres Directores de reas de Servicio, es la instancia
donde se toman por consenso las decisiones operativas que afecten a
toda la organizacin. Se rene quincenalmente de modo ordinario.
JUNTA ASESORA DE ALTO NIVEL. Integrada por 10 miembros
representativos de la dirigencia colombiana y tres miembros de la
Generacin de la Sptima Papeleta. Es una instancia consultiva cuyas
opiniones y recomendaciones son tenidas en cuenta por la Junta Directiva
y el Director Ejecutivo. Se rene cada 90 das.
DIRECTORES DE REA. Ejercen la autoridad
operacin y el desempeo de las reas a cargo.
y el liderazgo en la
CUERPO DE MIEMBROS HONORARIOS SENIOR. Integrado por ex

lderes estudiantiles que pertenecen a las generaciones histricas de
1954 (o del Medio Siglo) y de la Sptima Papeleta (1990), o que tuvieron
un destacadsimo desempeo como lderes estudiantiles y/o han hecho un
aporte reconocido al pas. Esta condicin se adquiere por postulacin del
Director Ejecutivo y la Junta Directiva y por decisin del Consejo de
Fundadores. El cuerpo de Miembros Honorarios Senior puede rechazar,
con un 20% de votos negativos, las postulaciones para condecoraciones
que confiera la Fundacin. Se rene anualmente en un evento social de la
Fundacin.
MANUAL DE FUNCIONES DEL STAFF EJECUTIVO DE LA FUNDACIN
DIRECTOR EJECUTIVO
1. Dirigir y liderar el desempeo de la organizacin y su staff ejecutivo,
conforme a las polticas, planes y metas establecidas por el Consejo de
Fundadores y la Junta Directiva
2. Rendir informe a la Junta Directiva sobre el cumplimiento de las metas de la
organizacin, cada 45 das, acompaado por los miembros del Comit
Ejecutivo.
3. Presentar formalmente a la Junta Asesora de Alto Nivel, cada 90 das, el
estado y avance de la organizacin.
98
4. Preparar y dirigir las reuniones del Comit Ejecutivo, ordinariamente los

lunes cada quince das.
5. Dirigir y administrar, conforme a los protocolos establecidos, la relacin de
la organizacin con la Junta Directiva, la Junta Asesora de Alto Nivel y el
cuerpo de Miembros Honorarios Senior.
6. Representar a la Fundacin en eventos e instancias a los que sta sea
invitada, y se acepte la invitacin conforme a los criterios establecidos, o
delegar dicha representacin en los Directores de rea.
7. Mantener y ampliar las relaciones inter-institucionales e informales de alto
nivel y estratgicas
de la Fundacin, especialmente con aquellas
personalidades que han participado del dilogo inter-generacional de
lderes
8. Realizar con periodicidad trimestral
una evaluacin individual de
desempeo a los miembros del staff ejecutivo, conforme al Protocolo, y
administrar los incentivos contemplados en la Poltica de Talento Humano
9. Liderar con especial energa la poltica de servicio al cliente y la de calidad,
velando por la continua estandarizacin de procesos
10. Proponer a la Junta Directiva ejercicios de planeacin estratgica y de
mejoramiento de las polticas de Calidad (orientada hacia la certificacin
ISO 9000), de Talento Humano, de Sostenibilidad Financiera, de
Relaciones Interinstitucionales, de Comunicaciones Corporativas, de
Cultura Corporativa, de Servicio al Cliente, y de Desarrollo Misional y
Organizacional, para discusin y aprobacin de la Junta Directiva
11. Contribuir al aumento del
know how
y la memoria institucional,
especialmente mediante el uso de las herramientas tecnolgicas adoptadas
(Outlook, Administrador de Contactos, Gestor Documental y otras),
conforme a los protocolos.
12. Emitir, promover y seguir las medidas necesarias de proteccin de activos,
especialmente el software propio y las bases de datos, con nfasis en la
seguridad informtica
DIRECTOR ADMINISTRATIVO
1. Consolidar y supervisar el cumplimiento de la planificacin financiera de la
Fundacin y sus proyectos
2. Mantener actualizada y en orden a la Fundacin en trminos legales,
contables y tributarios; en particular, ser el cliente interno del outsourcing de
contabilidad.
3. Proponer al Director Ejecutivo y al Comit Ejecutivo continuas mejoras en el
control de costos, y garantizar el cumplimiento de las medidas adoptadas
99
4. Administrar la poltica del talento humano interno y externo, y proponer

mejoras a dicha poltica al Director Ejecutivo y, por intermedio de ste, a la
Junta Directiva
5. Administrar y recibir la consultora de los asesores senior externos, informar
por memo al Director Ejecutivo de las recomendaciones de stos en temas
organizacionales, y proponer al Director Ejecutivo y, por medio de ste, a la
Junta Directiva las implementaciones correspondientes
6. Dirigir y coordinar el trabajo voluntario de los analistas junior de las reas
de apoyo, con excepcin de los de Mercadeo y Logstica
desempeo a los Directores de Mercadeo y de Logstica, y a los analistas
junior y asistentes de proyecto bajo su orientacin, conforme al Protocolo, y
recomendar al Director Ejecutivo la aplicacin de los incentivos
contemplados en la Poltica de Talento Humano
8. Centralizar el manejo financiero de los proveedores de los proyectos, en
coordinacin con los directores de reas de servicio.
9. Encargarse de los aspectos administrativos, financieros y gerenciales de los
proyectos del rea de Servicios de Contenido y Comunicaciones, para lo
cual podr tener analistas y asistentes de proyecto
10. Llevar la consolidacin de los indicadores de desempeo de la organizacin
establecidos por las polticas de Calidad, Talento Humano, Sostenibilidad
Financiera, Relaciones Interinstitucionales, Comunicaciones Corporativas,
Cultura Corporativa, Servicio al Cliente y Desarrollo Misional y
Organizacional.
11. Llevar la consolidacin de los indicadores de desempeo individual de los
miembros del staff ejecutivo y de los colaboradores externos de la
organizacin
12. Llevar el archivo de actas de las reuniones del Comit Ejecutivo.
13. Llevar el archivo digital de las reas de apoyo virtuales, y promover y
supervisar que los Directores de reas de Servicio lleven los archivos de
las reas misionales de acuerdo con el protocolo.
14. Mantener actualizado, con la colaboracin del staff, el directorio corporativo
indispensable para el funcionamiento de la organizacin (que incluye
talento humano, proveedores, interlocutores en compaas patrocinadoras,
instituciones auspiciadoras e instituciones aliadas, autoridades estatales
pertinentes)
15. Contribuir al aumento del know how
100
16. Supervisar el cumplimiento de las medidas de proteccin de activos,

especialmente el software propio y las bases de datos, con nfasis en las
medidas de seguridad fsica y seguridad informtica
17. Administrar la cuenta bancaria, con la firma del Director Ejecutivo, los pagos
y la caja menor.
18. Llevar el control de inventarios y hacer su administracin con economa y
eficiencia.
DIRECTOR DE REA DE SERVICIO 28
1. Dirigir y gerenciar los proyectos aprobados por la Junta Directiva para su
rea, y lograr la satisfaccin de los estndares y metas adoptados
2. Dirigir y coordinar el trabajo voluntario de los analistas junior y/o asistentes
vinculados a los proyectos bajo su responsabilidad
3. Coordinar con la Direccin Administrativa los requerimientos y el manejo
financiero de los proveedores de los proyectos a cargo.
4. Coordinar con el Director Ejecutivo y la Direccin de Mercadeo, cuando no
en el Comit Ejecutivo, los requerimientos de sus proyectos a cargo para
las compaas patrocinadoras, las instituciones auspiciadoras y aliadas, y
las instituciones estudiantiles clientes y aliadas, con el fin de procurar
interacciones nicas y multipropsito con interlocutores individuales en tales
clientes externos
5. Liderar la poltica de calidad y la estandarizacin de procesos de los
proyectos a cargo, como cliente interno del rea de Planeacin y Desarrollo
de la Direccin Administrativa
6. Informar a la Direccin Administrativa de las necesidades de asesora de
los consultores externos de las reas de apoyo, y recibir dicha asesora del
modo en que coordine la Direccin Administrativa
7. Garantizar que su rea contribuya a buenos resultados de los indicadores
de desempeo de la organizacin establecidos por las polticas de Calidad,
Talento Humano, Sostenibilidad Financiera, Relaciones Interinstitucionales,
Comunicaciones Corporativas, Cultura Corporativa, Servicio al Cliente y
Desarrollo Misional y Organizacional.
8. Desarrollar personalmente el servicio al cliente de los proyectos a cargo, y
contribuir en el Comit Ejecutivo a una mejor coordinacin del servicio al
cliente por parte de la organizacin
En el caso de la Direccin de Servicio de Contenido y Comunicaciones, como se indica en el
punto 9 de las funciones del Director Administrativo, los aspectos administrativos, financieros y
gerenciales de sus proyectos son asumidos por ste, salvo en los aspectos de estandarizacin de
procesos y almacenaje de archivos de contenido propiamente.
28
101

desempeo a los analistas jnior y asistentes de proyecto bajo su
orientacin, conforme al Protocolo, y recomendar al Director Ejecutivo la
aplicacin de los incentivos contemplados en la Poltica de Talento Humano
10. Presentar al Comit Ejecutivo quincenal un informe de la marcha de los
proyectos a su cargo y de las implicaciones identificadas de stos para
proyectos de otras reas de servicio y para las reas de apoyo como
requerimientos.
11. Preparar para el Director Ejecutivo los insumos que requiera para los
informes a la Junta Directiva y a la Junta Asesora de Alto Nivel, y asistirlo
en tales reuniones.
13. Seguir las medidas de proteccin de activos, especialmente el software
propio y las bases de datos, con nfasis en las medidas de seguridad fsica
y seguridad informtica
DIRECTOR DE MERCADEO
1. Mantener actualizadas las investigaciones de mercado sobre las industrias
de inters de la Fundacin para la venta de beneficios de mercado a
compaas, en especial a aquellas con responsabilidad social empresarial,
al igual que sobre las instituciones de educacin superior, como clientes de
los servicios de la Fundacin para sus estudiantes destacados
2. Llevar el registro histrico y el anlisis de la satisfaccin de los clientes
(compaas, universidades, instituciones estudiantiles y estudiantes), y de
su comportamiento desde el punto de vista de las ventas, centralizando
para el primer caso la informacin pertinente proveniente de los proyectos
de las reas de Servicio.
3. Proponer al Director Ejecutivo y al Comit Ejecutivo el diseo de paquetes
de servicios y productos para los clientes, y las correspondientes
estrategias de mercadeo
4. Conformar, administrar, coordinar
diferentes ciudades
y evaluar la fuerza de ventas en las
5. Encargarse del telemercadeo con las compaas, universidades e

instituciones estudiantiles, para lo cual podr contar con un asistente
102
6. Desarrollar personalmente el servicio al cliente con los segmentos a cargo,

y contribuir en el Comit Ejecutivo a una mejor coordinacin del servicio al
cliente por parte de la organizacin
7. Asistir al Comit Ejecutivo y presentar el avance de cumplimiento de metas
de mercadeo por segmentos, previa reunin con el Director Administrativo,
y proporcionar al Director Ejecutivo, previa revisin del Director
Administrativo, los insumos que requiera para los informes a la Junta
Directiva y la Junta Asesora de Alto Nivel.
DIRECTOR DE LOGSTICA
1. Garantizar que la logstica de la operacin de la Fundacin en relacin con
los clientes cada vez ms siga altos estndares
2. Con aprobacin del Director Administrativo y el Director Ejecutivo en lo
financiero, implementar la poltica de realizar por outsourcing el mayor
nmero posible de procesos de logstica
3. Administrar y mantener la relacin directa con los proveedores de logstica,
en coordinacin con la Direccin Administrativa
4. Administrar, coordinar y evaluar el equipo externo de personal de protocolo
de eventos que presta sus servicios a la Fundacin por demanda
5. Coordinar en el Comit Ejecutivo con los Directores de reas de Servicio,
bajo la orientacin de la Direccin Ejecutiva, la atencin de los
requerimientos de logstica de sus proyectos
6. Seguir un plan de capacitacin y auto-capacitacin en logstica y eventos,
acordado con la Direccin Administrativa y la Direccin Ejecutiva, y
asesorar en esta materia, de forma eficiente para la Fundacin, a las
instituciones estudiantiles clientes y aliadas que lo soliciten
103
Las dems cargos de la organizacin buscan cumplir con los proyectos y procesos
e la fundacin, la definicin de tareas es variable en el tiempo, y definida segn los
proyectos que se estn desarrollando en la organizacin. La temporalidad de las
tareas es variable y no constante. En la actualidad se esta desarrollando el manual
de funciones de la organizacin, enfocado a los proyectos que esta realiza, el total
de personas requeridos por proyecto, la labores a desempear y los roles
necesarios para desempear las labores.
Todos los procesos referentes a tecnologa y soporte de los equipos
computacionales, software aplicativo, redes y hosting de la pgina Web, estn a
cargo de terceros, por lo que no se tienen cargos o personal dedicado a estas
labores.
En lo relacionado al funcionamiento del Help Desk 29 de las organizaciones que
proveen los servicios no se tiene estadsticas que nos sean de utilidad, adems es
importante recalcar que la fundacin esta en un estado de transicin de proveedor
de hosting, por lo que la informacin referente al proveedor anterior no se puede
acceder. El cambio se realizo por problemas con el proveedor, ya que no
satisfaca las necesidades de la organizacin.
Descripcin del negocio:
La Fundacin Lderes en la U es una organizacin sin nimo de lucro que busca

que los lderes del futuro sean mejores, a trves de servicios de liderazgo
universitario, de reconocidito, formacin y comunicacin e informacin.
Resumen financiero:
Esta informacin es confidencial.
Anlisis para el conocimiento ms detallado del negocio:
Anlisis POAM (Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio):

Este anlisis sirve para realizar un anlisis externo del negocio.
Tabla 5. Anlisis POAM para la Fundacin Lderes en la U,
DIAGNOSTICO EXTERNO POAM
FACTORES
29
Oportunidad
Ibidem 28.
104
Amenaza
Impacto
Alto
Medio Bajo Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
Econmicos
Poltica laboral
FACTORES
Oportunidad
Alto
Tendencia a reducir la inflacin
x
Amenaza
Creacin de nuevos impuestos
Poltica fiscal
Apertura econmica
Impacto
x
x
Polticos
Poltica colombiana
Incremento de la responsabilidad pblica
x
x
Falta de madurez en la clase poltica de

Colombia
Falta
de
credibilidad
instituciones del estado
en
algunas
x
x
Sociales
Paz social
No hay discriminacin racial
Reformas al sistema de seguridad social
Estructura socioeconmica, importe
Presencia de clase media
x
x
Liderar proyectos innovadores con impacto x

social
Incremento del ndice de desempleo
incremento del ndice delincuencial
Crisis de valores
Incoherencias
comunicacin
Debilidad
educativo
x
en
estructural
los
en
medios
el
de
sistema
Poltica salarial
Incremento de migracin a las ciudades

principales
105
x
x
x
x
conformismo de la
situaciones dadas
sociedad
con
las
Grupos al margen de la ley

FACTORES
Oportunidad
Alto
Amenaza
Impacto
Narcotrfico
Extorsiones
Secuestros
Tecnolgicos
Telecomunicaciones
Tecnolgico
Automatizacin de procesos como medio x

para optimizar el uso del tiempo
Facilidad de acceso a la tecnologa
Globalizacin de la informacin
Comunicaciones deficientes
Velocidad en el desarrollo tecnolgico
x
x
x
x
Resistencia a cambios tecnolgicos
Competitivos
Alianzas estratgicas
Formacin de conglomerados
Desarrollo de la banca de inversiones
Inversin extranjera en el sector financiero

Rotacin del talento humano
x
x
x
x
Nuevos competidores
6.3 FASE 4: ANLISIS GENERAL DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN
En esta fase de la aplicacin de la gua metodolgica para la elaboracin del PESI
en organizaciones virtuales, se analizarn todos los aspectos relacionados con el
anlisis general de los sistemas de informacin que permitirn un conocimiento
general del funcionamiento de los sistemas de informacin que existen en la
actualidad en la Fundacin Lderes en la U. la informacin obtenida en esta fase
corresponde a diccionarios de datos, software aplicativo, procesos del negocio y
106
en general a cuales son los sistemas de informacin con que cuenta en la

actualidad la organizacin y cuales necesita en el futuro para cumplir sus
necesidades y la manera como estos interactan e influencian a la organizacin.
Segn los pasos establecidos en la gua y las mejoras propuestas a continuacin
representan los resultados obtenidos en la organizacin para esta fase:
6.3.1 Situacin Deseada De La Fundacin Lderes en la U.
6.3.1.1 Descripcin de la situacin deseada:
El establecimiento de la situacin deseada se refiere a la situacin que la

Fundacin Lideres en la U desea llegar en cuanto a los sistemas de informacin
se refiere. La informacin aqu relacionada se obtuvo a partir de entrevistas con
los funcionarios de la fundacin y un anlisis que permiti definir cuales son las
necesidades ms urgentes y cuales de estas estn relacionadas con su core
business 30 y con el cumplimiento de sus metas organizacionales.
Despus de las reuniones con el grupo de trabajo de la organizacin, se pudo
determinar que las principales necesidades en sistemas de informacin, se
refieren a sistemas que faciliten la administracin de la informacin y la gestin del
conocimiento.
Despus de analizar la situacin actual de la organizacin se determino que las
falencias mas graves se encuentran en la organizacin y administracin de la
informacin, ya que el negocio de la organizacin tiene una base en el manejo de
la informacin y la gestin del conocimiento se desea poder administrar la
informacin de la manera mas eficiente posible y que de esta forma se reduzcan
los tiempos de respuesta en bsqueda de informacin. Se desea unificar toda la
informacin de los clientes en una sola base de datos y la informacin de los
usuarios en otra y desarrollar o adquirir segn sean las recomendaciones del PESI
aplicaciones que faciliten el ingreso y posterior bsqueda de la informacin en los
mismos. Con respecto a la interaccin con los trabajadores se desea un sistema
que facilite al mximo la comunicacin entre los mismos, volvindola eficiente y
disminuyendo los tiempos de respuesta a la asignacin y resolucin de las tareas
de cada uno de los miembros del equipo, como se dijo anteriormente este es un
proceso critico en la organizacin ya que es la base de la organizacin y de la
eficiencia en este proceso depende la eficiencia de la organizacin como conjunto.
Sistema administrador de usuarios de los servicios de la fundacin: se
presentan problemas de duplicacin de bases de datos con la informacin
personal y de contacto de los usuarios de los servicios prestados por la
fundacin como foros, conversatorios y dems. Adems de unificar la
30
Ibidem 8.
107
informacin, se requiere de un sistema que soporte el crecimiento de las

bases de datos en un promedio de 800 nuevos contactos por ao y que la
informacin sea fcil de ingresar y mantener.
Para satisfacer este requerimiento, es necesario hacer un modelo de datos
que permita determinar la informacin necesaria de los usuarios y de esta
manera unificar las bases de datos para despus de tener el software, poder
hacer la migracin de los datos de forma que el impacto para la organizacin
sea el mnimo, la depuracin y mantenimiento de las bases de datos se hara
trimestralmente y los tiempos de respuesta requeridos para las consultas
deben ser inferior a un minuto dada la necesidad y urgencia de los datos.
El sistema administra de manera esencial el Core Business de la fundacin
por ello todo su manejo debe ser realizado por miembros de la organizacin,
ya que la fundacin no cuenta con el personal capacitado para su
realizacin, seria necesario contratar un tercero que hiciera el desarrollo, con
un acompaamiento permanente de la fundacin, y que brindara posterior
soporte y capacitacin, pero el ingreso de los datos y manejo de los mismos
se realizara en la oficina principal de la fundacin y con personal de la
misma.
Sistema que facilite la comunicacin entre los trabajadores remotos. En la
actualidad todas las comunicaciones se realizan va correo electrnico, lo
que disminuye los tiempos de respuesta a las solicitudes y atrasos en la
asignacin y posterior realizacin de las tareas, se necesita un sistema que
permita, al director y encargado de la asignacin de las tareas, la publicacin
de las mismas en los tableros electrnicos de cada uno de los trabajadores
y que adems permita a los trabajadores publicar sus avances, para la
posterior evaluacin de sus labores.
La aplicacin debe ser distribuida y poder ser accedida mediante Internet ya
que como se dijo con anterioridad los trabajadores estn geogrficamente
distribuidos y la actualizacin de la informacin debe ser en tiempo real ya
que las tareas de algunos afectan o atrasan las tareas de los otros.
El sistema soporta de manera esencial el Core Business de la fundacin por
ello todo su manejo debe ser realizado por miembros de la organizacin,
dada la magnitud y complejidad de la solucin, sera necesario contratar un
tercero que provea el servicio y que brinde posterior soporte y capacitacin,
que debe ser 7/24 dada la importancia del sistema y el impacto que tendra
para la funciones de la fundacin.
Sistema de administracin del correo electrnico: dada la magnitud de
correos electrnicos que reciben a diario los miembros de la organizacin y
dada la importancia que tiene para la misma la informacin contenida en
cada uno de ellos, es necesario un sistema que permita administrar los
correos recibidos de la forma mas eficiente posible, el sistema debe permitir y
facilitar ante toda la clasificacin (si se puede de manera automtica) y
108
posterior bsqueda de los correos, permitiendo que las bsquedas sean por
diferentes criterios, lo mas amplio posible.
Los tiempos de respuesta de este sistema debe ser inferior a un minuto y la
limpieza y depuracin de la informacin se har trimestralmente. El sistema
soporta el Core Business de la fundacin por ello todo su manejo debe ser
realizado por miembros de la organizacin, dada la magnitud y complejidad
de la solucin, sera necesario contratar un tercero que provea el servicio y
que brinde posterior soporte y capacitacin, que debe ser 7/24 dada la
importancia del sistema y el impacto que tendra para la funciones de la
fundacin.
Gestor documental: es un desarrollo realizado por estudiantes de ingeniera
de sistemas como parte de su practica social, el desarrollo ha tenido dos
fases y aunque aun no ha sido implantado y por ello no esta siendo utilizado
por la organizacin, permite mantener centralizada la informacin relevante
para la organizacin, evitando de esta forma el manejo de mltiples
versiones de un mismo archivo, duplicidad de archivos y sobretodo
facilitando la bsqueda de los archivos. Es de urgencia la implantacin del
sistema, la capacitacin de los usuarios y posterior retroalimentacin para
determinar posible mejoras.
El sistema maneja la informacin quiz ms importante de la organizacin
por ello todo su manejo debe ser realizado por miembros de la misma, ya
que la Fundacin Lderes en la U no cuenta con el personal capacitado para
su realizacin, ha sido necesario contratar un tercero para hacer el
desarrollo, con un acompaamiento permanente de la fundacin, dado que el
desarrollo se ha realizado como parte de una labor social, no ha existido un
nico desarrollador y es necesario establecer polticas que determinen cual
de los desarrolladores brindara capacitacin y soporte y bajo que trminos.
Administrador de contactos: es un desarrollo realizado por estudiantes de
ingeniera de sistemas como parte de su practica social, el desarrollo ha
tenido tres fases y permite administrar la informacin de los clientes de la
organizacin, determinando como clientes todas las personas y/o compaas
que por medio de sus aportes hacen posible el funcionamiento de la
organizacin, es por ello que el sistema permite almacenar la informacin de
la manera ms desglosada posible, agrupada de acuerdo a unos perfiles
establecidos por la organizacin. El sistema permite categorizar a los clientes
y de esta forma establecer distintos datos necesarios para cada perfil.
El sistema facilitara la bsqueda de los clientes y se espera que en un
desarrollo posterior permita almacenar para cada cliente la informacin
referente a las llamadas realizadas, entrevistas hechas, con la fecha, hora e
informacin recopilada durante las mismas, pues este conocimiento facilita
las tareas y mejora las relaciones interpersonales de vital importancia en el
negocio. El sistema maneja de manera esencial el Core Business de la
109
fundacin por ello todo su manejo debe ser realizado por miembros de la
organizacin, ya que la fundacin no cuenta con el personal capacitado para
su realizacin, ha sido necesario contratar un tercero para hacer el
desarrollo, con un acompaamiento permanente de la fundacin, dado que el
desarrollo se ha realizado como parte de una labor social, no ha existido un
nico desarrollador y es necesario establecer polticas que determinen cual
de los desarrolladores brindara capacitacin y soporte y bajo que trminos.
Establecer polticas de seguimiento a las llamadas realizadas al rea de
soporte de las empresas proveedoras de servicios y las tareas realizadas por
los mismos que permita evaluar el desempeo de estas y mantener
estadsticas que faciliten la toma de decisiones futuras.
6.3.2 Situacin Actual De La Fundacin Lderes en la U.

La situacin actual, describe la situacin en la que se encuentra la Fundacin
Lderes en la U en cuanto a los sistemas de informacin se refiere. Esta situacin,
abarca temas sobre el ambiente de los sistemas de informacin existentes, los
gastos que estos producen, el anlisis del estado de los proyectos en ejecucin y
la estructura organizacional.
Para la Fundacin Lderes en la U, los siguientes puntos corresponden a los
puntos crticos y de ms relevancia en su situacin actual:
Existe duplicidad e inconsistencias en la informacin referente a los clientes y

usuarios de los servicios de la fundacin, el problema es critico ya que esta
informacin es de vital importancia para los procesos de la fundacin.
La informacin de los trabajadores, tareas a realizar y resultados de las

mismas, son comunicadas a travs de correo electrnico, por lo que el manejo
de esta y los tiempos de respuestas son los menos recomendados para la
organizacin.
No se tiene polticas para el control y administracin de las empresas que

proveen los servicios a la organizacin, esto evita que se haga un buen
seguimiento ya anlisis de resultados a lamiscas y dificulta la toma de
decisiones.
La mayor parte de los procesos de la organizacin estn a cargo por

practicantes cuyo tiempo de trabajo es mximo de seis meses lo que dificulta la
continuidad de los procesos y la mejora de los mismos.
110
Las mejoras a los equipos existentes en la organizacin dependen de

donaciones o intercambios con otras organizaciones lo que retrasa los
procesos de mejoramiento de la tecnologa en esta.
Se esta en un proceso de definicin de procesos, proyectos y definicin de

roles y funciones.
Algunos de los sistemas de informacin solicitados en la situacin actual se

encuentran en desarrollo, por parte de practicantes, as que no existe un
seguimiento al proceso ni un tiempo limite establecido para su finalizacin e
implantacin.
A continuacin se presentan los resultados de los anlisis anteriormente

mencionados:
6.3.2.1 Ambiente de los sistemas de informacin:
El ambiente de los sistemas de informacin se refiere al estudio y anlisis de los

estados de las aplicaciones utilizadas por la Fundacin Lderes en la U
actualmente. Los sistemas de informacin con que cuenta la organizacin ofrecen
apoyo a todos los procesos que realizan para brindar un mejor servicio a los
usuarios. El desarrollo y soporte de estos sistemas se encuentra a cargo de
compaas terceras y algunos de ellos, esta o se espera que estn soportados
por la plataforma WEB, para dar apoyo tambin a los procesos de los trabajadores
remotos.
Para el levantamiento de la informacin referente a esta etapa del caso de estudio,
fueron utilizados los anexos 8, 9 y 10 de la gua propuesta. Estos anexos
diligenciados describen cada uno de los aspectos relacionados con los sistemas
de informacin existentes en la Fundacin Lderes en la U. Los resultados
encontrados se describen a continuacin:
Sistemas de informacin existentes:

1. Gestor Documental.
Descripcin:
Aplicacin que permite la administracin, ingreso y posterior bsqueda de todo tipo de archivos
de la organizacin, busca centralizar la informacin y eliminar el problema de duplicidad de
archivos o manejo de versiones diferentes.
Tipo de Hardware para su operacin:
PC
Fecha de Inicio del proyecto:

Julio 2004.
rea:
Nmero de Usuarios:
111
Toda la organizacin
Lenguaje de Programacin:
Java
Tipo:
En Desarrollo
Mdulos ms usados:
Todos
Nmero de usuarios:
8
Soportado Por la plataforma Web:

No
Tipo de Soporte y Mantenimiento:

Tercerizado
2. Administrador de contactos.
Descripcin:
Aplicacin que permite la administracin, ingreso y posterior bsqueda de la informacin personal
de los clientes de la organizacin (personas naturales o jurdicas que aportan y sostienen
econmicamente a la fundacin).
PC

Mayo 2004.
rea:
Toda la organizacin
Nmero de Usuarios:
8
C#
Tipo:
En Desarrollo
Mdulos ms usados:
Todos
Nmero de usuarios:
8

No

Tercerizado
3. Administrador de servicios tarjeta Lder U.

Descripcin:
Aplicacin que permite la administracin, ingreso y posterior de los usuarios que poseen la tarjeta
Lder U, que permite hacer un seguimiento a los servicios usados por este.
Main Frame SP de IBM arquitectura cliente
servidor.

Enero 2004.
rea:
Mercadeo
Nmero de Usuarios:
300
C#
Tipo:
Personalizado
Mdulos ms usados:
Todos
Nmero de usuarios:
300
112

Si

Tercerizado
Para cada uno de los sistemas de informacin mencionados anteriormente, no se

tienen contratos de mantenimiento y soporte en cuanto a software, solo se cuenta
con la voluntad de los estudiantes que realizaron los desarrollos.
La siguiente grfica, muestra el estado actual de los sistemas de informacin ya
mencionados. Se tiene en cuenta los siguientes estados utilizados por la
organizacin:
En produccin
En desarrollo
Estado De Los Sistemas De Informacion

70
Porcentaje
60
50
40
Serie1
30
20
10
0
En Desarrollo
En Productivo
Estado
Figura 21. Estado de los sistemas de informacin.

El porcentaje de los sistemas de informacin que se encuentran en desarrollo es
del 66.66666%, equivalente a 2 sistemas de informacin de los 3 existentes, por lo
tanto, 1 se encuentran en produccin. Para la Fundacin es de urgencia la
finalizacin e implantacin de los sistemas en desarrollo ya que estos vendran a
soportar procesos crticos de la misma, las demoras estn generando aumentos
en los volmenes de informacin a migrar, lo que probablemente generar caos
en un futuro cercano.
113
Anlisis del ambiente de los PC:

La Fundacin Lderes en la U, cuenta actualmente con 8 equipos de cmputo
adquiridos en el ao 2000, uno de los cuales es porttil, funcionando en su oficina
principal, aparte de los equipos utilizados por los trabajadores remotos, los cuales
pertenecen a estos y no a la fundacin y que por ello no hacen parte de este
anlisis. Aparte del equipo porttil que es marca Compaq, los dems
computadores son ensamblados (clones), adquiridos mediante donaciones y que
han sido reensamblados y actualizados segn las necesidades que se han ido
presentando para la fundacin. Los 8 equipos estn conectados mediante una red
interna y poseen acceso a Internet mediante un aplicativo provedo por la ETB.
Los equipos de cmputo tiene cada uno identificacin en la red interna. Dos de los
equipos tiene un nico usuario y sistema de autenticacin (provedo por el sistema
operativo), a diferencia de los otros seis que por necesidades de la organizacin,
pueden ser utilizados por cualquier miembro de la organizacin y por mantener
informacin accesible para todos no mantiene perfiles de seguridad ni mtodos de
autenticacin. Antes de este estudio, no se tenia un inventario del software o
hardware con que cuenta cada uno de estos equipos y mucho menos responsable
de los mismos.
Los contratos de soporte y mantenimiento con los proveedores solo son brindados
a los equipos de marcas comerciales durante 3 aos.
Todo el manejo de Internet, mantenimiento y soporte de los equipos es provedo
por una organizacin externa, por lo que no se cuenta con servidores, UPS,
unidades de cinta al interior de la organizacin.
Se tiene un Hub que permite que todos los equipos tengan acceso a Internet.
En cuanto a los dems equipos del centro de cmputo, se cuenta con una
impresora marca EPSON, a la cual tienen acceso todos los miembros de la
organizacin, y su uso se controla mediante polticas internas de la organizacin.
Anlisis del ambiente de las redes:
La red implantada en la Fundacin Lderes en la U, es una intranet que permite
conectar los 8 computadores mediante un Hub.
El sistema de correo utilizado por la fundacin es provedo por Terra. La conexin
a Internet es realizada a travs de un contrato con la ETB utilizando ADSL de 512
KB
La Fundacin cuenta con una pgina Web para acceder a toda su informacin. Se
espera que en el futuro esta soporte el aula virtual y los dems servicios descritos
en la situacin deseada, facilitando as, la labor de los trabajadores remotos.
114
Las caractersticas del hosting provedo por Terra se muestran a continuacin:

Data Center
- Seguridad fsica
- Climatizacin y ventilacin
- Suministro elctrico sin interrupciones
- Proteccin contra incendios
- Ancho de banda y escalabilidad asegurada
Hardware
- Espacio de almacenamiento
- Servicio dual de hardware redundante, de manera que ante un fallo del
equipo principal el sistema secundario asume las funciones del primer
- Control del trfico
Software
- Servidor Web
- Extensiones para MS Front Page 2000
- Servidor FTP : Acceso va FTP 24/7
- Correo Web (nicamente cuentas de Unix)
- Opcional certificado SSL
Direccin IP
- Se asignar una (1) direccin IP
Cuentas de Correo
- Cuentas de correo POP3 con el dominio del cliente
Seguridad
- Cortafuegos (FireWall)
- Listas de autorizacin de acceso
- Sistema de deteccin de intrusos
- Monitoreo 7x24
- Backup diario incremental, completo semanal
restauracin de backup se cobra adicional)
Soporte
- Soporte telefnico de 8:30 a.m. a 5:00 p.m.
- Soporte a travs de sistema CRM
- Soporte a travs de mail
6.3.2.2 Anlisis de gastos:
115
(El
servicio
de
Este anlisis no fue realizado, ya que es informacin confidencial de la Fundacin

Lderes en la U y no es posible acceder a estos archivos.
6.3.2.3 Anlisis del estado de los proyectos en ejecucin:
Este anlisis se refiere al estado de los proyectos que actualmente la Fundacin

Lderes en la U desarrolla. La idea del anlisis es identificar que proyectos
necesitan algn tipo de ayuda, control o administracin extra, para sacarlos
adelante, sin embargo en la fundacin no se estn llevando a cabo en la
actualidad proyectos referentes al rea de tecnologa.
6.3.3 Tendencia Externa De Los Sistemas de Informacin.
Ya que la industria de los sistemas de informacin est cambiando continuamente,
el objetivo de esta etapa en el caso de estudio, es identificar las tecnologas de
informacin ms utilizadas actualmente y hacia donde se dirigen los nuevos
desarrollos en este campo.
El pasado y el presente de las tecnologas de informacin en el mundo y,
especficamente en el pas, han tenido avances significativos en lapsos de tiempo
muy cortos. Nuevas corrientes y productos llegan al mercado competitivo
diariamente ofreciendo numerosas ventajas que facilitan el manejo de los
procesos en las organizaciones y agilizan operaciones que anteriormente
consuman mucho tiempo.
La concepcin de las tecnologas informticas que tienen las organizaciones
actualmente, debe basarse en la adopcin de modelos de negocio centrados en la
Web para garantizar que se pueda tener acceso a los servicios en cualquier
momento y desde cualquier lugar del mundo.
Uno de los temas ms importantes en el actual mundo de los negocios es la
integracin de los sistemas de informacin ya que las organizaciones manejan
diariamente infinidad de datos, pero la produccin de informacin que sea
relevante y que contribuya con la toma de decisiones es poca. Por esta razn, se
origina una nueva tecnologa de informacin: Business Intelligence o Inteligencia
de Negocios, concepto que trata de abarcar todos los sistemas de informacin de
una organizacin para conseguir de ellos no solo informacin o conocimiento, si
no una verdadera inteligencia que le otorgue a la organizacin una ventaja
competitiva sobre el mercado competidor.
En las organizaciones, existen muchos sistemas de informacin los cuales estn
aislados, tienen sus propios datos y formas nicas de representar resultados. Esto
causa que el mantenimiento de la informacin sea complejo y costoso, y que la
informacin tenga poca fluidez entre las reas de negocio. Business Intelligence
tiene la habilidad de consolidar informacin y analizarla con la suficiente velocidad
y precisin para descubrir ventajas y tomar mejores decisiones de negocios.
116
Definicin compatible con la necesidad actual de los negocios que ante la presin
de ser cada da ms competitivos, para mantenerse tienen la doble tarea no slo
de permanecer sino de ser lucrativos 31 .
Los sistemas actuales de Business Intelligence incluyen tecnologas tales como:
Data Warehousing y Data Marts, sistemas de almacn de datos.
Aplicaciones analticas.
Data Mining, herramientas para minera de datos.
OLAP, herramientas de procesamiento analtico de datos.
Herramientas de consulta y reporte de datos.
Herramientas de produccin de reportes personalizados.
ELT, herramientas de extraccin, traduccin y carga de datos.
Herramientas de administracin de sistemas.
Portales de informacin empresarial.
Sistemas de base de datos.
Sistemas de administracin del conocimiento.
Gestin del conocimiento
Otras alternativas usadas actualmente en cuanto a tecnologas informacin son

las herramientas de Soporte a la Toma de Decisiones (DSS) que se especializan
en reunir toda la informacin de la organizacin para producir datos oportunos que
den soporte a todos los procesos. Esta herramienta trabaja en tres pasos:
La extraccin de informacin: se usan herramientas que permiten acceder y
extraer datos que se encuentran almacenados en varias bases de datos.
La explotacin de informacin: se usan herramientas orientadas al usuario final
que garantizan el acceso eficiente a los datos y permiten generar consultar
31
Cano, C. (1999) Business Intelligence, decisiones de negocio basadas en tecnologa: ruta crtica
del negocio moderno. Retomado el 5 de Junio, 2001, de ProQuest Direct en el World Wide Web
http://www-cib.mty.itesm.mx
117
personalizadas. Las herramientas usadas en este paso son Sistemas de

Informacin Ejecutivos, Sistemas para Soportar Decisiones y Modelos.
La administracin de informacin: se usan herramientas que incluyen gestores
de Data Warehouse, que aseguran la integridad de los datos.
Como se puede observar, las tecnologas de informacin usadas en la actualidad
van encaminadas al mejoramiento continuo de las operaciones diarias de las
organizaciones, buscando la agilidad de las transacciones y la satisfaccin
completa de las necesidades de los clientes. Todos los esfuerzos siguen los
ideales de la inmediatez de las operaciones y de poder realizar el trabajo sin
importar el sitio donde se encuentre la persona.
En cuanto al tema de seguridad en las redes que juega un papel muy importante,
los productos que sobresalen por su efectividad son los controles de autenticacin
y autorizacin, los sistemas de deteccin de intrusos, los cortafuegos (firewalls),
que permiten tener un control estricto sobre el comportamiento de las redes
empresariales y mantener una vigilancia sobre los datos manejados por el
personal de la organizacin.
6.3.4 Competencia.
Este anlisis no fue realizado, ya que la Fundacin Lideres en la U es la nica en
su tipo actualmente en el pas y por ello no cuenta con competencia directa.
6.3.5 Direccin De Los Sistemas De Informacin.
Ya que el negocio de la tecnologa como tal no es competencia directa de la
fundacin, no existe informacin relevante para este anlisis. Se recalca entonces
la idea de que la fundacin tiene tercerizadas todas las tareas referentes a la
tecnologa. No existe en la fundacin un rea destinada a trabajar o dar soporte a
los sistemas de informacin all existentes y el plan de la fundacin es continuar
de la misma manera ya que por ser una organizacin virtual, no le interesa
mantener personal cumpliendo labores que no sean del Core Business de la
organizacin.
6.3.6 Indicadores De Gestin, Seguimiento Y Riesgo.
Para poder observar los indicadores de gestin, seguimiento y riesgo de esta
etapa de la gua se debe referenciar a los anexos Fundacin Lideres en la U,
donde se encuentran los documentos debidamente identificados, cuyo nombre
termina con el nmero de la etapa.
118
6.4 FASE 5: ANLISIS DETALLADO DE LOS SISTEMAS DE

INFORMACIN
En esta etapa del caso de estudio, se analizaron todos los aspectos relacionados
con el anlisis detallado de los sistemas de informacin existentes en la Fundacin
Lideres en la U. Este anlisis se realiz con el fin de determinar la brecha entre la
situacin actual y la deseada, adems del camino para el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
Esta es la fase, donde se ejecutan las mejores soluciones para que los sistemas
de informacin brinden los resultados esperados para el manejo de los procesos
del negocio.
De acuerdo a los aspectos establecidos y definidos como entregables en la gua
propuesta, a continuacin se presenta el resultado obtenido en el caso de estudio
anteriormente mencionado:
6.4.1 Determinacin De La Brecha Entre La Situacin Actual Y La Deseada.
La brecha entre la situacin ideal y la deseada, describe lo que debe hacer la
Fundacin a nivel de tecnologas y sistemas de informacin para llegar a
aproximarse a la situacin ideal.
La Fundacin, no dispone de un rea de tecnologa y sistemas de informacin, ni
cuenta con personal fijo que de soporte a sus operaciones, todos los procesos
referentes a la tecnologa y los sistemas de informacin se encuentran
tercerizados y por ello todos los planes se enfocan a encontrar las soluciones que
mejor se ajusten a sus necesidades, la forma y metodologas para adquirir estas
soluciones y que servirn para determinar el mejor proveedor de los servicios y
soluciones que requieren. La Fundacin Lderes en la U requiere de una asesora
confiable que le permita mejorar el proceso de toma de decisiones respecto a la
tecnologa, que facilite y gestione el proceso, en bsqueda de la optimizacin de
los procesos de la fundacin. Lo necesario es establecer polticas de contratacin
que establezcan y definan claramente las caractersticas que deben tener las
empresas que se encargaran de sus procesos para facilitar la seleccin de la
misma de acuerdo a las polticas, necesidades y caractersticas de la fundacin.
A pesar de estar de acuerdo con esto, la Fundacin Lderes en la U hace nfasis
en que su naturaleza como empresa sin animo de lucro y debido a que la manera
en que consiguen lo necesario se debe en gran medida a donaciones, son muy
pocos los casos en que pueden exigir que se cumplan estas polticas y solo
pueden resignarse a aceptar lo que les llega. En a actualidad, gracias a un aporte
social, se esta definiendo el manual de polticas ya dicho y un manual de procesos
que servir de gua para soportar este tipo de procesos en la organizacin.
119
La fundacin y esto sustentado por el hecho de ser una organizacin virtual,

requiere que todos los procesos de tecnologa y sistemas de informacin estn
soportados por la plataforma Web para de esta forma brindar unas mejores
condiciones de trabajo a sus empleados remotos y de esta manera optimizar sus
labores.
Los siguientes tems se refieren a las evaluaciones propuestas en la gua para
esta etapa:
1. Evaluacin de la visin operativa del negocio: B Bueno.
2. Evaluacin de los requerimientos de ambiente: A Excelente.
3. Evaluacin de las necesidades de informacin: B Bueno: an no es posible
brindar aplicaciones para suplir todas las necesidades de informacin de la
fundacin.
4. Evaluacin de los requerimientos externos: B Bueno. Los sistemas de
informacin existentes no permiten cumplir a cabalidad ni de la manera mas
optima las labores de la fundacin.
5. Evaluacin de las aplicaciones del negocio: B Bueno. Las aplicaciones a
pesar de estar acorde con las polticas de la organizacin, aun requieren de
mucho trabajo para permitir la optimizacin de las tareas y procesos de la
organizacin..
6. Evaluacin del los requerimientos del negocio. B Bueno, todos buscan
optimizar los procesos Core de la fundacin.
7. Evaluacin de la arquitectura tcnica organizacional. B Bueno. El que el
soporte no dependa de la fundacin sino de organizaciones externas, obliga a
la organizacin a ceirse a polticas que garanticen el perfecto funcionamiento
de los procesos y la obligan a tener un control permanente sobre las mismas
que no se tiene en la actualidad.
6.4.2 Determinacin Del Camino Para El Cumplimiento De Los Objetivos

Propuestos.
6.4.2.1 Identificacin de las alternativas de solucin:
En esta etapa se definen las posibles alternativas viables de solucin para los
problemas anteriormente analizados.
Ya que el proyecto que se est planeando implementar corresponde al
establecimiento de las polticas que permitan y faciliten la toma de decisiones en
120
los proyectos de tercerizacion de la organizacin no requiere de solicitudes a

proveedores de las alternativas de solucin, no ser utilizado el anexo que la gua
propone para este anlisis. Los encargados de brindar e implementar las
alternativas que se proponen, sern personas externas contratadas por la
organizacin, exclusivamente para desarrollar esta labor, y contara con el apoyo y
soporte de las realizadoras del plan.
Las alternativas de solucin, consisten en la evaluacin definicin de polticas que
permitirn la seleccin de las empresas tercerizadoras que se encargara de llevar
a cabo las funciones no esenciales de la organizacin, de acuerdo a las
caractersticas de la organizacin virtual y a los lineamientos estratgicos de la
Fundacin Lideres en la U.
En esta primera iteracin del plan estratgico de sistemas de informacin, se
definirn las polticas para la seleccin de las empresas que se encargaran de las
funciones no esenciales, determinadas mediante un anlisis de las competencias
de la organizacin.
Anlisis de las opciones identificadas:
Anlisis de los costos esperados:

Para la implementacin de la alternativa de solucin, la Fundacin buscara
mediante un convenio con sus clientes la asesora de un experto en el tema,
que ofrezca sus servicios sin remuneracin econmica, sino mediante un
intercambio de intereses entre las organizaciones.
Tiempo:
Una vez se haya levantado toda la informacin necesaria para el desarrollo del
plan estratgico de sistemas de informacin, es posible empezar con el estudio
que permita inicialmente determinar que procesos de los que se estn llevando
a cabo actualmente en la organizacin no pertenecen a sus competencias
esenciales y posteriormente a establecer las polticas para la seleccin de la
empresa que se encargara de estos. El tiempo requerido para estas sesiones
depende del tiempo que los usuarios y el encargado voluntario puedan dedicar
para este fin.
Recursos:
En cuanto a los recursos necesarios para la implementacin de esta solucin,
son requeridos solo recursos humanos. Este grupo debe estar compuesto por
los representantes de la lata gerencia de la Fundacin y los encargados de la
realizacin y seguimiento de la gua.
Ventajas:
121
Estas son las ventajas de implantar polticas en la seleccin de las empresas

tercerizadoras:
Especializacin de las funciones de la organizacin.
Mejoramiento en los procesos de la organizacin.
Posibilidad de seleccionar la opcin que mejor se ajuste a las
necesidades reales de la organizacin.
Facilidad de distribuir, organizar y asignar responsabilidades.
Disminucin del riesgo de mala asignacin de responsabilidades y
contratos que traigan problemas posteriores a la organizacin.
Desventajas:
Aumento en el tiempo de seleccin de la empresa tercerizadora debido
al riguroso estudio que se llevara a cabo para la misma.
6.4.2.2 Anlisis ROI (Return On Investment):
En este caso, el proyecto no tiene una inversin econmica. Por lo tanto tampoco
existe un retorno de esta clase de inversin. Este retorno no puede ser medido,
cuantificable en cuanto a dinero pero si en cuanto al beneficio de los resultados. El
retorno se ver reflejado en el mejoramiento de la productividad de los procesos
de contratacin de la Fundacin y con ello l optimizacin de todos los procesos de
esta.
6.4.2.3 Aprobacin final del proyecto:
Los directivos de la Fundacin Lderes en la U, despus de reuniones y anlisis

realizados con respecto a la alternativa de solucin propuesta, aprobaron la idea
del establecimiento de polticas para la contratacin y tercerizacion para ser
implantado y gestionado en todos los sistemas de informacin que en la actualidad
poseen y que despus del estudio se determine que no hacen parte de los
procesos esenciales de la organizacin.
6.4.2.4 Ejecucin e implantacin de la alternativa de solucin aprobada:
Dadas las restricciones de la Fundacin y teniendo en cuenta las condiciones y

caractersticas de la persona que se espera ejecute e implemente la solucin
aprobada, se tiene planeado llevar a cabo este proceso a partir del mes de agosto
del presente ao, por tal motivo, los resultados no se encuentran consignados en
este documento.
6.5 FASE 6: GESTIN, SEGUIMIENTO Y RIESGO
122
Dadas las restricciones de tiempo y la forma en que se llevara a cabo la

implementacin de la solucin, no se puede llevar a cabo el desarrollo de esta
fase de manera completa. Por esta razn se opto por hacer un anlisis de la
gestin y elaboracin de la metodologa propuesta y la forma en que esta fue
aplicada a la organizacin Lderes en la U, los resultados se presentan en el
capitulo de conclusiones de este documento.
123
7. RECOMENDACIONES PARA LA
APLICACIN DE LA GUA
o Elaboracin de un cronograma inicial que detalle el inicio y fin de cada fase
propuesta y por consiguiente de la entrega de entregables y documentos
relacionados.
o Identificar en la organizacin las caractersticas de organizacin virtual o de

otra forma si la organizacin desea virtualizar algn rea o esta en proceso
de definicin de estructura organizacional, la gua puede ser el primer paso
para comenzar el proceso de planeacin estratgica corporativa.
o Definir un equipo de trabajo permanente, lo suficientemente comprometido

con el proceso para as obtener resultados ms rpidos y de mayor calidad.
Adems se recomienda que el equipo de trabajo corresponda a empleados
o personal fijo (no virtual) de la compaa.
o Realizar el Plan Estratgico Corporativo y el Plan Estratgico de Sistemas
de Informacin simultneamente.
o Definir los equipos y puestos de trabajo virtuales claramente.
o Analizar y cuantificar las alternativas de tercerizacin ofrecidas en el

mercado.
124
8. CONCLUSIONES
No se puede negar la transformacin que estn sufriendo la estructura y el modelo
organizacional en la actualidad, la globalizacin ha obligado a las compaas a
transformar sus estrategias en busca de la competitividad y la eficiencia de sus
procesos. Hoy en da la bsqueda de estos factores lleva a las compaas ha
enfocar sus esfuerzos en la determinacin de sus procesos esenciales, la
tercerizacin de los no esenciales y la optimizacin de sus funciones, enfocndose
hacia la satisfaccin del cliente y a la adaptacin a las condiciones impuestas por
su entorno tecnolgico y comercial.
Asimismo las compaas estn migrando al modelo organizacional llamado
organizacin virtual y esto lleva a cambiar los paradigmas que se haban tenido
hasta el momento en cuanto a la manera en que los procesos deben ser llevados
a cabo al interior de una organizacin. Ya no se puede generalizar, ahora es
necesario establecer estrategias que satisfagan las necesidades de cada uno de
los modelos organizacionales existentes independientemente de la manera en que
se componen.
Durante la realizacin de la investigacin se pudo confirmar la hiptesis inicial de
que dadas las diferencias existentes entre las organizaciones virtuales y las
tradicionales el proceso para realizar la planeacin estratgica de sistemas de
informacin no puede ser llevada a cabo de la misma manera en los dos tipos de
organizacin, se confirmo entonces que la gua metodolgica no es genrica para
todo tipo de organizaciones y que por ello era necesario definir una nueva
metodologa que permitiera, guiara y facilitara a la alta gerencia la realizacin de la
planeacin y que los resultados de esta estuvieran mas acorde a sus necesidades
y caractersticas propias.
La aplicacin de la metodologa al caso de estudio nos permiti validarla y verificar
que s existan necesidades y caractersticas propias de este tipo de organizacin
que no habran podido ser descubiertas, ni valoradas de la forma en que lo
requeran en caso de haber utilizado la gua genrica. Esta aplicacin, tambin
nos permiti establecer las falencias de la gua propuesta y proponer las mejoras
necesarias para suplirlas.
125
9. BIBLIOGRAFA
9.1 Tesis
Esteban Numa Lievano, Sandra Liliana Ramrez Valbuena, Luz Helena

Tovar Pinto: HERRAMIENTA CONCEPTUAL PARA DESARROLLAR EL
PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN
DESARROLLO DE UNA GUA METODOLGICA. Pontificia Universidad
9.2 Libros
Drucker, Peter. Managing the Non-Profit Organization: Principles and

Practices. Agosto de 1992.
Drucker, Peter. The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter
Drucker's Essential Writings on Management. Agosto de 2003.
Davidow, W.H. & Malone, M.S. (1992). The virtual corporation: Structuring
and revitalizing the corporation for the 21st century. New York: Edward
Burlingame Books/Harper Business Press.
Senge, Peter M., La Quinta Disciplina en la Prctica, Como Impulsar el

Aprendizaje en la Organizacin Inteligente. Diciembre de 1998.
Sallenave, Jean-Paul. Gerencia y planeacin estratgica, Bogot: Grupo

Editorial Norma, 1993.
Treacy Michael y Wieresem Fred.La Disciplina de los Lderes de Mercado.

2003.
HOFER, Charles W. Planeacin estratgica: conceptos analticos / Charles

W. Hofer, Dan Schendel. - Bogot: Editorial Norma, 1985.
Serna Gmez, Humberto, Gerencia estratgica: planeacin y gestin

Teora y metodologa. Edicin: 5; 2000.
Hiltz, S.R., Johnson, K., & Turoff, M. Experiments in group decision making:
Communication process and outcome in face to face versus computerized
conferences. Human Communication Research. (1986).
9.3 Artculos
126
Bonilla, Javier. http://www.javierbonilla.com/239.html.

telecomunicaciones y las organizaciones virtuales. 1999.
Artculo
Las
Press, Eduardo. Artculo Cmo conducir y coordinar personas uno no ve?

Las organizaciones virtuales.
www.epconsultores.com/noticias/articulo9.htm
Barthelmess Vargas, Carlos. Artculo:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/planestorg.ht
m ltima consulta: Julio 15 de 2004.
9.4 Referencias
Ingeniero Serguei Martn, Alejandro.

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/planestrategic
a.htm, ltima consulta: 22 de mayo de 2003.
Porter, M. (1988) The Michael Porter Trilogy: Competitive Strategy,

Competitive Advantage, the Competitive Advantage of Nations
http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc073.htm
Porter, M. (1988), Michael E. Porter on Competition

http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc073.htm
127
ANEXOS
Anexo 18. PROTOTIPO EXPLORATORIO - HERRAMIENTA DE
ADMINISTRACIN DE INDICADORES DE GESTIN - GESTIN
PLUS
18.1. Introduccin
Con el nimo de complementar y proveer herramientas adicionales al proyecto, a
continuacin se describe el prototipo exploratorio de la aplicacin HERRAMIENTA
DE ADMINISTRACIN DE INDICADORES DE GESTIN- GESTIN PLUS , la
cual administra y colabora con la gestin de indicadores de gestin.
Por tanto a travs de la aplicacin es posible almacenar, buscar, modificar y
archivar indicadores de gestin en determinados momentos, segn la estrategia
organizacional planteada. Adems permite monitorear y analizar el
comportamiento del indicador a travs del tiempo. El manejo de indicadores de
gestin que propone el aplicativo, est de acuerdo a lo expuesto en la gua
metodolgica descrita en este documento.
Est herramienta servir como base o como primera etapa para el desarrollo del
software, y ser entregada a la organizacin del caso de estudio, la Fundacin
Lderes en la U.
18.1.1.Propsito
El objetivo general de este documento es definir las funcionalidades y restricciones
del sistema que se va a desarrollar, teniendo en cuenta los requerimientos del
cliente y las necesidades propias del sistema. El documento est dirigido
principalmente al cliente o usuario final del sistema, al equipo de desarrolladores
del software y a posibles futuros usuarios, por tanto esta sujeto a refinamientos y
cambios segn nuevos requerimientos o mejoras.
Pretende desde una visin general especificar, aclarar y entregar al cliente y al el
equipo de desarrollo un modelo del sistema consistente, correcto, completo y
verificable en varias iteraciones.
18.1.2.Alcance
128
El software que se va a desarrollar, pretende ser una aplicacin de gestin, que

administra la informacin y avance de indicadores de gestin determinados por
usuario y permite la configuracin de variables como reas de la organizacin,
procesos, usuarios del sistema y forma de evaluacin de cada indicador. De tal
forma que el sistema sea flexible para su implementacin y adaptaciones futuras.
18.1.3.Referencias
o Bruegge Bernd, Dutoit Allen, Ingeniera de software Orientado a
objetos. Editorial Prentice Hall, primera edicin, 2002.
o Estndar IEEE Recommended Practice for Software Requirements
Specification IEEE Std 830-1998
o Basic Use Case Template,
Home page: http://members.aol.com/acockburn
o Documentos de Procesos de las Gerencias de una Fbrica
de Software,
http://www.fabricadesoftware.cl/fabrica_documentos.php
o SWEBOK, IEEE Computer Society. http://www.swebok.org
o Suzanne Robertson, James Roberson .Mastering the Requirements
Process. Editorial Addison-Wesley. Formato VOLERE
(Requerimientos funcionales y no funcionales).
18.1.4.Visin General del documento
Este documento de est compuesto por tres secciones principales. Esta seccin
es la Introduccin y proporciona una visin general de los objetivos y
generalidades del proyecto. En la Seccin 2 se da una descripcin general del
sistema. En la seccin 3 se definen detalladamente los requerimientos que debe
satisfacer la herramienta de administracin de indicadores de gestin, con el fin de
conocer las principales funciones que debe realizar, las restricciones,
dependencias y modelos.
18.2. Descripcin General
18.2.1.Requerimientos Generales del sistema
El sistema a travs de perfiles de usuario, debe permitir la creacin de reas
funcionales de la empresa a las cuales se les relacione una serie de procesos o
proyectos que son los que realmente tienen indicadores de gestin. A su vez debe
proporcionar un modulo de configuracin del sistema y la posibilidad de hacer
bsquedas por criterio sobre la informacin almacenada.
En cuanto a los indicadores de gestin debe permitir su creacin, modificacin,
consulta, desactivacin e interfaces que muestren el avance del indicador
(porcentaje), del objetivo o del proceso segn sea el caso.
129
18.2.2.Funciones del sistema
Crear
Administracin de
Indicadores de Gestin
Actualizar
Buscar
Seguimiento
Bsquedas Avanzadas
Archivar
Acceso a la informacin
Las interfaces de usuario (Administrador, Usuario) tendrn acceso desde un
cliente, con el objetivo de realizar las consultas, actualizaciones y lecturas
necesarias para suplir los requerimientos y funcionalidades del sistema.
Mecanismos de navegacin
Las interfaces de usuario (cliente) proporcionan mecanismos que facilitan la
navegacin entre funciones y vistas de la informacin contenida en la aplicacin
Caractersticas de los usuarios
Las interfaces de usuario debern ser concisas y sin lugar a ambigedades o
confusiones para el usuario, de forma que un usuario nuevo logre interactuar y
manejar las funcionalidades del producto en su totalidad y correctamente.
Restricciones
El sistema se disear segn un modelo cliente/servidor.
El lenguaje de programacin que ser usado para la implementacin del prototipo
y para el sistema ser JAVA.
El motor de base de datos para la aplicacin es Microsoft Access (el prototipo
exploratorio desarrollado no maneja persistencia)
18.3. Modelos del Sistema
18.3.1.Modelo Funcional
Identificacin de actores del sistema
130
i.
ii.
Cliente
Administrador
Objetivos de los actores

i.
Cliente
1. Crea Indicadores de Gestin
2. Administra la informacin del indicador
3. Consulta el avance y estado del indicador.
4. Consultar avance de proceso y objetivos.
o Habilita y/o deshabilita indicadores de gestin
ii.
Administrador
o Configura el sistema
o Registra las reas de la organizacin
o Registra los procesos de la organizacin
o Registrar usuarios del sistema
Casos de Uso
Usuario
1.
2.
3.
4.
Crear Indicador
Modificar Indicador
Eliminar Indicador
Consultar Indicador
i. <Extends> Buscar por objetivo
ii. <Extends> Buscar por rea
iii. <Extends> Buscar por proceso
iv. <Extends> Buscar por fechas
v. <Extends> Buscar por porcentaje de avance
5. Actualizar Avance de Indicador
6. Consultar Estado de proceso
7. Consultar Estado de Objetivo
8. Crear Clculo
9. Modificar Clculo
10.Eliminar Clculo
Administrador
11.Crear rea
12.Modificar rea
13.Eliminar rea
14.Crear Proceso
i. <Include> Crear Objetivo
131
15.Modificar Proceso
16.Eliminar Proceso
17.Registrar Usuario
18.Cambiar perfil usuario
19.Eliminar Usuario
20.Consultar Usuarios
21.Consultar Procesos
CASO DE USO #1
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
EXTENSIONES
CASO DE USO #2
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Crear Indicador
El actor ingresa la informacin correspondiente a un
indicador de gestin.
Sistema, Tarea Primaria
El sistema debe estar funcionando y el actor tiene una
sesin activa.
El indicador de gestin es creado y almacenado
El indicador de gestin no es creado por el cliente.
Principal: Usuario
El actor escoge la opcin de crear indicador de gestin
en el men de opciones.
Paso
Accin
1
El sistema solicita al actor que ingrese los
siguientes datos: nombre del indicador, fecha
de inicio, fecha de fin, responsable,
descripcin, rea relacionada,
proceso/proyecto relacionado, tipo
(cualitativo/cuantitativo), vigencia y forma de
clculo.
2
El actor ingresa, selecciona la informacin y
acepta
3
El sistema verifica los datos ingresados y los
registra.
Paso
Accin Alterna
Modificar Indicador
sesin activa.
132
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
EXTENSIONES
CASO DE USO #3
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
EXTENSIONES
Principal: Usuario
Paso
Accin
1
El sistema despliega un listado de las bombas
deshabilitadas.
2
El operador selecciona la bomba a habilitar.
3
El sistema actualiza el estado de la bomba
seleccionada
4
El sistema queda en modo de espera hasta
que se empiece a expender gasolina
Paso
Accin Alterna
2a
El sistema notifica al encargado que el nivel
de gasolina esta por debajo del limite
permitido y el encargado no habilita el uso de
la bomba de gasolina
*
El operador cancela la transaccin en
cualquier momento.
Eliminar Indicador
sesin activa.
Principal: Usuario
Paso
Accin
1
El sistema despliega un listado de las bombas
deshabilitadas.
2
El operador selecciona la bomba a habilitar.
3
El sistema actualiza el estado de la bomba
seleccionada
4
El sistema queda en modo de espera hasta
que se empiece a expender gasolina
Paso
Accin Alterna
2a
El sistema notifica al encargado que el nivel
de gasolina esta por debajo del limite
permitido y el encargado no habilita el uso de
la bomba de gasolina
*
El operador cancela la transaccin en
cualquier momento.
133
CASO DE USO #4
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
EXTENSIONES
CASO DE USO #5
Objetivo
Alcance y Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Consultar Indicador
El actor consulta la informacin de un indicador de
gestin segn criterios.
sesin activa.
El indicador de gestin es consultado por el actor.
El indicador de gestin no es consultado por el actor
Principal: Usuario
El actor escoge la opcin de consultar indicador de
gestin en el men de opciones.
Paso
Accin
1
El sistema despliega un listado los posibles
criterios de bsqueda de indicadores de
gestin registrados en el sistema.
2
El actor elige un criterio de bsqueda y
acepta.
3
El sistema consulta la informacin y la
despliega al actor en pantalla,
Paso
Accin Alterna
2a
Si el actor escoge Buscar Indicador por
Objetivo, pasa al caso de uso #5
2b
rea, pasa al caso de uso #6
2c
Proceso, pasa al caso de uso #7
2d
fechas, pasa al caso de uso #8
2e
porcentaje de avance, pasa al caso de uso
#9
*
El actor puede cancelar la operacin en
cualquier momento.
Buscar Indicador Por Objetivo

El sistema despliega los indicadores perteneciente al
objetivo que selecciono el actor como parmetro de
bsqueda
Primario
El actor tiene una sesin activa en el sistema
El sistema despliega la informacin referente a los
indicadores que pertenecen al objetivo seleccionado por
el actor
134
Condicin final de
falla
Actores
Se despliega un mensaje indicando que no hay

coincidencias para el objetivo seleccionado.
Administrador, Responsable
DESCRIPCIN
Paso
1
2
3
4
CASO DE USO #6
Objetivo
Alcance y Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
DESCRIPCIN
Buscar Indicador Por Proceso

El sistema despliega los indicadores perteneciente al
proceso que selecciono el actor como parmetro de
bsqueda
Primario
El actor tiene una sesin activa en el sistema y elige la
opcin.
indicadores que pertenecen al proceso seleccionado por
el actor
coincidencias para el proceso seleccionado.
Usuario
Paso
1
2
3
4
5
CASO DE USO #7
Objetivo
Accin
EL actor selecciona el objetivo al que
pertenece el indicador que esta buscando.
El sistema despliega un listado con los
indicadores que pertenecen al objetivo
seleccionado por el actor.
El usuario selecciona el indicador cuya
informacin desea conocer.
El sistema muestra la informacin del indicador
seleccionado.
Accin
El sistema despliega la lista de procesos
registrados en el sistema.
El actor selecciona el proceso al que pertenece
el indicador que esta buscando.
indicadores que pertenecen al proceso
seleccionado por el actor.
seleccionado.
Buscar Indicador Por Fechas

El sistema despliega los indicadores que coincidan con
un rango de fechas dado que ingresa el actor como
parmetros de bsqueda
135
Alcance y Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
DESCRIPCIN
Primario
indicadores cuya fecha de inicio coincide con el rango
seleccionado por el actor
coincidencias para la fecha de inicio seleccionada.
Usuario
Paso
1
2
3
4
CASO DE USO #8
Objetivo
Alcance y Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
DESCRIPCIN
Accin
EL actor selecciona un rango en el cual debe
haber comenzado la evaluacin del indicador
que esta buscando.
indicadores cuya fecha de inicio coincide con el
rango seleccionado por el actor.
seleccionado.
Buscar Indicador Por Porcentaje de Cumplimiento

El sistema despliega los indicadores cuya porcentaje de
cumplimiento coincide con el rango que selecciono el
actor como parmetro de bsqueda
Primario
indicadores cuyo porcentaje de cumplimiento coincide
con el rango seleccionado por el actor
coincidencias para el porcentaje de cumplimiento
seleccionado.
Usuario
Paso
1
2
3
4
Accin
EL actor selecciona un rango en el cual debe
haber comenzado la evaluacin del indicador
que esta buscando.
indicadores cuyo porcentaje de cumplimiento
coincide con el rango seleccionado por el
actor.
seleccionado.
136
CASO DE USO #9
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
EXTENSIONES
Actualizar Avance de Indicador

Opcin que permite al usuario actualizar el porcentaje
de avance del indicador
Primario
El usuario ha seleccionado el indicador a actualizar
El porcentaje de avance del indicador queda
actualizado
Se despliega un mensaje indicando el error
correspondiente.
Usuario
Paso
1
Accin
El usuario digita el nuevo porcentaje de
avance
2
3
El sistema valida el dato ingresado

El porcentaje de avance del indicador queda
actualizado
Accin Alterna
Si el dato ingresado por el usuario es invalido,
el sistema informa del error y regresa al paso
1
El actor puede cancelar la transaccin en
cualquier momento.
Paso
2
*
CASO DE USO
#10
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
Consultar Estado de proceso

Opcin que permite al usuario conocer el estado de
avance actual de un proceso determinado
Primario
El usuario ha seleccionado el proceso cuyo avance
desea conocer
Se despliega la informacin referente al proceso,
incluyendo el porcentaje de avance de este
correspondiente.
Usuario
Paso
1
Accin
El sistema despliega una lista con los
procesos coincidentes a la bsqueda del
usuario.
El usuario selecciona el proceso cuya

informacin desea conocer
El sistema despliega la informacin del
137
EXTENSIONES
Paso
*
CASO DE USO
#11
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
Opcin que permite al usuario conocer el estado de

avance actual de un objetivo determinado
Primario
El usuario ha seleccionado el objetivo cuyo avance
desea conocer
Se despliega la informacin referente al objetivo,
incluyendo el porcentaje de avance de este
correspondiente.
Usuario
Paso
1
Accin
El sistema despliega una lista con los
objetivos coincidentes a la bsqueda del
usuario.
El usuario selecciona el objetivo cuya

informacin desea conocer
El sistema despliega la informacin del
objetivo, con la lista de indicadores
correspondientes a este y el porcentaje de
avance de cada uno de ellos, incluyendo el
calculo total de avance del proceso
Accin Alterna
Paso
*
CASO DE USO
#12
Objetivo
Alcance & Nivel

Precondiciones
Condicin final de
xito

cualquier momento.
Consultar Estado de Objetivo
EXTENSIONES
proceso, con la lista de indicadores

correspondientes a este y el porcentaje de
avance de cada uno de ellos, incluyendo el
calculo total de avance del proceso
Accin Alterna

cualquier momento.
Crear Clculo
Opcin que permite crear una funcin aritmtica que
calculara de acuerdo a unos parmetros el avance de
un indicador
Primario
El administrador ha iniciado una sesin en el sistema
El nuevo calculo queda creado y es accesible para los
usuarios
138
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
EXTENSIONES

correspondiente.
Administrador
Paso
1
2
3
Paso
2
*
CASO DE USO
#13
Objetivo
Alcance & Nivel

Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
Modificar Clculo
Opcin que permite modificar una funcin aritmtica ya
creada en el sistema que calcula de acuerdo a unos
parmetros el avance de un indicador
Primario
El calculo ya ha sido registrado en el sistema
El calculo queda almacenado con las modificaciones
realizadas y es accesible para los usuarios
correspondiente.
Administrador
Paso
1
2
3
EXTENSIONES
Paso
2
CASO DE USO
Accin
El usuario ingresa la informacin
correspondiente al nuevo clculo, numero de
parmetros, tipos de estos, operaciones
aritmticas, unidades.
El sistema valida los datos ingresados
El nuevo calculo queda creado
Accin Alterna
Si los datos ingresado por el usuario son
invlidos, el sistema informa del error y
regresa al paso 1
cualquier momento.
Accin
El usuario ingresa la nueva informacin
correspondiente al nuevo clculo, numero de
parmetros, tipos de estos, operaciones
aritmticas, unidades.
El sistema valida los datos ingresados
Los nuevos datos del calculo quedan
almacenados
Accin Alterna
Si los datos ingresado por el usuario son
invlidos, el sistema informa del error y
regresa al paso 1
cualquier momento.
Eliminar Clculo
139
#14
Objetivo
Alcance & Nivel

Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN
EXTENSIONES
Opcin que permite eliminar una funcin aritmtica que

calculara de acuerdo a unos parmetros el avance de
un indicador
Primario
El calculo a eliminar ya esta registrado en el sistema
El calculo es eliminado del sistema y ningn usuario
podr usarlo, ni asignarlo a un indicador
El calculo no es eliminado del sistema.
Administrador
Paso
1
Accin
El usuario selecciona el clculo a eliminar.
El sistema verifica que ningn indicador este

relacionado con ese calculo
El calculo es eliminado del sistema
Accin Alterna
Si el calcuelo seleccionado esta asignado a
por lo menos un indicador se informa al
usuario que no puede ser eliminado y se
retorna al paso 1
3
Paso
2
CASO DE USO #
15
Objetivo
Alcance & Nivel
Precondiciones
Condicin final de
xito
Condicin final de
falla
Actores
Trigger
DESCRIPCIN

cualquier momento.
Registrar Usuario
El actor ingresa la informacin correspondiente para
registrar un usuario vlido en el sistema
sesin activa.
El usuario es creado y registrado en el sistema.
El usuario no es creado y por tanto no es registrado en
el sistema.
Principal: Administrador
El actor escoge la opcin de crear usuario en el men
de opciones.
Paso
Accin
1
El sistema solicita al actor los siguientes
datos: identificacin del cliente, nombre,
cargo, rea de trabajo, correo electrnico,
usuario y contrasea.
2
El actor ingresa los datos correspondientes y
acepta.
140
3
4
EXTENSIONES
Paso
3a
*
El sistema verifica los datos y registra el

usuario como vlido en el sistema.
El sistema informa al actor que el usuario fue
creado exitosamente.
Accin Alterna
Si hay campos vacos o invlidos, el sistema
informa del error y retorna al paso 1.
cualquier momento.
Diagrama de Casos de Uso

Ver Anexo 22
18.3.2.Modelo de clases
Descripcin de clases
Clase Area
public class Area
Resumen de Campos
private String
private String
private Proceso
private String
codigoArea
descripcion
lnkProceso
nombreArea
Descripcin de campos
codigoArea: private String codigoArea
descripcin: private String descripcion
lnkProceso: private Proceso lnkProceso
nombreArea: private String nombreArea
Clase Calculo
public class Calculo
Resumen de Campos
private String
private String
codCalculo
formula
141
private String
unidadMedida
Detalle de Campos
codCalculo: private String codCalculo
formula: private String formula
unidadMedida: private String unidadMedida
Clase FachadaGestin
public class FachadaGestin
Resumen de Campos
private Area
private Periodicidad
private Usuario
private String
private String
lnkArea
lnkPeriodicidad
lnkUsuarios
nitEmpresa
nombreEmpresa
Detalle de Campos
lnkArea: private Area lnkArea
lnkPeriodicidad: private Periodicidad lnkPeriodicidad
lnkUsuarios: private Usuario lnkUsuarios
nitEmpresa: private String nitEmpresa
nombreEmpresa: private String nombreEmpresa
Class Indicador
public class Indicador
Resumen de Campos
private String
private String
private Date
private Date
private Calculo
private String
private String
private float
private String
codigoIndicador
estado
fechaFin
fechaOrigen
lnkCalculo
nombre
observaciones
porcentaje
tipo
142
private String
vigencia
Detalle de Campos
codigoIndicador: private String codigoIndicador
estado: private String estado
fechaFin: private Date fechaFin
fechaOrigen: private Date fechaOrigen
lnkCalculo: private Calculo lnkCalculo
nombre: private String nombre
observaciones: private String observaciones
porcentaje: private float porcentaje
tipo: private String tipo
vigencia: private String vigencia
Clase Objetivo
public class Objetivo
Resumen de Campos
private String
private Indicador
private String
private String
codigoObjetivo
lnkIndicador
nombreObjetivo
tipoObjetivo
Detalle de Campos
codigoObjetivo: private String codigoObjetivo
lnkIndicador: private Indicador lnkIndicador
nombreObjetivo: private String nombreObjetivo
tipoObjetivo:private String tipoObjetivo
Clase Periodicidad
public class Periodicidad
Resumen de Campos
private String
codPeriodicidad
143
private Indicador
private String
lnkIndicador
tipoPeriodicidad
Detalle de Campos
codPeriodicidad: private String codPeriodicidad
tipoPeriodicidad: private String tipoPeriodicidad
Clase Proceso
public class Proceso
Resumen de Campos
private String
private String
private Date
private Objetivo
private String
private String
private String
codigoProceso
descripcion
fechaInicio
lnkObjetivo
nombreProceso
responsable
tipo
Detalle de Campos
codigoProceso: private String codigoProceso
descripcin: private String descripcion
fechaInicio: private Date fechaInicio
lnkObjetivo: private Objetivo lnkObjetivo
nombreProceso: private String nombreProceso
responsable: private String responsable
tipo : private String tipo
Clase Usuario
public class Usuario
Resumen de Campos
private String
cargo
144
private String
private String
private String
private Indicador
private String
private String
private String
private String
contrasea
estado
idUsuario
lnkIndicador
nombre
perfil
telefono
user
Detalle de Campos
cargo : private String cargo
contrasea: private String contrasea
estado: private String estado
idUsuario: private String idUsuario
nombre: private String nombre
perfil: private String perfil
telefono: private String telefono
user: private String user
Diagrama de Clases
Ver Anexo No 23
18.3.3.Modelo de Datos
Modelo de Base de Datos
TABLAS
rea
Proceso
Clculo
Indicador
Objetivo
Periodicidad
Proceso
Usuarios
145
Tabla Area
Nombre:
Area
Primary Key:
PK_Area
codigoArea (PK)
descripcion
nombre
Tabla Proceso
Nombre:
Proceso
Primary Key Name:
PK_Proceso
Relationship Links
define Objetivo
Constraint name: define
codCalculo (FK)
codigoIndicador (FK)
codigoObjetivo (FK)
codProceso (PK)
descripcion
fechaInicio
nombreProceso
responsable
tipo
Tabla Objetivo
Nombre:
Objetivo
Primary Key:
PK_Objetivo
Relationship Links
tiene Indicador
Constraint name: tiene
146
codCalculo (FK)
codigoObjetivo (PK)
descripcion
tipo
TABLA INDICADOR
Nombre:
Indicador
Primary Key:
PK_Indicador
Relationship Links
es calculado por Clculo
Constraint name: es calculado por
codCalculo (FK)
codigoIndicador (PK)
estado
fechaFin
fechaOrigen
nombreIndicador
observaciones
porcentajeAvance
tipoIndicador
umbral
vigencia
Tabla Periodicidad
Nombre:
Periodicidad
Primary Key:
PK_Periodicidad
Relationship Links
Indicador es evaluado cada
Constraint name: es evaluado cada
147
codCalculo (FK)
codigoPeriodicidad (PK)
tipoPeriodicidad
Tabla Clculo
Nombre:
Clculo
Primary Key:
PK_Clculo
codCalculo (PK)
frmula
unidadMedida
Tabla Usuarios
Nombre:
Usuarios
Primary Key:
PK_Usuarios
Relationship Links
crea Indicador
Constraint name: crea
cargo
codCalculo (FK)
estado
idUsuario (PK)
nombre
password
perfil
telefonoContacto
user
18.3.4.Modelo Entidad-Relacin
Ver Anexo 24
148
18.4. Funcionalidades desarrolladas

El prototipo desarrollado permite la navegacin por todas las funcionalidades de la
aplicacin a travs de una interfaz sencilla. A travs de la exploracin y revisin
del prototipo es posible la generacin de nuevos requerimientos.
El prototipo no provee persistencia, por tanto no consulta, inserta, ni modifica
datos a travs de una base de datos. Por tanto los datos que son mostrados por la
aplicacin estn dentro del cdigo fuente o en algunos casos son ledos de un
archivo de texto (Datos de prueba) y los datos so son almacenados de forma
consistente.
El prototipo exploratorio desarrollado tiene una interfaz principal que es el punto de
entrada, en la cual el usuario se registra en el sistema por medio de un nombre de
usuario y contrasea y luego segn su perfil (administrador, usuario), la aplicacin
lo redirecciona a la interfaz que le permite acceder a las funcionalidades
permitidas para el perfil.
149
Anexo 19. Cronograma Aplicacin Gua Metodolgica Fundacin Lderes en

la U
150
ACTIVIDAD
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
Reunin Inicial
Inicio Fase 1 : Formulacin del Equipo de Trabajo
Recopilacin de Informacin inicial
Diligenciamiento de formatos correspondientes a la fase
Validacin de formatos y entregables
Fin Fase 1
Inicio Fase 2 : Anlisis General del Negocio
Anlisis Plan Estratgico Corporativo
Recopilacin de Informacin General de la organizacin
Fin Fase 2
Inicio Fase 3: ANLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO
Anlisis necesidades y requerimientos
Validacin de formatos y resultados
Fin Fase 3
Inicio Fase 4 : ANLISIS GENERAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN
Anlisis Situacin Actual
Anlisis Situacin Deseada
Fin Fase 4
Inicio FASE 5: ANLISIS DETALLADO DE LOS SISTEMAS DE
INFORMACIN
Anlisis detallado de la informacin de la Fase 4
Definicin de alternativas de solucin a los requerimientos
Validacin y anlisis de resultados obtenidos
Fin Fase 5
Inicio Fase 6 : GESTIN, SEGUIMIENTO Y RIESGO
Identificacin de riesgos
Definicin de riesgos y planes de contingencia
Fin Fase 6
Entrega preliminar del Plan a la Fundacin Lderes en la U
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38 Entrega Final del Plan Estratgico de Informacin
151
FECHA
INICIO
FECHA FIN
Ene-17
Ene-18
Ene-18
Ene-18
Ene-26
Ene-28
Ene-29
Ene-31
Ene-31
Ene-31
Feb-10
Feb-11
Feb-12
Feb-12
Feb-14
Feb-16
Feb-18
Feb-19
Feb-19
Feb-19
Feb-20
Feb-25
Feb-27
Ene-17
Ene-18
Ene-26
Ene-27
Ene-28
Ene-28
Ene-29
Feb-04
Feb-09
Feb-09
Feb-11
Feb-11
Feb-12
Feb-16
Feb-16
Feb-18
Feb-18
Feb-19
Feb-23
Feb-23
Feb-24
Feb-27
Feb-27
Feb-28
Feb-28
Mar-10
Mar-01
Mar-14
Mar-16
Mar-17
Mar-17
Mar-17
Mar-23
Abr-04
Abr-08
Abr-11
Jun-03
Jun-30
Feb-28
Mar-09
Mar-13
Mar-13
Mar-16
Mar-16
Mar-17
Abr-01
Abr-01
Abr-04
Abr-06
Abr-08
May-27
Jun-03
Jun-30
ANEXO 20. Organigrama Fundacin Lderes en la U.
152
ANEXO 21. Cadena de valor de la Fundacin Lderes en la U.
153
ANEXO 22. Diagrama de Casos de Uso

Crear Indicador
Modificar Indicador
Buscar por porcentaje

de avance
<<extend>>
Eliminar Indicador
Buscar por objetivo

<<extend>>
Consultar Indicador
Buscar por Area

<<extend>>
Crear Clculo
<<extend>>
Buscar por proceso
Modificar Clculo
Usuario
<<extend>>
Buscar por fechas
Eliminar Clculo
Actualizar Avance de Indicador
Consultar estado de proceso
Consultar Estado de Objetivo
Registrar Usuario
Eliminar Usuario
Cambiar perfil usuario
Consultar Usuarios
Crear rea
Modificar rea
Eliminar rea
Administrador
Crear Proceso
<<include>>
Crear Objetivo
Modificar Proceso
Eliminar Proceso
Consultar Procesos
154
ANEXO 23. Diagrama de Clases

FachadaGestin
Area
-nitEmpresa:String
-nombreEmpresa:Str
1
tiene
Proceso
-codigoArea:String
-nombreArea:String
1..*
-descripcion:String
define
-codigoProceso:String
-tipo:String
0..* -nombreProceso:String
-fechaInicio:Date
-responsable:String
-descripcion:String
1
1
registra
Usuario
especifica
Objetivo
-idUsuario:String
-nombre:String
1..* -telefono:String
-cargo:String
-estado:String
-perfil:String
-user:String
-contrasea:String
-codigoObjetivo:String
-nombreObjetivo:String
-tipoObjetivo:String
1..*
1..*
1
se mide por
1..*
crea
Indicador
-codigoIndicador:String
0..* -tipo:String
-nombre:String
-observaciones:String
1..*
-estado:String
-porcentaje:float
-fechaOrigen:Date
-fechaFin:Date
-vigencia:String
se valora a traves de
1
1..*
Periodicidad
-codPeriodicidad:String
-tipoPeriodicidad:String
0..*
se evalua segun
155
Calculo
-codCalculo:String
-formula:String
-unidadMedida:String
ANEXO 24. Modelo Entidad-Relacin

Area
codigoArea
Proceso
codProceso
codigoObjetivo(FK
codigoIndicador(F
many-to-many codCalculo(FK)
nombre
descripcion
tipo
nombreProceso
fechaInicio
responsable
descripcion
Usuarios
idUsuario
codigoIndicador(FK)
codCalculo(FK)
Objetivo
codigoObjetivo
codigoIndicador(FK)
codCalculo(FK)
nombre
cargo
perfil
estado
telefonoContacto
user
password
define
descripcion
tipo
tiene
crea
Indicador
codigoIndicador
codCalculo(FK)
Periodicidad
codigoPeriodicidad
codigoIndicador(FK
codCalculo(FK)
tipoPeriodicidad
nombreIndicador
tipoIndicador
fechaOrigen
es evaluado cada fechaFin
observaciones
P
estado
umbral
porcentajeAvance
vigencia
156
Clculo
codCalculo
es calculado por
frmula
unidadMedida

Tesis 206

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FORMULACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA LA REALIZACIN

DEL PLAN ESTRATGICO DE SISTEMAS DE INFORMACIN EN

CASO DE ESTUDIO: FUNDACIN LDERES EN LA U

PILIN ANDREA QUINTERO MOLINA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FORMULACIN DE UNA GUA METODOLGICA PARA LA REALIZACIN

CASO DE ESTUDIO: FUNDACIN LDERES EN LA U

PILIN ANDREA QUINTERO MOLINA

Proyecto de grado para optar el ttulo de Ingeniero de Sistemas

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

Director del proyecto

Bogot D.C., 11 de julio de 2005.

Artculo 23 de la Resolucin No. 1 de Junio de 1946

OBJETIVOS ESPECFICOS _____________________________________ 15

MARCO TERICO ____________________________________________ 18

Planeacin Estratgica _________________________________________ 18

Las Organizaciones Virtuales ____________________________________ 22

4. ANLISIS COMPARATIVO DE LAS ORGANIZACIONES TRADICIONALES

Comparacin Organizacin Tradicional vs. Organizacin Virtual _______ 50

5. GUA METODOLGICA PARA LA REALIZACIN DEL PLAN

FASE 1: FORMULACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO ________________ 69

FASE 2 : ANLISIS GENERAL DEL NEGOCIO ______________________ 71

Plan Estratgico Corporativo _________________________________________ 72

FASE 3: ANLISIS DETALLADO DEL NEGOCIO _____________________ 76

FASE 4: ANLISIS GENERAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ___ 81

FASE 5: ANLISIS DETALLADO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN_ 86

FASE 6: GESTIN, SEGUIMIENTO Y RIESGO _______________________ 88

6. CASO DE ESTUDIO APLICACIN DE LA GUA METODOLGICA PARA

FASE 1: FORMULACIN DEL EQUIPO DE TRABAJO ________________ 92

FASE 2: ANLISIS GENERAL DEL NEGOCIO _______________________ 93

FASE 4: ANLISIS GENERAL DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN __ 106

FASE 5: ANLISIS DETALLADO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN 119

FASE 6: GESTIN, SEGUIMIENTO Y RIESGO ______________________ 122

RECOMENDACIONES PARA LA APLICACIN DE LA GUA _________ 124

CONCLUSIONES ____________________________________________ 125

BIBLIOGRAFA ______________________________________________ 126

Artculos ____________________________________________________ 126

Referencias __________________________________________________ 127

ANEXOS _______________________________________________________ 128

metodologa para poder ser aplicada a las organizaciones virtuales buscando

Estado del arte

Gua metodolgica para

Figura 2. Metodologa de desarrollo del proyecto

evita que se cometan errores que se cometieron en el pasado, en este modelo es

La planeacin estratgica no es una temtica novedosa. A travs de la historia los

Peter F. Drucker es Profesor de Management y Ciencias Sociales en la Claremont Graduate

organizacin tiene como objeto definir qu se quiere lograr (objetivos y metas) y

Desde la perspectiva de lo que una organizacin pretende hacer.

Desde la perspectiva de lo que una organizacin finalmente hace.

Por tanto, la planeacin estratgica en una organizacin busca finalmente

Ingeniero Martn, Serguei Alejandro, PLANEACIN ESTRATGICA.

4. Control estratgico que proporcione a

Es decir la planeacin estratgica, en su proceso ms simple, comienza con la

Identificacin de todos los recursos disponibles personales, materiales,

3.1.4 Planeacin estratgica de sistemas de informacin

HOFER, Charles W. Planeacin estratgica: conceptos analticos / Charles W. Hofer, Dan

Da a da es ms visible la notoriedad y la relevancia de las reas de sistemas y/o

Figura 2. Esquema planeacin estratgica de sistemas.

Las Organizaciones Virtuales

El ltimo siglo ha sido un siglo de grandes cambios, sobretodo a nivel tecnolgico.

Hortal Aguer, Mario. Las virtuales. Editorial Pirmide, 2000.

En general, las organizaciones virtuales son un nuevo modelo de organizacin en

Integra y generaliza varias de las estructuras especializadas, tiles en el diseo