I bimestre

Manual de procedimiento

1. Introduccin
Un manual de procedimientos es el documento que contiene la descripcin de actividades que deben seguirse en la realizacin de las
funciones de una unidad administrativa, o de dos ms de ellas.
El manual incluye adems los puestos o unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y participacin.
Suelen contener informacin y ejemplos de formularios, autorizaciones o documentos necesarios, mquinas o equipo de oficina a
utilizar y cualquier otro dato que pueda auxiliar al correcto desarrollo de las actividades dentro de la empresa.
En l se encuentra registrada y transmitida sin distorsin la informacin bsica referente al funcionamiento de todas las unidades
administrativas, facilita las labores de auditora, la evaluacin y control interno y su vigilancia, la conciencia en los empleados y en sus
jefes de que el trabajo se est realizando o no adecuadamente.
2. Utilidad
Permite conocer el funcionamiento interno por lo que respecta a descripcin de tareas, ubicacin, requerimientos y a los puestos
responsables de su ejecucin.
Auxilian en la induccin del puesto y al adiestramiento y capacitacin del personal ya que describen en forma detallada las actividades
de cada puesto.
Sirve para el anlisis o revisin de los procedimientos de un sistema.
Interviene en la consulta de todo el personal.
Que se desee emprender tareas de simplificacin de trabajo como anlisis de tiempos, delegacin de autoridad, etc.
Para establecer un sistema de informacin o bien modificar el ya existente.
Para uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria.
Determina en forma ms sencilla las responsabilidades por fallas o errores.
Facilita las labores de auditora, evaluacin del control interno y su evaluacin.
Aumenta la eficiencia de los empleados, indicndoles lo que deben hacer y cmo deben hacerlo.
Ayuda a la coordinacin de actividades y evitar duplicidades.
Construye una base para el anlisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los sistemas, procedimientos y mtodos.
3. Conformacin Del Manual
A) IDENTIFICACIN
Este documento debe incorporar la siguiente informacin:

Logotipo de la organizacin.

Nombre oficial de la organizacin.

Denominacin y extensin. De corresponder a una unidad en particular debe anotarse el nombre de la misma.

Lugar y fecha de elaboracin.

Nmero de revisin (en su caso).

Unidades responsables de su elaboracin, revisin y/o autorizacin.

Clave de la forma. En primer trmino, las siglas de la organizacin, en segundo lugar las siglas de la unidad administrativa
donde se utiliza la forma y, por ltimo, el nmero de la forma. Entre las siglas y el nmero debe colocarse un guin o diagonal.
B) NDICE O CONTENIDO
Relacin de los captulos y pginas correspondientes que forman parte del documento.
C) PRLOGO Y/O INTRODUCCIN
Exposicin sobre el documento, su contenido, objeto, reas de aplicacin e importancia de su revisin y actualizacin. Puede incluir
un mensaje de la mxima autoridad de las reas comprendidas en el manual.
D) OBJETIVOS DE LOS PROCEDIMIENTOS
Explicacin del propsito que se pretende cumplir con los procedimientos.
Los objetivos son uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo y evitar su alteracin arbitraria; simplificar la
responsabilidad por fallas o errores; facilitar las labores de auditora; facilitar las labores de auditora, la evaluacin del control interno y

su vigilancia; que tanto los empleados como sus jefes conozcan si el trabajo se est realizando adecuadamente; reducir los costos al
aumentar la eficiencia general, adems de otras ventajas adicionales.
E) AREAS DE APLICACIN Y/O ALCANCE DE LOS PROCEDIMIENTOS
Esfera de accin que cubren los procedimientos.
Dentro de la administracin pblica federal los procedimientos han sido clasificados, atendiendo al mbito de aplicacin y a
sus alcances, en: procedimientos macroadministrativos y procedimientos microadministrativos o sectoriales.
F) RESPONSABLES
Unidades administrativas y/o puestos que intervienen en los procedimientos en cualquiera de sus fases
G) POLTICAS O NORMAS DE OPERACIN
En esta seccin se incluyen los criterios o lineamientos generales de accin que se determinan en forma explcita para facilitar la
cobertura de responsabilidad de las distintas instancias que participaban en los procedimientos.
Adems debern contemplarse todas las normas de operacin que precisan las situaciones alterativas que pudiesen presentarse en la
operacin de los procedimientos. A continuacin se mencionan algunos lineamientos que deben considerarse en su planteamiento:

Se definirn perfectamente las polticas y/o normas que circunscriben el marco general de actuacin del personal, a efecto
de que est no incurra en fallas.

Los lineamientos se elaboran clara y concisamente, a fin de que sean comprendidos incluso por personas no familiarizadas
con los aspectos administrativos o con el procedimiento mismo.

Debern ser lo suficientemente explcitas para evitar la continua consulta a los niveles jerrquicos superiores.
H) CONCEPTO (S)
Palabras o trminos de carcter tcnico que se emplean en el procedimiento, las cuales, por su significado o grado de especializacin
requieren de mayor informacin o ampliacin de su significado, para hacer ms accesible al usuario la consulta del manual.
I) PROCEDIMIENTO (descripcin de las operaciones). Presentacin por escrito, en forma narrativa y secuencial, de cada una de las
operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en qu consisten, cundo, cmo, dnde, con qu, y cunto tiempo se
hacen, sealando los responsables de llevarlas a cabo. Cuando la descripcin del procedimiento es general, y por lo mismo
comprende varias reas, debe anotarse la unidad administrativa que tiene a su cargo cada operacin. Si se trata de una descripcin
detallada dentro de una unidad administrativa, tiene que indicarse el puesto responsable de cada operacin. Es conveniente codificar
las operaciones para simplificar su comprensin e identificacin, aun en los casos de varias opciones en una misma operacin.
J) FORMULARIO DE IMPRESOS. Formas impresas que se utilizan en un procedimiento, las cuales se intercalan dentro del mismo o
se adjuntan como apndices. En la descripcin de las operaciones que impliquen su uso, debe hacerse referencia especfica de stas,
empleando para ello nmeros indicadores que permitan asociarlas en forma concreta. Tambin se pueden adicionar instructivos para
su llenado.
K) DIAGRAMAS DE FLUJO. Representacin grfica de la sucesin en que se realizan las operaciones de un procedimiento y/o el
recorrido de formas o materiales, en donde se muestran las unidades administrativas (procedimiento general), o los puestos que
intervienen (procedimiento detallado), en cada operacin descrita. Adems, suelen hacer mencin del equipo o recursos utilizados en
cada caso. Los diagramas representados en forma sencilla y accesible en el manual, brinda una descripcin clara de las operaciones,
lo que facilita su comprensin. Para este efecto, es aconsejable el empleo de smbolos y/o grficos simplificados.
L) GLOSARIO DE TRMINOS. Lista de conceptos de carcter tcnico relacionados con el contenido y tcnicas de elaboracin de los
manuales de procedimientos, que sirven de apoyo para su uso o consulta. Procedimiento general para la elaboracin de manuales
administrativos
DISEO DEL PROYECTO.
La tarea de preparar manuales administrativos requiere de mucha precisin, toda vez que los datos tienen que asentarse con la
mayor exactitud posible para no generar confusin en la interpretacin de su contenido por parte de quien los consulta. Es por ello que
se debe poner mucha atencin en todas y cada una de sus etapas de integracin, delineando un proyecto en el que se consiguen
todos los requerimientos, fases y procedimientos que fundamentan la ejecucin del trabajo.
A) RESPONSABLES
Para iniciar los trabajos que conducen a la integracin de un manual, es indispensable prever que no queda diluida la responsabilidad
de la conduccin de las acciones en diversas personas, sino que debe designarse a un coordinador, auxiliado por un equipo tcnico,
al que se le debe encomendar la conduccin del proyecto en sus fases de diseo, implantacin y actualizacin. De esta manera se
logra homogeneidad en el contenido y presentacin de la informacin.
Por lo que respecta a las caractersticas del equipo tcnico, es conveniente que sea personal con un buen manejo de las relaciones
humanas y que conozca a la organizacin en lo que concierne a sus objetivos, estructura, funciones y personal. Para este tipo de
trabajo, una organizacin puede nombrar a la persona que tenga los conocimientos y la experiencia necesarios para llevarlo a cabo.

Por la naturaleza de sus funciones puede encargarlo al titular de la unidad de mejoramiento administrativo (en caso de contar con este
mecanismo). Asimismo, puede contratar los servicios de consultores externos.
B) DELIMITACIN DEL UNIVERSO DE ESTUDIO
Los responsables de efectuar los manuales administrativos de una organizacin tienen que definir y delimitar su universo de trabajo
para estar en posibilidad de actuar en l; para ello, deben realizar:
ESTUDIO PRELIMINAR
Este paso es indispensable para conocer en forma global las funciones y actividades que se realizan en el rea o reas donde se va a
actuar. Con base en l se puede definir la estrategia global para el levantamiento de informacin, identificando las fuentes de la
misma, actividades por realizar, magnitud y alcances del proyecto, instrumentos requeridos para el trabajo y en general, prever las
acciones y estimar los recursos necesarios para efectuar el estudio.
4. Fuentes De Informacin
Referencia de las instituciones, reas de trabajo, documentos, personas y mecanismos de informacin de donde se pueden obtener
datos para la investigacin. Entre las ms representativas se pueden mencionar:
*Instituciones:
-Organizaciones que trabajan coordinadamente o forman parte del mismo grupo o sector de la que es objeto de estudio.
-Organizaciones lderes en el mismo campo de trabajo.
-Organizaciones normativas que dictan lineamientos de carcter obligatorio.
-Organizaciones que prestan servicios o suministran insumos necesarios para el funcionamiento de la organizacin que se estudia.
*Archivos de la organizacin:
-General.
-De las reas de estudio.
*Directivos y empleados:
-Personal del nivel directivo que maneja informacin valiosa, ya que conocen si el conjunto de archivos responde a la realidad.
-Personal operativo cuyas opiniones y comentarios son de gran ayuda, puesto que ellos tienen a su cargo las actividades rutinarias,
por lo que pueden detectar limitaciones o divergencias en relacin con otros puntos de vista o contenido de documentos.
*reas de trabajo:
-Niveles de la organizacin que reflejan las condiciones reales de funcionamiento, medios y personal.
*Clientes y/ o usuarios: Receptores de los productos y/ o servicios que genera la organizacin.
*Mecanismos de informacin: Recursos computacionales que permiten el acceso a informacin interna o externa a la organizacin
que sirven como soporte al estudio.
5. Preparacin Del Proyecto
Recabados los elementos preliminares para llevar a cabo el manual, se debe preparar el documento de partida para concretarlo, el
cual debe quedar integrado por:
*Propuesta tcnica, (que debe de incluir):
-Antecedentes: recuento de todos los manuales o esfuerzos anlogos preparados con anterioridad.
-Naturaleza: tipo de manual que se pretende realizar.
-Justificacin: demostracin de la necesidad de efectuarlo en funcin de las ventajas que ello reportar a la organizacin.
-Objetivos: logros que se pretenden alcanzar.
-Acciones: iniciativas o actividades necesarias para su consecucin.
-Resultados: beneficios que se esperan obtener en cuanto a mejorar el funcionamiento de la organizacin, sus productos y/ o
-servicios, clima organizacional y relaciones con el entorno.
-Alcance: rea de aplicacin que cubre el estudio en trminos de ubicacin en la estructura orgnica y/ o territorial.
-Recursos: requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos necesarios para desarrollarlo.
-Costo: estimacin global y especfica de recursos financieros que demanda su ejecucin.
-Estrategia: ruta fundamental necesaria para orientar los recursos de accin y asignacin de recursos.
-Informacin complementaria: material e investigaciones que pueden servir como elementos de apoyo.
c) PROGRAMA DE TRABAJO
-Identificacin: nombre del manual.
-Responsable(s): unidad o grupo que tendr a su cargo la implantacin del manual.
-rea(s): universo bajo estudio.
-Clave: nmero progresivo de las actividades estimadas.
-Actividades: pasos especficos que tienen que darse para captar la informacin.
-Fases: definicin del orden secuencial para realizar las actividades.
-Calendario: fechas asignadas para el inicio y terminacin de cada fase.
-Representacin grfica: descripcin del programa en cuadros e imgenes.
-Formato: presentacin y resguardo del programa de trabajo.

-Reportes de avance: seguimiento de las acciones.

-Periodicidad: espacio de tiempo dispuesto para informar avances.
B) PRESENTACIN DEL PROYECTO A LAS AUTORIDADES COMPETENTES
1) PARTICIPANTES
Para depurar el contenido del proyecto, afinar sus parmetros y determinar su viabilidad operativa, es recomendable presentarlo a:
*rea (s) que intervendr directamente en su aplicacin, por lo cual tienen la obligacin de conocer el proyecto en forma detallada.
*reas afectadas por la implantacin del proyecto, ya que tendrn que cambiar o adecuarse.
*rea responsable del manejo de los recursos econmicos, para cuantificar el costo del proyecto en forma ms especfica.
2) RESPONSABLE DE SU AUTORIZACIN
Asimismo, el proyecto debe presentarse al titular de la organizacin o de la unidad administrativa responsable de su ejecucin, para
su aprobacin.
Una vez autorizado, el responsable debe hacer del conocimiento de todos los niveles jerrquicos la intencin que tiene la organizacin
de elaborar el manual, resaltando los beneficios que de este esfuerzo se obtendrn, a fin de que todos brinden su apoyo durante el
desarrollo del trabajo. Sin este requisito, la labor de integracin del manual se vera seriamente dificultada.
C) CAPTACIN DE LA INFORMACIN
Como primer paso de esta etapa se debe obtener una lista del personal que va a participar en el levantamiento de la misma,
considerando la magnitud y especificaciones del trabajo.
1) Capacitacin del personal
Una vez integrado el grupo de trabajo, se debe capacitarlo, no slo en lo que respecta al manejo de medios de investigacin que se
utilizarn para el levantamiento de la informacin, sino tambin en todo el proceso que se seguir para preparar el manual.
Por ello, se debe dar a conocer a los participantes el objetivo que se persigue, as como los mtodos de trabajo adoptados,
calendarizacin de actividades, documentos que se emplearn.(cuestionarios, formatos, etctera), responsables del proyecto,
unidades administrativas involucradas, inventario de informacin a captar y distribucin del trabajo a cada persona.
Cuando el grupo de trabajo sea numeroso, puede resultar conveniente formar subgrupos, coordinados cada uno por un responsable,
quien debe encargarse de revisar y homogeneizar la informacin.
Es recomendable efectuar un estudio en un rea piloto, para luego comparar y evaluar los resultados obtenidos.
2) Levantamiento de la informacin
Los esfuerzos de recopilacin deben enfocarse en el registro de hechos que permitan conocer y analizar informacin especfica y
verdaderamente til para el manual, pues de lo contrario se puede incurrir en interpretaciones errneas, lo cual genera retraso y
desperdicio de recursos. Asimismo, debe aplicarse un criterio de discriminacin, basado en el objetivo del estudio, y proceder
continuamente a su revisin y evaluacin para mantener una lnea de accin uniforme.
Esta actividad exige mantener una relacin constante con las fuentes internas emisoras de la informacin, as como con las reas u
organizaciones con otra ubicacin fsica.
Para recabar la informacin en forma gil y ordenada se puede utilizar alguna o una combinacin de las siguientes tcnicas de
recopilacin:
Investigacin documental:
Esta tcnica permite la seleccin y anlisis de aquellos escritos que contienen datos de inters relacionados con el manual.
Para ello se estudian documentos tales como bases jurdico-administrativas, diarios oficiales, actas de reuniones,
circulares, oficios y todos aquellos que contengan informacin relevante para el estudio.
Consulta a sistemas de informacin
Acceso a sistemas computacionales que contienen informacin y recursos de apoyo para estructurar el manual. Este
mecanismo permite recabar informacin interna y/o de sistemas externos a la organizacin enlazados a travs de redes.

Encuesta:
Este mtodo implica la realizacin de entrevistas personales con base en una gua de preguntas elaborada con
anticipacin. Tambin se puede utilizar un cuestionario, a fin de que las entrevistas tengan un contenido homogneo.
Esta tcnica se considera de gran utilidad para reunir informacin preliminar al anlisis o para efecto de plantear cambios o
modificaciones a la estructura actual de la informacin. La encuesta puede realizarse en forma individual o reuniendo a
directivos y empleados de una misma rea o que intervienen en la misma clase de tareas.
Tambin se puede recabar informacin de clientes y/o usuarios, prestadores de servicios y proveedores que interactan
con la organizacin.
Los cuestionarios que se utilizan en la encuesta, y que sirven para obtener la informacin deseada, estn constituidos por
series de preguntas escritas, predefinidas, secuenciadas y separadas por captulos o temtica especficos.
Este medio permite ahorrar recursos y tiempo; sin embargo, la calidad de la informacin que se obtiene depende de su
estructuracin y forma de presentacin.
En trminos generales, todo cuestionario debe expresar el motivo de su preparacin, procurar que las preguntas sean
claras y concisas, con un orden lgico, redaccin comprensible, facilidad de respuesta y evitar demasiadas preguntas.
Asimismo, se puede incluir un instructivo de llenado para indicar cmo contestarlo.

La entrevista consiste bsicamente en celebrar reuniones individuales o grupales en las cuales se cuestiona
orientadamente a los participantes para obtener informacin. Este medio es posiblemente el ms usado y el que puede
brindar informacin ms completa y precisa, puesto que el entrevistador, al tener contacto con el entrevistado, adems de
obtener respuestas, puede percibir actitudes y recibir comentarios.
Para que una entrevista se desarrolle positivamente, es conveniente observar estos aspectos:
Tener claro el objetivo: para cubrir este aspecto, se recomienda preparar previamente un cuestionario o gua de entrevista
que contenga los principales puntos que se desea captar. Esta gua puede operar a manera de marco de trabajo para que,
al trmino de la misma, se pueda verificar si se ha obtenido la informacin requerida.
Establecer anticipadamente la distribucin del trabajo: esta etapa consiste en asignar responsabilidades y determinar las
reas a investigar.
Concretar previamente la cita: es importante que el entrevistado est preparado para proporcionar la informacin con el
tiempo y tranquilidad necesarios para disminuir el margen de error y evitar interrupciones.
Clasificar la informacin que se obtenga: esta fase implica diferenciar la situacin real de la relativa a sugerencias para
mejorarla, procurando no confundir ambos aspectos.

Para apoyar y/o agilizar la captura de informacin se puede emplear el muestreo, que es una tcnica estadstica auxiliar
que sirve para inferir informacin acerca del universo que se investiga, a partir del estudio parcial del mismo.
Cuando el universo de estudio es de gran magnitud, pero la informacin sea homognea en virtud de normas de operacin
y requisitos uniformes, se establece la posibilidad de conocer sus caractersticas sin necesidad de encuestar o investigar a
todas las unidades, ni de entrevistar a cada uno de los empleados.
Existen tablas de muestreo que, de acuerdo con las caractersticas y volumen de la informacin, establecen cul es la
mnima cantidad de informacin representativa del todo -muestra- que es necesario recabar para que los resultados que se
obtengan a partir de sta tengan validez.

Observacin directa
Este recurso puede ser empleado por los tcnicos o analistas en el rea fsica donde se desarrolla el trabajo de la
organizacin. A partir del anlisis de la informacin recabada se deben sostener plticas con algunas de las personas que
prestan sus servicios en estas reas para complementarla o afinarla.
Otra forma consiste en que el jefe del rea de trabajo realice la observacin directa, comente y discuta algunos de los
puntos con sus subordinados y presente los resultados de su anlisis al investigador. La ventaja de este procedimiento
radica en que debido a la familiaridad entre jefe y subordinados, la informacin puede ser ms completa, pero habr
ocasiones en que los resultados no sern los deseados, debido a inhibiciones o problemas internos, o que pueda
plantearse una situacin que no corresponde a la realidad operativo.

D) INTEGRACION DE LA INFORMACION
Una vez que se cuenta con la informacin de las reas involucradas en el estudio, se debe ordenar y sistematizar los datos a efecto
de poder preparar su anlisis.
a) Cmo clasificar la informacin
Para facilitar la tarea de integracin, es recomendable que la informacin obtenida se vaya accesando a equipos de cmputo para
salvaguardara y facilitar su manejo. Con este propsito se pueden:

Crear directorios, subdirectorios y archivos para desagregarla en funcin de la divisin del trabajo.

Crear bases de datos o programas especficos.

Utilizar paquetes acordes con las necesidades especficas del proyecto.

Combinar los puntos anteriores para optimizar resultados.

En forma paralela deben abrirse carpetas con apartados especficos con los documentos fuente del estudio, en las que se debe
compendiar la informacin por rea, sistema, procedimiento, equipos, polticas, etctera. Es conveniente que los documentos que se
recaben contengan el visto bueno de la persona que suministra la informacin.
Tambin es recomendable que conforme se recaben datos sobre algn aspecto, se concentren en un documento de trabajo que
pueda servir de memoria en el diseo posterior del proyecto.
b) REAS PARA AGRUPAR LA INFORMACIN
Antecedentes.
Se debe tomar en cuenta la reglamentacin jurdico-administrativa que regula la realizacin del trabajo, como se ha atendido por parte
de las unidades responsables de hacerlo y qu efecto ha tenido sobre otras unidades, organizaciones, clientes y/o usuarios.

Tambin es oportuno, en su caso, considerar la evolucin o desarrollo de las estructuras organizacionales anteriores y los resultados
que se obtuvieron, lo cual permite contar con un marco de referencia histrico para comprender mejor la situacin actual.
Situacin actual.
Se toma en cuenta los siguientes aspectos:

Objetivos

Estructura orgnica Normas y polticas administrativas

Funciones

Procedimientos

Instrumentos jurdico-administrativos

Equipo

Condiciones de trabajo

Ambiente laboral
E) ANLISIS DE LA INFORMACIN
En esta etapa se debe realizar un estudio o examen crtico de cada uno de los elementos de informacin o grupos de datos que se
integraron con el propsito de conocer su naturaleza, caractersticas y comportamiento, sin perder de vista su relacin,
interdependencia o interaccin interna y con el ambiente, para obtener un diagnstico que refleje la realidad operativa.
Esta mecnica de estudio puede seguir la siguiente secuencia:

Conocer
Describir
Descomponer
Examinar crticamente
Ordenar cada elemento
Definir las relaciones
Identificar y explicar su comportamiento

Un enfoque muy eficaz en el momento del anlisis de los datos consiste en adoptar una actitud interrogativa y formular de manera
sistemtica seis cuestionarios fundamentales:

Qu trabajo se hace?

Para qu se hace?

Quin lo hace?

Cmo se hace?

Con qu se hace?

Cundo se hace?
Despus de obtener respuestas claras y precisas para cada una de las preguntas anteriores, las mismas deben someterse, a su vez,
a un nuevo interrogatorio planteando la pregunta por qu? Las nuevas respuestas que se obtengan darn la pauta para formular el
manual y las medidas de mejoramiento administrativo.
TCNICAS DE APOYO PARA EL ANLISIS
En esta fase comprende los recursos tcnicos que se emplean para estudiar la informacin obtenida con el fin de conocerla
en forma detallada t determinar alternativas de accin especficas que permitan derivar soluciones ptimas para lograr los
resultados deseados.
Las tcnicas de anlisis que se pueden utilizar en esta fase estn directamente relacionadas con el origen del proyecto, as
como con la informacin tcnica del lder o responsable en funcin del tipo de manual, factibilidad para su aplicacin,
disponibilidad de tiempo, asignacin de recursos y nivel tcnico del grupo de trabajo.
Este tipo de instrumentos se puede utilizar como respaldo para el proyecto o en sentido inverso, a raz de la implantacin
de un proceso de cambio organizacional que debe culminar con la edicin de un manual administrativo.
Entre las tcnicas que generalmente se utilizan para auxiliar el anlisis administrativo en este campo, se encuentran las
siguientes:

Organizacionales.

Administracin por objetivos

Anlisis de sistemas
Anlisis de costo-beneficio
Anlisis de estructuras
rbol de decisiones
Auditora administrativa
Autoevaluacin
Control total de calidad
Estudio de factibilidad
Estudio de viabilidad
Benchmarking
Desarrollo organizacional
Reingeniera organizacional
Reorganizacin
c

Anlisis de series de tiempos

Correlacin
Modelos de inventario
Modelos integrados de produccin
Muestreo
Nmeros
Nmeros ndices
Programacin dinmica
Programacin lineal
Simulacin
Teora de colas o de lneas de espera
Teora de los grafos
Teora de las decisiones
F) PREPARACIN DEL PROYECTO DEL MANUAL
Una vez que se cuenta con toda la informacin del manual se proceder a integrarlo; para tal actividad se requiere convocar a todos
los participes de la presentacin del manual, para revisin del contenido y presentacin de cada apartado.
Validacin
La informacin verificada de cada rea o unidad administrativa deber presentarse a la persona entrevistada para que
firme de conformidad en un espacio especfico para este objetivo; debe verificar que la informacin est completa y
comprensible.
ESTRUCTURACIN
Una vez que se rene la informacin revisada y firmada por cada rea, los involucrados en la presentacin del manual
deben reunirse para compaginar e integrar el proyecto final del manual.

G) FORMULACIN DE RECOMENDACIONES
Para seleccionar las recomendaciones ms viables, se toma en cuenta su costo, recursos necesarios para aplicarlas y sus ventajas y
limitaciones.
TIPOS DE RECOMENDACIONES
De mantenimiento: preservacin general de la misma estructura orgnica, funciones, sistemas, procedimientos, personal y
formas.
De eliminacin: supresin de sistemas, reemplazo de formas, registros e informes, eliminacin total o parcial de
procedimientos, bajas de personal, desaparicin de reas o unidades administrativas, etc.
De adicin: introduccin de un nuevo sistema, incremento del nmero de operaciones en determinado procedimiento,
aumento de personal o programas, etc.
De combinacin: intercalar el orden de aplicacin de programas de trabajo, combinar el orden de las operaciones de un
procedimiento, compaginar la utilizacin de formas de uso generalizado con nuevas formas, etc.
De fusin: agrupacin de reas, unidades administrativas o personas bajo un mismo mando, unificacin de formas,
registros e informes, etc.
De modificacin: cambios en los procedimientos o las operaciones, reubicacin fsica de personal, equipo o instalaciones,

redistribucin de cargas de trabajo, modificacin de formas, registros, informes y programas, etc.

De simplificacin: reduccin de pasos de un procedimiento, introduccin de mejoras en los mtodos de trabajo,
simplificacin de formas, reportes, registros, programas, etc.
De intercambio: re direccionamiento de funciones, procedimientos, recursos, personal o flujo del trabajo entre reas u
organizaciones del mismo grupo o sector.
ELABORACIN DEL INFORME
Para entregar los resultados del estudio es necesario redactar un informe, en el que adems de exponer las razones que
llevaron a obtenerlos, incorpore la informacin estratgica del proyecto que le permita a la alta direccin la toma de
decisiones oportuna y correcta.
El informe consta de los siguientes elementos, generalmente:
Introduccin: es el resumen del propsito, enfoque, limitaciones y el plan de trabajo.
Parte principal o cuerpo: seccin donde se anotan los hechos, argumentos y justificaciones.
Conclusiones y recomendaciones.
Apndices o anexos: inclusin de grficas, cuadros y dems instrumentos de anlisis administrativo que se consideren
elementos auxiliares para apoyar la propuesta y recomendaciones.

H) PRESENTACIN DEL MANUAL PARA SU APROBACIN

Una vez que el manual ha quedado debidamente estructurado, el encargado del proyecto debe someterlo a las instancias procedentes
para su aprobacin; convocar a su grupo de trabajo para la ltima revisin de la documentacin que se presentar.
A los niveles directivos
Es recomendable que esta presentacin parta en un documento sntesis derivado del informe, cuya extensin no sea
mayor a treinta cuartillas, para que en caso de ser analizado, requiera de un mnimo de tiempo que deje un lapso adicional
para explicaciones, as como para intercambio de opiniones.
Si el tiempo de que se dispone es muy breve, el documento sntesis puede ser entregado a las autoridades
correspondientes y hacer la presentacin del manual exclusivamente con el apoyo de equipos de cmputo, lminas o
audiovisuales, donde se destaquen los elementos ms relevantes para el proceso de toma de decisiones.
El documento sntesis puede subdividirse en el siguiente capitulado:

Introduccin: breve descripcin de las causas que generaron la necesidad de preparar el manual, los mecanismos de
coordinacin y participacin de empleados para su desarrollo, as como los propsitos y explicacin general acerca de su
contenido.

Anlisis de la estructura organizacional: exposicin de la gnesis y desarrollo de la organizacin, es decir los cambios,
sucesos y vicisitudes de mayor relevancia que ha afrontado en forma total o parcial y que influyeron en la decisin de preparar el
manual.

Diagnstico de la situacin actual: definicin de las causas y/o problemas que originaron el estudio y que justifican los
cambios o modificaciones que se proponen en el manual.

Propuestas de mejoramiento: presentacin de alternativas de accin para la organizacin, ventajas y desventajas que
pueden derivarse, implicaciones de los cambios, as como los resultados que se espera obtener con el manual.

Estrategia de implantacin: explicacin de los pasos sucesivos o etapas previstas para poner en prctica el manual y las
medidas de mejoramiento administrativo derivadas de l. Asimismo, la forma en que se efectuaran los cambios previendo los
factores sobresalientes de actuacin de las reas, unidades, mecanismos y funcionarios involucrados en el esfuerzo.

Seguimiento, control y evaluacin: precisin de los mecanismos de informacin, proceso de control y evaluacin, as como
los criterios y medidas que podran tomarse en cada caso.
Al rgano De Gobierno
De acuerdo con la normatividad vigente y/o a las polticas dictadas por el titular de la organizacin, una vez que el manual
propuesto ha sido revisado y analizado por los niveles superiores, debe presentarse ante el consejo de administracin o su
equivalente para su aprobacin definitiva.
A OTROS NIVELES JERRQUICOS
La exposicin a los niveles departamentales, de oficina o de rea tambin puede basarse en el documento sntesis, pero
tratando siempre de hacerlo en la forma ms accesible posible para facilitar su comprensin. Asimismo, servir para
fortalecer el compromiso entre todas las partes involucradas, elemento fundamental para el posterior seguimiento y
evaluacin de las actividades.

I) REPRODUCCIN DEL MANUAL

Una vez que el grupo responsable de la elaboracin del manual haya recabado e integrado las observaciones surgidas en los
diferentes niveles de decisin, debe coordinarse con la unidad o rea que maneja los recursos econmicos para que ste sea
reproducido para su distribucin e implantacin. Para este efecto, el lder del proyecto debe suministrar los parmetros tcnicos para
el diseo de la impresin. Aun cuando existen varias opciones para hacerlo, pero las unidades de medida ms aceptadas para este
tipo de documento son:

Utilizar formatos intercambiables, a fin de facilitar su revisin y actualizacin.

Que los formatos sean de 28x21 cm (tamao carta).

Las grficas o cuadros que por necesidad sobrepasen el tamao carta, sern dobladas hasta lograr esta dimensin.

Utilizar el mtodo de reproduccin en una sola cara de las hojas.

Procurar que la divisin en apartados, captulos, reas y/o secciones queden separados por divisiones, las cuales
presenten impreso este nombre.

Que todo el documento quede integrado por cartula, portada, ndice o contenido, introduccin y cuerpo.

Cartula
Es la cubierta o cara exterior del documento, que tiene como objetivo su identificacin a travs de los siguientes elementos:
Nombre oficial de la organizacin.

Logotipo oficial.

Nombre genrico del manual en relacin con su contenido.

Nombre de la unidad administrativa responsable de su elaboracin y/o aplicacin.

J) IMPLANTACIN DEL MANUAL
La implantacin del manual representa el momento crucial para traducir en forma tangible las propuestas y recomendaciones en
acciones especficas para elevar la productividad, mejorar la coordinacin, agilizar el trabajo y homogeneizar el conocimiento de la
dinmica y componentes organizacionales.
MTODOS DE IMPLANTACIN
La seleccin de mtodo para implantar administrativos est estrechadamente relacionada con elementos de estructura
tales como:
Tipo de manual
Cobertura
Recursos asignados
Nivel tcnico del personal
Clima organizacional
Entorno
En funcin de estas variables, las alternativas para implantarlos son:

Mtodo instantneo. Generalmente es el ms utilizado, ya que la decisin de preparar manuales administrativos-en la

mayora de los casos- proviene de los ms altos niveles de la estructura de una organizacin, lo cual les confiere una naturaleza o
validez casi obligatoria. Tambin se adopta cuando la organizacin es nueva, si no se involucra a un nmero amplio de unidades
administrativas, si es relativamente sencillo, si no implica un gran volumen de funciones, sistemas u operaciones, o si en la
organizacin existe una slida infraestructura administrativa.

Mtodo del proyecto piloto. Esta forma de implantacin implica aplicar el contenido del manual en slo una parte de la
organizacin, con la finalidad de medir los resultados que ello genera.
El beneficio que pueda aportar radica en que permite realizar cambios en una escala reducida, llevando a cabo cuantas pruebas sean
necesarias para determinar la viabilidad de la propuesta.
Una probable desventaja de este mtodo es que no siempre es posible asegurar que lo que es vlido para los proyectos piloto se

destinan recursos y una atencin especial que no puede a toda la organizacin.

-Mtodo de implantacin en paralelo. Cuando se trata de manuales de amplia cobertura, que implican el manejo de mucha
informacin o de carcter estratgico, un volumen considerable de recursos o para garantizar la seguridad de todo un sistema de
trabajo, se emplea este mtodo que implica la operacin simultnea, por un periodo determinado, tanto del ambiente de trabajo o
condiciones tradicionales como las que se van a implantar. Esto permite efectuar cambios sin crear problemas, ya que las nuevas
condiciones accionan libremente antes de que se suspendan las anteriores.

Mtodo de implantacin parcial o por aproximaciones sucesivas. Este mtodo, de gran utilidad para implantar manuales
que implican modificaciones sustanciales a la operativa normal, consiste en seleccionar parte de su contenido o de reas
especficas para introducir los cambios sin causar grandes alteraciones, y dar el siguiente paso slo cuando se haya consolidado
el anterior, lo que permite un cambio gradual y controlado.

Combinacin de mtodos. Es el empleo de ms de un mtodo para implantar un manual en funcin de los requerimientos
tcnicos de su contenido.

ACCIONES DE IMPLANTACIN DEL MANUAL

Para dar a conocer el manual es conveniente definir un programa para su presentacin y que, con base en las acciones
que para este efecto se establezcan, se proceda a celebrar platicas, seminarios, foros de decisin y cualquier otro tipo de
evento de esta naturaleza.
Tambin se pueden llevar a cabo reuniones de sensibilizacin, por medio de las cuales se puede incrementar la confianza y
colaboracin del personal, ya que a travs de ellas se les comunican los objetivos propuestos y las bondades que de ello
puede resultar.
En forma paralela se deben emprender campaas de difusin mediante revistas, boletines, folletos, paneles y cualquier
otro recurso de informacin que refuerce la aceptacin, particularmente cuando las medidas de lo mejoramiento puedan
afectar a una organizacin en forma radical o a nivel grupal o sectorial.

K) REVISIN Y ACTUALIZACIN

La utilidad de los manuales administrativos radica en la veracidad de la informacin que contienen, por lo que se hace
necesario mantenerlos permanentemente actualizados por medio de revisiones peridicas. Para ello es conveniente:

Evaluar en forma sistemtica las medidas de mejoramiento administrativo derivadas de la implantacin del manual, as
como los cambios operativos que se realicen en la organizacin.

Establecer en calendario para la actualizacin del manual

Designar un responsable para la atencin de esta funcin.

MECANISMOS DE INFORMACIN
Son aquellos que ponen en prctica con la finalidad de establecer los flujos adecuados para que la informacin
administrativa, tanto de implantacin de mejoras como respuestas a desviaciones, pueda llegar con agilidad y claridad a las
reas y niveles que las necesiten.
Para ese efecto, se debe aprovechar la infraestructura instalada, utilizando servicios del grupo tcnico responsable de la
elaboracin del manual.
Una vez definidos los parmetros para evaluar el comportamiento del manual, operativamente, la organizacin debe
efectuar el seguimiento de las acciones por conducto de la(s) unidad(es) responsable(s) de su aplicacin, apoyadas por
una comisin, grupo o subgrupo designado para ese propsito.

6. Bibliografa

ORGANIZACIN DE EMPRESAS, ANLISIS DISEO Y ESTRUCTURA

FRANKLIN FINCOWSKY ENRIQUE BENJAMN MXICO, FCA - UNAM

"MANUALES ADMINISTRATIVOS: GUA PARA SU ELABORACIN"

FRANKLIN FINCOWSKY ENRIQUE BENJAMN MXICO, FCA - UNAM

10

SISTEMAS ADMINISTRATIVOS GMEZ CEJA, MXICO, Mc GRAW HILL 1997

II BIMESTRE

Funcin de personal

1. Introduccin
La administracin consiste en desarrollar estrategias encaminadas a lograr el buen desempeo de cualquier
organizacin, se nos habla acerca de la planeacin, as como la direccin y control del proceso administrativo
a seguir, en sntesis consideramos este concepto aunque no completo, muy simple pero de gran alcance. En
relacin a la administracin de recursos humanos tales expectativas gerenciales no alcanzan mucha
11

diferencia, en tal sentido y esperando que el trabajo siguiente sea de vuestro agrado, discutiremos a
continuacin temas referentes a la administracin del recurso humano, sus funciones, objetivos dentro de una
organizacin as como tambin sus inicios o antecedentes histricos, al final daremos una visin general a
nivel administrativo de lo que debera ser la administracin de personal.
2. Funcin de personal, como proceso gerencial y proceso operativo en las organizaciones modernas.
Para ubicar el papel o funcin de la Administracin de Personal es necesario empezar a recordar algunos
conceptos. As pues, precisa traer a la memoria el concepto de administracin general. Aunque existen
mltiples definiciones, ms o menos concordantes, para el propsito de esta investigacin diremos que es:
1.

La disciplina que persigue la satisfaccin de objetivos organizacionales contando para ello una
estructura y a travs de esfuerzo humano coordinado.

2.

As pues, la administracin de recursos humanos (personal) es el proceso administrativo aplicado al

acrecentamiento y conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos, las
habilidades, etc., de los miembros de la organizacin, en beneficio del individuo, de la propia
organizacin y del pas en general.

Como fcilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organizacin; si el elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar; en
caso contrario, se detendr. De aqu a que toda organizacin debe prestar primordial atencin a su personal,
(recursos humanos).
En la prctica, la administracin se efecta a travs del proceso administrativo:
Planear, ejecutar y controlar.
Objetivos de la ARH
La ARH consiste en la planeacin, en la organizacin, en el desarrollo y en la coordinacin y control de
tcnicas capaces de promover el desempeo eficiente del personal, a la vez que la organizacin representa el
medio que permite a las personas que colaboran en ella a alcanzar los objetivos individuales relacionados
directa o indirectamente con el trabajo.
Los objetivos de la ARH se derivan de los objetivos de la organizacin entera. Toda organizacin tiene como
uno de sus principales objetivos la creacin y distribucin de algn producto. Todos los rganos aplicados
directamente en la creacin y distribucin de ese producto o servicio realizan la actividad bsica de la
organizacin.
Los objetivos de la ARH son:
1.

Crear, mantener y desarrollar un contingente de recursos humanos, con habilidad y motivacin para
realizar los objetivos de la organizacin.

2.

Crear, mantener y desarrollar condiciones organizacionales de aplicacin, desarrollo y satisfaccin

plena de recursos humanos y alcance de objetivos individuales.

3.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles

Recursos

12

La organizacin, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirn o le facilitarn alcanzar sus objetivos.
Existen tres tipos de recursos:
Recursos Materiales
Aqu quedan comprendidos el dinero, las instalaciones fsicas, la maquinaria, los muebles,
las materias primas, etc.
Recursos tcnicos
Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas, instructivos, etc.
Recursos humanos
No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este grupo, sino
tambin otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivacin, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
Los recursos humanos se han dejado al ltimo no por ser los menos importantes, sino
porque, siendo objeto de este trabajo, requieren de una explicacin ms amplia. Los
recursos humanos son ms importantes que los otros dos, pueden mejorar y perfeccionar el
empleo y diseo de los recursos materiales y tcnicos, lo cual no sucede a la inversa.
Caractersticas Del Personal
No pueden ser propiedad de la organizacin, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la
experiencia, las habilidades, etc.; son parte del patrimonio personal.
Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apunto, voluntarias; pero, no por el
hecho de existir un contrato de trabajo la organizacin va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros; por
lo contrario, solamente contara con el si perciben que esa actitud va a ser provechosa en alguna forma.
Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., intangibles; se manifiestan solamente a travs del
comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a cambio
de una remuneracin econmica y afectiva.
El total de recursos humanos de un pas o de una organizacin en un momento dado puede ser
incrementado. Bsicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento.
Los recursos humanos son escasos; no todo mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. Por
ejemplo, no cualquier persona es un buen cantante, un buen administrador o un buen matemtico.

3. Desarrollo histrico que ha presentado la funcin de personal, de acuerdo con los enfoques de las
ciencias administrativas
13

No podriamos hablar de forma separada del origen de la administracin de recursos humanos, como se le
conoce actualmente, sin mencionar el derecho laboral y la administracin cientfica, as como otras
disciplinas.
Nos referimos al derecho laboral porque al parecer este como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, se pens que bastara aplicar los preceptos legales en
forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena prctica
de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban ms de una mera improvisacin.
As mismo los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la
coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo.
El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y
en igual forma empezaron a aparecer en Unidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de
improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la
inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la
elaboracin de nominas y pagos al Seguro Social sino que da a da se hacan ms complicadas y que no
bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
Se hacal unir muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta. Es por ello que
se ha incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin y contador este espacio
importantsimo. Puede decirse que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere
el concurso de mltiples fuentes de conocimientos.
Los principios de la administracin
El uso de principios de la administracin tiene como finalidad simplificar el trabajo administrativo. La clave de
las acciones que deban emprenderse est sugerida por stos.
A partir del supuesto de que los principios no son absolutos, sino flexibles y que pueden utilizarse an en
condiciones especiales y cambiantes, Henry Fayol enumer 14 principios basados en su experiencia que
pueden resumirse as:
1. Divisin del trabajo. Este es el principio de especializacin que los economistas consideran necesario para
obtener un uso eficiente del factor trabajo. Lo aplica a todo tipo de actividades, tanto tcnicas como
administrativas.

2. Autoridad y responsabilidad. Considera que la autoridad y la responsabilidad estn relacionadas y seala que sta se
desprende de aqulla como consecuencia. Concibe la autoridad como una combinacin de la autoridad oficial, derivada
de la posicin del administrador, y la autoridad personal, desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad moral,
servicios prestados, etc.

14

3. Disciplina. Al definir la disciplina como el respeto por los acuerdos que tiene como fin lograr obediencia, aplicacin,
energa y seales exteriores de respeto, declara que para lograr disciplina se requiere contar con buenos superiores en
todos los niveles.
4. Unidad de mando. Cada empleado no debe recibir rdenes de ms de un superior.
5. Unidad de direccin. Cada grupo de actividades con el mismo objetivo debe tener un director y un plan. A diferencia
del cuarto principio, se refiere a la organizacin del cuerpo directivo, ms que al personal.
6. Subordinacin del inters individual al inters general. Es funcin de la administracin conciliar estos intereses en los
casos en que haya discrepancia.
7. Remuneracin. La remuneracin y los mtodos de retribucin deben ser justos y propiciar la mxima satisfaccin
posible para los trabajadores y para el empresario.
8. Centralizacin. Como cualquier agrupacin, las organizaciones deben ser dirigidas y coordinadas desde un sistema
nervioso central. Pero la cantidad de centralizacin o descentralizacin apropiada depende de cada situacin. La meta
es lograr el grado de centralizacin que permita el mejor uso de las habilidades de los empleados.
9. Jerarqua de autoridad. Se refiere a una cadena de autoridad, la cual va desde los ms altos rangos hasta los ms
bajos, pero se podr modificar cuando sea necesario.
10. Orden. Tanto el equipo como el personal deben ser bien escogidos, bien ubicados y estar perfectamente bien
organizados de manera que la organizacin opere con suavidad.
11. Equidad. Los administradores deben ser leales y respetuosos con el personal, y demostrar cortesa y justicia en su
trato.
12. Estabilidad en el empleo. Los cambios en las asignaciones de los empleados sern necesarios, pero si ocurren con
demasiada frecuencia pueden perjudicar la moral y la eficiencia.
13. Iniciativa. Pensar un plan y llevarlo a cabo con xito puede ser profundamente satisfactorio. Los administradores
deben dejar de lado la vanidad personal y deben alentar a los empleados a hacer esto en la medida que sea posible.
14. Espritu de equipo. Este principio sintetizado como la unin hace la fuerza, es una extensin del principio de unidad
de mando, y subraya la importancia de buenas comunicaciones para obtenerlo".

5. Conclusin
La administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al crecimiento y conservacin
del esfuerzo, las expectativas, la salud, los conocimientos, las habilidades, etc.
La administracin de recursos humanos es una rama muy importante a nivel administrativo por tal razn se ha
incluido como parte fundamental en la carrera de licenciado en administracin.
La administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples fuentes
de conocimiento.
La funcin del administrador de recursos humanos es hacer cumplir los objetivos de la administracin como
tal para lograr el xito de los objetivos de la empresa, una buena administracin de recursos humanos traer
como consecuencia lgica el desarrollo y posterior evolucin de la organizacin.

Claves para realizar una entrevista

15

Una entrevista es el dilogo que se establece entre seleccionadores y candidatos con el fin de
obtener informacin mutua. Debe servir para identificar con eficacia al aspirante ms adecuado.
Para ello es necesario reunir los datos que permitan prever su comportamiento, la calidad de su
trabajo y su fidelidad al puesto. Se tendr en cuenta la relacin que pueda establecer con sus futuros
compaeros: un buen clima conlleva buenos resultados. El entrevistador tambin debe alimentar el
inters del solicitante presentando a su organizacin y detallando las responsabilidades de la plaza a
cubrir.
Se trata de una fase decisiva para incorporar a nuevos empleados. Y como inversin que
representan, es indispensable ponderar sus ventajas y sus riesgos. Por lo tanto, la entrevista deber
prepararse
con
la
mxima
atencin.
Cada cuestionario debe disearse segn el puesto de trabajo. Conviene analizar sus principales
responsabilidades y los factores de rendimiento necesarios para desempearlas: versatilidad,
capacidad de liderazgo, organizacin, etc. El seleccionador establecer una prioridad de requisitos.
En algunos casos prima la motivacin, en otros la experiencia, la disponibilidad, etc.
Es aconsejable establecer un itinerario de preguntas. Servir de pauta para no caer en repeticiones
ni cambios constantes de tema que puedan desorientar al candidato. Asegure un repaso ordenado a
todas las reas de inters.

Estudios
Por qu se decidi por estos estudios?
Cul fue su nota media?
Qu asignaturas le gustaban ms? En cules destacaba?
Cree que son tiles los conocimientos que adquiri?

Experiencia laboral
En qu empresas ha trabajado? Qu cargo ocupaba? Cules eran sus funciones?
Cmo consigui esos puestos? Qu dificultades supusieron? Por qu los abandon?

Personalidad
Cules son sus cualidades y sus defectos como trabajador?
Cmo se define como persona?

Remuneracin
Qu cobraba en su ltimo empleo?
Qu salario cree que debera cobrar por el puesto que le ofrecemos? Estara dispuesto a trabajar por
un sueldo de...?
El entrevistador deber intercalar convenientemente las preguntas que permitan deducir si el
aspirante presenta las actitudes y aptitudes adecuadas para la vacante.

16

Autoconfianza
Se ve capacitado para este trabajo?

Inquietudes
Cmo se coste los estudios?
Con qu actividades extra acadmicas los compaginaba?
Sigue estudiando en la actualidad?
Practica algn deporte?
Cul es el ltimo libro que ha ledo?

Motivacin
Por qu le interesa entrar en nuestra empresa? Qu relevancia supone que tiene el cargo que
ofrecemos?
Qu espera de nosotros? Y usted qu puede aportar?
Cules son sus intereses profesionales?
Cmo ve su futuro profesional a medio/largo plazo?

Problemas de disponibilidad
Cul es su estado civil?
Cmo son sus relaciones familiares?
Ha sufrido alguna enfermedad grave?

Aptitud
Cmo actuara en el supuesto de que un cliente...? (Un caso prctico)
Conviene preparar respuestas claras a las dudas que su interlocutor pueda plantear en relacin al
trabajo:

Por qu necesitan cubrir el puesto?

Qu responsabilidades conlleva?

Con cuntos compaeros voy a trabajar y quines sern mis superiores?

Se requiere algn tipo de formacin previa?

Cul es el rgimen de horarios?

Qu posibilidades de promocin existen?

Tipos de entrevistas
El modelo de entrevista ms oportuno depender del puesto a cubrir. Pero la eleccin tambin est
sujeta
a
la
disponibilidad
de
recursos,
tiempo
y
personal.

17

Segn el nmero de participantes:

Individual
Un seleccionador, un entrevistado. Es el modelo ms frecuente.

Mltiple
Un seleccionador plantea a varios candidatos un tema genrico de debate. Sin intervenir en l, tomar
nota de las habilidades comunicativas de los participantes: agresividad, liderazgo, tolerancia, iniciativa,
autoridad, capacidad de organizacin y sntesis, seguridad, orientacin del dilogo... Es una prueba
recomendable para puestos muy concretos donde priman las habilidades sociales.

Panel
Un aspirante se enfrenta a varios seleccionadores. Por lo general, se trata de una sucesin de
entrevistas personales. Para agilizar el proceso, debern intervenir slo las personas imprescindibles.
Normalmente: el jefe de personal, un psiclogo y el responsable del departamento en cuestin. Se utiliza
para cubrir cargos directivos e intermedios.
Dependiendo de la estructura:

Dirigida
Ceida a un cuestionario cerrado de preguntas directas, como una encuesta. No permite profundizar.

No dirigida
Abierta a la improvisacin. Incluye ms cuestiones personales y permite evaluar la sinceridad del
candidato. Se le ofrece la posibilidad de exponer con detalle sus logros y cualidades.

Semidirigida
Un trmino intermedio y el caso ms frecuente. El entrevistador parte de un esquema, pero lo modifica a
partir de las respuestas y reacciones del aspirante. Combina preguntas concretas con otras de respuesta
amplia.

Consejos tiles
El entrevistador debe establecer, desde el primer momento, un buen clima para el intercambio de

informacin. Recibir al candidato, lo invitar a sentarse y lo ayudar a sentirse cmodo. Cualquier pretexto
es bueno para romper el hielo e infundir confianza.
El seleccionador tiene que presentarse dando a conocer su cargo. A modo de introduccin o de colofn
conviene describir el puesto vacante y, si se considera oportuno, los datos ms relevantes de la empresa
(historia, actividad, tamao, filosofa...).
Explicar con brevedad los objetivos de la entrevista ayudar al aspirante a relajarse.

18

 A lo largo del dilogo, es fundamental prestar mucha atencin a las respuestas. Su contenido permitir
indagar ms a fondo aspectos clave, planteando preguntas complementarias (En qu sentido? Es decir, que
usted piensa...). Pero tambin importa la expresin: el lxico, la diccin, la brevedad, la claridad expositiva,
etc. El aspirante debe tener la oportunidad de demostrar sus mritos y su vala.
Los dotes de observacin de un buen entrevistador se ponen a prueba con la comunicacin no verbal. Es
una gran fuente de datos. Unir las puntas de los dedos indica confianza. Acariciarse la barbilla, reflexin. Mirar
de reojo, recelo. Los brazos cruzados, actitud defensiva. Los puos cerrados, agresividad. La cabeza
apoyada en el brazo, los bostezos y la mirada perdida, desinters. Son muchos los sntomas de nerviosismo:
el carraspeo, los movimientos repetitivos, la rigidez corporal, la mirada esquiva, etc.
La puntualidad, la correccin en el trato, el aseo o el vestuario tambin revelan rasgos de la personalidad.
Las personas tienden a reaccionar segn sus mecanismos de defensa. Existen tcnicas para comprobar
la reaccin del aspirante ante situaciones imprevistas. Por ejemplo: cuando el entrevistador calla, cuando
repite interrogativamente las ltimas palabras del candidato o cuando desaprueba de forma abierta una de
sus afirmaciones.
Al trmino del encuentro, conviene explicar cmo va a seguir el proceso de seleccin.
Modelo de Entrevista
Las preguntas ms habituales en una Entrevista de Seleccin
Algunos consejos para responder a las preguntas ms comprometidas
Sobre la falta de experiencia: responder haciendo referencia a tu motivacin, ilusin por demostrar tus
conocimientos y tus ganas de aprender.
Salario: Si no se tiene conocimiento del salario no te arriesgues con una cantidad. Es conveniente hacer
referencia a lo regulado en el convenio colectivo aplicable para ese puesto de trabajo. No obstante es
aconsejable procurar localizar el convenio colectivo o releer la oferta por si se indica alguna cantidad
orientativa.
Sobre tus estudios: Destaca siempre tu acierto en la eleccin y tu nivel de preparacin, as como las
salidas profesionales y la evolucin del sector.
Trabajos anteriores: No critiques a tus compaeros o jefes anteriores, ni descubras el motivo de tu
marcha
si te perjudica. Es mejor hacer referencia a tus escasas posibilidades de desarrollo profesional o de
promocin.
Preguntas ntimas: Responde con cortesa y sin agresividad. A veces es mejor una respuesta ambigua
en
lugar de comprometerte sobre creencias, afiliacin poltica, etc.
Fracaso en estudios: Hacer referencia a la falta de madurez por la edad.
Porqu contratarte: Suplir la falta de experiencia con ilusin por aprender y mejorar profesionalmente.
Porqu en sta empresa: Indicar sus posibilidades de desarrollo profesional, posibilidad de ampliar
conocimientos, posibilidades de promocin, etc.
19

1.- Inicio de la entrevista:

[La entrevista comenzar con la informacin al candidato de las caractersticas y condiciones del puesto de
trabajo.
Seguidamente se comprobarn sus datos personales (edad, domicilio, contacto, etc.)y en
ocasiones, se le pregunta como contacto con la empresa en cuestin.]

2.- Cuestionario:
Preguntas Personales:
1-Hbleme de usted
2-Cmo cree que le ven los dems
3-Cmo se relaciona con los dems
4-Cmo se enfrenta Ud. A los problemas
5-Le gusta trabajar en equipo o slo
6-Cree que tienes dotes de mando / capacidad de liderazgo
7-Que espera Ud. de la vida
Preguntas sobre Formacin:
1-Por qu decidi estudiar.......
2-Cree que su decisin fue acertada
3-Que fue lo que ms le gustaba y lo que menos
4-Considera que su nivel de cualificacin fue el adecuado
5-Le pareci provechoso los conocimientos del curso que hizo..............
Preguntas sobre Experiencia Laboral:
1-Que funciones realizaba en la empresa...............
2-Hbleme de sus jefes y compaeros anteriores
3-Qu opinin tiene del ambiente de trabajo de la misma
4-Porqu se march de la empresa...............
Preguntas sobre el Puesto de Trabajo:
1-Qu conoce de nuestra empresa
2-Por qu quiere trabajar con nosotros
3-Confa en su capacidad para desempear ste puesto
4-Qu es lo que ms le interesa y lo que menos del puesto de trabajo
5-Qu espera del puesto
6-En qu se diferencia de los dems candidatos
7-Qu salario quiere percibir
8-Cules son sus expectativas de futuro
9-Qu es para Ud. Lo ms importante en un empleo.
3.-Fin de la Entrevista:
Fase en la que el entrevistador preguntar al candidato si tiene alguna pregunta o aclaracin que hacer. ( Es
recomendable preguntar sobre todos aquellos aspectos relacionados con el puesto de trabajo que no se
hayan comentado y sobre los que tengas dudas ).

20

III bimestre

INDUCCION DEL NUEVO EMPLEADO A LA ORGANIZACIN

Definicin
La induccin o bienvenida, consiste en disear e implementar uno de los procesos que normalmente
se ignora en la mayora de las empresas: Familiarizar al nuevo empleado con la empresa, su cultura,
sus principales directivos, su historia, su filosofa, etc.
Este proceso se efecta antes de iniciar el trabajo para el cual ha sido contratado, evitando as, los
tiempos y costes que se pierden tratando de averiguar por su propia iniciativa, en qu empresa ha
entrado a trabajar, qu objetivos tiene, quin es quin, a quin recurrir para solucionar un problema,
qu sistema de valores prima en la organizacin, cules son las actitudes no toleradas, etc.
La complejidad de este servicio puede ir desde una simple poltica, entrevistas claves, entrega de
informacin puntual, hasta un programa audiovisual.
No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No
se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es
una necesidad que da ada se hace imprescindible en los individuos y en las comunidades
laborales.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su
trabajo.
Las organizaciones en general, deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
preparacin necesaria y especializada que les permita enfrentarse en las mejores condiciones a su
tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y productividad.
El desarrollo implica un aprendizaje que ve ms all de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un
enfoque de ms largo plazo. Prepara a los empleados para estar al da con la organizacin a medida
que cambia y crece. El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rpidos avances
de la tecnologa por lo tanto esta ha hecho que sea muy importante la necesidad del desarrollo a
volverse los puesto cada vez ms complejo. Tambin se ha hecho cada vez ms significativa la
necesidad de mejores relaciones humanas dentro del lugar de trabajo.
INDUCCIN y el depto. De recursos humanos
El esfuerzo inicial de un Departamento de Recursos Humanos que est diseado para los
empleados se relaciona con la induccin que es el proceso de integrar al personal de nuevo ingreso
a la empresa.
La induccin de personal de nuevo ingreso inicia desde el momento que es recibido para presentar
su solicitud y se le proporciona informacin sobre la vacante que se pretende cubrir; se considera
21

como terminada cuando el empleado ha tenido tiempo suficiente para digerir la informacin
requerida y aplica con xito lo que ha estado aprendiendo.
La induccin es frecuentemente responsabilidad conjunta del personal de capacitacin y el
supervisor de lnea. La persona recin llegada contratada est preocupada bsicamente por el
puesto y su supervisor.
Los programas exitosos de induccin tambin suelen tener un alto grado de participacin de la alta
direccin, tanto en el desarrollo del programa como en su implantacin. En realidad, para que pueda
tener xito cualquier tipo de programa, es esencial el apoyo de la lata gerencia.
Uno de los aspectos ms delicados del proceso de induccin tiene lugar el primer da de labores,
donde se debe de considerar que cuando se inician por primera vez actividades en una
organizacin, los individuos tienen necesidades de apoyo, seguridad y aceptacin; por lo tanto, las
actividades que se realicen deben tener una actitud cordial.
La mayora de los planes de induccin contienen informacin sobre la organizacin, polticas del
personal, condiciones de contratacin, plan de beneficios para el empleado, etc., que se encuentran
contenidos en el llamado Manual de bienvenida, el cual debe ser entregado a cada nuevo trabajador.
En la induccin se da una informacin y explicacin amplia sobre el contenido del manual de
bienvenida que contiene los siguientes apartados: Historia de la organizacin, Sus objetivos,
Horarios, das de pago, etc.
Con posterioridad se realizan las siguientes actividades: Evaluacin,
Visita a la planta, Presentacin ante los representantes sindicales,
Informacin entregada por el gerente de rea, jefe de departamento, supervisor, etc.
Propsitos de la Induccin
Facilidad de ajuste del nuevo empleado a la organizacin
La induccin ayuda al nuevo empleado a ajustarse a la organizacin, tanto formal como
informalmente. De una manera formal: la organizacin desea que el empleado se vuelva productivo
con la mayor rapidez posible por eso el empleado necesita saber especficamente lo que significa el
puesto; de una manera informal: el empleado es recibido de una manera amistosa con sus
compaero y es introducido al grupo.
Proporcionar informacin respecto a las tareas y las expectativas en el desempeo
Los empleados desean y necesitan saber exactamente lo que se espera de ellos. De manera que se
debe informar a los recin contratados a cerca de las normas que deben satisfacer para poder
aspirar a los aumentos salriales. Tambin se les debe explicar las reglas de la compaa y del
departamento especfico al que han sido asignados.
Reforzar una impresin favorable
El proceso de induccin puede ayudar mucho al empleado a calmar los temores que pudiera tener a
cerca de si habr tomado una buena decisin de empleo correcta. El trato amable que se le de al
empleado desde su llegada har que ste se sienta cmodo y seguro y con nimos de trabajar.
Etapas de la Induccin
Primera etapa: se proporciona informacin general acerca de la compaa. El Departamento de
Recursos Humanos suele presentar temas que se relacionan con los empleados, como una visin
panormica de la compaa, hacen un repaso de las polticas y procedimientos de la empresa, y los
sueldos. Se presenta una lista donde se verifican si se le ha proporcionado toda la informacin sobre
el trabajo al empleado.

22

Segunda etapa: en esta etapa el responsable es el supervisor inmediato del empleado. En algunos
casos, el supervisor puede delegar esta tarea a algn empleado de antigedad en el departamento.
Las actividades que se cubren en esta etapa son los requerimientos del puesto, la seguridad, una
visita por el departamento para que el empleado lo conozca, una sesin de preguntas y respuestas y
presentaciones a los otros empleados. El supervisor debe explicar con claridad las expectativas en
el desempeo y las reglas especficas de trabajo en ese momento.
Tercera etapa: implica la evaluacin y el seguimiento, que estn a cargo del departamento de
recursos humanos junto con el supervisor inmediato. Durante la primera y segunda semana el
supervisor trabaja con el empleado para aclarar informacin y cualquier duda que tenga el empleado
y asegurarse su integracin en el grupo de trabajo. Los profesionales de recursos humanos le
ayudan a los supervisores a cerciorarse de que se efecte esta tercera etapa tan importante.

Contenido de un programa de induccin

Los puntos que debe contener un Programa de induccin son los siguientes:
Bienvenida
Esto es, apoyar el ingreso del nuevo empleado a la empresa en forma cordial, invitndole desde el
inicio a sentir confianza, gusto y compromiso porque va a colaborar contigo.
Firma de contrato
La Firma del contrato establece el compromiso formal de trabajo. Lelo con l y asegrate de que el
empleado haya entendido con claridad cada uno de los puntos y especificaciones del contrato,
insiste en los aspectos que para ti son esenciales. En muchas ocasiones, se firma el contrato sin
conocer o entender algn punto, aun cuando se haya ledo. En el Mdulo de Relaciones laborales te
explicamos cmo se elabora un contrato.
Hblale de tu empresa
En este punto tratas de que tu empleado empiece a familiarizarse con la empresa. Los aspectos que
debes tocar son los siguientes:
Cmo surgi tu empresa. Su historia y momento actual.
Quines integran tu empresa. Quines iniciaron tu empresa y qu puestos ocupan actualmente.
Aqu, explcale a tu empleado el para qu de tu empresa, es decir, la Misin. Tambin platcale
cules son los objetivos y metas de la empresa.
Qu tipo de empresa es. Explcale a qu se dedica tu empresa. Si es de servicio, comercio o
industria. Qu producen o qu servicios dan. Qu tipo de clientes tratan y cmo es el sistema
productivo hasta llegar al producto final.
Haz especial nfasis en indicarle en qu parte del proceso se sita su puesto y la importancia de
ste.
Polticas generales de la empresa
Este apartado se refiere a los lineamientos generales de la empresa, a las normas y responsabilidades, y a
las prestaciones. Los puntos que debes incluir son los siguientes:
Horario general de trabajo. Horas de comida, horario de descanso. Sanciones correspondientes. Uso de
tarjeta o reloj de entradas y salidas.
Da, lugar y hora de pago. Polticas en cuanto a tiempo extra, manejo de compensaciones e incrementos de
salario.
23

Qu se debe hacer cuando se falta. Explcale al empleado a quin debe dirigirse, si necesita un permiso o
tiene un problema de salud. Explcale cul es la sancin correspondiente en caso de faltas no justificadas.
Vacaciones y das feriados. Cul es el periodo vacacional y cmo se pide. Especifcale los das que no se
trabaja y, si existen, en qu das se trabaja nicamente hasta medioda. Por ejemplo, el 10 de mayo, etctera.
Normas de seguridad. Cules son los lineamientos de seguridad e higiene que existen en tu empresa. En
dnde est ubicado el botiqun, qu contiene y cundo se puede hacer uso de l. En dnde estn los
extinguidores, la escalera de emergencia, etctera.
reas de servicio al personal. Ensale el bao; si existen, mustrale el comedor, la sala de descanso, la sala
de capacitacin, los casilleros, etctera.
Reglamento interior de trabajo. Explcaselo y dale una copia.
Actividades recreativas de la empresa. Algunos negocios tienen su propio equipo de ftbol, boliche, etc., o
eventos extra para sus empleados. Es buena idea tenerlos porque favorecen la integracin del personal.

Presentaciones
Es especialmente importante presentar al nuevo empleado con el grupo de trabajo. De la bienvenida
que le den, depende muchas veces la futura integracin del trabajador con sus compaeros.
Te recomendamos tener una reunin informal de un mximo de quince minutos para presentar al
nuevo empleado con sus compaeros, jefes y subordinados, en su caso.
Presntalo, diciendo su nombre, el puesto que va a ocupar y desde cundo, y encrgale a alguien
de tu personal que le d la bienvenida por parte del grupo de trabajo.
Si esto no es posible y tus presentaciones las haces de manera individual, te recomendamos el
siguiente orden:
a) Con el supervisor o jefe directo.
b) Con los compaeros de trabajo.
c) Con los subordinados, si los va a tener.
Ubicacin del empleado en su puesto de trabajo
En este punto se explica al nuevo empleado, en qu consiste especficamente su puesto, se le ubica dentro
de la empresa y se le dice cmo lo debe desarrollar. Los puntos que se deben desarrollar son los siguientes:
Nombre del puesto.
Objetivo del puesto. Por qu y para qu est hecho este puesto.
Funciones del puesto. Es decir, las labores que estn a cargo del empleado. Describe con claridad y
minuciosidad qu es lo que va a hacer el trabajador y cmo tiene que hacerlo.
Cmo esperas que se desempee en el trabajo. Qu esperas que logre con sus funciones el empleado.
Hblale del desempeo, de la responsabilidad, de cmo debe manejar la informacin. Explcale cmo debe
ser su conducta y su presentacin. En caso de que deba usar uniforme, explcale por qu y para qu.
Explcale cmo vas a evaluar su desempeo.
Como parte de tu programa de induccin hazle sentir a tu nuevo empleado que siempre estn las puertas
abiertas para comunicar cualquier inquietud, preguntar alguna duda o expresar alguna inconformidad respecto
al trabajo.
La informacin que contiene un Programa de induccin es muy amplia y, en general, el nuevo empleado
necesita ms de una pltica para asimilar los datos.
Aqu te sugerimos que dividas la induccin en dos partes, una al firmar el contrato y otra en el primer da de
trabajo de tu nuevo empleado, de la siguiente manera:
Al firmar el contrato:
24

1. Bienvenida.
2. Firma del contrato.
3. Hblale de tu empresa.
4. Polticas generales de tu empresa.
Primer da de trabajo:
5. Presentaciones.
6. Ubicacin del empleado en el puesto.
Vale la pena que a los quince das o al mes de trabajo de tu empleado, lo mandes llamar para preguntarle
cmo va y quiz repasar con l alguno de los puntos del Programa de induccin.
A veces, es recomendable elaborar un pequeo manual de Induccin que contenga la informacin ms
importante acerca de la empresa, sobre todo, de aquellos aspectos que son generales para todos los puestos.

CAPACITACIN
La necesidad de capacitacin surge de los rpidos cambios ambientales, el mejorar la calidad de los
productos y servicios e incrementar la productividad para que la organizacin siga siendo
competitiva es uno de los objetivos a alcanzar por las empresas.
La capacitacin mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementa su
motivacin, esto, a su vez, conduce a una mayor productividad y a un incremento en la rentabilidad.
Aunque estn aumentando los presupuestos para capacitacin en muchas compaas, debe
observarse que la mayor parte de las empresas no ofrecen una capacitacin adecuada y efectiva.
Naturaleza de la capacitacin
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la
capacitacin. No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la
capacitacin. No se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales,
la capacitacin es una necesidad que cada vez es ms necesaria en los individuos y en las
comunidades laborales.
Capacitacin es el conjunto de actividades encaminadas a proporcionar conocimientos, desarrollar
habilidades y modificar actitudes del personal de todos los niveles para que desempeen mejor su
trabajo.
Dos puntos bsicos destacan el concepto de capacitacin: las organizaciones en general, deben dar
las bases para que sus colaboradores tengan la preparacin necesaria y especializada que les
permita enfrentarse en las mejores condiciones a su tarea diaria.
No existe mejor medio que la capacitacin para alcanzar altos niveles de motivacin y productividad.
Determinacin de las necesidades de Capacitacin
Al introducir un programa de capacitacin, principalmente se deben evaluar las necesidades de los
empleados y de la organizacin.
Una empresa debe satisfacer necesidades presentes, prever y adelantarse a necesidades futuras,
por lo tanto, se deben establecer en primer trmino las necesidades presentes y a corto plazo y
posteriormente necesidades a mediano y largo plazo. Sin una investigacin previa de las
necesidades, nunca se podr pensar en la programacin de ningn curso. Por lo tanto la
capacitacin tiene dos razones de ser: satisfacer necesidades presentes de las empresas con base
en conocimientos y actitudes, y prever situaciones que se deban resolver con anticipacin.
25

Las necesidades de capacitacin son aquellos temas, conocimientos o habilidades que deben ser
aprendidos, desarrollados o modificados para mejorar la calidad del trabajo y la preparacin integral
del individuo en tanto colaborador con la organizacin.
Algunas de las fuentes para determinar las necesidades de capacitacin son las siguientes: El
anlisis, descripcin y evaluacin de puestos, Evaluacin del nivel de desempeo de los empleados,
Rotacin de puestos, Promociones y ascensos de personal, Informacin estadstica derivada de
encuestas, cuestionarios entrevistas, Quejas, Evaluacin de cursos, crecimiento de la organizacin
entre otros.
Algunas de las tcnicas utilizadas con ms xito para obtener informacin sobre las necesidades de
capacitacin son las siguientes: Entrevista individual, Entrevista en grupo, Aplicacin de
cuestionarios, Aplicacin de evaluaciones o pruebas, Opiniones de consultores externos.

Las necesidades de capacitacin se pueden clasificar de la siguiente forma: las que tiene un
individuo, un grupo, las que requieren una solucin inmediata, una solucin futura, las que la
compaa puede resolver por s misma, las que un individuo puede resolver por s solo, las que
piden actividades informales de entrenamiento, las que requieren actividades formales de
entrenamiento, las que un individuo puede resolver en grupo, las que precisan instruccin fuera del
trabajo.
Planes y programas de capacitacin y su desarrollo con los objetivos empresariales
Los esfuerzos de capacitacin deben dirigirse a disminuir, hasta eliminar, los problemas de falta de
conocimientos, habilidades o actitudes del personal, que interfieren en el logro de la mxima
eficiencia. De ste modo se podrn disminuir las inasistencias y los retardos, los errores, la cantidad
y costo de desperdicios, los accidentes y las enfermedades profesionales, los conflictos
interpersonales, etc.
La capacitacin en la actualidad
La capacitacin actual tiene dos funciones importantes; desarrollar un comportamiento individual, as
como una integracin de equipo o comportamiento de grupo.
El tema de la capacitacin, cobra mayor inters, dado que la cantidad de personal con escolaridad
media y superior es mnima, es decir, el nmero de profesionales, bachilleres, y personal capacitado
y especializado en algunas reas es, desconsolador.
Poco a poco va tomndose conciencia de la necesidad de establecer programas de capacitacin, de
aprovechar al mximo los recursos destinados.
Beneficio de la capacitacin
La capacitacin tienes algunos beneficios tales como: Conducir a una rentabilidad ms alta y
actitudes ms positivas, Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles, Eleva la moral de la
fuerza de trabajo, Ayuda al personal a identificarse con los objetivos de la organizacin, Crea mejor
imagen, Ayuda a mantener bajos los costos en muchas reas, Se promueve la comunicacin a toda
la organizacin.
DESARROLLO
DEFINICION
26

Desarrollo del personal es pues la actividad que tiende a lograr el mejor aprovechamiento de los
recursos humanos de la empresa y el crecimiento y satisfaccin de cada uno.
Las actividades del desarrollo preparan a un empleado para ejercer sus responsabilidades en el
futuro independientemente de las actuales. Como resultado de esta situacin, la diferencia ente
capacitacin y desarrollo no siempre es muy ntida. Muchos programas que se inician solamente
para capacitar a un empleado concluyen ayudndolo a su desarrollo y aumentando el potencial a su
capacidad como empleado directivo.
El desarrollo del personal va adquiriendo creciente importancia a travs del tiempo. Si los empleados
se desarrollan adecuadamente, es probable que si existen vacantes en la empresa donde se trabaja
se tome en cuenta a ese trabajador por su capacidad y desarrollo que posee porque le ser muy
productiva a la empresa.
El desarrollo de personal tiene finalidades principales como: el mejor aprovechamiento de los
recursos humanos de la empresa; esto quiere decir bsicamente ubicar el personal de acuerdo a sus
aptitudes. La aptitud de hacer algo suele traer con sigo el deseo de hacerlo con lo que se tiende a
poner en cada puesto a la persona que tiene aptitudes y desea de desempear ese puesto.
El desarrollo del personal es el resultado acumulado de las interacciones diarias entre el
administrador y el trabajador. Es un proceso continuo que se realiza durante un largo perodo de
tiempo. Se requiere paciencia y una perspectiva amplia de parte del administrador. El factor ms
importante en desarrollar la capacidad del personal es crear un entorno en el que se logre la
cooperacin, comunicacin y un intercambio abierto de ideas.
Es evidente que la estructura de la organizacin es responsable en alguna medida de las mayores o
menores posibilidades para llevar a cabo diferentes tcnicas de desarrollo de personal. A las
organizaciones que estn estructuradas rgidamente, les es ms difcil incorporar programas
creativos de desarrollo de personal.
Cmo desarrollar las habilidades del personal

Incrementar la participacin de los empleados en la toma de decisiones en reas que

afecten su trabajo y dar el reconocimiento apropiado a su contribucin.

Alentar las iniciativas y sugerencias individuales para mejorar el desempeo del programa.

Proporcionar retroalimentacin frecuente y positiva para desempear nuevas

responsabilidades.

Establecer un programa para la promocin de los empleados como parte del paquete de
beneficios de la organizacin. (Esto ayuda a retener a personal valioso que de otra manera
se cambiara a otra organizacin.)

Utilizar la interaccin diaria con el personal y reuniones para impartir y compartir nuevos
conocimientos y experiencias. Permitir a los empleados asistir a cursos, seminarios,
congresos y conferencias.

Dar oportunidad para asistir a cursos o becas de estudio en otros programas de planificacin
familiar dentro y fuera del pas (esto puede requerir una propuesta para obtener
financiamiento).

27

Organizar intercambios internos o con una agencia colaboradora (gubernamental o no

gubernamental), lo cual tambin ayuda a promover la coordinacin.

Proporcionar materiales de lectura para estudio.

Dar capacitacin bsica y de apoyo regularmente, as como capacitacin especializada en

respuesta a las necesidades comunicadas por el personal.

Apoyar las visitas de intercambio entre diferentes reas funcionales dentro de la

organizacin, tales como: poner a trabajar juntos a un asistente de programa y un asistente
financiero para que el primero aprenda ms sobre las funciones del departamento de
finanzas.

Desarrollar un programa de rotacin de trabajo que permita que unos aprendan de otros
dentro de la organizacin.

CONCLUSIONES
Uno de los temas de gran actualidad tanto en las instituciones pblicas como en las privadas es la
capacitacin.
No hay empresa importante, que no cuente con una amplia infraestructura para la capacitacin. No
se trata de una simple moda, si no de un verdadero signo de los tiempos actuales, la capacitacin es
una necesidad que da ada se hace imprescindible en los individuos y en las comunidades
laborales.
La capacitacin es un esfuerzo que tienen que realizar las empresas y que no se puede suspender
puesto que es una Inversin y no un gasto, la cual permitir estar mejor preparados para competir
con su medio. Es un proceso continuo en el tiempo que toda empresa debe adoptar para mejorar
sus servicios y satisfacer al cliente.
Es importante mencionar que el concepto: la capacitacin aumenta la productividad, lo tengan
presente los directivos de las empresas ya que stos son los encargados de continuar con el
proceso de capacitacin de sus empleados y muchas veces de ellos depende que stos tengan
resultados satisfactorios ante el entrenamiento que les fue dado.
Sin embargo, el trabajo no termina aqu, despus de que se imparten los cursos de capacitacin, es
esencial evaluarlos para as poder detectar fallas, errores o beneficios que se obtuvieron.
BIBLIOGRAFA

http://www.ctv.es/USERS/raramuri/Empleo.html

www.rincondelvago.com

http://www.angelfire.com/ar2/k/planeamiento_y_desarrollo.htm.

http://erc.msh.org/fpmh_spanish/chp6/p1.html

28

Mondy, R. Wayne; Noe, M. Robert. Administracin de Recursos Humanos. Editorial Prentice Hall,
Sexta Edicin, 1997.

Werther, Jr y Davis, Keith. Administracin de Personal y Recursos Humanos. Quinta Edicin, Editorial
Mc Graw Hill/ Interamericana de Mxico, S.A., 2000.

29

ASUNTO
Manual de procedimientos de sala
ELABRORADO POR
Jos Luis Pealva

1.1

FECHA
15/04/2008
VISTO BUENO

REVISION
FIRMA

MISIN Y OBJETIVOS

La meta del restaurante es conseguir aumentar las ventas paulatinamente

Alcanzando los objetivos fijados, basndose para ello en una cocina de calidad
y fundamento y en un servicio esmerado y profesional, hasta conseguir colocar
el restaurante entre los mas reconocidos de la zona de playa de San Juan.

30

Conseguir a corto plazo un equipo de trabajo estable, formado y motivado que

haga del establecimiento un negocio estable con garantas de futuro.

1.2

OBJETIVOS DE LOS DEPARTAMENTOS

1.3

Obtener siempre resultados altos en las encuestas de satisfaccin de

clientes. Mnimo de media tres puntos de los cuatro posibles.
Sobrepasar siempre los objetivos marcados en estndares de calidad y
servicio.
Superar satisfactoriamente los anlisis de control de puntos crticos.
Confeccionar siempre cartas equilibradas sin platos por debajo del 5%
de aceptacin en su grupo y con una media ponderada por grupos del
70 % de margen de explotacin

DESCRIPCIN DEL RESTAURANTE.

El restaurante Bol ofrece una cocina mediterrnea, con races de los platos de
la tierra, pero con numerosos toques de cocina creativa. Se ofrece una carta
variada y equilibrada, a la vez que varios mens para grupos y men del da.

Intentamos jugar con nuevas texturas, atrevidos contrastes de sabores, y unas

decoraciones cuidadas pero simples a la vez, jugando con los contrastes de
colores en el plato. El objetivo es sorprender al cliente y que este se divierta
comiendo.

El horario de comedor es de 13,30 a 16,00h para almuerzos y

De 20,30 a 24,00 h para cenas.
1.4

DESCRIPCION DE LAS INSTALACIONES.

31

SALA
SALA
TERRAZA
BANQUETAS BARRA
TOTAL MAXIMO DE SERVICIOS
BARRA
TABURETAS EN BARRA

SILAS
51
46
5

MESAS
21
23

MONTAJES DE LAS MESAS

ESTANDARES PARA MONTAJE DE MESAS. Anexo 1.10a

Mantel estrecho
Plato trinchero en el centro
Servilleta de tela blanca enrollada en tres pliegues sobre el plato en
sentido horizontal
Cuchillo parte derecha, tenedor parte izquierda
Plato de pan a la izquierda junto a tenedor
Copa de agua delante del tenedor
Cenicero a un lateral de la mesa o en el centro en caso de mesas juntas
Sillas perfectamente alineadas.

MONTAJE DE LA BARRA

ESTANDARES PARA MONTAJE DE LA BARRA. Anexo 1.10b

Siempre preparado plato con limn cortado a rodajitas antes de cada

servicio
Frap con vinos blancos y cava para servir por copas, lleno de agua y
hielo y tapado con un pao antes de cada servicio
Vitrina limpia y tapas colocadas en ella segn fotos anexo
Jamn destapado y con el corte brillante, queso junto al jamn con el
lado del corte visible
Banquetas alineadas
En caso de que se valla a dar servicio de restaurante en barra,
montaremos al cliente su espacio de la siguiente manera
Medio mantel de papel rojo
32

Cuchillo y tenedor
Servilleta de tela al lado izquierdo
1.5

RECURSOS HUMANOS PARA EL SERVICIO

Los horarios de empleados sern a turno partido, Las entradas a trabajar se

irn escalonando desde las 11,30 h hasta las 13,00 como hora limite. La salida
ser igualmente escalonada.
En horario de cenas la entrada ser entre las 20,00 y las 20,30. h como hora
lmite.
Siendo la salida igualmente escalonada en relacin a los horarios de entrada.
Se estipulan como das de cierre por descanso semanal los domingos por la
tarde y los lunes da entero, con la salvedad de vsperas y festivos en los que
estos das sern sustituidos.
Todo ello quedar reflejado en un cuadrante de turnos que confeccionar el jefe
de sala y que queda recogido en el manual como anexo 1.11

ORGANIGRAMA

33

JEFE OPERACIONES Y DIRECCION COMERCIAL

JEFE DE SALA

CAMAREROS

AYUDANTES CAMARERO

1.6

DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

JEFE DE SALA

34

RESPONSABILIDADES
1.- Controlar y hacer un seguimiento de la actividad
ejecutada por camareros, emitiendo juicios sobre
ellas y proponiendo medidas correctoras
2.- Coordinar y dirigir el equipo de sala, organizar y
distribuir los trabajos y ayudar en ellos, elaborar
cuadrantes de turnos, organizar los servicios
distribuyendo rangos. Repasar Check list de miss an
place antes y despus de cada servicio. Anexo 1.19
3. Motivar y formar al equipo de sala en canto a
atencin al cliente, servicio de vinos, servicio en
mesas.
3.- Responsabilizarse de arqueos y cierres de caja,
as como del cierre del local cuando las
circunstancias lo requieran
4._ Responsabilizarse de una optima gestin de
inventarios, pedidos y rotacin de almacn.
5- Vigilar personas a su cargo, instalaciones y
equipos para garantizar su seguridad y perfecto
funcionamiento.
6.- Atender a las quejas y reclamaciones de los
clientes de modo eficaz y conforme a manuales de
procedimientos.
7.- Elaboracin, seguimiento y actualizacin de
check list para controles de miss an place y recogida
de sala y barra
8.- Toma de reservas, Gestin de libro de reservas y
base de datos de clientes. Contratacin de mens de
grupo.
9.- Portavoz y nico para comunicaciones oficiales
con jefe de cocina.
10.-Recepcin de materias primas, control de
almacenes botelleros y cavas de vinos para que estas
estn a la temperatura requerida.
11.- Vigilar la higiene y limpieza tanto
del local como del personal a su cargo
12.- Establecer relacin de servicio con la clientela,
lo que se conoce como fidelizacin del cliente
13.- elaboracin de pedidos en colaboracin con el
jefe de operaciones.
35

FORMACIN REQUERIDA
SERVICIO Y CULTURA DEL VINO.
MARIDAJES
CURSOS HOSTELERIA
CORTE DE JAMN
DIRECCIN DE EQUIPOS DE
TRABAJO
EXCEL
WORD
INGLES BASICO
FRANCES BASICO
CARNET MANIPULADOR

14.- Asumir todas las funciones del camarero en

caso necesario.
15.- Encargado de recomendar las armonas entre
vinos y platos si el cliente lo requiere, as como dar
informacin sobre la carta de vinos.

CAMARERO

RESPONSABILIDADES
1.- Atencin de clientes segn manuales de servicio.
Recepcin de clientes.
2. Toma de comandas en caso necesario y servicio
correcto de mesas conforme a manuales.
3. Lavado de cristaleras, repasado de cubiertos,
montaje de mesas, preparacin de gueridones de
servicio, montaje de terraza en temporada de
verano.
4. atencin de clientes en barra, as como limpieza
de maquinarias de barra, miss an place de barra y
cierre de barra
5. Tutorias de formacin a ayudantes de camarero
y extras.
6. Rellenado de botelleros y cavas de vinos, ordenar
almacn de bebidas.
7. Atencin del rango correspondiente.
8.- Montaje de comedor y terraza

36

FORMACIN REQUERIDA
CARNET MANIPULADOR
CURSOS HOSTELERIA
CURSO MARIDAJES
CURSO SERVICIO DEL VINO

AYUDANTE DE CAMARERO

RESPONSABILIDADES
1.- Atencin de clientes segn manuales de servicio.
Recepcin de clientes.
2. Lavado de cristaleras, repasado de cubiertos,
montaje de mesas, preparacin de gueridones de
servicio, montaje de terraza en temporada de
verano.
3. atencin de clientes en barra, as como limpieza
de maquinarias de barra, miss an place de barra y
cierre de barra

FORMACIN REQUERIDA
CARNET MANIPULADOR
CURSOS HOSTELERIA

4. Rellenado de botelleros y cavas de vinos, ordenar

almacn de bebidas.
5. barrido de la sala al terminar los servicios
6.- Montaje de comedor y terraza

UNIFORMES

El uniforme oficial que debes de llevar siempre es el siguiente

Pantaln negro de camarero. Nunca tejanos ni aun siendo negros, ni de pana
etc. Solo pantaln de camarero
37

Zapatos negros. Nunca deportivas negras ni similares. Solo zapatos

Delantal rojo proporcionado por la empresa
Camisa negra de tela, proporcionada por la empresa, camiseta negra como
uniforme de verano.

Cuida la limpieza de tus uas, Acude al trabajo correctamente afeitado.

No uses pearcings visibles durante los servicios. En caso de pelo largo,
este ha de estar correctamente recogido.
En el caso de ser mujer, recoge tu pelo con una goma o diadema de
color marrn o negro, si usas falda negra que esta sea por debajo de la
rodilla, usa maquillajes discretos y no abuses del perfume.
Nunca comas en horas de servicio y menos delante de los clientes. Si
bebes hazlo discretamente y nunca cara al pblico.
Por supuesto est totalmente prohibido fumar durante los servicios en ninguna
parte del restaurante.

1.6

DESCRIPCIN DE LA CARTA. OFERTAS GASTRONMICAS

La carta del restaurante est compuesta por un grupo de entradas fras y

calientes. Un grupo de ensaladas, un grupo de arroces, un grupo de pescados,
un grupo de carnes y un grupo de postres. Anexo 1.12.

Todos los platos ofertados en la carta tienen su ficha de coste y ficha de

elaboracin.
Anexo 1.13

38

Existen varios mens para grupos. Anexo 1,14

1.7

RESERVAS

Por norma general los encargados de tomar las reservas ser el jefe de sala o
el jefe de operaciones. Tambin podrn ser tomadas por los camareros en
ausencia de los dos anteriores. Todas las reservas se apuntarn en el libro y
siempre de har constar los siguientes datos.
Nombre y apellido
N de pax
Hora y da
Telfono de contacto
Otras notas de inters. (carritos de nio, etc)

ES RESONSABILIDAD DEL ENCARGADO DE SALA QUE SE ANOTEN EN EL

LIBRO DE RESERVAS TODAS LAS MESAS QUE ENTRAN POR IMPULSO DE
PUERTA SON RESERVA.

RESERVAS PARA GUPOS Y BANQUETES

En caso de reservas para comidas de grupos banquetes, Se podr pedir al
cliente en caso de que el jefe de sala lo vea conveniente una seal, que ser
equivalente al 20 % del total del importe de la factura que pagarn. A la
entrega de la seal el jefe de sala rellenar la hoja la hoja de contrato y seal.
Anexo 1.15. Este documento ser firmado por ambas partes en doble copia.
Una copia guardar el jefe de sala y har entrega de la otra al cliente.
39

La copia guardada por el establecimiento, ser utilizada para la confirmacin

de comensales 12 horas antes del evento

Una vez confirmada la mesa el responsable de sala rellenar un parte de

trabajo para cocina, Recogido en anexo 1.16 y se lo entregar al jefe de cocina
de manera inmediata.

1.8

PRESTACIN DEL SERVICIO

ORDEN DE PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO, RECEPCIN Y DESPEDIDA DE

CLIENTES. ESTANDARES ESTABLECIDOS

PROCEDIMIENTO
1. Recibir al cliente en la puerta antes de que pasen 15 segundos. Con amplia sonrisa y en los
siguientes terminos.
Buenos dias/ tardes Sres.
2. si tienen mesa reservada, si no la tienen preguntaremos cuantas personas son y dependiendo
de los casos les acompaaremos personalmente a la mesa que se les ha asignado, o a la mesa
mas adecuada.
En caso de que los clientes traigan abrigos nos preocuparemos de buscar un sitio adecuado
para ellos. Sillas vacas etc.
3. ser entregar la carta y servir el pan, al tiempo que preguntaremos si desean algo para beber.
La carta ser entregada siempre siguiendo el siguiente protocolo. Primero las Sras ms
mayores. Segundo Sras. jvenes, tercero caballeros mas mayores, cuarto caballeros mas
jvenes y por ltimo los nios.
A continuacin serviremos el pan siguiendo el mismo orden de protocolo. Este se transportara
a la mesa en una cesta y ser servido en el plato del pan con ayuda de unas pinzas. Siempre
entraremos a servir por el lado izquierdo del cliente, que es el mismo en donde estar colocado
el plato.
4. Servir las bebidas y los aperitivos de la casa
5. Tomar comanda, anotando en ella incluso las bebidas pedidas inicialmente.
40

6. Ofrecer la carta de vinos

7. Pasar primera copia a cocina, segunda a tpv y tercera colocar en lugar visible a todos los
camareros, que iran marcando los platos que salen de cocina para eitar equivocaciones.
8. Preguntar si tomaran vino. Servirlo conforme a estndares establecidos si lo piden.
9. Servir los entrantes de uno en uno, marcando la mesa cada dos entrantes o al cambiar de
entrante de carne a pescado y marchando a cocina cada entrante segn el ritmo que mande el
cliente.
10. Cuando los clientes estn cercanos a terminar el ltimo entrante, se marcharan en cocina
los segundos platos.
11. En mesas de tres o ms personas, en este momento se habr servido toda la botella de vino
en las copas, o en caso de no tomar vino, preguntar ofrecer segunda bebida. En todos los casos
cuando los clientes pidan extras de bebidas pan o comidas se pasar comanda por duplicado a
tpv y a cocina.

12. Marcar la mesa . Anexo 1.17

13. transportar los segundos platos a la mesa sirvindolos respetando el orden de
protocolo
14. Una vez terminados todos los comensales de comer los segundos platos, limpiaremos
la mesa. Solo deben quedad en ella las copas que aun estn utilizando
15. Entregaremos carta de postres y transcurridos unos minutos tomaremos la comanda
de postres
16. Pasar comanda de postres por duplicado a tpv y cocina
17. Marcar la mesa para los postres con cuchara cuchillo y tenedor. Anexo 1.18
18. Servir postres
19. Retirar todos los platos de la mesa. Nuevamente solo deben quedar las copas que aun
estn bebiendo.
20. Preguntar y servir cafs. Ofrecer copas
21. Esperar a que el cliente pida la cuenta y llevarla a la mesa, cuando as sea
entregndosela al comensal que la ha pedido adjuntando el formulario de control de
satisfaccin. Anexo 1.20
22.- En el momento de su marcha despediremos atentamente al cliente, solo le daremos la
mano si el cliente muestra disposicin para ello. Acompaaremos al cliente a la puerta si
es necesario y las circunstancias del servicio lo permiten.
OTROS ESTANDARES PARA UN CORRECTO SERVICIO

41

Ten siempre a la vista las comandas de las mesas que te corresponden,

cuando saques un plato de la cocina, hazle una marca en la comanda
para que todo el mundo sepa si ve esa comanda que platos han salido a
la mesa

Intenta servir siempre que puedas los platos de la comida siempre por el
lado izquierdo, y retirar por el lado derecho. Las bebidas sin embargo se
sirven siempre por la derecha. Recuerda siempre el protocolo de orden,
Seoras primero etc.
Siempre que lleves cubiertos a una mesa transprtalos sobre un plato
con una servilleta de tela. (Cambio de platos, marcaje de mesa, pinzas
para ensaladas y platos centro de mesa, reposicin de cubiertos que han
cado al suelo. En todas las ocasiones llevars los cubiertos en un plato
con servilleta de tela).
Cuando retires los segundos platos, debes dejar la mesa limpia de trozos
de pan, cubiertos que ya se han utilizado, botellas vacas, platillos de
pan etc. Cuando el postre llegue a la mesa no ha de haber solo debe
haber sobre esta las copas que aun se estn utilizando, las botellas que
aun contengan liquido y los cubiertos de postre.
Cuando marques la mesa de cubiertos para los postres lo hars siempre
de la siguiente forma. Cuchillo a la derecha, tenedor a la izquierda,
cuchara a la derecha del cuchillo.
Cuando sirvas los cafs no quedar ningn plato sobre la mesa, ni trozos
de pan, ni botellas vacas, ni copas que ya no se utilicen.
Has de estar pendiente de marchar a cocina los siguientes platos, tanto
entrantes como platos fuertes. No esperes a que el cliente haya
terminado por completo el plato anterior. Ten en cuenta que la cocina
tardar unos minutos e sacar el siguiente plato, por lo que debes
marchar los platos siempre con un poco de antelacin.
No dudes en cambiar plato y cubiertos cuando una mesa tenga varios
entrantes. Es inadmisible que un cliente coma un aperitivo de carne en
el mismo plato y con los mismos cubiertos que ha comido un entrante de
pescado. Marca la mesa cada vez que haga falta, platos demasiado
sucios o llenos, cambio de entrante de pescado a carne, y por supuesto
entre entrantes y platos fuertes.
Cuando transportes copas o vasos a la mesa nunca metas los dedos
dentro, coge las copas por el pi y utiliza una bandeja si hace falta para
los vasos.
Intersate todos los das por el men. Pregunta al cocinero todas las
dudas que tengas sobre los platos, su orden, composicin etc.
Cuando se lleve la factura a la mesa se acompaar de la
correspondiente encuesta y un bolgrafo. Anexo 1.20 Una vez
completada esta por el cliente, El camarero introducir la encuesta en la
urna dispuesta a tal fin sin leerla.

MUSICA AMBIENTAL

42

La msica del restaurante debe de ser puramente ambiental. Evitaremos usar

el reproductor de cds para escuchar discos personales. Solo estn permitidos
los cds proporcionados por la direccin.
El volumen de la msica ser siempre el justo para romper el silencio del
restaurante cuando este esta casi vaco, evitando que se escuchen las
conversaciones de una mesa a otra. Por norma general el volumen no
superar el n 12 en ningn momento
.
SERVICIO DEL VINO
Para ofrecer un correcto servicio del vino, lo primero que has de hacer es
localizar al anfitrin/a de la mesa. Esto puede variar segn los casos. Por regla
general suele ser el caballero ms mayor, pero esto no es ni mucho menos una
regla fija. Nuestra intuicin ser esencial en otros casos, puede ser la persona
que mas entiende de vinos o que nos ha preguntado sobre el vino, etc.

PROCEDIMIENTOS PARA SERVICIO DEL VINO

1. Una vez sepamos la botella que tenemos que abrir, la transportaremos a la mesa con sumo
cuidado y sin moverla demasiado
2. Presentaremos la botella cuidadosamente al anfitrin, sujetndola con ambas manos y con la
etiqueta hacia ell.
Cortaremos la capsula justa por debajo del primer anillo sin girar la botella y apoyando esta
sobre la mesa
Introduciremos el sacacorchos sin levantar en ningn momento la botella de la mesa ni girarla.
La que tiene que girar es nuestra mueca no la botella,
Una vez introducida la barrena sacaremos suavemente el corcho.
3. A continuacin cogeremos la botella y serviremos una pequea cantidad de vino en la copa
de anfitrin, invitndole a probar el Vino.
Cuando el anfitrin de es visto bueno al caldo, procederemos a servir a los comensales
siguiendo el protocolo de orden, y dejando para el ltimo al anfitrin.
4. Cuando el anfitrin de es visto bueno al caldo, procederemos a servir a los comensales
siguiendo el protocolo de orden, y dejando para el ltimo al anfitrin.
Nunca llenes las copas mas de un tercio de las mismas
5. Sirve tambin siempre que puedas las aguas minerales, cervezas, refrescos etc, sin llenar las
copas mas de la mitad.
43

En caso de servicio de Vino Blanco adems pondremos en la mesa un frappe con hielo, agua y
un lito o servilleta limpia.
Nunca hagas ruido ni el tpico taponazo cuando destapes vinos carbnicos ni cavas.

MARIDAJES Y TEMPERATURAS DE SERVICIO DE LOS VINOS

Maridaje.

Existen una serie de reglas que permiten establecer la adecuacin de los vinos
a los manjares. Estas reglas han sido impuestas por la experiencia de millones
de personas a lo largo de los siglos. Algunas reglas bsicas son las siguientes:

Los vinos blancos antes que los tintos.

Si ambos vinos son del mismo tipo, primero los jvenes y despus los
viejos.
Si ambos son de la misma edad, primero el de inferior calidad.
Primero los secos y despus los dulces.
Se debe tener en cuenta el tiempo y el lugar geogrfico; por ejemplo en
una zona muy clida (el trpico), los vinos rosados y blancos son mucho
mas agradables que cualquier tinto de crianza, independientemente de
cual sea el men.
Algunas comidas no suelen armonizar con los vinos; por ejemplo el
vinagre, la mostaza fuerte, las comidas muy especiadas, etc. ya que
disminuyen nuestra capacidad de saborear el vino, a no ser que este
tenga un sabor tan definido que prevalezca por encima de los dems.
En relacin con estas reglas, se puede establecer la siguiente
relacin de adecuacin de los vinos a
los manjares (Aunque esto no es
una ciencia exacta):

44

Aperitivos: Cavas, vinos generosos y blancos secos.

Sopas, cremas y consoms: Blancos suaves.
Pastas: Rosados, tintos ligeros y blancos.
Arroces: tintos ligeros y rosados.
Huevos: Blancos suaves, rosados y tintos jvenes.
Pescados y mariscos: Blancos secos.
Carnes blancas : Tintos jvenes y ligeros y rosados.
Carnes rojas: Tintos con cuerpo.
Caza: Tintos con cuerpo.

Asados: Tintos con cuerpo.

Quesos frescos: Blancos secos, rosados y tintos jvenes.
Quesos curados: Tintos con cuerpo y generosos.
Postres: Blancos suaves, cava y vinos generosos dulces.

Temperaturas de servicio del vino.

Sobre las temperaturas de servicio de los distintos vinos hay que seguir las
siguientes indicaciones:

Cavas: 6
Blancos secos: 6 a 8
Rosados: 8 a 10
Tintos jvenes: 10 a 12
Tintos de crianza, reserva o gran reserva 13 a 18

La temperatura de conservacin de todos los vinos es de 12

1.10 TRATO CON CLIENTES.

ESTANDARES ESTABLECIDOS

1. Tratar al cliente siempre de VD. Excepto cuando se trate de nios, adolescentes o personas
muy jvenes.
2. Como hemos visto anteriormente un correcto y amable recibimiento a la entrada del cliente
a nuestro establecimiento es esencial. Debemos recibirles con una sonrisa y con trato
amable pero no demasiado cordial. La idea el que el cliente tenga la sensacin de que le
estbamos esperando. Un consejo muy til es tratar al Cliente por su nombre cuando lo
conocemos. (Ejemplo en caso de mesas reservadas o clientes habituales.) Buenas noches
Sr. Snchez, acompenme a su mesa.
3. Debemos de ser amables tambin cuando el cliente nos solicite ayuda. (Pregunta por los
servicios, o cualquier tipo de informacin que solicite). En caso de que no podamos
ayudarle por desconocimiento, le pediremos amablemente que aguarde un momento
mientras acude un compaero para ayudarle.
4. Por norma general deberemos ofrecer al cliente una sonrisa siempre que nos crucemos con
el, cuando entran al aseo desde la terraza, aun que no estn en la zona que atiende uno
mismo etc.
45

5. Atencin al telfono. Cuando contestemos al telfono lo haremos siempre con la siguiente

frase. Restaurante Bol buenos das, Buenas/tardes/noches, en un tono amable. En caso de
reserva de mesa no olvidaremos siempre preguntar el nombre, el da, la hora, y el nmero
de comensales, as como un telfono de contacto.

1.11 QUEJAS, RECLAMACIONES

Por regla general, una reclamacin viene dada a causa de una queja mal
atendida. Por tanto cuando el cliente nos presente alguna queja, nunca
daremos por sentado aun que parezca obvio que no tiene la razn. Le
escucharemos atentamente y tras escuchar su queja le comunicaremos que
inmediatamente se le va a comunicar su malestar al responsable de sala para
intentar subsanar enseguida el problema. Nunca discutiremos ni llevaremos la
contraria al cliente, ni tomaremos decisiones por nuestra cuenta, sin haber
comunicado lo sucedido al responsable superior inmediato.

El responsable de sala actuar de la siguiente manera:

En el caso de queja, escuchara con atencin al cliente, si bajo su juicio cree
que este tiene la razn, Pedir disculpas, y le har ver al cliente que va a
tomar las medidas oportunas para subsanar el error cometido.

En el caso de que al entender del encargado de sala, el cliente no tuviese la

razn la razn, intentar dialogando cortsmente, hacer entrar en razn al
cliente, si esto no fuese posible, terminaremos por seguir la corriente.

RECLAMACIONES

46

Cada reclamacin es una historia distinta y por tanto es muy difcil establecer
normas concretas para solucionarlas, pero se pueden establecer algunas
pautas que sirvan de ayuda en estos momentos nunca agradables de la
reclamacin:

PROCEDIMIENTOS ANTE RECLAMACIONES

Mire al cliente a los ojos y exprese con su rostro una actitud relajada.
Asienta ligeramente con la cabeza, demostrando que le escucha y le
entiende.
No se tome la reclamacin de forma personal.
Pida disculpas.
Repita aquellos hechos que determinan la reclamacin, valorando de
esta forma el contenido de la misma.
Trate de resolver inmediatamente la reclamacin.
Observe si el cliente se siente satisfecho con su respuesta o con lo
que le ofrece.
Al cliente no le gusta sentirse como una patata caliente. En el
proceso de la reclamacin solo deben intervenir el camarero al que se
le ha realizado y el jefe de sala.
Si el cliente no tiene razn no se enzarce en discusiones intiles,
valore su tiempo, la imagen de la empresa, los comentarios de los
clientes que estn observando, etc., analice rpidamente la situacin
y vea como le puede satisfacer de forma inmediata para terminar con
la situacin.
Si un cliente reclama de forma agresiva en el hall u otro lugar
pblico ,intente atenderle en un lugar privado; no debemos olvidar
que la imagen de nuestro establecimiento es muy importante.
Un cliente que reclama es casi un cliente perdido, multiplicado por
todos aquellos a los que contar su desafortunada historia en el
establecimiento.
Una reclamacin es una oportunidad de mejora, debemos resolverla
con seguridad, profesionalidad y confianza.
Dar un seguimiento a las reclamaciones.

HOJAS DE RECLAMACIONES

En el caso de que el cliente solicite las hojas de reclamaciones, se le

comunicar el cliente que se le van a hacer llegar en breve, y enseguida le
comunicaremos al responsable de sala lo ocurrido.
47

Si tras escuchar al cliente y pedir disculpas, este sigue reclamando las hojas, el
encargado de sala rellenar un juego de hojas con los datos de la empresa, y
se le dar sin oponer mayor resistencia, pero siempre despus de haber
abonado el cliente su factura. Una vez rellenadas las hojas por parte del
cliente, el encargado de sala leer atentamente las alegaciones del cliente en
las hojas y en caso de que lo crea oportuno, rellenara el espacio reservado para
las alegaciones del restaurante. Las firmar y las har firmar al cliente,
guardando la copia correspondiente al establecimiento, y entregando al cliente
el resto del juego de hojas al cliente para que las tramite.

En cualquier caso nunca entraremos en discusiones acaloradas con el cliente.

El responsable de sala esta facultado para disponer sin consulta

previa alguna a superiores, de cualquier medio a su alcance para
subsanar errores o fallos en el servicio. Invitaciones, no cobrar platos
defectuosos, etc.

DETALLES QUE NO LE GUSTAN A LOS CLIENTES DEL PERSONAL QUE LES

ATIENDE.
(Evitmoslos y as reduciremos quejas y reclamaciones)

48

Llegar

al punto de recepcin y cuando le atienden lo hagan con

indiferencia.
Que le indiquen que no tiene reservada la mesa, estando seguro de que
la reserva se hizo..
Tener que esperar ms de tres minutos en que le atiendan.

Preguntar por un peridico del da y que se le responda que no hay o se

ha agotado.
Pedir algo y que el personal de sala est conversando sin preocuparse
de atender inmediatamente al cliente.
Que le hablen mirando a otro cliente.
Que el personal de sala que le habla est mascando chicle.
Cargar con bultos y comprobar que nadie se ofrece para ayudarle.
Llamar a un personal de sala y esperar mucho hasta que se le atiende.
Tener que esperar la factura por la lentitud del responsable.
Recibir la factura con equivocaciones.
Que le quieran cobrar un cargo que no le corresponde y encima le
pongan mala cara.
Plantear una queja o reclamacin y no obtener una respuesta
satisfactoria.
Que le atiendan con sequedad y aire de superioridad.
Que cuando quiere hablar con algn responsable del restaurante, nunca
estn.
Que cuando se van nadie les despida.

MANCHAS EN PRENDAS DE CLIENTES Y ROTURAS.

En el caso de que un camarero rompiese o manchase alguna prenda, o

complemento de un cliente, el jefe de sala pedir sinceras disculpas, y le
comunicar al cliente que puede llevar la prenda a la tintorera y traer
posteriormente la factura, para que el restaurante se la abone. Adems pondr
todo su empeo en limpiar lo mejor posible la mancha, ofreciendo
quitamanchas, servilletas limpias y cualquier medio necesario para reparar el
dao.

OBJETOS PERDIDOS.

Cuando cualquier empleado de la empresa encuentre cualquier prenda u

objeto olvidada o perdida por parte de un cliente, Este entregar la prenda al
responsable de sala que intentar indagar al cliente a que corresponde,
intentado ponerse en contacto con el para devolverla. En el caso de que sea
imposible la devolucin, el jefe de sala guardar la prenda y comunicar a su
superior el lugar donde la ha guardado. Estos objetos permanecern un mnimo
de seis meses guardados a la espera de una posible reclamacin de los mismos
49

por parte de su dueo. Transcurrido este tiempo, sern puestos a disposicin

de la direccin del local.

Manual de funciones.consultor de servicios

especializados.
1. Generalidades

Este manual de funciones ha sido elaborado, con el fin de desarrollar la misin, la visin y
los objetivos que constituyen el objeto social de la compaa, a partir de un enfoque
sistmico, desde el cual se pretende, dentro de la independencia relativa que deben tener
sus distintas dependencias, por razn de sus funciones, la concurrencia de razones,
voluntades y esfuerzos comunes, para garantizar, en lo posible, el cumplimiento de
aqullos. Se trata, pues, de que, de un espritu de cooperacin y participacin se
coordinen los esfuerzos de sus distintas unidades, para alcanzar la eficiencia en su
gestin.

Con esta meta en la mira, el Manual de Funciones de LAWYERS ENTERPRISE LTDA

tiene, pues, los siguientes objetivos:

1. Racionalizar las funciones y describir los diversos cargos.

2. Optimizar la ejecucin del trabajo.
50

3.
4.
5.
6.

Evitar la duplicidad de instrucciones y de funciones.

Delimitar las funciones correspondientes a cada cargo.
Integrar y orientar a los nuevos trabajadores.
Informar a los trabajadores sobre sus actividades, ubicacin dentro de la estructura
general de la organizacin y de la jerarqua de la Fundacin.
7. Generar un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales..

2. De los cargos y de las funciones

2.1.1 Cargo: Gerente general

Dependencia: Gerencia de la Compaa

2.1.1.1. Funciones

1. Ejecutar las directrices estatutarias y de la junta directiva para el cumplimiento del

objeto de la Compaa.
2. Ejercer la representacin legal de la Compaa, de conformidad con la ley y los
estatutos.
3. Presentar a la Junta Directiva el proyecto de reglamento interno.
4. Ordenar el gasto y realizar las operaciones y contratos requeridos para el
funcionamiento de la Compaa.
5. Constituir apoderados para que ejerzan la representacin judicial y extrajudicial de la
empresa.
6. Delegar en los Directores de rea las funciones que estime pertinentes, previa
autorizacin de la Junta Directiva.
7. Contratar el personal que estime necesario para el cumplimiento de los fines de la
Compaa.

51

8. Administrar y velar por el uso adecuado del patrimonio de la Compaa.

9. Rendir un informe anual de gestin a la Junta de Socios.
10. Presentar a la Junta Directiva los informes que sta le solicite.
11. Crear y conformar grupos de trabajo. Considerando en cuenta la estructura, los
programas y proyectos trazados por la Entidad, cuya coordinacin podr delegar en el
funcionario que estime conveniente para tal fin.
12. Distribuir los cargos entre las diferentes dependencias, conforme a las necesidades de
las mismas.
13. Dirigir las reuniones, tanto ordinarias como extraordinarias, de la Junta Directiva.
14. Desempear las dems funciones que le asignen los estatutos, la Asamblea de Socios
y la Junta Directiva.

2.1.2.Cargo: Secretaria ejecutiva

Dependencia : Gerencia
Jefe Inmediato: Gerente General

2.1.2.1. Funciones

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Atender personal y telefnicamente al pblico, pasar la informacin e inquietudes

requeridas que correspondan al Gerente General y enrutar las que no correspondan
a la dependencia pertinente.
Coordinar, de acuerdo con instrucciones, reuniones y eventos que deba atender el
superior inmediato, llevar la agenda correspondiente y recordar a su superior y a los
dems funcionarios los compromisos adquiridos.
Tomar dictados, proyectar y transcribir cualquier tipo de documento que le solicite el
Gerente.
Recibir y coordinar el envo de la correspondencia del Gerente.
Archivar copia de las rdenes o trabajos delegados por la Gerencia a cada una de
los subalternos, recordar su contestacin o el informe de cumplimiento, e informar al
Presidente las solicitudes no atendidas.
Llevar el archivo de la Presidencia y suministrar la informacin del mismo cuando se
la requiera.
Efectuar las llamadas telefnicas y realizar los contactos que le sean solicitados para
el funcionamiento de la Gerencia.
Velar por la adecuada presentacin de la oficina, el buen uso y cuidado de los
elementos de trabajo a su cargo.
Orientar a los usuarios y suministrar informacin, documentos o elementos que sean
solicitados.
52

10. Analizar, revisar, controlar y evaluar los sistemas y los procedimientos, para
garantizar su efectividad.
11. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, con la
oportunidad y periodicidad requeridas.
12. Informar al superior inmediato, en forma oportuna, sobre las inconsistencias o
anomalas relacionadas con los asuntos, elementos o documentos encomendados.

13. Llevar controles peridicos sobre consumo de elementos, con el fin de determinar su
necesidad real y presentar el programa de requerimientos correspondiente.
14. Llevar y actualizar las hojas de vida de los equipos de la entidad, registrar las
novedades presentadas, responder por su seguridad e informar sobre el
cumplimiento de los contratos de mantenimiento.
15. Velar por la adecuada organizacin del archivo.
16. Las dems funciones que le sean asignadas por su superior inmediato.

2.1.3. Cargo: Subgerente

Dependencia Subgerencia
Jefe Inmediato : Gerente General

2.1.3.1. Funciones

1. Ejercer la representacin legal de la compaa en casos de ausencia absoluta o

temporal del gerente general.
2. Ejercer las funciones propias del gerente que ste le delegue.
3. Ejecutar y hacer cumplir las decisiones emanadas de la gerencia.
4. Servir de canal de comunicacin entre los contratistas y los trabajadores y la gerencia.
5. Elaborar, junto con el subgerente y con el director jurdico, el presupuesto anual de la
empresa.
6. Realizar, junto con el Director Administrativo y con el Subgerente, el proceso de
seleccin, contratacin, evaluacin y seguimiento de los contratistas y de los
trabajadores.
7. Desarrollar las labores de promocin y mercadeo de los servicios de la empresa.
8. Elaborar, en coordinacin con las direcciones de rea los mecanismos de seleccin,
contratacin, seguimiento y evaluacin de la gestin de los contratistas y de los
trabajadores.
53

9. Elaborar y presentar oportunamente los informes de su gestin que le solicitare la

gerencia.

2.1.4. Cargo: Director administrativo y financiero

Dependencia: Direccin Administrativa y Financiera
Jefe Inmediato: Gerencia

2.1.4.1. Funciones

1. Elaborar, en colaboracin con el subgerente y con el Director Jurdico, las polticas, las
normas y los procedimientos requeridos para la administracin de los recursos
humanos, financieros, econmicos y fsicos de la Compaa.
2. Velar por el cumplimiento de las normas que regulan el funcionamiento interno de la
Empresa.
3. Elaborar los planes, proyectos y programas correspondientes a su rea.
4. Administrar, vigilar y evaluar el desarrollo de los programas, los proyectos y las
actividades, tanto de la dependencia como del personal de la Empresa.
5. Tomar las medidas necesarias para el buen cumplimiento de sus planes, programas y
proyectos.
6. Participar en las juntas directivas de la entidad, en las que se traten asuntos
relacionados con sus funciones.
7. Elaborar las estrategias generales de administracin de personal.
8. Dirigir y programas las actividades administrativas, de bienestar, de seguridad
industrial y de relaciones laborales del personal, con arreglo al reglamento interno de
trabajo, a las leyes vigentes y a las polticas de la Empresa.
9. Dirigir los procesos de seleccin, induccin, capacitacin y calidad laboral de los
empleados de la entidad.
10. Mantener actualizado el manual de funciones de la Empresa.
11. Proponer y ejecutar las polticas, planes, y programas relacionados con el rea
financiera y administrativa de la Empresa.
12. Elaborar el proyecto de presupuesto de funcionamiento e inversin de cada vigencia
fiscal.
13. Orientar y controlar la ejecucin de los planes, programas y proyectos que haya
emprendido la Compaa.
14. Programar y coordinar los procesos de adquisicin, almacenamiento, aseguramiento y
custodia de los bienes materiales.
15. Controlar los inventarios de los elementos devolutivos y de consumo.
16. Elaborar el plan anual de compras.
17. Disear y planificar la nmina de la Compaa.
18. Elaborar y revisar las planillas de salarios.
19. Llevar la contabilidad de la Compaa.

54

20. Presentar y las declaraciones de impuestos, retenciones y dems obligaciones

tributarias a que hubiere lugar.
21. Ordenar y clasificar los comprobantes contables.
22. Operar los libros contables.
23. Llevar el control de cuentas corrientes bancarias.
24. Llevar el archivo contable de la Empresa.
25. Preparar los informes y estados financieros de la Empresa.
26. Analizar esos informes y estados financieros, para la toma de decisiones.
27. Proponer y ejecutar las estrategias necesarias para mejorar la gestin presupuestal y
financiera de la Empresa.
28. Rendir los informes que sean solicitados, adems de los que normalmente deben
presentarse acerca de la marcha del trabajo, tanto en ese dependencia como en la
Empresa en general, y sugerir las medidas que deben adoptarse para el cumplimiento
de sus fines.
29. Las dems funciones relacionadas con su cargo, que le asigne la Asamblea de
Socios, y las que, por delegacin de sta, le encomienden la Gerencia o la
Subgerencia, segn el caso.

2.1.5. Cargo: Director Jurdico

Dependencia Direccin de rea
Jefe Inmediato: Gerencia General

2.1.5.1. Funciones

1. Asesorar a la Gerencia en las materias relacionadas con el rea respectiva.

2. Disear e implementar los planes y programas de gestin de su respectiva
dependencia.
3. Formular y ejecutar proyectos puntuales relacionados con los asuntos de su
dependencia.
4. Administrar, dirigir, controlar y evaluar el desarrollo de los programas, los proyectos y
las actividades de la dependencia y del personal a su cargo.
5. Elaborar, con el apoyo de la Direccin Administrativa, el presupuesto anual de la
dependencia.
6. Dirigir, coordinar, supervisar y controlar las actividades de la dependencia, personal de
planta y contratistas a su cargo para el cumplimiento de sus funciones y objetivos.
7. Rendir los informes la direccin administrativa, el informe anual de gestin.
8. Representar, por delegacin de la gerencia, judicial y extrajudicialmente a la
compaa.
9. Disear el rgimen interno de contratacin de la compaa.

55

10. Elaborar los contratos laborales, de prestacin de servicios y de participaciones a que

hubiere lugar, de conformidad con ese rgimen.
11. Disear el rgimen contractual externo de la compaa.
12. Elaborar los contratos de prestacin de servicios y los dems a que hubiere lugar,
conforme al rgimen implementado.
13. Disear el manual de procesos de la empresa.
14. Verificar que, en cada negocio llevado por la empresa, se cumplan las directrices
sealadas en el manual de procesos.
15. Elaborar los indicadores de gestin para la evaluacin de la labor de los abogados
internos y externos de la compaa.
16. Ejercer la vigilancia, la evaluacin y el control de gestin de las labores desarrolladas
por los abogados internos y por los externos de la empresa.
17. Preparar y presentar los informes sobre las actividades desarrolladas, con la
oportunidad y la periodicidad requeridas.
18. Las dems que le asigne la Gerencia.

2.1.6. Cargo: Abogado Asociado

Dependencia: Direccin Jurdica
Jefe Inmediato: Director de rea

2.1.6.1 Funciones

1. Llevar los procesos con eficiencia y eficacia, en cumplimiento de las normas

constitucionales y legales, el manual de procesos y de los indicadores de gestin
emanados de la direccin jurdica de la compaa.
2. Someter oportunamente a la consideracin de la direccin jurdica los proyectos de
memoriales, demandas, contestaciones, incidentes y dems documentos que hayan
de presentar en las distintas actuaciones judiciales, administrativas y notariales de
que se trate.
3. Realizar las correcciones y modificaciones sugeridas por el Director Jurdico a los
citados documentos.
4. Suministrar claras y oportunas instrucciones y autorizaciones al dependiente de
abogado de la compaa o quien haga sus veces, con el fin de facilitar la gestin de
ste en las averiguaciones que ste haya de realzar sobre el estado de los diferentes
procesos.
5. Hacer el seguimiento de cada proceso y verificar su estado, al menos dos veces por
semana, con el fin de evitar el vencimiento de trminos y con el interponer
oportunamente los recursos a que hubiere lugar.
6. Presentar al Director Jurdico un informe mensual sobre el estado de los procesos a
su cargo.
56

7. Asumir con diligencia y prontitud los distintos encargos que se le hayan realizado y
presentar a la Direccin Jurdica el plan de accin que va a adoptar para atender el
negocio recibido.
8. Guardar absoluta reserva, frente a terceros, sobre los asuntos y negocios a su cargo
y a cargo de la compaa.
2.1.7. Cargo: Abogado Externo
Dependencia: Direccin Jurdica
Jefe Inmediato: Director de rea

2.1.7.1 Funciones

1. Llevar los procesos con eficiencia y eficacia, en cumplimiento de las normas

constitucionales y legales, el manual de procesos y de los indicadores de gestin
emanados de la direccin jurdica de la compaa.
2. Someter oportunamente a la consideracin de la direccin jurdica los proyectos de
memoriales, demandas, contestaciones, incidentes y dems documentos que hayan
de presentar en las distintas actuaciones judiciales, administrativas y notariales de
que se trate.
3. Realizar las correcciones y modificaciones sugeridas por el Director Jurdico a los
citados documentos.
4. Presentar al Director Jurdico un informe mensual sobre el estado de los procesos a
su cargo.
5. Asumir con diligencia y prontitud los distintos encargos que se le hayan realizado y
presentar a la Direccin Jurdica el plan de accin que va a adoptar para atender el
negocio recibido.
6. Guardar absoluta reserva, frente a terceros, sobre los asuntos y negocios a su cargo
y a cargo de la compaa.
2.1.8. Cargo: Auxiliar de Oficina
Dependencia: Direccin Administrativa y Financiera
Jefe Inmediato: Director de rea

1. Realizar diariamente las labores de aseo de la oficina.

2. Realizar las labores de cocina y cafetera.
3. Realizar las distintas labores de mensajera, como consignaciones bancarias,
presentacin de escritos y demandas, recoleccin de escritos memoriales y
documentos, y dems diligencias que requiera la empresa.

57

Dado en Bogot, el 15 de septiembre de 2005

La Gerencia

Manual de funciones de la asociacin de asesora para el desarrollo

INTRODUCCIN
ASEDESO: Asociacin de Asesora para el Desarrollo Sostenible, es una entidad privada, no lucrativa,
apoltica, no religiosa, dedicada a promover por cualquier medio lcito, el desarrollo integral de todos sus
asociados y sus comunidades mediante la ejecucin de proyectos de desarrollo integral.
Para la realizacin de las prcticas estudiantiles de la carrera de administracin de empresas es necesaria la
aplicacin de conocimiento de mtodos organizacionales organizados en las empresas segn sea el tipo de estudio
realizado.
Con el propsito de poder realizar un manual de funciones para ASEDESO se realizo un diagnostico en la que se observo
que la funcionalidad del manual constituye el fin para la obtencin de los objetivos de la Asociacin por lo que se considero
tres captulos en el presente estudio y obtencin de resultados.
CAPITULO PRIMERO:
Describe los antecedentes histricos, situacin legal y sus objetivos.
CAPITULO SEGUNDO:
Contiene el diagnostico de ASEDESO en secciones
Anlisis Tcnico Administrativo.
Anlisis Econmico y financiero.
CAPITULO TERCERO:
Contiene el manual de funciones, el cual es el resultado de soluciones para el problema encontrado.
Por ltimo se presentan las conclusiones y recomendaciones correspondientes.
DEFINICIN DEL PROBLEMA:
ASEDESO, organizacin es estudio actualmente no cuenta con funciones especificas para cada uno de su personal, la
descripcin de un puesto de trabajo se hace necesaria ya que la estructura de su organigrama, se plantea de forma
unidireccional, en la que su gerente de primera lnea tiene a su cargo funciones que no le competen, por la imposibilidad de
delegar funciones debido a la carencia de un plan especifico de trabajo para cada elemento de la organizacin.
En virtud de lo anterior expuesto, se reflexiona sobre el tema y se decide poner en prctica los conocimientos adquiridos,
tanto legales, como administrativos, para la formulacin de un "Manual de Funciones", en el que se detalle el rol de cada
uno de los elementos que conforman esta organizacin; la reestructuracin de un nuevo organigrama, exige la existencia de
una gua de trabajo en la que cada uno del personal tendr ya descritas sus obligaciones simplificando a la organizacin el
trabajo de introduccin de personal nuevo con sus nuevas labores.
JUSTIFICACIN:
Asociacin de Asesora para el Desarrollo Sostenible (ASEDESO), Es una Asociacin Privada, no lucrativa que funciona
con el fin de contribuir al desarrollo integral de las comunidades mediante la ejecucin de proyectos de desarrollo integral.
En la Actualidad ha manifestado problemas que limitan sus actividades operacionales y una de sus limitantes es el de no
contar con un manual de funciones que oriente el funcionamiento adecuado de cada elemento de la Institucin.
Es por ello que se realiz una investigacin de diagnostico organizacional con el cual se determino la necesidad de un
instrumento que gui al personal y oriente para un mejor desempeo en las labores de cada uno.
Este instrumento o gua servir, no solo para el personal que ya labora en la institucin, sino tambin a los nuevos
elementos que ingresen a ASEDESO para guiarse en sus nuevas actividades.

58

OBJETO DE ESTUDIO
ASEDESO, organizacin creada para llevar el desarrollo integral a las comunidades del rea rural de Alta Verapaz, ubicada
en la cabecera departamental, es el centro de estudio para el diagnostico organizacional realizado por estudiantes de
Administracin de Empresas del Sexto Semestre, Practica II.
DELIMITACION INSTITUCIONAL
El estudio comprendi el personal en general de Asociacin de Asesora para el Desarrollo Sostenible, sus funciones y sus
cargos.

OBJETIVOS
GENERALES:

La creacin del manual de funciones para la determinacin de cada puesto dentro de los fines de ASEDESO.
Formular un adecuado manual de funciones en donde se describan los puestos y las actividades de cada uno de
ellos, funcionando como gua para la asignacin de responsabilidades de cada uno de los ocupantes creando una fuente
y slida estructura organizacional que puede coordinar tanto dentro como fuera de la institucin en cada capacitacin.

Contar con una manual acorde a la empresa.

ESPECIFICOS:

Cambiar la informalidad en la que actualmente se trabaja para no duplicar funciones.

La realizacin del manual de funciones ayuda a lograr los objetivos de la empresa.

Realizar un diagnostico Institucional que demuestre la importancia de un manual de funciones, que determine el
rol de cada empleado en una empresa.

A travs del manual de funciones poder llegar al Desarrollo integral de todas sus asociaciones y comunidades.
CAPITULO I
ANTECEDENTES
ASPECTOS GENERALES
En la ciudad de Cobn, cabecera del departamento de Alta Verapaz dada las situaciones, es necesario una Asociacin
capaz de impulsar proyectos de beneficio comn para un desarrollo Integral de sus integrantes y comunidad.
Un grupo de personas decidi crear una asociacin civil con personalidad jurdica no lucrativa, integrada por ingenieros,
licenciados, estudiantes, promotores, as como de todas las personas que as lo deseen; para que a travs de tal asociacin
se formalice una organizacin, capaz de representar a los integrantes de la misma como personas individuales,
coordinando y canalizando los esfuerzos y recursos de los asociados, para la formulacin de proyectos de desarrollo
integral que beneficie a los ms vulnerables, el rea rural.
Creando la ASOCIACION DE ASESORIA PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE "ASEDESO". Esta asociacin es
totalmente ajena a las actividades polticas partidistas, no lucrativa, ni religiosa respetuosa de las creencias de sus
asociados, de promocin social y desarrollo en todos sus aspectos, no har discriminaciones de ninguna naturaleza y ser
eminentemente democrtica.
"ASEDESO" es una entidad privada, dedicada a promover por cualquier medio licito, el desarrollo integral de todos sus
asociados y sus comunidades, mediante la ejecucin de proyectos de desarrollo integral.
El domicilio de la asociacin se fija en el Departamento de Alta Verapaz, y sus oficinas centrales estarn en la quinta calle
ocho guin setenta y uno de la zona tres en la ciudad de Cobn. Podr establecer sub-sedes en cualquier otro lugar de la
Repblica de Guatemala.
TIPO DE EMPRESA:
La asociacin opera desde el punto de vista legal, como una empresa individual de categora nica con patrimonio propio y
plena capacidad para adquirir derechos y contra restar obligaciones.
Est inscrita en el registro mercantil segn libro de empresas mercantiles bajo el numero 592564.

59

TIPO DE ACTIVIDAD:
Actualmente la asociacin presta los servicios tales como:

Asesora a Pequea y mediana Empresa.

Asesora en Administracin estratgica.

Asesora financiera.

Liderazgo comunitario.

Diagnostico comunitario.

Diagnsticos empresariales.

Estudios de base socioeconmicos.

Asesora en poltica laboral

Diseo y mercadotecnia de proyectos

Administracin municipal

Orientacin educativa.

Diseo y ejecucin de proyectos de agua y saneamiento.

Infraestructura (carreteras, puentes, drenajes, escuelas etc.)

Infraestructura productiva agrcola (riego, mini riego, invernaderos etc.)

Asesora forestal (planes de manejo PINFOR etc.)

Manejo integrado de cuentas.

Planes de administracin forestal.

Ordenamiento territorial a nivel de finca, comunidades o municipio.

Asesora en cultivos tradicionales y no tradicionales.

Manejo integrado de plagas

Medias legales.
RECURSOS HUMANOS:
Para cumplir con sus fines y objetivos ASEDESO tiene un perfil profesional de alto nivel, la mayora de esos miembros son
personas con amplia experiencia y conocimiento de la regin de Alta Verapaz respaldados por estudios universitarios a nivel
de licenciatura y postgrado en las diferentes ramas de las ciencias sociales.

Ingenieros Agrnomos.

Ingenieros civiles.

60

Licenciados en Administracin de Empresas.

Licenciados en Pedagoga.

Licenciados en Ciencias de la Comunicacin.

Licenciados en Ciencias Jurdicas.

mdicos y Cirujanos.
MARCO LEGAL
La asociacin de asesora para el Desarrollo Sostenible "ASEDESO" se conformo el veinte y tres de agosto de dos mil.
El veinte de septiembre de dos mil, segn escritura pblica nmero doscientos cuarenta y nueve. Fue inscrita con la
personalidad jurdica la Asociacin de asesora para el Desarrollo Sostenible "ASEDESO". Segn Acta Nmero veinte y
cuatro guin dos mil folios trescientos veinte y cinco al trescientos cuarenta y dos, del Libro nmero cinco B de Personas
Jurdicas.
Las relaciones laborales dentro de la institucin, estn reguladas de conformidad con lo prescrito en el Cdigo de Trabajo
Vigente.
ANALISIS DE FUNCIONAMIENTO DE ASEDESO
FORTALEZAS

Voluntad del personal.

Comunicacin entre el personal.

Trabajo en equipo.

Trabajo eficiente.

Disponibilidad de Horario.

Accesibilidad del Usuario.

Diversidad de Profesionales.
DEBILIDADES

Falta de equipo de cmputo.

Mala estructura organizacional.

Falta de control en la entrega de Informes.

No existen funciones definidas para cada persona.

Falta de personal.

Instalaciones inadecuadas.

No contar con proyectos para elaborarlos y ejecutarlos.

AMENAZAS

Rotacin del personal.

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Inestabilidad del personal.

Falta de capacitacin del personal a la hora de ingresar a la empresa.

Falta de fondos para funcionamiento de la Asociacin.

Polticas gubernamentales.
OPORTUNIDADES

Proyeccin y Coordinacin con ONGS y OGS.

Existencia de un sistema de informacin.

Orientacin y apoyo a la comunidad.

Expansin de la Institucin.
MARCO TEORICO
Diagnostico Organizacional:
Este nos permite la identificacin sistemtica y objetiva de los factores internos y externos de determinada organizacin o
empresa, mismo que determina la conformacin estructural de dicha organizacin, sus manifestaciones administrativas, y el
grado de desarrollo histrico-evolutivo que genera, como consecuencia, un estilo de direccin, coordinacin y control
determinado.
Es por ello que en el diagnostico de una empresa, suele utilizarse el proceso administrativo, que constituye una forma
sistemtica de realizar actividades tendientes al logro de objetivos a travs de las personas, que incluye las etapas de
planificacin, organizacin, direccin y control.
Planificacin:
Es una etapa en la cual se inicia normalmente estudio de una organizacin con base al proceso administrativo, esto implica
que los administradores piensen, a travs de sus objetivos y acciones, y con anticipacin que sus acciones se basen en
algn objetivo y acciones, o lgica, ms que en una suposicin. Asimismo permite que la organizacin consiga y dedique los
recursos que se requieren para alcanzar sus objetivos; que los miembros realicen las actividades acordes a los objetivos y
procedimientos escogidos, y que el progreso en la obtencin de los objetivos sea vigilado y medido, para imponer medidas
correctivas en caso de ser insatisfactorio.
Es por ello que para una efectiva planificacin, la asociacin debe tomar en cuenta los principios de: claridad, precisin
concordancia y flexibilidad de los objetivos, as como la participacin de las personas para su consecucin. Las polticas
deben ser individuales, claras y precisas, accesibles a todos los niveles de la organizacin, facilitando la toma de
decisiones. As los procedimientos deben enfocarse a la eficiencia y la especializacin.
De la misma manera de definen la visin, la misin, objetivos, metas estrategias, tcticas, polticas y procedimientos.
a.

Visin:
Es importante crear una proyeccin la cual anima, inspire y transforme el propsito de la Asociacin a travs de los
lideres creando dicha proyeccin por medio de los lderes, y de esta manera desarrollar una imagen deseable de la
asociacin, que permita articular la percepcin de las acciones que an no se han realizado en forma realista y
atractiva para la Asociacin.

b.

Misin:
La misin debe ser competente con la visin, y conocida por el personal de la entidad. En tal sentido la definicin de la
misin de la Asociacin obliga a administracin a identificar con cuidado el alcance de los servicios.

c.

Objetivos:
Los objetivos tambin deben ser formulados y deben de estar enfocando la visin de la
Asociacin en base a

Organizacin:

62

As como en la planificacin, el estudio de los elementos de la etapa de organizacin. Constituyen un aspecto importante
para determinar la situacin de una empresa.
En primer lugar las personas que trabajan juntas deben desempear ciertas funciones y en segundo lugar, los papeles que
cumplen las personas deben disearse racionalmente para asegurar que se realicen las actividades requeridas y que estas
se adecuen entre s de modo que se pueda trabajar grupalmente en forma ininterrumpida, con eficacia y eficiencia.
El funcionamiento de toda Organizacin, implica la consideracin y aplicacin de ciertos principios que constituyen los
marcos de referencia conceptual que pueden traducirse en elementos normativos.
a.

Principios o normas fundamentales de la Asociacin:

Son considerados como criterios esenciales para la organizacin eficaz, siendo el propsito de la
Asociacin ayudar a que los objetivos tengan significado y contribuyan a la eficiencia organizacional.
a. l) Unidad de Mando:
Se refiere a que el empleado debe estar al mando, recibir instrucciones solamente de una persona, Jefe
inmediato superior.
a.2) Autoridad:
Indica que los jefes deben contar con elementos suficientes segn el puesto desempeado.
a.3) Responsabilidad:
Es la capacidad de responder por los actos propios y ajenos. Los superiores no pueden evadir la
responsabilidad acerca de los actos del personal a su cargo.
As mismo, dentro de la etapa de la Asociacin es relevante el estudio de los elementos siguientes:

Delegacin,

funciones,

seleccin de personal,

evaluacin del desempeo

ascensos y

capacitacin del recurso humano.

a.

Delegacin
La delegacin se define como "La asignacin de autoridad y responsabilidad a otra persona para que lleve a cabo
determinadas actividades.

b.

Funciones:
La comprenden las actividades relacionadas en una Asociacin. En este sentido, es necesario para el logro de una
buena Organizacin que los deberes se especifiquen en forma clara y cuidadosa.
Por ello la divisin en el Primer Nivel Jerrquico, es casi siempre funcional. Para hacer la divisin de funciones ms
adecuada se debe partir de los objetivos y planes aprobados.
Un aspecto en la Organizacin es la determinacin de departamentos, lo cual indica un rea o divisin definida de una
Asociacin sobre la que un administrador tiene autoridad para el desempeo de actividades.

c.

Seleccin del personal:

Tradicionalmente se define como un procedimiento para encontrar al hombre que cubra el puesto de acuerdo a su
capacidad, a un costo adecuado.
En el proceso tienen que aplicarse tcnicas para elegir al personal que habr de llevar a cabo las actividades de la
institucin.

d.

Evaluacin del desempeo:

63

Es el proceso continuo de proporcionar a los subordinados informacin sobre la eficacia con que se
est efectuando el trabajo para la Organizacin.
Organigrama Propuesto:
Este organigrama sirve de base para la divisin de funciones del Manual de Organizacin, teniendo como autoridad mxima
a la Junta Directiva quien toma las decisiones y a la vez delega responsabilidades: el asesor ser la persona que le
proporcionar asistencia tcnica; un contador encargado de llevar los diferentes libros de contabilidad y elaborar los
informes legales correspondientes exigidos por la Contralora de Cuentas.

DESCRIPCION DE LA ESTRUCTURA TECNICO ADMINISTRATIVO

ADMINISTRACION
La administracin es esencial en toda actividad organizada, porque trata de una funcin natural a la sociedad humana.
La administracin, como tal es intangible. Se le ha definido como una fuerza invisible, y la tarea de la misma consiste en
crear una fuerza invisible, y la tarea de la misma consiste en crear y conservar un ambiente adecuado, para que grupo de
personas puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.

ESTRUCTURA TECNICO ADMINISTRATIVO DE LA EMPRESA:

Esta asociacin adolece de algunas debilidades en torno a la administracin en forma global.
LA PLANEACION:
La importancia de la planeacin es de que da la direccin, reduce el impacto de cambio, minimiza el desperdicio y la
redundancia y fija los estndares para facilitar el control.
Segn anlisis de la informacin base contestada por los funcionarios de la asociacin, sealan que no cuentan con una
planificacin explcita de ninguna clase, en donde se incluyan por escrito las polticas, objetivos, programas y
procedimientos que regulen la administracin, de compras, ventas y manejo de personal dentro de la asociacin. Esto
implica no contar con existencia de inventarios y presupuesto de operacin que contemple los gastos de proyectos y de
administracin.
Los trabajadores desconocen los objetivos de la Gerencia, as como las metas que deben de trazarse para el logro del
Objetivo General.
ORGANIZACIN:
Organizar es un de las funciones de la administracin que se ocupa de escoger que tareas deben realizarse, quin las tiene
que hacer, cmo deben de agruparse, quin se reporta a quin y dnde deben tomarse las decisiones.
De hecho la Empresa cuenta con una organizacin de tipo informal, la que incluye al grupo de trabajadores y puestos.
DIRECCIN:
Es hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo de acuerdo con los planes y la organizacin
hechos por el jefe administrativo.
Esta actividad debe estar encaminada a solucionar todos los contratiempos laborales as como a supervisar, coordinar,
motivar e incentivar el elemento humano para encaminarlo hacia la eficiencia productiva.
Las tareas y atribuciones del personal se dan nicamente en forma verbal y la supervisin de las actividades se hacen en
forma personal.
El criterio de contratacin del personal es en base a nivel acadmico y capacidad, sin embargo, no se tiene nada escrito
como requisito de los puesto, por otra parte no se cuenta con un formulario de contratacin hacindose todo en forma
verbal.
CONTROL
El sistema de control interno es un instrumento de gestin que comprende el plan de organizacin y el conjunto de mtodos
y procedimientos adoptados dentro de una entidad para salvaguardar su patrimonio, verificar la exactitud y veracidad de su
informacin financiera y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la observancia de las polticas
prescritas y propender al cumplimiento de las metas y objetivos programados.
El concepto de control interno abarca todo el conjunto de mecanismos y procedimientos establecidos por los organismos
para asegurar la regularidad, la eficiencia y la eficacia de sus operaciones y actividades.
ANALISIS DE LOS OBJETIVOS:

64

Existen objetivos generales y metas que sumandos en forma ordenada y funcional hacen el cumplimiento de los fines y
objetivo de la Asociacin como promover el desarrollo integral de las comunidades de escasos recursos econmicos.
ANALISIS DE LAS FUNCIONES:
Son las acciones coordinadas que le corresponde realizar a las unidades ejecutoras.
ATRIBUCIONES:
Es la descripcin breve, en trminos generales y con algn orden de importancia, de las tareas o labores que son
caractersticas al puesto, se pueden clasificar en: generales, especiales y particulares.
Para el buen desempeo de las funciones de la Asociacin es necesario controlar una serie de problemas que se pueden
clasificar as:

PROBLEMAS DE CONDUCCIN SUPERIOR:

En este sentido la Asociacin posee cierta debilidad, ya que carece de planes, programas y proyectos, por lo
mismo no existen objetivos claros y reales ni las polticas que orienten a tales objetivos. Es atribucin de carcter
general de la alta gerencia y est relacionado con la capacidad gerencial de los mandos medios para dirigir la
Asociacin y su grado o no de inters.

PROBLEMAS DE RECURSOS:
Las funciones y atribuciones del personal operativo de la Asociacin no se encuentran planificadas a travs de
manuales de funciones.
DESCRIPCION Y ANALISIS DE LAS RELACIONES INTERNAS, EXTERNAS
RELACIONES INTERNAS:
Las relaciones entre la parte patronal y empleados en general es cordial y de mutuo respeto: cualquier problema de
incumplimiento por parte de los trabajadores es tratado siempre por la va directa con respeto al trabajador, de manera
educada y objetiva.
En cuanto a trabajadores propiamente, la relacin es respetuosa, cada uno realiza y cumple su funcin en el trabajo.
RELACIONES EXTERNAS:
La mayor relacin externa es con los integrantes de las comunidades.
GENERALIDADES:
Considerando estar cumpliendo con la comisin encomendada de la practica administrativa estudiantil, se presenta el
manual de funciones a la junta directiva de ASEDESO en el cual se establece una estructura establecida creyendo que no
es definitiva y queda sujeta a cambios, cuando lo crean convenientes la autoridades de la Asociacin, asiendo una
recomendacin general de la estructura del manual y este debe ser flexible afn de mantenerlos al da de acuerdo a las
necesidades de la asociacin.
CAPITULO III
DEL MANUAL
MISIN
Elaborar un manual de funciones que contribuya al mejor desempeo de las actividades de manera efectiva y eficaz para el
personal de ASEDESO.
VISIN
Desarrollar mtodos y procedimientos de trabajo que nos permitan alcanzar los objetivos trazados y el mejor funcionamiento del personal, a travs del manual de funciones.
OBJETIVOS:
1.
2.

Servir como instrumento bsico para la racionalizacin de funciones y descripcin de puestos.

Permitir ahorrar tiempo y esfuerzos en la ejecucin del trabajo y evitando de esta manera la repeticin de
instrucciones.

3.

Delimitar las funciones que deben cumplir los puestos.

65

4.

Utilizarlo como medio de integracin y orientacin para el personal de nuevo ingreso, facilitando as la adaptacin
a su nuevo trabajo.

5.

Proporcionar informacin a los trabajadores sobre sus actividades, ubicacin dentro de la estructura general de la
organizacin y de la lnea de autoridad.

6.

Colaborar para la ejecucin correcta de las labores encomendadas al personal, proporcionando una uniformidad
en el trabajo.

7.

Fomentar un mejor aprovechamiento de los recursos humanos y materiales.

ALCANCE:

La Jurisdiccin Orgnica de este Manual deber abarca todos los puestos Administrativos de la Asociacin Objeto de
Estudio.
APROBACION:
Ser la directiva de la Asociacin quienes aprueben el contenido de este Manual y determinar la fecha de vigencia.
TIPO DE SERVICIOS:
PERITO EN administracin de Empresas.
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Tcnico en promocin y logstica en A S E D E S O, Debiendo
realizar las siguientes funciones:
1.

Analizar su cartera actual y decidir cuales proyectos deben recibir mayor, menor o nula inversin.

2.

Disear estrategias de crecimiento para aadir nuevos proyectos a su cartera.

3.

Encontrar en que forma la compaa pueda aprovechar mejor las oportunidades que le ofrece el medio.

4.

Velar por el bienestar econmico de los empleados de la Asociacin

CARACTERISTICAS:

Perito en administracin de empresas

Tcnico en administracin de empresas

Experiencia de 2 aos (Recomendada)

Responsable, Honesto

Buenas relaciones Humanas

Trabajar bajo presin

Habilidades en el manejo de tcnicas de mercadeo.

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Divisin o Departamento:

Reporta a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado

66

Supervisa a:

TIPO DE SERVICIOS:
SECRETARIA CONTADORA
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Secretaria Contadora en A S E D E S O, Debiendo realizar las
siguientes funciones:
1.

Redaccin de Documentos necesarios para llevar el control de la institucin.

2.

Archivar Documentos

3.

Llevar el control de las actividades a realizar (Agenda)

4.

Recepcin

5.

Llevar control contable de los ingresos y egresos, adems de elaborar los estados financieros en el
tiempo debido.

6.

Supervisar la labor de los conserjes y pilotos

7.

Administrar el uso de combustible de los vehculos y autorizar vales para los mismos.

8.

Los dems servicios que sean de su competencia y los que le asigne la direccin ejecutiva de
ASEDESO y su jefe inmediato.

9.

Dirigir y supervisar las actividades que realiza el personal a su cargo.

10.

Supervisar que las labores se realicen de acuerdo a los objetivos previstos.

CARACTERISTICAS:

Perito Contador

Perito en administracin de empresas

Secretaria con orientacin comercial

Tcnico en administracin de empresas

Experiencia de 2 aos (Recomendada)

Responsable, Honesto

Buenas relaciones Humanas

Trabajar bajo presin

Habilidades en el uso de maquinas (maquina de escribir, computadora)

Idioma del rea (Queqkchi)

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Divisin o Departamento:

Reporta a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

67

Supervisa a:

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado

TIPO DE SERVICIOS:
INGENIERO CIVIL O ARQUITECTO.
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como supervisor de obras en A S E D E S O, Debiendo realizar las
siguientes funciones:

Su relacin de dependencia es con el jefe inmediato para lo cual deber asesorar y auxiliar en actividades
tcnicas y administrativas que el mismo asigne.

Resolver problemas tcnicos que incidan en el avance de las obras informando a su jefe Inmediato.

Identificar y solucionar problemas tcnicos y administrativos que no puedan resolver los supervisores en los
proyectos en ejecucin y presentarlos al jefe inmediato para su aprobacin.

Proponer recomendaciones para evitar problemas y atrasos en la ejecucin de las obras

Atencin a las comunidades y contratistas de proyectos que se ejecutan

Preparar todos los documentos y especificaciones necesarias para realizar licitaciones cuando se lo solicite su
jefe inmediato.

Elaborar informes semanales por proyecto para presentar a su jefe inmediato superior
Verificar, controlar estimaciones de obras por contrato, ordenes de cambio, de trabajo suplementario y acuerdos
de trabajo extra, presentados por los ingenieros, supervisores para su tramite

Integrar comisiones de trabajo y receptoras en los trabajos de ejecucin.

Atender y resolver los problemas tcnicos que presenten los supervisores en los proyectos en ejecucin, por
contrato o administracin, debiendo proponer las medidas correctivas al jefe inmediato

Mantener un control actualizado de las obras a iniciar y en ejecucin as como verificar el cumplimiento de las
metas programadas en el presupuesto de las obras
CARACTERISTICAS:

Ingeniero Civil

Arquitecto

Tcnico en Construccin.
JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Divisin o Departamento:

Reporta a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:

68

Supervisa a:

SECRETARIA OFICINISTA
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Secretaria Oficinista en A S E D E S O, Debiendo realizar las
siguientes funciones:
1.

Atencin al pblico, brindando informacin en relacin a los trmites a realizar.

2.

Atender y efectuar llamadas telefnicas oficiales

3.

Participacin en reuniones de trabajo, elaborando minutas acerca de lo tratado.

4.

Llevar y mantener control estricto de la correspondencia, tanto la que ingresa como la que egresa

5.

Elaboracin de documentos oficiales, en computadora.

6.

Mantener la secretividad en relacin a la documentacin y/o informacin que maneje.

7.

Organizar y mantener actualizado los Archivos de la oficina, documentos y Elaborar actas.

8.

Diseo documentos

9.

Levantado de textos de diferentes materiales

10.

11.
12.

Ser responsabilidad de la transmisin oportuna de la informacin que sea de carcter urgente,

incluyendo la va fax.
Vela por el buen uso y mantenimiento del equipo de oficina a su cargo.
Redactar y mecanografiar correspondencia de acuerdo a instrucciones recibidas , llevar la agenda de
reuniones, citas, compromisos y otras actividades de su jefe y mantenerlo informado al respecto.

CARACTERISTICAS:

Secretaria Bilinge

Secretaria con orientacin comercial

Secretaria con orientacin Jurdica

Experiencia de 2 aos (Recomendada)

Responsable, Honesto

Buenas relaciones Humanas

Trabajar bajo presin

Habilidades en el uso de maquinas (maquina de escribir, computadora)

Dominio del Idioma del rea (Queqkchi)

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:
Divisin o Departamento:

69

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
INGENIERO AGRONOMO
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Supervisor De programas y proyectos Agroforestales en A S E D
E S O, Debiendo realizar las siguientes funciones:
1.

Coordinacin de los diferentes programas y proyectos que realiza ASEDESO en las diferentes reas del
departamento.

2.

Debe realizar visitas de supervisin peridicamente en los proyectos asignados a su jefe inmediato en
forma conjunta con los tcnicos de campo, o individualmente de acuerdo a las necesidades de cada proyecto en
el campo.

3.

Evaluacin y monitoreo de los proyectos a su cargo

4.

Realizar capacitaciones a comunidades a quienes se dirija el proyecto

5.

Planificacin, Promocin y fortalecimiento de la participacin y la organizacin de las comunidades

6.

Investigacin de base, diagnstica condiciones agroforestales y ambientales de la comunidad.

7.

Fortalecer y orientar la capacidad de gestin de proyectos agroforestales por parte de las comunidades
y alcaldes auxiliares.

8.
9.

Presentar un informe mensual de monitoreo y evaluacin del avance de los proyectos a su cargo.
Los dems servicios que sean de su competencia y los que le asigne la gerencia de ASEDESO y su
jefe Inmediato.
CARACTERISTICAS:

70

Ingeniero forestal

Ingeniero Agrnomo

Perito Forestal

Perito en Recursos Naturales

Tcnico Agrcola

Diplomado en Formulacin y evaluacin de proyectos

Experiencia laboral: un ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Dominio del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Buenas Relaciones Humanas

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
LICENCIADO EN PEDAGOGIA
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Supervisor Educativo y de capacitacin en A S E D E S O,
Debiendo realizar las siguientes funciones:
1.

Resolver problemas educativos de directores, maestros, alumnos y padres de familia involucrados en el

proyecto

2.
3.

4.

Elaborar cronogramas mensuales, informes, registros de visitas y reportes estadsticos.

Planificacin, Promocin y fortalecimiento de la participacin y la organizacin de las comunidades en
programas educativos
Realizar capacitaciones a comunidades a quienes se dirija el proyecto educativo.

5.

Coordinacin de los diferentes programas y proyectos educativos que realiza ASEDESO en las
diferentes reas del departamento.

6.

Los dems servicios que sean de su competencia y los que le asigne la gerencia de ASEDESO y su
jefe Inmediato.

CARACTERISTICAS:
o

Licenciado en Pedagoga

Maestro de segunda Enseanza.

Trabajadora Social.

Graduado de Magisterio

Diplomado en Formulacin y evaluacin de proyectos Educativos.

Experiencia laboral: un ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Dominio del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Buenas Relaciones Humanas

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

71

Supervisa a:

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado

TIPO DE SERVICIOS:
PILOTO
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como piloto en A S E D E S O, Debiendo realizar las siguientes
funciones:

Manejar vehculos livianos

Solicitar Combustible para el Vehculo.

Lavar y Mantener Limpio el Vehculo.

Responsable de la Comisin a Efectuar.

Reportar Cualquier desperfecto Mecnico del vehculo.

Revisar Niveles de Aceite , Grasa, presin de llantas, agua batera y otros diariamente ( al inicio de la Jornada)

Control del Kilometraje del vehculo para el prximo servicio.

CARACTERISTICAS:
o

Ttulo de Bachiller

Disponibilidad de Horario

Licencia de Conducir Tipo liviana.

Disponibilidad de Horario

3 cartas de recomendacin

Edad mnima no ms de 30 aos.

Experiencia laboral: un ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Dominio del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Amabilidad

Responsabilidad

Honradez

Honestidad

72

Disponibilidad para trabajar puntual

Buenas Relaciones Humanas

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
CONSERJE - MENSAJERO
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como conserje y mensajero A S E D E S O, Debiendo realizar las
siguientes funciones:

Coordinacin de los diferentes mensajes y trmites varios que solicita ASEDESO en las diferentes reas de la
Asociacin.

Realizar limpieza en el piso, instalaciones y equipo.

Cualquier otra funcin que le sea Asignada.

CARACTERISTICAS:
o

Diploma de sexto primaria (como mnimo)

Puntual

Disponibilidad de Horario

3 cartas de recomendacin

Edad mnima no ms de 30 aos.

Experiencia laboral: un ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Dominio del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Amabilidad

Responsabilidad

Honradez

Honestidad

Disponibilidad para trabajar puntual

Buenas Relaciones Humanas

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

73

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
TECNICOS DE CAMPO
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como tcnicos de campo A S E D E S O, Debiendo realizar las
siguientes funciones:

Promover y ejecutar acciones de organizacin seguimiento y evaluacin dentro del rea que les corresponda.

Promover y ejecutar acciones de organizacin de organizacin, capacitacin y evaluacin dentro del rea que se
le asigne.

Investigacin de base, diagnostica de las condiciones de la comunidad.

Programacin y planificacin.

Promocin y fortalecimiento de la participacin y la organizacin de las comunidades.

Promover, integrar, capacitar y apoyar las acciones de los camiones que se le asignen.

Promover, orientar, capacitar y apoyar a comits de cada una de las comunidades.

Fortalecer y orientar la capacidad de gestin de los comits

Establecer coordinar entre comunidades y alcaldes municipales, auxiliares, y promotores.

Controlar y registrar las acciones realizadas.

Presentar un informe mensual de avances del proyecto.

Los dems servicios que sean de su competencia y los que se le asigne la Gerencia de ASEDESO y su jefe
inmediato.
CARACTERISTICAS:
o

Tcnicos en el rea Correspondiente.

Disponibilidad de Horario

3 cartas de recomendacin

Edad mnima no ms de 30 aos.

Experiencia laboral: un ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Dominio del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Amabilidad

74

Responsabilidad

Honradez

Honestidad

Buenas Relaciones Humanas

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
GERENTE GENERAL
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Gerente General de A S E D E S O, Debiendo realizar las
siguientes funciones:
Funcin General:
Es responsable de la planificacin, organizacin, direccin y control de las actividades de ASEDESO as como de la
coordinacin y toma de decisiones sobre produccin, comercializacin y personal de la asociacin.
1.

Prepara los presupuestos.

2.

Evala el avance de los proyectos.

3.

Coordina, supervisa y dirige las actividades de la Asociacin.

4.

Autoriza contrataciones o liquidaciones de contratos de trabajo.

5.

Coordina con los mandos medios para la colaboracin.

6.

Se rene con sus colaboradores.

7.

Decide metas presupuestarias.

8.

Analiza informe de proyectos.

9.

Analiza requerimientos.

10.

Decide metas de proyectos.

11.

Analiza el presupuesto de los proyectos.

12.

Revisa programa de proyectos.

13.

Solicita informes al encargado de proyectos.

14.

Toma decisiones.

15.

Supervisa el funcionamiento del personal.

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16.

Autoriza contrataciones o liquidaciones de contratos de trabajo.

17.

Convoca a reuniones con el personal.

CARACTERISTICAS:
o

Licenciado en Administracin de empresas.

Licenciado en Auditoria.

Ingeniero Industrial

Disponibilidad de Horario

Experiencia laboral: dos ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Bases del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Habilidades de negociacin.

Experiencia en evaluacin y monitoreo de proyectos.

Experiencia en formulacin de proyectos de desarrollo integral.

Responsabilidad.

Buenas Relaciones Humanas

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
CONTADOR
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Contador de A S E D E S O, Debiendo realizar las siguientes
funciones:
1.

Ordena y clasifica comprobantes contables.

2.

Revisa la elaboracin de planillas de salarios.

3.

Revisa la preparacin de planilla del IGSS.

4.

Opera los libros contables.

5.

Formula las declaraciones fiscales del IVA e ISR.

6.

Lleva control de cuentas corrientes.

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7.

Lleva control de Conciliaciones Bancarias.

8.

Lleva control de personal.

9.

Hace plizas contables mensuales.

10.

Archiva documentos contables.

11.

Ayuda a la preparacin de presupuestos.

12.

Mantiene buenas relaciones con Bancos.

13.

Contacta nuevos proveedores

14.

Otras funciones inherentes al puesto.

CARACTERISTICAS:
o

Perito Contador.

Perito en Administracin de Empresas.

Perito en Gerencia

Experiencia laboral: dos ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Bases del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Conocimientos bsicos en computacin (hojas de Clculo)

Responsabilidad.

Buenas Relaciones Humanas

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
ADMINISTRADOR
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Administrador de A S E D E S O, Debiendo realizar las siguientes
funciones:
1.

Evala el avance de los proyectos.

2.

Revisa liquidaciones de caja chica.

3.

Coordina, supervisa y dirige las actividades de la Asociacin.

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4.

Solicita informaciones contables-financieras al Contador.

5.

Autoriza contrataciones o liquidaciones de contratos de trabajo.

6.

Supervisa las funciones de todos los puestos de trabajo.

7.

Ordena la preparacin de los presupuestos.

8.

Coordina con los mandos medios para la colaboracin.

9.

Se rene con sus colaboradores.

10.

Decide metas presupuestarias.

11.

Coordina con el contador la integracin de los presupuestos.

12.

Analiza informe de proyectos.

13.

Analiza requerimientos.

14.

Decide metas de proyectos.

15.

Analiza el presupuesto de los proyectos.

16.

Revisa programa de proyectos.

17.

Analiza rendimiento de personal.

18.

Solicita informes al encargado de proyectos.

19.

Solicita y analiza integraciones de cuentas contables.

20.

Analiza los Estados Financieros.

21.

Convoca a reuniones con el personal.

CARACTERISTICAS:
o

Licenciado en Administracin de empresas.

Licenciado en Auditoria.

Experiencia laboral: dos ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Bases del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Habilidades de negociacin.

Experiencia en evaluacin y monitoreo de proyectos.

Experiencia en formulacin de proyectos de desarrollo integral.

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JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
TIPO DE SERVICIOS:
ENFERMERO PROFESIONAL
SERVICIOS A PRESTAR:
El contratado se compromete a prestar los servicios como Jefe de Saneamiento Ambiental de A S E D E S O, Debiendo
realizar las siguientes funciones:
1.

Promover y ejecutar acciones de organizacin, capacitacin, seguimiento y evaluacin dentro del rea
de saneamiento ambiental en las comunidades a su cargo.

2.

Capacitacin en ejes temticos de promocin social y Educacin Sanitaria y evaluacin dentro del rea
que tiene asignada.

3.

Investigacin de base, diagnostica condiciones Higinico-sanitarias y ambientales de la comunidad.

4.

Planificacin y programacin

5.

Promocin y fortalecimiento de la participacin y organizacin de las comunidades.

6.

Promover, integrar, capacitar y apoyar las acciones de las comisiones de educacin sanitaria.

7.

Fortalecer y orientar la capacidad de gestin de los comits de saneamiento ambiental.

8.

Establecer coordinacin entre comunidades y alcaldes municipales, auxiliares, promotores de salud.

9.

10.

Evaluar conjuntamente con involucrados las acciones realizadas dentro de los componentes social y de
educacin sanitaria y ambiental.
presentar un informe mensual del avance de los proyectos de saneamiento ambiental.

CARACTERISTICAS:
o

Enfermero profesional.

Enfermero Auxiliar.

Bachiller en ciencias Medicas.

Perito Forestal.

Experiencia laboral: dos ao de experiencia en la ejecucin de tareas similares

Dominio del idioma del rea

Trabajar bajo presin

Disponibilidad de Horario.

Responsable.

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Experiencia en formulacin de proyectos de saneamiento.

JEFE INMEDIATO SUPERIOR:

Divisin o Departamento:

Reporta a:

Supervisa a:

TIPO DE PUESTO: __ PERMANENTE __ _ TEMPORAL

___ TIEMPO PARCIAL OTROS: Reubicado
CAPITULO IV
METODOLOGA:
El presente documento est basado metodolgicamente en el mtodo cientfico, por medio del cual, se estructuro un
manual de normas y procedimientos adaptado a las acciones administrativas de la Asociacin de Asesora para el
Desarrollo Sostenible.
En el proceso de investigacin, se acudi a las siguientes fuentes de informacin.
Primaria: A travs de los informantes clave de ASEDESO, constituida por: El Manual de Funciones, estatutos, leyes
vigentes, y teora. Encontrndose las siguientes limitantes:
Falta de presentacin metodologa en los informes de investigacin de la misma naturaleza y la confidencialidad del
ASEDESO.
El enfoque metodolgico establecido fue a partir de un hecho acontecido, siendo una investigacin descriptiva evaluativa.

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