ORGANIZACIN ORIENTADA AL COMERCIO

Problemas organizativos por resolver en la administracin por proyectos

Las decisiones ms importantes que se ha de tomar son las que tienen que ver
con la organizacin y Seleccin del personal, de estas dos las organizativas
son las ms difciles por ser ms tiles y ms difciles de corregir cuando estn
mal tomadas.
Los principios administrativos y la organizacin de proyectos
Son aplicables a la administracin de proyectos. Cualquier plan de
organizacin que no triunfe ante el juicio crtico de una administracin
progresista, es tambin probable que fracase al aplicarlo a un proyecto. La
forma matriz de organizar proyectos es que el gerente de funciones designado
recibe instrucciones del jefe funcional y del gerente del proyecto, cuando el
gerente de funciones necesita saber lo que tiene que hacer y cuando hacerlo
apela al gerente del proyecto y cuando tiene que saber cmo hacerlo y con
quin apela al superior funcional
Delegacin de autoridad y asignacin de responsabilidades
La necesidad de delegar autoridad y de asignar responsabilidades crea
problemas conceptuales para los organizadores de un proyecto.
Esta dificultad es inherente a toda la estructura de proyectos, aunque es
particularmente complicada si se emplea en forma matriz de organizacin.
Principales problemas de organizacin:
-

Qu grado de independencia organizativa debe concederse al

proyecto?
dnde debe encajar el proyecto dentro de la organizacin?
Cmo deber controlarse al personal asignado al proyecto?
Qu autoridad directiva debe tener el gerente del proyecto?

Complejidad y sencillez
La administracin por proyectos presenta una complicacin, se lo emplea, no
porque sea sencillo, sino porque es una manera mejor de ejecutar ciertas
tareas, y en algunos casos la nica.
El concepto bsico de la Administracin por proyectos y su sencillez consiste
en proporcionar una agrupacin directa de operacin integradas por personas
responsables con sus tareas a la orden del dirigente responsable del xito de la
tarea.
INDEPENDENCIA ORGANIZATIVA DEL PROYECTO
Una decisin vital al organizar un proyecto es determinar el grado de
autonoma que se asignar al gerente del mismo, es decir que en un extremo
de la escala puede hacerse del proyecto un elemento totalmente autnomo del
organismo principal. Los arreglos que propendan a tomar este sentido se
denominan a menudo proyectizaciones.

Un concepto de autonoma organizativa del proyecto

La autonoma organizativa de un titular significa que un control completo y
exclusivo sobre el personal y los recursos asignados a dicha particular tarea
administrativa esto quiere decir: el gerente de proyectos es responsable del
desempeo acertado, es responsable de la Administracin personal de esta
funcin, las normas polticas estndar es un elemento organizativo de la
gerencia, todas las personas que se ocupan del proyecto figuran en la nmina
del gerente del proyecto, el gerente del proyecto es responsable de que se
acaten todas las normas polticas aplicables de la compaa y sus directrices
as como las leyes y los reglamentos externos.
Administracin totalmente Autnoma del proyecto
La organizacin completamente autnoma llamada totalmente aplicado al
proyecto o proyectizada puede implantarse para realizar sus objetivos. Esto
requiere asignar a la organizacin del proyecto todas las atribuciones que
normalmente se conceden a entidades organizativas independientes.
La organizacin totalmente Autnoma de los proyectos ofrece varias ventajas:
-El gerente del proyecto tiene un control mximo sobre los trabajos sobre el
personal y sobre los recursos.
-Las organizaciones de apoyo reaccionan primordialmente a las necesidades
del proyecto.
-Los procedimientos y las prcticas pueden perfeccionarse para satisfacer
necesidades especiales del proyecto.
Tambin puede hacerse una lista de varias desventajas importantes de la
organizacin completamente autnoma de proyectos:
-A menos que el proyecto sea de gran magnitud esta forma de organizacin
requiere por lo general un personal ms numeroso y es ms costoso que otros
enfoques organizativos.
-Puede ser difcil hallar un ejecutivo capacitado
-La independencia organizativa puede impulsar al proyecto a desviarse de las
prcticas administrativas.
-Las operaciones administrativas quiz hagan desviar al gerente del proyecto
de su objetivo principal.
-Volver a asignar puestos al personal del proyecto cuando este termine es
relativamente ms difcil.
Existen varias circunstancias en las que es apropiada una organizacin
totalmente autnoma del proyecto, cuando:
-Hay que ejecutar el proyecto en un lugar alejado del resto del organismo.
-El proyecto es de tal importancia que conviene dar a su gerente el control y la
flexibilidad mxima.
-Las organizaciones de la Administracin por proyectos son nuevas en la
compaa y se necesita implantar rpidamente las tcnicas de operacin del
proyecto .
-Diferentes normas polticas y procedimientos resultan aprovechables para el
proyecto.

Administracin parcialmente Autnoma

Las funciones consagradas casi exclusivamente al proyecto, o que tienen para
l una importancia vital, le son asignadas; el personal que interviene se sita en
la nmina del gerente del proyecto. Se sigue asignado a las organizaciones
funcionales normales las funciones de apoyo que atienden los requisitos del
gerente del proyecto, utilizando su propio personal funcional.
Las ventajas de la organizacin parcialmente autnoma son numerosas:
-Son aplicables las primeras cuatro ventajas de escritas para una organizacin
completamente autnoma: las correspondientes al control, al apoyo cuando se
necesita, a los procedimientos optativos, y a la rpida reaccin ante
necesidades de cambios acelerados.
-El gerente del proyecto puede dedicar su tiempo al objetivo principal y no es
necesario que sea un experto ni que consagre su tiempo a operaciones de
apoyo que no se relacionan con los problemas modulares del proyecto.
-Las operaciones de apoyo que requieren conocimientos de expertos quedan
en manos de los expertos funcionales, gracias a lo cual se asegura la ejecucin
eficaz, y se evita el riesgo de volver a inventar la rueda.
La desventaja principal de una organizacin parcialmente Autnoma de
proyectos es la de que en sus propios sectores autnomos se plantean los
mismos problemas de alto costo y de administracin del personal de trabajos
existentes en las organizaciones completamente autnomas. Sin embargo, por
lo comn son menos agudos en los sectores Escogidos para gozar de
autonoma.
Varias situaciones en las que puede ser adecuado usar el enfoque de
proyectos parcialmente autnomos son las siguientes:
-Proyectos para crear un producto nuevo o complicado, o un sistema de
procesamientos de datos.
-Proyectos que requieren trabajos importantes de subcontratistas y organismos
de apoyo.
-Proyectos sumamente urgentes o de alta prioridad.
-Proyectos en los cuales el cliente que aporta los fondos desea que haya
autonoma en grado significativo.
Organizacin matriz del proyecto unida a una vigorosa administracin
funcional del mismo
En las organizaciones matrices de proyectos con solida administracin
funcional, se delega al gerente del proyecto autoridad de gerente general en las
operaciones que afectan al mismo. Con ayuda de un pequeo personal asesor
de planeaciones y de control, determina las tareas y los programas de fechas
del proyecto, encomienda la ejecucin a la organizacin funcional apropiada y
elabora presupuestos para la realizacin de las tareas. El jefe de la
organizacin funcional es responsable de ejecutar la tarea del proyecto de
conformidad con las necesidades del mismo, y en cualquier manera eficiente
que l considere lograra a la perfeccin tcnica.
Utiliza las siguientes reglas de procedimiento:
-Dicho gerente est a las rdenes del jefe funcional, o por lo menos tiene
acceso directo y libre al mismo.
-Est a las rdenes del gerente del proyecto para todas las operaciones del

mismo.
-Consagra todo su tiempo al proyecto, o por lo menos considera que las
operaciones del proyecto tienen para l prioridad en todos los casos en que
haya exigencias incompatibles.
-Es responsable de que al gerente del proyecto se le aporte asesora tcnica y
de expertos, de la mejor calidad posible en su particular radio funcional de
accin.
Las ventajas de la organizacin matriz del proyecto bajo administracin
funcional vigorosa, son mltiples:
-En la mayora de los casos es la forma menos costosa de organizacin para
un proyecto importante
-El gerente del proyecto puede consagrar su tiempo a los problemas complejos
del mismo y a coordinar sus diversas organizaciones, tareas y prioridades, sin
distraerse con los detalles de ejecucin.
-En esta forma de organizacin se sigue aprovechando la pericia y las
aptitudes administrativas de los principales gerentes funcionales en la
ejecucin de tareas del proyecto.
-Los conocimientos de expertos, cuando escasean estos, pueden aplicarse de
manera ms adaptable y eficiente a varios proyectos diferentes.
-Es ms fcil adaptarse a cambios en las necesidades de potencial humano, y
reducir este eficientemente al ir disminuyendo la carga mxima de trabajo.
-La gerencia general puede, con ms facilidad, darse cuenta y resolver los
conflictos entre los requerimientos del proyecto y las normas polticas de
organizacin funcional.
Se echan de ver varias desventajas de la organizacin matriz de proyectos con
vigorosa administracin funcional:
-Se requieren ms trabajo y tiempo para determinar y transmitir un conjunto de
normas polticas que aseguren la operacin acertada del proyecto.
-En un organismo que no est acostumbrado a los enfoques de administracin
por proyectos, en general, ni en particular a la forma matriz, los problemas con
que se tropieza en las fases iniciales transitorias pueden ser nocivos y hasta
fatales para el proyecto.
-Los prejuicios de los jefes de divisiones funcionales pueden hacer que se
opongan sutilmente a las prioridades deseadas por la gerencia general.
Personal de misin especial en el proyecto
La organizacin de un grupo de trabajadores para una misin especial puede
implantarse para llevar a efecto un proyecto. En este caso tambin la gerencia
general delega en el gerente del proyecto la autoridad para tomar decisiones
en cuestiones que lo afecten. Se asigna al grupo de la misin especial un
personal de trabajo tomado de organizaciones funcionales, ya sea sobre la
base de tiempo completo, o bien de prioridades, y esto puede desempear
papeles diferentes. En todos los casos sigue teniendo el apoyo administrativo
de la organizacin a la que pertenece.
Las ventajas de contar con un grupo de trabajo en misin especial son:
-Puede formarse con rapidez.
-Es extremadamente flexible, tanto para el trabajo como para las

modificaciones posibles, para hacer frente a circunstancias o requisitos

mutables.
Las desventajas son:
-La dificultad de controlar los trabajos del personal de una misin especial
formada para un gran proyecto.
-No es la manera ms eficiente de administrar un proyecto de larga duracin
-Se dificulta ms con este enfoque el recibir apoyo de las organizaciones
funcionales.
UBICACIN DEL PROYECTO DENTRO DEL ORGANISMO
Los proyectos deben situarse en el lugar, sea el que fuere dentro del
organismo, en que puedan funcionar ms eficazmente. Son varias las razones
que pueden mencionarse para que el gerente del proyecto est directamente
subordinado a un nivel elevado de la organizacin
- El gerente del proyecto tiene a su cargo obtener resultados de los trabajos
coordinados de muchas funciones. Por lo tanto debe estar a las rdenes de la
persona que dirige todas esas funciones.
- Es preciso que el gerente del proyecto tenga una jerarqua adecuada en la
organizacin para que pueda hacer eficazmente su trabajo
- El cliente, especialmente en un ambiente competitivo, recibir una impresin
favorable si el gerente de su proyecto est a las rdenes de alguien situado en
la Cumbre del organismo.
tambin existen buenas razones en pro de que el gerente del proyecto ste a
las rdenes de funcionarios de menor jerarqua:
- En lo que respecta a la organizacin y a las operaciones, es inoperante tener
que distraer a los ejecutivos principales de sus ocupaciones ms vitales,
especialmente si los proyectos son pequeos y numerosos
- El hecho de situar a un gerente del proyecto de poca categora en un lugar
muy alto en el organismo, disgustar a los ejecutivos principales de quienes
tiene que recibir apoyo.
Niveles de autoridad en la administracin de proyectos
Al determinar el sitio donde colocar un proyecto en la organizacin, es til
considerar las diversas funciones ejecutivas necesarias para establecer y
controlar el proyecto. Todas las funciones situadas arriba del nivel del gerente
de proyecto puede ejecutarlas el gerente general o algn otro ejecutivo
principal, pueden, sin embargo, dividirse dichas funciones para lograr
resultados ms efectivos:
-El gerente del proyecto es el ejecutivo directamente responsable de la
direccin operativa y del xito del proyecto
-La autoridad directiva es el ejecutivo de la Organizacin de operacin de quin
depende el gerente del proyecto
-La autoridad que decide que se emprenda el proyecto es el ejecutivo que lo
establece y que delega las atribuciones necesarias en el gerente del proyecto.
La autoridad que ordena ejecutar el proyecto
La autoridad que ordena que se emprenda el proyecto deber tener control de
casi todos los elementos organizativos que han de contribuir a su xito.

Este es el mejor criterio para determinar quin debe ejercer dicha autoridad
normalmente esto lleva a escoger al ejecutivo un jefe del organismo a su
suplente o al jefe de Gran sector funcional no es este un fenmeno extrao
porque la esencia de implantar de un proyecto consiste en delegar autoridad
adecuadamente al gerente del mismo.
Solamente el gerente general posee esta autoridad para delegar.
Las ventajas de que un gerente general principal sea quien autorice un
proyecto son muy grandes. Una decisin as es prueba del inters autntico del
Ejecutivo en el xito del proyecto y es una delegacin especfica de autoridad.
Muchas de las ventajas de hacer que el gerente de proyecto informe al
funcionario de ese nivel en la organizacin, se logra sin tener que abrumar al
gerente general con todos los cargos administrativos de la autoridad directiva.
La autoridad directiva
La autoridad directiva es el jefe inmediato de operacin de gerente de
proyectos. desempea las funciones normales en un puesto de tal naturaleza;
por ejemplo, la revisin de los presupuestos y de los calendarios de fechas, la
revisin de la actuacin del personal, la aprobacin de autorizaciones de ms
alto nivel y la ratificacin de las decisiones acerca del personal.
La autoridad revisora
Adems de la direccin de operacin que se da al gerente del proyecto, puede
ser apropiado nombrar una autoridad de revisin para evaluar los adelantos del
proyecto y aportarle guas, normalmente radica en un grupo de ejecutivos
principales o de especialistas a las rdenes de la autoridad contratante.
Ejemplos de la localizacin de los proyectos
-El presidente del organismo contrata y ordena el proyecto al gerente de ste y
est a las rdenes del vicepresidente ejecutivo
-El presidente del organismo controla y ordena el proyecto, el gerente de este,
est a las rdenes directivas del presidente
-El vicepresidente de ingeniera ordena que se emprenda un proyecto de
investigacin, el gerente de proyecto queda a las rdenes del director de
investigacin.
-El vicepresidente ejecutivo ordena que se ejecute un proyecto de procesado
de datos, el gerente de proyectos queda a las rdenes del vicepresidente de
administracin
-El secretario de un departamento militar contrata un proyecto, el gerente de
ste queda a las rdenes del comandante de sistemas.
ORGANIZACIN INTERNA DE PROYECTOS
Las mejores organizaciones internas de los proyectos varan
considerablemente en magnitud, objetivo y resultados finales durante toda la
vida del proyecto. Tambin varan de acuerdo con las formas de organizacin
que reflejan el grado de modernismo, de capacidades y de actitudes de la casa
matriz. Por consiguiente, ser preciso mantener una gran flexibilidad al
implantar y modificar la organizacin interna del proyecto.
Es necesario que haya un suplente del gerente del proyecto?
En principio no se necesita un suplente del gerente del proyecto para el xito

de ste, aunque en varios casos especiales es aconsejable nombrar uno.

Si se nombra un suplente debe drsele la autoridad plena del gerente del
proyecto en ausencia del titular y en todas las oportunidades que se
encomienden a su cuidado, no debe ser un ayudante del titular con el ttulo de
suplente. Algunos proyectos requieren que el gerente viaje mucho. En tales
casos es buena idea Designar un suplente ya sea para compartir el trabajo de
los viajes o para administrar el proyecto en ausencia del gerente.
Administracin de las operaciones funcionales del proyecto
Casi todo el trabajo realizado para un proyecto ha de efectuarse en los
sectores funcionales normales de la organizacin de la casa matriz, por
ejemplo; un proyecto para crear prototipos de maquinaria ha de incluir las
operaciones de ingeniera, fabricacin, compras e inspecciones.
Un proyecto para implantar un sistema importante de datos ha de incluir el
anlisis de sistemas, las programaciones, las operaciones, los procedimientos
y el adiestramiento.
Administracin de funciones especiales del proyecto
Estas funciones especiales del proyecto pueden ser desempeadas por
personas destinadas al personal del gerente del proyecto, si las funciones son
muy importantes o complejas es adecuado crear departamentos que los lleven
a cabo. Generalmente deben ser funciones autnomas, especialmente en un
ambiente en que dicho arreglo es nuevo y cuando el gerente del proyecto
necesite ayuda efectiva para tratar con organizaciones funcionales a veces
hostiles, las funciones peculiares del proyecto tienen que estar en manos de
personal de alta calidad profesional y administrativa. el tipo de
factor/coordinador/expedidor/negociador suele tener su lugar adecuado en una
organizacin del proyecto, pero no en un punto clave directivo y entre
parntesis este tipo de trabajo ofrece una excelente experiencia en el
desarrollo de futuras carreras profesionales para un gerente que posea la
potencialidad.
Organizacin interna de proyectos ms pequeos
Los proyectos ms pequeos necesitan un funcionario de categora tomando
de cada departamento o sector de expertos que intervengan en el estudio, pero
slo se necesitar al gerente del proyecto y a su ayudante para el control y
para desempear funciones tipo del proyecto.
Adems de los dirigentes funcionales principales, los proyectos de magnitud
algo mayor andes requerir un gerente y dos subgerentes uno para controlar
proyecto y el otro que conviene la planeacin y anlisis del sistema y el control
de las modificaciones.
Organizaciones internas de proyectos mayores
Los proyectos mayores probablemente abarcaran una amplia gama de
operaciones y un gran nmero de organizaciones, tanto internas como
externas, por eso se necesita un personal ms numeroso y ms complejo para
el proyecto.
Nombramiento del personal de trabajo
Deber hacerse de acuerdo con las normas usuales del organismo sin
embargo los nombramientos de gerentes de funciones en el proyecto debern

ser anunciados por el ejecutivo de quin dependa tanto el gerente del proyecto
como de gerente funcional si se presenta los ejecutivos funcionales publicar
estos nombramientos se hara suponer que el puesto de gerente de proyecto
es dbil y esta imprecisin es indudablemente indeseable.