Vous êtes sur la page 1sur 4

Le tableau de bord et les indicateurs de performance RH

La gestion des ressources humaines est souvent considre comme une activit
intangible et difficilement mesurable. Pourtant, la ralit est toute autre. Il faut
cependant savoir utiliser les bons outils qui permettront de mesurer limpact des
pratiques RH sur latteinte des objectifs de lorganisation.

Pour russir atteindre des performances optimales toute organisation doit


dornavant se soucier et suivre certains indicateurs cls relis la gestion des
ressources humaines : niveau de mobilisation et de fidlit du personnel,
satisfaction des clients internes, niveau dattraction et de rtention, efficacit
communicationnelle, niveau de confiance envers la direction et lorganisation,
etc.
OBJECTIFS DUN TABLEAU DE BORD
Tout comme le tableau de bord dun vhicule, le tableau de bord en gestion est
un outil de pilotage qui doit permettre aux gestionnaires, en un coup dil, de
connatre ltat de la situation de faon claire et simple. Cest en quelque sorte
une faon de voir o sen va lorganisation, quelle vitesse, et surtout si les
ressources sont en quantit et en qualit suffisante pour sy rendre.
En dautres termes, cet outil devrait avoir pour objectif doffrir aux gestionnaires
une vue complte de tous les aspects pouvant amener une prise de dcisions
optimale, la rduction de lincertitude et qui facilitera la recherche de solutions
efficaces. Linstrument est ainsi vou lamlioration de la performance de
lorganisation en permettant de mesurer limpact des actions mises en place.
titre dexemple, le tableau de bord de gestion regroupe un certain nombre
dindicateurs jug pertinents par la direction de lorganisation (ventes, rsultats
financiers, part de march, retour sur investissement, etc.). Linstrument mesure
les carts entre la situation prvue et la situation relle, ce qui contribue
connatre prcisment lampleur des enjeux de lorganisation et ainsi savoir sil
est ncessaire de prendre des actions et quel moment le faire.
Le tableau de bord en gestion des ressources humaines poursuit les mmes
objectifs et les mmes principes et doit tre vu comme un complment celui-ci,
voire en faire partie intgrante. Il doit tre bti en tenant compte des spcificits
et des proccupations de lentreprise, mais encore faut-il quil soit constitu
dindicateurs pertinents et que ceux-ci soient bien utiliss.
LABORATION DUN INDICATEUR RH
La rflexion quant au choix des indicateurs de performance RH qui constitueront
le tableau de bord est ltape la plus cruciale du processus. Un bon indicateur de
performance est une donne chiffre ou chiffrable, juste et prcise, reprsentant
une ralit bien concrte en lien avec les objectifs de lorganisation. Le succs
reli lutilisation du tableau de bord RH est donc tributaire des tapes suivantes
:
- Identifier une problmatique organisationnelle. La collecte de donnes relative
au calcul dun indicateur de performance peut savrer une tche ardue. Il est
donc plus ou moins pertinent de mettre des efforts suivre lvolution dun enjeu
que lon sait dj corrig. Le but nest pas de tout mesurer, mais de cibler ce qui
constitue une problmatique importante pour lorganisation et laquelle elle
dsire remdier.

- Cibler le volet RH ayant un impact sur la problmatique organisationnelle. Il faut


sassurer didentifier la source relle des problmatiques. titre dexemple, un
problme reli la satisfaction de la clientle peut sembler d une qualit
dficiente des produits ou des retards de production frquents. Toutefois, la
source relle rside possiblement au niveau dune formation inadquate, dun
manque de mobilisation des employs ou mme dune mauvaise slection des
candidats lors du processus de recrutement.
- Choisir des indicateurs prcis qui reflteront ce volet RH et sassurer que la
collecte des donnes pourra tre effectue. Une fois les problmatiques RH
cibles, il est alors primordial de sassurer dtre en mesure de les quantifier.
Prenons lexemple du processus de recrutement. Il peut tre ardu de donner une
valeur au choix dun nouvel employ. Toutefois, il peut tre intressant de
connatre la ralit qui a pouss ce choix. Est-ce que le nombre de CV entrants
lors du processus tait trop minime, ce qui a tir le processus en longueur? Estce que le cot de ce poste vacant tait trop important et quil fallait tout prix le
combler? Il ny a pas dindicateur universellement idal. Il sagit quil soit
pertinent, quantifiable et directement reli la ralit de lorganisation.
- Dfinir les objectifs atteindre qui dmontreront rellement lvolution de la
problmatique dans le but de la corriger. Il faut sassurer de dfinir des objectifs
clairs, prcis et ralistes. Dune part, les objectifs permettent de connatre le
moment o la problmatique sera corrige, mais galement de dfinir les
barmes permettant soit de sonner lalarme, soit de prendre action. Cette tape
peut tre ralise, par exemple, laide de recherches externes ou en traant le
portrait de lvolution de lentreprise.
- Fixer un horizon de temps pour la mesure de lindicateur. Le temps pendant
lequel lindicateur sera mesur et suivi, est normalement celui ncessaire la
ralisation de lobjectif organisationnel sous-jacent, additionn au temps jug
pertinent de sassurer du maintien de la situation. Cette dernire tape est
particulirement importante, car elle permet dviter un processus lourd de
collecte et compilation de donnes qui savrerait obsolte ce moment.
En somme, la gestion des ressources humaines est une activit qui peut
rellement apporter une relle valeur ajout et devenir un tremplin pour toute
organisation. La mise en place dindicateurs et le suivi de ceux-ci vous
permettront daligner vos pratiques RH vos objectifs et enjeux daffaires. En
cela, vous opterez pour une gestion beaucoup plus stratgique de vos ressources
humaines.

Administration du personnel, mesure de l'efficacit des processus RH, analyse


des politiques RH... les indicateurs RH, de plus en plus prcis, se combinent au
sein du SIRH pour offrir un matriau indispensable la conception des stratgies
de ressources humaines.

"Les seules armes concurrentielles dont disposent aujourd'hui les entreprises sont
l'organisation et le capital humain", affirme le gourou amricain des RH, Dave
Ulrich. Dans un environnement de plus en plus concurrentiel o volutions
technologiques et mondialisation guident les stratgies, la fonction du capital
humain comme source de valeur ajoute devient en effet primordiale. La
meilleure illustration de ce fait rside dans la diffusion et le dtail croissant des
indicateurs RH.

quoi servent les indicateurs RH ?

partir des annes 1970, la DRH est passe d'un rle purement administratif
(centre de cots) un rle de conseil (source de profit) auprs de la direction
gnrale, avec pour objectif l'amlioration de la productivit de l'entreprise par la
gestion du capital humain. C'est ainsi que diffrents indicateurs ont, au fur et
mesure, t mis en place pour permettre l'analyse qualitative et quantitative des
ressources humaines, tels que le diagnostic social ou la mesure des rsultats de
la politique sociale.

Au del de ce simple reflet "social" de l'entreprise, les indicateurs vont devenir un


vritable outil de communication interne et externe auprs des investisseurs,
salaris, partenaires sociaux...

La troisime rvolution des indicateurs RH, que nous vivons actuellement, rsulte
de la tendance des DRH devoir justifier de la contribution business de leur
fonction aux travers de donnes telles que les indicateurs de performance. Ainsi,
en disposant d'une approche analytique et en tant moteur du changement, la
DRH transforme sa fonction, renforant son rle d'analyse et de pilotage et
devenant partie intgrante de la stratgie de l'entreprise.

Les diffrents indicateurs RH


Allant au del du simple reporting lgal (bilan social, Dclaration de Mouvements
de Main-d'Oeuvre, Dclaration Automatise des Donnes Sociales Unifie...), la
DRH doit anticiper, analyser, planifier et simuler des indicateurs de gestion
pertinents.
Ces indicateurs de performance se classent en trois catgories :
- Les indicateurs de Ressources, qui permettent d'obtenir un "tat des lieux" des
ressources humaines de l'entreprise. Ces indicateurs, plus traditionnels,
correspondent la phase de l'administration du personnel, les attentes du
management tant centres sur le respect des obligations lgales et
l'optimisation des cots de gestion. Nous pouvons en distinguer trois types : les
indicateurs du climat social (satisfaction, types d'arrt maladie...), les indicateurs
de risques sociaux (accidents du travail, conflits sociaux...) et les indicateurs
d'effectifs (masse salariale, turn-over...).
- Les indicateurs de la Fonction RH, dont l'intrt est d'analyser les actions et
rsultats au sein mme du service RH, permettant d'tablir le niveau de
productivit et d'efficacit des processus RH (dlai moyen de recrutement,
nombre de priodes d'essai renouveles, nombre de postes vacants...). Apparus
la fin des annes 1980, ces indicateurs sont lis la recherche de l'optimisation
des processus fonctionnels et la professionnalisation des quipes RH. L'objectif

est donc d'amliorer le service aux oprationnels, en continuant contrler les


cots.
- Les indicateurs Business, dont le rle est d'aider dfinir, analyser et
mesurer la stratgie RH de l'entreprise (rtention ou fidlisation des hauts
potentiels, taux d'accompagnement des postes sensibles...). Ce dernier type
d'indicateurs permet d'analyser la contribution des ressources humaines la
cration de valeur. Grce eux, la dfinition des politiques RH sera inscrite dans
la stratgie globale de l'entreprise, contribuant ainsi la ralisation des rsultats.
Prenons un exemple : le SIRH fournira diffrentes donnes pour analyser le turnover. C'est en combinant les diffrents types d'indicateurs - indicateur de
Ressources (turn-over), indicateur de la Fonction RH (nombre de postes vacants,
etc.), indicateur Business (fidlisation des cadres, etc.) - que la RH obtiendra des
informations prcises sur les raisons des dpart et des arrives (mobilit interne,
dmissions, licenciement, recrutements...), lui permettant d'valuer la
performance de ses actions et d'tablir les futurs besoins et/ou objectifs.
Ayant une influence directe sur la prise de dcision, la gestion des ressources
humaines apparat ainsi comme vritable centre de cration de valeur pour
l'entreprise.

L'apport du SIRH
Face ces nouveaux enjeux, les DRH cherchent se doter de solutions proposant
des indicateurs de gestion intgrs. Le SIRH fournit une vue globale des
ressources et des processus en temps rel, permettant de faciliter la
convergence de la stratgie RH vers celle de l'entreprise et, inversement, la
dclinaison de la stratgie globale vers celle des ressources humaines.
Il existe aujourd'hui un large ventail de logiciels qui accompagnent le pilotage
stratgique. Ils permettent de grer de faon participative la performance des
outils RH et des processus. Les diverses fonctionnalits sont utilises pour
analyser les indicateurs RH, en facilitant l'laboration des tableaux de bord.
Cette cohrence fonctionnelle apporte par le SIRH permet de crer des
interactions entre les diffrents domaines des ressources humaines, grs
auparavant de manire verticale. Les donnes utilises pour le pilotage viennent
de diverses sources, complexifiant ainsi la mise en cohrence des informations
ncessaires pour tablir des indicateurs. Le Systme d'information en ressources
humaines devient donc un outil indispensable pour la fonction RH. En effet, la
finalit du SIRH n'est pas seulement d'obtenir des donnes mais de les produire
d'une manire ordonne et pertinente sous forme d'tats, de tableaux de bord ou
encore d'analyses graphiques.
Prenons l'exemple de l'amlioration des processus de recrutement grce aux
indicateurs fournis par le SIRH. Le systme d'information permet d'obtenir des
donnes sur les taux de refus/acceptation des propositions d'embauche, les
dlais de rponses aux candidatures ou encore le cot des campagnes de
recrutement, donnant ainsi les moyens la RH de prendre les dcisions qui
permettront d'amliorer sa performance.
L'analyse croise des diffrents indicateurs permet donc de dfinir une stratgie
RH dtaille au service de la stratgie globale de l'entreprise.