Zabaleta G Jose G

REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA

FACULTAD DE ARQUITECTURA Y DISEO
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA: MAESTRA EN GERENCIA PROYECTOS DE CONSTRUCCIN
LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA BASADOS EN
LAS GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSION DE CAPITAL
(GGPIC)
Trabajo de Grado presentado para optar al grado de

Magister en Gerencia de la Construccin
Ing. Jos G. Zabaleta G.

C.I. 9.755.131
Tutor de Contenido
Msc. Octavio Molero
C.I. 7.629.370
Tutor Metodolgico
Dra.: Nivia Petit
C.I. 7.899.243
Maracaibo, Febrero de 2013
LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA BASADOS EN
LAS GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSION DE CAPITAL
(GGPIC)
Ing. Zabaleta Jos (2013). LIMEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL

DE PROYECTOS SOCIALES DE OBRAS CIVILES EN LA INSDUSTRIA PETROLETA
BASADO EN LA GUIAS DE GERENCIA PARA PROYECTOS DE INVERSIN DE CAPITAL (GGPIC). Trabajo Especial de Grado para optar al Ttulo de Magister Scientiarium en Gerencia de Proyectos de Construccin Universidad del Zulia. Facultad de Arquitectura y Diseo, Divisin de Estudios para Graduados. Maracaibo-Venezuela
RESUMEN
El objeto primordial de esta investigacin fue proponer lineamientos para la planificacin

y control de proyectos de obra civiles basado en las guas de gerencia para proyectos
de inversin de capital (GGPIC), para el mejoramiento de la gestin de los proyectos
sociales en PDVSA Occidente basada en un conjunto de herramientas, tcnicas, recursos y filosofas utilizadas para gestionar un proyecto mediante el uso racional de los
recursos. La metodologa utilizada fue descriptivo - de campo, su diseo de campo no
experimental - transeccional descriptiva. La poblacin estuvo formada por diez (10) responsables de proyectos, distribuidos en dos (2) lideres de unidades; dos (2) planificadores de proyectos, tres (3) ingenieros de proyectos y dos (3) inspectores de obras. Para
la recoleccin de datos se aplic un cuestionario al personal que desarrolla proyectos
de inters social en la Gerencia de Infraestructura Social de PDVSA EyP Occidente con
alternativas mltiples de respuestas, a fin de conocer la situacin actual de los proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera, Determinar el conocimiento existente sobre la metodologa GGPIC en las Gerencias sociales de la industria petrolera,
analizar el proceso de planificacin de proyectos sociales de obras civiles y analizar el
proceso de control en proyectos sociales de obras civiles. Los resultados obtenidos
permitieron establecer lineamientos para la planificacin y control de los proyectos de
inters social que desarrolla la industria petrolera, aportndose una filosofa para mejorar el desempeo en la ejecucin de proyectos, reduciendo los factores que afectan negativamente el xito de los mismos, incrementando la satisfaccin de las expectativas
que tienen los clientes finales, en este caso, las comunidades.
Palabras claves: planificacin, control, alcance, tiempo, costo.
Ing. Zabaleta Joseph (2013). GUIDELINES PLANNING AND CONTROL OF SOCIAL

PROJECTS IN CIVIL WORKS OIL INDUSTRY BASED MANAGEMENT GUIDELINES
FOR CAPITAL INVESTMENT PROJECTS (GGPIC). Degree thesis to obtain the title of
Master in Project Management Scientiarium Building University of Zulia. School of Architecture and Design, Graduate Studies Division. Maracaibo, Venezuela
ABSTRACT
The primary purpose of this research was to propose guidelines for the planning and
control of civil engineering projects based on management guidelines for capital investment projects (GGPIC), to improve the management of social projects from PDVSA Occidente a set of tools, techniques, philosophies and resources used to manage a project
through the rational use of resources. The methodology used was descriptive - field, its
design is not experimental field - transeccional descriptive. The sample was composed
of ten (10) project managers, divided into two (2) unit leaders, two (2) project planners,
three (3) projects and two engineers (3) inspectors of works. For data collection, a questionnaire was developed by staff social projects in the Social Infrastructure Management
PDVSA E & P West with multiple alternatives of responses to the current situation of
social projects of civil works in the industry oil, determine the existing knowledge on the
methodology GGPIC in social Managements of the oil industry, analyze the process of
social planning of civil works projects and analyze the process of social control in civil
works projects. The results obtained allowed to establish guidelines for the planning and
monitoring of social projects developed by the oil industry, aportndose a philosophy
that improve performance in project implementation, reducing the factors that negatively
affect their success, increasing meeting the expectations of the end customers, in this
case, communities.
Keywords: planning, control, scope, time, cost.
AGRADECIMIENTO
Le agradezco a Dios por estar conmigo en todo momento y escucharme en todo lo

que le peda para la realizacin de este trabajo de grado.
A toda mi familia, por su apoyo y la confianza que depositan en m, son todos el pilar de mi vida, gracias por estar conmigo en los momentos felices as como en los ms
difciles, gracias por darme el nimo para salir adelante y gracias por ser tan amables,
cariosos, gracias por ser mi familia, sepan todos que los amos, mi agradecimiento profundo a mi padre por estar conmigo, y a mi madre, que aunque ya no est entre nosotros, espiritualmente dirige mi vida.
A nuestra mxima casa de estudios, La ilustre Universidad del Zulia por abrirme
las puertas de su casa y darme la oportunidad de realizar mis estudios de Post Grado
en la prestigiosa Facultad de Arquitectura.
A mi empresa Petrleos de Venezuela S.A (PDVSA) y a todo el equipo de la Gerencia de Proyectos de Infraestructura por haberme permitido poner en prctica los conocimientos adquiridos en post grado ya que me permitieron aumentar mi experiencia
laboral en la gestin de proyecto
A mis compaeros de trabajo: Belkis Flores, Lisneth Morales y Jess Ocando por
ser mis confidentes, cmplices y mejores amigos en la empresa, los quiero mucho.
Mis amigas Dayana Daz, Ana Nery y Mayra Morales por haber compartido conmigo esta experiencia acadmica, por todo su apoyo, solidaridad y amistad incondicional.
.A m asesor acadmico Prof. Octavio Molero, por creer en m, y por su dedicacin

y sapiencia en mi perfeccionamiento acadmico, y a las profesoras Thais Ferrer y Nivia
Petit por haberme dado sus tiempos y saberes guindome en la obtencin de este objetivo, adems por el buen trato que siempre me dispensaron.
DEDICATORIA
A la memoria de mi madre Edelmira del Carmen Garca de Zabaleta (+), Mi Mami bella
te fuiste un da de Agosto, para emprender tu camino de luz junto a los ngeles del cielo; estoy seguro que estas en la gloria de Dios, me queda los bellos recuerdos y el inmenso amor que nos distes a todos. En el mundo no habr un ser mas especial que Tu,
gracias mi mami bella por todo tu sacrificio, abnegacin y sobre todo por ese amor incondicional que me diste. Te tengo siempre presente y estar llorando tu partida por el
resto de mi vida. Te amo
A mi familia, testigo de mis anhelos y compaera en las soledades que mi ejercicio profesional ha provocado en mi vida.
A Jaiver David y Jairo Jos, mis nios preciosos ustedes son mi alegra y el futuro por
el cual estoy luchando.
INDICE GENERAL
RESUMEN
ABSTRACT
VEREDICTO
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
INDICE GENERAL
INDICE DE CUADROS Y TABLAS
INDICE DE GRFICOS
INTRODUCCION ............................................................................................. 18
CAPITULO I
EL PROBLEMA
1.1.- PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 21
1.2.- FORMULACIN DE LA INVESTIGACIN ............................................... 27
1.3.- OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN ..................................................... 28
1.3.1.- OBJETIVO GENERA ........................................................................ 28
1.3.2.- OBJETIVOS ESPECFICOS ............................................................. 28
1.4.- JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN .............................................. 28
1.5.- DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN................................................ 30
CAPITULO II
MARCO TEORICO
2.1.- ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIN ............................................ 32
2.2.- RESEA HISTRICA DE LA EMPRESA PDVSA ................................... 42
2.2.1.- DESCRIPCIN GENERAL ............................................................... 42
2.2.2.- RESEA HISTRICA DE PDVSA .................................................... 42
2.2.3.- POLTICA DE LA EMPRESA ............................................................ 50
2.2.4.- ESTRUCTURA ORGANIZATIVA ...................................................... 52
2.2.5.- GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL ............................... 55
2.2.5.1.- ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .......................................... 56
2.2.5.1.1.- ADMINISTRACIN............................................................. 56
2.2.5.1.2.- DESARROLLO DE PROYECTOS ...................................... 57
2.2.5.1.3.- INSPECCIN Y CONSTRUCCIN .................................... 57
2.3.- BASES TERICAS .................................................................................. 59
2.3.1.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LINEAMIENTOS ................ 59
2.3.2.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LA PLANIFICACIN .......... 59
2.3.2.1- CLASIFICACIN DE LA PLANIFICACIN ................................. 60
2.3.2.2.- PROCESOS DE LA PLANIFICACIN ....................................... 62
2.3.3- ASPECTOS CONCEPTUALES DE CONTROL ................................. 63
2.3.3.1- IMPORTANCIA DEL CONTROL ................................................. 65
2.3.3.2.- EL PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO....................... 65
2.3.4.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE PROYECTO ...................... 74
2.3.4.1.- PROYECTOS SOCIALES ......................................................... 75
2.3.5.- ASPECTOS CONCEPTUALES SOBRE LAS OBRAS CIVILES........ 76
2.3.5.1.- TIPOS DE OBRAS CIVILES ...................................................... 76
2.3.6.- CONCEPTOS DE LA GERENCIA DE PROYECTOS ..................... .78
2.3.7.- GUAS DE GERENCIA DE PROYECTO DE INVERSIN DE
CAPITAL (GGPIC) ........................................................................................... 81
2.3.7.1.- FASE VISUALIZAR ................................................................... 85
2.3.7.2.- FASE DE CONCEPTUALIZACIN ............................................ 89
2.3.7.3.- FASE DE DEFINICIN .............................................................. 91
2.3.7.4.- FASE DE IMPLANTAR .............................................................. 95
2.3.7.5.- FASE OPERAR ......................................................................... 98
2.3.8.-
ASPECTOS
CONCEPTUALES
DEL
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 101

2.4.- SISTEMA DE VARIABLES.................................................................... 105
2.4.1.- DEFINICIN NOMINAL .............................................................. 105
2.4.2.- DEFINICIN CONCEPTUAL ...................................................... 105
2.4.3.- DEFINICIN OPERACIONAL .................................................... 106
CAPITULO III
MARCO METODOLGICO
3.1. TIPO DE INVESTIGACIN ..................................................................... 109
3.2. DISEO DE INVESTIGACIN ................................................................ 110
3.3.- POBLACIN ......................................................................................... 110
3.4. TCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN............................. 112
3.5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD .................................................................. 113
3.6. PROCEDIMIENTOS DE INVESTIGACIN ............................................ 115
CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
4.1. ANLISIS DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ................. 117
4.2.- DISCUSIN DE LOS RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN ............ 163
CAPITULO V
PROPUESTA
5.- PROPUESTA DE LINEAMIENTOS LA PLANIFICACIN Y EL CONTROL
DE PROYECTOS DE OBRAS CIVILES EN LA INDUSTRIA PETROLERA
BASADO EN LA GGPIC ................................................................................ 170
CONCLUSIONES .......................................................................................... 181

RECOMENDACIONES .................................................................................. 183
BIBLIOGRAFIAS ............................................................................................ 184
ANEXOS ........................................................................................................ 186
Anexo A: Instrumento de Validacin
Anexo B: Instrumento tal como fue aplicado a la poblacin
Anexo C: Carta de validacin de experto
Anexo D: Hoja de clculo de confiabilidad
INDICE DE CUADROS Y TABLAS
Cuadro 1 Resumen de Antecedentes ............................................................. 42

Cuadro 2 Resumen de Antecedentes ............................................................. 43
Cuadro 3 Resumen de metodologas de gerencia de proyecto ........................ 79
Cuadro 4 Resumen de metodologas de gerencia de proyecto ........................ 80
Cuadro 5 Resumen de paradigma ................................................................. 103
Cuadro 6 Resumen de paradigma ................................................................. 104
Cuadro 7 Sistema de variable ........................................................................ 107
Cuadro 8 Muestra representativa de la poblacin .......................................... 114
Cuadro 9 Validacin de Expertos .................................................................. 117
Tabla 1 Pregunta 1, Naturaleza de los proyectos ........................................... 117
Tabla 4 Pregunta 4, Comportamiento organizacional ..................................... 121
Tabla 10 Pregunta 10, Comportamiento organizacional ................................. 127
Tabla 13 Pregunta 13, Actividades de trabajo ................................................ 129
Tabla 14 Pregunta 14, Actividades de trabajo ............................................... 130

Tabla 21Pregunta 21, Actividades de trabajo ................................................. 138
Tabla 29 Pregunta 29, Alcance del proyecto .................................................. 146
Tabla 30 Pregunta 30, Alcance del proyecto ................................................. 147
Tabla 31 Pregunta 31, Alcance del proyecto ................................................. 148
Tabla 32 Pregunta 32, Tiempo ...................................................................... 149
Tabla 35 Pregunta 35, Costo .......................................................................... 152
Tabla 40 Pregunta 40, Tiempo ....................................................................... 157
Tabla 43 Pregunta 43, Costo ......................................................................... 160

Cuadro 10 Sntesis de discusin de resultados .............................................. 168
Cuadro 11 Plan de desembolso de proyecto .................................................. 170
Cuadro 12 Criterios para adjudicar el avance fsico ....................................... 171
Cuadro 13 Resumen de Lineamientos ........................................................... 177
TABLA DE FIGURAS Y GRAFICAS
Figura 1 Diagrama de las filiales iniciales de PDVSA ....................................... 46

Figura 2 Racionalizacin de la Industria Petrolera ........................................... 47
Figura 3 Diagrama de las filiales de PDVSA luego de la 1ra integracin .......... 48
Figura 4 Estructura organizativa de PDVSA para 1997 .................................... 49
Figura 5 Estructura organizativa de PDVSA para 2000 .................................... 50
Figura 6 Organigrama Actual de PDVSA para 2012 ........................................ 54
Figura 7 Organigrama de la GPIS .................................................................... 58
Figura 8 Cadena de valor de la GPIS ............................................................... 58
Figura 9 Proceso de control ............................................................................. 66
Figura 10 Proceso de verificacin del alcance ................................................. 67
Figura 11 Proceso de control de los cambios en el alcance ............................. 68
Figura 12 Proceso de control de cronograma .................................................. 70
Figura 13 Cronograma de tiempo..................................................................... 71
Figura 14 Control de costos ............................................................................. 72
Figura 15 Curva de valor ganado ..................................................................... 73
Figura 16 Fases de un proyecto ....................................................................... 78
Figura 17 Fases de un proyecto en el ciclo de vida ......................................... 82
Figura 18 Mecnica de las GGPIC ................................................................... 84
Figura 19 Fase Visualizar................................................................................ 85
Figura 20 Fase conceptualizar ......................................................................... 89
Figura 21Fase Definir ....................................................................................... 91
Figura 22 Fase Implantar ................................................................................. 95
Figura 23 Fase operar ...................................................................................... 98
Figura 24 Formula de ALPHA-CROMBACH .................................................. 114
Grafico 1 Pregunta 1, Naturaleza de los proyectos ........................................ 118

Grafico 4 Pregunta 4, Comportamiento organizacional .................................. 121
Grafico 10 Pregunta 10, Comportamiento organizacional .............................. 127
Grafico 13 Pregunta 13, Actividades de trabajo .............................................. 130
Grafico 21Pregunta 21, Actividades de trabajo .............................................. 138

Grafico 29 Pregunta 29, Alcance del proyecto ............................................... 146
Grafico 30 Pregunta 31, Alcance del proyecto................................................ 147
Grafico 32 Pregunta 32, Tiempo..................................................................... 149
Grafico 35 Pregunta 35, Costo ....................................................................... 152
Grafico 42 Pregunta 42, Tiempo .................................................................... 159
Figura 25 Diagrama de barra del proyecto .................................................... 171
Figura 26 Modelo de EDT .............................................................................. 172
Figura 27 Diagrama de la Obra. ..................................................................... 174
Figura 28 Esquema para el control de la obra. ............................................... 176
INTRODUCCIN
En PDVSA la Ingeniera de Proyectos est directamente relacionada con los proyectos de inversin, y sta a su vez transforma y crea las infraestructuras operativas y
administrativas de la empresa, Sin embargo los proyectos de inversin social para las
comunidades representan una gran oportunidad para la Gerencia de Infraestructura
Social en la medida en que su equipos de proyectos, puedan definir un modelo de competencias en gestin de proyectos basados en las Normas que dispone actualmente la
empresa para desarrollar sus proyectos.
Para cumplir con estas exigencias, el equipo de proyecto debe tener las habilidades y destrezas necesarias para afrontar tal reto, y al mismo tiempo un nivel de madurez para la aplicacin de mejores prcticas y la creacin de valor en la gestin de proyectos. Igualmente la organizacin tambin debe velar constantemente por su capacidad competitiva para prevalecer en un sector o sectores donde los problemas de las
comunidades son de diferentes ndoles; que obligan a reformular procesos y planes estratgicos alineados al negocio petrolero, en busca de lograr los mejores beneficios para las comunidades aledaa al entorno operativo.
Es as como se plantea la necesidad de conocer qu lineamientos para la planificacin y control basados en las mejores prcticas de gestin de proyectos con la
GGPIC, pudieran ser adecuados para crear un modelo que permita a las Gerencias sociales elaborar sus proyectos.
El propsito del presente Trabajo Especial de Grado en base a los resultados de

un proceso de investigacin sobre las prcticas de gestin de proyectos en la industria
petrolera mediante las Guas de Gerencia para proyectos de inversin de capital
(GGPIC), es desarrollar lineamientos para la planificacin y control en las reas de Alcance, tiempo y costo de proyecto, que propicie los cambios requeridos en la Gerencia
de infraestructura Social de Pdvsa para la ejecucin exitosa de las obras de infraestructura comprometidas a los consejos comunales o entes beneficiarios.
La investigacin se estructur en cinco captulos que se identifican a continuacin:
Captulo I. El Problema de Investigacin. Describe los sucesos o eventos que dieron origen a un conjunto de situaciones que afectan el desempeo de la gestin de proyectos de la Gerencia de Infraestructura social. El captulo incluye: Planteamiento del
problema, Objetivos (General y especficos), Justificacin y Delimitacin de la investigacin.
Captulo II. Marco Terico. Se establecen las referencias conceptuales y tericas

que permiten enfocar el objeto que se investiga. Se desarrollan los siguientes aspectos:
Antecedentes de la investigacin, resea histrica de la empresa (Marco organizacional), los Fundamentos tericos de la misma y el sistema de variable.
Captulo III. Marco Metodolgico. Se desarrollan los siguientes aspectos: Tipo de

investigacin, diseo de la investigacin, poblacin y muestra; tcnicas e instrumentos
para la interpretacin de datos; validez y confiabilidad, procedimientos de la investigacin.
Captulo IV. Anlisis y Discusin de los resultados de la investigacin: describe el

anlisis de los datos, se muestran los resultados obtenidos por parte de la poblacin
objeto de estudio a cada uno de los planteamientos formulados en el instrumento de
recopilacin de datos, a los cuales se le aplic un anlisis cuantitativo, fundamentado
con las bases tericas relacionadas.
Captulo V. Propuesta de los lineamientos
Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones y referencias bibliogrficas y los anexos.
Lineamientos para la Planificacin y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en las GGPIC
EL PROBLEMA
1.1.- Planteamiento del problema

Los proyectos y la gerencia de proyectos son tan antiguos como el ser humano.
Todas las grandes civilizaciones protagonistas del progreso y la evolucin histrica,
proyectaron y llevaron a cabo grandes obras de ingeniera y arquitectura, algunas
ciertamente complejas, como la muralla china, las pirmides egipcias, el partenn
griego o las grandes obras pblicas (puentes, acueductos, calzadas) de los romanos.
Dichas obras, pese a las limitaciones cientfico-tcnicas de sus proyectistas, han
desafiado con xito el paso del tiempo. Anlogamente, las grandes campaas militares,
los viajes descubridores y las catedrales medievales pueden ser considerados ejemplos
de grandes proyectos que no hubieran podido ser llevados a cabo, sin un cierto grado
de planificacin, organizacin, seguimiento y control por parte de los promotores y
directores. (Martnez y Pellicer (2008))
Para el siglo XVII, dos arquitectos franceses llamados Vauban y Belidor
escribieron sobre la forma de organizar el trabajo en las grandes construcciones de su
poca y defendieron sus ideas en la Academia de Ciencia de Paris. Igualmente,
Charles Babagge, catedrtico de matemticas, sucesor de Isaac Newton, public un
libro donde analiza el trabajo directivo en el cual estableci las diferencias entre dirigir y
fabricar, as como algunos principios bsicos para aumentar la productividad. En torno
al ao 1800, Babagge publica su libro en la revista ASME, en forma de fascculos, que
tuvieron una gran difusin.
La parte final del siglo XIX y comienzo del siglo XX, caracterizada por proyecto de
asombrosa complejidad y alcance, tales como, los primeros rascacielos, redes
ferroviarias que atravesaban continentes enteros y la construccin de enormes barcos
de vapor, los innovadores en el campo de la ingeniera civil comenzaron a pensar ms
sistemticamente en el trabajo que tenan por delante, esta poca supuso una
verdadera revolucin en el concepto de trabajo y significa el nacimiento de la Gerencia
21
de Proyecto con el famoso libro publicado en 1911, por Frederick Taylor titulado
Principios de la Administracin Cientfica. (Martnez y Pellicer (2008))
Taylor fue el primero en observar y analizar el desempeo de los trabajadores
desde un punto de vista cientfico, empezando a medir el rendimiento y tiempo de
ejecucin de las tareas asignadas. Estas observaciones permitieron buscar la mejor
manera de planificar el trabajo consiguiendo notablemente aumentar la productividad
industrial. Otra contribucin la aportaron los esposos Frank y Lilian Gilbreth, a quienes
se debe que la industria reconociera la importancia de un estudio minucioso de los
movimientos de una persona en relacin con su capacidad para aumentar la
produccin, reducir la fatiga e instruir a los operarios acerca del mejor mtodo para
llevar a cabo una operacin.
Igualmente, a reconocer al ingeniero de minas Henry Fayol, el merito de ser uno
de los primeros en proponer una serie de principios o reglas aplicables para mejorar el
trabajo directivo, y a Elton Mayo y sus experimentos Hawthorme por su demostracin
de que los aspectos sicolgicos y de motivacin son muy importantes en la planificacin
y organizacin de cualquier trabajo industrial, en particular, en proyectos.
Para 1917 se crea una herramienta de planificacin grfica, especfica de la
gerencia de proyecto llamado el diagrama de barra la misma fue desarrollada por Henry
Lawrence Gantt y fue muy usado en la construccin de la represa Hoover construida
entre 1931 y 1935 y que significo el arranque de la gerencia de proyecto como
disciplina cientfica, as mismo durante la segunda guerra mundial el presidente
Roosevelt da inicio el proyecto Manhattan para fabricar la bomba atmica en 1942 y
poner al frente del mismo al general Leslie Groves como autentico director del proyecto.
A partir de la dcada de los cincuenta, los principios de direccin y organizacin
perfilados en el proyecto Manhattan, van madurando y desarrollndose especialmente
en los grandes proyectos de los sectores de la defensa y militar, debido a la necesidad
de la administracin norteamericana de controlar los continuados incumplimientos del
presupuesto de sus proyectos. Adems, dichas prcticas van trasladndose a las
empresas suministradoras y participantes de esos proyectos. Surgen los conceptos de
ingeniera de sistemas y direccin de proyectos. Por primera vez, se habla de que para
22
tener xito en los proyectos militares de esa poca, era ms importante la gerencia de
proyecto que los aspectos tcnicos a resolver. (Martnez y Pellicer (2008))
A finales de la dcada comenzada en 1950 la empresa DuPont, ayudada por la
tecnologa computarizada de Remington Rand Univac, aplic la ahora conocida
metodologa del camino crtico al trabajo de coordinar las complejas actividades de
funcionamiento y mantenimiento de una fbrica. Mas o menos al mismo tiempo, la
empresa consultora Booz Allen & Hamilton estaba trabajando con la armada de
Estados Unidos, para crear el PERT (Program Evaluation and Review Technique, o
programa de evaluacin y tcnicas de revisin), cuyos grficos y programacin
formaron parte integral del desarrollo programa nuclear submarino Polaris.
Desde aquellos aos de formacin, las tcnicas de la Gerencia de proyectos se
han extendido desde sus orgenes en la ingeniera civil y la defensa a muchos otros
campos, tales como: los sistemas de informacin, educacin, medicina, la industria de
alimentos, la construccin de sitios web para el comercio electrnico, los comerciales, la
industria cinematogrfica, ambientales incluso las campaas polticas, etc.
A partir de la dcada de los noventa, se dispara exponencialmente el nmero de
metodologas de gerencia de proyectos como las PMBOK, ISO 1006:2003, PRINCE2,
entre otras; manuales, artculos, cursos de formacin, etc., dedicados al tema y surgen
los programas de certificacin de profesionales en Gerencia de Proyectos. La
administracin de proyectos es reconocida y utilizada, en los pases ms avanzados del
mundo, tanto por organizaciones del sector pblico como privado, que incorporan
progresivamente, sus principios y tcnicas como sistema para mejorar sus resultados
en los proyectos.
En Venezuela, la Gerencia de proyectos lleg de la mano de las grandes firmas de
ingenieras americanas e inglesas que participaron en el desarrollo industrial del pas,
en las reas: petroqumica, petrolera, plstico, cementera, elctrica, siderrgica,
alimentos y en los cuales los tcnicos y consultoras venezolanas que trabajaron en
dichos proyectos de ingeniera asumieron los conceptos bsicos y las estructuras
organizacionales ms adecuadas para dirigir ms eficazmente dichos proyectos.
23
Actualmente existen varias asociaciones muy activas y con un gran futuro que se
ocupan de impulsar el desarrollo de la Gerencia de proyectos en Venezuela. El ms
antiguo es el Instituto venezolano de Gerencia que desde su creacin promueve
prestigiosas publicaciones, cursos, programas oficiales de doctorado, congresos y
encuentros cientficos anuales, dedicados a difundir la disciplina de la direccin y
gestin de proyectos.
En aras de lo mencionado anteriormente, la estatal petrolera venezolana ha
establecido como lineamiento corporativo el uso y aplicacin de las Guas de Gerencia
de Proyectos de inversin de capital (GGIPC) para todo tipo de proyectos industriales,
la cual constituye una prctica internacional para la Administracin de proyectos. Esta
prctica enfoca aspectos que deben ser tomados en consideracin para la planificacin
y control de los proyectos en las fases de visualizacin, conceptualizacin, diseo,
implantacin y operacin con el propsito de alcanzar las metas de calidad, tiempo y
costo de manera eficiente.
Con referencia a la planificacin, se sabe que es la segunda fase del proceso de
gestin de un proyecto, es un preludio necesario a la accin, para Palacios (2005) la
planificacin es un proceso de sistematizacin, ordenamiento y diseo de un esquema
factible, para lograr los objetivos de una actividad. En este proceso se definen el qu, el
cundo, el dnde, entre otros; para la posterior ejecucin de la accin iniciada. Este
autor expone que el plan de ejecucin de un proyecto debe contar con una descripcin
de los siguientes elementos: el problema a resolver, la misin, los objetivos, los
productos requeridos, las especificaciones de los mismo, la estructura desagregada del
trabajo, el cronograma ejecucin, los recursos necesarios, el presupuesto, la
distribucin de las responsabilidades, las estimaciones de los riesgos.
En relacin, con el control para Fayol (1996), consiste en verificar si todo se
realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios
admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se pueda
reparar y evitar su repeticin. Esta etapa permitir establecer un conjunto de elemento
relacionados entre si para alcanzar los objetivos propuestos en la planificacin y donde
se garantiza la optimizacin de tiempo y recursos.
24
Sobre las bases de los conceptos e ideas expuestas anteriormente, llama la

atencin el trabajo de investigacin de Colina (2010) referido a Metodologa para el
mejoramiento de la gestin en la ejecucin de proyectos de inters social desarrollados
por PDVSA EyP Divisin Occidente. donde se expone que la falta de planificacin y
control en los proyectos de construccin de obras civiles incide en el bajo nivel de
ejecucin de las obras de inters social ejecutada actualmente por la empresa
petrolera.
De acuerdo al diagrama Causa y Efecto desarrollado por Colina (2010), factores
como la mala elaboracin del alcance y su delimitacin, determinacin de las
actividades y estimacin de tiempo, presupuestos deficientes, falta de seguimiento y
control, incumplimiento de la programacin, falta de personal capacitado para
desarrollar planificacin, carencia de alertas, seleccin de contratista, falta de aplicacin
en los software de planificacin, son causales que afectan principalmente la
planificacin de la obras y su posterior control en la ejecucin.
En la actualidad Petrleos de Venezuela (Pdvsa), principal empresa petrolera del
pas, asume el compromiso de impulsar el desarrollo social en las comunidades,
enmarcado en la construccin del socialismo del siglo XXI expuesto en los planes
estratgicos de la nacin 2007-2013. Con esta visin, la industria invierte en la creacin
de viviendas, escuelas, liceos, universidades, obras de mejoramiento en el sector salud,
vialidad, transporte, alimentacin, entre otros, mejorando as la calidad de vida de la
sociedad venezolana.
Por otra parte, dentro del campo empresarial la planificacin y control juega un
papel fundamental y que no solo merece la pena planificar, sino que es totalmente
necesario que las empresas, en momentos de tanta incertidumbre y cambios como los
actuales, controlen y den seguimiento a sus actividades para el logro de los objetivos,
garantizando un desarrollo y crecimiento sostenido.
A pesar de la Obligatoriedad en la aplicacin de la norma GGPIC dentro de
Pdvsa, las unidades de Desarrollo de proyecto de las Gerencias sociales no aplican
esta normativa de manera adecuada a pesar del conocimiento que tienen sobre la
misma ya que esta no a sido adaptada a los proyecto sociales de obras civiles.
25
Cabe destacar que la Direccin General de Pdvsa Occidente cre la Gerencia de

Proyecto de Infraestructura social adscrita a la Sub Gerencia Social en 2006, con el
propsito de desarrollar y ejecutar proyectos de Inversin Social y de Infraestructura no
industrial y de esta manera satisfacer los requerimientos de la industria petrolera y su
compromiso con las comunidades organizadas.
La Gerencia de encuentra a la vanguardia en el desarrollo de proyectos de inters
social con un portafolio de 41 proyectos entre los cuales podemos citar: Centro integral
la salina, Construccin de Simoncito Tamare en Ciudad Ojeda, Construccin de
simoncito Los Canitos en el Mcpo. Baralt.etc.
Sin embargo, revisando la cartera de proyectos y las cartas de Gantt de
seguimiento de proyectos se evidencia que de los 17 contratos que se encuentran en
ejecucin 4 de ellos iniciaron sus actividades en el 2011 y que por diversas
circunstancias no ha sido terminada su ejecucin debido a la mala planificacin en la
procura de los materiales.
Igualmente se observa que las empresas contratadas para el desarrollo de las
ingenieras de los proyecto como la ejecucin de las obras no cumplen de manera
eficaz con los procedimientos de la GGPIC, limitndose a la experiencia del ingeniero
responsable del proyecto o en todo caso a un maestro de obras, ejecutando los
proyectos sin planificacin, incumpliendo la normativa y la metodologa formal.
Es de vital importancia para Petrleos de Venezuela S.A. cumplir las metas
anuales en obras sociales comprometidas a las comunidades. Por ello debe garantizar
el buen funcionamiento de la planificacin y control de los proyectos sociales de obras
civiles, debido a que un desajuste en estas etapas de la administracin de proyecto,
traer como consecuencia retrasos en la entrega de las obras, prdidas econmicas
por la espiral inflacionaria, costos excesivos por cambios de alcance, rescisiones de los
contratos mal definidos, bajo nivel de productividad, deficiencias de calidad y
paralizaciones a las instalaciones petroleras bien sea administrativas y/o operativas por
parte de las comunidades que se ven afectada por los incumplimientos.
En funcin de lo antes mencionado surge la necesidad de analizar el proceso de
planificacin y control de los proyectos sociales
26
de obras civiles para indagar las
causas que originan las variaciones en alcance, tiempo y costo para diagnosticar los
problemas ms frecuentes.
En resumen, se propone establecer un marco terico para el sistema de
Planificacin y control de proyectos en la Gerencia de Infraestructura Social de Pdvsa
adaptando los conceptos expuestos en la GGPIC a los proyectos sociales de obras
civiles, creando los lineamientos para estos procesos de manera que se pueda
optimizar el trabajo de organizacin que permita alcanzar un mejor rendimiento de los
proyectos, as como tambin tener nuevos indicadores para medir el desempeo tanto
fsico como financiero, llevar un mejor control, y de esta manera continuar con el
desarrollo de los proyectos previstos en los planes de desarrollo de la nacin 20072013
1.2.- Formulacin de la investigacin

De acuerdo con lo anteriormente planteado, esta investigacin se orienta a
proponer lineamientos tericos para la planificacin y control de Proyectos sociales de
Obras civiles en la Industria Petrolera basados en las guas de gerencia para proyectos
de inversin de capital (GGPIC). Para cumplir dicho propsito se hizo necesario
responder las siguientes interrogantes:
Cul es la situacin actual de los proyectos sociales de obras civiles en la
Industria petrolera?
Cul es el conocimiento que sobre la metodologa GGPIC existe en las
Gerencias sociales de la industria petrolera?
Cules son los componentes del proceso de planificacin de los Proyectos
sociales de obras civiles en la industria petrolera?
Cules son los componentes del proceso de control de los Proyectos de
construccin de obras civiles segn la metodologa de gestin de proyecto usada en la
industria petrolera?
27
Cules son los lineamientos de acuerdo las guas de gerencia de proyecto de

inversin de capital que se requieren para establecer la Planificacin y control de
Proyecto de Construccin de obras civiles en la industria petrolera?
1. 3.- Objetivos de la investigacin

1.3.1.- Objetivo General
Proponer lineamientos tericos para la
planificacin y control de Proyecto
sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de gerencia para
proyectos de inversin de capital (GGPIC)
1.3.2.- Objetivos especficos.

1.- Diagnosticar la situacin actual de los proyectos sociales de obras civiles
en la Industria petrolera
2.- Determinar el conocimiento existente sobre la metodologa GGPIC en
las Gerencias sociales de la industria petrolera
3.- Analizar el proceso de planificacin de los Proyectos sociales de obras
civiles en la industria petrolera
4.- Analizar el proceso de control de los proyectos sociales de obras civiles
en la industria petrolera.
5.- Proponer lineamientos tericos para la
planificacin
y control de
Proyecto sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de

gerencia para proyectos de inversin de capital (GGPIC)
1.4.- Justificacin de la investigacin

La planificacin es un proceso de sistematizacin, ordenacin y diseo de un
esquema factible para lograr los objetivos de una actividad, se ubica en la segunda
28
fase del proceso evolutivo de la Gerencia de proyecto, siendo un preludio necesario

para la accin ya que a travs de ella se dictarn las guas para la ejecucin, control y
cierre de las obras de infraestructura que se pretendan construir.
Una buena metodologa de gerencia de proyectos facilita la planificacin y el
control integral de sus elementos contemplados en su proceso: tales como el alcance,
tiempo, calidad, comunicacin, riesgos, compras.
De acuerdo a lo anterior, la Industria Petrolera nacional a travs de Pdvsa ha
diseado un documento gua donde se estipula las mejores prcticas para la gestin de
proyectos
esta metodologa denominada Guas de Gerencia para Proyecto de
Inversin de Capital (GGPIC) ha servido de norma para la estandarizacin de la

documentacin necesaria en la ejecucin de los proyectos que mejoran su capacidad
instalada y operativa. Esta gua se aplica para los proyectos de instalaciones fsicas de
todos los negocios de la industria
como produccin, exploracin refinacin,
petroqumica y gas.
A pesar de contar PDVSA con un instrumento metodolgico para elaborar sus
proyectos, se incurre en omisiones significativas en el proceso de planificacin y control
de los mismos, inicindolos sin bases consistentes y sin el nivel de calidad de
informacin requerido para lograr su ejecucin con probabilidad de xito.
Por lo tanto, esta investigacin constituir un aporte terico porque reforzar las
teoras establecidas sobre los procesos que intervienen en la Gerencia de Proyectos,
ya que se elaborar un instructivo para la planificacin y control de los proyectos
sociales de obras civiles basado en GGPIC, donde se definen los lineamientos
fundamentales que debe regir las diversas complejidades del plan de una obra y su
respectivo control para garantizar la optimizacin de todos sus recursos, minimizar los
tiempos de ejecucin y mejorar la calidad de la obra.
Desde el punto de vista prctico, se propondr a la empresa los pasos a seguir
para desarrollar la planificacin y control de los proyectos sociales de obras civiles que
le permitirn fortalecer sus equipos de trabajo, demostrar las capacidades tcnicas de
los mismos, en pro de ganar nuevos y mejores proyectos.
29
Por consiguiente, los nuevos lineamientos de planificacin y control para proyectos

sociales de obras civiles desde el punto de vista metodolgico darn un aporte
importante porque servir de gua confiable para que otras instituciones realicen el
anlisis de sus procesos de organizacin, asimismo el instrumento tipo encuesta
diseado para la recoleccin de datos, servir de referencia para otras investigaciones
con variables y situaciones similares.
Asimismo, arroja un aporte social porque el instructivo a desarrollar adaptar las
GGPIC a los proyectos sociales de obras civiles mejorando el proceso administrativo y
aligerando la construccin de las obras de infraestructura social destinados a las reas
de influencia de la industria petrolera. Por otro lado, esta herramienta debe servir de
base y referencia a estudiantes de pre y post grado en la Gerencia de proyecto, para
continuar futuras investigaciones en el rea de la planificacin y control.
1.5.- Delimitacin de la investigacin

En el marco de proponer los lineamientos para
la planificacin y control
de
proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de

gerencia de proyectos de inversin de capital (GGPIC) y en la bsqueda de mejorar los
procedimientos normalizados existentes para tal fin, se desarroll esta investigacin en
las Gerencias de Proyecto de Infraestructura Social pertenecientes a Petrleos de
Venezuela (Pdvsa) y sus filiales, enmarcado dentro las lneas de investigacin de la
Gerencia y Gestin de Proyectos y el periodo del estudio comprendido entre Enero de
2012 hasta Enero 2013.
Los antecedentes tericos que soportan la investigacin los proporcionan los
siguientes autores: Palacios (2007), Martnez y Pellicer (2007), PMBOK (2004), GGPIC
(1999), entre otros.
30
Lineamientos para la Planificacin y control de Proyectos de Construccin de Obras Civiles en la Industria Petrolera basad o en las GGPIC
MARCO TERICO
Este captulo constituye la sustentacin terica de la investigacin, comprende una

revisin de los trabajos previos (antecedentes) los cuales guardan relacin con la
variable objeto de estudio, se esboza la realidad contextual en la cual se ubica; adems
comprende aspectos tericos conceptuales relacionados con la planificacin de
proyecto de construccin en la industria petrolera. Asimismo, se presenta la
sistematizacin de la variable objeto de estudio.
2.1.- Antecedentes de la Investigacin

A continuacin se exponen investigaciones realizadas anteriormente, que se
utilizan como gua de accin para el desarrollo del presente estudio, las cuales poseen
gran relacin con el tema abordado.
Los antecedentes de la indagacin se sustentan en el trabajo de tesis doctoral de
Suarez (2007), sobre Metodologa de Gestin de Proyectos en las Administraciones
Pblicas segn ISO 10006. En esta tesis se presenta el desarrollo de una metodologa
para la gestin de proyectos en las Administraciones Pblicas. La metodologa se
desarrolla partiendo de las recomendaciones de la norma de calidad en la gestin de
proyectos ISO 10.006, complementada en los aspectos necesarios con otros extrados
de los cuerpos de conocimiento del International Project Management Association
(IPMA) y el PMBOK del Project Management Institute (PMI).
La metodologa aqu presentada supone una innovacin y una apuesta por la
importancia de los sistemas de control de los proyectos desde una perspectiva moderna
y global. La metodologa cubre todo el ciclo de vida de gestin del proyecto dentro de la
organizacin, desde la concepcin del proyecto hasta su ejecucin y cierre. Identifica y
desarrolla nueve procesos dentro de este ciclo: inicio, definicin, planificacin inicial,
contratacin, gestin de personal, ejecucin y control, comunicacin, gestin de la
configuracin y cierre. Para cada uno idntico.
32
Lineamientos para la Planificacin y control de Proyectos Sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basado en las GGPIC
La metodologa va ms all de los aspectos que cubren las metodologas

tradicionales existentes (tipo METRICA como ejemplo ms conocido y difundido dentro
de las AAPP). Estas suelen ir a aspectos ms orientados al desarrollo, tocando slo
ligeramente algunos aspectos de la gestin del proyecto (por ejemplo el interface de
gestin de proyectos de Mtrica v3). Sin embargo, la metodologa aqu presentada es
mucho ms innovadora, incluyendo todos los aspectos de la gestin de un proyecto,
comunicacin, gestin de riesgos, integracin, alcance, plazos, coste, calidad, recursos
humanos y aprovisionamiento. Ninguna metodologa a nivel nacional o internacional se
basa en el cuerpo de conocimiento de proyectos (ISO 10006, PMBOK). La metodologa
desarrollada configura una capa en la gestin del proyecto por encima de la
metodologa de Mtrica v3.
Por su contenido y desarrollo, esta investigacin genera aportes importantes en
cuanto a la informacin tcnica suministrada en relacin a las metodologas actuales
de Gerencia de Proyectos en empresas internacionales, las cuales servirn como base
para determinar aquello puntos que sean ms recomendados para el
objeto del
presente estudio.
Tambin Nava (2009), realizo un trabajo en el rea de gestin de proyecto titulado
Planificacin estratgica para la construccin de viviendas de inters social. El
propsito la investigacin fue desarrollar los fundamentos tericos sobre la planificacin
y la importancia de esta en el proceso de programacin y desarrollo de proyectos as
como la importancia de las estrategias para el logro de los objetivos, con el fin de
evaluar la planificacin estratgica aplicada por los sectores pblicos y privado para la
construccin de viviendas de inters social.
La investigacin fue descriptiva de campo, enmarcada en un diseo no
experimental
transeccional.
La
poblacin
estuvo
constituida
por
veinte
(20)
profesionales representantes de empresas privadas y organismos pblicos que

desarrollan proyectos de construccin de viviendas. La tcnica utilizada para recabar la
informacin fue un instrumento de medicin tipo cuestionario que contemplo
veinticuatro (24) tems, se seleccionaron preguntas abiertas y cerradas siguiendo el
modelo de Lickert. Fue validado por seis (06) expertos y sometido a prueba piloto
33
determinando la confiabilidad a travs del coeficiente alfa de cronbach, cuyos

resultados fueron 0.80.
En esta tesis se concluy que las estrategias ejecutadas por los sectores pblico
y privado deben ser revisadas ya que no superan eficazmente las barreras para que los
procesos sean efectivos, lo que impide que cada proyecto se desarrolle de manera
adecuada.
El aporte de este trabajo para la presente investigacin es que facilit la
comprensin de la planificacin como herramienta de fundamental para los proyectos
de construccin de vivienda que representa el objeto de estudio.
La autora Colina (2010), desarrollo una investigacin titulada Metodologa para el
mejoramiento de la gestin en la ejecucin de proyectos de inters social desarrollados
por PDVSA Occidente, El objeto primordial de esta investigacin fue proponer una
metodologa para el mejoramiento de la gestin en la ejecucin de proyectos sociales
en PDVSA Occidente basada en un conjunto de herramientas, tcnicas, mtodos,
recursos y filosofas utilizadas para gestionar un proyecto mediante el uso racional de
los recursos.
La metodologa utilizada fue descriptivo - de campo, proyecto factible; su diseo
de campo no experimental - transeccional descriptiva. La poblacin estuvo formada por
cuarenta y siete (47) responsables de proyectos, distribuidos en dos (2) gerentes; ocho
(8) lderes de proyectos, treinta y siete (37) ingenieros de proyectos y personal de
apoyo, la muestra objeto de estudio estuvo conformada por veintitrs (23) profesionales
responsables de gestionar proyectos de inters social. Para la recoleccin de datos se
aplic un cuestionario al personal que desarrolla proyectos de inters social en PDVSA
EyP Occidente con alternativas mltiples de respuestas, a fin de conocer la situacin
actual de la gestin de proyectos, determinar los elementos claves en el mejoramiento
de la gestin, analizar las mejores prcticas de gestin ms utilizadas y pasos de
metodologa empleados.
Los resultados obtenidos permitieron establecer una metodologa para el
mejoramiento de la gestin en la ejecucin de proyectos sociales en la industria
petrolera, aportndose una herramienta para mejorar el desempeo en la ejecucin de
34
proyectos, reduciendo los factores que afectan negativamente xito de los proyectos,
incrementando la satisfaccin de las expectativas que tienen los clientes finales, en este
caso, las comunidades, la estatal petrolera del pas y sus trabajadores.
Esta investigacin sirvi de aporte por considerarse relevante en el mbito de la
aplicacin de controles e indicadores de gestin, donde se plantea como se deben
mejorar los procesos administrativos y operativos en funcin de minimizar tiempo y
recursos en los entregables previstos de una obra civil, fase fundamental para el buen
desempeo de la misma.
Seguidamente Grisman (2008), desarrollo el siguiente trabajo de Evaluacin de la
gestin de proyectos de la Gerencia de Infraestructura y Proceso de Tierra Pdvsa
Occidente en los informe de gestin de los primeros 6 meses del ao 2007 de la
Gerencia de Infraestructura y proceso Tierra se ha detectado variaciones significativas
tanto en los tiempos de ejecucin como de los proyectos desarrollados. En funcin de
los antes mencionados surgi la necesidad de analizar el proceso de ejecucin de los
proyectos para indagar las causas que originan dichas variaciones y diagnosticar los
problemas ms frecuentes, en aras de proponer mejoras para la gestin de proyectos
de la Gerencia.
Para desarrollar el trabajo se realizo una investigacin no experimental de diseo
transaccional descriptivo, que permiti estudiar la situacin haciendo un anlisis de los
problemas, elementos constitutivos y caractersticas del fenmeno en estudio.
Se revis la cartera de proyectos y se seleccionaron 7 proyectos que se iniciaron
en el ao 2006. Una vez conocidas las fases desarrolladas en la ejecucin de los
proyectos y con la ayuda de los informes mensuales de avance de los proyectos, las
cartas Gantt de seguimiento e informacin proporcionada por los responsables de los
proyectos, se conocieron las causas que ocasionaron las variaciones en las fases
estudiadas.
Entre las recomendaciones en pro de mejorar la planificacin y control de los
proyectos, se destaca el uso de la estructura analtica de proyecto, realizacin de la
curva S de avance fsico y financiero, as como el empleo de ndice de gestin.
35
De lo antes expuesto se evidencia que esta investigacin est relacionada al

presente estudio, por cuanto aporta informacin relevante relacionada al manejo de la
planificacin en los proyectos del sector petrolero.
Otro antecedente tomado en cuenta para la elaboracin de este trabajo de
investigacin fue el de Franceschi (2010), quien elabor la siguiente monografa
Elaboracin de propuestas de mejoras al sistema de planificacin y control de gestin
de proyectos en la Gerencia de proyectos Jose/Giria, de Pequiven, El objetivo del
presente trabajo fue elaborar propuestas de mejoras al sistema de planificacin y
control de gestin de proyectos en la gerencia Jose/Giria de Pequiven. En este sentido
la investigacin se enmarco dentro del tipo descriptiva con un diseo de campo, pero
adems, tambin fue documental- analtico porque se tomo en cuenta informacin
proveniente de documentos y reportes de la empresa. Por su parte las tcnicas de
recoleccin de datos empleadas, fueron descripciones narrativas, entrevistas no
estructuradas, mientras que las tcnicas de anlisis consistieron en flujogramas y
diagramas causa efecto.
El estudio se inicio con la identificacin de la situacin actual del sistema de
planificacin llevado a cabo por el departamento de planificacin y control de gestin de
proyectos especficamente en la gerencia de infraestructura y servicios adscrita a la
gerencia Jose/Guiria de Pequiven, considerando su estructura, personal, y actividades
que debe realizar. Seguidamente se procedi a identificar las posibles mejoras, por
medio de diagramas causa efecto y flujogramas en los cuales se describen de manera
cuidadosa los pasos a seguir y por quien deben ser desempeados. Luego se
disearon herramientas de seguimiento y control como planes mensuales de los
proyectos, reportes de avance semanales e indicadores de gestin; con la finalidad de
establecer un mejor seguimiento, control, en la ejecucin de los proyectos futuros de la
empresa.
Los aportes de dicha investigacin consisten en que la revisin de este trabajo
contribuy a tener una primera aproximacin con respecto a la realidad del sector
petrolero en Venezuela para luego profundizar en el estudio de la misma, en el
planteamiento del problema de este trabajo de Grado.
36
Ramrez (2009) en su obra investigativa Lineamientos para la gestin de

proyectos de construccin de obras civiles, plantea como El objetivo de estudio
proponer lineamientos para la gestin de proyectos en la construccin de obras civiles
del municipio Cabimas. El tipo de investigacin es descriptiva y proyectiva, con un
diseo no experimental de campo y transeccional. La poblacin estuvo conformada por
14 sujetos. Las tcnicas utilizadas fueron la observacin directa y como instrumento un
cuestionario con 38 tems y cinco alternativas de respuesta.
Las principales conclusiones fueron: en relacin con el objetivo de diagnosticar la
situacin actual de los proyectos de construccin de obras civiles del municipio
Cabimas: el costo total del proyecto es conocido en la organizacin, se comparan los
costos planificados con los ejecutados, no siempre las actividades se ejecutan en el
tiempo estipulado, el tiempo total de los proyectos no siempre est acorde con lo
planificado, la empresa define el alcance de los proyectos de construccin, los
proyectos no siempre se ejecutan con el alcance definido, la empresa utiliza parmetros
de calidad en la ejecucin de los proyectos, la empresa mide la calidad de los proyectos
ejecutados a travs de experiencias no con normas ni procedimientos preestablecidos.
Los parmetros asociados a la variable gestin de proyectos, no arrojan tendencia
pasiva, ya que teniendo la planificacin, no se llevan los procesos para su ejecucin,
debido a que no se lleva el control secuencial de los procesos ni se utilizan las
herramientas para que no se vean alterados el alcance-tiempo-costo y con la finalidad
de que el proyecto sea todo lo rentable que se espera. Deben tomar acciones
correctivas como la utilizacin de lineamientos, normas y procedimientos donde se
lleven los registros de las obras, as como la entrega de recursos a tiempo y la buena
utilizacin de ellos, pudindose aplicar tambin la adopcin de primas a la productividad
de las tareas crticas con la finalidad de reducir los costos y el tiempo sin restarle
importancia a la calidad de la misma, adems se debe gestionar cada fase de los
proyectos y de esta forma, garantizarle a la contratista la rentabilidad de su negocio y la
continuidad en el tiempo. Se desarrollan lineamientos para la gestin de procesos en
los proyectos de construccin de obras civiles del municipio Cabimas.
37
Esta monografa sirvi de base terica para comprender el proceso de

planificacin en el sector construccin ya que desarrolla lineamientos para la
planificacin de obras pblicas y privadas, aspecto fundamental del presente estudio.
Santaliz (2011). Gestin Administrativa para la construccin de viviendas de
inters social en el Municipio Colon del Estado Zulia; el propsito de la presente
investigacin fue analizar la gestin administrativa de inters social en el Instituto
Municipal de la Vivienda de Coln (IMVICO), en el Estado Zulia. Esta investigacin esta
tipificada como un estudio descriptivo, de campo, evaluativa con un diseo no
experimental, transversal o transeccional. El estudio realizado en el IMVICO permitieron
concluir que en cuanto a la etapa de planeacin, la misin, visin, objetivos, planes y
polticas, son conocidas por todos los trabajadores y las mismas estn establecidas y
corresponde con las funciones de la institucin.
En la etapa de organizacin se concluye en el estudio que existe divisin en el
trabajo, la cadena de mando est claramente definida, existe agrupacin por
departamento y una coordinacin de las actividades que se realizan dentro de la
organizacin. Con la respecto a la etapa de direccin se contact que existe que existe
comunicacin y liderazgo dentro del IMVICO, pero en algunas oportunidades no se
toman decisiones acertadas; asimismo, se debe mejorar la motivacin personal,
generando estimulo mediante recompensas a los trabajadores que se esfuercen por
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Por ltimo en lo referente a la etapa de control, se concluye en el trabajo de
investigacin que existen estndares establecidos, se realizan mediciones de los
resultados aunque no son suficiente por los que deben aumentar, para hacer ms
eficiente la Gestin Administrativa en la construccin de viviendas de inters social,
asimismo se pudo determinar que por medio de este proceso se determinaron
desviaciones y se corrigieron las mismas.
Esta monografa sirvi para estudiar el proceso administrativo de las instituciones
pblicas que construyen obras civiles.
Nava (2010), Control de gestin pblica de la ejecucin de obras civiles del
municipio Jess Enrique Lossada del Estado Zulia, el desarrollo de esta investigacin
38
abordo los aspectos ms relevantes orientados hacia la bsqueda de informacin

terica y prctica, para identificar el problema.
El objetivo principal fue evaluar el control de gestin pblica en las obras civiles
del municipio Jesus E. Lossada, describiendo la situacin actual, sus componentes y
estableciendo los lineamientos necesarios para el control de la gestin publica. El tipo
de investigacin fue descriptiva, aplicada y de campo, y su diseo fue considerado
como no experimental y transversal; Empleando tcnica de recoleccin a travs de
encuestas tipo cuestionario de 84 tems, aplicando al total de la poblacin objeto de
estudio que intervienen directamente en la ejecucin de obras civiles.
De acuerdo al estudio realizado la empresa cumpli con los parmetros
establecidos para el control de gestin y las leyes vigentes en referencia a la ejecucin
de obras civiles, con el fin de mejorar su metodologa de trabajo y el desempeo de sus
funciones dentro de la organizacin.
Este estudio aporta conocimiento en el rea de los procesos de gestin para la
construccin de obras civiles y fue de referencia para elaborar los lineamientos de
planificacin y control. Asimismo sirvi de plataforma para fundamentar los principios
tericos de la investigacin que se pretende desarrollar.
Urrea (2011), Planificacin estratgica de seguimiento y control de obras bajo el
modelo FEDE en el municipio San francisco del Estado Zulia, la investigacin fue de
tipo descriptiva y aplicada, con un diseo no experimental de campo y transeccional y
resultando indicaron que la planificacin estratgica aplicada en la coordinacin
regional del estado Zulia es deficiente, debido a que no se cuenta con los elementos
necesarios para la ejecucin.
Por lo tanto, se propusieron lineamientos de planificacin estratgicas para
mejorar el control y seguimiento de las obras.
El aporte de esta tesis es significativo para la formulacin y planteamiento de los
problemas que surgen en el mbito constructivo.
Tovar (2012). Metodologa de gerencia de proyectos bajo enfoque front-endloading (FEL). El propsito de su trabajo de investigacin es plantear una alternativa
39
que mejore los procesos de gestin de proyectos en el Departamento de Ingeniera de

Sistemas (DIS) de la UNEXPO. Identificando los aspectos que afectaban el desempeo
de los proyectos, cuyo anlisis concluy en la ausencia de una metodologa de
direccin de proyectos.
Para tal motivo el autor de la investigacin se plantea desarrollar una metodologa
basada en Fron-End-Loading y soportada por la utilizacin de los factores de
competitividad del DIS identificados con el Diamante de PORTER, de la definicin de
las fases de ingeniera y la tipologa de proyectos, de la propuesta para evaluacin de
las fases de ingeniera y de gestin de proyectos, y de la formulacin de una estrategia
y el diseo del mapa estratgico que permita realizar los cambios necesarios en el DIS.
La
investigacin
abarc
un
amplio
marco
terico
fuentes
documentales
especializadas.
La investigacin es documental y descriptiva; su tipo es de campo no
experimental, y se define en los proyectos factibles. La unidad de observacin es el
Departamento de Ingeniera de Sistemas. Se seleccion un conjunto de elementos para
elaborar el modelo de metodologa. Como propuesta surge el diseo de un manual, que
es un entregable del trabajo, el cual ser herramienta de apoyo, a profesores y
estudiantes, y otros interesados en conocer y aplicar las mejores prcticas en la gestin
de proyectos.
Finalmente es importante tomar como referencia la investigacin realizada por
Tovar (2012), ya que sirvi de modelo conceptual en funcin de la metodologa FEL lo
que permiti desarrollar y configurar los objetivos que se proponer el presente estudio.
40
Resumen de aportes de los Antecedentes
Ao
2007
2009
2010
2007
2011
Autor
Ramiro
concepcin
Suarez
Jos Nava
Universidad
Nombre de la tesis
Aporte
Universidad de
Oviedo
Espaa
Metodologa de Gestin
de Proyectos en las
Administraciones
Pblicas segn ISO
10006
Por su contenido y desarrollo, esta

investigacin genera aportes
importantes en cuanto a la
informacin tcnica suministrada
en relacin a las metodologas
actuales de Gerencia de Proyectos
usadas en las empresas
internacionales.
Planificacin estratgica
para la construccin de
viviendas de inters
social.
El aporte de este trabajo para la

presente investigacin es que
facilito la comprensin de la
planificacin como herramienta de
fundamental para los proyectos de
construccin de vivienda que
representa el objeto de estudio.
Metodologa para el
mejoramiento de la
gestin en la ejecucin
de proyectos de inters
social desarrollados por
PDVSA Occidente
Esta investigacin sirvi de aporte

por considerarse relevante en el
mbito de la aplicacin de
controles e indicadores de gestin,
donde se plantea como se deben
mejorar los procesos
administrativos y operativos en
funcin de minimizar tiempo y
recursos en los entregables
previstos de una obra civil.
Universidad del
Zulia
Maracaibo
Karply
Colina
Universidad
Rafael Belloso
Chacin
Maracaibo
Eduardo
Grisman
Universidad del
Zulia
Maracaibo
Andrs
Santaliz
Universidad del
Zulia
Maracaibo
Evaluacin de la gestin
de proyectos de la
Gerencia de
Infraestructura y
Proceso de Tierra Pdvsa
Occidente
Gestin Administrativa
para la construccin de
viviendas de inters
social en el Municipio
Colon del Estado Zulia
Cuadro 1
Fuente: Zabaleta (2013)
41
Aporta informacin relevante

relacionada al manejo de la
planificacin y control en los
proyectos del sector petrolero.
Esta monografa sirvi para

estudiar el proceso administrativo
de las instituciones pblicas que
construyen obras civiles.
Resumen de aportes de los Antecedentes
Ao
2010
2009
2010
2011
2012
Autor
Claudia
Franceschi
Adamilda
Ramrez
Vasthy
Nava
Carmen
Urrea
Jos tovar
Universidad
Nombre de la tesis
Universidad de
Oriente
Barcelona
Elaboracin de
propuestas de mejoras
al sistema de
planificacin y control de
gestin de proyectos en
la Gerencia de
proyectos Jose/Giria,
de Pequiven,
Universidad del
Zulia
Maracaibo
Universidad del
Zulia
Maracaibo
Universidad del
Zulia
Maracaibo
Universidad
Catlica
Andrs Bello
Caracas
Aporte
Los aportes de dicha investigacin
consisten en que la revisin de este
trabajo contribuy a tener una
primera aproximacin con respecto
a la realidad del sector petrolero en
Venezuela para luego profundizar en
el estudio de la misma, en el
planteamiento del problema de este
trabajo de Grado.
Lineamientos para la
gestin de proyectos de
construccin de obras
civiles
Esta monografa sirvi de base

terica para comprender los
procesos de planificacin en el
sector construccin, aspecto
fundamental del presente estudio.
Control de gestin
pblica de la ejecucin
de obras civiles del
municipio Jess Enrique
Lossada del Estado
Zulia
Este estudio aporta conocimiento en

el rea de los procesos de gestin
para la construccin de obras civiles
y fue de referencia para elaborar los
lineamientos de planificacin y
control. Asimismo sirvi de
plataforma para fundamentar los
principios tericos de la investigacin
que se pretende desarrollar.
Planificacin estratgica
de seguimiento y control
de obras bajo el modelo
FEDE en el municipio
San francisco del
Estado Zulia
Metodologa de gerencia
de proyectos bajo
enfoque Front End
Loading (FEL)
Cuadro 2
42
El aporte de esta tesis es

significativo para la formulacin y
planteamiento de los problemas que
surgen en el mbito constructivo
Este estudio sirvi de modelo

conceptual en funcin de la
metodologa FEL lo que permiti
desarrollar y configurar los objetivos
que se proponer el presente estudio.
2.2.- Resea histrica de la Empresa

2.2.1.- Descripcin general de Petrleos de Venezuela S.A
De acuerdo al portal www.pdvsa.com, Petrleos de Venezuela. S.A es la empresa
estatal de la Repblica Bolivariana de Venezuela que se dedica a la exploracin,
explotacin, produccin, refinacin, petroqumica, manufactura, mercadeo y transporte
del petrleo venezolano, de manera eficiente, rentable, segura, transparente y
comprometida con la proteccin ambiental; con el fin de profundizar el desarrollo
endgeno y propiciar una existencia digna y provechosa para el pueblo venezolano,
propietario de la riqueza del subsuelo nacional y nico dueo de esta empresa
operadora.
Petrleos de Venezuela S.A fue creada por decreto presidencial N1.123 del 30 de
agosto de 1975 para ejercer funciones de planificacin. Coordinacin y supervisin de
la industria petrolera nacional al concluir el proceso de revisin de las concesiones de
hidrocarburos. Tras la nacionalizacin de la industria petrolera en 1975, el estado
venezolano, se reserva, para razones de conveniencia nacional, todo lo relativo a la
exploracin del territorio nacional en busca de petrleo, asfalto y dems hidrocarburos;
a la explotacin de yacimientos de los mismos; a la manufactura o refinacin; al
transporte por vas especiales y almacenamiento; al comercio interior y exterior y a la
obras que su manejo requiera.
2.2.2.- Resea histrica de Petroleos de Venezuela S.A
Sus orgenes se remontan al ao 1878, con la creacin de la compaa Nacional

minera Petrolia del Tchira, cuyo primer pozo productor fue el Eureka, descubridor del
campo la alquitrana con una produccin acumulada de 1.5 barriles diarios. Esta fue
desplazada lentamente como consecuencia de los descubrimientos en el estado Zulia y
finalmente cerrada en 1935, despus de 57 aos de baja productividad ms de mil
pozos perforados y una produccin acumulada de 27 millones de barriles.
43
En la actualidad PDVSA, petrleos de Venezuela S.A continua con la larga

trayectoria en el negocio petrolero iniciado en 1921 por sus empresas antecesoras que
hasta 1975 cumplieron actividades claves para el desarrollo de la industria petrolera en
Venezuela y cuyas participaciones fueron determinadas en el estudio de cuencas
sedimentarias que constituyeron la base para el fortalecimiento del negocio petrolero.
Los comienzos de la industria Petrolera de Venezuela ocurren cuando son

otorgados
los
derechos
de
concesin
la
compaa
THE
VENEZUELA
DEVELOPMENT COMPANY LT; los cuales fueron otorgados por el General juan
Vicente Gmez en el ao 1909. Las concesiones consistan en explorar ms del 75%
del territorio nacional. la empresa solo perforo el pozo Araya-1 en Manicuare, Pennsula
de Araya, el cual abandono a los 100 metros; en consecuencia, sus derechos fueron
vendidos en el ao 1912 a Rafael Max Valladares, quien luego los vende a La
Caribbean Petroleum Company.
En enero de 1914, la Caribbean Petroleum Company comenz la perforacin del

pozo ZUMAQUE 1 en el cerro La Estrella en Mene Grande, Estado Zulia, hecho que
marca el descubrimiento de la gran cuenca petrolfera del Lago de Maracaibo.
Los inicios fueron difciles, ya que no se contaban con los recursos tcnicos
necesarios; las regiones de operacin se encontraban en lugares selvticos y sin vas
de comunicacin. A pesar de esto, en 1917, se descubre el campo petrolfero de
Cabimas y se construye entre Mene Grane y San Lorenzo, el primer oleoducto del pas,
construyndose y entrando en operacin en San Lorenzo la primera refinera comercial
del pas.
Ya para 1919 se comienza a establecer en el pas los grandes consorcios

petroleros al obtener concesiones en reas libres en el pas. As se instalan en edicin
de La Caribbean Petroleum Company (Grupo Shell); La Standard Oil, La Maracaibo Oil
Company, La Texas, La Gulf y La Sinclair.
44
Durante tres aos la regin de la cuenca del lago de Maracaibo fue sometida a
una extensa actividad exploratoria, hasta que una clara maana del 14 de diciembre de
1922 ocurre un hecho histrico para la Industria Petrolera Venezolana. En la regios La
Rosa del Municipio Cabimas, ocurri el formidable estallido del pozo Barroso-2, que
desde una profundidad de 500 metros fluyo sin control durante 9 das a un a pasa de
100 mil B/D. Este hecho marca el inicio del desarrollo acelerado de nuestra industria
petrolera, colocando a Venezuela en la vitrina internacional como un producto potencial
con grandes volmenes de reserva.
En 1926 el petrleo pasa a ser el primer artculo de exportacin y al ao siguiente,

Venezuela se convierte en el segundo pas productor del mundo y el primer pas
exportador de petrleo. En el ao de 1945 se otorgan las primeras concesiones para la
explotacin de la cuenca del Lago de Maracaibo, y es el 2 de Noviembre de ese ao
cuando, se perfora el primer pozo en el Lago.
En 1949 comienzan las operaciones en la Refinera de Cardn en el Estado

Falcn y en 1950 es inaugurada la planta de absorcin de gas en La Paz. En1953, se
realiza por primera vez la produccin comercial de la SHELL en el Campo Orocual en el
Oriente del Pas. En 1955, entro en servicio el oleoducto Lapliner (Lago de Maracaibo
Palmarejo de Mara); y en 1957, se inaugur el Complejo de Desintegracin Cataltica
de Cardn.
En
1960,
Venezuela
crea
su
propia
empresa
petrolera,
llamndose
CORPORACIN VENEZOLANA DE PETROLEOS (CVP), con lo cual el estado

venezolano intervendra en el negocio petrolero.
El 30 de Agosto de 1975 por decreto 1123, se crea la empresa estatal Petrleos

de Venezuela, S.A. (PDVSA), quien ejecutara la poltica que dicta en materia de
hidrocarburos el Ejecutivo Nacional de rdenes del Ministerio de Energa y Minas, n
cumplimiento del artculo 6 de la Ley Orgnica de Reserva al Estado la Industria y el
Comercio de los hidrocarburos, asumiendo el manejo y el control de esta industria a
partir del 1 de Enero de 1976.
45
A partir de esta fecha mediante un decreto del Ejecutivo Nacional, se nacionaliza

la industria petrolera. Con la nacionalizacin fueron creadas catorce empresas filiales a
PDVSA, como se muestra en la Figura 1 en la Figura 2 el proceso de racionalizacin de
las mismas.
GUARIVEN
MARAVEN
PALMAVEN
LAGOVEN
LLANOVEN
BARIVEN
DELTAVEN
PDVSA
VISTAVEN
AMOVEN
TALOVEN
CVP
MENEVEN
BOSCAVEN
ROQUEVEN
Figura 1: Diagrama de las filiales iniciales de PDVSA
Posteriormente, a travs del Ministerio de Hidrocarburos (hoy Ministerio de Energa y

Petrleo) y de petrleos de Venezuela S.A., se establecen las Operadoras Filiales que
vienen a sustituir a las empresas extranjeras tales como la Creole Petroleum
Corporation, Shell Exxon, entre otras. Comienzan entonces a operar las nuevas filiales
de PDVSA; LAGOVEN, MARAVEN Y CORPOVEN; mas una sociedad annima
PEQUIVEN creada en 1978 para la explotacin de la industria petroqumica en el pas,
46
y se fund INTEVEP (centro de investigacin y Apoyo Tecnolgico Filial de Petrleos de

Venezuela) para investigacin y tecnologa.
Racionalizacin de la Industria Petrolera
ANTESESOR
ENERO 1976
CREOLE
LAGOVEN
AMOCAO
AMOVEN
SHELL
MARAVEN
PHILLIPS
ROQUEVEN
TALON
TALOVEN
MITO JUAN
VISTAVEN
MENE
GRANDE
MENEVEN
LAS
MERCEDES
GUARIVEN
SUN
PALMAVEN
SINCLAIR
BARIVEN
CORDINACIN 1977
INTEGRACCIN
1978
LAGOVEN
LAGOVEN
LAGOVEN
MARAVEN
MARAVEN
MARAVEN
MENEVEN
MENEVEN
MENEVEN
PALMAVEN
LLANOVEN
LLANOVEN
MOBIL
LLANOVEN
CHEVRON
BOSCAVEN
CORPOVEN
CVP
CVP
CVP
CVP
TEXAS
DELTAVEN
DELTAVEN
47
Figura 2
A fin de racionalizar el esquema de la Figura N 1, se comenz una proceso de
integracin encargando a las filiales de mayor infraestructura operacional y
organizativa, la coordinacin de las de menor tamao, consolidando as cuatro grandes
empresas ms una Sociedad Annima, creada en 1978 para la exploracin de la
industria petroqumica en el pas, y la fundacin de un Centro de Investigacin y Apoyo
Tecnolgico, para la investigacin y el desarrollo de la tecnologa. Para el aos 1982,
MENEVEN, pasa a formar parte de MARAVEN (Figura 3)
PEQUIVEN
MARAVEN
MENEVEN
PDVSA
LAGOVEN
CORPOVEN
INTEVEP
Figura 3: Diagrama de las filiales de PDVSA luego de la primera integracin.

Para finales de la dcada de los 80 y hasta mediados de la dcada de los 90, las
operadoras creadas a la raz de la nacionalizacin desarrollaron sus actividades
relacionadas con el negocio petrolero a travs de asignaciones geogrficas de reas de
produccin petrolera. As es como lagoven S.A, cumple sus funciones en el Lago de
Maracaibo Estado. Zulia, Pennsula de Paraguan Estado Falcn y en el Oriente del
pas (Estado Monagas); la empresa maraven S.A, desarrollo su actividad en algunas
reas del Lago de Maracaibo, en Tierra al Noreste, Costa Oriental y Sur del Lago de
Maracaibo en el Estado Zulia y en la Pennsula de Paraguan Estado Falcn.
48
Por su parte Corpoven S.A se establece en la Zona Central del Pas, al Oriente en
los Estados Anzotegui y Monagas y en los Estados Apure y Barinas.|
A finales de 1997, la corporacin energtica venezolana creo la empresa PDVSA
PETROLEO Y GAS la cual est constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las
actividades meduales del negocio; PDVSA Exploracin y Produccin, PDVSA
Manufacturera y Mercadeo y PDVSA Servicios. Cada una de estas divisiones a su vez
est integrada por diversas empresas y unidades del negocio, ubicadas tanto en
Venezuela como en el exterior (figura 4)
PDVSA
PETROLEO Y GAS
PDVSA
MANUFACTURA Y
MERCADEO
PDVSA
EXPLORACIN Y
PRODUCCIN
PDVSA
SERVICIOS
OPERACIONALES
Figura 4: Estructura organizativa de PDVSA para 1997

A partir de abril del 2000, la junta directiva de PDVSA (figura 5), haciendo uso de
las atribuciones que le confiere la L.O.C.G.R. (Ley Orgnica de la Contralora General
de la Republica), decide crear una organizacin separada que se encargue de ejercer la
funcin de auditoria, organizacin que tiene carcter corporativo, adscrita a PDCSA y
con alcance a todas las filiales, asociaciones o negocios en Venezuela y en el exterior,
incluyendo a PEQUIVEN, S.A.
49
Figura 5: Estructura organizativa de PDVSA para 2000

2.2.3.- Politica de la empresa

Misin
Disear estrategias que permiten la recuperacin efectiva y rentable de las
reservas de hidrocarburos de la nacin, mediante la elaboracin de un plan de
explotacin, promoviendo el mejoramiento continuo de los procesos asociados;
garantizando el manejo de la gestin con sentido de negocio, basados en el desarrollo y
nuevas tecnologas; con el mayor grado de seguridad, proteccin ambiental, calidad y
flexibilidad.
Vision
Ser una empresa abocada a los programas sociales y los nuevos proyectos que
abarcan cada vez ms mayores sectores de la poblacin, generando un alto sentido de
calidad en todo lo que hace la corporacin, contando con personal altamente
productivo, capacitado tcnica y administrativamente en las actividades fundamentales
del negocio, as como estar en permanente contacto con el entorno en que se mueve la
empresa, para adecuarse a los cambios y poder generar respuestas de una manera
activa y eficiente, apegadas a valores ticos y morales
50
Valores
Dirigir todos los negocios con la perspectiva de cumplir los objetivos planteados
dentro de la misin y visin de la empresa fundamentados en valores corporativos
como: conduccin con integridad, modelar el Respeto por la gente, proceder con
Equidad, actuar con Responsabilidad Social, compromiso con la Seguridad y el
mantenimiento de los ms altos niveles de competitividad y Excelencia.
Objetivos Corporativos
Optimizar la explotacin de las reservas de crudos.
Asegurar la disposicin econmica de volmenes de crudo y productos con

especial atencin a los crudos pesados.
Incrementar las reservas de crudo, especialmente crudo liviano
Elaborar los productos con la calidad requerida por los mercados.
Operar y ejecutar los proyectos de desembolsos en forma eficiente,

asegurando los mejores resultados financieros.
Asegurar que la organizacin desarrolle y disponga de un personal

altamente calificado y mantenga los ms altos estndares de calidad,
proteccin integral y tecnolgica.
Desarrollar una cultura con un fuerte enfoque de negocio, que utiliza la

calidad de gestin como instrumento normal de trabajo
NUEVA PDVSA
La nueva PDVSA es una empresa nacional, subordinada al Estado venezolano y
profundamente comprometida con el autntico dueo del petrleo: el pueblo
venezolano. Naci luego del triunfo sobre el Sabotaje Petrolero, est en manos del
pueblo profundizando de este modo el ejercicio de nuestra plena soberana petrolera.
La empresa ha iniciado un nuevo enlace con el Estado venezolano, que permitir una
51
conexin estrecha con las lneas maestras del actual proyecto nacional del pas, bajo el
papel rector del Ministerio de Energa y Petrleo.
La Nueva PDVSA est perfectamente alineada con las orientaciones del Estado
venezolano, y cada uno de sus trabajadores est comprometido con la reconstruccin
de la empresa, que a su vez representa la construccin de un futuro mejor para toda la
Nacin.
Ahora, los venezolanos se incorporan a la nueva empresa y confan en ella, ya
que existe una Nueva PDVSA que mantiene una relacin transparente y efectiva con la
colectividad, porque la Nueva PDVSA tiene rostro de pueblo y est al servicio de los
todos los venezolanos. La orientacin estratgica de la Nueva PDVSA se basa
fundamentalmente en los siguientes lineamientos impartidos por el Accionista:
Valorizar nuestro recurso natural de hidrocarburos en beneficio de la

Nacin.
Contribuir al posicionamiento geopoltico del pas en el mbito internacional.
Ser un instrumento para el desarrollo endgeno del pas.
2.2.4.- Estructura organizativa de petrleos de Venezuela. S.A

Hasta el 31 de diciembre de 1997, PDVSA condujo sus operaciones en Venezuela
a travs de tres filiales operadoras principales, Lagoven, S.A., Maraven, S.A. y
Corpoven, S.A. En 1997 se estableci una nueva estructura de operaciones basada en
unidades de negocio. Desde entonces, PDVSA ha estado involucrada en un proceso de
transformacin de sus operaciones con el objetivo de mejorar su productividad,
modernizando sus procesos administrativos y aumentando el retorno de capital.
El proceso de transformacin incluy la fusin de Lagoven, S.A., Maraven, S.A. y
Corpoven, S.A., efectivo a partir del 1 de enero de 1998, y renombrando la entidad
combinada PDVSA Petrleo y Gas, S.A. quien a su vez estara formada por PDVSA
Exploracin y Produccin, PDVSA Manufactura y mercadeo y PDVSA Servicios. En
mayo de 2001, PDVSA Petrleo y Gas, S.A. cambi su denominacin social a PDVSA
Petrleo, S.A. originndose otro cambio en la estructura organizacional petrolera
52
porque la actividad relacionada con el gas natural no asociado comenzara a ser

manejada por la filial PDVSA Gas, S.A. Para finales de 2002, ciertos activos de
produccin de gas no asociado se transfirieron a dicha filial.
En el marco de la reafirmacin de la soberana petrolera y bajo los lineamientos
del Ejecutivo Nacional, se culmin el proceso de la firma de los Convenios Operativos y
la nacionalizacin de la Faja Petrolfera del Orinoco (FPO), as como los Convenios
Exploracin a Riesgo y Ganancias Compartidas para su respectiva conversin en
empresas mixtas, al igual que la creacin de los nuevos negocios en el sector petrolero
y agroalimentario, lo cual representa un hito en la industria petrolera.
Por otra parte PDVSA, con el fin de mejorar el control interno de sus operaciones y
el modelo de gerencia, ha realizado ajustes orientados a la alineacin de las estructuras
operativas con las estrategias a largo plazo del Accionista. En este sentido, se ha
adoptado un nuevo marco de estructura de operaciones que aumenta la participacin
del Comit Ejecutivo en sus actividades, al mismo tiempo que aumenta la flexibilidad
operacional de PDVSA.
PDVSA Exploracin y Produccin

Exploracin y Produccin se encarga de desarrollar las actividades de bsqueda
de reservas y explotacin de petrleo y gas natural, los convenios operativos para la
reactivacin de los campos petroleros. La participacin de la industria en los contratos
de exploracin a riesgo y produccin en reas nuevas bajo el esquema de ganancias
compartidas y en las asociaciones estratgicas, Se encuentra conformada por las
siguientes unidades de negocio: PDVSA Occidente, PDVSA Centro-Sur, PDVSA
Oriente, PDVSA Costa Afuera y CVP.
PDVSA Produccin Occidente

Est conformada por 4 divisiones, los cuales son: Costa occidental, Costa oriental
del lago, Lago y Sur del lago Trujillo los cuales se encargan de todas las operaciones
53
correspondientes a su rea. En la actualidad, el Lago de Maracaibo est dividido en

secciones bloques de produccin plenamente identificados sobre los cuales PDVSA
lleva a cabo parte de sus operaciones de explotacin lacustre en el pas. Estos bloques
estn agrupados de acuerdo a las caractersticas del crudo, dando como resultado lo
que se denomina segregacin, que no es ms que una mezcla especfica de crudos
estables en composicin y propiedades, realizada con fines comerciales.
Figura 6: Organigrama Actual de PDVSA Occidente para 2012

Fuente: PDVSA 2012
PDVSA Manufactura Y Mercadeo

Esta seccin de Petrleos de Venezuela S.A est a cargo de las actividades de
refinacin de crudos, as como de la manufactura de productos y su comercializacin y
suministro para el mercado nacional e internacional. Adems, se encarga de la
comercializacin del gas natural y cumple funciones de transporte martimo. Esta
organizacin est constituida por: PDVSA Refinacin y Comercio, Deltaven, PDVSA
Marina, Intevep y PDVSA Gas. La responsabilidad de Manufactura y Mercadeo pasa
por integrar todos los sistemas de refinacin ubicados en el pas, incluso los de la
refinera Isla, en Curazao.
54
PDVSA Servicios
Esta divisin es responsable del suministro de servicios integrados, especializados
y competitivos, a toda la corporacin. Su rea de gestin incluye una amplia gama de
especialidades entre las cuales se destacan: suministro de bienes y materiales,
servicios tcnicos, consultora y asesora profesional, informtica e ingeniera, entre
otros. Esta organizacin est compuesta por: Bariven, PDVSA Ingeniera y proyecto,
PDVSA Administracin y servicio, consultora jurdica, Recursos Humanos, Finanzas y
Asuntos pblicos. Adicionalmente, podr proveer servicios para el desarrollo del
entorno comunitario en organizacin, formacin, capacitacin, bienes, infraestructura
social y socio productivo.
2.2.5.- GERENCIA DE INFRAESTRUCTURA SOCIAL (CASO DE ESTUDO)

Misin
Consolidar y viabilizar proyectos de inversin social y de infraestructura no
industrial a travs del desarrollo de ingeniera y ejecucin de obras utilizando polticas
enmarcadas en los principios de igualdad, equidad e inclusin social, con la finalidad de
dar respuesta a las necesidades de nuestras comunidades y clientes internos alineados
a la misin de la Corporacin y a los Planes de Desarrollo del Estado Venezolano.
Visin
Ser una Organizacin de servicios reconocida por su alto nivel de desempeo en
el desarrollo efectivo de sus procesos, apalancando el crecimiento de la Corporacin y
realizando una contribucin positiva a la sociedad, implementando tecnologa de punta,
con personal capacitado, motivado y comprometido con altos valores ticos y morales.
Objetivos estratgicos
Formular y ejecutar proyectos, alineados y articulados con los planes
sociales del Estado.
55
Apalancar el Desarrollo endgeno, sustentable y sostenible de las

comunidades, conjuntamente con el personal de la Gerencia de Desarrollo Social
de PDVSA Occidente.
Gestionar eficaz y eficientemente los recursos asignados.
Ejecutar los proyectos de inversin social e Infraestructura no industrial
requeridos por PDVSA Occidente pasando por las fases de visualizacin,
conceptualizacin, definicin e implantacin, hasta su completa ejecucin y
cierre.
Certificar la cantidad y la calidad de obras desarrolladas por PDVSA
Occidente mediante la inspeccin de las mismas.
Estandarizar los procesos mediante la aplicacin de la norma ISO 90012000.
2.2.5.1.- Estructura Organizacional de la Gerencia PIS

2.2.5.1.1.- Administracin
El Propsito del Proceso de Administracin de la Gerencia de Infraestructura
Social es Planificar, dirigir y controlar eficientemente la administracin del recurso
humano procurando un ambiente de dignidad y respeto mutuo entre todos los
trabajadores con el fin de asegurar el cumplimiento de metas y objetivos
organizacionales. Este departamento se componen de:
Administracin del personal: En este subproceso se definen las acciones para
planificar, dirigir y controlar eficientemente el recurso humano de la organizacin a
travs de la programacin oportuna de las acciones de formacin, con la finalidad de
dar cumplimiento a los objetivos organizacionales de acuerdo a las polticas y
lineamientos de la Corporacin y la normativa legal y contractual.
56
Servicios al Personal: En este subproceso se gestionan los servicios y

herramientas requeridas por los trabajadores para el logro de sus actividades de
acuerdo con las polticas y lineamientos de la Corporacin.
2.2.5.1.2.- Desarrollo de Proyectos:
Asegurar el cumplimiento de las diferentes fases de ingeniera de proyectos de
acuerdo a las necesidades de las organizaciones de PDVSA Occidente, comunidades,
consejos comunales y comunas con la finalidad de garantizar la calidad y tiempo de
entrega en construccin de obra
Visualizar: En este subproceso se define el alcance del proyecto, el estimado de
costo clase V, y la evaluacin tcnica y econmica del proyecto.
Conceptualizar: El propsito de este subproceso es la seleccin de la mejor opcin
y la mejora en la precisin de los estimados de costos y tiempos de implantacin.
Definir: El propsito de este subproceso es desarrollar en detalles el alcance y los
planes de ejecucin de la opcin seleccionada con la finalidad de comprometer los
fondos para ejecutar el proyecto y confirmar si el proyecto cumple con los objetivos del
negocio.
2.2.5.1.3.- Inspeccin y Construccin
Propsito del Proceso de INSPECCIN Y CONSTRUCCIN: Ejecutar proyectos
de infraestructura no industrial y social a travs de la ptima utilizacin de los recursos
humanos, materiales y financieros a fin de garantizar el cumplimiento de las
especificaciones tcnicas establecidas en el contrato, normas, el control de calidad y el
tiempo de ejecucin que rige la obra
1.- Implantar: En este subproceso se definen las acciones para materializar el plan
de ejecucin del proyecto hasta la completacin mecnica de las instalaciones que
abarca la procura, plan de aseguramiento tecnolgico y construccin.
2.- Operar: En este subproceso se definen las acciones para realizar un buen plan
de arranque con la finalidad de asegurar la operacin inicial, pruebas de garanta,
aceptacin de instalaciones y elaboracin de informes finales
57
Organigrama de la Gerencia de proyecto de infraestructura social

GERENCIA DE PROYECTO
DE INFRAESTRUCTURA
SOCIAL
UNIDAD
DESARROLLO DE
PROYECTO
UNIDAD
DE PLANIFICACIN,
PRESUPUESTO Y GESTIN
UNIDAD
INSPECCIN Y
CONSTRUCCION
Figura 7.
CADENA DE VALOR DE LA GPIS

GERENCIA
GENERAL
SUB GERENCIA
SOCIAL
RECURSOS
HUMANOS
FINANZAS
Lineamientos/Directrices
Proveedores
CONTROL Y
SEGUIMIENTO
PPYG DIVISIONAL
Proyectos consolidados
Clientes
PLANIFICACIN, PRESUPUESTO Y GESTIN

Lineamientos / Ejercicios Presupuestarios/
Procedimientos/ Seguimientos al Desarrollo de
Proyectos
EYP OCCIDENTE
CONSEJOS
COMUNALES /
ALCALDIAS
Requerimientos
Ingenierias
elaboradas /
Asesorias / Obras
PROYECTOS DE INFRAESTRUCTURA NO INDUSTRIAL
INSTITUCIONES /
ENTES
GUBERNAMNETALES
INSPECCIN Y CONSTRUCCIN
PROYECTOS SOCIAL
DESARROLLO
SOCIAL
CONSEJOS
COMUNALES /
ALCALDIAS
Estructura Organizativa
Transferencias/Jubilaciones/Promociones Plan de
Vacaciones
Carga Execpciones de Tiempo
GERENCIAS EYP
OCCIDENTE
ADMINISTRACIN
Proyectos consolidados
Asigancin de Activos / Mantenimiento de Instalaciones
BARIVEN
SERVICIOS
LOGSTICOS
AIT
PCP
TRANSPORTE
TERRESTRE
Figura8: Cadena de valor de la GPIS

fuente Zabaleta (2013)
58
CONTRATACIN
2.3.- BASES TEORICAS:

2.3.1.- Aspectos conceptuales sobre Lineamientos.
Para Manucci (2006) son los objetivos estratgicos que determinan el contenido
de los espacios y los elementos especficos del conjunto de acciones.
De acuerdo a UNAM (1999), son las medidas, normas y objetivos que deben
respetarse dentro de una organizacin. Conjunto de acciones especificas que
determinan la forma, lugar y modo para llevar a cabo una poltica en materia de obra y
servicios relacionados con la misma.
Stonner y Freeman (1996) se definen el trmino lineamiento como el objetivo
principal que se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos
o factores claves para cualquier empresa u organizacin.
Francs (2006), definen los lineamientos como los postulados fundamentales que
plasman los principales aspectos de la estrategia de una empresa u organizacin, de
acuerdo con las practicas generalmente establecidas.
En resumen los lineamientos se entender como el conjunto de medidas, normas
y acciones especficas que plasman las principales estrategias de una empresa u
organizacin para llevar a cabo una poltica en materia de obra o servicios.
2.3.2.- Aspectos conceptuales sobre la Planificacin.

Para Palacios (2007) La planificacin es un proceso de sistematizacin,
ordenamiento y diseo de un esquema factible, para lograr los objetivos de una
actividad. En este proceso se definen el qu, el cundo, el dnde, etc. para la posterior
ejecucin de la accin iniciada.
De acuerdo a Lizrraga (2003) La Planificacin es la primera funcin de la
administracin, y consiste en determinar las metas u objetivos a cumplir. La
planificacin incluye seleccionar misiones y objetivos como las acciones para
alcanzarlos; requiere tomar decisiones; es decir, seleccionar entre diversos cursos de
59
accin futuros. As la planificacin provee un enfoque racional para lograr objetivos

preseleccionados.
A juicio de Urdaneta (2002) la planificacin constituye unos de los procesos de la
gerencia de proyectos a travs del cual se elabora el plan de ejecucin del mismo, y su
utilidad depender de la exactitud de la informacin generada en este proceso
El termino planificacin en la Nueva enciclopedia del encargado de Obras (2007),
lo definen como el hacer una estimacin de futuro de todos los aspectos de un
proyecto. Debe quedar documentada y, desde el inicio hasta la finalizacin del trabajo,
tendr que irse comprobando su grado de ajuste con la realidad, rehaciendo algunas de
sus previsiones, si fuese preciso, en funcin de las desviaciones producidas. Entre los
aspectos que pueden considerarse esenciales para una planificacin, se destacan el
grado de realizacin de la produccin, el coste de la obra y el resultado final del
proyecto (ya sea econmico, de prestigio, de servicios, etc.)
Segn Cartay (1998): La Planificacin es la fase del proceso administrativo a
travs del cual se pretende sistematizar por adelantado lo que quiere hacer la empresa.
La planificacin es una metodologa para la toma de decisiones. Toda decisin
envuelve una seleccin entre cursos de accin, por tanto, podemos decir que se trata
de una metodologa para seleccionar entre cursos de accin.
En lnea generales la planificacin
puede ser definida como el conjunto de
acciones que se realizan para sistematizar por adelantado las actividades que se deben
llevar a cabo para alcanzar un objetivo determinado, cabe destacar que se debe
elaborar un plan de accin o ejecucin que regir el desarrollo del proyecto
2.3.2.1- Clasificacin de la planificacin

Se clasifica en normativa, estratgica y administrativa segn Corredor (2009)
Planificacin normativa: es la aplicada a los procesos que pueden

experimentar cambios sin alterar las condiciones generales del contexto o
sistema.
60
Planificacin estratgica: Es aquella que supone la presencia de fuerzas

operativas o competitivas y que tiene como finalidad producir cambios
profundos o sustituciones en la estructura del sistema.
Planificacin administrativa: es la que se fundamenta en la bsqueda de

soluciones futuras sin proponer cambios profundos al interior de la
estructura.
Ackoff (2006), clasifica a la planificacin segn sus fines, de all a que se presente
de la siguiente manera:
Operacional: Consiste en seleccionar medios para perseguir metas que

son dadas, establecidas o impuesta por una autoridad superior, o que son
aceptadas por convenio, este tipo de planificacin generalmente es a corto
plazo.
Tctica: consiste en seleccionar medios y metas para perseguir objetivos

dados, establecido o impuestos por una autoridad superior o que son
aceptados por convenios. Este tipo de planificacin tiende a ser a mediano
plazo.
Estratgica: consiste en seleccionar medios, metas y objetivos. En este

caso los ideales son dados o impuestos por una autoridad superior,
aceptados por convenios o no formulado como ocurre con ms frecuencia.
Este tipo de planificacin tiende a ser de largo alcance.
Normativa: requiere la seleccin explcita de medios, metas u objetivos e

ideales. Este tipo de planificacin cubre un periodo indefinido. No tiene
horizonte fijo.
De acuerdo a la clasificacin antes presentada, para la presente investigacin por

su naturaleza es importante ubicarla dentro de la planificacin operacional planteada
por Ackoff.
61
2.3.2.2.- Procesos de la planificacin
De acuerdo a Palacios (2007), Para hacer una planificacin efectiva, se debe

realizar una serie de procesos considerados como bsicos (para delimitar las
actividades, el tiempo y el costo del proyecto, y unos procesos de soporte que
complementan el estudio (para obtener un plan coherente e integrado para la
ejecucin). La figura 4.1.5 muestra los procesos planificacin segn lo concibe el PMI
en su gua del cuerpo bsico del conocimiento.
2.3.2.2.1.- En materia de planificacin, el rea del manejo del ALCANCE
tienes tres grandes procesos: la planificacin y delimitacin del alcance y la
creacin del WBS:
Planificacin del alcance: Es el proceso de desarrollar las bases del

proyecto, en el que se genera la justificacin, se identifican los
deliverables o entregables y, en general, los objetivos del proyecto.
Delimitacin del alcance: Consiste en definir todo el trabajo que

forma parte y el que no forma parte del proyecto.
Creacin del WBS (WORK BREAKDOWN STRUCTURE WBS):

implica desagregar el trabajo en los componentes menores y as
proveer la materia prima bsica para emprender el resto del proceso
de planificacin en proyectos, al establecer el esqueleto de trabajo.
2.3.2.2.2.- En el rea de manejo del tiempo, se distinguen los siguientes

procesos:
Definicin de actividades: es la etapa final de la descomposicin

emprendida con WBS, en el que se obtiene el listado de las
actividades que componen el proyecto,
que representan las
terminaciones de la estructura.
Lgica secuencial: establece las interrelaciones entre actividades,

para construir el orden y la lgica en que deben ser ejecutadas.
62
Planificacin de recursos: Consiste en determinar todos los recursos

que se necesitan para ejecutar cada una de las actividades. Esto
comprende
el
personal,
los
equipos,
materiales
dems
requerimientos del proyecto. Esta planificacin se hace a partir de la

lista de actividades desarrollada con la estructura desagregada.
Estimacin de duraciones: implica asignar un tiempo de duracin

para cada actividad, segn las premisas de trabajo y los recursos
disponibles. Es fundamental que la duracin de una actividad sea una
informacin generada a partir de la misma fuente que posteriormente
se responsabilizara de la ejecucin del trabajo.
Programacin de actividades: es el proceso de ensamblaje de una

red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminacin
de cada actividad y del proyecto en general.
2.3.2.2.3.- En el rea del manejo de los COSTOS, se distinguen los procesos

de estimacin de costos y la preparacin del presupuesto, de la siguiente forma:
Estimacin de costos: es el proceso de determinar cunto dinero

hace falta para iniciar los trabajos y adquirir todos los recursos
requeridos por las distintas actividades, con base en la planificacin,
que permita completar el proyecto.
Preparacin del presupuesto: Consiste en estimar los recursos

financieros y el flujo de caja, en funcin del tiempo necesario para
cumplir con las actividades segn el programa desarrollado.
2.3.3- Aspectos conceptuales de Control

Martinez y Pellicer (2007), exponen que el control analiza los resultados parciales
obtenidos con respecto a los previstos en la planificacin, con el fin de adoptar posibles
medidas correctores.
63
Segn palacios (2005), una vez comenzado el proyecto es fundamental medir

regularmente el avance del mismo para detectar variaciones con respecto al plan de
trabajo. Por ello, es de vital importancia que exista un plan previo que sirva como base
de comparacin. La actividad de control segn el autor, permite generar la informacin
que nutre la toma de decisiones y la accin, ya sea por medio de las replanificaciones
pertinentes o simplemente por la verificacin de que todo va bien, finalizar el autor
argumentando que no se controlar para informar a la gerencia sino como herramienta
para optimizar el proyecto.
Santos (2003), sugiere que la finalidad bsica del control, es establecer las
normas y procedimientos generales de comprobacin, inspeccin e intervencin de
todas las actividades tanto en los aspectos administrativos durante el desarrollo del
proyecto, como en los aspectos en el campo de la ingeniera en sus diferentes ramas
aplicables al proyecto. Este control consiste en un conjunto de acciones efectuadas por
personas o por equipo encargado de efectuar estos menesteres con el propsito de
que las actividades se realicen de conformidad con el plan establecido
De Fayol (1916) citado por Stonner (1992), El control de proyecto consiste en
verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a
los principios admitidos. Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que
se pueda reparar y evitar su repeticin.
Para los autores Gido y Clements (2003), La clave para el control de proyecto
efectivo es medir el progreso real y compararlo con el planeado sobre una base
peridica y oportuna y llevar a cabo una accin correctiva si es necesaria.
Tomando en cuenta todas las definiciones mencionadas anteriormente se puede

concluir que el control es una funcion administrativa: es la fase del proceso
administrativo que mide y evalua el desempeo y toma la accin correctiva cuando se
necesita. De este modo, el control es un proceso esencialmente regulador. Implica la
medicin de lo logrado en relacin con lo estndar y la correccin de las desviaciones,
para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con el plan. Es decir es la
regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos.
64
2.3.3.1- Importancia del control:

El control es de vital importancia dado que:
Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se
ejecuten los planes exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar
desviaciones, para que no se repitan posteriormente.
Proporciona informacin acerca de la situacin de la ejecucin de los
planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de planeacin.
Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
Su
aplicacin
incide
directamente
en
la
racionalizacin
de
la
administracin y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los

recursos de un proyecto.
2.3.3.2.- El proceso de control del proyecto
Segn los autores Gido y Clements (2003), el proceso de control incluye recopilar
informacin peridicamente sobre el desempeo del proyecto, y comparar el avance
real con el planeado para llevar a cabo acciones correctivas si el desempeo real es
inferior al planeado. Este proceso tiene que ocurrir con periodicidad.
En la figura 9 se indican los pasos en el proceso de control del proyecto. Se inicia
con el establecimiento de un plan de lnea base que muestra como se lograra el
alcance del proyecto (tareas) a tiempo (programa), y dentro del presupuesto (recursos,
costo). Una vez que el cliente y el contratista o el equipo estn de acuerdo, con este
plan de lnea base, se puede iniciar el proyecto.
65
Figura 9 Proceso de control

Fuente: Gido y Clements (2003)
Se debe establecer un periodo de presentacin de informes sistemtico, para
comparar el avance real con el planeado. La presentacin de informes puede ser diaria,
semanal, quincenal o mensual, dependiendo de la complejidad o de la duracin global
del proyecto. Si se espera que tenga una duracin total de un mes, el periodo de
presentacin de informes puede ser diaria.
Por otra parte, si se espera que el proyecto tenga una duracin de cinco aos, el
periodo de presentacin de informes pudiera ser de un mes.
Durante cada periodo de presentacin de informes es necesario recopilar dos
clases de daros o informacin:
66
1.
2.
Datos sobre el desempeo real. Esto incluye:
El tiempo real en que se iniciaron y/o terminaron las actividades.
Los costos reales gastados y comprometidos.

Informacin sobre cualquier cambio en el alcance, el programa y el
presupuesto del proyecto. Estos cambios lo puede iniciar el cliente o el equipo

del proyecto, o pude ser el resultado de un acontecimiento inesperado, como un
desastre natural, una huelga laboral o la renuncia de un miembro clave del
equipo.
Se debe observar que una vez se incluyen los cambios y son aceptados por el
cliente se tiene que elaborar un nuevo plan de base. El alcance, el programa y el
presupuesto quizs sean diferentes a los del plan de lnea base original.
2.3.3.2.1.- Control del alcance:

La metodologa PMBOK (2004), identifica los siguientes procesos:
Verificacin del alcance:
Es el proceso mediante el cual la gerencia del proyecto se ocupa de que se
realice lo que se determin que haba que hacer. Para poder verificar el alcance,
la gerencia requiere tener como informacin de entrada la documentacin sobre
las caractersticas del producto y del trabajo a realizar, asi como los reportes del
progreso del proyecto. La herramienta bsica disponible para cumplir con el
proceso es la inspeccin, que genera como resultados la aceptacin formal del
trabajo o las modificaciones pertinentes con el alcance acordado.
Figura 10
Proceso de verificacin del alcance (Fuente Palacios (2007))
67
Control de los cambios en el alcance:

Este proceso se complementa con la verificacin del alcance, al detectar si
hace falta incorporar nuevas actividades o eliminar parte del trabajo diseado. En
este sentido, es vital entender claramente cmo el control del alcance tiene
repercusiones en todas las dems reas del trabajo. En las etapas inciales del
proyecto, un cambio es muy fcil de realizar y puede generar un impacto
importante en los resultados finales del proyecto, mientras que cambios de
alcance en la etapa de ejecucin pueda traer repercusiones tremendas en los
costos y los tiempos.
Como se muestra en la figura, para gerenciar este proceso se requiere
tener a mano la EDT, los reportes con el progreso del proyecto, las requisiciones
o solicitudes de cambio y el plan diseado para manejar el alcance del proyecto.
Como herramienta de trabajo se cuenta con el sistema que emplea la
organizacin para el control de los cambios, para generar las acciones
correctivas y los aprendizajes de la situacin.
Figura 11
Proceso de control de los cambios en el alcance
Fuente: Palacios (2007)
Las desviaciones en un proyecto pueden ser ocasionadas por una variacin
medida de la realidad con respecto al plan formulado, o por una necesidad de
redefinir el plan original.
68
Fuente de cambio en los proyectos:

Se identifican los siguientes:
1.
Originados por el cliente: Son cambios del proyecto que
deben ser negociados con el cliente original o el usuario final, y que

aparecen porque surgen nuevos factores no anticipados en la etapa
conceptual, que hacen que el cliente necesite cambiarle las
propiedades finales del producto, necesite reducir el costo del proyecto
o requiera completar el trabajo a una fecha distinta a la proyectada.
2.
Originados por regulaciones: Estos cambios aparecen
cuando existen organizaciones o individuos que tienen el poder

suficiente como para imponer normativas que afecten el proyecto en
ejecucin.
Estas
organizaciones
pueden
ser
de
carcter
gubernamental, institucional, corporativo o de unidad de negocio

estratgico.
3.
Originados externamente: Se refiere a todos aquellos
cambios emanados del ambiente que rodea al proyecto, sobre el cual

se tiene muy poco o ningn control. Puede ser de carcter econmico,
cuando cambian ciertas condiciones que afectan el progreso del
proyecto, que obligan, por ejemplo, a redisear un producto final a
menor costo y con desempeo inferior; de carcter poltico, cuando las
alteraciones en el sistema afectan la confiabilidad de los interesados o
plantean la necesidad de incorporar trabajos no estimados, etc.
4.
Originados internamente: son los cambios que se deben
llevar a cabo en el proyecto porque la organizacin no fue eficiente, y

por tanto fue incapaz de mantener el proyecto de acuerdo al plan, ya
sea porque surgieron problemas tcnicos que no se han podido
resolver satisfactoriamente, retrasos en el cronograma, sobrecosto, o
porque la organizacin no dispuso adecuadamente de los recursos,
creando conflictos con otros departamentos u otros proyectos en
marcha.
69
2.3.3.2.2.- Control del cronograma:

Este proceso analiza la cantidad de tiempo que se ha empleado en ejecutar las
actividades de acuerdo al plan, y realiza los correctivos necesarios para lograr que se
terminen los trabajos de acuerdo a las necesidades de los interesados. El indicador
fundamental del proceso es el avance fsico, que mide la cantidad de trabajo que se ha
efectuado con respecto al plan. La figura muestra las entradas, herramientas y salidas
del proceso.
Figura 12
Proceso de control de cronograma (Fuente: palacios (2007)
Con el sistema empleado por las empresas para manejar y aprobar esas
decisiones, la gerencia del proyecto conduce las acciones correctivas y los aprendizajes
de la situacin.
Mtodos para la medicin del avance:
Control del avance por hitos: Consiste en incluir en el plan del proyecto una serie
de hitos y as saber en qu fechas deben ocurrir. De esta forma, cuando se est
ejecutando el proyecto, se sabr si va bien o mal en funcin de la fecha en que sucede
realmente el proyecto, si el evento importante ocurre en una fecha posterior, se sabr
que est retrasado y habr un indicativo de la magnitud del retraso. la figura muestra un
ejemplo con hitos.
70
Figura 13 Cronograma de tiempo

Control de avance por actividades: Consiste en medir el avance del proyecto
dividiendo la cantidad de actividades completadas entre el nmero de actividades
totales del proyecto. Se suele expresar en trminos porcentuales donde el 0%
representa el punto de inicio y 100% cuando se da por concluido el proyecto. Una
ventaja de este mtodo es que permite mediciones peridicas al detectar desviaciones
tempranamente.
Control del avance ponderado: Consiste en definir un peso especfico para cada
actividad y calcular el avance en funcin de la completacion de esas actividades
multiplicadas por su peso. Ese peso especfico puede ser calculado en funcin de:
La duracin de cada actividad
Las horas hombres requeridas para completar la actividad.
El costo presupuestado de la actividad.
71
Este mtodo es un poco ms preciso as como laborioso. Sin embargo, no

resuelve el problema de que el avance se produzca en actividades secundarias y no en
las realmente importantes.
Control de la ruta critica: Consiste en identificar el avance parcial de las
actividades ya realizadas en el punto de control y recalcular la duracin global del
proyecto en funcin de la ruta critica. Es el mtodo mas preciso, pero requiere llevar un
seguimiento preciso del proyecto, preferiblemente computarizado.
2.3.3.2.3.-.- El control del costo

El control efectivo de los costos implica hacer una revisin contable de los costos
acumulados en el proyecto y hacer las comparaciones versus el presupuesto definitivo
de trabajo. Esto permite determinar las variaciones, tomar los correctivos necesarios y
aprender las lecciones pertinentes. Como salida de este proceso suele estimarse un
nuevo monto total a la completacion del proyecto garantizar la disponibilidad del
efectivo necesario para terminar las actividades. La figura muestra el proceso:
Figura 14 Control de costos Fuente: Palacios (2007)
72
Control de costos por valor ganado:

Segn Palacios (2007), este mtodo consiste en revisar no solo lo que se ha
gastado en un proyecto, sino combinado con lo que se ha hecho.
Por su parte chamoun (2002), expresa que el Mtodo del valor ganado se utiliza
para medir integralmente el desempeo del proyecto, tanto en tiempo como en costo. El
valor ganado es el porcentaje del presupuesto equivalente al avance del trabajo
actualmente terminado.
Los autores antes citados, consideran que para comprender a detalle cmo
funciona el mtodo, hay que definir los siguientes aspectos:
a)
Costo actual del trabajo realizado (ACWP; Actual cost of work
performed): se obtiene luego de relacionar los costos reales aportados por el

departamento contable de la organizacin con respecto a las actividades
realizadas.
b)
Costo presupuestado del planificado (BCWS; Budget cost of work
scheduled): representa la cantidad de dinero que se haba presupuestado en el

estimado de costo para fecha. Tambin se denomina BAC (Budget at
Completion).
c)
Costo presupuestado del trabajo realizado (BCWP; Budget cost of
work performed): se obtiene calculando la cantidad del presupuesto que debi

haberse consumido en virtud de las actividades realizadas y planificadas al inicio
(tambin se conoce como valor ganado).
Grficamente se pueden representar estos conceptos de la siguiente manera:
Figura 15 Curva de valor ganado

Fuente: adaptado del Project Management Institute (2008)
73
Al comparar los resultados obtenidos en el mtodo del valor ganado se tiene:

Si BCWS>BCWP, significa que el proyecto est retrasado
Si BCWS<BCWP; significa que el proyecto est adelantado.
Si BCWP>ACWP; significa que el proyecto est dentro del presupuesto.
Si BCWP<ACWP; significa que el proyecto est sobre el presupuesto.
2.3.4.- Aspectos conceptuales sobre Proyecto

Segn el PMBOK (2004), citado por Palacios (Ao 2007), Un proyecto es un
trabajo que realiza la organizacin con el objetivo de dirigirse hacia una situacin
deseada. Se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin comn, que
tienen un comienzo y una terminacin. Las caractersticas fundamentales de un
proyecto son la temporabilidad del trabajo y el resultado final es un producto o servicio
nico.
Para Parodi (2001), definen el proyecto como un emprendimiento que tiene lugar
durante un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado nico. Surge como
respuesta a una necesidad, acorde con la visin de la organizacin, aunque sta puede
desviarse en funcin del inters. El proyecto finaliza cuando se obtiene el resultado
deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos disponibles.
Para Figueroa (2006) es una operacin cientfica que lleva a conseguir, como
objetivo fundamental, un producto o servicio que incluye otros objetivos especficos con
el relacionado y predeterminados por modificaciones de la realidad exterior mediante
unas acciones humanas que han sido seleccionadas y ordenadas con anticipacin de
acuerdo a unos criterios.
El termino proyecto segn el Diccionario Larousse Ilustrado (2001); significa
Designio o pensamiento de Hacer algo.
Para Heredia (1999); de Cos (2003) y citado por
Martnez (2007), definen el
proyecto como un conjunto de escritos, clculos y dibujos que se hacen para dar idea
de cmo ha de ser y lo que ha de costar una obra de arquitectura o ingeniera, e
identificando este concepto de proyecto como tradicional o clsico.
74
En consecuencia hay diferente enfoques para la definicin de proyecto sin

embargo se observar que todos apuntan a que los proyectos son nicos y estn
limitados en el tiempo, esto indica que tienen una fecha de inicio y fin; por lo tanto
considerando la definicin expuesta por
Heredia (1999), como la ms prxima,
concluimos que los proyectos Son ideas que expresadas en un conjunto de escritos,
clculos y planos permiten desarrollar una obra de arquitectura o ingeniera, en un
tiempo finito y a un costo determinado
2.3.4.1.- Proyectos sociales

Para Bernardo (2004), un proyecto social es una intervencin
planificada,
elaborada para solucionar un problema social o satisfacer una necesidad colectiva en

nuestra localidad o comunidad.
En referencia a Len (2007), Un proyecto social sigue el nico fin de generar un
impacto en el bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el retorno
econmico, es ms importante medir la sostenibilidad futura del proyecto, es decir si los
beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, an cuando acabe el
perodo de ejecucin del proyecto.
Haciendo mencin de Urdaneta (2002) se puede inferir que existen diferentes
parmetros que permiten clasificar y diferenciar los proyectos entre s y de acuerdo al
beneficio que se persigue los proyectos sociales proyecto busca nicamente satisfacer
una necesidad social y por lo tanto, no genera una rentabilidad en la inversin.
Los proyectos sociales segn Candamil y Lpez (2004), estn orientados a
satisfacer necesidades o solucionar problemtica para generar situaciones de bienestar
y mejoramiento en la calidad de vida.
En funcin de los conceptos expuestos en el presente estudio definiremos los
proyectos sociales de acuerdo a lo definido por Bernardo (2004).
75
2.3.5.- Aspectos conceptuales sobre Las obras civiles

Seala Dugarte (2010), que las obras civiles son construcciones variables de
acuerdo al tipo de obra a ejecutar y segn los requerimientos del cliente, es decir, es un
proceso ejecutado por las instituciones pblicas y/o privadas, caracterizadas por ser e
diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras hidrulicas, sanitarias,
elctricas, entre otras, las cuales debern cumplir con los objetivos planeados y con los
programas de mantenimiento descritos por la organizacin que represente el ente
contratante.
Por su parte la cmara de construccin (2006), define que las obras civiles surgen
de las necesidades de una poblacin, para ellos debe precisarse la elaboracin de una
base de datos con la finalidad de priorizar la ejecucin de las obras civiles en el pas,
con base a las necesidades de infraestructura y a la disponibilidad de recursos.
As mismo, lo seala Solminihac y Thenoux (2002), quienes lo definen como la
existencia de una necesidad, denominadas obras de ingeniera, tales como: puertos,
edificaciones, caminos, puentes, entre otros.
Para Martnez (2007), El trmino obras civiles se aplica a la construccin de las
infraestructuras y estructuras que hacen posible el aprovechamiento y control del medio
fsico y natural y sus recursos, as como las comunicaciones; esto incluye carreteras,
tneles, puentes, vas frreas, presas, canales y muelles.
En este sentido los autores descritos anteriormente definen de manera propia las
obras civiles, aunque coinciden en que estas surgen de la necesidad de una poblacin
y que varan segn el tipo de obra civil a ejecutar, previendo durante la planificacin de
la misma, programas de mantenimientos a fin de resguardar la vida til de la obra.
2.3.5.1.- Tipos de obras civiles

Segn lo descrito en las normas venezolanas Covenin (2000), las obras civiles de
acuerdo a su complejidad, se estructuran de la siguiente manera:
76
Carreteras
Comprende los siguientes captulos:
Obras
preliminares:
tales
como:
replanteo,
limpieza
desforestacin, etc. construccin de obras e artes. Tales como drenajes,

puentes y pontones, obras de contencin de tierras, etc.
Construccin del cuerpo de la carretera, referido a mantenimientos
de tierra, cortes o rellenos, terraplenes, entre otros.
Pavimentos: contempla bases y sub-bases, pavimentos, asfalticos,
pavimentos de concreto, etc.
Obras complementarias: aceras, brocales y cunetas, baranda,
otros.
Operaciones
comunes:
acero
para
refuerzo,
concreto,
compactacin, etc.
Edificaciones
Parte II A: Estudios, proyectos y construccin de Edificaciones,
comprende los siguientes captulos Obras preliminares, movimientos de
tierra, urbanismo, obras arquitectnicas, instalaciones elctricas, sanitarias,
transporte, entre otros.
Parte
II
B:
Mantenimiento,
restauracin,
ampliacin
y/o
Modificaciones, describe la codificacin y alcance por partida descripcin

por actividad) tales como: reparaciones, mantenimiento, remociones,
demoliciones, entre otros.
Parte II C: Dotacin de Edificaciones.
Obras Hidrulicas
Seala lo siguiente.
Trabajos preliminares, tales como: desforestacin, control
cauces, nivelacin y replanteo, etc.
77
de
Movimientos e tierra y rocas: Excavaciones, rellenos, dragados, u

otros.
Concreto.
Proteccin de taludes, rasantes y orillas. Comprende, vegetacin,
suelo cemento, enrocado, etc.
Elementos hincados. Tablestacas y pilotes
Alcantarillas.
Tuberas
Otros.
2.3.6.- Aspectos conceptuales de la Gerencia de proyectos.

Urdaneta (2002) la define como llevar a cabo el proceso administrativo que
contempla 5 etapas; planificar, integrar, dirigir y controlar los recursos asignados al
proyecto con el fin de lograr un objetivo.
Martinez y Pellicer (2007), manifiesta en su obra que la gerencia de proyecto es
una metodologa que sirve para planificar, dirigir y coordinar mejor los recursos
humanos y materiales a lo largo de todo el ciclo de vida de un proyecto, mediante el uso
de tcnicas de gestin, que ayudan a conseguir los objetivos prefijados de alcance,
coste, plazo, calidad y satisfaccin de los participantes o de las partes interesadas en el
proyecto.
Por su parte el PMBOK (2004) expresa que la gerencia de proyectos es la
aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas para proyectar
actividades que concuerden con los requerimientos del proyecto y esto es logrado a
travs del uso de grupo procesos.
La gerencia de proyecto implica ejecutar una serie de actividades, que consumen
recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin, entre otros. En
virtud de esto el gerente de proyecto debe saber cmo hacer uso de las herramientas
mencionadas anteriormente para lograr los objetivos establecidos.
A continuacin se presenta un resumen de las 5 metodologas ms usadas para la
gerencia de proyecto. (Ver cuadro 3 y 4)
78
Resumen de las metodologas ms usadas en la Gerencia de Proyectos
Nombre de
la
metodologa
PMBOK
ISO
10006:2003
PRINCE2
Introduccin
Objetivo
Estructura
El objetivo principal de la gua

PMBOK es definir un conjunto
de buenas prcticas, entendiendo
por tales, aquellas sobre las que
hay un acuerdo generalizado en
que la correcta aplicacin de las
mismas pueden mejorar las
posibilidades de xito de un
proyecto.
El PMBOK utiliza 5 etapas del ciclo de

vida para el mejoramiento continuo del
proyecto,
estas
son:
inicio,
planificacin,
planeacin
de
la
ejecucin, control y seguimiento y el
cierre, a su vez esta cinco etapas
contienen una coleccin de 9
procesos denominadas
reas de
conocimiento, las cuales son: gestin
de la integracin de proyectos, gestin
del alcance, gestin del tiempo,
gestin de costes, gestin de calidad,
gestin de los recursos humanos,
gestin de la comunicacin, gestin
del riesgo y gestin de adquisiciones,
que representan las mejores prcticas
para la gestin de proyectos
La norma ISO 10006, Gestin de

la calidad Directrices para la
gestin de la calidad en proyectos
forma parte de la coleccin de
estndares ISO ISO 9000
Gestin de la calidad.
Esta norma tiene como objetivo

servir de gua en aspectos
relativos a elementos, conceptos y
prcticas de sistemas de calidad
para mejorar la gestin de
proyectos.
Este estndar describe los procesos

clave para gestionar un proyecto, que,
atendiendo a la norma, son los
siguientes: procesos estratgicos,
procesos relacionados con los
recursos, procesos relativos al
personal, procesos relacionados con
la interdependencia, procesos
relacionados con el alcance, procesos
relativos al tiempo, procesos
relacionados con el coste, procesos
relacionados con la comunicacin,
procesos relacionados con el riesgo,
procesos relacionados con las
compras, procesos relativos a la
mejora
PRINCE2 (Projects in Controlled

Environments) fue desarrollado
para el gobierno del Reino Unido y
se usa regularmente no slo en el
gobierno britnico sino tambin en
el sector privado. PRINCE2 ofrece
una gua de dominio pblico para la
aplicacin de las mejores prcticas
en la gestin de proyectos.
Orientada a la generacin de
productos cubre aspectos de la
organizacin, gestin y control de
proyectos con el propsito de
lograr los resultados del proyecto
en el tiempo establecido y con el
presupuesto acordado. Se puede
aplicar a cualquier tipo de
proyecto, y permite la gestin de
los riesgos, el control de la calidad
y la eficiencia en los cambios
Los principales componentes son: el

caso de negocio, la organizacin, los
planes, los controles, la gestin del
riesgo, la gestin de la calidad, la
gestin de la configuracin y la
gestin de cambios. Los procesos de
gestin de proyectos segn esta
metodologa son los siguientes:
puesta en marcha del proyecto,
direccin del proyecto, iniciacin del
proyecto, gestin de los lmites de las
etapas, control sobre la etapa, gestin
de la entrega del producto, cierre del
proyecto y planificacin.
La gua PMBOK (Project

Management Body Of Knowledge)
es el estndar de gestin de
proyectos del PMI (Project
Management Institute) y acreditado
por ANSI (American National
Standards Institute).
Cuadro 3
79
Resumen de Metodologas ms usadas en la Gerencia de Proyectos

NOMBRE DE
LA
METODOLOGA
MARCO
LOGICO
GGPIC
INTRODUCCIN
El enfoque de marco lgico (EML)

es una herramienta analtica,
desarrollada en los aos 1970,
para la planificacin de la gestin
de proyectos orientados por
objetivos. Es utilizado con
frecuencia por organismos de
cooperacin internacional como el
Banco Mundial y el Banco
Interamericano de desarrollo
Desarrollada en 1996 por la

Coordinacin de recursos tcnicos
de PDVSA, en conjunto con las
filiales, con el objeto de Integrar y
mejorar las funciones de
ingeniera, proyectos y
mantenimiento de la corporacin
garantizando los diseos
adecuados y la buena calidad de
la informacin que soporta las
economas de las propuestas de
inversin para esta formulacin
presupuestaria. Actualmente su
uso es obligatorio y extensivo a
Pdvsa, filiales y empresa Mixtas.
OBJETIVO
ESTRUCTURA
Su objetivo es servir de
herramienta gerencial para
cualquier organizacin que
desee acceder a financiamiento
de la Cooperacin Internacional,
el Estado e incluso empresas. Ya
que Identificado un problema de
desarrollo, resolver el mismo
mediante un proceso racional
(lgico), que concatene los
distintos niveles de objetivos
(largo, mediano y corto plazo),
sus respectivas estrategias y
tcticas e indicadores para medir
claramente el logro de esos
objetivos.
Un Sistema de Marco Lgico (SML)

est estructurado en tres mdulos,
que conforman un proceso dinmico,
eslabonado y circular, estos modulos
son Diseo, Ejecucin y Evaluacin..
El diseo tiene fases fundamentales
que son: etapas: Diagnstico del
problema (situacin actual),
Definicin del proyecto (situacin
futura), Elaboracin de la Matriz de
Marco Lgico (MML)
El objetivo de las GGPIC es el de

establecer unas guas de uso
prctico en la ejecucin de
proyectos, de manera de instituir
a nivel de la industria una forma
estndar de pensar y trabajar, La
idea de estas guas es resumir y
englobar una serie de reglas y
prcticas de gerencia que
permita a los participantes del
proyecto conducirse
exitosamente a travs de todas
las fases, desde su visualizacin
hasta la entrega de las
instalaciones a los grupos
operacionales; y asegurarse de
que se agoten todas las
instancias debidas y establecidas
antes de pasar de una fase a la
prxima y acometer costos
adicionales.
Dentro de la estructura de las GGPIC

se consideran las fases del proyecto
con sus respectivas metas como los
pasos clave:
VISUALIZAR.: Elaborar los objetivos
y propsitos del proyecto, Verificar
alineacin del proyecto con
estrategias corporativas, Desarrollo
preliminar del proyecto, Identificar,
los objetivos y propsitos del
proyecto, verificar su alineacin con
las estrategias corporativas y su
desarrollo preliminar.
CONCEPTUALIZAR: Organizarse
para la fase de planificacin del
proyecto , Seleccin de la(s)
opcin(es) preferida(s), Solicitud de
fondos para estimados clase II
DEFINIR: Desarrollar al paquete de
definicin del proyecto, Establecer
proceso de contratacin (DSO),
Preparar el paquete para la
autorizacin del proyecto
IMPLANTAR: Contratacin,
Ejecucin
OPERAR: Operacin inicial, Pruebas
de garanta, Aceptacin de
instalaciones, Elaboracin de
informes finales, Evaluacin contina
Cuadro 4
.80
2.3.7.- Guas de Gerencia de Proyecto de Inversin de capital (GGPIC)

La ejecucin de un proyecto puede ser vista como un proceso que se desarrolla
en fases, desde que nace o se concibe la idea hasta que se materializa y se pone en
operacin el activo o la instalacin, y sta comienza a generar un valor al accionista o
dueo. Para garantizar la correcta ejecucin de los proyectos, PDVSA ha desarrollado
las Guas de Gerencia para la Ejecucin de Proyectos de Inversin de Capital o GGPIC,
las cuales define como:
Son un conjunto de guas, reglas y prcticas que nos permiten navegar
ordenadamente
travs
de
todas
las
fases
de
un
proyecto,
desde
su
visualizacin/concepcin hasta su entrega a los grupos de operaciones, asegurando

que se agoten todas las instancias establecidas antes de pasar a la siguiente fase y
acometer gastos adicionales.
Esta gua provee una metodologa estandarizada para la ejecucin de proyectos,
en la que se dividen los proyectos en cinco fases: Visualizacin, Conceptualizacin,
Definicin, Implementacin y Cierre. Sin embargo es importante tener presente que los
pasos y fases podran ser ms o menos desarrollados o prescindibles dependiendo el
tipo de proyecto.
Figura 16
Fases de un proyecto Fuente: GGPIC, 1998
81
En la fase de Visualizacin se planifica el negocio, es decir, se identifica las

necesidades y se verifica que est alineado con las estrategias de la empresa. Se pasa
luego a la fase de conceptualizacin, donde se planifica de una manera muy general el
proyecto, posteriormente se llega a la definicin, donde se planifica mucho mayor
detalle la ejecucin del proyecto. Se contina con la implementacin, donde se
materializa la idea
y el cierre donde se culmina el proyecto, se documentan los
entregables y se pone en operacin.

Al completar las tres primeras fases (Visualizacin, Conceptualizacin y
Definicin) se dice que el proyecto est definido. Estas tres fases del proyecto se
denominan Definicin y desarrollo o Front end loanding (FEL),
e incluyen toda la
informacin estratgica para analizar el riesgo involucrado y tomar las decisiones de

continuar o no con la implementacin del proyecto.
Figura 17 Fases de un proyecto

Fuente: GGPIC, 1998
82
El FEL es una metodologa basada en el concepto de portones de aprobacin

donde en cada portn se aprueba, o no, el pasaje a la siguiente etapa. Cada etapa
implica un desarrollo cada vez mayor de los estudios involucrados, disminuyendo la
incertidumbre, pero que requiere mayor presupuesto y tiempo para la ejecucin que su
etapa anterior.
Esta metodologa brinda soporte a la toma de decisin ya que la divide la
planificacin e ingeniera del proyecto en etapas escalonadas, reduciendo los riesgos, y
manteniendo los costos y los plazos acotados por fase. Cada fase, antes de ser
iniciada, debe estar correctamente planificada, y sus fases anterior auditada y aprobada
La metodologa Front end loanding es especialmente til en proyectos industriales
de monto superior a $20 millones, y est comenzando a ser utilizada en las industrias
de procesos y en Oil&Gas. Sus fases son:
FEL 1: Fase de identificacin de oportunidad, sirve para calidad la oportunidad del
negocio y se basa en estudios de factibilidad tcnico-econmicos. El proyecto est en el
mundo de los negocios y no requiere intervencin de gran cantidad de personal tcnico.
FEL 2: Fase de proyecto conceptual, es el inicio del planeamiento del proyecto a
fin de seleccionar una alternativa tecnolgica y avanzar en las definiciones de la misma.
Hasta aqu no se ha desembolsado gran cantidad de dinero. En esta etapa el proyecto
pasa a manos de ingeniera de proyecto y es de vital tener un Project manager
asignado. Esta fase puede realizarse puerta adentro de la compaa.
FEL 3: Fase de ingeniera bsica, en esta fase se desarrolla detalladamente el
alcance, se elabora la ingeniera bsica, se crea el plan de ejecucin del EPC y se logra
una estimacin final de las inversiones con un mnimo error. Esta fase requiere en
genral que se contrate una empresa de ingeniera para su desarrollo. Hasta aqu el
desembolso de inversin no ha superado el 10%-15% del total programado.
La completacin de cada fase incluye un documento denominado Documento
soporte de Decisin (DSD), cuyo detalle en la informacin vara en funcin de la fase
en la cual se encuentra el proyecto. Cada DSD debe contener un resumen ejecutivo
que incluya el propsito y metas del proyecto, un anlisis comercial que incluya la
83
evaluacin econmica del proyecto, un anlisis de riesgo que incluya la identificacin y

cuantificacin de los riesgos y un plan que incluya el cronograma de ejecucin, un
estimado de costos y la estimacin de los recursos necesario para ejecutar la fase
siguiente, la cual no podr iniciarse sin antes obtener la aprobacin
del DSD
correspondiente.
Para evaluar los Proyectos de Inversin de Capital, PDVSA utiliza un
procedimiento llamado Evaluacin P.D.R.I o Evaluacin del Grado de Definicin del
Proyecto, el cual consiste en la revisin de todos los documentos del proyecto,
relacionados con los objetivos del negocio, el alcance tcnico y la estrategia de
ejecucin, aplicando una serie de guas especiales, que permiten identificar y describir
con precisin cada elemento crtico en el paquete de Definicin, permitiendo a los
equipos de evaluacin y del proyecto, predecir los factores que pueden impactar el
mismo.
Este procedimiento es de aplicacin obligatoria a todos los proyectos de inversin
realizados por PDVSA, excepto aquellos cuya Evaluacin de Grado de Definicin sea
contratada a terceros, para someter a aprobacin presupuestaria la inversin
correspondiente, en la Fase Definir, tal como lo establecen las Guas de Inversin de
Capital (GGPIC), como requisito indispensable para pasar a la Fase de Implantacin.
LA MECNICA DE LAS GGPIC

CONCEPTUALIZAR
VISUALIZAR
DSD
Cont./Dif./Canc.
D1
DSD
Cont./Dif./Canc.
DEFINIR
D2
D3
DSD
Cont./Dif./Canc.
Indice FEL / PDRI
Figura 18
Fuente: GGPIC (1999)
84
IMPLANTAR
DSD
D4
OPERAR
OPERAR
2.3.7.1.- Fase visualizar
Figura 19
Fase Visualizar Fuente: GGPIC (1998)
En esta primera fase se originan los proyectos de inversin. Las ideas que
originan los proyectos pueden provenir, en cualquier momento, de cualquier parte de la
Corporacin, pero son generalmente el producto de los anlisis del ambiente externo e
interno a ella, o del anlisis F.O.D.A (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades,
Amenazas) que se realiza como parte de los ciclos de planificacin. Estos anlisis se
efectan en equipo con la participacin de todas las organizaciones de la Corporacin y
bajo la responsabilidad integradora de las unidades de Planificacin Corporativa.
Como producto de estos ciclos se producen diferentes documentos que se
describen a continuacin:
Base de recursos (20 aos)

Este es el nombre dado al primer documento que elabora cada filial dentro
del proceso de planificacin de la Industria.
85
Este documento cuantifica y jerarquiza todas las oportunidades de

negocios sin limitaciones de recursos fsicos ni financieros. Slo est limitada por
la tecnologa disponible.
Es consolidada por la funcin planificacin de cada filial y actualizada
anualmente.
Se integra y valida con soporte del dueo y los grupos de ingeniera y
proyectos.
Plan de negocios (10 aos)
Este es el nombre dado al documento que elabora cada filial tomando en
consideracin una cantidad limitada de recursos, jerarquizados y aprobados por
PDVSA.
Maximiza el valor creado para la nacin, asegurando la solvencia
financiera de la empresa en el corto y largo plazo.
Es un plan de inversiones con recursos limitados.
Se elabora en base a las guas PDVSA. Una vez elaborados, los planes
de negocios de las filiales son optimizados / jerarquizados y aprobados por
PDVSA de acuerdo a los recursos disponibles.
Esta fase debe satisfacer tres objetivos principales antes de pasar a la fase de
conceptualizar:
Establecer los objetivos y propsitos del proyecto
Tal como se mencion, la base de recursos transformada luego a un plan de
negocios, debe enumerar claramente los propsitos requeridos de los proyectos del
plan corporativo, tales como:
Productos y volmenes de produccin
Calidad de los productos
Alimentacin requerida (volumen y calidad)
86
Tiempo de desarrollo estimado y qu tan sensible es para la ventana de

oportunidad del negocio
Las premisas consideradas para establecer estos objetivos y propsitos
Requerimiento de pruebas / investigacin adicional para verificar estos
objetivos y propsitos
El margen de incertidumbre o la banda de variacin de estos objetivos
para el anlisis de sensibilidades
Dependencia y relacin con otros proyectos del plan.
Verificar la alineacin de los objetivos del proyecto con las estrategias

corporativas
Se debe poner especial atencin en verificar que el proyecto en cuestin est
enmarcado dentro de las estrategias y lineamientos del plan de negocios. Esta tarea le
corresponde a las organizaciones de Planificacin de la Corporacin, las cuales
verificarn que el proyecto aade valor y forma parte integral del plan corporativo.
Desarrollo preliminar del proyecto

Aqu se elabora una ficha del proyecto con base en un alcance preliminar, con el
objeto de verificar si la idea tiene los mritos suficientes para proseguir analizndola y
desarrollndola. Las actividades para lograr este objetivo son:
1.
Elaborar el alcance del proyecto:
2.
Elaborar el estimado de costos Clase V
3.
Preparar el plan de ejecucin Clase V
4.
Evaluar la factibilidad tcnica y econmica de proseguir con el
proyecto:
Al final debe presentarse un documento soporte de decisin que cumpla con la

siguiente informacin:
87
1. Resumen ejecutivo
Propsito/ metas del proyecto
Objetivos de la fase
Estrategias consideradas
Recomendaciones
2. Informe de prefactibilidad econmica
Costos de inversin
Costos de operacin
Flujo de caja
Indicadores econmicos
3. Estimado de costo Clase V
4. Plan de ejecucin Clase V
5. Documento de verificacin de alineacin del proyecto con los objetivos del
negocio
6. Consideraciones de mercado (Precios de venta de producto)
7. Lista de riesgos mayores
8. Recursos requeridos para ejecutar la prxima fase (conceptualizar).
9. Plan para ejecutar la prxima fase.
88
2.3.7.2.- Fase de conceptualizacin
Figura 20
Fase conceptualizar fuente: GGPIC (1998)
El propsito de esta fase es la seleccin de la(s) mejor(es) opcin(es) y la mejora
en la precisin de los estimados de costos y tiempo de implantacin. Todo esto para
lograr lo siguiente:
Reducir la incertidumbre y cuantificar los riesgos asociados
Determinar el valor esperado para la(s) opcin(es) seleccionada(s).
Bsicamente, esta fase busca cumplir con dos objetivos principales:
Organizarse para la fase de planificacin del proyecto
1. Conformar el equipo de trabajo
2. Formalizar los objetivos, roles, y responsabilidades y
3. Preparar el plan para conceptualizar y definir el proyecto.
Seleccionar la(s) opcin(es) preferida(s) y solicitar los fondos para ejecutar

las actividades que permitan obtener un estimado de costo Clase II.: Las
actividades principales para lograr este objetivo son:
1. Evaluar la tecnologa
89
2. Evaluar el sitio
3. Preparar los alcances conceptuales de las opciones seleccionadas y
sus estimados de costo Clase IV.
4. Evaluar la rentabilidad de las opciones.
El elemento ms importante de esta fase es el anlisis preliminar de riesgos y de

los impactos en costo, tiempo y desempeo que pueda tener el proyecto sobre la casa
matriz, incluye el estudio de pre-factibilidad que constituye la primera gran decisin de
un proyecto entre desecharlo, seguir adelante o diferirlo.
Una vez completada la fase la lista de la informacin que debe contener el
documento de soporte de decisin (DSD):
1.
Memorando de justificacin del desarrollo del proyecto
Resumen ejecutivo (actualizacin)
Objetivos de la fase
Recomendaciones
2.
Evaluacin econmica de c/u de las alternativas consideradas
Costos de operacin
Costos de inversin
Flujo de caja
Criterios de evaluacin
3.
Anlisis de riesgos
Identificacin de riesgos de c/u de las alternativas consideradas
Cuantificacin de los riesgos
Ponderacin de los riesgos
4.
Estimados de costos clase IV de c/u de las alternativas
consideradas
5.
Alternativa seleccionada
Justificacin de la tecnologa seleccionada
Informe de soporte de la alternativa seleccionada

90
6.
Plan de ejecucin del proyecto Clase IV
2.3.7.3.- Fase de definicin
Figura 21
Fase Definir Fuente GGPIC (1998)
Las decisiones tomadas en la fase de Conceptualizacin constituyen el insumo de
trabajo para continuar con el desarrollo del proyecto y ejecutar la fase de Definir.
El propsito de esta fase es desarrollar en detalle el alcance y los planes de
ejecucin de la opcin seleccionada para:
Permitir a la Corporacin comprometer los fondos u obtener el

financiamiento requerido para ejecutar el proyecto.
Preparar la documentacin que sirva de base para la ingeniera de detalle y

la contratacin de la ejecucin del proyecto.
Confirmar si el valor esperado del proyecto cumple con los objetivos del
negocio.
La fase definir consiste en tres objetivos bsicos:

91
1.
Desarrollar el paquete de definicin del proyecto
Para lograr desarrollar este objetivo, es necesario ejecutar las siguientes

actividades:
Analizar los riesgos
Precisar el alcance y elaborar el diseo bsico
Desarrollar en detalle el plan de ejecucin
Preparar el estimado de costos Clase II
Evaluar el grado de definicin del proyecto
Establecer las guas para el control del proyecto
Desarrollar el plan de aseguramiento tecnolgico.
2.
Establecer el proceso de contratacin y el documento de
solicitud de ofertas (D.S.O)

El proceso de contratacin consiste en la planificacin y ejecucin de todas las
actividades que conllevan a un entendimiento formal entre el dueo del proyecto y
uno o ms contratistas.
Este entendimiento llamado contrato tiene carcter legal, ya que los
compromisos que se acuerdan entre las partes pasan a ser de obligatorio
cumplimiento ante la ley. Un contrato formal presenta las siguientes ventajas:
Facilita el desarrollo de trminos y condiciones mutuamente
aceptables.
Clarifica con exactitud la intencin de las partes.
Documenta estas intenciones, de manera que puedan ser
comprendidas por cualquier lector futuro.
Provee bases a los equipos del proyecto para el logro de los
resultados deseados.
Minimiza las disputas y malos entendidos. Ayuda a resolver
problemas.
Establece las bases para liquidar reclamos y, en ltima instancia, es
el elemento clave para resolver querellas por va judicial.
92
Como se ver ms adelante, el lenguaje utilizado es de suma importancia para

conceder ventajas relativas o proteger a alguna de las partes a la hora de resolver
diferencias ante la ley. Por ello, es importante el involucramiento de expertos en la
materia como lo son los departamentos legales de las empresas.
Sin embargo, un contrato, por muy bien hecho que est, no lograr escoger al
contratista ms adecuado o establecer la modalidad de contratacin que optime los
intereses del dueo, preservando al mismo tiempo el mercado de obras y servicios.
A la gerencia del proyecto le corresponde la responsabilidad de
planificar
adecuadamente el proceso de contratacin, a fin de que esto ocurra antes de

comenzar con la contratacin propiamente dicha. La planificacin debe incluir cmo
asegurar la transparencia del proceso de contratacin y un ambiente de justicia para
todos los concursantes.
El establecimiento del proceso de contratacin puede dividirse en dos
actividades:
Elaborar / validar estrategia de ejecucin / contratacin
Desarrollar documento de solicitud de ofertas (D.S.O).
3.
Preparar el paquete para la autorizacin del proyecto
Este es el ltimo objetivo antes de someter el proyecto para aprobacin de

fondos y consiste en:
Revisar la evaluacin para solicitar fondos propios / financiamiento
Preparar la documentacin para aprobacin.
Lista de la informacin que debe contener el documento de soporte de decisin

(DSD) a ser preparado al finalizar la fase definir:

Objetivos de la fase definir
Recomendaciones
Informe de evaluacin del grado de definicin del proyecto (fel index)
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Anlisis comercial
Estimado de costos Clase II
Planes detallados de ejecucin del proyecto Clase II
Evaluacin econmica
o
Costos de operacin
Costos de inversin
Flujo de caja
Criterios de evaluacin
Desviaciones con respecto al plan original
Resumen tcnico econmico (rte)
Anlisis de riesgos
Cuantificacin de los riesgos
Anlisis de sensibilidad
Gerencia del riesgo
Revisin de la alineacin del proyecto con las estrategias corporativas
Estudio de impacto ambiental
Plan
Estrategia de ejecucin
Estrategia de contratacin
Planes detallados de ejecucin (PEP)
Recursos para ejecutar el proyecto
o
Presupuesto
Organizacin
Oficinas, etc.
Guas para el control del proyecto.
94
2.3.7.4.- Fase de implantar
Figura 22
Fase Implantar fuente GGPIC (1998)
La meta de esta fase es la completacion mecnica de las instalaciones, con lo cual

se obtiene, como producto, unas instalaciones listas para ser entregadas al grupo de
operaciones de manera que inicie la puesta en servicio de las mismas.
Es en esta fase cuando realmente se materializa la idea, es decir, se logran los
siguientes objetivos:
Contratacin
Ejecucin.
A continuacin, se presenta la descripcin de cada uno de estos objetivos.
Contratacin
La ejecucin de proyectos a travs de servicios contratados representa la forma
natural utilizada por la IPPCN, para hacer uso ptimo de sus recursos. De esta manera,
95
se logra contar con recursos para ejecutar proyectos slo cuando stos se necesitan, y
evitar as tener una fuerza propia ociosa en momentos de baja actividad.
Es necesario destacar aqu que la escogencia de la modalidad de contratacin y
dems aspectos relacionados con ella, as como la seleccin del contratista adecuado
es de vital importancia para lograr los objetivos de costo y tiempo del proyecto. La
excelente definicin de un proyecto no garantiza una ejecucin con similar resultado. El
proceso de planificar y ejecutar la contratacin debe ser hecho con el mayor cuidado
posible.
Una vez que se ha logrado en la fase anterior (definicin) el objetivo de establecer
el proceso de contratacin / elaboracin del DSO, se est listo para ejecutar las
actividades de contratacin, las cuales consisten en:
La aprobacin de la estrategia de contratacin
La seleccin del contratista
La revisin y firma del contrato
La administracin del contrato.
En vista de los tiempos requeridos en las actividades de contratacin y a objeto de
no impactar las fechas propuestas de ejecucin y completacion, es recomendable
empezar, en lo posible, algunas de las anteriores actividades durante la etapa de
Definicin, siempre y cuando no se adquieran compromisos que podran significar
erogaciones excesivas de dinero por parte de contratistas u obligaciones de pago por
parte del dueo y que las mismas estn debidamente justificadas y aprobadas por el
nivel correspondiente.
El adelantar la aprobacin de la estrategia de contratacin, por ejemplo, no
comporta compromisos y siempre puede suspenderse el proceso en caso de no ser
luego aprobado o diferido el presupuesto correspondiente del proyecto por cualquier
razn.
Para el caso de la seleccin del contratista ser esencial no proceder ms all de
la elaboracin y aprobacin de listas largas y cortas y matrices de seleccin que no
conlleven a los compromisos antes mencionados.
96
Sin embargo el equipo de proyecto deber evaluar en cada caso especfico, junto
con el dueo, los riesgos de no conseguir una aprobacin presupuestaria adecuada
antes de justificar y tomar las acciones que se estimen prudentes a objeto de no
impactar luego las fechas de ejecucin programadas: si hay una probabilidad muy
significativa de que el presupuesto sea aprobado, se deber proceder con las acciones
posteriores a la elaboracin de listas e intenciones de participacin de los contratistas,
siempre teniendo en mente que no se deber otorgar una buena pro, ni firmar ningn
tipo de contrato que no est debidamente soportado por un presupuesto aprobado.
Es entonces aconsejable proceder con las dos primeras actividades de la lista
anterior en paralelo con la elaboracin del DSO.
En vista de las consideraciones anteriores se evidencia el hecho que las
actividades de contratacin per s estn comprendidas en dos diferentes fases de la
vida del proyecto (Definicin e Implantacin) y no siempre con la misma distribucin
(cada proyecto es un caso), pero por razones de claridad y de agruparlas todas juntas
se opt por tratarlas en una sola seccin en estas guas.
Ejecucin
El propsito de este objetivo es la materializacin del plan de ejecucin del
proyecto, hasta la completacion mecnica de las instalaciones:
Las actividades de este objetivo se resumen en:
Ingeniera
Procura de materiales y equipos
Materializacin plan de aseguramiento tecnolgico
Construccin.
El DSD 4 al finalizar esta fase con la completacion mecnica, se requiere para
verificar que las instalaciones estn aptas para proceder a su prueba y arranque. Por
eso, la informacin que contiene difiere de las fases anteriores, ya que no se toca el
anlisis comercial ni el anlisis de riesgos.
97

Objetivos de la fase implantar
Recomendaciones
Plan y otros
Lista de cierre de los contratos de construccin:
(Memorando de entrega de los documentos del proyecto al grupo de
operaciones (planos, catlogos mecnicos, manuales de operacin, etc.)
Actas de completacin de las obras (recepcin provisional)
Puntos pendientes de construccin (no relacionados con la operacin)
Lista de materiales sobrantes
Plan preliminar de arranque
Verificacin del adiestramiento del personal de operaciones y la
materializacin del plan de aseguramiento tecnolgico.
2.3.7.5.- Fase Operar
Figura 23
Fase operar fuente: GGPIC (1998)
98
En la prctica, es difcil establecer el momento especfico cuando termina la

construccin y comienza la operacin. Lo que sucede es que existe un perodo de
solapamiento, generalmente finalizando la completacion mecnica. Durante este
perodo, el rol de coordinador pasa de manos del Gerente de Construccin a manos
del Gerente de Arranque, quien ser el lder responsable por alcanzar los tres
primeros objetivos de esta fase, a saber:
1.
Operacin inicial
2.
Pruebas de garanta
3.
Aceptacin de las instalaciones
4.
Elaboracin de informes finales
5.
Evaluacin contina.
Al comienzo de esta fase, la organizacin de construccin del proyecto an

contina existiendo y pasa a ser un grupo de soporte al grupo de arranque. ste ltimo
debe comenzar a preparar las instalaciones para el arranque inicial, a medida que las
reciba de la organizacin de construccin.
Es generalmente ste el perodo cuando se ejecuta cualquier aspecto pendiente
de la construccin, lo que permite resolver o limpiar las listas de puntos pendientes,
las cuales fueron elaboradas previamente en conjunto con el grupo de operaciones
encargado de la aceptacin de las instalaciones. De all en adelante esta organizacin
de construccin se va reduciendo, quedando finalmente como personal del proyecto los
responsables por la Elaboracin de los Informes Finales.
Dependiendo de la magnitud y complejidad del proyecto puede resultar
conveniente que las actividades de operacin comiencen por reas o plantas, como es
el caso de una refinera, en donde inicialmente se realiza el arranque de las unidades
de servicio y despus las unidades de produccin.
El xito de esta fase estar fundamentado en la realizacin de un buen plan de
arranque, en donde todos los aspectos importantes estn considerados, as como los
responsables de ejecutarlos.
99
Vale la pena destacar la interrelacin que debe existir entre el equipo de arranque
y la funcin de proteccin integral, con el fin de garantizar la seguridad e integridad del
personal e instalaciones, en lo referente a trabajos en caliente y la propia puesta en
servicio de las instalaciones.
En la planificacin del arranque, debe drsele prioridad a los puntos necesarios
para ste, dejando como segunda prioridad los pendientes que no lo impidan, tales
como pintura, asfaltado de las vas, cercas, etc.
Objetivos de la fase operar
1.
Produccin Inicial
Este objetivo se logra mediante la ejecucin de las siguientes actividades:
Preparacin y pruebas para el arranque (Commissioning)
El arranque propiamente dicho.
2.
Pruebas de garanta
Las actividades que permiten el cumplimiento de este objetivo son:
Pruebas de capacidad
Primer periodo de operacin (liberacin de fianzas).
3.
Aceptacin de las instalaciones
Consiste en la formalizacin de la entrega de instalaciones con la plena

satisfaccin del dueo, mediante la firma del acta de aceptacin final por parte del
gerente de operaciones.
4.
Elaboracin de informes finales
Para la elaboracin de este documento se deben ejecutar las siguientes

actividades:
Cierre fsico financiero del proyecto.

100
Elaboracin del primer informe tcnico econmico (postmortem)
y su divulgacin.
2.3.8.- Aspectos conceptuales del Comportamiento Organizacional

De acuerdo a la definicin dada por Robbins (1999) el Comportamiento
Organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos,
grupos y la estructura tienen sobre el Comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia
organizacional.
Esto significa que el Comportamiento Organizacional es un rea que estudia lo
que la gente hace en una organizacin y como ese comportamiento afecta el
rendimiento de la misma, por lo que resulta vital establecer una estrecha relacin entre
los gerentes y los empleados para conocer todas sus expectativas, necesidades y
proporcionar alternativas que contribuyan a mejorar las relaciones interpersonales, la
estructura de los grupos, el aprendizaje, las actitudes, manejar conflictos y disminuir la
tensin en el trabajo.
Uno de los retos ms importantes y amplios que enfrentan las organizaciones es
adaptarse a la gente que es diferente. El trmino usado para describir ese reto es la
diversidad de la fuerza laboral, y la misma est dirigida a las diferencias entre personas
de una misma organizacin. La diversidad de la fuerza laboral significa que dentro de
una organizacin se encontrarn personas con distintos valores, culturales, estilos de
vida y preferencias, por lo que esta diversidad tiene implicaciones importantes para la
prctica de la gerencia.
La variable cultura ha demostrado ser el marco dentro del cual se pueden
entender los otros aspectos, lo cual genera, por tanto, una interdependencia muy alta.
El problema que enfrentamos como dependientes del desarrollo terico es que el
conocimiento viene fundamentalmente, y casi en su totalidad, de culturas muy distintas
de las nuestras, lo que quizs nos dificulte la aplicacin de ciertas experiencias
organizativas, ya que segn los estudiosos la cultura nacional tiene un mayor impacto
101
en los empleados que la cultura organizacional; sin embargo toda organizacin puede
crear su propia cultura organizacional, es decir, puede institucionalizarse, tomar vida
propia y convertirse en un sistema de significado compartido entre sus miembros, que la
distinguir de cualquier otra, dndole a sus miembros un sentido de identidad,
generndoles un compromiso con algo ms grande que el inters personal e
incrementando la estabilidad del sistema social.
Los gerentes necesitan cambiar su filosofa para reconocer las diferencias y
reconocerlas de manera tal, que les eviten a sus empleados una discriminacin. Para
esto se requiere que el gerente aplique estrategias acertadas para mejorar la toma de
decisiones y propiciar un clima organizacional adecuado.
Davis y Newstrom (2002) lo definen tambin como el estudio y la aplicacin de
conocimientos relativos a la manera en que las personas actan dentro de las
organizaciones. Se trata de una herramienta humana para beneficio de las personas y
se aplica de un modo general a la conducta de personas en toda clase de
organizaciones como por ejemplo: empresas comerciales, gobierno, escuelas y
agencias de servicios. En donde quiera que exista una organizacin, se tendr la
necesidad de comprender el comportamiento organizacional.
Por todo
lo
anteriormente dicho,
reafirmamos
que en
el
estudio del
comportamiento organizacional debemos hablar de un pensamiento sistmico en donde

todos sus elementos y/o aspectos se integran para formar un todo. Asimismo, debemos
agregar al concepto de comportamiento organizacional el hecho de que ste debe ser
visto como una disciplina que logra conjuntar aportaciones de otras diversas disciplinas
de las ciencias sociales como la psicologa, la antropologa, la sociologa, las ciencias
polticas, entre otras.
102
Resumen de paradigmas
PARADIGMA
Planificacin
Proceso de planificacin
Control
AUTOR
AO
Palacios. L
2007
Palacios. L
2007
2007
Palacios . L
APORTE
La planificacin es un proceso de
sistematizacin, ordenamiento y
diseo de un esquema factible, para
lograr los objetivos de una actividad.
En este proceso se definen el qu,
el cundo, el dnde, etc. para la
posterior ejecucin de la accin
iniciada.
Para
hacer
una
planificacin
efectiva, se debe realizar una serie
de procesos considerados como
bsicos
(para
delimitar
las
actividades, el tiempo y el costo del
proyecto, y unos procesos de
soporte que complementan el
estudio (para obtener un plan
coherente e integrado para la
ejecucin).
Para el autor, fundamental medir
regularmente el avance del mismo
para detectar variaciones con
respecto al plan de trabajo. Por ello,
es de vital importancia que exista un
plan previo que sirva como base de
comparacin. La actividad de control
segn el autor, permite generar la
informacin que nutre la toma de
decisiones y la accin, ya sea por
medio de las replanificaciones
pertinentes o simplemente por la
verificacin de que todo va bien,
finalizar el autor argumentando que
no se controlar para informar a la
gerencia sino como herramienta
para optimizar el proyecto.
Proceso de control
Gido y Clements
2003
el proceso de control incluye

recopilar informacin sobre el
desempeo
del
proyecto,
y
comparar el avance real con el
planeado para llevar a cabo
acciones
correctivas
si
el
desempeo real es inferior al
planeado. Este proceso tiene que
ocurrir con periodicidad.
Cuadro 5 Fuente Zabaleta 2013

103
Resumen de paradigmas
PARADIGMA
AUTOR
AO
APORTE
Son un conjunto de guas, reglas y
Metodologa de las
Guas de Gerencia de
proyecto de Inversin de
capital (GGPIC)
Comportamiento
Organizacional
PDVSA
1999
1999
Robbins
prcticas que nos permiten navegar

ordenadamente a travs de todas
las fases de un proyecto, desde su
visualizacin/concepcin hasta su
entrega
a
los
grupos
de
operaciones, asegurando que se
agoten
todas
las
instancias
establecidas antes de pasar a la
siguiente fase y acometer gastos
adicionales.
Esta gua provee una metodologa
estandarizada para la ejecucin de
proyectos, en la que se dividen los
proyectos
en
cinco
fases:
Visualizacin,
Conceptualizacin,
Definicin, Implementacin y Cierre.
El
autor
expone
que
el
comportamiento organizacional es
un campo de estudio que investiga
el impacto que los individuos,
grupos y la estructura tienen sobre
el Comportamiento dentro de las
organizaciones, con el propsito de
aplicar
tal
conocimiento
al
mejoramiento
de
la
eficacia
organizacional. Esto significa que el
Comportamiento Organizacional es
un rea que estudia lo que la gente
hace en una organizacin y como
ese comportamiento afecta el
rendimiento de la misma, por lo que
resulta vital establecer una estrecha
relacin entre los gerentes y los
empleados para conocer todas sus
expectativas,
necesidades
y
proporcionar
alternativas
que
contribuyan a mejorar las relaciones
interpersonales, la estructura de los
grupos, el aprendizaje, las actitudes,
manejar conflictos y disminuir la
tensin en el trabajo
Cuadro 6
Fuente Zabaleta 2013
104
3.10.- SISTEMA DE VARIABLES

El trmino variable se define como las caractersticas o atributos que admiten
diferentes valores (DAry Jacobs y Razavieh, 1982) como por ejemplo, la estatura, la
edad, el cociente intelectual, la temperatura, el clima, etc. Existen muchas forma de
clasificacin de las variables, no obstante, en esta seccin se clasificarn de acuerdo
con el sujeto de estudio y al uso de las mismas.
2.4.1.- Definicin nominal

Planificacin y control de proyectos sociales de obras civiles
2.4.2.- Definicin Conceptual

Planificacin: Para Palacios (2007) La planificacin es un proceso de
sistematizacin, ordenamiento y diseo de un esquema factible, para lograr los
objetivos de una actividad. En este proceso se definen el qu, el cundo, el dnde, etc.
para la posterior ejecucin de la accin iniciada.
Control: De Fayol (1916). El control consiste en verificar si todo se realiza
conforme al programa adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos.
Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se pueda reparar y
evitar su repeticin.
Proyectos Sociales: Bernardo (2004), lo define como una intervencin
planificada, elaborada para solucionar un programa social o satisfacer una necesidad
colectiva en nuestra localidad o comunidad.
Obras civiles: Seala Dugarte (2010), que las obras civiles son construcciones
variables de acuerdo al tipo de obra a ejecutar y segn los requerimientos del cliente,
es decir, es un proceso ejecutado por las instituciones pblicas y/o privadas,
caracterizadas por ser e diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras
hidrulicas, sanitarias, elctricas, entre otras, las cuales debern cumplir con los
objetivos planeados y con los programas de mantenimiento descritos por la
organizacin que represente el ente contratante.
105
Las definiciones anteriores, nos permiten conceptualizar la planificacin y

control de proyecto sociales de obras civiles como un proceso de sistematizacin,
ordenamiento, diseo, verificacin y seguimiento de un esquema factible elaborada
para solucionar un programa social o las necesidad colectiva de las comunidades en
cuanto a la construccin de
obras de arquitectura o ingeniera, las cuales se
caracterizan por ser de diferentes tipos, tales como: vialidad, edificaciones, obras
hidrulicas, sanitarias, elctricas, entre otras,
2.4.3.- Definicin Operacional

La planificacin y control de
proyecto de construccin de obras civiles es un
proceso de sistematizacin, ordenamiento, diseo, verificacin y seguimiento de un

esquema factible elaborada para solucionar un programa social o las necesidades
colectivas de las comunidades en cuanto a la construccin de obras de arquitectura o
ingeniera, las cuales se caracterizan por ser de diferentes tipos, tales como: vialidad,
edificaciones, obras hidrulicas, sanitarias, elctricas, entre otras, para satisfacer las
necesidades de las comunidades aledaa su entorno operativo y as cumplir con su
responsabilidad social enmarcado dentro de sus planes y estrategias del plan siembra
petrolera.
106
SISTEMA DE VARIABLES
Objetivo General: Proponer lineamientos tericos para la planificacin y control

de Proyecto sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de
gerencia para proyectos de inversin de capital (GGPIC)
Objetivos Especficos
variable
Diagnosticar la situacin
actual de los proyectos
sociales de obras civiles en
la Industria petrolera.
Determinar el conocimiento
existente sobre la
metodologa GGPIC en las
Gerencias sociales de la
industria petrolera
Analizar el proceso de
planificacin de Proyectos
la industria petrolera
control de Proyectos
la industria petrolera
Dimensiones
Indicadores
Situacin actual
de los proyectos
sociales de obras
civiles.
Naturaleza de proyectos
Comportamiento
Organizacional
Conocimiento de
la metodologa
GGPIC en las
Gerencias
Sociales de la
industria petrolera
Planificacin y
control de
proyectos
sociales de Obras
civiles
Actividades de trabajo
Proceso de
planificacin de
Proyectos
sociales de obras
civiles
Alcance del trabajo.

Tiempo.
Costos.
Proceso de
control de
Proyectos
sociales de obras
civiles
Alcance del trabajo.

Tiempo.
Costos
Proponer lineamientos
tericos para la planificacin
y control de Proyecto
la industria petrolera basado
en las guas de gerencia
para proyectos de inversin
de capital (GGPIC)
Este objetivo se cumplir con la propuesta.
Cuadro 7 Fuente: Zabaleta (2011)

107
MARCO METODOLGICO
A travs del marco metodolgico se conforma el conjunto de procesos de orden

lgico apoyados en mtodos e instrumentos que se utilizan para tomar las
secuencias operativas en trminos del tipo de estudio, el diseo de la investigacin,
su poblacin o universo, partiendo de esos estndares se utilizaran como gua para
el estudio de los lineamientos para la planificacin y control de proyectos sociales de
obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de gerencia para
proyectos de inversin de capital (GGPIC).
3.1. Tipo de Investigacin.
Esta investigacin se enmarca dentro de un estudio descriptivo, debido a que

su objetivo se centr en proponer lineamientos tericos para la planificacin y control
de proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guas
de gerencia de proyectos de inversin de capital GGPIC con lo cual se busca
analizar la situacin presente para determinar el comportamiento de los procesos
que all se adelantan detallando sus caractersticas sin manipular la variable de
estudio.
Al respecto, Tamayo y Tamayo (2007) manifiesta que la Investigacin
descriptiva es aquella donde a travs de la interpretacin de los datos se obtienen
cmo se estn llevando a cabo los procesos, es decir partiendo de la realidad actual
se obtiene un anlisis correcto de los hechos.
Por otro lado, Eyssautier (2003) expresa, los estudios descriptivos son aquellos
que detallan una situacin especfica relacionada con el comportamiento de la
poblacin de estudio.
Del mismo modo, la investigacin fue realizada bajo la realidad de los estudios
de campo, ya que la informacin o datos necesarios fueron obtenidos directamente
de la realidad de la empresa objeto de estudio.
En ese sentido y a juicio de, Sabino (2007) el diseo de campo consiste en
recolectar los datos directamente de los sujetos investigados, sin manipular o
controlar variable alguna.
109
En ese mismo orden de ideas Ramrez (2003) afirma que en los diseos de
campos los datos primarios, es decir los que recogen la realidad de los hechos, son
esenciales para el logro de los objetivos y la solucin del problema planteado.
3.2. Diseo de Investigacin.
Una vez determinado el tipo de investigacin se procede al diseo de sta,

situndose la misma como no experimental, debido a que la planificacin y control
de proyectos sociales de obras civiles ser medida sin alterar su comportamiento
usual, es decir, se describir tal y como se presenta en la Gerencia de Proyecto de
Infraestructura Social de Pdvsa Occidente, sin manipular los hechos que all se
presenten de modo de dar unas conclusiones de la realidad palpada al momento de
aplicar el instrumento.
Este planteamiento es apoyado por la teora de Hernndez, Fernndez, Baptista
(2003) quienes definen este diseo como un proceso donde se estudian las
caractersticas naturales de los hechos sin alterar la realidad.
Por otro lado, dentro de los diseos no experimentales, existe una clasificacin
de investigacin y en ese sentido esta se sita en la tipologa transversal o
transeccional, debido a que la recoleccin de los datos que mide la variable
planificacin y control de proyectos sociales de obras civiles se hace en un momento
puntual con el propsito de obtener informacin relevante para ese instante, tal
como lo manifiestan Hernndez, Fernndez, Baptista (2003).
Del mismo modo Bernal (2006) expresa que estas investigaciones estn
enmarcadas en la recoleccin de los datos una nica vez en un momento dado. Es
decir son el reflejo de un momento determinado.
3.3.- Poblacin
A juicio de Bavaresco, (2006) la poblacin es la conformacin total del universo
de estudio de la Investigacin, a partir de donde se estudiar la variable
considerada.
Dado lo anteriormente planteado la poblacin est constituida por 35
trabajadores de Petrleos de Venezuela, S.A. en la regin Occidente de los
110
departamentos de proyectos e inspeccin de las gerencias que trabajan con

proyectos sociales las cuales son: Infraestructura Social con 23 trabajadores y
Desarrollo Urbano con 12 trabajadores.
La tcnica de muestreo escogida para esta investigacin fue la no
probabilstica intencional, segn Ramrez (2006), este tipo de muestreo implica que
el investigador obtiene informacin de unidades de poblacin escogidas de acuerdo
con
criterios
previamente
establecidos,
seleccionando
unidades
tipos
representativas; en vista a lo anterior se seleccionaron 10 Ingenieros expertos que

responde a una consideracin de preparacin acadmica, experiencia laboral y
conocimientos prcticos en las GGPIC, desarrollo, planificacin y ejecucin de
proyectos sociales, que los hacen representativos para la investigacin;
las
premisas de la escogencia fueron:
Mnimo 5 aos de experiencia en el rea de proyectos de Ingeniera,

procura y construccin en la Industria petrolera venezolana.
Ejercer actualmente un cargo, donde se encuentre gerenciando proyectos

en la Industria Petrolera Venezolana.
Con perfil acadmico de Ingeniero, Arquitecto o Administrador Industrial,

preferiblemente con algn estudio de Post-grado (no indispensable).
Es importante destacar, para efectos de esta investigacin que solo se

consider los procesos de planificacin y control de gestin de proyectos de
ingeniera en PDVSA. Por otro lado, no forman parte de la muestra el personal de
las compaas de servicio sub contratados por PDVSA.
3.4. Tcnicas e Instrumentos de Recoleccin.

La recoleccin de datos en este estudio se realiz utilizando la tcnica de
observacin mediante encuesta, la cual segn Eyssautier (2003) consiste en
interrogar a la poblacin objeto de estudio sobre la situacin especfica del cual se
quiere obtener informacin a travs de un cuestionario.
As mismo segn Tamayo y Tamayo (2007) la encuesta estuvo formada por una
serie de preguntas que debe responder el universo de estudio de la variable.
El instrumento bsico de la observacin mediante encuesta, es el cuestionario,
111
que segn Bavaresco (2006) es aquel que permite determinar a travs de preguntas
concernientes al problema de estudio, la realidad de los hechos.
Del mismo modo a juicio de Eyssautier (2003) un cuestionario es aquel
estructurado por interrogantes realizada al universo de estudio con lo cual se obtiene
informacin objetiva al respecto.
Concretamente, el cuestionario aplicado, const de 44 tems. Las interrogantes
fueron de tipo cerradas y con alternativas de respuesta que se enumeran en:
Siempre, Casi siempre, A veces y Nunca. (Ver Anexo A. Instrumento de Medicin).
3.5. Validez y Confiabilidad.

Una vez diseado el instrumento de recoleccin de datos el mismo fue
sometido al proceso de validez y confiabilidad, a este respecto Hernndez y otros
(2003) refieren, la validez de un instrumento como la certeza de determinar lo que
realmente se busca, por otro lado manifiesta la confiabilidad de un instrumento como
la incidencia de los resultados sobre el mismo hecho lo cual hace que estos sean
confiables.
En ese mismo orden de ideas Bernal (2006) manifiesta que un instrumento es
valido cuando realmente aporta informacin para aquello que fue hecho, por su parte
la confiabilidad del instrumento se refiere a la correspondencia de los datos
obtenidos aun cuando ya fuese aplicado.
En este orden de ideas, la validez de los instrumentos se obtuvo mediante su
evaluacin por parte de ocho (8) expertos en el rea de desarrollo de proyectos y
gestin administrativa, quienes revisaron la pertinencia de los tems con las
variables, dimensiones e indicadores, sugiriendo algunas correcciones menores en
la redaccin de los objetivos e tems, cambio de indicadores, as como establecer
los tipos de respuestas y agregar algn tems que el experto considero necesario.
(Ver tabla 10)
En el caso de la confiabilidad de los instrumentos de recoleccin de datos de

esta investigacin aplicada a la poblacin seleccionada de la Gerencia de
112
Infraestructura Social de Pdvsa Occidente, se calcul a travs del
mtodo de
medida de consistencia interna de ALPHA-CROMBACH desarrollado en el ao de

1951 por J.L. Crombach, el cual se utiliza en el caso de tems que poseen ms de
dos alternativa de respuestas. El mismo requiere una sola aplicacin del instrumento
y produce valores que oscilan entre cero (0) y uno (1), donde un coeficiente cero (0)
significa una confiabilidad nula y un valor de uno (1) representa el mximo valor de
confiabilidad.
Validacin de los expertos

VALIDADOR
OBSERVACIONES
RESULTADOS
Dra. Thais Ferrer
Sin observacin
Vlido
Msc. Karply Colina
Redaccin de Objetivos,
tems,4,10,13,
recomend cambio de
indicador.
Vlido
Msc. Elsa Toledo
Sin observacin
Vlido
Msc. Wuiliam Castillo
Sin observacin
Vlido
Msc. Thalia Corzo
Sin observacin
Vlido
MSC. Marielly Urdaneta
Sin observacin
Vlido
Cuadro 9
Fuente Zabaleta (2013)
Los datos obtenidos fueron procesados de acuerdo a la siguiente frmula:
Figura 24 Formula de ALPHA-CROMBACH

Fuente Zabaleta
113
Donde:
K = nmero de tems= 45
(SI)2= Varianza de los tems = 10,45
(ST)2= Varianza de el cuestionario = 131,3
Sustituyendo la informacin que arrojo los 10 sujetos del estudio y los 45 tems
de las encuestas, se verific que la confiabilidad del Coeficiente de ALPHACRONBACH se ubic en 0.94; lo que sita a esta investigacin en una posicin
altamente confiable.
3.6. Procedimientos de Investigacin:

Para la realizacin de la presente investigacin fue necesario llevar a cabo los
siguientes pasos:
1) Identificacin del rea de estudio a manejar, siendo en este caso
lineamientos para la planificacin y control de proyectos sociales de
obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de gerencia
para proyectos de inversin de capital (GGPIC).
2) Identificacin del problema de investigacin y formulacin de los

objetivos.
3) Formulacin del marco terico que respaldar
la investigacin y el
sistema de variables e indicadores.
4) Diseo de los instrumentos de recoleccin de datos, y realizacin de un

estudio tcnico para la verificacin de la validez y confiabilidad.
5) Realizacin de un cronograma para aplicar los instrumentos diseados.
6) Aplicacin efectiva de los instrumentos de recoleccin de datos.
7) Procesamiento y anlisis de la informacin.

114
8) Discusin de los datos obtenidos.
9) Elaboracin de conclusiones, recomendaciones.
115
Lineamientos para la Planificacin y Control de Proyectos sociales de Obras Civiles en la Industria Petrolera basados en l as GGPIC
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
Este captulo analiza los resultados de la investigacin luego de la recoleccin de

los datos de las encuesta tipo cuestionario realizada al personal que laboran en las
Gerencias de Proyectos sociales de Petrleos de Venezuela S.A (PDVSA), este
instrumento de medicin se conform en 45 tems distribuido en 4 dimensiones con 9
indicadores que permitieron medir los objetivos que se propone
esta investigacin
referida a desarrollar Lineamientos para la planificacin y control de proyectos sociales

de obras civiles en la industria petrolera basado en las Guas de Gerencia de Proyectos
de Inversin de Capital (GGPIC).
4.1. Anlisis de los resultados de la investigacin

Dimensin 1: Situacin actual de los proyectos sociales de obras civiles
Indicador 1: Naturaleza de los proyectos
Para este indicador se desarrollaron 3 tems que van desde la pregunta 1 hasta la
pregunta 3 del cuestionario.
Pregunta 1
Tabla 1
Naturaleza de los proyectos
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
1.- Su gerencia elabora

proyectos sociales de obras
civiles para sastifacer las
necesidades de las
comunidades aledaas a la
industria petrolera?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
70
30
10
100
117
Naturaleza de los Proyectos

0%
0%
30%
S
CS
AV
70%
Grafico 1
Fuente: Zabaleta 2013
A ser consultado sobre si su Gerencia elabora proyectos sociales de obras civiles para
satisfacer las necesidades de las comunidades aledaas a la industria petrolera los
entrevistados en un 70 % afirmaron que Siempre se hace y 30% contestaron que Casi
siempre por lo que se infiere que Pdvsa si desarrolla este tipo de proyectos.
Pregunta 2
Tabla 2
ITEM
2.- Su Gerencia utiliza los

recursos del 10% de inversion
social para la construccin de
obras civiles?
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
10
100
10
100
118

0%
0%
0%
S
CS
AV
N
100%
Grafico 2
Por otra parte, los entrevistados en este estudio contestaron en un 100% que su
Gerencia utiliza los recursos del 10% de inversin social que dispone Pdvsa para la
construccin de obras civiles que satisfacen las necesidades de las comunidades.
Pregunta 3
Tabla 3
Siempre
Casi siempre
A veces
Nunca
TOTAL
ITEM
3.- Su Gerencia utiliza los

recursos del fondo simon
bolivar para la construccin de
obras civiles?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
30
10
50
10
10
100
119
10%
30%
S
CS
10%
50%
AV
N
Grafico 3
En funcin de otras fuentes de financiamiento los entrevistados consideran en un 50%

que su Gerencia A veces utiliza los recursos del fondo Simn Bolvar para la
construccin de obras civiles, un 30% Siempre utiliza estos fondo, un 10% Casi siempre
y un 10% cree que su gerencia Nunca lo utiliza; por los que observamos la tendencia es
que las Gerencias Sociales dispongan de otros recursos financieros que ayuden a las
comunidades a mejorar su entorno social.
Dimensin 1: Situacin actual de los proyectos sociales de obras civiles

Indicador 2: Comportamiento Organizacional
La competencias del comportamiento organizacional se midieron en 9 preguntas que
van del tem 4 hasta el 12 del cuestionario de medicin.
120
Pregunta 4
Tabla 4
Comportamiento Organizacional
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
4.-Se identifica con la misin de la

empresa?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
60
30
10
10
100
0%
10%
30%
60%
CS
AV
N
Grafico 4
En la tabla 4 se aprecia los resultados obtenidos cuando se sonde a los trabajadores

petroleros acerca de su identificacin con la misin de la empresa lo que arrojo que un
60% Siempre, 30% Casi Siempre y 10% A veces, esta tendencia afirmativa refleja que
la corporacin cuenta con un personal comprometido a sus valores sociales.
121
Pregunta 5
Tabla 5
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
5.- Se identifica con los objetivos de

la empresa?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
60
30
10
10
100
0%
10%
30%
60%
CS
AV
N
Grafico 5
Igual a la pregunta anterior, el 60% de los encuestado afirma que Siempre y un 30%
Casi siempre se identifican con los objetivos de la empresa petrolera y Un 10% A veces
se identifica. Refleja este resultado nuevamente el compromiso de los trabajadores con
la industria petrolera.
122
Pregunta 6
Tabla 6
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
6.- Conoces las funciones de su

puesto de trabajo?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
30
70
10
100
0%
0%
30%
S
CS
AV
70%
Grafico 6
Con respecto a la pregunta Nro. 6 cuyo resultado se muestran en la tabla _, el 70%

manifiesta que conoce las funciones de su puesto de trabajo y un 30% casi siempre.
123
Pregunta 7
Tabla 7
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
7.- Planificas sus actividades de

trabajo?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
10
100
10
100
0%
0%
0%
S
CS
AV
100%
Grafico 7
Respecto a la Planificacin de las
actividades de trabajo que debe cumplir; los
trabajadores encuestados en un 100% afirmaron que planifica su trabajo. Esto

demuestra el grado de responsabilidad y compromiso de los mismos.
124
Pregunta 8
Tabla 8
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
8.- Reconoce el liderazgo directivo

de la empresa?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
10
100
10
100
0%
0%
0%
S
CS
AV
N
100%
Grafico 8
El resultado que se observa en la tabla (_), muestra que 100% de los consultados Casi
siempre reconoce el liderazgo directivo de la empresa, por lo tanto se puede concluir el
respeto hacia la lnea Gerencial y supervisoria dentro de la cultura organizacional que
existe dentro de Petrleos de Venezuela S.A
125
Pregunta 9
Tabla 9
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
9.- Utilizas recursos audiovisuales

para la ejecucion de sus actividades?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
10
90
10
100
0%
0%
10%
S
CS
AV
N
90%
Grafico 9
Para esta pregunta el 90% de las personas afirman que Casi siempre utiliza recursos
audiovisuales en la ejecucin de sus actividades y un 10% dice que Siempre lo hace.
Esta tendencia refleja que la empresa facilita a sus trabajadores los equipos e insumos
necesarios para que efecten sus labores.
126
Pregunta 10
Tabla 10
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
10.- Recibe capacitacin para

mejorar las funciones de su puesto de
trabajo?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
10
80
10
10
100
0%
36%
36%
S
CS
AV
28%
Grafico 10
Asimismo se les consult a los trabajadores si reciban capacitacin para mejorar las
funciones de su puesto de trabajo y la tabulacin de los resultados obtenidos se
observan en la tabla (-), el 36% Casi Siempre, el 28% A veces y un 36% manifiestan
que Nunca reciben adiestramiento. La tendencia a esta pregunta de estudio refleja que
los trabajadores de Pdvsa no estn recibiendo el suficiente adiestramiento que
garantice un mejor desempeo laboral.
127
Pregunta 11
Tabla 11
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
11.- Su Gerencia cuenta con

suficiente personal en las diferentes
disciplinas de la Ingenieria para
desarrollar los proyectos sociales ?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 11
Al preguntarles a los entrevistados que participaron en este estudio, sobre si su

Gerencia cuenta con suficiente personal en las diferentes disciplinas de la Ingeniera
para desarrollar los proyectos sociales un 90% afirmo que Siempre se cuenta con
profesionales para realizar estas labores y 10% contestaron que A veces.
128
Pregunta 12
Tabla 12
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
12.- Los procesos administrativos

afectan su rendimiento laboral?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
30
60
10
10
100
0%
10%
30%
S
CS
AV
60%
Grafico 12
En referencia a la tabla No. 12 un 60% de los encuestados afirman que A veces Los
procesos administrativos afectan su rendimiento laboral, Un 30% opina que Casi
siempre y a un 10% Nunca lo afecta.
Dimensin 2: Conocimiento de la metodologa GGPIC en las Gerencias Sociales

129
de la industria petrolera
Indicador 1: Actividades de trabajo
Se refiere a 16 tareas especificas que se generan con la aplicacin de las GGPIC en
nuestras actividades cotidiana de trabajo, los tems del 13 a 28 del cuestionario de la
investigacin nos indica las mismas.
Pregunta 13
Tabla 13
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
13.- Es de carcter obligatorio

en su Gerencia el uso de la
metodologa GGPIC para la
elaboracin de los proyectos?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
60
40
10
100
Actividades
0%
0%
40%
S
60%
CS
AV
N
Grafico 13
En la tabla Nro. 13 se presenta los resultados de la pregunta 13 del cuestionario de

130
medicin y un 60% de los entrevistados afirman que es de carcter obligatorio en su

Gerencia el uso de la metodologa GGPIC para la elaboracin de los proyectos y un
40% contesto que Casi siempre es de carcter obligatorio el uso de esta metodologa
Pregunta 14
Tabla 1 4
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
14.- Conoces las actividades

requeridas a desarrollar en cada
fase que conforma el FEL
(Front End Loading)?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Actividades
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 14
Segn la tabla Nro. 14 90% de los Ingenierios y Arquitectos que participaron en este
estudio afirman que Casi siempre conocen las actividades requeridas a desarrollar en
cada fase que conforma el FEL (Front End Loading) y un 10% siempre.
131
Pregunta 15
Tabla 15
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
15.- Evala la factibilidad

del proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Actividades
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 15
En la tabla Nro. 15 se observa que el 90% de los encuestados afirman que ellos Casi
siempre evalan la factibilidad del proyecto y un 10% de los entrevistados a veces hace
esta tarea.
132
Pregunta 16
Tabla 16
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
16.- Conforma los equipos de

trabajo asignndoles sus roles y
responsabilidades?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
20
80
10
100
Actividades
0%
0%
20%
S
CS
AV
80%
Grafico 16
En la tabla Nro. 16 del presente estudio el 80% de los trabajadores consultados

asegura que A veces le ha tocado conformar los equipos de trabajo asignndoles sus
roles y responsabilidades por otra parte el 20% dicen que casi siempre le ha tocado
realizar esta tarea.
133
Pregunta 17
Tabla 17
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
17.- Evala la tecnologa a ser

aplicada en el proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
10
100
0,0
10
100
Actividades
0%
0%
0%
S
CS
AV
100%
Grafico 17
En la tabla Nro. 17 el 100% de los trabajadores afirma que Casi siempre evalan la
tecnologa a ser aplicada en el proyecto
134
Pregunta 18
Tabla 18
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
18.- Preparas los estimado de

costo en cada fase de proyecto
segn la metodologa GGPIC?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Actividades
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 18
En referencia a la tabla Nro. 18 los encuestados Casi siempre en un 90% preparan los
estimados de costos en cada fase de proyecto segn la metodologa GGPIC y un 10%
A veces cumplen con esta actividad.
135
Pregunta 19
Tabla 19
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
19.- Elabora el anlisis de

riesgos requerido en la fase de
definicion del proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
10
100
10
100
Actividades
0%
0%
0%
S
CS
AV
100%
Grafico 19
Con la pregunta 19 del cuestionario cuyo resultado se tabul en la tabla Nro. se quiso
saber si los trabajadores cumple con la actividad de elaborar el anlisis de riesgos
requerido en la fase de definicin del proyecto y el
contestaron que A veces cumplen esta actividad.
136
100% de los consultados
Pregunta 20
Tabla 20
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
20.- Prepara el DSD

(Documento soporte de
desicin) requerido en cada
fase de la FEL (Front End
Loading)?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Actividades
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 20
Con referencia a la actividad de preparar el DSD (Documento soporte de decisin)

requerido en cada fase de la FEL
(Front End Loading), los trabajadores de las
Gerencia sociales afirman en un 90% que Siempre hacen esta tarea y 10% de ellos
Casi siempre realizan esta actividad. Tabla No. 20.
137
Pregunta 21
Tabla 21
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
21.- Determina el indice FEL

(Front End Loading) una vez
culminada la definicin del
proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Actividades
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 21
Determinar el factor PDRI (Project Definition Rating Index) de cada fase del proyecto es
una actividad importante que nos permiten saber el avance de los productos
culminados en cada etapa del desarrollo del proyecto, de acuerdo a la tabla Nro. el
90% de los encuestado realizan esta tarea y un 10% A veces lo determinan. Tabla No
21.
138
Pregunta 22
Tabla 22
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
22.- Prepara la documentacin

para la aprobacin de los
proyectos una vez terminada la
ingeniera de detalle?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Actividades
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 22
En la tabla Nro. 22 se observa que la estadstica arrojo que el 90% de los trabajadores
que participaron en este estudio preparan la documentacin requerida para la
aprobacin de los proyectos una vez terminada la ingeniera de detalle y el 10%
afirmaron que A veces realizan esta actividad.
139
Pregunta 23
Tabla 23
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
23.- Elabora el plan de gestin

para la contratacin del
proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Actividades
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 23
Con respecto a la actividad de elaborar el plan de gestin para la contratacin del

proyecto, En la tabla Nro.23 hay una tendencia de un 90% de trabajadores que Siempre
realizan esta tarea por y un 10% de los que participaron en la investigacin afirman que
A veces realizan esta actividad.
140
Pregunta 24
Tabla 24
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
24.- Le hace seguimiento a la

procura de materiales y equipos
para garantizar la construccin
de la obra?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
60
30
10
10
100
Actividades
0%
10%
30%
60%
CS
AV
N
Grafico 24
En la tabla Nro. 24 del presente estudio un 60% de los encuestados cumple con la
funcin de hacerle seguimiento a la procura de materiales y equipos para garantizar la
construccin de la obra, 30% afirman que casi siempre hacen este trabajo y un 10% A
veces hacen el seguimiento a la procura de materiales.
141
Pregunta 25
Tabla 25
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
25.- Durante la fase de

construccin hace seguimiento
al libro diario de obra de
acuerdo a lo establecido en la
GGPIC?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
70
10
20
10
100
Actividades
0%
20%
S
10%
CS
70%
AV
N
Grafico 25
En la tabla Nro. 25 el 70% de los encuestados afirman que Siempre hacen seguimiento
al libro diario de obra bajo el procedimiento estipulado en la norma GGPIC, un 10% casi
siempre y el 20% A veces realizan esta actividad.
142
Pregunta 26
Tabla 26
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
26.- Exige a las contratistas

las garantas convenidas en el
contrato en caso de obras mal
culminadas.?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
30
70
10
100
Actividades
0%
0%
30%
S
CS
AV
70%
Grafico 26
De acuerdo a la tabla Nro. 26 existe una tendencia de 70% de exigir Casi siempre a las
contratistas las garantas convenidas en el contrato en caso de obras mal culminadas.
Un 30% Siempre cumple esta actividad en caso de obras mal ejecutadas
143
Pregunta 27
Tabla 27
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
27.- Elabora la documentacin

para el cierre del proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
60
40
10
100
Actividades
0%
0%
40%
S
60%
CS
AV
N
Grafico 27
Los resultados de la tabla Nro. 27 afirman que el 60% de los ejecutores de proyectos de
las Gerencia Sociales de Pdvsa Siempre elaboran la documentacin para el cierre del
proyecto y un 40% casi siempre cumplen esta labor.
144
Pregunta 28
Tabla 28
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
28.- Elabora un manual con las

mejores practicas de ingeniera
y lecciones aprendidas una vez
concluida la obra?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
50
30
20
10
100
Actividades
0%
20%
50%
S
CS
AV
30%
Grafico 28
Haciendo un anlisis a la tabla Nro. 28 se observa que el 50% de los encuestados

manifiesta que Siempre Elaboran un manual con las mejores prcticas de ingeniera y
lecciones aprendidas una vez concluida la obra, el 30% opinan que casi siempre
realizan esta actividad y un 20% A veces registran esta informacin.
145
Dimensin 3: Proceso de planificacin de Proyectos sociales de obras civiles

Indicador 1: Alcance del proyecto
Los tems 29, 30 y 31 del cuestionario definen las actividades de la gestin de Alcance
que se realizan en el proceso de planificacin.
Pregunta 29
Tabla 29
Alcance del Proyecto
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
29.- Elabora la enunciacin

del proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Alcance del proyecto

0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 28
De acuerdo a la tabla Nro. 28 el 90% de los encuestados en este estudio manifiestan

que elaboran la enunciacin del alcance de proyecto y el 10% casi siempre lo elaboran.
146
Pregunta 30
Tabla 30
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
30.- Define los objetivos del

proyectos?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100

0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 30
Con respecto a la interrogacin si los entrevistados definen los objetivos del proyecto el
90% afirman que Siempre lo hacen y el 10% Casi siempre cumple este requisito.
147
Pregunta 31
Tabla 31
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
31.- Desarrolla la estructura

de desglose del trabajo
(EDT)?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100

0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 31
Los datos estadsticos que muestra la tabla Nro. 31 refleja la tendencia que los
encuestados en un 90% Siempre desarrollan la estructura de desglose del trabajo
(EDT) y un 10% Casi siempre cumplen esta actividad del planificacin del alcance del
proyecto
148

Indicador 2: Tiempo
Se estudian con 3 preguntas representados en los tems del 32-34 del cuestionario.
Pregunta 32
Tabla 32
Tiempo
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
32.- Define la secuencia

lgica de las actividades ?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Tiempo
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 32
La pregunta Nro 32 del cuestionario est dirigida a saber si los entrevistados definen la
secuencia lgica de las actividades del proyecto y el resultado se observan en la tabla
Nro. donde el 90% de los consultados expresaron que Siempre las definen y un 10%
Casi siempre.
149
Pregunta 33
Tabla 33
Tiempo
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
33.- Estima la duracin de

las actividades?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Tiempo
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 33
Se consult en la pregunta Nro. 33 a los Ingenieros de Proyecto de las Gerencia

Sociales si estiman la duracin de las actividades y el resultado de la tabla Nro. refleja
que el 90% Siempre hacen esta actividad y un 10% contesto que Casi siempre.
150
Pregunta 34
Tabla 34
Tiempo
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
34.- Programa las

actividades del proyecto
usando las tcnicas de
diagramas de Gantt?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Tiempo
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 34
En la tabla Nro. 34 se observa que el 90% de los Ingeniero de Proyecto de las

Gerencias Sociales de Pdvsa programan las actividades del proyecto usando las
tcnicas de diagramas de Gantt y un 10% de los entrevistados expresaron que Casi
siempre.
151

Indicador 3: Costos
La planificacin de los costos qued reflejada en las siguientes preguntas que son los
tems 35 al 37 del cuestionario de medicin.
Pregunta 35
Tabla 35
Costos
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
35.- Estima los precios

unitarios de los conceptos de
la obra a contratar?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Costos
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 35
De acuerdo a la tabla Nro. 35 el 90% de los encuestados manifiestan que Siempre

estiman los precios unitarios de los conceptos de la obra y un 10% Casi siempre lo
hace.
152
Pregunta 36
Tabla 36
Costos
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
36.- Elabora el presupuesto

del proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Costos
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 36
La tendencia reflejada en la tabla Nro. 36 nos indica que el 90% de los Ingenieros de
Proyectos encuestado elaboran el presupuesto del proyecto a ejecutar y un 10% de
ellos Casi siempre lo hacen.
153
Pregunta 37
Tabla 37
Costos
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
37.- Utiliza la curva S para la

planificacin financiera del
proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Costos
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 37
Los resultados obtenidos en la tabla Nro. 37 indica que el 90% de los consultados en la
investigacin utiliza la curva S para la planificacin financiera del proyecto y el otro 10%
casi siempre ejecutan esta actividad de planificacin.
154
Dimensin 4: Proceso de control de Proyectos sociales de obras civiles

Indicador 1: Alcance del Proyecto
Para el anlisis del proceso de control de alcance del proyecto se utilizaron dos
preguntas que corresponden a los tems 38 y 39 del cuestionario.
Pregunta 38
Tabla 37
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
38.- Realizas las

inspecciones necesarias para
asegurar que se cumpla el
alcance del proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100

0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 38
155
En referencia a la realizacin de las inspecciones necesarias para asegurar que se

cumpla el alcance del proyecto el 90% de los consultados afirman que Siempre cumple
esta actividad y el restante 10% casi siempre realiza estas inspecciones.
Pregunta 39
Tabla 39
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
39.- Analizas las

desviaciones que generan los
cambios en el alcance
previamente establecido?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100

0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 39
En la tabla Nro 39 se observa que el 90% de los encuestado Siempre Analizan las
desviaciones que generan los cambios en el alcance previamente establecido y el otro
10% casi siempre realizan esta actividad.
156

Indicador 2: Tiempo
El proceso control de tiempo es analizado con 3 preguntas del cuestionario de medicin
y estos corresponde a los tems del 40 al 42.
Pregunta 40
Tabla 40
Tiempo
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
40.- Culminan las obras civiles

dentro del plazo establecido?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
20
20
60
10
100
Tiempo
0%
20%
S
20%
60%
CS
AV
N
Grafico 40
Segn los resultados obtenidos en la tabla 40 el 20% afirman que Siempre culminan las
obras civiles dentro del plazo establecido, otro 20% opinan que casi siempre pero la
tendencia mayoritaria revela que el 60% aseguran que A veces las obras culminan en el
tiempo estipulado.
157
Pregunta 41
Tabla 41
Tiempo
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
41.- Evala las desviaciones

que generan el retraso en las
obras que se construyen?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Tiempo
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 41
Los datos estadsticos de la tabla Nro 41 nos indican que el 90% de los entrevistados
en esta investigacin Siempre evala las desviaciones que generan el retraso en las
obras que se construyen y otro 10% Casi siempre hacen esta evaluaciones.
158
Pregunta 42
Tabla 42
Tiempo
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
42.- Controla el desempeo del

proyecto a travs de
cronograma de barra de Gantt?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
80
20
10
100
Tiempo
0%
0%
20%
S
CS
AV
80%
Grafico 42
Se aprecia en la tabla Nro 42 que un 80% de los trabajadores encuestado Siempre

controlan el desempeo del proyecto a travs de cronograma de barra de Gantt. Un
20% Casi siempre utilizan el cronograma de Gantt para controlar este desempeo.
.
159

Indicador 9: Costos
El proceso de control de costo se estudia con las preguntas 43, 44 y 45 del cuestionario
de medicin.
Pregunta 43
Tabla 43
Costos
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
43.- Revisa peridicamente

las cantidades de obras
ejecutadas para determinar
los desembolsos que se van
generan en el proyecto?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
80
20
10
100
Costos
0%
0%
20%
S
CS
AV
80%
Grafico 43
Los resultados obtenidos en la tabla No. 43 y grafico de la pregunta 43 indica que el

80% de los trabajadores entrevistado revisan peridicamente las cantidades de obras
160
ejecutadas para determinar los desembolsos que se van generan en el proyecto y otro
20% casi siempre cumplen esta actividad.
Pregunta 44
Tabla 44
Costos
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
44.- Analiza las desviaciones

presupuestaria a travs del
mtodo del valor ganando?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Costos
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 44
Los resultados de la tabla Nro. 44 refleja que el 80% Siempre Analiza las desviaciones
presupuestaria a travs del mtodo del valor ganando y un 20% casi siempre.
161
Pregunta 45
Tabla 45
Costos
Siempre
Casi siempre
A Veces
Nunca
TOTAL
ITEM
45.- Verifica que culminen las

obras civiles dentro de los
costos estimados?
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
Fa
Fr %
90
10
10
100
Costos
Item 45
0%
0%
10%
S
CS
AV
90%
Grafico 45
En cuanto a la tabla Nro.45 la poblacin encuestada en un 90% Siempre verifican que

las obras civiles culminen dentro de los costos estimados y un 10% casi siempre realiza
esta actividad.
162
4.2.- Discusin de los resultados de la investigacin

En esta seccin del captulo IV, se presenta la explicacin de los resultados
obtenidos en la investigacin, en tal sentido se debe comparar estos resultados con
conclusiones realizadas por otros autores, por lo tanto es una evaluacin critica
tomando en cuenta trabajos de otros investigadores y el propio.
Para esta fase del desarrollo de la tesis, se analizaron los resultados y sustentaron
con las bases tericas de esta investigacin, considerando los aportes de Chamoun,
Pmbok Guide, Palacios, GGPIC, entre otros.
Al realizar el anlisis de los resultados obtenidos para identificar la
situacin
actual de los proyectos sociales de obras civiles se pudo detectar que la naturaleza de
los proyectos es netamente de infraestructura social de manera tal que la Gerencia se
encarga de elaborar proyectos comunitarios de obras civiles para satisfacer las
necesidades colectivas de la poblacin aledaas a las reas operativas y productivas
de la industria petrolera nacional en la divisin occidental. Igualmente se observa que
la fuente de financiamiento principal para estos proyectos son recursos de la
corporacin y provienen del 10% de los proyectos de inversin de capital, sin embargo
la Gerencia de infraestructura social no escatima esfuerzo en aras de conseguir otras
fuentes de financiamientos para cumplir con los compromisos sociales de la estadal
petrolera.
La Gerencia de Infraestructura social Pdvsa en mayo 2008 aprueba su misin,
visin y objetivos estratgicos para su funcionamiento organizacional, de acuerdo a
esto establece su
misin la cual es: consolidar y viabilizar proyectos de inversin
social y de infraestructura no industrial a travs del desarrollo de ingenieras y ejecucin

de obras utilizando polticas enmarcadas en los principios de igualdad, equidad e
inclusin social, con la finalidad de dar respuesta a las necesidades de nuestras
comunidades y clientes internos alineados a la misin de la Corporacin y a los Planes
de Desarrollo del Estado Venezolano.
En este sentido, existe congruencia entre los resultados obtenidos y lo establecido
en misin, por lo que los trabajadores estn consientes de la funcin que cumple su
organizacin.
163
Por otro lado el comportamiento organizacional es definido por Robbins (1999)

como un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos, grupos y la
estructura tienen sobre el Comportamiento dentro de las organizaciones, con el
propsito de aplicar tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia organizacional.
En funcin a lo anterior y revisando todos los tems que conforman el indicador se
observa que los miembros de la Gerencia de Proyectos de Infraestructura social que
participaron en esta investigacin conocen y se identifican claramente con la misin y
objetivos de la organizacin, asimismo son gente con gran capacidad para planificarse
en sus tareas diarias y que conocen la funcin que cumple dentro de la corporacin,
son respetuosos de su niveles de jerarqua, asimismo afirman contar con equipos
audiovisuales que facilitan el desarrollo de su trabajo y que los equipos de trabajo
cuenta con el personal tcnicamente preparado para elaborar los proyectos
comprometidos.
Lo anterior expuesto mejora la eficiencia de los trabajadores de la Gcia. de
Infraestructura social en su mbito laboral, sin embargo se detect malestar de ellos
debido a lo engorroso y burocrtico de los procedimientos administrativos, as como la
falta de entrenamiento laboral que les facilita la empresa para el mejoramiento de sus
pericias tcnicas y humanas.
Stonner (1992) define "Los procesos administrativos como el conjunto de
operaciones o procedimientos a seguir dentro de una organizacin para cumplir con
total cabalidad las actividades planteadas y de este mismo modo lograr un mayor
desenvolvimiento en las evaluaciones y alcanzar el mximo rendimiento de todos los
empleados".
En contraposicin a los expuesto por el autor mencionado, los empleados
tomados, como base para este estudio manifestaron inconformidad por el proceso
administrativo que se lleva a cabo en PDVSA, ya que las normas, procedimientos,
reglamentos internos, flujo grama de trabajo, destinados a la organizacin y
funcionamiento de la empresa en muchas oportunidades retardan el trabajo, ejemplo de
ellos son los retrasos en el proceso de contratacin y los niveles de aprobacin para
solicitar los puntos de cuentas necesarios para la apertura los proyectos.
164
La motivacin es un una herramienta fundamental del comportamiento

organizacional para Robbins (1998) Es la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos
hacia las metas organizacionales, condicionados por la habilidad del esfuerzo de
satisfacer alguna necesidad individual como la motivacin general que concierne al
esfuerzo hacia cualquier meta.
En tal sentido las aspiraciones individuales de los empleados se ven afectada
segn este estudio cuando ellos manifiestan que la empresa tienen paralizada las
polticas de adiestramiento al personal trayendo como consecuencia que las pericias
tcnicas y competencias humanas no se refuercen a travs del tiempo desmotivando al
personal en ser eficiente en el trabajo.
En referencia a las norma GGPIC (1999) se define como Un conjunto de guas,
reglas y prcticas que nos permiten navegar ordenadamente a travs de todas las fases
de un proyecto, desde su visualizacin/concepcin hasta su entrega a los grupos de
operaciones, asegurando que se agoten todas las instancias establecidas antes de
pasar a la siguiente fase y evitar gastos adicionales.
En cuanto al conocimiento de la metodologa GGPIC dentro de la Gerencia de
Infraestructura social se midi con una serie de tareas o actividades que deben cumplir
en las diferentes etapas que se exponen en las Guas, las cuales son: Visualizacin,
conceptualizacin, definicin, implantacin y operacin.
Los resultados obtenidos aprecian el alto conocimiento que los planificadores,
inspectores y lderes tienen sobre la norma debido a la obligatoriedad de su uso para
cualquier tipo de proyecto, sin embargo se observa que a medida que se avanza en las
fases de ejecucin y posterior operacin de la obra, la normativa se disipa, dado que no
se puede controlar a las empresas contratadas para la ejecucin de la obra. Asimismo
el registro de las mejores prcticas no siempre es elaborado por los inspectores y
planificadores del proyecto.
De acuerdo a las GGPIC (1999), el desarrollo de las presentes guas se concentra
mayormente en todo lo concerniente a las tres primeras fases, que constituyen el
desarrollo y definicin de un proyecto y que es donde mejores posibilidades tenemos
de direccionarlo hacia el xito.
Adicionalmente las dos fases correspondientes a

165
implantar y operar tambin son desarrolladas en detalle, pero enfocadas slo hacia
las actividades que el dueo (la Corporacin), debe acometer, las cuales una vez
superada la fase de contratacin, y en el marco del alcance actual que establecimos
para las guas al principio del captulo, se traducen sobretodo en coordinacin,
supervisin y aseguramiento y control de la calidad.
Por lo tanto existe coherencia entre lo expuesto en las guas de gerencia para
proyectos de inversin y los resultados obtenidos en la evaluacin que hicieron los
trabajadores de la Gerencia de Proyecto de Infraestructura social.
En el primer captulo del PMBOK (2004), en el apartado de la finalidad de la Gua
del PMBOK dice que: La finalidad principal es identificar el subconjunto de
fundamentos de la Direccin de Proyectos generalmente reconocido como buenas
prcticas. Lo cual significa que existe un acuerdo general en que la correcta aplicacin
de estas habilidades, herramientas y tcnicas puede aumentar las posibilidades de
xito de una amplia variedad de proyectos diferentes. Buenas prcticas no quiere decir
que los conocimientos descritos deban aplicarse siempre de forma uniforme en todos
los proyectos, el equipo de direccin de proyecto es responsable de determinar lo que
es apropiado para cada proyecto determinado.
Este principio no concuerda con lo arrojado en los resultados de la investigacin

ya que las opiniones de los entrevistados estn divididas acerca de la importancia de
dejar registrado una bitcora con las mejores practicas suscitada en el transcurso de la
elaboracin del proyecto; por lo que se hace hincapi en la elaboracin de la misma ya
esto permite llevar un banco de datos para resolver problemas ms comunes.
El proceso de planificacin de este trabajo de investigacin, est dirigido a

conocer el desarrollo de la planificacin en cuanto al
alcance, tiempo y costo,
considerando para ello todo lo referente en la gestin de proyecto y midiendo la mismas

con parmetro o actividades que estn claramente definida y las cuales podemos
enumerar: Elaborar la enunciacin del proyecto,
Definir los objetivos del proyecto,
Desarrollar la estructura de desglose del trabajo (EDT), Definir la secuencia lgica de

las actividades, Estimar la duracin de las actividades, Programar las actividades del
166
proyecto usando las tcnicas de diagramas de Gantt, Estimar los precios unitarios de
los conceptos de la obra a contratar, Elaborar el presupuesto del proyecto, Utilizar la
curva S para la planificacin financiera del proyecto.
Por medio de esta investigacin se determina que los planificadores de la

Gerencia de Infraestructura social de Pdvsa Occ conocen claramente este proceso ya
que ejecutan cada una de las actividades indicada para este proceso..
Al analizar los resultados obtenidos en el proceso de control, y en las tres reas de

conocimientos objetos del estudio : Alcance, tiempo y costos podemos concluir que se
cumple dentro de la Gerencia de infraestructura social, ya que se comprob
primeramente que los planificadores, inspectores y lideres exigen estndares
establecidos para llevar el control de la ejecucin de las actividades ms significativas
del proceso, los cuales son necesarios para la evaluacin final de los planes formulados
para la construccin de obras de infraestructura civil especialmente las viviendas.
Las tareas fundamentales de este proceso son: realizar inspecciones para

asegurar que se cumpla el alcance del proyecto, analizar las desviaciones que generan
los cambios en el alcance establecido; evaluar las desviaciones que generan el retraso
en las obras que se construyen, controlar el desempeo del proyecto a travs de
cronograma de barra de Gantt; revisar peridicamente las cantidades de obras
ejecutadas para, verificar que culminen las obras civiles dentro de los costos estimados.
analizar las desviaciones presupuestarias a travs del mtodo del valor ganando.
De acuerdo al PMBOK (2004) el procesos de Control: se realiza para medir y
supervisar regularmente el avance del proyecto, de manera que se puedan identificar
las variaciones respecto a la planificacin y adoptar, cuando sea necesario, las
acciones correctivas, preventivas y de control de cambios para cumplir con los objetivos
del proyecto.
En conclusin, los resultados obtenidos estn en concordancia con lo expuesto
en el Pmbok.
167
SINTESIS DE DISCUSION DE RESULTADOS
OBJETIVO
ESPECIFICO
DIMENSION
SINTESIS
Se determin que la Gerencia de proyectos de

infraestructura social cumple con la funcin para la cual
fue creada que es la elaboracin de proyecto obras
civiles
para
satisfacer
las
necesidades
de
infraestructura de las comunidades aledaas al entorno
operativo de la empresa utilizando para ello los
recursos financieros propios de la industria petrolera
del 10% de inversin social, asimismo se comprob
que el personal
se siente comprometido con la
empresa y en gran medida sus
aspiraciones
personales se siente recompensadas sin embargo la
estadsticas revelo malestar por la poca capacitacin
que la empresa facilita a su personal.
Situacin actual de los

proyectos sociales de
Diagnosticar la situacin
obras civiles
actual de los proyectos

sociales de obras civiles
en la Industria petrolera.
Determinar el
Conocimiento de la
conocimiento existente
metodologa GGPIC en las
sobre la metodologa
Gerencias Sociales de la
GGPIC en las Gerencias
industria petrolera
sociales de la industria
petrolera
Se contacto que las personas que trabajan en esta

gerencia tienen buen conocimiento de la norma ya que
es uso obligatorio el ciclo de vida de cualquier proyecto
sin embargo se observa que no tienen gobernabilidad
sobre el proyecto y la norma en las fase de
contratacin, procura de materiales y ejecucin de las
obras, asimismo la poca importancia que se le est
dando a los informes de mejores prcticas del proyecto.
Proceso de planificacin
Se observo que las personas conocen perfectamente
planificacin de Proyectos
de Proyectos sociales de
las actividades que deben realizar dentro del proceso
obras civiles
de planificacin ya que las mismas concuerdan con las
actividades que se generan dentro de la FEL expuesta

en la GGPIC
Se observo que las personas conocen perfectamente
las actividades que deben realizar dentro del proceso
Proceso de control de
de control ya que las mismas concuerdan con las
control
Proyectos sociales de
actividades que se generan dentro de la FEL expuesta
obras civiles
en la GGPIC como la elaboracin de la guias de control
de
Proyectos

requerida en la fase de definicin
Cuadro 10
168
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS
Los lineamientos para Stonner y Freeman (1996), es el objetivo principal que

se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o
factores claves para cualquier empresa u organizacin.
En funcin de la definicin anterior, se desarrollaran los lineamientos tericos

para la planificacin y control en tres reas del conocimiento escogida para el
desarrollo de la investigacin, las cuales son: Alcance, tiempo y costos, Antes se
disgregaran las tareas fundamentales de las reas mencionadas en las cinco fases
del ciclo de vida de un proyecto que se exponen en GGPIC, que son Visualizacin,
Conceptualizacin, Diseo, Implantacin y Operacin, Estas actividades deben
hacerse en el orden especficos que se muestran a continuacin:
A.- VISUALIZACION
A.1.- Alcance: Se debe definir un alcance preliminar del proyecto desarrollando un

enunciado detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Para esta
tarea debemos elaborar la visin, misin, objetivos y metas del proyecto, alineando
las mismas a los objetivos de la corporacin y los lineamientos estratgicos de la
nacin establecidos en el plan nacional Simn Bolvar.
A.2.- Costo: Estimacin de costo clase V, solicitar a la gerencia de Finanzas el

recurso financiero para el proyecto. Programar el plan de desembolso del proyecto.
PLAN DE DESEMBOLSO DEL PROYECTO

Mes /2013
Acumulado
(MMBs)
ENE
1,0
FEB
1.4
MAR
ABR
MAY
JUN
1.8
Cuadro 11
170
JUL
AGO
SEP
OCT
A.3.- Tiempo: Estimacin temporal del proyecto definiendo el tiempo de cada una de
las etapas del proyecto, a saber: Visualizacin, conceptualizacin, diseo,
implantacin y cierre. Adjudicar el avance fsico al proyecto.
Criterios para adjudicar el avance fsico

CRITERIOS PARA ADJUDICAR AVANCE FISICO PARA PROYECTOS PRINCIPALES
HITOS
DESCRIPCION
% PARCIAL
% ACUMULADO
Visualizar
conceptualizar
Definir
10
3.1.
Ingeniera Bsica
3.2.
Permisos y Estudios Especializados
10
Implantar
85
95
4.1.
Contratacin
14
4.2.
Ing. Detalles
22
4.3.
Procura
34
56
4.4.
Construccin
34
90
4.5.
Completacin mecnica
95
Operar/Entregar
95
5.1.
Arranque
97
5.2.
cierre
100
100
100
TOTAL
Cuadro 12
DIAGRAMA DE BARRA DEL PROYECTO
Figura 25
171
B.- CONCEPTUALIZACION
B.1.- Alcance:
Actualizar
el
alcance
del
proyecto:
considerando
el
sistema
constructivo, seleccionado modalidad de obra a construir bien sea obra

nueva, rehabilitacin o ampliacin, sitio de la obra y urbanismo si aplica.
Crear la EDT: Consiste en dividir o desagregar el trabajo total del proyecto

(objetivo final) en objetivos ms especficos (objetivos secundarios) hasta
llegar a un nivel de desagregacin suficientemente pequeo (actividades o
tareas) para permitir el control adecuado sin crear una carga administrativa
difcil de manejar.
MODELO DE EDT
Figura 26
172
B.2.- Costo:
Estimacin de costos Clase III.
Solicitar a ingeniera de costo la validacin del proyecto.
Actualizar el cronograma de desembolso.
B.3.- Tiempo: controlar los tiempos estabablecido para cada una de las
actividades de la etapa de conceptualizacin.
C.- DIFINICION
C.1.- Alcance:
Actualizar el alcance del proyecto: Se debe establecer la ingeniera
detalle del proyecto considerando especificaciones, cmputos mtricos,
planos en las diversas disciplinas que aplique, estrategia de contratacin y
procura.
Actualizacin EDT del proyecto
C2.- Tiempo:
Definicin de las Actividades de la obra: Es la etapa final de la
descomposicin emprendida en el WBS, en la que se obtiene el listado de las
actividades que componen el proyecto, que representan las terminaciones de
la estructura.
Establecimiento de las secuencia de las Actividades de la obra:
Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el orden y la
lgica en que deben ser ejecutadas.
Estimacin de Recursos de las Actividades de la obra: Consiste en
determinar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las
actividades. Esto comprende el personal, los equipos, materiales y dems
requerimientos del proyecto. Esta planificacin se hace a partir de las listas de
actividades desarrolladas con la estructura desagregada.
173
Estimacin de la Duracin de las Actividades de la obra: Consiste en

asignar un tiempo de duracin para cada actividad, segn las premisas de
trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duracin de una
actividad sea una informacin generada a partir de la misma fuente que
posteriormente se responsabilizara de la ejecucin del trabajo, ya que impone
el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso.
Elaboracin del Cronograma de la obra: Es el proceso de ensamblaje
de una red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminacin
Controlar los tiempos establecido para cada una de las actividades de
la etapa de definicin.
Diagrama de Barra de la Obra
Figura 27
C.3.- Costo:
Estimacin de Costos clase I o Clase II: Es el proceso de determinar
cunto dinero hace falta para poner a trabajar y adquirir todos los recursos
necesarios para las distintas actividades, con base en la planificacin, para
completar el proyecto.
174
Preparacin del Presupuesto de Costes: Consiste en estimar los

recursos financiero y el flujo de caja, en funcin del tiempo necesario para
cumplir con las actividades segn el programa de desarrollo.
Actualizar el cronograma de desembolso
Adicionalmente a lo anterior, se debe realizar lo siguiente:

Desarrollar Plan de Ejecucin del Proyecto clase II o clase I: Este plan
se utiliza para elaborar el presupuesto del proyecto, el programa de
desembolso y solicitar la aprobacin de fondos para la ejecucin del proyecto.
El plan incluye las curvas de avance programado, cronograma de ejecucin
detallado, diagrama de precedencia, ruta crtica, cadena crtica. As como las
estrategias de ejecucin de Ingeniera, procura de equipos y materiales,
Gestin de la calidad, entre otras.
Establecer guas para control del proyecto: El proceso consiste en
desarrollar un plan mediante el diseo de unas guas y reportes de control
para la fase de ejecucin, de tal manera de supervisar, evaluar y tomar las
acciones necesarias sobre el progreso fsico y las desviaciones negativas de
costos en el proyecto.
D.- IMPLANTACION
Supervisar y Controlar los trabajos de la obra a construir.
Verificacin del Alcance: formaliza la aceptacin de los productos
entregables completados del proyecto.
Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto;
para ello, se debe asegurar el cumplimiento de: especificaciones, planos y
calidad de materiales y equipos. Asimismo procesar cambios, reclamos y
modificaciones al contrato (cuando aplique).
175
Esquema para el control de la obra
Figura 28
Control del tiempo: Consiste en controlar los cambios a la
programacin del proyecto. Reportar avance fsico.
Control de Costos: Consiste en verificar la influencia sobre los factores

que crean variaciones de los costos y controla los cambios en el presupuesto
del proyecto. Reportar el avance financiero, tramitar valuaciones y pago a la
contratista.
E.- OPERACIN
Ejecutar cierre fsico y financiero de la obra
Mejores prcticas
176
Se finaliza el estudio estableciendo lineamientos puntuales para la planificacin

y control de proyectos de obras civiles en la industria petrolera basada en la GGPIC,
considerando el tiempo y responsable de cada objetivo para garantizar el xito del
proyecto:
Sntesis de lineamientos propuestos
Lineamientos
Tiempo de ejecucin
Responsable
Dar participacin a los concejos

comunales o beneficiarios de la
obra en la elaboracin del
alcance del proyecto
Al inicio del Proyecto
Titular de la Gerencia
Concejos comunales
Unidad de proyectos
La Estructura de Desglose de
Trabajo debe ser construida con
la ayuda del equipo de la unidad
de proyectos o personas de la
organizacin que hayan
participado en proyectos
similares
Durante el desarrollo de las

Ingenieras conceptual y de
detalle
En la etapa de
Conceptualizacin
Unidad de Proyectos

Todos los cambios al alcance
del proyecto deben ser
aprobados por la Gerencia y en
acuerdo con el consejo comunal
o beneficiario de la obra

detalle
Concejos comunales
Unidad de proyectos
Durante la ejecucin de la Obra
Emplear algn software para

diagramas de red (Gantt, PERTCPM) del proyecto de gestin
de proyectos, de tal manera que
se faciliten las tareas de
planificacin y control
Determinar los costos asociados

a la calidad del proyecto, dada
su influencia, de manera directa,
en los costos finales del mismo
En la fase de diseo
En la fase de diseo
Cuadro 13
177
Ingeniero responsable de
proyecto
Inspector de Obras
Empresa contratada
Ingeniero responsable del

proyecto.
Ingeniero planificador
Lineamientos
Elaborar la lnea base de costo

con la informacin del estimado
de costo y el cronograma del
proyecto, debido a que es el
principal insumo y herramienta
para el control de estos
Utilizar el Mtodo del Valor

Ganado como herramienta de
control de costos, dado que se
adeca a la planificacin y
control de los proyectos de
cualquier naturaleza.
Establecer una sala situacional

donde confluya la empresa
contratada, Pdvsa y consejo
comunales de manera de definir
criterio para la ejecucin de la
obra
Definir los formularios o

formatos estndar para el
registro y control del avance
fsico y financiero del proyecto
Llevar un registro con los

documentos (alcance,
presupuesto, cronograma,
avances, entre otros) relativos al
proyecto, para controlarlo
durante su ejecucin.
Capacitar al personal que

maneja los proyectos en la
Gerencia de Infraestructura
social en el uso de las
herramientas computacionales
diseadas para la planificacin y
control de los mismos, tales
como: Project, primavera,
Balanced Scorecard, Excel,
entre otros
Tiempo de ejecucin
Responsable
En la fase de diseo

proyecto.
Empresa Contratada
Unidad de proyecto
Unidad de construccin
sala situacional
Empresa contratada
Consejos comunales
Sala situacional
Inspector de Obras
Sala situacional
Anual
Cuadro 14
178
Administracin de personal
Gcia de Educacin y desarrollo
de RRHH
Lineamientos
Instruir permanentemente al
personal que labora en la
gerencia a travs
adiestramiento basado en el
computador y talleres sobre la
guas gerencia para proyectos
de inversin de capital
Tiempo de ejecucin
Mensual
Disear un curso de
capacitacin para la enseanza
del Mtodo del Valor Ganado
dirigido al personal de la
Social, de manera que obtengan
un adecuado conocimiento y
dominio de la metodologa
Anual
Registrar las mejores prcticas

en cada fase del proyecto o de
un hecho significativo
Durante el ciclo de vida del

proyecto
Cuadro 15
179
Responsable
Gcia. de Educacin y desarrollo
de RRHH
de RRHH
Unidad de proyecto
Unidad de Construccin
Sala situacional
PROPUESTA DE LINEAMIENTOS
Los lineamientos para Stonner y Freeman (1996), es el objetivo principal que

se persigue cumplir en determinado periodo, que toma en cuenta aspectos o
factores claves para cualquier empresa u organizacin.
En funcin de la definicin anterior, se desarrollaran los lineamientos tericos

para la planificacin y control en tres reas del conocimiento escogida para el
desarrollo de la investigacin, las cuales son: Alcance, tiempo y costos, Antes se
disgregaran las tareas fundamentales de las reas mencionadas en las cinco fases
del ciclo de vida de un proyecto que se exponen en GGPIC, que son Visualizacin,
Conceptualizacin, Diseo, Implantacin y Operacin, Estas actividades deben
hacerse en el orden especficos que se muestran a continuacin:
A.- VISUALIZACION
A.1.- Alcance: Se debe definir un alcance preliminar del proyecto desarrollando un

enunciado detallado como base para futuras decisiones del proyecto. Para esta
tarea debemos elaborar la visin, misin, objetivos y metas del proyecto, alineando
las mismas a los objetivos de la corporacin y los lineamientos estratgicos de la
nacin establecidos en el plan nacional Simn Bolvar.
A.2.- Costo: Estimacin de costo clase V, solicitar a la gerencia de Finanzas el

recurso financiero para el proyecto. Programar el plan de desembolso del proyecto.
PLAN DE DESEMBOLSO DEL PROYECTO

Mes /2013
Acumulado
(MMBs)
ENE
1,0
FEB
1.4
MAR
ABR
MAY
JUN
1.8
Cuadro 11
170
JUL
AGO
SEP
OCT
A.3.- Tiempo: Estimacin temporal del proyecto definiendo el tiempo de cada una de
las etapas del proyecto, a saber: Visualizacin, conceptualizacin, diseo,
implantacin y cierre. Adjudicar el avance fsico al proyecto.
Criterios para adjudicar el avance fsico

CRITERIOS PARA ADJUDICAR AVANCE FISICO PARA PROYECTOS PRINCIPALES
HITOS
DESCRIPCION
% PARCIAL
% ACUMULADO
Visualizar
conceptualizar
Definir
10
3.1.
Ingeniera Bsica
3.2.
Permisos y Estudios Especializados
10
Implantar
85
95
4.1.
Contratacin
14
4.2.
Ing. Detalles
22
4.3.
Procura
34
56
4.4.
Construccin
34
90
4.5.
Completacin mecnica
95
Operar/Entregar
95
5.1.
Arranque
97
5.2.
cierre
100
100
100
TOTAL
Cuadro 12
DIAGRAMA DE BARRA DEL PROYECTO
Figura 25
171
B.- CONCEPTUALIZACION
B.1.- Alcance:
Actualizar
el
alcance
del
proyecto:
considerando
el
sistema
constructivo, seleccionado modalidad de obra a construir bien sea obra

nueva, rehabilitacin o ampliacin, sitio de la obra y urbanismo si aplica.
Crear la EDT: Consiste en dividir o desagregar el trabajo total del proyecto

(objetivo final) en objetivos ms especficos (objetivos secundarios) hasta
llegar a un nivel de desagregacin suficientemente pequeo (actividades o
tareas) para permitir el control adecuado sin crear una carga administrativa
difcil de manejar.
MODELO DE EDT
Figura 26
172
B.2.- Costo:
Estimacin de costos Clase III.
Solicitar a ingeniera de costo la validacin del proyecto.
Actualizar el cronograma de desembolso.
B.3.- Tiempo: controlar los tiempos estabablecido para cada una de las
actividades de la etapa de conceptualizacin.
C.- DIFINICION
C.1.- Alcance:
Actualizar el alcance del proyecto: Se debe establecer la ingeniera
detalle del proyecto considerando especificaciones, cmputos mtricos,
planos en las diversas disciplinas que aplique, estrategia de contratacin y
procura.
Actualizacin EDT del proyecto
C2.- Tiempo:
Definicin de las Actividades de la obra: Es la etapa final de la
descomposicin emprendida en el WBS, en la que se obtiene el listado de las
actividades que componen el proyecto, que representan las terminaciones de
la estructura.
Establecimiento de las secuencia de las Actividades de la obra:
Establece las interrelaciones entre actividades, para construir el orden y la
lgica en que deben ser ejecutadas.
Estimacin de Recursos de las Actividades de la obra: Consiste en
determinar todos los recursos que se necesitan para ejecutar cada una de las
actividades. Esto comprende el personal, los equipos, materiales y dems
requerimientos del proyecto. Esta planificacin se hace a partir de las listas de
actividades desarrolladas con la estructura desagregada.
173
Estimacin de la Duracin de las Actividades de la obra: Consiste en

asignar un tiempo de duracin para cada actividad, segn las premisas de
trabajo y los recursos disponibles. Es fundamental que la duracin de una
actividad sea una informacin generada a partir de la misma fuente que
posteriormente se responsabilizara de la ejecucin del trabajo, ya que impone
el tiempo suele generar conflictos y falta de compromiso.
Elaboracin del Cronograma de la obra: Es el proceso de ensamblaje
de una red de trabajo, donde se indican los periodos de inicio y terminacin
Controlar los tiempos establecido para cada una de las actividades de
la etapa de definicin.
Diagrama de Barra de la Obra
Figura 27
C.3.- Costo:
Estimacin de Costos clase I o Clase II: Es el proceso de determinar
cunto dinero hace falta para poner a trabajar y adquirir todos los recursos
necesarios para las distintas actividades, con base en la planificacin, para
completar el proyecto.
174
Preparacin del Presupuesto de Costes: Consiste en estimar los

recursos financiero y el flujo de caja, en funcin del tiempo necesario para
cumplir con las actividades segn el programa de desarrollo.
Actualizar el cronograma de desembolso
Adicionalmente a lo anterior, se debe realizar lo siguiente:

Desarrollar Plan de Ejecucin del Proyecto clase II o clase I: Este plan
se utiliza para elaborar el presupuesto del proyecto, el programa de
desembolso y solicitar la aprobacin de fondos para la ejecucin del proyecto.
El plan incluye las curvas de avance programado, cronograma de ejecucin
detallado, diagrama de precedencia, ruta crtica, cadena crtica. As como las
estrategias de ejecucin de Ingeniera, procura de equipos y materiales,
Gestin de la calidad, entre otras.
Establecer guas para control del proyecto: El proceso consiste en
desarrollar un plan mediante el diseo de unas guas y reportes de control
para la fase de ejecucin, de tal manera de supervisar, evaluar y tomar las
acciones necesarias sobre el progreso fsico y las desviaciones negativas de
costos en el proyecto.
D.- IMPLANTACION
Supervisar y Controlar los trabajos de la obra a construir.
Verificacin del Alcance: formaliza la aceptacin de los productos
entregables completados del proyecto.
Control del Alcance: controla los cambios en el alcance del proyecto;
para ello, se debe asegurar el cumplimiento de: especificaciones, planos y
calidad de materiales y equipos. Asimismo procesar cambios, reclamos y
modificaciones al contrato (cuando aplique).
175
Esquema para el control de la obra
Figura 28
Control del tiempo: Consiste en controlar los cambios a la
programacin del proyecto. Reportar avance fsico.
Control de Costos: Consiste en verificar la influencia sobre los factores

que crean variaciones de los costos y controla los cambios en el presupuesto
del proyecto. Reportar el avance financiero, tramitar valuaciones y pago a la
contratista.
E.- OPERACIN
Ejecutar cierre fsico y financiero de la obra
Mejores prcticas
176
Se finaliza el estudio estableciendo lineamientos puntuales para la planificacin

y control de proyectos de obras civiles en la industria petrolera basada en la GGPIC,
considerando el tiempo y responsable de cada objetivo para garantizar el xito del
proyecto:
Lineamientos
Tiempo de ejecucin
Responsable
Dar participacin a los concejos

comunales o beneficiarios de la
obra en la elaboracin del
alcance del proyecto
Concejos comunales
Unidad de proyectos
La Estructura de Desglose de
Trabajo debe ser construida con
la ayuda del equipo de la unidad
de proyectos o personas de la
organizacin que hayan
participado en proyectos
similares

detalle
En la etapa de
Conceptualizacin
Unidad de Proyectos

Todos los cambios al alcance
del proyecto deben ser
aprobados por la Gerencia y en
acuerdo con el consejo comunal
o beneficiario de la obra

detalle
Concejos comunales
Unidad de proyectos
Emplear algn software para

diagramas de red (Gantt, PERTCPM) del proyecto de gestin
de proyectos, de tal manera que
se faciliten las tareas de
planificacin y control
Determinar los costos asociados

a la calidad del proyecto, dada
su influencia, de manera directa,
en los costos finales del mismo
En la fase de diseo
En la fase de diseo
Cuadro 13
177
Ingeniero responsable de
proyecto
Inspector de Obras
Empresa contratada

proyecto.
Lineamientos
Elaborar la lnea base de costo

con la informacin del estimado
de costo y el cronograma del
proyecto, debido a que es el
principal insumo y herramienta
para el control de estos
Utilizar el Mtodo del Valor

Ganado como herramienta de
control de costos, dado que se
adeca a la planificacin y
control de los proyectos de
cualquier naturaleza.
Establecer una sala situacional

donde confluya la empresa
contratada, Pdvsa y consejo
comunales de manera de definir
criterio para la ejecucin de la
obra
Definir los formularios o

formatos estndar para el
registro y control del avance
fsico y financiero del proyecto
Llevar un registro con los

documentos (alcance,
presupuesto, cronograma,
avances, entre otros) relativos al
proyecto, para controlarlo
durante su ejecucin.
Capacitar al personal que

maneja los proyectos en la
social en el uso de las
herramientas computacionales
diseadas para la planificacin y
control de los mismos, tales
como: Project, primavera,
Balanced Scorecard, Excel,
entre otros
Tiempo de ejecucin
Responsable
En la fase de diseo

proyecto.
Empresa Contratada
Unidad de proyecto
sala situacional
Empresa contratada
Consejos comunales
Sala situacional
Inspector de Obras
Sala situacional
Anual
Cuadro 14
178
Gcia de Educacin y desarrollo
de RRHH
Lineamientos
Instruir permanentemente al
personal que labora en la
gerencia a travs
adiestramiento basado en el
computador y talleres sobre la
guas gerencia para proyectos
de inversin de capital
Tiempo de ejecucin
Mensual
Disear un curso de
capacitacin para la enseanza
del Mtodo del Valor Ganado
dirigido al personal de la
Social, de manera que obtengan
un adecuado conocimiento y
dominio de la metodologa
Anual
Registrar las mejores prcticas

en cada fase del proyecto o de
un hecho significativo
Durante el ciclo de vida del

proyecto
Cuadro 15
179
Responsable
de RRHH
de RRHH
Unidad de proyecto
Unidad de Construccin
Sala situacional
CONCLUSIONES
Una vez expuestos los resultados del anlisis de la investigacin,

correspondiente a elaborar lineamientos para la planificacin y control de proyectos
de obras civiles en la industria petrolera basado en la guas de gerencia de
proyectos de inversin de capital (GGPIC), se procede a presentar las conclusiones
en el orden correspondiente a la formulacin de los objetivos planteados en la
investigacin.
El primer objetivo orientado a identificar situacin actual de los proyectos

sociales de obras civiles en la Industria petrolera se concluye que Pdvsa como parte
de su responsabilidad civil se encarga de elaborar y ejecutar principalmente
proyectos de infraestructura civil , tales como: viviendas, consultorios mdicos y
odontolgicos, escuelas, entre otros, con el objeto de mejorar las infraestructura civil
de las comunidades aledaas a su entorno contando para ellos con recursos
financieros propios.
Igualmente se concluye que Pdvsa cuenta con un personal altamente calificado

y comprometido con los intereses de la empresa, sin embargo a nivel de la
capacitacin laboral la organizacin no le brinda a sus empleados la oportunidad de
crecer profesionalmente siendo un elemento que desmotiva a los trabajadores
hacindolos menos eficaces en sus tareas diarias.
Con relacin al segundo objetivo planteado orientado a determinar el

conocimiento existente sobre la metodologa GGPIC en las Gerencias sociales de
la industria petrolera, se concluye que la GGPIC es una herramienta de uso
obligatorio en las diferentes unidades tcnicas de Pdvsa; por lo que, los empleados
de la Gerencia objeto de estudio tienen un alto conocimiento de cada fase que
compone las guas en el ciclo de vida del proyecto sin embargo los lideres,
planificadores y ejecutores del proyecto no tienen gobernabilidad en las dos ltimas
fases expuesta en la guas como son la implantacin y operacin abandonando por
ello el registro de las mejores practicas.
181
De acuerdo con el tercer objetivo orientado a analizar el proceso de

planificacin de Proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera, en las
reas del conocimiento en cuanto a alcance, tiempo y costo se concluye que s
desarrollada en forma satisfactoria de acuerdo a las normas y procedimientos
existente y con los software requerido para tal fin como Excel y Project. Sin embargo
se requiere mayor participacin de los consejos comunales en el desarrollo de la
planificacin del alcance para evitar futuras reformulaciones a lo planteando.
Asimismo el cuarto objetivo referido a analizar el proceso de
control de
Proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera, en las reas del

conocimiento en cuanto a alcance, tiempo y costo se concluye que es desarrollada
por los ejecutores en forma satisfactoria de acuerdo a las normas y procedimientos
existentes y con los software requeridos para tal fin como Excel y Project. Por tanto
los encuestados toman en consideracin la importancia que ofrecen los controles
preventivos, defectivos y correctivos como herramientas para predecir, descubrir y
reducir los problemas para tomar una decisin acertada.
182
RECOMENDACIONES
El desarrollo del trabajo de investigacin y en correspondencia con los

objetivos inicialmente propuestos y a su vez en funcin de las conclusiones emitidas,
permite entonces, presentar las siguientes recomendaciones:
Se sugiere a la Gerencia de infraestructura social, promover o facilitar cursos,

charlas, seminarios, foros, tormentas de ideas, a fin de discutir sobre las Guas de
Gerencia para proyectos de capital (GGPIC) y fomentar los beneficios de las mejores
prcticas de proyectos pues ello puede contribuir a mejorar el diseo y ejecucin de
los proyectos.
Igualmente, recomienda un plan estratgico de capacitacin laboral para

fortalecer las competencias tcnicas y humanas del personal y de esta manera
satisfacer sus necesidades de adiestramiento, esto permite el mejoramiento continuo
en todas las unidades de la Gerencia de Infraestructura Social incrementando altos
niveles de eficiencia, calidad y competitividad organizacional.
Se recomienda a los lderes y planificadores propiciar reuniones con los

consejos comunales para detectar sus necesidades ms urgentes en infraestructura,
a fin de desarrollar definiciones precisas del alcance de los proyectos que requieren
para el bienestar comunitario.
Se exhorta a conformar una sala situacional con personal de la empresa

contratada, Pdvsa y los consejos comunales con el objeto de controlar la ejecucin
de la obra, tomando las decisiones oportunas en el campo tcnico y administrativo
Disear un plan estratgico o definir un trabajo de grado con el objetivo de

perfeccionar la metodologa del FEL.
Incluir mejoras de procedimientos de buenas prcticas que se observen,

realicen o se exporten de la ejecucin de gestin, desarrollo o consultora de las
diversas disciplinas de ingeniera de los proyectos.
183
En este sentido se recomienda a los futuros investigadores, profundizar sobre

algunos aspectos no contemplados en la investigacin, a propsito de formular
aportes que pudieran ser transferidos o desarrollados en otros contextos de los
sectores econmicos del pas, con el fin de ofrecer informacin efectiva, precisa y
oportuna asociadas con la metodologa para desarrollar proyectos sociales.
184
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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD DEL ZULIA

LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

Trabajo de Grado presentado para optar al grado de

Ing. Jos G. Zabaleta G.

Maracaibo, Febrero de 2013

LINEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACION Y CONTROL DE PROYECTOS

Ing. Zabaleta Jos (2013). LIMEAMIENTOS PARA LA PLANIFICACIN Y CONTROL

El objeto primordial de esta investigacin fue proponer lineamientos para la planificacin

Ing. Zabaleta Joseph (2013). GUIDELINES PLANNING AND CONTROL OF SOCIAL

Keywords: planning, control, scope, time, cost.

Le agradezco a Dios por estar conmigo en todo momento y escucharme en todo lo

.A m asesor acadmico Prof. Octavio Molero, por creer en m, y por su dedicacin

ORGANIZACIONAL ....................................................................................... 101

CONCLUSIONES .......................................................................................... 181

INDICE DE CUADROS Y TABLAS

Cuadro 1 Resumen de Antecedentes ............................................................. 42

Tabla 17 Pregunta 17, Actividades de trabajo ................................................ 133

Tabla 44 Pregunta 44, Costo ......................................................................... 161

TABLA DE FIGURAS Y GRAFICAS

Figura 1 Diagrama de las filiales iniciales de PDVSA ....................................... 46

Grafico 1 Pregunta 1, Naturaleza de los proyectos ........................................ 118

Grafico 28 Pregunta 28, Actividades de trabajo .............................................. 145

El propsito del presente Trabajo Especial de Grado en base a los resultados de

La investigacin se estructur en cinco captulos que se identifican a continuacin:

Captulo II. Marco Terico. Se establecen las referencias conceptuales y tericas

Captulo III. Marco Metodolgico. Se desarrollan los siguientes aspectos: Tipo de

Captulo IV. Anlisis y Discusin de los resultados de la investigacin: describe el

Captulo V. Propuesta de los lineamientos

Finalmente se presentan las conclusiones y recomendaciones y referencias bibliogrficas y los anexos.

1.1.- Planteamiento del problema

Sobre las bases de los conceptos e ideas expuestas anteriormente, llama la

Cabe destacar que la Direccin General de Pdvsa Occidente cre la Gerencia de

de obras civiles para indagar las

1.2.- Formulacin de la investigacin

Cules son los lineamientos de acuerdo las guas de gerencia de proyecto de

1. 3.- Objetivos de la investigacin

planificacin y control de Proyecto

1.3.2.- Objetivos especficos.

Proyecto sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de

1.4.- Justificacin de la investigacin

fase del proceso evolutivo de la Gerencia de proyecto, siendo un preludio necesario

esta metodologa denominada Guas de Gerencia para Proyecto de

Inversin de Capital (GGPIC) ha servido de norma para la estandarizacin de la

como produccin, exploracin refinacin,

Por consiguiente, los nuevos lineamientos de planificacin y control para proyectos

1.5.- Delimitacin de la investigacin

proyectos sociales de obras civiles en la industria petrolera basado en las guas de

Este captulo constituye la sustentacin terica de la investigacin, comprende una

2.1.- Antecedentes de la Investigacin

La metodologa va ms all de los aspectos que cubren las metodologas

profesionales representantes de empresas privadas y organismos pblicos que

determinando la confiabilidad a travs del coeficiente alfa de cronbach, cuyos

De lo antes expuesto se evidencia que esta investigacin est relacionada al

Ramrez (2009) en su obra investigativa Lineamientos para la gestin de

Esta monografa sirvi de base terica para comprender el proceso de

abordo los aspectos ms relevantes orientados hacia la bsqueda de informacin

que mejore los procesos de gestin de proyectos en el Departamento de Ingeniera de

Resumen de aportes de los Antecedentes

Por su contenido y desarrollo, esta

El aporte de este trabajo para la

Esta investigacin sirvi de aporte

Aporta informacin relevante