000147576-Redesenho Do Sistema de Planeamento e Controlo Da Produção Na Sika Portugal

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na
Sika Portugal SA
Nuno Miguel da Silva Frias
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Joo Falco e Cunha

Orientador na Sika Portugal S.A.: Sr. Joo Lobo
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Industrial e Gesto
2010-07-29
Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA
ii
Aos meus pais.
iii
Resumo
O mercado alvo da Sika Portugal SA cada vez mais se caracteriza por uma significativa
instabilidade na procura, conduzindo a que quaisquer previses sejam acompanhadas por uma
forte incerteza. Por outro lado, a crescente presso competitiva fora manuteno de um
elevado nvel de servio que se traduz frequentemente pela capacidade de responder com
celeridade a grandes encomendas. Conciliar estas duas realidades de incerteza acentuada na
procura e elevado nvel de servio, significava at recentemente, manter um alto nvel de
stock (com custos consequentemente avultados) e frequentemente nem esta estratgia impedia
os atrasos na entrega.
Para enfrentar esta realidade a Sika Portugal SA e o Instituto Kaizen instituram uma parceria,
com vista a redesenhar o sistema de planeamento e controlo da produo da Sika. O objectivo
global ser assim transitar de um sistema de planeamento tipicamente push para um sistema
pull. Um pressuposto basilar desta transio a criao de fluxo ao longo da cadeia de valor.
Este projecto, que se desenvolve no contexto desta parceria, estuda assim o desenho e a
implementao do novo sistema de controlo e planeamento da produo, abordando as
solues direccionadas para a criao de fluxo nas reas da produo e logstica interna.
As solues propostas ao nvel da criao de fluxo na produo centram-se exclusivamente no
redesenho dos bordos de linha e na implementao de SMED (Single Minute Exchange of
Die) para tal foi instrumental analisar o funcionamento de cada um dos sectores da fbrica e
identificar as respectivas fontes de desperdcio. Relativamente s solues de criao de fluxo
ao nvel da logstica interna, estas focam-se principalmente na implementao de mecanismos
destinados a fomentar e a controlar o fluxo de informao e material, donde se destaca o:
desenho de um operador logstico que concentre toda a circulao de material e informao e
a implementao de um sistema de sincronizao com o objectivo de gerir o fluxo de
informao. Ainda dentro do domnio da criao de fluxo na logstica interna, as solues
incluram a criao de ferramentas com vista ao nivelamento da produo (protegendo-a de
picos inesperados da procura), bem como o dimensionamento do planeamento em pull (i.e. o
calculo dos parmetros base para o funcionamento em pull Lead Time, stock de segurana,
etc.).
Com a concretizao das solues propostas, prev-se alcanar o objectivo de reduzir em 20%
o nvel de stock actual e, numa primeira fase, aumentar o OTD (On Time Delivery) dos
actuais 87%, para os 90%.
A Sika Portugal SA pioneira ao nvel do grupo Sika na implementao de um projecto desta
natureza e com esta ambio e dimenso, o sucesso deste projecto garantir no s
significativos benefcios econmicos, mas sobretudo far da Sika Portugal SA uma
plataforma de benchmarking das novas metodologias, para o resto do grupo.
iv
Redesign of the production planning and control of Sika Portugal SA

The target market of Sika Portugal SA is characterized by a progressive instability which
leads to highly uncertain forecasts. On the other hand, the growing competitiveness of this
market forces the players to improved the level of their customer service which typically
means being able to provide a fast response to higher demands. To be able to conciliate these
two realities meant, until now, maintaining large stocks (with correspondingly high
investment costs) and occasionally resorting to overtime.
In order to counter this reality, Sika Portugal SA and Kaizen Institute, established a
partnership aimed at redesigning the production planning and control system of the first. The
final goal of this partnership is to fully transform the current push planning system into a pull
planning system. A basic pillar of this transformation is the creation of flow along the value
chain. This project, developed in the context of the referred partnership, studies the design and
implementation of the new production planning and control system, focusing on the solutions
directed towards the creation of flow in the production and internal logistics.
The solution concerning the creation of flow in the production involve the design of borders
of line for each sector and the implementation of SMED (Single Minute Exchange of Die)
the analysis of the workings of each sector as well as pin pointing the sources of waste was
instrumental in the process of designing these solutions. In terms of the creation of flow
within internal logistics, the solution involved the creation of mechanisms to foment and
control the flow of information and material, namely: a logistic operator that could take over
the entire flow of information and material and synchronization tools that could manage that
same flow. Additionally these solutions would include tools to level the production (shielding
it against peaks in demand), as well as the definition of the pull-planning parameters (lead
time and safety stock).
When fully implemented, these solutions will likely allow the Sika to accomplish a 20%
reduction in the stock level, as well an OTD (On Time Delivery) increase of more than 3%
allowing it to rise from 87% to 90%, only in this initial stage.
Sika Portugal initiative to take on a Project of such ambition, is not only evidence of its
commitment to continuous improvement but also a testimony of its pioneering vision. The
success of this project will not only guarantee an import return, but will transform Sika
Portugal SA into a benchmarking platform within the group.
Agradecimentos
Ao orientador da empresa, o Sr. Joo Lobo, por todo o apoio prestado, assim como ao Eng.
Ricardo Gomes, pela orientao e conhecimentos transmitidos.
A toda a equipa do Kaizen nomeadamente ao Eng. Antonio Sotto Mayor e ao Eng. Gonalo
Duarte, por todo o conhecimento transmitido, pela constante disponibilidade e por toda a
ajuda que prestaram.
Ao orientador da faculdade, pela compreenso que sempre demonstrou e pelos preciosos
conselhos que transmitiu.
Aos meus pais, pelo apoio e motivao que sempre transmitiram.
vi
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 O projecto ............................................................................................................................................. 1
1.2 A Sika Portugal SA ............................................................................................................................... 1
1.2.1
Apresentao da Sika Portugal SA .................................................................................... 1
1.2.2
A realidade do mercado ..................................................................................................... 2
1.3 Temas abordados e respectiva organizao ........................................................................................ 2
2 A metodologia Kaizen ......................................................................................................................... 3

2.1 Introduo............................................................................................................................................. 3
2.2 Fundamentos Kaizen ............................................................................................................................ 4
2.2.1
Princpios ........................................................................................................................... 4
2.2.2
7 Formas de desperdcio (mudas) ..................................................................................... 4
2.2.3
5S ....................................................................................................................................... 5
2.2.4
Normalizao ..................................................................................................................... 5
2.2.5
Gesto visual ..................................................................................................................... 5
2.3 Total Flow Management ....................................................................................................................... 6

2.3.1
Criao de fluxo na produo ............................................................................................ 6
2.3.2
Criao de fluxo na logstica interna .................................................................................. 7
2.4 Resumo ................................................................................................................................................ 8
3 O Sistema de Produo da Sika ........................................................................................................ 9

3.1 Introduo............................................................................................................................................. 9
3.2 Os sectores crticos: Tintas de Base Aquosa e Tintas de Base Solvente ............................................ 9
3.2.1
O sector das Tintas de Base Aquosa ............................................................................... 10
3.2.2
O sector das Tintas de Base Solvente ............................................................................. 13
3.3 Outros sectores .................................................................................................................................. 16

3.3.1
Sector dos Mstiques ....................................................................................................... 16
3.3.2
Sector do Embalamento de Mstiques............................................................................. 18
3.3.3
Sector do Inpail Tinting..................................................................................................... 19
3.3.4
Sector do Embalamento ................................................................................................... 20
3.3.5
Sector dos Adjuvantes ..................................................................................................... 22
3.3.6
Sector do SikaG ............................................................................................................... 23
3.4 O sistema de planeamento da produo da Sika ............................................................................... 24

3.5 Resumo .............................................................................................................................................. 24
4 Soluo Proposta ............................................................................................................................. 25

4.1 Introduo........................................................................................................................................... 25
4.2 Criao de Fluxo na Produo ........................................................................................................... 25
4.2.1
Sector das Tintas de Base Aquosa .................................................................................. 25
4.2.2
Sector das Tintas de Base Solvente ................................................................................ 29
4.2.3
Outros sectores ................................................................................................................ 33
4.3 Criao de Fluxo ao nvel da Logstica Interna................................................................................... 38

4.3.1
O operador logstico (Mizusumashi)................................................................................. 39
4.3.2
Sincronizao................................................................................................................... 43
4.3.3
Nivelamento da Produo ................................................................................................ 46
4.3.4
Planeamento Pull ............................................................................................................. 47

vii
4.4 Resumo .............................................................................................................................................. 55
5 Apresentao e anlise dos resultados ........................................................................................... 56

5.1 Introduo........................................................................................................................................... 56
5.2 Benefcios decorrentes do desenho dos bordos de linha e implementao do Mizusumashi ............ 56
5.3 Benefcios decorrentes da implementao do SMED ........................................................................ 57
5.4 Benefcios decorrentes da implementao do planeamento em pull.................................................. 58
5.5 Resumo .............................................................................................................................................. 58
6 Projectos Complementares .............................................................................................................. 60

6.1 Registo das linhas de encomendas em atraso e anlise de causas .................................................. 60
6.2 Criao de uma base de dados do equipamento ............................................................................... 63
7 Concluses e perspectiva de trabalhos futuros ............................................................................... 64

8 Referncias e Bibliografia ................................................................................................................. 66
ANEXO A:
Caracterizao dos equipamentos dos sectores das TBA e TBS ............................... 67
ANEXO B:
Perfil da procura das referncias do sector das TBA .................................................. 72
ANEXO C:
Muda no sector das TBA ............................................................................................. 73
ANEXO D:
Caracterizao da muda no sector das TBS ............................................................... 74
ANEXO E:
Caracterizao da muda no sector da produo de mstiques .................................. 75
ANEXO F:
Caracterizao da muda no sector do embalamento .................................................. 76
ANEXO G:
Caracterizao da muda no sector dos adjuvantes ..................................................... 77
ANEXO H:
Disposio das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposio das
mesmas e frequncia de consumo................................................................................................... 78

ANEXO I:
Disposio das MP no bordo de linha das TBS, tipo de reposio das
mesmas e frequncia de consumo................................................................................................... 79

ANEXO J:
Disposio das MP no bordo de linha da produo de mstiques, tipo de
reposio das mesmas e frequncia de consumo ........................................................................... 80

ANEXO K:
Disposio das MP no bordo de linha do embalamento de mstiques, tipo de
reposio das mesmas e frequncia de consumo ........................................................................... 81

ANEXO L:
Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o nmero
de carros do Mizusumashi necessrios para as transportar. ........................................................... 82

ANEXO M:
Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o nmero de
carros do Mizusumashi necessrios para as transportar. ................................................................ 83

ANEXO N:
Clculo do nmero de carros por rota e por tempo de ciclo do Mizusumashi............. 84
ANEXO O:
Tempo dispendido em cada sector .............................................................................. 85
ANEXO P:
Tempo total por rota e suas componentes .................................................................. 86
ANEXO Q:
Rotas do Mizusumashi ................................................................................................. 87
ANEXO R:
Normas do Mizusumashi ............................................................................................. 90
ANEXO S:
Carros do Mizusumashi ............................................................................................... 93
ANEXO T:
Ensaios do Mizusumashi ............................................................................................. 94

viii
ANEXO U:
Kanbans desenvolvidos ............................................................................................... 95
ANEXO V:
Componentes do sistema de sincronizao ................................................................ 97
ANEXO W:
Norma de preenchimento da caixa de nivelamento .................................................... 98
ANEXO X:
Indicadores para o equipamento do sector das TBA com planeamento em Pull ........ 99
ANEXO Y:
Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurana para as referncias
das TBA.
ANEXO Z:
100
Matriz produto-equipamento para o sector das TBS ................................................ 101
ANEXO AA: Indicadores para o equipamento do sector das TBS com planeamento em Pull ........... 103
ANEXO AB: Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurana para as referncias das
TBS. ................................................................................................................................................ 105
ANEXO AC: Nvel de stock com planeamento em pull Vs. Nvel de stock com planeamento
actual (sector das TBA) .................................................................................................................. 106
ANEXO AD: Norma de preenchimento da folha de registo das causas de atraso das linhas de
encomenda ..................................................................................................................................... 108
ix
Siglas
AE:
Armazm de Embalagens
AMP:
Armazm de Matrias-Primas
APA:
Armazm de Produtos Acabados
IBC:
Intermediate Bulk Container depsito paralelepipdico, geralmente de

plstico, utilizado para o transporte de lquidos.
IPT:
Inpail Tinting
MP:
Matria Primas
OTD:
On Time Delivery
SMED:
Single Minute Exchang of Die
TA:
Tinta Aquosa
TBA:
Tintas de Base Aquosa
TBS:
Tintas de Base Solvente
TS:
Tinta Solvente
Introduo
1.1
O projecto
O presente projecto estuda o redesenho do sistema de planeamento e controle da produo da

Sika Portugal SA. Este projecto, desenvolvido no contexto da parceria da Sika com o Instituto
Kaizen destinou-se a definir uma nova aproximao ao planeamento e controlo da produo
para potenciar o nvel de servio e reduzir o investimento em stocks. Em termos gerais, o
projecto tem como objectivo transformar o actual sistema de planeamento em push para um
sistema pull.
Devido grande amplitude do projecto este foi dividido em duas vertentes: (i) uma vertente,
desenvolvida por Ivo Pinto, que se focou na criao de um sistema de gesto do armazm de
produto acabado e na anlise do planeamento em pull para as tintas de base aquosa; (ii) e uma
outra vertente, desenvolvida neste trabalho, que se centra na criao de fluxo na produo e na
logstica interna (tratando todos os pontos desta temtica no abordados na primeira vertente).
De referir que apesar da diviso conveniente do projecto global nestas duas vertentes, este foi
na prtica desenvolvido como um todo, de tal forma que o projecto individual aqui descrito,
faz uso do trabalho desenvolvido por Ivo Pinto, nomeadamente quando trata o planeamento
pull das tintas de base aquosa.
O presente trabalho, correspondente segunda vertente, aborda especificamente as solues
para criao de fluxo ao nvel da produo analisando detalhadamente o desenho dos bordos
de linha e as solues de SMED (Single Minute Exchange of Die) e para a criao de fluxo
na logstica interna onde estuda a implementao de um operador logstico, a criao de
mecanismos de gerao e gesto do fluxo de informao, o desenho de solues de
nivelamento da produo e, finalmente, analisa o planeamento em pull (para os sectores das
tintas de base aquosa e das tintas de base solvente).
Ao englobar todas as anlises efectuadas e descrever todas as ferramentas desenvolvidas
(mesmo aquelas cujo crdito no pode ser atribudo a este autor) a presente tese procura
oferecer uma viso global e integrada da soluo proposta, essencial para compreender o
processo de transformao sistema de planeamento e controlo da produo.
1.2
1.2.1
A Sika Portugal SA
Apresentao da Sika Portugal SA
Fundada em 1957 a Sika Portugal, parte integrante do grupo internacional Sika, dedica-se
produo e comercializao dos produtos Sika no nosso pas. Actualmente a actividade da
Sika organiza-se volta de duas grandes reas: a construo (responsvel pelo grosso das
vendas) e a indstria. Estas reas esto divididas em quatro grandes unidades de negcio: o
beto (que se centra no comrcio de aditivos para o beto, sendo responsvel pelo grosso das
vendas em volume), os aplicadores (que comercializa produtos das reas da construo s
empresas aplicadoras, por exemplo aos grandes empreiteiros), a indstria (que tal como o
nome indica comercializa os produtos da rea indstria) e a distribuio (que responsvel
pela comercializao de uma gama transversal de produtos aos grandes retalhistas).
1
Apresentando como grandes trunfos competitivos a grande variedade e qualidade das solues
que apresenta, a Sika Portugal est bem estabelecida no mercado nacional, sendo inclusive
lder de mercado em vrias gamas de produtos, donde se destacam a ttulo exemplificativo as
tintas para pavimentos.
1.2.2
A realidade do mercado
Apesar da posio privilegiada que ocupa no panorama nacional, a Sika tem cada vez mais
estado exposta crescente indisciplina que pauta os dois grandes mercados em que actua: a
construo (o principal mercado alvo da Sika e aquele aonde a instabilidade mais
pronunciada) e ultimamente tambm a indstria (aonde a instabilidade decorre
fundamentalmente da crise no sector automvel). Adicionalmente a Sika tem sofrido uma
crescente presso competitiva, com a entrada de novos concorrentes em sectores
tradicionalmente dominados por ela.
A conjugao destes factores coloca uma presso acrescida ao actual sistema de planeamento
e controlo de produo da Sika Portugal SA, que tem que conciliar a crescente variabilidade
da procura com a necessidade manter e at elevar o nvel de servio com a certeza que todos
os clientes que a Sika perder vo ser captados pelos concorrentes.
1.3
Temas abordados e respectiva organizao
O presente relatrio divide-se em cinco grandes seces. A primeira seco correspondente ao

segundo captulo faz-se uma breve referncia aos vrios aspectos da teoria subjacentes
soluo implementada.
A segunda seco, que engloba o terceiro captulo, faz a caracterizao intensiva da situao
actual da empresa focando-se na caracterizao do desperdcio (muda) presente em cada
sector e na descrio do sistema de planeamento actual.
Na terceira seco, que corresponde ao quarto captulo, so utilizados os dados recolhidos na
seco anterior para construir passo-a-passo uma soluo ao nvel da criao de fluxo na
produo e na logstica interna.
A quarta seco, que equivale ao quinto captulo, apresenta as melhorias efectivamente
obtidas ou estimadas, decorrentes da adopo da soluo proposta.
Finalmente a quinta seco, composta pelo sexto captulo, aborda um conjunto de trabalhos
complementares, desenvolvidos em paralelo ao projecto principal e que apesar de
directamente relacionados com o trabalho principal no encontram sequncia com este.
2
2.1
A metodologia Kaizen
Introduo
Serve o presente captulo para apresentar brevemente a teoria que fundamentou a anlise e as
ferramentas desenvolvidas nos captulos subsequentes. Como foi referido, o projecto foi
desenvolvido em parceria com o Instituto Kaizen, tendo beneficiado de toda a sua experincia
e conhecimentos tcnicos no redesenho do sistema de planeamento e controlo produo. O
template base desta reorganizao foi o Kaizen Management System, que assenta em cinco
pilares base (ver figura 2.1): (i) Total Productive Management, que engloba o conjunto de
metodologias destinadas a optimizar a utilizao dos equipamentos (tem na maximizao da
eficincia dos equipamentos o seu principal objectivo); (ii) Total Quality Management, que
engloba o conjunto de metodologias destinadas a melhorar o nvel de qualidade; (iii) Total
Service Management, que compreende as metodologias referentes eliminao do
desperdcio nas reas de servios; (iv) Total Flow Management, (o pilar subjacente a este
projecto), que inclui o conjunto de metodologias destinadas a criar fluxo produtivo; (v) Total
Change Management, que constitui a ferramenta bsica e transversal responsvel por apoiar e
gerir a mudana.
Figura 2.1 - 5 pilares da filosofia Kaizen (Fundamentos Kaizen, 2009)
Subjacente a estes cinco pilares esto os fundamentos Kaizen, que sendo transversais a todas
as metodologias referidas, lhes providenciam suporte e orientao. O objectivo ltimo da
aplicao destas ferramentas consiste em atingir Quality, Cost e Delivery nas relaes com
clientes e fornecedores.
3
2.2
2.2.1
Fundamentos Kaizen
Princpios
(i)
Processos e resultados
A abordagem tradicional privilegia a obteno de resultados a qualquer custo. Como

consequncia todo o processo subjacente ao resultado se torna numa componente secundria o
que conduz a resultados inconsistentes. A abordagem Kaizen privilegia o binmio processoresultado, procurando desenvolver processos consistentes que gerem os resultados desejados
consistentemente.
(ii)
Sistemas globais
A filosofia Kaizen defende a criao de fluxo ao nvel inter organizacional de modo a

fomentar uma actuao global por parte da organizao. Esta viso diametralmente oposta
tradicional viso funcional da empresa, que privilegia a competio entre departamentos ao
invs da cooperao e onde o fluxo de informao dificultado.
(iii)
No julgar e no culpar
vital a cooperao de todo o pessoal na identificao e resoluo dos problemas so eles

que lidam com eles numa base diria e que melhor sabem identificar as suas causas e
potenciais solues. Uma abordagem persecutria vai eliminar por completo essa cooperao,
dificultando grandemente a identificao dos problemas e a obteno de dados fidedignos.
2.2.2
7 Formas de desperdcio (mudas)
Muda uma palavra japonesa que significa perda ou desperdcio, e um conceito central na
filosofia Kaizen que defende a sua eliminao. De facto de acordo com a filosofia Kaizen
valor acrescentado inclui apenas as actividades pelas quais o cliente est disposto a pagar. Os
mudas caiem em 7 categorias distintas (Imai, 2000a):
Muda de produo em excesso: ocorre quando a produo no est adaptada s

necessidades, ao ritmo, do cliente e geralmente manifesta-se por produo em
excesso; tipicamente advm da tendncia para maximizar a utilizao dos
equipamentos e da falta de viso global do processo (procurando optimizar cada
elemento individualizado em vez do todo).
Muda de inventrio: decorrente do muda anterior, o muda de inventrio

tradicionalmente encardo como conveniente, j que esconde muitos dos problemas
produtivos; todavia a acumulao de stock gera por si s muitos outros problemas
como o elevado investimento empatado, a necessidade de equipamentos e pessoal
para o movimentar o stock e o espao ocupado.
Muda de transporte: traduz-se na excessiva movimentao de materiais, que

podendo ser efectivamente necessria, no acrescenta valor ao produto,
constituindo uma perda de tempo e um risco acrescido de dano do produto.
Muda de movimentao: decorrente de um espao de trabalho mal desenhado, ou

de uma sequncia de trabalho incorrecta, este muda compreende toda a
movimentao do operador que no acrescente valor ao produto.
4
2.2.3
Muda de espera: inclui todas as esperas dos operadores, quer por informao ou
materiais, quer pelo fim de processamento por parte da mquina.
Muda de sobre-processamento: inclui todas as operaes que no acrescentam valor

ao produto; este muda decorre tipicamente da falta de normalizao do processo
produtivo.
Muda de defeitos e retrabalho: traduz-se na produo de defeitos que o cliente no

aceita e, caso seja possvel ou vivel, do subsequente retrabalho que traz perdas de
tempo e custos acrescidos empresa.
5S
Trata-se de uma ferramenta destinada a melhorar a organizao do posto de trabalho e inclui

os 5 elementos que se pode visualizar na Figura 2.2.
Figura 2.2 - Esquema representando os 5S (Total Flow Management na Indstria no

Instituto Kaizen, 2008, p.10)
2.2.4
Normalizao
Tal como o nome indica a normalizao constitui o processo de construo de normas, que
por seu lado constituem o padro para efectuar uma determinada tarefa. Construdas de forma
iterativa as normas reflectem a melhor maneira encontrada at ao momento, de desempenhar
essa tarefa. Adicionalmente as normas permitem reduzir a variabilidade dos processos e
democratizam o conhecimento, que no assim exclusivo de determinados indivduos.
2.2.5
Gesto visual
Ciente de que a viso sentido pelo qual o ser humano capta a maioria da informao, a
gesto visual procura simplificar e tornar visual a informao por via a fomentar a sua
comunicao. Assim elementos como procedimentos de segurana, normas e instrumentos de
trabalho devero ser sempre extremamente visuais.
5
2.3
Total Flow Management
O pilar do Total Flow Management (gesto total de fluxo) aborda a criao e a gesto do
fluxo de materiais e informao ao longo da cadeia de valor. Este pilar inclui assim todas as
actividades de produo e logstica bem como as actividades de fluxo de informao.
Includos no pilar do Total Flow Management esto os seus cinco alicerces base (ver Figura
2.3). Destes, apenas o desenho do bordo de linha, o SMED (pertencentes ao pilar da criao
de fluxo na produo), o Mizusumashi, a sincronizao e o nivelamento (pertencentes ao pilar
da criao de fluxo na logstica interna vo ser abordados)
Figura 2.3 - Componentes do TFM (Total Flow Management na Indstria no Instituto

Kaizen, 2008, p.12)
2.3.1
Criao de fluxo na produo
Bordo de Linha
O bordo de linha o local onde esto dispostos todos os materiais que o operador necessita
para as operaes de fabrico. A considerao base no desenho do bordo de linha a
eliminao do muda, particularmente o muda de movimento, os materiais devem assim estar,
dentro do possvel, ao alcance do operador. Tipicamente os abastecimentos do bordo de linha
no podem ser feitos em paletes (o que no claramente o caso no projecto desenvolvido),
preferindo-se tipicamente unidades como pequenos contentores ou caixas, facilmente
transportados mo.
SMED (Single Minute Exchange of Die)
Esta ferramenta destina-se a analisar e as mudanas de srie, com vista a reduzir o tempo
perdido nestas, e consequentemente a perda de eficincia da decorrente. O esquema da Figura
2.4 ilustra precisamente as vantagens da aplicao desta ferramenta.
Figura 2.4 - Vantagens do SMED (Total Flow Management na Indstria no Instituto

2.3.2
de fluxo na logstica interna
KaizenCriao
, 2008, p.18)
Mizusumashi
O Mizusumashi o operador logstico responsvel por circular materiais e informao por

toda a fbrica. O Mizusumashi tem vantagens significativas sobre o comum empilhador, j
que apresenta uma maior produtividade (pode transportar vrias cargas em simultneo e no
tem voltas em vazio), para alm de materiais tambm transporta informao, tem uma
sequncia de trabalho normalizada (o que reduz a variabilidade na distribuio de materiais e
consequentemente o desperdcio de movimentao) e adicionalmente estabelece uma cadncia
produtiva (Coimbra, 2009).
Sincronizao (Kanban/Junjo)
O kanban (palavra japonesa para carto) um componente fundamental na criao de fluxo

ao nvel da logstica interna, ele informa os operadores acerca das quantidades a produzir e
quando o deve fazer. Com um movimento orientado de montante para jusante o kanban puxa
a produo. De entre as principais vantagens do sistema de kanbans destacam-se: (i) o
impedir a produo e o transporte excessivo; (ii) permitir gerir muito mais eficazmente os
nveis de stock (os kanbans tornam visual o nvel de stock); (iii) criar uma cadncia produtiva
e garantir a produo em pull. O kanban est intimamente relacionado com o conceito de
supermecado, j que o kanban que despoleta a ordem a ordem de reposio do
supermercado (ver Figura 2.5), ou seja quando o stock desce abaixo de determinado nvel o
kanban sinaliza s operaes a montante a necessidade de reabastecer o supermercado.
Figura 2.5 - Evoluo do stock dos supermercados (Total Flow Management na

Indstria no Instituto Kaizen, 2008, p.21)
O abastecimento por junjo (palavra japonesa para sequncia) sincronizado, i.e., os materiais
so abastecidos na linha de produo em nmero certo, ao contrrio do abastecimento por
kanban que contnuo.
Nivelamento
Atravs do nivelamento procura-se produzir regularmente o volume e o mix durante o tempo

disponvel. O objectivo do nivelamento da produo assim reduzir a amplificao da
variabilidade da procura na cadeia de fornecimento, suavizando o consumo de materiais e
adaptando a variabilidade da carga capacidade instalada.
Planeamento em Pull
No modelo de planeamento em pull a produo reage unicamente s encomendas do cliente,

ao contrrio do modelo push em que a produo orientada por um plano mestre.
Relativamente ao segundo modelo, o planeamento em pull apresenta inmeras vantagens
nomeadamente: (i) muito menos dependente das previses (uma vez que se baseia no
consumo efectivo); (ii) depende de um fluxo de informao muito mais simplificado; (iii)
favorece a produo em pequenos lotes; (iv) e permite Lead Times mais reduzidos.
Um componente base da anlise do planeamento pull a classificao ABC das vrias
referncias. A classe A est reservada s referncias correspondentes a 80% do quantidade
vendida, valor das vendas, ou frequncia das vendas, enquanto que na classe B so includas
as referncias responsveis por apenas 15% desses valores e na classificao C as referncias
correspondentes aos restantes 5%. Consoante a classificao em ABC as referncias sero
categorizadas em MTS (categoria reservada tipicamente para referncias A e B embora
neste ultimo caso se faa geralmente uma anlise caso a caso) ou alternativamente MTO
(categoria reservada para referncias C e em determinados casos B).
2.4
Resumo
O presente captulo fez uma breve referncia aos fundamentos tericos que por um lado
suportam a anlise presente no captulo 3 e por outro fundamentam a soluo apresentada no
captulo 4. Destaca-se assim desta teoria a referncia ao muda, que se revelou instrumental na
identificao da perda de valor nos sectores actuais, e que consequentemente orientou o
desenho dos bordos de linha propostos. Adicionalmente tambm crucial destacar a seco
relativa criao de fluxo na produo e na logstica interna j que constitui a base da soluo
de criao de fluxo proposta.na segunda parte do captulo 4.
3
3.1
O Sistema de Produo da Sika

Introduo
Tendo j tratado a teoria fundamental para o projecto no anterior captulo, interessa antes de
mais analisar pormenorizadamente a situao inicial do sistema de produo da Sika. De
facto, um correcto reconhecimento e caracterizao da situao inicial, que possibilite a
identificao de todos os defeitos e virtudes do sistema actual, central no desenvolvimento
de uma soluo mais eficiente e consistente de acordo com o princpio de tomar decises
baseadas em factos (Kaizen 2009).
Assim, no presente captulo, explanar-se- o funcionamento dos principais sectores i.e. o
sector das tintas de base aquosa (TBA) e o sector das tintas de base solvente (TBS) no que
diz respeito s operaes que neles decorrem, apresentar-se-o um conjunto de indicadores
representativos dessas mesmas operaes (nomeadamente o Lead Time para as referncias
mais significativas e o tempo de setup) e ilustrar-se- a evoluo da procura para cada um
desses sectores. Adicionalmente para cada uma das operaes destes sectores crticos listarse- os mudas presentes. Esta anlise ser tambm estendida, embora de uma forma mais
resumida, aos restantes sectores da fbrica.
Embora cruciais, os restantes sectores, ou tm uma capacidade instalada excedentria
relativamente procura, a qual por sua vez apresenta um comportamento bastante estvel
(como o caso do sector dos mstiques), ou so de tal forma automatizados que o redesenho
das operaes se revela um exerccio ftil (caso do sector dos adjuvantes). Relativamente a
estes sectores, a anlise focar-se- na explanao das operaes que neles se processam e no
registo dos mudas.
3.2
Os sectores crticos: Tintas de Base Aquosa e Tintas de Base Solvente
Os sectores das TBA e TBS corresponderam, em 2009 a cerca de 8% e 47% das vendas em
valor (para produtos produzidos na fbrica), respectivamente sendo esperado que cota
correspondente s TBS venha a aumentar a curto prazo, fruto do aumento das exportaes de
uma das suas principais linhas de produtos.
A atestar a importncia destes dois sectores nas vendas est tambm o facto das referncias
produzidas nestes sectores totalizarem cerca de 90%, em quantidade, de todo o stock
correspondente s referncias produzidas pela Sika Portugal e cerca de 17% de todas as
referncias em armazm (i.e. o total constitudo pelas referncias produzidas internamente e
aquelas importadas).
Por outro lado uma vez que os produtos aqui produzidos se destinam exclusivamente ao
mercado da construo civil, estes sectores esto especialmente vulnerveis elevada
variabilidade da procura que caracteriza este mercado. Esta variabilidade da procura torna-se
por demais crtica nas pocas altas, durante as quais a capacidade instalada se revela
insuficiente para satisfazer os picos da procura, o que s pode ser contornado pelo recurso
constituio de stocks avultados.
Compreende-se ento que um dos objectivos fundamentais do projecto, a reduo de 20% do
stock, passe invariavelmente pela reestruturao destes dois sectores.
9
3.2.1
O sector das Tintas de Base Aquosa
Descrio do sector
O sector das T.B.A composto por duas reas distintas (ver esquema da Figura 3.1): (i) uma
rea que inclui os equipamentos de plataforma e aonde so fabricadas as referncias com
maior tamanho de lote; (ii) e uma rea aonde se processa o fabrico em caldeiros e que
responsvel pela produo das referncias com tamanhos de lote mais reduzidos.
DIS01
DIS02
MD01
MEA02
Da esquerda
para a direita:
MDF03, MDF02 e
MDF01
Figura 3.1 - Sector das TBA

A primeira rea inclui o principal equipamento produtivo, o misturador-dispersor MD011
(responsvel pela produo das principais referncias), o depsito intermdio MDF03, os
misturadores MDF01 e MDF02 (reservados para o fabrico e armazenamento de determinadas
solues intermdias) e a unidade de enchimento, composta pela mquina MEA02, que
trabalha a partir do depsito intermdio MDF03.
Esta rea conta tambm com um suporte de IBCs que alojam as resinas lquidas de maior
consumo (aquando da sua adio os IBCs so conectados a uma bomba da mquina).
A segunda rea, que se desenvolve ao nvel do solo, inclui os dispersores DIS01 e DIS02,
uma estante contendo um pequeno stock das matrias-primas (MP) mais consumidas e uma
balana, a BLE10.
Este sector responsvel pela produo de cerca de 34 produtos distintos, dos quais apenas 6
correspondem a cerca de 70% do volume produzido, nomeadamente: a Tinta Aquosa (TA) A
(incluindo as suas trs cores base), a TA B, a TA C e a TA D2.
Estes produtos so tipicamente produzidos no misturador-dispersor MD01. Actualmente, e
devido sobretudo ao elevado tempo do setup de limpeza deste equipamento (cerca de quatro
horas), a produo destas referncias feita em grandes lotes de 2500kg, respeitando sempre
uma sequncia de gradao das cores i.e. comeando pelas cores mais claras, como branco,
e terminando sempre nas mais escuras, como cinzento. Consegue-se desta forma diminuir o
nmero total de setups, na medida em que na transio para cores mais escuras de um mesmo
produto no necessrio efectuar o setup este fica assim reservado para as transies entre
produtos distintos e entre sequncias de cores.
Todos os equipamentos referidos esto descritos com maior detalhe no anexo A.
Por motivos de confidencialidade os verdadeiros nomes dos produtos tm que ser mantidos confidenciais.
10
A produo em caldeiros est reservada a referncias com lotes tipicamente inferiores a

1500kg, j que no podem ser produzidos com a qualidade necessria nos equipamentos de
plataforma, nomeadamente na MD01. De facto, o recurso aos caldeiros confere uma grande
flexibilidade produo, permitindo o fabrico, com a qualidade requerida, de lotes entre os
300 e os 1000kg. por este motivo que apesar de metade das referncias serem produzidas
com recurso a caldeiros, tal s corresponde a 20% do volume total produzido neste sector.
O sector das TBA conta actualmente com um operador em permanncia, que responsvel
pelas seguintes tarefas:
Efectuar os fabricos: para os fabricos em caldeiros, ele efectua a pesagem e adio de todas as
MP, enquanto que nos fabricos na MD01 faz a adio directa das MP slidas (i.e. vaza os
sacos de MP pela entrada da mquina), conecta a bomba da mquina aos vrios IBCs3 com
as MP lquidas e prepara quaisquer solues intermdias necessrias.
Transportar as MP: o que inclui tipicamente reabastecer o stock local de MP, que contm
aquelas mais utilizadas, para alm de trazer e retornar ao AMP todas as MP necessrias ao
fabrico e que no constem do stock local.
Proceder aos setups de limpeza dos equipamentos: o que inclui a limpeza do misturadordispersor MD01 e do depsito intermdio MDF03. Esta tarefa envolve a recolha final das
guas contaminadas e o seu transporte em IBC at estao de tratamento da fbrica.
Efectuar o enchimento do produto acabado: esta tarefa obriga o operador transporte as latas
vazias rotuladas e as respectivas tampas desde o armazm de embalagens at linha de
enchimento, que paletize as latas cheias e que frequentemente, carregue as paletes cheias at
rea de armazenamento intermdio (aonde os produtos embalados aguardam antes de serem
enviados para o armazm).
O enchimento constitui, no caso das TBA a etapa mais demorada do processo, especialmente
quando se trata de latas de 6L. Assim sempre que a carga de trabalho neste sector crtica ou
quando h operadores disponveis, alocado outro operador nesta tarefa.
Caracterizao da Procura
Uma vez que constituem cerca de 76% das vendas em quantidade de todas as referncias
produzidas neste sector, as seis referncias principais (TA A, TA B, TAC e TAD)
condicionam decisivamente a evoluo do indicador da procura global para este sector. De
facto, os vrios picos na procura global das vrias referncias deste sector podem ser
directamente relacionados com os picos ocorridos na procura individual do das principais
referncias (ver grfico da Figura 3.2), o que permite inferir, com segurana, que as causas
por detrs da evoluo do indicador global da procura, correspondem s mesmas que motivam
os picos.
IBC (Intermediate Bulk Container): Contentor paralelipipdico utilizado no transporte de lquidos.

11
120000
100000
80000
60000
40000
20000
0
Jan
Fev
Mar
Abr
Mai
Vendas totais
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Vendas das prncipais referncias
Figura 3.2 Procura agregada das vrias referncias do sector Vs. Procura total
das principais referncias (dados de 2009).
Focando a anlise no histrico de encomendas dos referidos produtos4 pode-se ento
evidenciar as seguintes causas para a sazonalidade:
O pico de Maro, Abril e Maio pode ser explicado em larga medida pelo aumento
da procura de todas as principais referncias, principalmente parte dos aplicadores e
retalhistas o perodo que precede o fim do Inverno normalmente o escolhido
para obras de manuteno, nomeadamente para pinturas de exterior, para as quais
estas tintas esto direccionadas.
O pico de Setembro, Outubro e Novembro deve-se sobretudo ao aumento da

procura de TA A, a qual motivado pela reposio de stocks levada a cabo pelos
retalhistas.
Tendo identificado e fundamentado os picos sazonais na procura interessa agora analisar a

capacidade de resposta da produo face aos mesmos. Nesse sentido, fez-se o cruzamento
entre o nvel de stock e a procura5, motivou as seguintes concluses:
Existem rupturas de stock nos perodos correspondentes aos picos de Maro, Abril
e Maio (nomeadamente neste ltimo ms) e sobretudo ao de Setembro Outubro e
Novembro.
Estas rupturas de stock so motivadas fundamentalmente pela procura do TA A.
Identificao do desperdcio (muda) na situao actual
Aplicando o conceito de muda (desperdcio) s tarefas do operador foi possvel identificar

inmeras fontes de perda de valor. Entre os mudas encontrados, os mais relevantes foram os
de movimentao e transporte. Os primeiros prendem-se sobretudo com as deslocaes que o
operador tem que efectuar durante o fabrico (nomeadamente a deslocao da plataforma at
ao nvel trreo para efectuar preparaes intermdias ou ligar IBCs ou ainda a deslocao na
Ver Figura B.1 do anexo B
Ver Figura B.2 do anexo B

12
procura do empilhador), os segundos compreendem os transportes de MP e PA que o

operador tem que levar a cabo.6
3.2.2
O sector das Tintas de Base Solvente
Descrio do Sector
Para efeitos de anlise podemos considerar este sector como sendo composto por trs reas
distintas (ver esquema da figura 3.3): (i) uma rea contendo cinco dispersores, ou Diafs7
(DIS03, DIS03, DIS05, DI06 e DIS08), para o fabrico em caldeiros; (ii) uma outra rea
contendo trs mquinas de plataforma (DIS09, MD02 e MD03) aonde se produz o substrato
para as Tintas Solventes (TS) A e, sempre que as quantidades por lote o justifiquem, se
pigmenta o substrato fazendo ento os componentes A8; (iii) na terceira rea, que conta com
duas mquinas de plataforma, so produzidos os endurecedores, ou componentes B (no
reactor DIS11), e sempre que as quantidades por lote o justifiquem qualquer outro produto
(usando para tal o reactor DIS10, apelidado de reactor multiprodutos)9.
DIS09
MD02
MD03
DIS10
DIS10
DIS11
Da esquerda para direita: DIS08,

DIS03, DIS04, DIS05 e DIS06
Figura 3.3 - Sector das TBS
Ver anexo C para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
Todos os equipamentos referidos esto descritos em maior detalhe no anexo E.
Todas as tintas da famlia TS A so comercializadas sob a forma de dois componentes separados, um

componente A e um componente B.
Apesar da polivalncia deste equipamento, ele tipicamente utilizado para produzir um conjunto relativamente
reduzido de produtos, nomeadamente a TS B, a TS C e a TS D.
13
O sector conta ainda com dois misturadores de parede (MIS10 e MIS05), utilizados
principalmente para efectuar a mistura de pequenas quantidades e para agitar previamente
pigmentos e solues intermdias, aquando da sua adio aos fabricos.
O sector das TBS responsvel pelo fabrico de 351 artigos distintos. Destes, 76 so
responsveis por cerca de 80% das vendas em quantidade de facto, dentro deste grupo de
artigos a esmagadora maioria tem um peso no total de vendas da ordem dos 1%.
Devido grande disperso do peso dos artigos no total de vendas, interessa, para efeitos da
descrio do sector e da sua anlise futura, agrupar os produtos. Neste sentido decidiu-se
associar as referncias correspondentes s vrias cores de um mesmo produto e os seus
componentes10.
Tendo por base esta reorganizao verifica-se que apenas 6 grupos de produtos concentram a
maioria das vendas: as TS A, nomeadamente a TS A1e a TS A4, a TS B (incluindo a verso L
e a verso N), o TS C e o TS D.
Para a maioria dos produtos deste sector existe uma grande flexibilidade relativamente
quantidade por lote, j que estes podem ser produzidos nos reactores ou nos caldeiros. Assim
por exemplo, para lotes at 2000kg, o componente A da TS B, pode ser feito em caldeiros
(dependendo do tamanho do caldeiro pode-se produzir lotes desde os 200kg at aos 2000kg),
e para lotes de maior dimenso pode ser produzido no reactor DIS11.
Igualmente no caso dos componentes A das TS A existe uma elevada flexibilidade na
determinao do tamanho de lote. A produo destas referncias envolve essencialmente a
mistura do substrato com o pigmento. Para lotes entre os 50 e os 200Kg esta mistura pode ser
feita em caldeiro, nos misturadores de parede; para lotes entre os 200 e 2000kg a mistura
continua a ser feita em caldeiro, mas agora nas Diafs; para lotes entre 1500 e 3000kg pode
ser utilizada a MD03; e finalmente para lotes acima dos 4000kg a MD02. Adicionalmente,
com a introduo dos novos equipamentos de Inpail Tinting, verifica-se para o caso das TS A
e de outras TBS a possibilidade de flexibilizar ao extremo o tamanho de lote, podendo-se no
limite misturar o equivalente a uma lata de tinta11.
Para determinados produtos, o tamanho dos lotes condicionado pela capacidade dos
equipamentos produtivos. Por exemplo, uma grande parte dos endurecedores (componentes
B) necessita de ser produzida no reactor DIS11, que o nico que possui um sistema de
controlo da temperatura essencial para a reaco desta forma, todos os lotes destes
endurecedores tero de ser pelo menos de 1500kg (a capacidade mnima do reactor). J no
caso dos substratos12 para as TS A1 e A4, como as quantidades por lote so geralmente muito
elevadas13 a produo normalmente feita no reactor DIS09.
Os equipamentos de plataforma, como o reactor DIS09, apresentam ainda outras duas
vantagens face aos caldeiros: (i) o fabrico automatizado e tm adies directas da maioria
10
Tipicamente um produto constitudo pelo componente A e pelo componente B, o endurecedor.
11
Este tema vai ser aprofundado no sector 3.4.3.
12
Substrato: produto intermdio que pode ou no ser misturado com pigmento para obter o componente A.
13
Estes produtos intermdios esto na base de quase todas as TS A produzidos, pelo que a sua procura elevada.
14
das MP lquidas, facilitando o processo de fabrico; (ii) garantem uma maior uniformidade na
qualidade dos produtos14;e (iii) possvel fazer o enchimento directo do reactor15.
O sector das TBS conta actualmente com trs operrios em permanncia. Dois dos operrios,
esto normalmente responsveis pela adio das MP enquanto o terceiro est encarregue de
operar o empilhador. Contudo, estas posies no so muito rgidas e, frequentemente, os
operadores substituem-se nestas tarefas. Apesar de funcionar tipicamente com trs
operadores, este sector opera com bastante regularidade tendo apenas dois operadores.
Considera-se ento que os operadores adstritos a este sector esto encarregues das seguintes
tarefas:
Adio manual das MP nos reactores de plataforma: inclui normalmente a adio

saco a saco das MP slidas, e o ocasional vazamento de IBCs com MP lquidas e,
no caso do fabrico de endurecedores na DIS11, o vazamento de bides para o
reactor com recurso a uma bomba porttil.
Pesagem e adio das MP nos fabricos em caldeiros: geralmente isto inclui o

transporte do caldeiro para a balana e a adio das MP, ou inversamente, a prpesagem das MP e a sua posterior adio16.
Setups de limpeza do equipamento: nomeadamente das mquinas MD02, MD03,

DIS10, DIS11 e das Diafs.
Transporte com o empilhador de todas as MP necessrias desde o AMP at ao local

de adio e retorno do excedente ao AMP.
Transporte, com recurso ao empilhador, dos caldeiros contendo pigmentos, ou

solues intermdias, desde o supermercado at ao local de adio17.
Substituir os bides e IBCs com MP ou solues intermdias na rea das adies

automticas sempre que necessrio.
Transporte, com recurso ao empilhador, dos caldeiros at balana sempre que

necessrio adicionar uma MP que no possa ser pr-pesada e retorno do caldeiro
Diaf para prosseguir o fabrico.
Transporte, de novo com recurso ao empilhador, dos caldeiros ou IBCs (no caso
dos endurecedores) cheios com produto acabado at ao sector de embalamento de
caldeiros.
14
Por exemplo: quando se pretende fabricar uma quantidade tal de um componente A de TS A pigmentada que
seja superior capacidade de um caldeiro, deve-se empregar sempre um dos dois reactores de plataforma ao
invs de dois caldeiros, dado que extremamente difcil garantir a uniformidade da cor em dois fabricos
distintos.
15
Por exemplo: tendo uma mquina de enchimento (como j existe) conectada mquina, o embalamento pode
ser feito directamente no sector, ao invs de ser necessrio transportar os caldeiros cheios para o sector de
embalamento.
16
17
Mtodo empregue quando se trata de pequenas adies, normalmente de MP slidas.

Por exemplo: sempre que necessrio adicionar pigmento ao substrato preciso, conforme a mistura seja feita
num reactor de plataforma ou caldeiro, transportar o caldeiro com pigmento at bomba ou at balana
respectivamente.
15
Sempre que necessrio, transportar, com recurso ao empilhador, as paletes de

produto acabado, embaladas no local, at rea de armazenamento intermdio.
O enchimento, que tambm no caso do sector das TBS se revela uma operao crtica em
termos de tempo, sempre levado a cabo por um operador exterior ao sector.
Identificao do desperdcio (muda) na situao actual
Analisando as tarefas dos operadores luz do conceito de muda, identificaram-se como

maiores fontes de perda de valor (desperdcio): (i) a constante movimentao de MP e
materiais (muda de transporte), donde se destaca a constante circulao de MP entre o AMP e
o sector; (ii) as deslocaes dos operadores dentro do sector (muda de movimentao),
nomeadamente a permanente subida e descida da plataforma; e (iii) as esperas (muda de
espera), donde se denota a espera dos operadores responsveis pela adio das MP, pelo
retorno do operador do empilhador com novas MP para adicionar18.
3.3
Outros sectores
parte dos sectores crticos j tratados existem cinco outros sectores cujo impacto para os
resultados do projecto menor. Ou seja, tratam-se de sectores, em que a procura
relativamente estvel e previsvel, ou a capacidade instalada excedentria, garantindo assim
uma adequada capacidade de resposta e a consequente manuteno de stocks de produto
acabado pouco significativos.
Os cinco sectores compreendem:
3.3.1
Sector da produo de mstiques.
O sector dos adjuvantes.
O sector do Inpail Tinting.
O sector do embalamento de caldeiros.
O sector do embalamento de mstiques.
O sector do Inpail Tinting.
Sector dos Mstiques
Descrio do sector
O sector dos mstiques (ver Figura 3.4) responsvel pela produo de 8 produtos distintos.
Para tal conta com trs amassadeiras industriais: a AMZ08, a AMZ01 e a AMZ02. Nenhum
destes equipamentos automatizado, i.e. em todos eles o operador tem de pesar previamente e
temporizar as adies. O equipamento com maior capacidade, a AMZ08 ( capaz de processar
lotes at 1500kg), o mais frequentemente utilizado, sendo normalmente empregue na
fabricao dos produtos com maior tiragem, nomeadamente o Mstique A. As amassadeiras
AMZ01 e AMZ02 tm ambas uma capacidade inferior do anterior equipamento (apenas
conseguem processar lotes at aos 750kg) e uma utilizao bastante infrequente (foram
unicamente utilizadas em 21% dos fabricos). Tipicamente estes equipamentos so empregues
18
Ver anexo D para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
16
na fabricao de produtos com uma procura inferior e consequentemente menor tiragem,

nomeadamente o Mstique B.
AMZ08
AMZ02 e
AMZ01
Figura 3.4 - Sector da produo de Mstiques

Os principais clientes da Sika Portugal, para este gnero de produtos so as restantes empresas
do grupo Sika (correspondem a cerca de 88% das vendas). Como a poltica do grupo, requer
que as vrias unidades de negcio entreguem as previses relativas s suas necessidades com
3 meses de antecedncia, relativamente simples planear a produo destes produtos e gerir
os stocks com vista sua minimizao.
O sector dos mstiques conta actualmente com um operador em permanncia, sendo que as
suas tarefas incluem:
Transportar as MP necessrias ao fabrico desde o AMP at ao sector dos mstiques

e retornar o excedente (caso haja) ao AMP.
Fazer a pr-preparao da receita, o que envolve a pesagem prvia de cada uma das
MP
Fazer a adio das vrias MP, o que envolve controlar o tempo de cada uma das
fases do fabrico com vista a temporizar cada uma das adies de MP
Participar no enchimento dos caldeiros com PA, o que envolve a extraco

mecnica do material nas paredes internas da mquina.
Nas raras ocasies em que vrios fabricos esto a decorrer em simultneo colocado outro
operador no sector para controlar e executar as adies num dos fabricos. Tambm a operao
de enchimento dos caldeiros conta com a participao de um dos operadores do embalamento
de mstiques. Este operador ajuda na remoo do PA e responsvel por alisar o material
ainda quente e malevel, por via a criar uma superfcie nivelada e uniforme no caldeiro que
vital para o processo de extruso.
17
Identificao da muda na situao actual
Dentro das tarefas actuais do operador destacam-se os seguintes exemplos de muda19: (i)
deslocao do operador na pesagem dos bides das resinas lquidas (muda de movimento);
(ii) transporte das MP desde o AMP at ao sector (muda de transporte); e (iii) a espera do
operador pela disponibilidade do empilhador (muda de espera).
3.3.2
Sector do Embalamento de Mstiques
Descrio do sector
Tal como o nome indica no sector do embalamento de mstiques (ver Figura 3.5) procede-se
ao embalamento da produo do sector mstiques. Este sector constitudo por duas linhas de
embalamento: (i) uma linha aonde se procede ao enchimento dos cartuchos e que constituda
pela prensa PEM02 e pela mquina de enchimento MEC02; e (ii) uma outra linha aonde se
procede ao enchimento de sacos e que constituda pela prensa PME01 e pela mquina de
enchimento MEC01. O enchimento de bides levado a cabo em ambas as linhas.
Linha de enchimento de cartuchos
PEM02
Linha de enchimento de sacos
PEM01
Figura 3.5 - Sector do embalamento de mstiques

Com uma capacidade excedentria relativamente procura e com previses fiveis da procura
a trs meses, a carga de trabalho neste sector no s no crtica como j actualmente alvo
de algum nivelamento.
O sector do embalamento de mstiques conta actualmente com dois operadores em
permanncia, responsveis entre outras pela execuo das seguintes tarefas:
19
Preparar os caldeiros vazios para receber material: o que envolve revestir as suas
superfcies com plstico.
Preparar os caldeiros cheios para a extruso: o que envolve alisar o material dentro
do caldeiro e colocar um anel de borracha no rebordo deste.
Transportar os caldeiros cheios do sector da produo de mstiques at ao sector de

embalamento dos mstiques ou at estufa (geralmente quando se enchem dois
caldeiros, um segue imediatamente para o embalamento enquanto o seguinte segue
para a estufa).
Ver anexo E para uma explicao mais detalhada das mudas do sector.
18
Preparar os equipamentos para o enchimento: inclui a colocao dos caldeiros

cheios na prensa, a ligao destes mquina de embalamento e a activao dos
vrios equipamentos.
Reabastecer as mquinas de embalamento com os respectivos materiais de

embalamento: inclui o reabastecimento de cartuchos na mquina de embalamento
de cartuchos e o reabastecimento de filme de alumnio na mquina de embalamento
de sacos.
Repor o stock de materiais de embalamento presente no sector, nomeadamente:

cartuchos, caixas e filme de alumnio.
Embalar os cartuchos e sacos: inclui a colocao dos cartuchos, ou sacos em caixas

e a aglomerao das mesmas em paletes.
A anlise das tarefas do operador evidencia o muda de transporte como, o principal problema
do sector. De facto, no muda de transporte podemos incluir todas as deslocaes do operador
com os caldeiros cheios, assim como as deslocaes ao armazm de embalagens para repor o
stock de material de embalamento.
3.3.3
Sector do Inpail Tinting
Descrio do sector
Neste sector (ver Figura 3.6), o mais recente da fbrica, so efectuadas as afinaes das
TBA20. As afinaes so feitas numa mquina completamente automtica que mistura as
quantidades exactas de pasta de pigmento na embalagem final contendo substrato. A mistura
do substrato com as pastas feita posteriormente pela aco do agitador21. Para o fabrico das
diferentes cores so necessrios trs substratos ou bases distintas (a base incolor, a mdia e a
branca), para alm das pastas de pigmentos. Estes materiais so armazenados apenas neste
sector.
Mquina
IPT TBA
Figura 3.6 Sector do Inpail Tinting

20
Por afinao entende-se o processo de misturar vrios pigmentos num determinado substrato com vista a
produzir tintas de cor complexa.
21
Agitador: equipamento que como o nome indica agita a lata de tinta promovendo uma mistura uniforme dos
seus constituintes.
19
As pastas de pigmento so, na sua maioria, produzidas na fbrica, tal como os substratos.
Todavia, ao contrrio das pastas de pigmento, que podem ser produzidas em quantidades
adequadas s necessidades, as bases que so produzidas em caldeiro numa quantidade mnima
rgida de 200kg.
Este sector tem uma procura mdia mensal de apenas 80kg em afinaes de Passivol e 9kg em
afinaes de TA E, estando por isso grandemente desocupado. O grande diferencial entre a
procura e a quantidade mnima de base que se consegue produzir, motiva o stock muito
avultado que se acumula no sector.
Presentemente existe um operador parcialmente dedicado a este sector, sendo que as tarefas
pelas quais responsvel neste contexto so:
Preparao das afinaes: i.e., colocao da lata com capacidade exacta (6L ou
20L) na mquina de InPail Tinting, insero dos parmetros da afinao no
controlo da mquina e posterior colocao da lata no agitador.
Reabastecer os vrios depsitos de pigmento da mquina quando estes se esgotam.
Repor o stock de pigmentos do sector, o que envolve, na maioria dos casos, fabricar
as pastas de pigmento em falta.
Analisando o estado actual do sector, tendo por base os 7 mudas, possvel identificar o muda
de inventrio como o problema crtico do sector. O muda de inventrio manifesta-se
sobretudo pelo excesso de stock de bases que fica frequentemente retido no sector durante
longos perodos (em determinados casos perto de um ano). Paralelamente a este muda, pode
ainda verificar-se o muda de movimento que se manifesta sobretudo pelas ocasionais
deslocao do operador ao AMP para trazer as MP necessrias para produzir as pastas de
pigmento.
3.3.4
Sector do Embalamento
Descrio do sector
No sector do embalamento (ver Figura 3.7) procede-se ao vazamento dos caldeiros e IBCs
provenientes do sector das tintas de base solvente, do sector das TBA, do sector dos
adjuvantes e do sector dos mstiques22.
22
Embora neste ltimo caso apenas para um produto muito especfico.

20
Grua de prtico
Suportes
elevados
Figura 3.7 - Sector do embalamento

Normalmente os caldeiros e os IBCs so vazados por gravidade directamente para as
embalagens; para tal o sector est dotado de uma grua de prtico para elevar caldeiros e de
dois suportes mveis elevados aonde os caldeiros e os IBCs so pousados ocasionalmente
quando estes equipamentos esto indisponveis ainda utilizado um porta-paletes com
elevao para esta tarefa. Para controlar a quantidade vazada por lata estas so cheias em cima
de uma balana (existem trs neste sector). O sector conta ainda com equipamento para selar
as latas cheias.
Este sector tem normalmente uma elevada carga de trabalho, embalando uma mdia de 8
caldeiros e 2 a 3 IBCs por dia. Para responder a estas exigncias o sector conta em
permanncia com trs operadores, embora seja frequente a presena de um operador extra nos
perodos de maior trabalho. As tarefas dos operadores que actuam neste sector so assim:
Transporte ocasional dos caldeiros e IBCs desde o sector de origem at ao sector

de embalamento.
Elevar os caldeiros ou IBCs para vazar, quer por utilizao da grua (no caso dos
caldeiros) quer por utilizao dos suportes ou mesmo do porta-paletes.
Vazar o produto acabado para as embalagens vazias; o que envolve o monitorizar

constantemente o peso da lata durante a adio.
Construo das paletes.
Transporte do armazm de embalagens de todas as embalagens, paletes e cartes

necessrios.
Transporte ocasional das paletes de P.A at rea de armazenamento intermdio.
De entre os mudas identificados neste sector destacam-se: (i) as esperas dos operadores pela
disponibilidade dos equipamentos, nomeadamente do porta-paletes com elevao (muda de
espera); (ii) as constantes deslocaes de materiais de e para o sector destacando-se sobretudo
21
o transporte dos caldeiros de PA (muda de transporte); e (iii) as movimentaes dos

operadores dentro do sector no decorrer operaes de enchimento (muda de movimento)23.
3.3.5
Sector dos Adjuvantes
Descrio do sector
Em termos de quantidade vendida o sector dos adjuvantes (ver Figura 3.8) revela-se o mais
profcuo da fbrica sendo responsvel por 74% do total das vendas. Os produtos aqui
fabricados so na sua maioria vendidos a granel (84%) directamente ao cliente final
tipicamente as grandes construtoras e cimenteiras.
D1
MEA01
SIG01
MAL02
MAL03
Figura 3.8 Sector dos adjuvantes

O produto final, o adjuvante, est normalmente sujeito a margens muito esmagadas, tornandose assim absolutamente necessrio criar economias de escala na produo para poder competir
eficazmente neste mercado. A necessidade de minimizar o custo de produo traduziu-se
portanto na adopo de um layout de produto, materializado num processo produtivo quase
totalmente automatizado.
O sector dos adjuvantes pode, para efeitos de anlise, ser dividido em duas reas distintas: (i)
uma rea contendo os reactores de plataforma MAL03, MAL02 e SIG01, aonde so
produzidas todas as referncias do sector (exceptuando uma); (ii) e uma rea contendo o
reactor D1 e a mquina de embalamento MEA03, aonde produzida e embalada uma nica
referncia o Adjuvante A.
Existe um operador adstrito a tempo inteiro a este sector, sendo que as suas tarefas se
resumem ao conjunto seguinte:
23
Activar os fabricos no sistema: i.e., inserir os parmetros do fabrico no computador.
Fazer as adies manuais das MP cuja adio no automtica nomeadamente

das poucas MP slidas necessrias e de algumas resinas lquidas.
Substituir os IBCs com as MP de adio automtica.
Ver anexo F para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
22
Fazer as transfegas dos PA produzidos na rea dos reactores de plataforma para os

depsitos exteriores: isto envolve fazer as ligaes das tubagens e inserir os
parmetros da transfega no sistema.
Fazer os enchimentos de IBCs e bides com os produtos fabricados na rea dos

reactores de plataforma
O embalamento do Adjuvante A normalmente conduzido por um outro operador exterior ao

sector.
Tendo em conta as 7 mudas possvel destacar neste sector os seguintes exemplos de muda:
deslocaes do operador da plataforma at ao nvel do cho para repor MP (muda de
movimento) e movimentaes de materiais, nomeadamente de MP (muda de transporte)24.
3.3.6
Sector do SikaG
Descrio do sector
O sector do SikaG responsvel pela produo de duas referncias de um mesmo produto: o

SG 25L e o SG 6L. Este produto, o SG produzido num reactor, convenientemente
denominado SGR, cujo funcionamento completamente automatizado. O sector tem um
funcionamento pontual, i.e., sempre que necessrio repor o stock de qualquer uma das
referncias so realizadas grandes campanhas de produo e enchimento, findas as quais o
sector para. Este sector peculiar na medida em que funciona como uma fbrica inserida na
prpria fbrica, i.e., tem um stock local de embalagens e o armazena todo o PA.
As tarefas do operador prendem-se sobretudo com o enchimento e incluem:
Proceder ao desempacotamento e rotulagem das latas vazias.
Enchimento do PA.
A construo das paletes de PA.
A filmagem das paletes de PA.
A ocasional substituio do IBC contendo uma das MP.
A execuo do setup limpeza do equipamento de enchimento e do sector.
Actualmente o sector conta trs tipos fundamentais de muda: (i) o muda de inventrio, que se
manifesta pelo excesso de stock de PA25; (ii) o muda de movimento, concretizado pelo
operador nas inmeras deslocaes que efectua com as latas de PA desde a mquina de
enchimento at aos locais onde constri as paletes26; (iii) e o muda de espera motivado pela
espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para empilhar as paletes de PA,
criando mais espao stock no sector (de referir que este muda pouco significativo).
24
Ver anexo G para uma explanao mais detalhada das mudas do sector.
25
Embora este problema seja comum a muitos outros sectores, neste ele especialmente visvel.
26
Convm clarificar que actualmente o operador dispe as vrias paletes vazias pelo sector e completa-as
sequencialmente, o que significa, que tem de se movimentar entre cada uma das paletes vazias e a mquina de
enchimento.
23
3.4
O sistema de planeamento da produo da Sika
Actualmente a Sika funciona de acordo com um tpico sistema de planeamento em push. Este
orientado pelas previses, fornecidas pelos responsveis das vrias reas de negcio e
colmatadas pela anlise do histrico levada a cabo pelo director de operaes. Estas previses
auxiliam na definio dos nveis de stock mnimos, e conjuntamente com estes, orientam as
produes. Ou seja, uma produo pode ser despoletada, quer se o nvel de stock passar
abaixo de um dado mnimo27 (determinado com base nas previses), quer se se previr um
grande aumento da procura.
O actual sistema de planeamento fortemente influenciado pelos paradigmas da maximizao
da capacidade do equipamento, que se traduzem na opo por lotes mximos (limitados
unicamente pela capacidade do equipamento). E pela realizao de campanhas (produo de
referncias consecutivas que dispensam a realizao de setups de lavagem.
A opo por esta metodologia implica assim grandes lotes, que contribuem para avultados
investimentos em stock e tempos de resposta longos (que prejudicam o OTD). Alis estes
problemas sobressarem imediatamente na anlise dos dados do OTD recolhidos no armazm
(este ponto ser desenvolvido na seco 6.1).
3.5
Resumo
O presente captulo abordou principalmente a caracterizao dos vrios sectores da fbrica em

termos do seu propsito e das tarefas que a eram desempenhadas. Esta demorada
caracterizao revela-se vital para a compreenso da dinmica destes sectores e, sobretudo,
para a justificao dos mudas que lhes foram imputados. De facto, com a descrio
pormenorizada de cada sector e a identificao dos mudas respectivos procurou-se transmitir
o processo analtico que foi efectuado no terreno e que orientou, no s a criao de fluxo na
produo (nomeadamente atravs do desenho dos bordos de linha) mas tambm a criao de
fluxo ao nvel da logstica interna (atravs da determinao das necessidades de transporte e
movimentao de cada sector pde-se implementar uma soluo de Mizusumashi adaptada a
cada sector).
A caracterizao do sistema de produo actual da Sika foi remetida para um plano
secundrio, no s por que os seus defeitos no diferem significativamente dos de um outro
sistema de planeamento em push (e que foram cobertos com o detalhe necessrio no captulo
2), mas tambm porque a caracterizao da procura, efectuada na seco 3.2.1, os exps
claramente.
Toda a anlise desenvolvida no presente captulo permitiu descobrir o enorme potencial de
melhoria que a Sika possui de facto da anlise do muda verifica-se que somente a
eliminao dos mudas de movimentao e transporte acarretar grandes benefcios empresa.
neste esprito de poder concretizar esse potencial que se desenvolveram as solues detalhas
no captulo seguinte.
27
Curiosamente este aspecto da metodologia de planeamento actual tem claras reminiscncias do sistema pull.
24
Soluo Proposta
4.1
Introduo
Tendo por base a caracterizao do estado inicial dos vrios sectores da fbrica efectuada no
anterior captulo, agora possvel desenhar uma soluo adaptada a cada um dos sectores que
colmate as suas falhas e que reforce as suas mais-valias.
A soluo proposta abrange dois domnios complementares e interdependentes, a criao de
fluxo ao nvel da produo e a criao de fluxo ao nvel da logstica interna.
No domnio da criao de fluxo na produo a soluo passou pelo desenho de bordos de
linha e criao de solues de SMED para os sectores crticos fundamentalmente para o
sector das Tintas de Base Aquosa.
O segundo domnio da soluo passou pela criao de fluxo na logstica interna, o que incluiu
as seguintes etapas: (i) o desenho de um operador logstico, o Mizusumashi (responsvel pela
circulao dos materiais e informao); (ii) a criao de processos de sincronizao (que
garantam a gesto e controlo dos abastecimentos); (iii) o nivelamento da produo
(responsvel por balancear a produo em termos de mix e volume); e (iv) o planeamento em
Pull, que visa redimensionar o tamanho de lote, por via adaptar a produo ao nvel de
procura real do mercado e em consequncia disso reduzir o nvel de stock.
4.2
Criao de Fluxo na Produo
Tal como no ponto 3.2 em que se focou a anlise da situao actual nos sectores crticos,
tambm no presente ponto a anlise da soluo de criao de fluxo vai-se centrar nestes
sectores.
Os restantes sectores, por enfrentarem uma procura previsvel, apresentarem uma capacidade
excedente (como o caso da produo de mstiques ou o sector do Inpail Tinting
respectivamente) ou, ento, por estarem directamente relacionados com os sectores crticos
(sendo a criao de fluxo criada quase que por arrastamento), vo ser unicamente alvo de
uma anlise mais ligeira focada quase fundamentalmente no redesenho dos respectivos bordos
de linha.
4.2.1
Sector das Tintas de Base Aquosa
Relativamente soluo de criao de fluxo na produo para o sector das TBA foram apenas
focadas duas etapas: a criao da soluo de SMED para o setup de lavagem do misturadordispersor MD01 e o redesenho do bordo de linha. Etapas tambm importantes como a
normalizao do trabalho foram relegadas para uma fase posterior do projecto e por isso no
constam na soluo proposta. Outras ainda como o redesenho do layout e a automao de
baixo custo, no constam sequer dos objectivos do projecto.
SMED nos processos de Setup
Um dos requisitos essenciais para tornar vivel o planeamento em Pull no sector das tintas de
base aquosa consistia na diminuio do tempo do setup de lavagem do misturador-dispersor
MD01. De facto, com o anterior tempo de setup de 4 horas, no s era impossvel efectuar
25
mais de um setup de lavagem por dia28, como o setup consumiria cerca de meio dia, forando
certos fabricos, que demoram mais de meio-dia a completar, a serem prolongados pelo dia
seguinte.
Foi assim necessrio redesenhar o processo de setup de modo a reduzir o tempo nele
empregue. Inicialmente, o setup de lavagem decorria da maneira ilustrada no esquema da
Figura 4.1.
1 Etapa
Lavagem inicial com a mangueira do interior do
misturador-dispersor MD01
Esta lavagem destina-se a remover a maior
sujidade
2 Etapa
Vazamento da primeira gua muito
contaminada para o caldeiro.
Levar posteriormente o caldeiro ETAR
(estao de tratamento de guas residuais) da
fbrica
3 Etapa
Lavagem secundria do misturador-dispersor
MD01atravs da adio automtica de gua e da
agitao desta recorrendo aos agitadores da
mquina.
4 Etapa
Limpeza da tubagem de ligao entre o
misturador-dispersor MD01 e o depsito
intermdio MDF03 com a gua resultante da
segunda lavagem do MD01.
Lavagem da MDF03 utilizando a mesma gua
5 Etapa
Lavagem do depsito intermdio MDF03 com
uma mangueira.
Vazamento desta gua num IBC.
Vazar continuamente gua limpa no MDF03,
com a vlvula de sada aberta, e esperar que
esta saia limpa.
Figura 4.1 - Antigo processo de setup

Como se pode observar no referido esquema, a ligao entre o misturador-dispersor MD01 e o
depsito intermdio MDF03 no permitia que se lavasse a tubagem entre ambos os
equipamentos separadamente, i.e., era necessrio que a gua transitasse do misturadordispersor para o depsito intermdio para que esta fosse limpa. Isto implicava que, para uma
lavagem completa do sistema, fosse necessrio que tanto o misturador-dispersor MD01 como
o depsito intermdio MDF03 estivessem vazios.
28
O que se revelaria um factor impeditivo dado que a cada 21 dias seria necessrio efectuar dois setups por dia,
como preconizava o planeamento em Pull.
26
O novo processo de setup (ver esquema da Figura 4.2) evita precisamente que o sistema tenha
de ser integralmente limpo de cada vez que for necessrio efectuar um novo fabrico. De facto,
basta unicamente proceder lavagem do misturador-dispersor MD01 entre fabricos, pelo que
o tempo de setup fica reduzido ao tempo que este demora a vazar e a lavar 10 e 20 minutos
respectivamente.
1 Etapa
Lavagem inicial com a mangueira do interior do
misturador-dispersor MD01
Esta lavagem destina-se a remover a maior
sujidade
2 Etapa
Vazamento da primeira gua muito
contaminada para o caldeiro.
3 Etapa
Lavagem secundria do misturador-dispersor
MD01atravs da adio automtica de gua e da
agitao desta recorrendo aos agitadores da
mquina.
4 Etapa
Vazamento da gua correspondente segunda
lavagem para um IBC.
Figura 4.2 - Novo processo de setup
Tem-se assim que o tempo total de setup seria de 30 minutos o que difere significativamente
do tempo utilizado nos clculos do Pull-Planning, 55 minutos. Tal diferena deveu-se
fundamentalmente a dois motivos: (i) a necessidade de acautelar quaisquer atrasos por parte
do operador no processo de setup; (ii) e principalmente, ao facto de futuramente se passar a
recorrer a uma mquina de lavagem presso para a primeira fase do setup de limpeza o
que, tendo em conta um teste realizado, garantir uma melhor, embora mais demorada,
limpeza do equipamento.
Redesenho do Bordo de Linha
O redesenho do bordo de linha (ver Figura 4.3) e, por consequncia, do posto de trabalho,
obedeceu a dois princpios bsicos: (i) o mais importante foi eliminar a muda (desperdcio)
presente no trabalho do operador; (ii) sendo o segundo, construir um bordo de linha que
permitisse uma articulao simples com o Mizusumashi i.e. que simplificasse as operaes
de descarga de M.P, carga de PA, troca de informao e a comunicao entre o operador do
Mizusumashi e o operador do sector.
27
Plataformas de rolos
para o abastecimento
de paletes de MP
Estante com
pigmentos e
outras MP
Nvel com
Bides
Nvel com
IBCs
Plataforma de rolos
para a recolha de
paletes vazia
Espaos para
material de
embalamento
Espaos para
estacionamento dos
carros com paletes de PA
Estante com
IBCs de
baixa rotao
Figura 4.3 - Novo bordo de linha para o sector das TBA

Atendendo ao princpio da eliminao do desperdcio, analisou-se quais as principais mudas
que afectavam os vrios processos deste sector (ver ponto 3.2.1), tendo-se destacado as mudas
de movimentao, transporte e espera. Estas mudas, para alm de serem cumulativamente as
mais importantes em termos de tempo dispendido, so aquelas mais directamente adereadas
pelo redesenho do bordo de linha.
Atravs da articulao do novo bordo de linha com o Mizusumashi, pretende-se eliminar todas
os mudas de transporte presentes nos processos levados a cabo pelo operador. Para tal no
redesenho do bordo de linha, teve-se em conta os seguintes pontos:
Criao de espaos (em estante ou no solo) para a colocao de todas as MP

necessrias aos vrios fabricos no sector sendo estas repostas exclusivamente pelo
Mizusumashi evita-se deste modo todas as deslocaes do operador de e para o
armazm de MP (para trazer as MP e em alguns casos retornar os excedentes).
Criao de espaos para o estacionamento de carrinhos com material de

embalamento (nomeadamente latas, tampas, paletes e cartes), o qual ser tambm
reposto pelo Mizusumashi substitui-se assim uma muito mais demorada
deslocao do operador at ao armazm de embalagens, por uma breve deslocao
at a estes espaos de estacionamento.
Criao de espaos para o estacionamento de carros com paletes de produto

acabado (os quais so periodicamente recolhidos pelo Mizusumashi) evita-se
assim que o operador tenha de transportar as paletes de PA at rea de
armazenamento intermdio sempre que deixa de ter espao para elas no sector.
O novo bordo de linha visa ainda a reduo, a todos os nveis, dos movimentos que o
operador tem que efectuar no sector. Deste modo, a colocao das MP feita ao nvel em que
vo ser empregues e o mais perto possvel do local de utilizao29, por via a eliminar do sector
29
Ver Figura H.1 do anexo H com a disposio das MP no bordo de linha.

28
a utilizao do empilhador e a diminuir a movimentao necessria. Assim o novo bordo de

linha inclui as seguintes caractersticas:
Colocao das paletes com as MP slidas de adio manual ao nvel da plataforma

eliminando a necessidade do operador elevar a palete com o empilhador.
Adicionalmente as MP de maior consumo esto tambm mais perto da entrada da
mquina, enquanto que a plataforma e rolos destinada s paletes vazias est mais
distanciada.
Colocao dos bides com as MP lquidas de menor consumo no segundo nvel da

estante, bastando ao operador deslocar-se ao nvel trreo para encher os baldes com
estas MP. Na situao inicial, o operador tinha de se deslocar estante da rea dos
fabricos em caldeiros para recolher essas MP
Concentrao das bilhas com pigmentos e de outras MP na rea dos fabricos em

caldeiros, em vez de no sector da afinao.
A muda de espera que decorria em parte da necessidade de aguardar pela disponibilidade de

algum empilhador ou porta-paletes fica desta forma parcialmente eliminada.
4.2.2
Sector das Tintas de Base Solvente
A soluo para o sector das tintas de base solvente assentou unicamente no redesenho do
bordo de linha. De novo, etapas como a normalizao do trabalho foram relegadas para uma
fase posterior do projecto, enquanto que outras como o redesenho do layout e a automao de
baixo custo no foram sequer consideradas.
Os processos de SMED no foram focados nesta soluo fundamentalmente devido a dois
motivos: quer a aquisio de novos equipamentos de limpeza com solventes (essenciais dado
que as tintas so de base solvente), quer a melhoria dos existentes representa um investimento
muito avultado, para alm de que a diminuio do tempo de setup no muito relevante para
a reorganizao do sector.
Redesenho do Bordo de Linha (TBS)
Atendendo anlise da situao actual levada a cabo no ponto 3.2.2, redesenhou-se o Bordo
de Linha (ver Figura 4.4) de modo a minimizar a muda registada e a facilitar a articulao
com o Mizusumashi. Tal como no novo bordo de linha das tintas de base aquosa, a prioridade
na concepo deste bordo de linha foi a eliminao das diferentes causas de muda e s depois
se procurou adaptar o novo layout para facilitar a interaco com o Mizusumashi. Tambm
neste bordo de linha o Mizusumashi ficar responsvel pelo abastecimento de MP, recolha de
PA e transporte de informao.
29
Espao para as MP
utilizadas nas mquinas de
plataforma (DIS10 e DIS11)
Estante (A) para

a colocao das
MP da soluo
860
Estante (B) para a

colocao de MP
vrias (conforme
os fabricos)
Supermercado
de pigmentos
Estacionamento
de IBCs para o
vazamento de
endurecedores
Figura 4.4 - Novo bordo de linha para o sector das TBS

As principais causas de muda encontradas neste sector foram a muda de movimento, donde se
destacam os movimentos do operador de embalamento e dos operadores de produo, a muda
de transporte, que inclui principalmente os transportes de MP, e a muda de espera, que surge
como parcialmente decorrente destas duas.
Relembrando a situao inicial, dentro da muda de movimento incluam-se todos movimentos
do operador de embalamento na arrumao provisria das paletes de PA no sector e na
recolha das embalagens vazias (bides ou latas) para encher. No novo bordo de linha estes
movimentos vo ser suprimidos com a criao de uma clula de enchimento e com a
articulao entre o enchimento e o Mizusumashi; concretizando:
A clula de enchimento (ver Figura 4.5) vai permitir ao operador responsvel

pelo enchimento efectu-lo com a menor movimentao possvel, ao disponibilizar
na envolvente prxima do operador todos os materiais necessrios (paletes, latas
vazias e tampas) e ao disp-los de modo a facilitar e a harmonizar as operaes.
A responsabilidade pelo abastecimento da clula e recolha de PA fica

exclusivamente a cargo do Mizusumashi; i.e., toda a muda que representava a
arrumao provisria do material e as deslocaes at ao armazm de embalagens
so eliminadas ou absorvidas pelo Mizususmashi. No novo bordo de linha o
Mizusumashi que traz o material de embalamento e os carros vazios para paletes de
PA e os dispe nas posies designadas da clula de enchimento, igualmente
tambm ele que reboca os carros com as paletes de PA.
30
Espao para carros

com tampas
precisam de ser
reabastecidas com
pouca frequncia por
isso no esto muito
acessveis.
Espao para carros
com latas precisam
de ser reabastecidas
com muita frequncia
por isso esto mais
acessveis.
Espao para carros

com paletes como
as paletes so
pesadas tm que ser
colocadas perto do
local aonde vo ser
utilizadas
Figura 4.5 "Clula de enchimento" para o sector das TBS
Relativamente a muda movimento que afecta as operaes dos operadores de produo foram
tomadas as seguintes medidas para a eliminar:
Colocar a estante pequena com as MP de baixo consumo junto da zona de pesagem

aonde essas MP so doseadas e adicionadas.
Reduzir as deslocaes dos operadores do sector das TBS rea das adies
automticas ao absolutamente necessrio i.e. apenas para substituir os IBCs e
bides vazios; para tal procurou-se reduzir o numero de solues intermdias que
so fabricadas no sector das TBS, especificamente para um fabrico e que so
levadas para a rea das adies automticas no incio de cada um desses fabricos.
Ao invs, apostou-se em ter essas solues intermdias permanentemente na rea
das adies automticas e ligadas aos sistemas de doseamento automtico.
A soluo para colmatar as mudas de transporte, partiu, como no sector anterior, por criar no
sector espaos para o armazenamento temporrio das MP30 necessrias aos vrios fabricos. O
sector conta para isso com duas estantes a estante A e B.
A estante A, composta por apenas um mdulo, comporta nos trs primeiros nveis as MP
utilizadas na produo da soluo 900, um componente que actualmente integra as TA A1,
A2, A3 e A6, e que a curto prazo se tornar a mais importante produo (em termos de
quantidade) do sector; o quarto nvel utilizado no armazenamento de duas solues
intermdias produzidas no sector e empregues em vrios fabricos.
A estante B composta por dois mdulos de quatro nveis cada, sendo que apenas podemos
considerar os trs nveis do topo, j que o primeiro ao nvel do cho est ocupado com os
caldeiros com pigmentos. O segundo e terceiro nvel esto reservados para MP vrias, sendo
que o quarto nvel utilizado para as paletes de MP utilizadas.
Neste sector, exceptuando para as M.P da soluo 900 e para as solues intermdias,
colocadas na estante A, no existem posies fixas. De facto, uma vez que a variedade de
referncias produzidas neste sector elevada, seria impraticvel, em termos de espao
30
Ver Figura I.1 do anexo I com a disposio das vrias MP no bordo de linha.
31
ocupado, ter posies fixas para todas as MP utilizadas. Optou-se assim por criar posies
variveis nos segundos e terceiros nveis, aonde as MP a utilizar proximamente (nos 4 ciclos
seguintes do Mizusumashi) so armazenadas. As paletes, consumidas apenas parcialmente,
so colocadas no quarto nvel da estante para serem retornadas ao armazm pelo
Mizusumashi).
O facto de o novo bordo de linha conter todas as MP necessrias ao fabrico diminui
significativamente a deslocao do operador do empilhador este no mais tem de se
deslocar ao armazm de MP para as trazer para o sector e depois de novo de volta ao
armazm de MP (logo aqui eliminando as mudas de movimento e transporte na procura e
movimentao das MP). Apesar de tudo, este sector continua a necessitar do empilhador
fundamentalmente porque todas as operaes que envolvam a movimentao de caldeiros
(transporte dos caldeiros at balana para pesagem e da balana at Diaf) tm que ser
levadas a cabo com empilhador31. Adicionalmente, o empilhador constitui o mtodo mais
flexvel e menos oneroso para elevar as MP at s plataformas32; a alternativa, uma
plataforma elevatria, seria muito menos flexvel e representaria um custo acrescido, dado
que o empilhador um equipamento j existente.
Quanto s mudas de espera, vo ser em parte suprimidas simplesmente pela eliminao das
mudas de movimentao e transporte, nomeadamente a espera dos operadores de produo
enquanto o operador do empilhador vai buscar novas MP.
A espera pelo fim do fabrico para proceder ao enchimento foi tambm adereada, embora o
processo no tenha envolvido nenhum redesenho do sistema existente. De facto, constatou-se
a possibilidade de fazer o enchimento da soluo 900 indirectamente a partir do depsito,
utilizando qualquer um dos reactores MD02 ou MD03. Como estes equipamentos esto
ligados ao depsito de soluo 90033 e como se pode fazer o enchimento directo a partir de
qualquer um deles, basta vazar a soluo do depsito para qualquer um dos reactores e
proceder ao enchimento.
Apesar de tanto a MD02 como a MD03 estarem aptas a fazer o enchimento de soluo 860, a
primeira, pela menor eficcia dos setups de limpeza que permite, no de todo aconselhada a
este papel, restando somente a MD03. Todavia, como este equipamento efectuou apenas 56
fabricos durante o ano de 2009 correspondendo isto a uma ocupao de cerca de 60% do
tempo total disponvel, existe uma margem confortvel para ocupar o equipamento com o
enchimento de soluo 900. Coordenando os ciclos de fabrico e os ciclos de enchimento na
DIS09 (o reactor aonde produzida e tradicionalmente cheia a soluo 900) com os ciclos de
fabrico da MD03, possvel sempre que a DIS09 est a produzir, encher a partir da MD03 e
quando a DIS09 no produzir ou a MD03 estiver ocupada, fazer o enchimento a partir da
primeira.
31
Devido ao elevado peso dos caldeiros estes so extremamente difceis de arrastar, mesmo quando assentes em
bases com rodas.
32
Nomeadamente as MP da soluo 900 que tm de ser elevadas at entrada do reactor DIS09 e as MP

empregues nos fabricos na DIS1O e DIS11.
33
A soluo 900 utilizada no fabrico dos componentes A pigmentados de certas TS A, que so levados a cabo
nos reactores MD02 e MD03.
32
4.2.3
Outros sectores
Sector dos Mstiques
A soluo para o sector dos mstiques passou exclusivamente pelo redesenho do bordo de
linha. O motivo para isto baseou-se no facto de a procura para este sector ser, em grande
medida, previsvel e da capacidade do mesmo ser excedente, pelo que o sistema de
planeamento actualmente implementado (uma variante do sistema push) se adapta
perfeitamente s necessidades do sector. Isto no invalida contudo que futuramente se alargue
o planeamento pull a este sector da fbrica, todavia nesta fase inicial, tal no revelou crtico.
Tambm a implementao de SMED foi relegada para uma segunda fase, dado que o sector
tem uma capacidade excedente e as vrias referncias j esto distribudas pelos
equipamentos de modo a minimizar os setups necessrios de facto a AMZ01 e a AMZ02
esto dedicadas a dois nicos produtos (respectivamente Mstique A branco e o Mstique B
cinzento) dispensando por isso quaisquer setups de limpeza, enquanto a AMZ08, que produz
apenas quatro produtos distintos (Mstique A cinzento e preto e Mstique C cinzento) apenas
necessita de setups na transio de referncias pretas para cinzentas.
O redesenho do bordo de linha (ver Figura 4.6) propriamente dito respeitou os mesmos
preceitos que o redesenho dos bordos de linha das TBA e TBS, i.e. reduzir e se possvel
eliminar a muda presente (o que constitui o objectivo prioritrio) e providenciar uma boa
articulao com o Mizusumashi.
Espao para o
estacionamento de
caldeiros cheios
Espao para a
construo de
palete
Espao para o
estacionamento de MP
Espao para o estacionamento

do Bido de resina quando
estiver vazio colocado na
zona vermelha para sinalizar a
necessidade de recolher
Espao para o estacionamento

do IBC/Bido com solvente
quando o IBC/Bido estiveram
vazios so colocados na rea
vermelha para sinalizar a
necessidade de reposio
Figura 4.6 Novo bordo de linha do sector da produo de mstiques

No registo das mudas do sector levado a cabo na seco 3.3.1, destacaram-se as mudas de
movimento e transporte como as mais significativas. Relativamente s mudas de movimento
foram tomadas as seguintes medidas para as colmatar:
34
Disposio dos espaos para a colocao das MP de forma a diminuir a

movimentao do operador34 aquando da pr-preparao da receita; por exemplo:
Ver Figura J.1 do anexo J com a disposio das MP no bordo de linha.

33
as MP mais utilizadas esto dispostas mais perto da rea de pr-preparao do que

aquelas de menor uso.
Criao de espaos junto de cada uma das amassadeiras para a colocao do IBC ou
do bido com o solvente e para a colocao do bido com a resina lquida. A
colocao e recolha do IBC ou bido com o solvente feita directamente pelo
Mizusumashi, bem como a recolha dos bides vazios da resina lquida, eliminando
assim a movimentao do operador.
Criao de espaos junto de cada amassadeira para a colocao dos caldeiros

vazios, para que, aquando do fim do fabrico, seja rpido posicionar os caldeiros
para vazar o material e seja fcil estacionar os caldeiros cheios enquanto esperam
para ser recolhidos pelo Mizusumashi. Desta forma, pde-se suprir a deslocao dos
caldeiros para a rea de armazenamento provisrio deste sector.
Quanto muda causada pela necessidade de transportar os bides de resina por pesar e o IBC
ou bido para encher com solvente para o sector das TBS, esta pode ser adereada
transferindo para o Mizusumashi estas tarefas, libertando desta forma o operador.
A muda de transporte, causada principalmente pela necessidade de trazer as MP desde o
armazm de MP at ao sector (e eventualmente pelo retorno das quantidades no
consumidas), foi adereada atravs da criao de espaos no bordo de linha para armazenar as
MP, muito semelhana daquilo que foi feito nos outros bordos de linha. As MP com maior
consumo, ou que necessitam de ser pr-pesadas noutro sector so abastecidas por junjo,
enquanto as MP de baixo consumo so-no por Kanban. Uma vez que o abastecimento dessas
MP levado a cabo pelo Mizusumashi, a muda de transporte existente absorvida por este.
A muda de espera tem duas grandes componentes: a espera pela disponibilidade do
empilhador e pelas vrias fases de adio da mquina. No bordo de linha actual o empilhador,
para alm de efectuar o transporte das MP, utilizado para elevar as paletes contendo as
receitas pr-preparadas para as plataformas (a partir das quais a adio feita) e o IBC/bido
com o solvente e os bides com resinas lquidas at aos respectivos suportes. Como todas
estas operaes dependem do empilhador, sempre que este est indisponvel necessrio
adi-las, causando atrasos nos fabricos.
O novo bordo de linha pretende reduzir ao mnimo a necessidade de empilhador atravs da
utilizao de bombas para elevao do solvente e da resina lquida (que se conservam assim
ao nvel do cho dispensando a utilizao do empilhador). O Mizusumashi fica encarregue da
inevitvel tarefa de elevar as paletes com as receitas preparadas para as plataformas.
A espera pelas diferentes fases do fabrico, que j hoje aproveitada pelo operador para tarefas
como a pesagem de bides, pode continuar a ser canalizada para actividades semelhantes. A
prpria pesagem dos bides de resina que envolve uma significativa muda de espera (j que
necessria a utilizao do empilhador e o prprio vazamento da resina um processo lento),
pode ser francamente melhorada pela utilizao da bomba dispensando a utilizao do
empilhador e acelerando o vazamento.
Sector do SikaG
A soluo para o sector do SikaG focou-se exclusivamente no redesenho do layout do da

clula de enchimento, embora a implementao de uma soluo de automao de baixo
custo na operao de enchimento se revelasse potencialmente vantajosa.
34
O desenho da clula de enchimento, (ver Figura 4.7) do sector do SikaG obedeceu ao

princpio geral da eliminao do muda. Os principais mudas registados neste sector so os
mudas de movimentao e inventrio. Os mudas de movimentao que resultam da
deslocao que o operador tem que efectuar entre a mquina de enchimento e as paletes de
PA que est a completar so eliminados no novo desenho atravs da criao de uma espcie
de linha de enchimento de paletes na qual os carros vazios com as paletes para construir
circulam at plataforma da filmadora, que constitui a localizao mais vantajosa para
completar as paletes dado que est mais prxima da terminao da mquina de enchimento.
As paletes cheias so ento filmadas em cima dos carros e posteriormente empurradas para
um corredor de espera, aonde os carros com as paletes de PA esperam para ser recolhidos
pelo Mizusumashi. O espao de armazm que libertado no sector pode assim ser utilizado
para armazenar as embalagens vazias por rotular e as j rotuladas.
Estacionamento
dos carros vazios
Espao para a
colocao de
latas vazias
rotuladas
Armazenamento
de latas vazias
rotuladas
Espao para
colocao de
paletes vazias
aquando do
enchimento
Corredor de
espera aonde
so estacionados
os carros com
paletas de PA j
filmadas
Stock local de
paletes
Figura 4.7 Novo bordo de linha para o sector do enchimento do SikaG

Relativamente ao muda de inventrio, que neste sector se torna especialmente visvel uma vez
que o PA l armazenado, este ir ser adereado pelo nivelamento da produo. Ou seja,
atravs do planeamento em pull, vo-se redefinir os nveis de stock e os tamanhos de lote,
evitando assim os picos pontuais na produo e o trabalho para stock.
Sector do Inpail Tinting
A concepo do bordo de linha para sector do Inpail Tinting revelou-se um maior desafio na
medida em que, como estava planeado expandir o sector com dois novos equipamentos (a
mquina de IPT para as tintas de base solvente e a mquina de IPT para as TS A), foi
necessrio ter em conta uma srie de pressupostos, nomeadamente a futura procura pelas
referncias produzidas no sector e o consumo de MP (no caso substratos e pigmentos). Estas
variveis, essenciais na definio dos espaos reservados para as MP e para os PA, afectam
decisivamente o desenho do novo bordo de linha.
35
Uma vez que a referncia do sector antigo relativamente ao muda era maioritariamente intil,
o redesenho do novo bordo de linha (ver Figura 4.8) teve como princpio a eliminao da
generalidade do muda.
Estante com latas

de pigmentos e
substratos
Espaos para
a colocao
das latas de
MP vazia
Espao para
estacionamento
do caldeiro com
substrato
Espaos para a
construo de paletes
Espaos para estacionamento

de carros com paletes de PA
Figura 4.8 - Novo bordo de linha para o sector do Inpail Tinting

Com vista a eliminar o muda de movimentao, dispuseram as latas de pigmentos e substratos
numa estante localizada atrs dos equipamentos de acordo com a sequncia de utilizao
destes. Adicionalmente, os pigmentos e substratos so colocados na proximidade do
equipamento aonde so empregues e os agitadores so colocados junto s mquinas de IPT
para minimizar a distncia que o operador tem que transportar a lata cheia. Os prprios
equipamentos esto dispostos de forma a minimizar a deslocao do operador enquanto
coordena mais de um fabrico em simultneo35. Assim os equipamentos previsivelmente mais
utilizados, o IPT das TS A e o IPT das TBS, esto frente-a-frente permitindo o operador
conduzir os dois fabricos simultaneamente. Destaca-se tambm o facto de as reas para a
construo da palete estarem colocadas junto aos agitadores, de novo numa tentativa de
minimizar a distncia percorrida pelo operador quando transporta as latas cheias.
Relativamente ao muda de transporte, este foi adereado, atravs da criao de espaos ao
nvel da estante para a colocao de MP (nomeadamente latas de substrato e pigmento), de
espaos para o estacionamento dos carros com PA e do caldeiro com substrato36. Tanto o
reabastecimento de MP como a recolha dos carros de PA feita pelo Mizusumashi. O
operador pode assim concentrar-se nas operaes produtivas que acrescentam valor.
O muda de inventrio, o principal muda que afectava o sector foi adereado atravs da
redefinio do tamanho do lote de produo para os substratos das TBA, o qual em face da
baixa procura, foi dimensionado pelo mnimo.
35
Por motivos de qualidade um operador no poder coordenar mais de dois fabricos em simultneo.
36
O caldeiro com substrato destina-se a reabastecer o depsito de substrato da mquina de IPT das TS A.
36
O muda de espera, foi atacado pela introduo da possibilidade de o operador poder efectuar
um segundo fabrico enquanto um primeiro est a ser processado.
O muda de retrabalho, no de todo relevante, uma vez que, partindo do princpio que os
substratos e os pigmentos so aprovados pelo controlo de qualidade, a mistura automtica
destes, feita nas mquinas de IPT, tambm aprovada. Tambm o muda de produo em
excesso no significativo uma vez que a maioria das produes deste sector corresponde a
referncias MTO, ou seja as quantidades produzidas so mesmas pedidas pelo cliente.
Sector do Embalamento de Mstiques
Na anlise a este sector, levada a cabo no ponto 3.4.4, identificaram-se dois tipos
fundamentais de muda: o muda de movimento e o muda de transporte (como de resto vem
sendo sintomtico nos vrios sectores). Com vista a eliminar estas fontes de desperdcio
incluiu-se no novo bordo de linha (ver Figura 4.9) as seguintes caractersticas: (i) pequena
estante para a colocao dos vrios materiais de embalamento e dos carros com as paletes de
PA; (ii) e espaos para o estacionamento de caldeiros cheios.
A existncia da estante com o seu pequeno stock de material de embalamento37, que
regularmente reposto pelo Mizusumashi, evita as frequentes deslocaes dos operadores ao
armazm de embalagens para suprir as necessidades do sector. Por outro lado, os espaos para
o estacionamento de caldeiros permitem ao Mizusumashi deixar periodicamente caldeiros
cheios no sector evitando que os operadores se tenham de deslocar ao sector dos mstiques
ou, alternativamente, estufa para os trazer. Adicionalmente os espaos para carros paletes de
PA, que so periodicamente recolhidos pelo Mizusumashi, retiram aos operadores o encargo
de ter que requisitar um operador com o empilhador para fazer o transporte de material do
sector.
Espao para a
construo de
paletes
Espaos para a
colocao de
material de
embalamento
Espaos para o
estacionamento
dos carros com
PA.
Espaos para o
estacionamento
dos caldeiros
cheios / vazios
Figura 4.9 - Novo bordo de linha para o sector do embalamento de mstiques
37
Ver Figura K.1 do anexo K com a disposio das MP no bordo de linha do sector.
37
Sector do Embalamento
Tal como nos restantes bordos de linha o esforo no sentido de eliminar os mudas e conseguir
uma boa articulao com o Mizusumashi foi instrumental no redesenho do bordo de linha (ver
Figura 4.10). No captulo dos mudas destacam-se os de movimentao e transporte como
mais crticos.
Espao para o
estacionamento
de caldeiros e
IBCs vazios
Espao para o
estacionament
o de caldeiros /
IBCs cheios
Espao para
a construo
de paletes
Espaos para o
estacionamento do
material de embalamento:
carros com latas
Espao para
a paletes de
PA
Figura 4.10 - Novo bordo de linha para o sector do embalamento

De novo as solues para aderear os mudas de movimentao e transporte passaram por criar
espaos no bordo de linha aonde pudessem ser estacionados os caldeiros e IBCs cheios com
PA, os carros com as paletes de produto embalado e os carros com material de embalamento
(latas, tampas, cartes e paletes). A responsabilidade pelo transporte destes materiais recai
exclusivamente sobre o Mizusumashi. Os operadores ficam assim libertos das operaes de
transporte, evitando as consequentes movimentaes. A resposta a estas mudas contribui
tambm para a eliminao da muda de espera. De facto, se o Mizusumashi a levar a cabo os
transportes de e para o sector desnecessrio esperar pela disponibilidade de empilhadores ou
porta-paletes. A espera pela disponibilidade do porta-paletes com elevao pode ser adereada
pela criao de normas que regulem a sua utilizao e que evitem o seu uso indevido (ou seja
para elevar caldeiros, ou IBCs enquanto esto a ser vazados) embora nesta fase o trabalho
no tenha sido normalizado.
4.3
Criao de Fluxo ao nvel da Logstica Interna
A soluo de criao de fluxo ao nvel da logstica interna, que foi desenvolvida

paralelamente com a criao de fluxo ao nvel da produo, conta com quatro componentes
complementares: (i) o desenho de um operador logstico (o Mizusumashi); (ii) a criao de um
sistema de sincronizao empregando simultaneamente Kanbans e Junjo; (iii) a criao de
mecanismos para nivelar a produo; (iv) assim como a redefinio dos tamanhos de lote e
stocks de segurana atravs da anlise de Pull-Planning.
38
O sucesso na criao de fluxo ao nvel da logstica interna crucial para um funcionamento

pleno e eficaz em pull. Embora os conceitos base e as metodologias empregues sejam
instrumentos estandardizados, a soluo aplicada deve ser customizada de acordo com cada
realidade. Neste sentido, todas as solues inicialmente propostas foram sujeitas prtica da
fbrica e adaptadas com base nos inputs recebidos. Deste modo apresentam-se nesta seco as
solues adaptadas, at ao momento da elaborao do relatrio, com a certeza porm que as
solues finais podero ainda divergir significativamente.
4.3.1
O operador logstico (Mizusumashi)
A implementao de um operador logstico (ou Mizusumashi), responsvel por assegurar a

movimentao dos materiais e o fluxo de informao basilar para a criao de fluxo. A
concepo de um Mizusumashi no se revelou simples numa empresa como a Sika em que os
fabricos no podem ser discretizados e a produo tem que ser feita em lotes relativamente
grandes e na maior parte dos casos pouco flexveis. De facto, o ambiente tradicional do
Mizusumashi so as indstrias em que a produo pode ser discretizada, no limite at ao lote
unitrio, permitindo um nivelamento (tambm no limite at unidade) dos inputs e outputs e
consequentemente uma distribuio mais uniforme da carga de trabalho.
Devido ao layout da fbrica e ao tipo de equipamentos que possui foi decidido que o tractor
do Mizusumashi fosse um empilhador. De facto como em muitos dos bordos de linha o
armazenamento dos materiais feito em altura (devido fundamentalmente a constrangimentos
de espao), o Mizusumashi dever ter a capacidade de elevar e descer materiais. Esta
capacidade tambm vital nos bordos de linha em que seja necessrio que o Mizusumashi
eleve materiais para as plataformas dos equipamentos. Pesaram ainda na escolha do
empilhador para tractor a necessidade de restringir os custos de investimento que
disparariam caso se tivesse optado por um tractor dedicado.
Desenho das Rotas do Mizusumashi
A primeira fase na criao do operador logstico, o Mizusumashi, envolveu a definio das

rotas que iria efectuar. Processo este que incluiu as seguintes etapas:
(iv)
Determinao dos inputs e outputs de cada sector numa base diria
Para a primeira etapa determinou-se inicialmente o output dirio de cada um dos sectores38,
quer inquirindo directamente os operadores, como no caso do sector das TBA, dos adjuvantes
e do embalamento de mstiques, quer calculando a produo diria do sector39 como no caso
dos sectores das T.B.S e da produo de mstiques. Para este clculo, utilizaram-se os dados
relativos produo de 2009 de cada referncia.
Apesar de futuramente o tamanho e o nmero dos lotes a produzir vir a ser alterado, pelo
menos para os sectores das TBA e das TBS, admitiu-se como sendo mais seguro utilizar a
informao relativa s produes actuais do que confiar nos clculos de Pull-planning o que
acabou por revelar-se uma deciso acertada em virtude dos ajustamentos de que foram alvo.
38
Ver anexo L.
39
O clculo da produo diria foi feito atravs da desambiguao da produo anual por sector (resultante da
agregao da produo anual das referncias do sector) por dia.
39
O clculo dos inputs40 para cada sector revelou-se significativamente mais complexo devido
grande variedade de MP consumidas nomeadamente no sector das TBA e, principalmente,
no sector das TBS Para o sector das TBA e dos adjuvantes um valor aproximado dos
consumos de MP pde ser obtido atravs da inquirio do operador este constitui uma fonte
relativamente segura uma vez que actualmente ele quem faz o reabastecimento de todas as
referncias do sector. Para o sector das TBS e da produo de mstiques o valor para o
consumo de MP foi inferido atravs do clculo dos lotes mdios para cada referncia a
produzida e pela determinao, com base nas receitas, da quantidade de MP utilizada na sua
preparao41. Para sectores como o embalamento e o embalamento de mstiques, os inputs
foram em parte determinados pela inquirio dos operadores e em parte pelo clculo dos
outputs dos sectores de onde provm o material a embalar, i.e., se no sector de embalamento
se procede ao vazamento dos caldeiros ou IBCs provenientes do sector das TBA e das TBS,
ento o input deste sector em termos destas unidades tem de ser igual ao output dos sectores
anteriores.
Tanto os resultados dos inputs como dos outputs so apresentados em unidades genricas que
sejam comuns a todos os sectores como por exemplo: paletes de MP, paletes de PA, caldeiros,
IBCs e carros de latas. Deste modo no s possvel estabelecer aces genricas para o
Mizusumashi42 independentes de cada bordo de linha, mas tambm se torna possvel
determinar o nmero de carros do Mizusumashi necessrios para efectuar o transporte dessas
unidades43.
Sabendo partida a capacidade de cada carro do Mizusumashi, possvel traduzir os inputs e
outputs de um sector, no nmero de carros necessrios para os transportar. Este indicador do
nmero de carros por sector fundamental na definio das rotas e consequentemente do
tempo de ciclo, feito na terceira etapa seguinte.
(v)
Definio de um conjunto de rotas que abarque todos os sectores
Na segunda etapa definiu-se uma soluo inicial para as rotas do Mizusumashi foram
estabelecidas 3 rotas por ciclo. Estas rotas servem apenas de base para auxiliar na
determinao do tempo de ciclo e como ponto de partida para definir as rotas finais na quinta
etapa. O princpio orientador na criao destas rotas a distribuio uniforme (na medida do
possvel) da carga de trabalho do operador do Mizusumashi, respeitando naturalmente as
precedncias entre sectores44.
As trs rotas foram definidas para que os sectores com maior carga de trabalho ficassem
concentrados em duas rotas, enquanto todos sectores com menor carga de trabalho ficavam
concentrados na terceira rota. As duas rotas com maior carga de trabalho so mais curtas que
40
Ver anexo M.
41
Posteriormente estes dados foram comparados com registos de consumo feitos pelos prprios operadores do
sector, tendo-se revelado suficientemente fiveis.
42
Por exemplo: a aco de descarregar paletes.
43
Por exemplo: sabendo que cada carro carrega uma palete mais simples determinar o nmero de carros
necessrios para transportar 2500Kg de uma dada MP para um dado sector se se tratar essa quantidade como 2
paletes.
44
i.e.: sectores cujos inputs correspondem a outputs de outros sectores e que por isso convm serem includos na
mesma rota na sequncia correcta.
40
a terceira, j que o Mizusumashi apenas pode servir um nmero reduzido de sectores at

atingir o limite de carros a transportar. Para a rota com menor carga de trabalho o
Mizusumashi pode visitar mais sectores antes de acumular um nmero significativo de carros.
(vi)
Definio de um tempo de ciclo para o Mizusumashi
Na terceira etapa do desenho da soluo determinou-se o tempo de ciclo geral para o

Mizususmashi, i.e., o perodo de tempo entre duas passagens no mesmo sector. Esta
determinao atendeu a trs consideraes: (i) garantir uma frequncia de controlo da
produo suficientemente elevada; (ii) um tempo de ciclo que partida permita levar a cabo
as potenciais tarefas de cada sector; (iii) e, num plano secundrio, um tamanho comportvel,
em termos do nmero de carros, do comboio logstico.
O tempo de ciclo definido com base nestas consideraes foi assim de 60 minutos, o que
possibilita um controlo horrio da produo em cada sector, para alm de garantir um
tamanho aceitvel do Mizusumashi (14, 11 e 13 carros por rota45). Esta frequncia de
passagem revela-se crtica pois apenas o Mizusumashi estabelece o contacto entre o
planeamento e o sector e entre este e o armazm de MP. Uma menor frequncia significaria
que o sector ficaria sem receber inputs de informao e MP durante um maior intervalo de
tempo, perdendo a produo a capacidade de responder com celeridade a aumentos de
volume.
(vii) Determinao das tarefas que o operador do Mizusumashi tem que efectuar em
cada sector e do tempo que demora a conclu-las
Na quarta etapa definiram-se as aces a realizar pelo Mizusumashi em cada sector tendo em
conta os inputs e outputs do mesmo. Seguidamente mediu-se o tempo de cada tipo de aco
para cada um dos bordos de linha, tendo para tal simulado com um operador e no local as
movimentaes necessrias por uma questo de segurana ao tempo base foi adicionada
uma margem de 10%. Cruzando a informao das aces a efectuar em cada sector com a
durao das mesmas possvel determinar o tempo dispendido em cada sector46. Em
determinados sectores, nos quais o nmero de aces a desempenhar ditado pela sequncia
de rotas47, o Mizusumashi vai despender um tempo diferente consoante a rota. Assim a
demora nestes sectores (que muitas vezes crtica) vai variando de acordo com as rotas
definidas.
(viii) Determinao do tempo total de cada rota e redefinio das mesmas
Na quinta e ltima etapa calcularam-se os tempos totais de cada rota48, em funo dos quais se
redefiniram as trs rotas propostas na segunda etapa49. Para determinar o tempo total de uma
dada rota necessrio entrar em conta com trs tempos distintos: (i) o tempo dedicado s
aces a realizar em cada sector; (ii) o tempo consumido com a deslocao do Mizusumashi
entre os vrios sectores (admitindo para isso uma velocidade conservadora de 7Km/h); (iii) e
o tempo empregue nas deslocaes do operador desde o tractor do Mizusumashi at aos vrios
45
Ver anexo N.
46
Ver anexo O.
47
Por exemplo: o nmero de paletes deixadas no APA ditado pela rota que o Mizusumashi percorreu.
48
Ver anexo P.
49
Ver anexo Q.
41
carros do comboio para os desatrelar (este tempo pode ser razoavelmente aproximado pelo
tempo que o operador demora a percorrer a p, metade do comprimento do comboio).
O valor do tempo obtido pressupe uma eficincia mxima por parte do operador, que muito
improvvel verificar-se na realidade, sobretudo durante os primeiros tempos da
implementao do Mizusumashi. Neste sentido multiplicou-se um factor de eficincia de 90%
ao somatrio dos tempos para cada rota para obter um valor mais aproximado do tempo
efectivo.
Depois de determinado o tempo efectivo por rota necessrio redefinir as rotas de modo
distribuir uniformemente os tempos por rota durante o ciclo de 60 minutos o que equivale a
que as trs rotas durem cerca de 20 minutos cada. muito importante nivelar os tempos das
rotas, j que a existncia de rotas muito dspares fomenta o aparecimento e a propagao de
atrasos50. Este processo de redefinio das rotas na verdade um processo iterativo em que se
testa diferentes rotas procurando, como foi referido, nivelar a durao das rotas e respeitar o
tempo de ciclo definido.
De entre os vrios sectores que o Mizusumashi vai ter de servir destacam-se dois como sendo
mais crticos em termos do tempo consumido: o sector das TBS e o sector do embalamento de
caldeiros (respectivamente 5,52 e 2,52 minutos) para agravar a situao estes dois sectores
tm uma relao de precedncia entre si pelo que tm de ser includos na mesma rota. Tem-se
assim que qualquer rota onde sejam includos ficar significativamente sobrecarregada em
termos de tempo e, consequentemente, carga de trabalho, relativamente s outras.
A soluo para contornar este problema passou por incluir estes sectores em duas das rotas,
obtendo-se assim um tempo de ciclo de 30 minutos. Reduziu-se deste modo os inputs e
outputs requeridos e, consequentemente, a carga de trabalho e o tempo consumido pelo
Mizusumashi em cada um dos sectores, equilibrando as trs rotas.
O passo final aps definir as rotas consistiu em criar as normas que definem o fluxo de aces
a realizar pelo Mizusumashi (ver anexo R).
Desenho dos carros do Mizusumashi
O desenho dos carros do constitui um outro factor crucial no desenho de um Mizusumashi

uma vez que necessrio conceber carros adaptados s necessidades da fbrica e que sejam
suficientemente flexveis para se adaptarem ao maior nmero possvel de transportes. Outro
ponto essencial na concepo dos carros foi a opo por designs simples, prticos e robustos,
que para alm de simplificarem a utilizao dos carros, tornam mais fceis quaisquer
reparaes e resultam num preo de aquisio mais reduzido.
De acordo com as premissas atrs enunciadas criaram-se trs tipos de carros (ver anexo S):
um carro plataforma, um carro estante e um carro para caldeiro (ver caractersticas na Tabela
4.1).
50
Por exemplo: numa rota muito longa com uma maior carga de trabalhos h uma grande tendncia para que se
verifiquem atrasos, inversamente, numa rota relativamente curta com uma carga de trabalho ligeira h maior
margem para desleixe por parte do operador, resultando em atrasos adicionais
42
Tabela 4.1 - Caractersticas gerais de tipo de carro
Tipo de
Carro
Carro
Plataforma
Aplicao
Este carro utilizado no transporte de paletes (de MP e PA), IBCs, bides e
material de embalamento diverso (embalagens vazias, tampas, paletes e
cartes).
Este carro tem um corrimo em forma de T amovvel, de forma a permitir
a filmagem das paletes de PA em cima do carro.
Carro
Estante
Este carro utilizado no transporte das pequenas unidades, i.e. latas de

pigmento, bilhas, sacos, kits de ferramentas, etc.
Carro para
Caldeiro
Este carro utilizado para o transporte dos vrios caldeiros. A sua estrutura
em forma de grelha permite que as rodas dos caldeiros, ou dos suportes
destes encaixem, providenciando um transporte seguro para os caldeiros.
Durante o processo de desenho do Mizusumashi levaram-se a cabo 3 ensaios (ver anexo T). O
primeiro ensaio destinou-se a determinar a capacidade do empilhador para actuar como tractor
do comboio de carros, e apesar de no ter sido concludo, permitiu inferir que pelo menos o
empilhador a diesel poderia ser empregue. Os outros dois ensaios destinaram-se a testar a
capacidade de manobrabilidade do comboio de carros na fbrica, tendo ficado demonstrado a
importncia de uma ligao sem folgas entre os vrios carros e entre estes e o empilhador51.
Destes ensaios pde-se retirar que os carros e as respectivas ligaes teriam de ser fabricados
com grande preciso, o que motivou a deciso de os comprar em vez de os fabricar
internamente e de que a ligao entre os carros deveria ser fcil de engatar e desengatar,
tendo-se por isso optado por um mecanismo de engate de esfera.
4.3.2
Sincronizao
Para a criao de fluxo na logstica interna vital a criao de fluxos de informao que
envolvam toda a fbrica e, como tal, a existncia de sistemas para manter e gerir esses fluxos.
O Kanban o componente por excelncia destes sistemas, sendo transversal a todos eles. O
fluxo global de informao que se prope criar nesta soluo na verdade constitudo por
uma srie de fluxos discretos cada qual envolvendo sectores distintos e estando associado a
um Kanban especfico.
No obstante terem funes distintas, estes fluxos discretos de informao so

complementares e interdependentes garantindo a sincronizao entre a procura e a produo e
o constante fluxo de materiais. Estes fluxos podem resumir-se do seguinte modo:
51
Uma folga mnima era suficiente para causar um movimento oscilatrio muito pronunciado nos ltimos carros
do comboio.
43
(i)
Fluxo de informao entre o armazm de PA o planeamento da produo e os

sectores de produo
O fluxo de informao entre o armazm de PA, o planeamento da produo e os sectores

produtivos compreende, genericamente o movimento dos Kanbans de produo (ver Figura
U.1 do anexo U) desde a caixa de construo de lote, no armazm de MP, at caixa de
nivelamento, no planeamento, e desta, at ao sequenciador em cada sector de produo (ver
Figura 4.11).
Caixa de
Construo
de Lote
Caixa de
Nivelamento
Kanbans
Produo
Armazm de P.A.
Expedio
Palete
P.A.
Sector
Embalamento
Sector de
Produo
Palete
P.A.
Figura 4.11 - Esquema do fluxo de informao entre o APA, o planeamento da produo

e os sectores produtivos
Este fluxo inciado no armazm de PA, e quando os Kanbans de produo, que seguem com
cada palete, so recolhidos pelo operador de reposio e colocados na caixa de construo de
lote (ver Figura V.2 do anexo V), quando o lote em paletes est completo (o qual definido
para cada referncia na anlise de Pull-Planning), os Kanbans so transportados pelo
Mizusumashi at ao gabinete de planeamento.
O planeamento da produo vai gerar ordens de produo em funo dos Kanbans que recebe
(respeitando obviamente os tamanhos de lote definidos pelos prprios Kanbans), preenchendo
a caixa de nivelamento (ver Figura V.1 do anexo V), com as ordens de produo e os
respectivos Kanbans, em funo do planeamento que efectuar.
As ordens de produo juntamente com os Kanbans so depois transportados pelo
Mizusumashi at ao sequenciador de cada sector produtivo, aonde aguardam pelo fim dos
fabricos anteriores. O operador do sector produtivo recorre ento ordem de produo para
consultar os parmetros do fabrico, nomeadamente a receita (a ordem depois descartada no
final do fabrico). Aquando do enchimento do PA o operador coloca ento cada Kanban na
base das paletes de PA. Pode ainda nesta fase verificar-se um fluxo adicional de informao
desde os sectores produtivos at aos sectores responsveis pelo embalamento, como o caso
do produto ser fabricado em caldeiros ou ser vazado temporariamente para IBCs, sendo estes
depois enviados para um sector de embalamento. Neste caso os Kanbans seguiro juntamente
com o caldeiro ou o IBC para o sector de embalamento aonde sero colocados nas paletes de
PA.
44
Este fluxo concludo, por assim dizer, com o retorno dos Kanbans ao armazm de PA.
Como este processo decorre ciclicamente, os Kanbans de produo so permanentes, ou seja,
completam repetidamente o ciclo at que seja necessrio substitu-los, o que pode ocorrer por
degradao ou pela alterao da informao neles cosntante.
Os Kanbans de produo esto definidos apenas para as referncias MTS. No caso das
encomendas para referncias MTO, estas so transportadas pelo Mizusumashi do armazm de
MP para o planeamento assim que so recepcionadas. No planeamento gerada uma ordem
de produo assim como um conjunto de etiquetas. A ordem de produo e as etiquetas so
colocadas na caixa de nivelamento de acordo com o planeamento definido. A ordem de
produo e as respectivas etiquetas seguem, de novo transportadas pelo Mizusumashi, at ao
sector, aonde aguardam juntamente com as outras ordens (e respectivos Kanbans ou etiquetas)
no sequenciador. Depois de despoletar o fabrico a encomenda descartada, enquanto que as
etiquetas so coladas nas paletes de PA. As paletes de PA etiquetadas seguem depois para o
armazm de PA e seguidamente para o cliente.
(ii)
Fluxo de informao entre o planeamento de produo e o armazm de MP
O fluxo de informao entre o planeamento da produo e o armazm de MP compreende

simplesmente o movimento dos Kanbans de preparao de MP (ver figura U.2 do anexo U)
do primeiro para o segundo. Estes Kanbans tem por funo despoletar no armazm de MP a
preparao das MP necessrias aos vrios fabricos, de modo a que aquando do seu inicio estas
estejam disponveis no bordo de linha. Os Kanbans de preparao de MP so gerados no
planeamento em simultneo com a ordem de produo sendo depois colocados na caixa de
nivelamento de acordo com o planeamento efectuado. O transporte dos Kanbans de
preparao de MP para o armazm levado a cabo pelo Mizusumashi, que o coloca no
respectivo sequenciador. Quando a preparao das matrias concluda o Kanban
descartado.
(iii)
Fluxo de informao entre o planeamento de produo e o armazm de

embalagens
O fluxo de informao entre o planeamento de produo e o armazm de embalagens

semelhante ao fluxo anterior. Tambm neste caso circula um Kanban, agora de preparao de
embalagens (ver figura U.3 do anexo U), entre o planeamento de produo e o armazm de
embalagens, que como o nome indica, despoleta no segundo a preparao das embalagens. O
Kanban de preparao das embalagens gerado no planeamento da produo juntamente com
a ordem de produo e o Kanban de preparao de MP. Ele transportado pelo Mizusumashi
at ao sequenciador do armazm de MP, aonde aguarda pelo fim das preparaes anteriores.
Depois de orientar a preparao de embalagens o Kanban descartado.
(iv)
Fluxo de informao entre os sectores de produo e o armazm de MP
O fluxo de informao entre os sectores de produo e o armazm de MP (ver Figura 4.12)

materializado pela movimentao dos Kanbans de reposio de MP (ver figura U.4 do anexo
U). Este fluxo paralelo quele entre o planeamento da produo e o armazm de MP e
destina-se reposio daquelas MPs para as quais existe um stock permanente no bordo de
linha (as MPs repostas por Kanban), no sendo por isso a sua preparao despoletada pelo
Kanban de preparao de MP
Estes Kanbans so permanentes semelhana dos Kanbans de produo. De facto tambm
este fluxo de informao cclico, iniciando-se quando o operador do sector sinaliza a
necessidade de repor uma determinada MP e em consequncia o Mizusumashi recolhe o
45
respectivo Kanban de reposio que transporta at ao armazm de MP. A a MP preparada

sendo posteriormente transportada pelo Mizusumashi at ao sector, juntamente com o
Kanban.
Caixa de
Nivelamento
Sector de Produo
Necessidade
repor
referncia por
Kanban
ii
ii. O operador transporta o

Kanban de reposio de M.P.
at ao planeamento produo.
iii
Kanbans
Reposio
M.P.
iii.O planeador designa um ciclo

para o Kanban de reposio.
Kanbans
Reposio
M.P.
iv
M.P.
i. O operador do Mizusumashi
recolhe o Kanban de
Reposio de M.P., quando
houver sinal de reposio
Armazm M.P.
v
Sequenciador
A.M.P.
iv.O operador do Mizusumashi

transporta o Kanban at ao
A.M.P. no ciclo designado e
coloca-o no sequenciador
v. O Kanban segue com a M.P.
at ao sector de produo e o
operador do Mizusumashi
coloca-o no local designado
aps repor a M.P.
Figura 4.10 - Fluxo de informao entre os sectores de produo e o

AMP
4.3.3
Nivelamento da Produo
Na soluo proposta o nivelamento da produo assegurado pelo planeador, que distribui as

ordens de fabrico pelos sectores por via a garantir, na medida do possvel, uma produo
regular em termos de volume e mix.
Existem duas fases de planeamento ao longo de um dia: uma fase que decorre das 12h s
12h:30, na qual se efectua o planeamento para a tarde das ordens de produo geradas durante
a manh, e uma segunda fase que decorre das 17h s 17h30, na qual se efectua o planeamento
para a manh do dia seguinte, das ordens de produo geradas durante a tarde.
Para cada um dos sectores o planeador procura distribuir os fabricos pelos equipamentos
durante o tempo disponvel que tipicamente meio dia. No obstante, o planeador pode em
qualquer das fases agendar um fabrico para qualquer altura do dia por exemplo: se a
limitao do tempo para fabrico disponvel, num dado equipamento, no permitir planear
todas as ordens geradas durante a tarde na manh seguinte, poder agendar-se parte desses
fabricos para a tarde do dia seguinte.
Para distribuir correctamente os fabricos em cada sector o planeador utiliza a informao
sobre o equipamento empregue e do tempo de processamento (apresentado sobre a forma de
ciclos do Mizusumashi) que consta do Kanban de produo. Esta informao permite-lhe
saber qual o intervalo de tempo entre fabricos num mesmo equipamento.
A caixa de nivelamento composta por 6 linhas, cada qual correspondendo a um sector
produtivo, e 24 colunas, correspondentes aos 24 ciclos que o Mizususmashi completa durante
um dia. A intercepo entre uma linha e uma dada coluna corresponde a uma clula.
O planeamento da produo para um dado sector feito na prtica, atravs do preenchimento
das clulas da caixa de nivelamento (ver norma presente no anexo W) pertencentes linha do
46
sector em causa, com as ordens produo e os respectivos Kanbans de produo, os Kanbans

de preparao de MP e os Kanbans de preparao de embalagens. A aco de colocar uma
ordem de produo numa das clulas, sinaliza ao sector que este dever iniciar a produo da
referncia em causa. Assim que o Mizusumashi deixar a ordem no sector (assumindo claro
que no h ordens em atraso no sequenciador), o que dever acontecer algures durante o
intervalo de tempo definido para o ciclo do Mizusumashi.
O planeador dever tambm ter em conta as rotas do Mizusumashi aquando do preenchimento
das clulas da caixa de nivelamento. Ou seja, como o Mizusumashi passa em cada sector
apenas numa nica rota (exceptuando no caso do sector das TBS e do embalamento de
caldeiros nos quais passa em duas), a ordem de produo juntamente com os Kanbans, s
pode seguir no ciclo correspondente rota que passa nesse sector.
De modo a garantir que as MPs necessrias ao fabrico esto disponveis no sector aquando
do incio do fabrico, o planeador deve garantir que os Kanbans de preparao de MP chegam
ao armazm de MP com algum tempo de antecedncia para o caso definiu-se um perodo de
2 horas ou 6 ciclos do Mizusumashi, entre o envio do Kanban de preparao de MP para o
armazm e o envio da ordem e dos Kanbans de produo para o sector. Quanto aos Kanbans
de preparao de embalagens, basta que sejam enviados para o armazm de embalagens no
mesmo ciclo em que as ordens de produo so enviadas para o sector.
4.3.4
Planeamento Pull
Atravs do planeamento Pull pretende-se adaptar a produo de cada referncia ao nvel de

procura real do mercado. Tipicamente esta adaptao consiste no redimensionamento do
tamanho de lote favorecendo geralmente lotes menores e consequentemente na alterao da
frequncia das produes a qual dever aumentar. A adaptao da produo s necessidades
de mercado, no s preconiza tempos de resposta mais rpidos como permite uma reduo do
nvel de stock.
Relativamente anlise de Pull-Planning para o sector das TBS, importa referir que esta ser
futuramente sujeita a profundas alteraes, motivadas principalmente pela descontinuao de
uma das principais referncias deste sector o TS A152. Todavia, como as concluses so
transponveis (como se demonstrar na seco referente Anlise de Pull-Planning para o
sector das TBA) para situao futura deste sector, decidiu-se apresentar anlise de PullPlanning efectuada.
Anlise de Pull-Planning (TBA)
A classificao das referncias como ABC, o passo inicial da anlise de Pull-Planning, foi
efectuada tendo unicamente por base as quantidades vendidas por referncia. Seguidamente,
analisou-se para cada referncia a frequncia das respectivas vendas aplicando a frmula:
Frequncia = N Guias de Remessa (ms ) 53. A partir de um valor de frequncia de 600, o
qual foi adoptado pela anlise caso a caso, as referncias eram classificadas com MTS, caso
contrrio ficavam como MTO. Esta classificao era depois cruzada com a anterior anlise
ABC, resultando a classificao final da ponderao descrita na Tabela4.2.
52
Futuramente a TS A1 ser substituda pela TS A4.
53
Guia de Remessa: Documento gerado aquando da venda e que lista para um dado cliente todas as referncias
pedidas.
47
Tabela 4.1 - Metodologia de classificao das referncias em MTS/MTO

Classificao das referncias em ABC dependente da quantidade vendida
Classificao das
A (at 80% do volume da
B (at 10% do volume do
C (at 10% do volume da
referncias em
quantidade vendida)
volume da quantidade
quantidade vendida)
MTS/MTO
Referncia MTS
vendida)
MTS
MTS
(frequncia de
MTO (sujeito a uma

anlise individual)
vendas > 600)

Referncia MTO
(frequncia de
vendas < 600)
MTO (sujeito a uma anlise
MTO
MTO
individual para despistar

grandes encomendas pontuais)
A classificao final obtida foi posteriormente comparada com a classificao oficial da

empresa, tendo sido analisadas as discrepncias identificadas. contudo de referir que na
maior parte das situaes de discrepncia a classificao proposta se revelou mais consistente
que a classificao oficial.
Partindo da classificao em MTS e MTO, o passo seguinte consistiu em calcular os lotes
mdios (por dia e por encomenda, respectivamente) e em funo deles, atribuir um
equipamento produtivo. No sector das TBA, em que os PA podem ser fabricados unicamente
em dois equipamentos no misturador-dispersor MD01 e nos misturadores, MIS01 e MIS02
para fabricos em caldeiro a escolha revelou-se relativamente simples. De facto, uma vez que
o operador s pode conduzir dois fabricos em simultneo, um num caldeiro e outro no
misturador-dispersor, a escolha do equipamento s pode recair entre um deles. Tem-se assim
que para a generalidade dos produtos, para lotes de tamanho inferior 1000Kg o equipamento
de eleio o caldeiro e para os restantes o misturador-dispersor MD01. Certos produtos,
que necessitam de condies especiais de fabrico, so forosamente produzidos em
equipamentos especficos como o caso dos TA A e TA E que, por necessitarem de vcuo
durante uma fase do seu fabrico so sempre produzidos no MD01.
A etapa seguinte da anlise de Pull-Planning consiste em determinar o tempo total de ciclo
para cada referncia. Este corresponde normalmente agregao do tempo de cada uma das
operaes que medeiam entre o incio do fabrico e o incio do embalamento, o que inclui
tipicamente: o tempo de produo, o tempo de controlo de qualidade e o tempo de retrabalho
e de novo o tempo de controlo da qualidade54. Em parte devido inexistncia de dados fiveis
relativos ao nmero mdio de ciclos de retrabalho por referncia apenas se considerou um
ciclo de retrabalho. Todavia, para evitar uma subestimao do tempo de ciclo considerou-se
uma taxa de retrabalho total (i.e. admitiou-se que todas as referncias so retrabalhadas uma
vez). Ainda para as referncias cheias em latas de 6Kg, para as quais os tempos de
54
De facto para cada referncia os sucessivos ciclos de retrabalho e controlo de qualidade tm que ser
contabilizados.
48
enchimento superam o tempo total de ciclo, adicionou-se um tempo extra para compensar o
diferencial entre estes tempos.
Tendo definido os tempos de ciclo, a prxima etapa consistiu em determinar os tamanhos de
lote para as referncias MTO, tendo-se empregue a regra explanada na Tabela 4.3.
Tabela 4.2 - Definio do tamanho do lote para MTO
Quantidade mdia por encomenda
Tamanho de lote a
produzir
Menor que o tamanho
Entre o tamanho mnimo
Maior que o tamanho mximo
mnimo de lote para o
e mximo de lote para o
de lote para o equipamento
equipamento
equipamento
Lote mnimo para o
Lote equivalente
Lote mximo para o
equipamento
quantidade mdia por
equipamento
encomenda
O passo seguinte consistiu em determinar o tempo mdio gasto por dia para produzir cada
referncia MTO (Tempo MTO). Para tal empregou-se a seguinte frmula:
total Kg ref .
Tempo MTO por ref.( min dia) =
tempo ciclo ref.(min) (N dias trabalho)
tamanho lote ref .
Com base nesta informao, assim possvel determinar o tempo dedicado produo de
referncias MTO (Tempo prod. de MTO) para cada equipamento, recorrendo frmula:
Tempo prod . de MTO (equipamento) = Tempo prod . por ref . MTO (equipamento)
Seguidamente determinou-se o tempo necessrio, por dia, para efectuar os setups necessrios
produo das referncias MTO por via da frmula:
total Kg ref .
( N dias trabalho )
Setups por ref . por dia =
tamanho lote ref . ( Kg )
Uma vez que a produo de um lote corresponde a um setup, esta frmula que devolve o
nmero de lotes MTO por dia, devolve tambm por equivalncia o nmero de setups por dia
necessrios para a produo destas referncias. O tempo de setups dirio resulta muito
simplesmente da multiplicao do nmero de setups num dia pelo tempo que demora cada um
deles.
Agregando as referncias por equipamento consegue-se determinar o tempo de setups de um
equipamento na produo de referncias MTO como ilustra a seguinte frmula:
Tempo setups MTO (equipamento) = tempo setup ref . MTO (equipamento)

O tempo disponvel para referncias MTS vai ser assim calculado pela subtraco ao tempo
total dos tempos j calculados. Deste tempo, importa isolar as duas componentes: tempo de
produo de referncias MTS e tempo reservado aos setups. Este ltimo tem que ser tal que
permita um nmero de setups suficientemente alto para que se possam produzir o nmero
estipulado de lotes MTS por dia.
49
A deciso sobre o tamanho de lote parte assim de um processo iterativo em que arbitrando os
tamanhos de lote (favorecendo sempre que possvel lotes menores) se procura atingir um
tempo conjunto de produo de referncias MTS e de setups inferior ao tempo disponvel para
referncias MTS (ver Figura 4.13).
Situao Inicial
Fase iterativa
Diminuio
do tamanho
dos lotes
Tempo
disponvel
para
Setups
Tempo
disponvel para
referncias
MTS
Aumento do
tempo de
setup
Diminuio
tempo de
produo
Tempo de
produo
de ref.
MTS
Situao Final
Diminuio
tempo setup
Aumento do
tempo de
produo
Tempo
disponvel
para
Setups
Tempo de
produo
de ref.
MTS
Tempo
disponvel
para
referncias
MTS
Soluo de equilbrio
favorecendo lotes
menores
Aumento do
tamanho
dos lotes
Figura 4.13 - Esquema do processo iterativo de definio do tamanho do lote

Tendo definido o tamanho de lote para uma dada referncia, o tempo de produo dessa
referncia por dia (Tempo MTS), pode ser determinado pela frmula:
total Kg ref .
Tempo MTS por ref . (min/ dia ) =
tempo ciclo (min) N dias trabalho
tamanho lote ref . ( Kg )
De novo, agregando os tempos de produo de todas as referncias MTS, produzidas num

equipamento, determina-se o tempo total de produo de referncias MTS para esse
equipamento como de resto claro pela frmula seguinte:
Tempo prod . de MTS (equipamento) = Tempo prod . por ref . MTS (equipamento)
O nmero de setups dirios calculado utilizando uma frmula semelhante quela empregue
para as referncias MTO; sendo o tempo total empregue nos setups, para a produo de
referncias MTS num dado equipamento, determinado pela frmula:
Tempo setups MTS (equipamento) = tempo setup ref . MTS (equipamento)
50
Adicionalmente, considerou-se o tempo de abertura de cada equipamento como sendo

equivalente ao perodo de funcionamento da fbrica, i.e. 8 horas. Relativamente ao clculo
dos tempos de paragem este foi feito pela soma do tempo mdio de avaria dirio
(correspondente ao quociente entre o tempo total de avaria e o nmero de dias de trabalho)
com tempo de manuteno mdio por dia.
Tendo por base estes tempos agora possvel determinar os indicadores globais para cada um
dos equipamentos (ver anexo X).
O passo final da anlise do Pull-Planning consiste na determinao do nvel de stock para
cada uma das referncias MTS. Tipicamente a definio dos nveis de stock tem em conta a
procura esperada durante o Lead Time a qual pode ser caracterizada de acordo com o esquema
da Figura 4.14.
LEAD TIME STOCK
Stock de Segurana
80% Max[ procura mdia (ms) procura mdia anual ]
Procura durante 1 ciclos do

Mizusumashi
Tempo Ciclo Mizusumashi (min.)

Procura anual da ref.
Tempo de trabalho anual (min.)
Procura durante o tempo de

produo
Tempo de produo da ref .(min.)

Procura durante o tempo de

espera definido como o
tempo que consome a
produo de 2 lotes da
referncia com maior tempo de
ciclo
2 Tempo de produo da referncia mais demorada (min.)

Procura durante 1 ciclos do

Mizusumashi
Tempo Ciclo Mizusumashi (min.)

Procura durante 1 dia de

planeamento
Tempo de trabalho dirio (min.)

Figura 4.14 - Determinao do Lead Time Stock

O Lead Time Stock resulta da agregao de um stock de segurana com a procura durante 4
perodos distintos: (i) o perodo correspondente a um dia de planeamento; (ii) dois perodos
correspondentes a 2 ciclos do Mizusumashi; (iii) o perodo relativo espera pela concluso do
fabrico dos 2 lotes anteriores; (iv) e ainda aquele relativo ao tempo de produo da referncia.
O primeiro perodo, correspondente a um dia de planeamento, inclui o tempo que medeia
entre a chegada dos Kanbans de produo ao gabinete de planeamento e a colocao da
ordem de produo na caixa de nivelamento (aquando do planeamento da produo). No pior
cenrio, um Kanban que chegue no incio da tarde de um dia s ver a produo planeada no
fim da manh do dia seguinte, i.e., um dia depois.
O segundo perodo, correspondente ao ciclo do Mizusumashi, tem em conta tambm o pior
cenrio, no qual a ordem de produo tem de aguardar que o Mizusumashi complete as duas
rotas anteriores (demorando cerca de 20 minutos por rota) antes de ser levada por este para o
sector. Ora se o sector de destino do Kanban se localizar perto do fim da rota, ento o
Mizusumashi poder demorar praticamente o tempo de durao da rota (cerca de 20 minutos)
51
a entregar a ordem de produo. Tem-se ento que no pior caso, demora um ciclo inteiro (trs
rotas de 20 minutos cada) a entregar a ordem de produo.
Caso existam ordens j em espera no sequenciador, necessrio complet-las antes de se
poder iniciar o fabrico da ordem em causa. Admitiu-se assim, tendo em conta a carga mdia e
o bom senso por parte do planeador, que no pior dos casos estariam dois lotes da referncia
com maior tempo de ciclo em espera correspondendo este intervalo de tempo ao perodo de
espera.
O quarto perodo corresponde naturalmente ao tempo de ciclo da prpria referncia. Enquanto
o quinto perodo corresponde ao segundo ciclo do Mizusumashi. Este perodo diz respeito ao
ciclo, i.e. s trs rotas, que na pior situao vai ser necessrio concluir antes que o
Mizusumashi retorne ao sector para levar o produto acabado o que ocorre sempre que o
produto acabado de embalar momentos depois do Mizusumashi passar pelo sector. Neste
caso ser necessrio aguardar que o Mizusumashi complete a rota actual (a que passa pelo
sector em causa), para alm das duas rotas seguintes (40 minutos) e retorne ao sector55 o que
perfaz um tempo de 60 minutos.
Para alm de incluir a procura durante estes perodos o Lead Time Stock engloba tambm um
stock de segurana, que nos termos do projecto foi definido como devendo acomodar at 80%
da variao mxima da procura.
A procura em cada um dos perodos descritos, o stock de segurana e o Lead Time Stock para
cada referncia produzida neste sector esto presentes na tabela do Anexo Y.
Anlise de Pull-Planning (TBS)
A metodologia base da anlise de Pull-Planning mantm-se essencialmente igual descrita na

seco anterior. De facto, as principais diferenas prendem-se com a atribuio dos
equipamentos produtivos e com a determinao do tempo de ciclo.
No sector das tintas de base solvente existe uma muito maior flexibilidade relativamente ao
tamanho de lote, a qual motivada principalmente pela maior variedade de equipamentos aos
quais o fabrico do lote pode ser atribudo. Relembra-se por exemplo, o caso do TS A4
pigmentado que, dependendo do tamanho de lote, pode ser produzido em caldeiros (para
quantidades entre os 50 at aos 200Kg utilizando os misturadores de parede, e entre os 200
aos 1500Kg utilizando as Diafs) ou nos equipamentos de plataforma (para quantidades
superiores a 1500Kg).
Outro factor que incrementar a flexibilidade na definio do tamanho dos lotes ir ser a
introduo dos novos equipamentos no sector de InpailTinting, nomeadamente a mquina de
inpail tinting para a produo de TS A4 pigmentado (denominada IPT TS A) e a mquina de
inpail tinting para a produo de TS F, G, H e I pigmentados (denominada IPT tintas de base
solvente IPT TBS). A estes equipamentos, essencialmente focalizados para a produo de
pequenos lotes, iro ser atribudos os fabricos de lotes desde uma nica lata at aos 300Kg.
55
O tempo total de demora corresponde ao tempo que o Mizusumashi demora a completar o percurso entre o
sector e o ponto final/inicial da rota actual (1), mais o tempo que demora a completar as duas rotas seguintes,
mais o tempo que demora a finalizar o percurso entre o ponto final/inicial da rota e o sector (2). Como
adicionando os tempos 1 e 2 tem-se o tempo de uma rota completa, ento no global este perodo do Lead Time
corresponde a um ciclo (trs rotas).
52
O desafio relativo atribuio dos equipamentos, prende-se assim em desenvolver critrios

que permitam alocar as referncias aos equipamentos que mais se adaptam em termos de
capacidade e caractersticas tcnicas, aos lotes mdios56 e s especificidades do fabrico. Com
vista a harmonizar essa adaptao entre os equipamentos e as referncias concebeu-se uma
espcie de matriz produto-equipamento (ver anexo Z).
Importa referir que para a atribuio do equipamento produtivo, as consideraes de ordem
tcnica se sobrepe adaptao entre a capacidade do equipamento e o lote mdio. Por
exemplo, para o fabrico de lotes at 200Kg seria mais vantajoso, atendendo ao critrio da
adaptao, utilizar os misturadores de parede. Todavia, uma vez que estes equipamentos tm
uma potncia relativamente baixa, opta-se antes por empregar as Diafs. Um outro exemplo
ainda mais premente prende-se com o fabrico de determinados tipos de endurecedores, o qual,
independentemente do lote mdio, sempre feito no reactor DIS10, que admite um lote
mnimo de 1500Kg. A contrapartida destas escolhas a de que os lotes produzidos so
significativamente superiores aos lotes mdios o que se traduz em stocks mais elevados. Para
fazer a atribuio dos equipamentos s vrias referncias construiu-se um algoritmo que, com
base no tipo de referncia e no tamanho de lote, alocava o equipamento mais apropriado.
Ao contrrio da anlise de Pull-Planning para as tintas de base aquosa, em que os
equipamentos eram atribudos s referncias numa fase inicial e o processo iterativo para
desenhar a soluo se centrava na definio do tamanho dos lotes, para as tintas de base
solvente o processo de desenho da soluo, tambm iterativo, envolve a atribuio dos
equipamentos. Ou seja, partindo de uma soluo inicial (obtida com base no algoritmo)
procura-se redistribuir os equipamentos e redimensionar o tamanho dos lotes de forma a
equilibrar a carga de trabalho pelos equipamentos, respeitando as restries de tempo de
produo e tempo de setup disponveis. Procurava-se assim colmatar situaes como a dos
equipamentos MD03 e Diafs que, constituindo escolhas populares por parte do algoritmo (o
qual levava apenas em conta: a adaptao entre a capacidade do equipamento e o lote mdio e
as condies necessrias de fabrico), apresentavam tempos de produo e de setup muito
superiores ao seu tempo de abertura57, enquanto outros equipamentos eram claramente
subaproveitados.
Outra componente desta anlise que diferiu significativamente da anlise efectuada para as
tintas de base aquosa consistiu no clculo do tempo de ciclo dos produtos. Ou seja, ao
contrrio da anlise anterior, em que se assumiu um tempo de retrabalho nico para cada
referncia, para a anlise de Pull-Planning das tintas de base solvente consideraram-se as
percentagens de retrabalho sucessivo dos produtos, tendo-se imputado os tempos de
retrabalho nesta base; i.e. calculou-se para cada referncia a percentagem de fabricos que
necessitavam de 1, 2, 3 ou 4 ciclos de retrabalho (sendo cada ciclo composto pelo controlo da
qualidade seguido do retrabalho, propriamente dito) recorrendo seguinte frmula:
4
Tempo de ciclo = Tempo de Produo + Fi (Tempo de C .Q. + Tempo de Re trabalho ) ,

i =1
Fi : percentage m de fabri cos bem sucedidos i ' sima vez
56
Os Lotes mdios so em quilogramas por dia no caso das referncias MTS, ou em quilogramas por encomenda
no caso das referncias MTO.
57
Tempo total de funcionamento da mquina por dia admitiu-se igual ao tempo de abertura do sector (8 horas).
53
Este tempo de ciclo reflecte assim mais fielmente a situao real do sector, para alm de
constituir uma base slida para orientar a atribuio dos equipamentos. Isto porque o tempo
de ciclo, nomeadamente os sucessivos tempos de retrabalho, depende do equipamento
utilizado na produo. Ou seja, sempre que determinada referncia produzida em caldeiro est
a ser submetida a sucessivos ciclos de retrabalho apenas o caldeiro est ser ocupado o
equipamento produtivo (a Diaf ou o misturador de parede) est livre para outros fabricos. Por
outro lado, se for produzida num reactor, o equipamento ficar ocupado durante o tempo dos
sucessivos ciclos de retrabalho. Tem-se assim que, para aquelas referncias mais crticas em
termos de retrabalho (que necessitam de muitos ciclos sucessivos), dever-se- preferir o
fabrico em caldeiros.
Tendo definido as diferenas da anlise de Pull-Planning relativamente ao sector das tintas de
base aquosa, determinaram-se os indicadores globais para cada um dos equipamentos do
sector (ver Anexo AA).
A determinao do Lead Time Stock , na generalidade, feita de modo semelhante da anlise
de Pull-Planning para as tintas de base aquosa. As nicas diferenas significativas esto no
mtodo de clculo do tempo de espera e no tempo de ciclo do Mizusumashi. De facto, na
anlise das tintas de base aquosa considerou-se para tempo de espera o perodo
correspondente ao ciclo de 2 lotes da referncia com o fabrico mais demorado,
independentemente do equipamento em que era produzida. Esta questo relevante dado que
uma determinada referncia tem que aguardar que um equipamento especfico esteja livre.
Assim, e utilizando o mesmo critrio que as tintas de base aquosa, o tempo de espera
corresponde ao tempo de ciclo de 2 lotes das referncias com fabricos mais demorados que
partilhem o mesmo equipamento.
Relativamente ao tempo de ciclo do Mizusumashi importa referir que se considerou apenas 30
minutos, ao invs dos 60 admitidos no sector das tintas de base aquosa. Isto explicado pelo
facto de mais rotas do Mizusumashi passarem por este sector.
Os resultados da procura para cada um dos perodos do Lead Time, nomeadamente os
perodos correspondentes aos ciclos do Mizusumashi, ao dia de planeamento, ao tempo de
espera e de processamento, bem como o stock de segurana (calculado como anteriormente
i.e. 80% da variao mximo da procura mensal, relativamente mdia do ano), so
explanados no anexo AB.
Exceptuando o caso j mencionado da TS A1, a anlise de Pull-Planning continua vlida para
todas as outras referncias. De facto mesmo para o caso da TS A1 pode muito facilmente
adaptar-se esta anlise.
Uma abordagem simplista para adaptar anlise efectuada situao futura, poderia consistir
na adio das procuras das referncias pertencentes linha TS A1, s correspondentes
referncias da linha TS A4 admitindo claro que a futura procura de TS A4 absorver a
actual procura de TS A1. Bastaria depois, repetir unicamente a anlise para as referncias da
famlia TS A4.
Como tanto os produtos da linha TS A1, como os da linha TS A4, utilizam os mesmos
equipamentos produtivos, verificar-se- inclusiv que os indicadores globais para os
equipamentos se mantero idnticos. De facto a nica alterao mais significativa ser na
classificao MTS/MTO das futuras referncias do grupo de produtos TS A4. Esta alterao
motivada pelo facto de a agregao das procuras alterar as quantidades e sobretudo a
frequncia, da procura das novas referncias TS A4.
54
4.4
Resumo
Este captulo abordou por inteiro a soluo para a criao de fluxo. Iniciando com a criao de
fluxo na produo, a qual envolveu fundamentalmente o redesenho dos bordos de linha
(exceptuando no caso do sector das TBA aonde se estendeu ao SMED), o captulo focou-se
mais intensamente na criao de fluxo ao nvel da logstica interna. De facto, a soluo
apresentada abrangeu e interligou todas as ferramentas e componentes da criao de fluxo ao
nvel da logstica interna (exceptuando os supermercados).
55
5
5.1
Apresentao e anlise dos resultados

Introduo
Tendo apresentado as vrias solues de criao de fluxo no anterior captulo, interessa agora
quantificar o benefcio para Sika destas alteraes. Os resultados apresentados centram-se
fundamentalmente em trs domnios: reduo do desperdcio de tempo (contabilizado em
termos do custo horrio da mo-de-obra).
De referir que nesta fase, muitos dos indicadores de melhoria apresentados so incipientes, i.e.
so sustentados num nmero reduzido de dados. No obstante, estes dados sugerem melhorias
no sistema de planeamento, e em certa medida, no sistema de controlo da fbrica, tanto mais
que surgem numa altura crtica em termos de procura.
Em projectos como o Mizusumashi que data da concluso do presente relatrio ainda
estavam em fase de testes, os resultados apresentados no passam de estimativas. Ainda
assim, como neste caso espectvel que os resultados reais no se desviem significativamente
das estimativas decidiu-se inclu-los.
Importa referir que no se realizaram quaisquer benefcios do planeamento em pull para o
sector das TBS (embora estes se pudessem revelar muito significativos), uma vez que este
projecto foi protelado para uma fase posterior.
5.2
Benefcios decorrentes do desenho dos bordos de linha e implementao do

Mizusumashi
A implementao do Mizusumashi, conjuntamente com a reorganizao dos bordos de linha

trar definitivamente melhorias visveis ao eliminar uma grande parte da muda de
movimentao, transporte e espera. Estes benefcios so frequentemente difceis de
contabilizar, sobretudo nesta fase inicial do projecto em que a fase de testes ainda no foi
completamente concluda. De facto, concretizar benefcios decorrentes por exemplo da
eliminao do muda de espera ou movimentao meramente um exerccio especulativo, j
que as situaes utilizadas para ilustrar estes tipos de mudas so apenas ocasionais58, pelo que
a determinao do tempo gasto com os mudas para alm de muito complicada, altamente
incerta.
J no caso dos mudas de transporte determinar o benefcio decorrente da sua eliminao,
revelou-se um processo mais simples com resultados bastante consistentes e realistas. De
facto, uma vez que as tarefas que constituem estes mudas esto bem definidas e so feitas com
uma regularidade determinada, calcular os gastos de tempo que acarretam uma tarefa
relativamente simples. Os prprios indicadores (ver Tabela 5.1) apresentam-se como
estimativas bastante credveis, se bem que conservadores, do tempo ganho com a eliminao
do muda.
58
Nem sempre um operador ter de esperar pela disponibilidade de um empilhador (poder t-lo imediatamente
disponvel) assim como s ocasionalmente o operador ter que aguardar pelo fim do fabrico (se tiver mais do
que um fabrico a decorrer em simultneo ou se tiver outras actividades a desenvolver o operador poder ocupar
estes tempos de espera).
56
Tabela 1 - Poupana de tempo em cada sector decorrente da eliminao do muda

transporte
Sector
Poupana em
(1) Tempo
(2) Tempo poupado
(1) + (2) Tempo
Tempo
termos de
poupado com a
com a eliminao da
poupado com a
poupado em
deslocaes
eliminao das
manipulao dos
eliminao do muda
relao ao
(metros)
deslocaes
materiais (minutos)
de transporte
tempo total do
(minutos)
sector (%)
(minutos)
TBA
532
11
16
3%
TBS
1890
36
18
54
12%
Produo de
509
12
21
4%
144
2%
Embalamento
873
24
32
6%
Adjuvantes
241
1%
Mstiques
Embalamento
de Mstiques
Destaca-se da anlise da anterior tabela, o benefcio decorrente do redesenho dos bordos de

linha e da implementao do Mizusumashi na eliminao do muda, para os sectores das TBS e
do embalamento sectores que tradicionalmente dependiam muito do empilhador e aonde se
verificava um maior fluxo de materiais. Nos restantes sectores as melhorias so menos
significativas, o que se deve menor expresso do muda de transporte.
Apesar da eliminao do tempo para cada sector no ser suficiente para libertar nenhum dos
funcionrios a eliminao das tarefas de transporte vai colmatar a necessidade por operadores
de empilhador. Tem-se assim que no sector das TBS deixar de ser preciso um operador com
empilhador tal como no sector do embalamento.
Como os encargos mdios com um operador da produo se cifram em 8/hora o benefcio
econmico da eliminao do muda de transporte situa-se nos 4500 ao ano. Maior seria este
benefcio caso se dispensasse completamente os operadores dos empilhadores (cerca de
3150059), embora nesta fase tal esteja fora de questo.
5.3
Benefcios decorrentes da implementao do SMED
A implementao do SMED no sector das TBA revelou-se fundamental para a implementao

do planeamento em pull no sector. De facto com o novo processo de setup consegue-se
actualmente fazer uma mdia de 2 fabricos por dia contra um nico, conseguido com a
metodologia de setup anterior.
59
Admite-se por simplificao o custo anual do operador como sendo o seu custo horrio multiplicado pelo
tempo total de trabalho durante um ano.
57
5.4
Benefcios decorrentes da implementao do planeamento em pull
Apesar de ainda estar numa fase incipiente o planeamento em pull trs j vantagens evidentes
ao nvel da reduo de stock das referncias das TBA e ao nvel da reduo do tempo de
resposta.
Relativamente ao nvel de stock destaca-se uma reduo previsvel de 20% face ao stock
mdio durante o perodo de Junho de 2009 a Maio de 201060 (e que correspondia ao stock
definido com base no anterior sistema de planeamento). De facto, o nmero mdio de paletes
previstas em stock previstas com o planeamento em pull situa-se nas 83, enquanto que a
mdia durante o perodo de Junho de 2009 a Maio de 2010 era de 103 paletes. Cruzando a
reduo do stock por referncia com o respectivo preo de custo possvel realizar um
benefcio da ordem dos 4000.
De referir que esta diferena significativa entre os nveis de stock, no s se deve reduo
do tamanho de lote mas tambm ao facto de um nmero significativo de referncias,
anteriormente classificadas como MTS (e que por isso contriburam para o aumento do nvel
de stock) terem sido reclassificadas como MTO.
A redefinio do tamanho dos lotes e a eliminao do fabrico em campanhas contriburam
tambm para diminuir significativamente o tempo de resposta. Com o sistema de planeamento
anterior este tempo cifrava-se em cerca de 6 dias61, por oposio aos 4 dias que na pior
situao se obtero com o sistema de planeamento em pull62. Na realidade tem-se observado
que estas estimativas so at demasiadamente conservadoras tendo-se obtido na prtica
tempos de resposta de apenas 2 dias.
Outra vantagem inerente ao planeamento pull a diminuio das rupturas de stock. Nesta fase
inicial adoptou-se como objectivo, a reduo em 30% das rupturas de stock de uma das
principais referncias do sector (a TA A). Baseado nos dados relativos ao stock de segurana
com planeamento em pull, conjuntamente com o comportamento real do nvel de stock (na
ltima semana de Junho e primeira de Julho) conclui-se que este objectivo ser alcanvel. S
esta melhoria de 30% no nmero de rupturas de stock desta referncia representar uma
melhoria de 6% no indicador do OTD (principalmente pelo facto de esta ser uma das
principais referncias do sector).
5.5
Resumo
Apesar de constiturem apenas estimativas promissoras, os resultados atingidos at ao

momento reforam indubitavelmente o potencial deste projecto. De entre os indicadores mais
significativos salienta-se a diminuio do tempo de resposta que trar resultados benficos
para o OTD (um dos principais indicadores do projecto) no muito curto prazo.
A diminuio do nvel de stock para as TBA, que ser completamente realizada no presente
ms, tambm trar importantes benefcios econmicos para a empresa com uma reduo do
investimento em stock de pelo menos 4000.
60
Ver anexo AC
61
Mdia do Lead Time durante perodos de ruptura de stock das principais referncias para o sector das TBA.
62
Mdia do Lead Time previsto para cada referncia no planeamento em pull.

58
Por outro lado a eliminao dos desperdcios de transporte e o colmatar da necessidade por
operadores de empilhador concretizaria ganhos ainda mais significativos, da ordem dos
36000.
59
Projectos Complementares
Neste captulo vo-se detalhar os trabalhos efectuados em paralelo ao projecto principal,

nomeadamente: (i) o registo do indicador de atrasos das linhas de encomenda, OTD (On Time
Delivery), das causas subjacentes s mesmas, bem como a anlise destes dados; (ii) a criao
de uma base de dados do equipamento da fbrica, destinada a inventari-lo e a facilitar o
processo de planeamento das manutenes.
O registo dos atrasos das linhas de encomenda e a respectiva anlise, apesar de directamente
relacionado com a temtica do planeamento de produo (tendo produzido dados valiosos
para a caracterizao da situao inicial), no foi includo em nenhum dos anteriores
captulos. Isto foi principalmente motivado pelo facto deste projecto no ter influenciado
(apenas confirmado) o curso das aces ao nvel do planeamento e controlo da produo.
O trabalho da base de dados do equipamento revelou-se tambm relevante para o projecto,
no s porque como primeiro trabalho realizado, potenciou o contacto com as pessoas e
permitiu perceber a dinmica da empresa, mas tambm porque envolveu o levantamento das
caractersticas dos equipamentos, o que se revelou crucial para a definio dos tamanhos de
lote, na anlise de Pull-Planning.
6.1
Registo das linhas de encomendas em atraso e anlise de causas
O registo das linhas de encomenda em atraso e consequente anlise de causas dos atrasos teve
como objectivo determinar os principais factores que influenciavam negativamente o
indicador do OTD (On Time Delivery)63.
At ao presente, o indicador do OTD tem-se baseado em dados fornecidos pelo sistema ERP
da empresa, todavia, o modo como a informao tratada, desvirtua a medio do OTD, por
exemplo: (i) a classificao de uma encomenda como atrasada depende unicamente da
diferena em dias consecutivos entre o prazo de entrega previsto e a data de entrega planeada,
o que no leva em conta o facto de o armazm funcionar apenas nos dias teis, e
consequentemente ter na realidade menos dias disponveis para responder encomenda; (ii)
por outro lado, o sistema elimina da contagem do OTD todas as ordens anuladas, mesmo
quando a anulao destas se deve a incumprimento por parte da empresa.
Assim, tem-se que por um lado o sistema subestima o valor do OTD, ao trabalhar com dias
consecutivos em vez de dias teis e por outro sobrestima o valor do OTD, ao eliminar as
encomendas anuladas por falha na entrega.
Para alm da medio do OTD atravs do sistema se apresentar como pouco fivel, ela no
permite inferir as causas por detrs das falhas. Neste sentido desenvolveram-se procedimentos
para o registo dos atrasos nas linhas de encomenda ao nvel do armazm.
De acordo com estes novos procedimentos implementados o registo das linhas de encomenda
em atraso e da respectiva causa levado a cabo pelo responsvel pela preparao das
encomendas, o chefe do armazm. Com o objectivo de orientar o registo dos atrasos, foi
63
Muito simplesmente este indicador calculado como o quociente entre a diferena entre o nmero total de
linhas de encomenda e o nmero de linhas de encomenda em atraso sobre o nmero total de linhas de
encomenda, para um mesmo perodo de tempo.
60
criada uma norma64 com as causas recorrentes dos atrasos, nomeadamente: (i) inexistncia de
stock para referncias MTS; (ii) inexistncia de referncias MTO ( data da entrega da
encomenda); (iii) prazo de entrega incorrecto para referncias MTS65; (iv) prazo de entrega
incorrecto para referncias MTO; (v) e atraso dos clientes no levantamento das encomendas66.
Adicionalmente a norma conta ainda com o detalhe dos passos necessrios para determinar se
a referncia constante na linha de encomenda atrasada MTS, ou MTO e o respectivo prazo
(o que feito pela consulta de uma simples base de dados em Excel). A norma fornece
tambm alguns exemplos de preenchimento.
Dos dados registados durante um perodo de trs semanas (ver Figura 6.1) foi possvel inferir
as seguintes concluses: (i) a inexistncia de stock de referncias MTS (causa A1) a
principal causa dos atrasos na entrega das encomendas (respondendo por 73% das falhas); (ii)
a maioria (69%) dos atrasos por inexistncia de stock correspondem a referncias importadas;
(iii) a maioria (60%) das inexistncias de stock esto concentradas volta de um mesmo
conjunto de referncias.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
A1
Non-existent
stock of MTS
products
72,4%
B1
B2
A2
Incorrect
schedule
for MTS
products
Non-existent
MTO
products
Incorrect
schedule
for MTO
products
Other
Causes
Incorrect
schedule
for MTS
products
14,3%
6,5%
5,5%
1,4%
0%
Figura 6.1 Pareto das causas de atraso das encomendas

Outro dado importante que se pode retirar dos registos o prprio valor do OTD medido no
terreno que aps trs semanas de medies se situou nos 83%, 4% abaixo dos valores do OTD
calculados pelo sistema para o ano anterior o que ilustra bem as deficincias da medio do
sistema. Curiosamente, para o mesmo perodo de trs semanas o sistema registou um OTD de
90%.
Esta disparidade deveu-se fundamentalmente a dois factores: (i) intervalo de tempo entre o
registo dos atrasos pelo operador (que os regista sempre que tem a certeza da impossibilidade
64
Ver anexo AD.
65
O prazo de entrega definido arbitrariamente pelo Servio de Atendimento ao Cliente e ocasionalmente no

respeita o tempo mnimo de resposta definido no sistema para as vrias referncias (MTS e MTO).
66
Existe a possibilidade do cliente vir recolher directamente a encomenda. Nesse caso, qualquer atraso do cliente
corresponderia tambm a um atraso da encomenda. Destaca-se todavia o facto de o nmero de ocorrncias
correspondentes a esta causa ser marginal motivo pelo qual esta causa ser eliminada de normas futuras e
includa no domnio de outras causas.
61
de cumprimento do prazo de entrega de uma linha de encomenda) e o registo dos atrasos pelo
sistema (que s regista o atraso de uma linha de encomenda aquando da expirao do prazo se
entrega previsto); (ii) e o facto de o sistema no contabilizar as encomendas anuladas (como
de resto j foi referido), mesmo quando a anulao se deve ao atraso na entrega da linha.
Aps trs semanas de recolha de dados avanou-se para reunies de Kobetsu, destinadas a
determinar quais os principais problemas a aderear e o modo como isso deveria ser feito. O
problema seleccionado para atacar foi naturalmente a inexistncia de stock de referncias
MTS (de resto o principal problema encontrado) e dentro deste decidiu-se abordar mais
concretamente a inexistncia de stock de referncias MTS produzidas internamente. No
obstante corresponderem a apenas 31% dos atrasos dentro desta causa, ao nvel da fbrica este
problema muito mais fcil de combater do que a inexistncia de stock de referncias
importadas (o que implicaria alterar procedimentos comerciais e renegociar prazos
estabelecidos corporativamente com inmeras unidades do grupo Sika).
A referncia que constitui o alvo central da aco do Kobetsu foi a TA A. Esta referncia,
produzida no sector das TBA, responsvel por cerca de 83% das inexistncias de stock entre
as referncias internas.
Com vista a determinar as causas base para a inexistncia de stock de TA A, concebeu-se um
diagrama se Ishikawa (ver Figura 6.2) e classificaram-se as tais causas base por grau de
importncia.
Machine
Method
Long response time
to production changes
Lack of inputs from

sales department
Long setup
time (washing
setup)
Inadequate
production planning
Delays from
Sikagroup
Lack of RawMaterial
Environment
Demand peaks during

marketing campaigns
Absence of stock
of TA
Sikagard
570W
A
Very Important
Material
Man
Of little Importance
Figura 6.2 - Diagrama de Ishikawa para a anlise do problema da inexistncia

de stock de TA A (Frias 2010 Kobetso OTD, apresentao interna na Sika).
Definiu-se assim, que as principais causas a aderear para a resoluo do problema da falta de
stock de TA A so: (i) melhorar a comunicao entre o departamento comercial e a produo
de modo a permitir para picos de vendas (quer devido a campanhas do marketing quer devido
a grandes encomendas pontuais); (ii) melhorar o planeamento da produo por via a permitir
uma resposta mais clere s necessidades de mercado; (iii) diminuir o tempo de setup do
62
equipamento para conjuntamente com a alterao do sistema de planeamento (de push para
pull) promover tempos de resposta mais curtos.
6.2
Criao de uma base de dados do equipamento
A necessidade de conceber uma ferramenta que permitisse rpida e facilmente catalogar as

caractersticas dos vrios equipamentos, organizando estes dados de maneira a simplificar a
consulta, ditou a criao de uma base de dados informatizada do equipamento. Esta
ferramenta, que foi desenvolvida em Microsoft Access, permitia adicionalmente gerir a
informao relativa aos planos de manuteno dos vrios equipamentos.
Antes da implementao da referida base de dados a catalogao dos equipamentos estava
dispersa por folhas de Excel e por documentos fsicos. O projecto da construo da base de
dados envolveu no s o desafio de criar uma plataforma informtica suficientemente flexvel
para catalogar todos os equipamentos da fbrica, mas tambm o desfio de reunir toda a
informao relativa aos vrios equipamentos frequentemente dispersa por vrios
documentos e ocasionalmente inexistente.
Outra funcionalidade essencial da base de dados era a de gerir as manutenes peridicas e
correctivas dos vrios equipamentos. Inicialmente as manutenes eram geridas atravs de
ficheiros de Excel, o que dificultava a gesto e a consulta da informao67. A base de dados
facilitou grandemente esse processo ao associar o histrico de manutenes a um
equipamento especfico. Uma vantagem evidente deste cruzamento de informao a de se
poder identificar problemas recorrentes nos equipamentos.
Adicionalmente a ferramenta informtica permitia ainda criar planos de manuteno para um
determinado perodo de tempo, i.e., o utilizador poderia visualizar para um perodo de tempo
arbitrrio quais as manutenes previstas (caso o intervalo de tempo escolhido abranja o
futuro) ou efectuadas (caso o intervalo de tempo escolhido inclua unicamente o passado), para
todos os equipamentos.
Com a introduo desta ferramenta, no s o processo de gesto das manutenes foi
grandemente encurtado, como a empresa passou a dispor de uma fonte de informao
centralizada acerca dos equipamentos vitais.
67
Por exemplo era bastante moroso consultar o histrico de manutenes de um equipamento especfico.
63
Concluses e perspectiva de trabalhos futuros
O projecto desenvolvido principiou a criao de fluxo no sistema de produtivo da Sika

Portugal S.A.. Os estudos desenvolvidos at ao momento e as ferramentas implementadas no
terreno criaram a base para a transio do actual sistema push para um sistema pull.
A fase inicial de estudo durante a qual foram apresentados os fundamentos tericos das
ferramentas que esto a ser implementadas (i.e. onde foram recolhidos e trabalhados todos os
dados que fundamentaram o planeamento em pull, o redesenho dos bordos de linha e a
criao do Mizusumashi), ocupou a grande maioria do projecto at ao momento. Um dos
principais motivos para a to grande demora foi a dificuldade em recolher e tratar os dados.
De facto, para alm de as fontes de informao no estarem centralizadas nem completas,
levando a que fosse necessrio cruzar dados de mltiplas fontes, frequentemente os dados
eram de todo inexistentes, levando a que fosse necessrio fazer levantamentos no local para
obter a informao necessria. Exemplos prementes desta situao foram a inexistncia de
uma matriz mquina-produto que, para cada referncia e consoante o lote, designasse um
equipamento68, a dificuldade em obter valores de vendas para os diferentes componentes dos
produtos compostos69, e sobretudo a falta de fiabilidade da informao referente s linhas de
encomenda em atraso (conforme descrito na seco 6.1).
Numa segunda fase do projecto, que comeou mais recentemente, levou-se a cabo a
implementao das ferramentas desenvolvidas, nomeadamente do Pull-Planning e mais
recentemente do Mizusumashi. Os maiores constrangimentos que perturbaram o andamento
do projecto nesta fase foram indubitavelmente os atrasos dos fornecedores (que tm
sucessivamente protelado a implementao de um Mizusumashi e dos novos bordos de linha)
e os paradigmas vigentes, nomeadamente: (i) a tendncia para produzir para stock (produo
em push); (ii) o recurso a campanhas (de modo a minimizar os setups); (iii) e a tendncia
maximizar a utilizao dos vrios equipamentos. Apesar da fase incipiente em que se encontra
a fase de implementao os resultados obtidos reforam as estimativas efectuadas que
previam uma reduo de stock da ordem dos 20% para as TBA, a que corresponde uma
poupana da ordem dos 4000 . Relativamente ao OTD o principal indicador do projecto, crse que a adopo da metodologia de planeamento em pull venha a diminuir em 30% as
inexistncias de stock de pele elstica o que se traduziria num aumento de 6% do OTD para
os 93%70 cumprindo assim o primeiro objectivo para o OTD (ultrapassar a barreira dos
90%). No obstante a reduo de 30% seja muito conservadora, o projecto ainda est numa
fase demasiado incipiente para que seja seguro d-la como garantida.
68
A inexistncia desta informao levou a que toda a anlise subjacente ao planeamento em pull tivesse que ser
revista no ltimo momento atrasando a implementao deste.
69
Foi necessrio desambiguar manualmente as vendas dos produtos compostos para determinar as vendas dos
seus componentes.
70
De referir que o ponto de partida para a melhoria do OTD foi o valor extrado do sistema que correspondia a
87%.
64
Relativamente aos trabalhos futuros destaca-se: (i) a expanso do planeamento em pull ao

sector das TBS; (ii) o desenvolvimento de ferramentas com vista a aumentar a First Run
Capability 71 e diminuir o muda de retrabalho da decorrente; (iii) e o desenho de uma soluo
para permitir o doseamento de MP lquidas directamente no AMP.
De ressalvar que, apesar de as novas metodologias propostas contrariarem em grande medida
os paradigmas vigentes, os responsveis da Sika e a generalidade do pessoal mostraram
grande abertura na sua adopo e contriburam decisivamente para o seu aperfeioamento.
A deciso em avanar com um projecto desta natureza demonstrativa do pioneirismo e da
capacidade de iniciativa da Sika. Os resultados obtidos at ao momento, ainda que incipientes,
testemunham o potencial do trabalho efectuado, e servem de garantia de que a prossecuo do
projecto, trar uma significativa vantagem competitiva Sika.
71
First Run Capability: capacidade de fazer bem primeira.

65
Referncias e Bibliografia
Coimbra, E. Total Flow Management: Achieving Excellence with Kaizen and Lean Supply
Chains. New Zealand, Kaizen Institute, 2009
Imai, M. Gemba Kaizen - Estratgias e Tcnicas do Kaizen no Piso da Fbrica. 2 edio

IMAM, 2000
Kaizen Institute, Fundamentos Kaizen (apresentao), 2009
Pestana de Vasconcelos, Nuno Moreira, Total Flow Management na Indstria no Instituto

Kaizen (Relatrio do Projecto Final), 2008.
Monden, Y. Toyota Production System. Industrial Engineering and Management Press,

1993.
Chase, Jacobs e Aquilano (Ninth Edition), Operations Management for Competitive

Advantage. New York, McGraw-Hill, 2006
http://www.programa5s.net/treinamento/curso/ppt/creatingflow/pullsimulator/simulator_br.ph
p
66
ANEXO A: Caracterizao dos equipamentos dos sectores das TBA e

TBS
Caracterizao dos equipamentos do sector das TBA
Misturador-Dispersor MD01
Este equipamento (ver Figura A.1) dotado de um
controlo automatizado, isto , a execuo da receita,
em termos das quantidades exactas de M.P. e
tempos de mistura, controlada por um autmato.
Neste caso o autmato efectua directamente a adio
de gua e certas resinas lquidas, e faz a pesagem
das M.P. slidas que so adicionadas pelo operador.
Esta mquina essencial para produzir tintas da
srie 570W, pela sua capacidade de induzir o vcuo
parcial, requerido nas fases finais do fabrico.
Tamanho de lote: 1500 a 2500kg
Tempo de setup: 4 horas
Figura A.1 - Misturadordispersor MD01
Uma vez que est conectada ao misturador-dispersor

MDF03, o setup de limpeza destas mquinas tem de
ser feito em conjunto.
Misturador-dispersor MDF03
Dotado de uma reduzida capacidade de disperso,
este equipamento (ver Figura A.2) no est
qualificado para a produo. Ele assim utilizado
como depsito intermdio (buffer) entre o
misturador-dispersor MD01 e a mquina de
enchimento MEA02.
Figura A.2 - Misturadordispersor MDF03
67
Misturadores-dispersores MDF01 e MDF02

Com uma reduzida capacidade de
disperso, estes equipamentos (ver
Figura A.3) so utilizados na produo e
armazenamento de solues intermdias
com reduzidas exigncias em termos de
disperso.
Estas
solues
so
posteriormente empregues na fabricao
das tintas em caldeiros.
Figura A.3 - Misturadores-dispersores

MDF01 e MDF02
Devido ao facto de estes equipamentos

estarem sempre adstritos s mesmas
solues no necessrio efectuar
quaisquer setups de limpeza.
Dispersores DIS01 e DIS02

Estas mquinas (ver Figura A.4) so
utilizadas exclusivamente na produo
em caldeiros e so completamente
desprovidas
de
automatismos.
Dependendo do tamanho do caldeiro,
so empregues no fabrico de lotes entre
os 300 e os 1000Kg.
Tempo de setup: 10 minutos
O setup de limpeza destes equipamentos
muito simples na medida em que
envolve unicamente a limpeza do veio e
do disto de disperso.
Figura A.4 - Dispersores DIS01 e DIS02
Mquina de enchimento MEA02
atravs desta mquina (ver Figura
A.5) que est directamente conectada ao
buffer (MDF03), que se faz o
enchimento das latas.
Figura A.5 - Mquina de

enchimento MEA02
No h qualquer setup de limpeza

envolvido aquando da transio entre
enchimentos de produtos diferentes,
nem entre cores de um mesmo produto.
68
Caracterizao dos equipamentos do sector das TBS

Dispersor DIS09
Este equipamento (ver Figura A.6) destina-se
unicamente produo dos substratos para as TS A1
e TS A4, as solues 700 e 900 respectivamente.
Este equipamento completamente automatizado,
i.e. as adies da maioria das MP so controladas
pelo autmato.
O equipamento dispensa setups de lavagem na
transio entre fabricos uma vez que a contaminao
no significativa.
Tamanho de lote: 7000Kg
Figura A6 - Dispersor DIS09

Este equipamento (ver Figura A.7) destina-se
produo dos componentes A pigmentados das TS
A1 e TS A4.
Este equipamento completamente automatizado,
sendo todas as adies controladas pelo autmato.
Os setups de lavagem so bastantes complexos
devido geometria da mquina.
Tamanho de lote: 4000 at 7000Kg
Figura A.7 - Misturador-Dispersor

MD02
69
semelhana do anterior, tambm este equipamento
(ver Figura A.8) se destina produo dos
componentes A pigmentados das TS A1 e TS A4.
De novo, tambm este equipamento completamente
automatizado, sendo todas as adies controladas
pelo autmato.
Figura A.8 - Misturador-Dispersor

MD03
Dispersor DIS10
Destinado
produo
dos
endurecedores
(componentes B), este equipamento (ver Figura A.9)
completamente automatizado, com as adies da
maioria das MP controladas pelo autmato. Este
reactor possui uma serpentina de arrefecimento que
lhe permite controlar a temperatura dos fabricos
Tempo se setup: 40 minutos
Figura A.9 - Dispersor DIS10

Dispersor DIS11 (Reactor Multiprodutos)
Destinado produo de uma vasta gama de
produtos, o dispersor DIS11 (ver Figura A.10),
completamente automatizado com a maior parte das
adies controladas pelo autmato.
Figura A.10 - Dispersor DIS11
70
Dispersores DIS03, DIS04, DIS05, DIS06 e DIS08 (Diafs)

Estes dispersores (ver Figura A.11) so destinados ao
fabrico em caldeiros. O seu controlo inteiramente
manual.
Dependendo do tipo de caldeiro podem fabricar lotes
entre os 200 e os 2000Kg.
Figura A.11 - Dispersores

DIS03
Misturadores de parede MIS10 e MIS05

Com um reduzido poder de disperso estes equipamentos
(ver Figura A.12) so empregues sobretudo para efectuar
pequenas misturas. O seu controlo inteiramente manual.

Dependendo do tipo de caldeiro podem fabricar lotes
entre os 50 e os 200Kg.
Figura A.12 - Misturadores

de parede MIS10
71
10000
20000
30000
40000
50000
60000
70000
80000
90000
Jan
Mar
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Dez
Figura B.2 - Procura das principais referncias vs. Respectivo stock (TBA)
Fev
Stock das
prncipais
referncias
Procura das
prncipais
referncias
Figura B.1 - Evoluo da procura das principais referncias do sector das TBA durante o ano de 2009
ANEXO B: Perfil da procura das referncias do sector das TBA
72
ANEXO C: Muda no sector das TBA

Muda de Deslocao do operador na procura de empilhador.
Movimento
Deslocao do operador da plataforma ao piso trreo sempre que necessrio conectar um

IBC diferente bomba da mquina.
Deslocao do operador, da plataforma ao sector de planeamento da produo, para activar o
ciclo de esvaziamento da mquina.
Deslocao do operador, desde o empilhador at entrada da mquina, para fazer a adio das
M.P. que transporta no garfo do empilhador.
Deslocao do operador com empilhador ao sector de lavagem de caldeiros para trazer um
caldeiro limpo (aonde vai vazar a gua do setup de limpeza).
Deslocao do operador estao de tratamento de guas da fbrica para retornar o caldeiro
com a gua contaminada.
Deslocao do operador at rea do fabrico em caldeiros para fazer preparaes intermdias.
Muda de Transporte de M.P. e preparaes intermdias desde a estante local at entrada da mquina.
Transporte
Transporte das M.P. desde o armazm de M.P. at estante local ou ao suporte de IBCs.
Retorno das paletes e dos IBCs vazios ao armazm de M.P.
Transporte das latas rotuladas, das tampas e das paletes desde o armazm de embalagens at
linha de enchimento.
Transporte de cada palete cheia desde a linha de enchimento at rea de armazenamento
intermdio e retorno.
Transporte dos caldeiros com tinta at ao sector de embalamento de caldeiros.
Muda de Espera do operador at que haja um empilhador disponvel.

Espera
Espera do operador at que haja um porta-paletes disponvel.

Espera pela aprovao do departamento de controlo de qualidade, para vazar a tinta da MD01
par o Buffer MDF03.

Necessidade de esperar at ao fim do enchimento para efectuar o setup de lavagem do
misturador-dispersor MD01 e do buffer MDF03. S depois deste setup possvel iniciar novo
fabrico pressupondo que se trata da transio entre produtos diferentes ou entre duas
sequncias de cores, como foi explicado. Verifica-se assim que entre dois fabricos sucessivos
(em que se verifiquem as condies referidas) necessrio esperar o tempo do enchimento e o
do setup de limpeza.
Muda de Para o produto TA A verifica-se percentagem de retrabalho de 68%, i.e. 68% dos lotes
Retrabalho produzidos no espao de um ano tiveram de ser retrabalhados pelo menos uma vez.
73
ANEXO D: Caracterizao da muda no sector das TBS

Muda de Constantes deslocaes dos operadores do nvel trreo para a plataforma
Movimento
Deslocao do operador at rea das adies automticas para fazer as ligaes entre as
bombas e os IBCsou cladeiros com solues.

Deslocao do operador at estante contendo as latas de MP e retorno balana.
Deslocao do operador responsvel pelo enchimento, do sector das TBS at ao armazm de
embalagens para retornar mais latas vazias.
Deslocao do operador responsvel pelo enchimento de bides at extremidade do
corredor para trazer bides vazios.
Deslocao do operador responsvel pelo enchimento para arrumar as paletes de latas cheias ao
longo do corredor.
Muda de Transporte das solues intermdias desde o sector das T.B.S at rea das adies
Transporte automticas.
Transporte, com o empilhador, das MP desde o AMP at ao local de adio e retorno do
excedente ao AMP
Transporte do caldeiro at balana para se efectuar a adio de MP; retorno do caldeiro Diaf
para retomar o fabrico.
Transporte dos caldeiros e IBCs (no caso dos endurecedores) para o sector de embalamento de
caldeiros.
Transporte das latas vazias desde o armazm de embalagens at ao sector das T.B.S.
Transporte dos bides vazios desde a rea de armazenamento anexa ao sector do SikaG, at ao
sector das TBS.
Transporte das paletes de produto acabado deste sector at rea de armazenamento intermdio.
Muda de Espera dos operadores responsveis pela adio de MP enquanto o operador do empilhador vai
Espera retornar o eventual excedente de MP e buscar nova MP
Espera do operador do empilhador enquanto os outros operadores fazem a adio de MP isto
ocorre porque tipicamente a palete ou IBC em adio so suspensos nos garfos do empilhador,
inviabilizando qualquer outro uso do empilhador durante este perodo.
Espera pelo aval do departamento de controlo de qualidade para proceder ao enchimento do
produto acabado isto significa que a mquina ou caldeiro no qual a produo foi efectuada
ficaro necessariamente ocupados durante o processo de controlo da qualidade e caso o produto
no seja aprovado, durante os subsequentes ciclos de controlo da qualidade e retrabalho.
O enchimento dos substratos feito exclusivamente atravs do reactor DIS09, pelo que, apesar
de existir produto acabado com o aval do controlo de qualidade num depsito anexo a este
equipamento, este no pode ser embalado. De facto s terminado o fabrico que o produto pode
ser embalado.
Muda de Para os produtos da famlia TS A a percentagem de retrabalho situa-se genericamente nos 11%.
Retrabalho
74
ANEXO E: Caracterizao da muda no sector da produo de mstiques
Muda de Deslocao do operador at balana (localizada na rea das Diafs) com os bides de resinas
Movimento liquidas para efectuar o vazamento e a pesagem destas.
Deslocao do operador at balana (localizada na rea das Diafs) com o IBC ou bido
vazio para efectuar o seu enchimento com solvente.
Deslocao do operador da zona de pr-preparao da receita at s vrias posies do stock
local de MP (e.g.: borrachas e pigmentos).
Deslocao pelo operador, dos suportes elevados do IBC e do bido, das mquinas at rea
de armazenamento intermdia deste sector.
Deslocao dos caldeiros revestidos com plstico da zona de armazenamento intermdia do
sector at s mquinas.
Deslocao do operador na procura de empilhador
Muda de Transporte das MP desde o AMP at ao sector dos mstiques mais precisamente, at ao local
Transporte de preparao. Retorno do excedente ao armazm MP
Transporte dos bides de resinas j pesados desde o seu stock local at s mquinas.
Muda de Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para efectuar o transporte das MP
Espera desde o armazm at ao sector dos mstiques.
Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para elevar as paletes com as prpreparaes at s plataformas das mquinas.
Espera do operador pela disponibilidade do empilhador para elevar os bides de resina at
entrada da mquina e o IBC ou bido de solvente at ao respectivo suporte.
Espera do operador pela disponibilidade da balana para pesar as resinas lquidas e o solvente
Espera do operador pelas vrias fases de adio.
Muda de
Produo
em
Excesso
Frequentemente o operador executa em sequncia duas ou mais pr-preparaes para vrios

fabricos, ora uma vez que o fabrico de uma parte significativa dos produtos dura cerca de um
dia, isto significa que durante dois ou mais dias o operador no ter de efectuar nenhuma
preparao tem-se neste caso uma carga de trabalho desnivelada.
75
ANEXO F: Caracterizao da muda no sector do embalamento

Muda de Deslocao do operador na procura pelo porta-paletes de modo a poder levar as latas de PA
Movimento at rea de armazenamento intermdia.
Deslocao do operador da zona de vazamento at zona aonde a palete construda.
Deslocao do operador at ao carro das embalagens para trazer mais embalagens.
Muda de Transporte dos caldeiros e IBCs de PA desde os vrios sectores at este sector.
Transporte
Transporte de embalagens vazias, paletes e cartes do armazm de embalagens at este sector.

Transporte das paletes de PA at rea de armazenamento intermdio.
Muda de Espera do operador pela disponibilidade do porta-paletes com elevao. Por exemplo: sempre
Espera que o operador quer elevar um caldeiro at um dos suportes e o referido equipamento est a
ser utilizado para suportar um caldeiro ou IBC que esteja a ser vazado;
Espera do operador pela disponibilidade de um porta-paletes para transportar as paletes de PA
at rea de armazenamento intermdio.
Espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para carregar caldeiros ou IBCs
dos outros sectores para o embalamento.
Como cada caldeiro ou bido apenas pode ser vazado por um operador, se o outro operador
estiver desocupado no existe possibilidade de auxiliar o primeiro i.e. fica espera que surja
outro caldeiro ou IBC para encher.
76
ANEXO G: Caracterizao da muda no sector dos adjuvantes

Muda de Deslocao do operador da plataforma at ao cho da fbrica sempre que necessrio trocar
Movimento IBCs de MP de adio automtica.
Deslocao do operador com MP desde a rea de armazenamento local (situada na plataforma)
at entrada da mquina.
Deslocao das MP de adio manual desde o local aonde so colocadas na plataforma, at ao
local aonde tipicamente so armazenadas em cima da plataforma.
Muda de Transporte dos IBCs de MP de adio automtica e das MP de adio manual desde o AMP
Transporte at ao sector.
Transporte das unidades de PA (IBCs, bides e paletes de embalagens) desde o sector at ao
armazm de PA
Transporte das embalagens vazias desde o armazm de embalagens at ao sector, bem como
dos IBCs e bides vazios desde a sua rea de armazenamento at ao sector estas
deslocaes so pouco significativas uma vez que este sector adjacente ao armazm de
embalagens.
Muda de Espera do operador pelas vrias fases da adio manual em cada fabrico.
Espera
Espera do operador pela concluso dos fabricos.
Espera do operador pela disponibilidade de um empilhador para trazer as MP desde o AMP

at ao sector.
77
Embalagem
Consumo dirio
Figura H.1 - Disposio das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposio das mesmas e frequncia de consumo
Posio da frente na
estante (1 a consumir)
Posio de trs na
estante (2 a consumir
Cdigo da MP
Modo de
reposio
Carro do
Mizusumashi a
utilizar
ANEXO H: Disposio das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposio das mesmas e frequncia de
consumo
78
ANEXO I: Disposio das MP no bordo de linha das TBS, tipo de

reposio das mesmas e frequncia de consumo
Cdigo da MP
Carro do
Mizusumashi a
utilizar
Modo de
reposio
Embalagem
Consumo dirio
Figura I.1 - Disposio das MP no bordo de linha das TBS, tipo de reposio das
mesmas e frequncia de consumo
79
ANEXO J: Disposio das MP no bordo de linha da produo de

mstiques, tipo de reposio das mesmas e frequncia de consumo
Figura J.1 - Disposio das MP no bordo de linha da produo de mstiques, tipo

de reposio das mesmas e frequncia de consumo
80
ANEXO K: Disposio das MP no bordo de linha do embalamento

de mstiques, tipo de reposio das mesmas e frequncia de
consumo
Figura K.1 - Disposio das MP no bordo de linha do embalamento

de mstiques, tipo de reposio das mesmas e frequncia de
consumo
81
Figura L.1- Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o nmero de carros do
Mizusumashi necessrios para as transportar.
ANEXO L: Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o nmero de carros do
Mizusumashi necessrios para as transportar.
82
83
Figura M.1 - Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o nmero de carros do Mizusumashi necessrios para as transportar.
ANEXO M: Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o nmero de carros do Mizusumashi
necessrios para as transportar.
ANEXO N: Clculo do nmero de carros por rota e por tempo de

ciclo do Mizusumashi
Figura N.1- Clculo do nmero de carros por rota e por tempo de ciclo do
Mizusumashi
84
ANEXO O: Tempo dispendido em cada sector
Figura O.1 - Tempo dispendido em cada sector
85
86
Figura P.1 - Tempo total por rota e suas componentes. De cima para baixo: determinao do tempo total por rota, do tempo de deslocao
do operador e do tempo de deslocao do Mizusumashi.
ANEXO P: Tempo total por rota e suas componentes
ANEXO Q: Rotas do Mizusumashi

Antes de introduzir as rotas do Mizusumashi necessrio explicar o conceito de pontos
de paragem e a sua relao com as rotas propriamente ditas. Devido s restries de
espao impostas pelo layout da fbrica foi impossvel criar locais de estacionamento
para o Mizusumashi em cada bordo de linha ( necessrio considerar que para alm do
espao necessrio para estacionar os carros tambm necessrio ter em conta o espao
para o empilhador manobrar), como tal foi necessrio criar nas reas mais amplas da
fbrica pontos de paragem (ver Figura S.1). nos pontos de paragem que o
Mizusumashi vai estacionar e servir os vrios sectores, sendo que ponto de paragem
comum a vrios sectores.
Pontos de paragem
A.Ponto de paragem para
Armazm de M.P. e
Lavagem de Caldeiros
B. para os sectores das
Tintas de Base Solvente e
Produo de Mastiques
C.para o sector SG700
D.para os sectores das
Tintas de Base Aquosa,
Embalamento de Caldeiros e
Embalamento de Mastiques
E.para os sectores dos
Adjuvantes e Armazm de
Embalagens
F. para os sectores do
InpailTinting e Caldeiros p/
Lavar
G.para o Armazm de P.A.
Figura Q.1 - Pontos de paragem
Definiram-se trs rotas para o Mizusumashi: a rota 1, 2 e 3 (ver Figuras S.2, S.3, S.4).
Todas estas rotas passam pelo APA, AE e pelo AMP. As rotas 1 e 3 servem os sectores
com inputs e outputs mais significativos como as TBS, TBA e embalamento. Por seu
lado, a rota 2 serve os sectores com necessidades e produes menos significativas
como o sector da produo de mstiques, o embalamento de mstiques e os adjuvantes.
87
Figura Q.2 - Rota 1
Figura Q.3 - Rota 2

88
Figura Q.4 - Rota 3
89
Figura R.1 - Norma do Mizusumashi para a rota 1
ANEXO R: Normas do Mizusumashi
90
Figura R.2 - Parte inicial da norma da rota 2
91
Figura R.3 - Norma da rota 3
92
ANEXO S: Carros do Mizusumashi
Figura S.1 - Carro plataforma (ver pormenor do brao amovvel) para

permitir a filmagem em cima do carro.
Figura S.2 - Carro Estante
Figura U.3 - Carro para caldeiro (vista

de cima)
93
ANEXO T: Ensaios do Mizusumashi
Figura T.1 - 1 ensaio relativo implementao de um Mizusumashi, o principal objectivo

consistiu em determinar a capacidade do empilhador. Na fotografia da direita o
empilhador tinha acabado de rebocar sem grande esforo uma palete de MP e um caldeiro
cheio, totalizando no global mais de 3000Kg.
Figura T.2 - 2 ensaio relativo implementao do Mizusumashi, o principal objectivo

consistiu em demonstrar que o comboio conseguia manter a trajectria do tractor;
infelizmente devido existncia de folgas tal no foi demonstrado
Figura T.3 - 3 ensaio; destinado a demonstrar a capacidade do comboio para seguir a

trajectria do tractor; a fotografia da direita ilustra a grande manobrabilidade do comboio
94
ANEXO U: Kanbans desenvolvidos
Figura U.1 - Kanban de produo; inclui todas as informaes essenciais para os

vrios agentes que o vo utilizar; destaca-se na parte inferior a informao do tempo
de ciclo em ciclo do Mizusumashi, destinada a auxiliar o planeador no nivelamento da
produo (ele sabe assim durante quantos ciclos no pode destinar nova produo
para o mesmo equipamento), bem como um campo de controlo destinado a facilitar a
monitorizao do nmero de Kanbans em circulao.
Figura U.2 - Kanban de preparao de MP; traduz a receita nas unidades de MP

(paletes, sacos, IBCs, etc.) a serem enviadas do AMP.
Figura U.3 - Kanban de preparao de embalagens; informa o AE acerca do nmero e

tipo de embalagens a preparar e o produto a que se destinam.
95
Figura U.4 - Kanban de reposio de MP.
96
ANEXO V: Componentes do sistema de sincronizao
Figura V.1 - Caixa de nivelamento
Figura V.2 - Caixa de construo de lote
97
ANEXO W: Norma de preenchimento da caixa de nivelamento
Figura W.1 - Norma de preenchimento da caixa de nivelamento
98
ANEXO X: Indicadores para o equipamento do sector das TBA com

planeamento em Pull
Indicadores (minutos/dia)
MD01
Caldeiro
(1)
Tempo de abertura
(funcionamento)
480
480
(2)
Tempo total de paragem
18,22
0,73
(3)
Tempo de produo das

referncias MTO
11,66
71,44
(4)
Nmero de Setups necessrios

produo das referncias
MTO
0,048 (aprox.: 1 0,39 (aprox.: 1 setup

setup a cada 21 a cada 3 dias)
dias)
(5)
Tempo de Setup
55
25
(6)
Tempo necessrio para os

Setups (MTO)
2,67
9,68
Tempo de abertura para

referncias MTS
447,45
398,15
(8)
Tempo de produo das

referncias MTS
302,71
319,49
(9) = (7)-
Tempo disponvel para os

Setups necessrios produo
das referncias MTS
144,74
78,66
Nmero de Setups (MTS)

possveis
2,63
3,14
(11)
Nmero de Setups necessrios

(MTS)
1,08 (aprox.: 1 1,35 (aprox.: 4 setups

setup por dia)
a cada 3 dias)
(12)
EPE72
4,5
=(4)(5)
(7) = ((1)(2)-(3)-(6)
(8)
(10)
(9)/(5)
72
EPE (Each Part Each): constitui um indicador da rotao das referncias MTS em cada equipamento,
i.e. indica qual o perodo de tempo que medeia entre a produo de duas referncias MTS.
99
ANEXO Y: Componentes do Lead Time Stock e Stock de

segurana para as referncias das TBA.
Tabela Y.1 - Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurana para as
referncias das TBA.; Nota: os dados presentes nesta tabela esto desactualizados, para
consultar os dados mais recentes e acertados ver tese de Ivo Pinto
100
ANEXO Z:
Matriz produto-equipamento para o sector das TBS
Referncias MTO
Lote Mdio
TS A1 ou TS A4
Outros
TS F, TS G,
(quilogramas
componente A
tipos de TA
TS H e TS T
por
com cor
Endurecedores
Outras
Referncias
encomenda)
50 200Kg
IPT TS A
Fabrico em
Fabrico em
Fabrico em
caldeiro no
caldeiro nas
caldeiro no
Diafs
misturador
misturador
de parede se
IPT TBS
de parede se
Fabrico na
possivl
possivl
DIS10 de
200 300Kg
referncias com
requisitos de
Fabrico em
caldeiro nas
300 1500Kg
Diafs
produo
Fabrico em
caldeiro nas
Fabrico em
Diafs
caldeiro nas
especiais
Fabrico em
caldeiro nas
Diafs
Diafs
1500
2400Kg
2400
3000Kg
3000
7000Kg
MD03
DIS10
MD03
DIS11
DIS11
DIS11
MD02
DIS11
DIS11
DIS11
101
Referncias MTS
Lote Mdio
TS A1 ou TS A4
Outros
TS F, TS G,
Endurecedores
Outras
(quilogram
componente A
tipos de TA
TS H e TS T
Referncias
as por
com cor
Fabrico em
Fabrico em
Fabrico em
caldeiro no
caldeiro no
caldeiro no
misturador
misturador de
misturador
de parede se
parede
encomenda)
50 200Kg
Fabrico em caldeiro
no misturador de
parede
possivl
Se o tempo
disponvel para
disponvel para MTS

do IPT TS A for
200
suficiente ento estas
300Kg
referncias podem ser
Se o tempo
a produzidas
Fabrico em
de parede se
caldeiro nas
possvel
Diafs
MTS do IPT TS
Fabrico na
A for suficiente
DIS10 de
ento estas
referncias com
referncias
requisitos de
podem ser a
produo
Fabrico em
produzidas
especiais
caldeiro nas
Diafs
Fabrico em
300
caldeiro nas Diafs
Fabrico em
Fabrico em
caldeiro nas
caldeiro nas
Diafs
Diafs
MD03
DIS11
DIS11
MD02
DIS11
DIS11
1500Kg
1500
2400Kg
2400
3000Kg
3000
7000Kg
MD03
DIS10
DIS11
DIS11
102
ANEXO AA: Indicadores para o equipamento do sector das TBS com

planeamento em Pull
Indicadores
DIS10
DIS11
MD02
MD03
Diaf
(minutos/dia)
(1)
Tempo de
Misturador
IPT TS
IPT
de parede
TBS
480
480
480
480
480
480
2400
2400
1,75
1,75
1,36
1,36
0,83
0,66
48
26
10,2
62,7
278
223
15
33
0,06
0,08
0,02
0,13
0,16
0,96
0,51
40
40
40
40
15
15
15
15
432
454
470
417
2161
2176
464
446
221
108
80,5
111,98
263,8
20,1
300
300
2156
164,9
146,9
abertura
(2)
Tempo total
de paragem
(3)
Tempo de
produo das
referncias
MTO
(4)
Nmero de
Setups
necessrios
produo das
referncias
MTO
(5)
Tempo de
Setup
(6) = (4)
Tempo
(5)
necessrio
2,4
para os
Setups
(MTO)
(7) = (1) -
Tempo de
(2) - (3) -
abertura para
(6)
referncias
MTS
(8)
Tempo de
produo das
referncias
MTS
(9) = (7) -
Tempo
209
344
387
303
1856
103
(8)
disponvel
para os
Setups
necessrios
produo das
referncias
MTS
(10) = (9)
Nmero de
/ (5)
Setups (MTS)
8,6
9,7
7,7
123,7
143,7
9,8
11
43
13
1,9
1,3
0,62
1,3
0,2
7,5
possveis
(11)
Nmero de
Setups
necessrios
(MTS)
(12)
EPE
104
ANEXO AB: Componentes do Lead Time Stock e Stock de

segurana para as referncias das TBS.
Tabela Y.1 - Componentes do Lead Time Stock e Stock de segurana para as
referncias das TBS;
105
ANEXO AC: Nvel de stock com planeamento em pull Vs. Nvel de

stock com planeamento actual (sector das TBA)
Tabela AC.1 - Nvel de stock com planeamento em pull
106
Tabela AC.2 - Nvel de stock com planeamento actual
107
ANEXO AD: Norma de preenchimento da folha de registo das

causas de atraso das linhas de encomenda
Figura AD.1 - Norma de preenchimento da folha de registo dos atrasos das

linhas de encomenda
108

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Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na

Orientador na FEUP: Prof. Joo Falco e Cunha

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA

Aos meus pais.

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA

Redesign of the production planning and control of Sika Portugal SA

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA

Apresentao da Sika Portugal SA .................................................................................... 1

A realidade do mercado ..................................................................................................... 2

1.3 Temas abordados e respectiva organizao ........................................................................................ 2

2 A metodologia Kaizen ......................................................................................................................... 3

7 Formas de desperdcio (mudas) ..................................................................................... 4

Gesto visual ..................................................................................................................... 5

2.3 Total Flow Management ....................................................................................................................... 6

Criao de fluxo na produo ............................................................................................ 6

Criao de fluxo na logstica interna .................................................................................. 7

2.4 Resumo ................................................................................................................................................ 8

3 O Sistema de Produo da Sika ........................................................................................................ 9

O sector das Tintas de Base Aquosa ............................................................................... 10

O sector das Tintas de Base Solvente ............................................................................. 13

3.3 Outros sectores .................................................................................................................................. 16

Sector dos Mstiques ....................................................................................................... 16

Sector do Embalamento de Mstiques............................................................................. 18

Sector do Inpail Tinting..................................................................................................... 19

Sector do Embalamento ................................................................................................... 20

Sector dos Adjuvantes ..................................................................................................... 22

Sector do SikaG ............................................................................................................... 23

3.4 O sistema de planeamento da produo da Sika ............................................................................... 24

4 Soluo Proposta ............................................................................................................................. 25

Sector das Tintas de Base Aquosa .................................................................................. 25

Sector das Tintas de Base Solvente ................................................................................ 29

Outros sectores ................................................................................................................ 33

4.3 Criao de Fluxo ao nvel da Logstica Interna................................................................................... 38

O operador logstico (Mizusumashi)................................................................................. 39

Nivelamento da Produo ................................................................................................ 46

Planeamento Pull ............................................................................................................. 47

Redesenho do Sistema de Planeamento e Controlo da Produo na Sika Portugal SA

4.4 Resumo .............................................................................................................................................. 55

5 Apresentao e anlise dos resultados ........................................................................................... 56

6 Projectos Complementares .............................................................................................................. 60

7 Concluses e perspectiva de trabalhos futuros ............................................................................... 64

Caracterizao dos equipamentos dos sectores das TBA e TBS ............................... 67

Perfil da procura das referncias do sector das TBA .................................................. 72

Muda no sector das TBA ............................................................................................. 73

Caracterizao da muda no sector das TBS ............................................................... 74

Caracterizao da muda no sector da produo de mstiques .................................. 75

Caracterizao da muda no sector do embalamento .................................................. 76

Caracterizao da muda no sector dos adjuvantes ..................................................... 77

Disposio das MP no bordo de linha das TBA, tipo de reposio das

mesmas e frequncia de consumo................................................................................................... 78

Disposio das MP no bordo de linha das TBS, tipo de reposio das

mesmas e frequncia de consumo................................................................................................... 79

Disposio das MP no bordo de linha da produo de mstiques, tipo de

reposio das mesmas e frequncia de consumo ........................................................................... 80

Disposio das MP no bordo de linha do embalamento de mstiques, tipo de

reposio das mesmas e frequncia de consumo ........................................................................... 81

Outputs de cada um dos sectores em termos de unidades gerais e o nmero

de carros do Mizusumashi necessrios para as transportar. ........................................................... 82

Inputs de cada um dos sectores em termos unidades gerais e o nmero de

carros do Mizusumashi necessrios para as transportar. ................................................................ 83