TRABAJO COLABORATIVO II

Presentado por:
SANDRA MILENA ROMERO
COD 52847566
Grupo No. 256597_108
Presentado a:
NELSON JAVIER TOVAR

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA

ESCUELA DE CIENCIAS BASICAS TECNOLOGIA E INGENIERIA
GESTION DE LA PRODUCCION
BOGOTA D.C
2013

INTRODUCCION

Para el desarrollo de este trabajo se realiz una lectura previa del libro La Meta
con el fin se socializar los temas tratados en este (Teora de las Restricciones,
Proceso de Mejora Continua, Administracin de la Restricciones, Cuellos de
Botella, Indicadores propuestos por el TOC, Principios de la Tecnologa de
Produccin Optimizada OPT).
Tambin se realiza una investigacin sobre una herramienta en especfico utilizada
en el sistema de produccin Justo A Tiempo (JIT), las 5S, que corresponden a una
tcnica de gestin japonesa basada en cinco principios s.
Se hace una aplicacin de los conceptos de Justo A Tiempo (JIT) y Teora de
Restricciones (TOC), en una organizacin.

En los ltimos aos se han desarrollado una serie de herramientas de gestin con
la finalidad de lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado
diferentes corrientes de pensamiento que contemplan conceptos tales como
calidad total, mejoramiento continuo, sistema de justo a tiempo y una menos
difundida llamada Teora de Restricciones.

A principios de los aos 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribi su libro La Meta y
empez el desarrollo de una nueva filosofa de gestin llamada Teora de
Restricciones (TOC por sus siglas en ingls).

La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin.

Hoy en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone
alternativas para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los
procesos centrales hasta los problemas diarios.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Profundizar los temas: Sistemas Justo a tiempo JAT (JIT del ingls) y Teora de
las restricciones, haciendo una conceptualizacin y contextualizacin de cada
uno de ellos.

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Profundizar en los temas de Planeacin de Ventas y Operaciones (S&OP) y en
la Planeacin de Recursos Empresariales (ERP).
Profundizar en los temas de Justo A Tiempo (JIT) y Teora de Restricciones
(TOC).
Socializar con los compaeros los contenidos y la importancia de los temas
desarrollados en esta unidad.
Desarrollar en los estudiantes la capacidad de trabajar en equipo.

DESARROLLO DEL TRABAJO

MAPA CONCEPTUAL SOBRE EL LIBRO LA META

b. Realizar una investigacin sobre las herramientas utilizadas en el sistema

de produccin Justo A Tiempo (JIT). El grupo deber de consultar la
bibliografa del curso y bibliografa complementaria para desarrollar una
investigacin que permita identificar los siguientes aspectos: definicin,
metodologa de implementacin y resultados esperados. Las herramientas
especficas a trabajar son: Sistema SMED (grupos cuyo nmero finalice en 0
o 1), Poka Yoke (grupos cuyo nmero finalice en 2 o 3), Sistema Kanban
(grupos cuyo nmero finalice en 4 o 5), Mantenimiento Productivo Total
(grupos cuyo nmero finalice en 6 o 7) y 5s (grupos cuyo nmero finalice en
8 o 9).
El mtodo justo a tiempo BJIT) es un sistema de organizacin de la produccin
para las fbricas, de origen japons. Tambin conocido como mtodo Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestin y por
prdidas en almacenes debido a acciones innecesarias. De esta forma, no se
produce bajo suposiciones, sino sobre pedidos reales.
Estrategias
1. Eliminar toda actividad innecesaria y despilfarro
2. producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan,
en el momento en que se necesitan
Metodologa 5 (S)
La metodologa 5s tiene la creacin de lugares de trabajo ms organizados, ordenados,
limpios y seguros. Mediante su conocimiento y aplicacin se pretende crear una cultura
empresarial que facilite, por un lado, el manejo de los recursos de la empresa, y por otro,
la organizacin de los diferentes ambientes laborales, con el propsito de generar un
cambio de conductas que repercutan en un aumento de la productividad. Incide
directamente en la forma en que los obreros realizan su trabajo. Representan principios
bsicos japoneses, cuyos nombres empiezan con la letra S:
1- Seiri (organizacin) 2- Seiton (orden) 3- Seiso (limpieza) 4- Seiketsu (esmero) 5Shitsuke (rigor)
Cero paradas tcnicas
Se busca que las mquinas no tengan averas, ni tiempos muertos en recorridos, ni en
cambio de herramientas.
Adaptacin rpida de la maquinaria. Sistema SMED.

El sistema SMED (Single Minute Exchange of Dies, Sistema de Tiempos Cortos de

Preparacin) con capacidad permite reducir el tiempo de cambio de herramientas en las
mquinas aportando ventajas competitivas para la empresa.
Los principios sobre los que se basa el sistema son los siguientes:
1. Separar la adaptacin interna de la externa. La interna es aquella que se ha de
realizar cuando la mquina est detenida. La externa, aquella que puede
realizarse anticipadamente, mientras la mquina est an funcionando. Para
cuando la mquina haya terminado de procesar un lote, es necesario que los
operarios hayan realizado la adaptacin externa, y estn preparados para llevar a
cabo la interna. Slo esta idea puede ahorrar el 30-50% del tiempo.
2. Convertir la adaptacin interna en externa. Ello implica asegurarse de que todas
las condiciones operativas (reunir herramientas, calentar los moldes, etc.) se
cumplen antes de detener la maquinaria.
3. Simplificar todos los aspectos de la adaptacin. Las actividades de adaptacin
externa pueden mejorarse organizando adecuadamente el lugar de trabajo,
situando las herramientas cerca de los lugares donde se emplean y llevando a
cabo labores de mantenimiento preventivo sobre la maquinaria. Las actividades de
adaptacin interna pueden reducirse simplificando o eliminando los ajustes.
4. Realizar las actividades de adaptacin en paralelo, o eliminarlas totalmente. Aadir
una persona extra al equipo de adaptacin puede reducir sensiblemente el tiempo
de configuracin. En muchos casos, el tiempo que tardan dos personas en hacer
un trabajo es muy inferior a la mitad de lo que tardara una sola.
Para analizar objetivamente el proceso de adaptacin es til confiar la labor de mejora a
un equipo en el que colaboren operarios e ingenieros. Suele ser til grabar en vdeo los
procesos para intentar mejorarlos. Se puede recurrir a aplicar los estudios de tiempos y
movimientos. Una vez ideadas las mejoras en los procedimientos, ser necesario
practicar hasta que se logre aplicarlos perfectamente. En Corea Steve Hulggirs inicia una
actividad parecida.
Metodologa TPM
El Mantenimiento Productivo Total (TPM, Total Productive Maintenance) es una
adaptacin del Mantenimiento Productivo occidental, al que los japoneses han aadido la
palabra Total para especificar que el conjunto del personal de produccin debe estar
implicado en las acciones de mantenimiento y, asimismo, que deben ser integrados los
aspectos relacionados con el mantenimiento de equipos, preparacin de equipos, calidad,
etc., que tradicionalmente se trataban de forma separada. Esta situacin genera en los
operarios un ambiente de responsabilidad en relacin con la seguridad y el
funcionamiento de su puesto de trabajo, involucrando a los trabajadores en tareas de
mantenimiento, inducindolos a prevenir averas y, en definitiva involucrndoles en el
objetivo ms general de la mejora continua.

Este enfoque de mantenimiento puede ponerse en prctica con rapidez y supone

enseguida una reduccin considerable de la falta de disponibilidad de las mquinas, al
mismo tiempo que disminuye los niveles de errores, incrementa la productividad y reduce
los costes.
Llevar un sistema estadstico y un Control Estadstico de Procesos para verificar la
evolucin y regularidad en la evolucin de las mquinas forma parte tambin del TPM.
Produccin uniforme
Para eliminar el desperdicio, los sistemas productivos JIT tratan de mantener un flujo de
produccin uniforme. Los cambios en la demanda final provocan fuertes variaciones en el
ritmo de produccin de la cadena de montaje final, que se trasladan multiplicadas a las
clulas de produccin de componentes. Las pequeas variaciones en la demanda pueden
ser absorbidas sin problemas por el sistema Kanban, como se explicar en el apartado 3.
Sin embargo, cambios ms bruscos terminan provocando la acumulacin de existencias o
la necesidad de establecer horas extras para poder cumplir con los objetivos de
produccin. Una va para reducir la incertidumbre pasa por mejorar los pronsticos de la
demanda. Otra alternativa consiste en intentar equilibrar, en la medida de lo posible, la
produccin a lo largo del horizonte de planificacin. No se trata de producir la misma
cantidad de cada producto todos los das, sino de mezclar pequeas cantidades de
distintos productos en la produccin diaria. As se consigue producir algo de cada artculo
todos los das, con lo que se responde mejor a las variaciones en la demanda. Se logra
tambin estabilizar la produccin de componentes, reducir los niveles de inventario y
apoyar al sistema pull de produccin.
Calidad en la fuente. Cero defectos
Para que el sistema JIT funcione adecuadamente, es preciso alcanzar niveles muy
elevados de calidad. Las propias caractersticas del sistema promueven la elevacin de
los niveles de calidad. As, la produccin en pequeos lotes permite que los operarios
detecten mejor los defectos e identifiquen sus causas. La meta es alcanzar el cero
defectos, para lo que es preciso identificar los problemas de calidad en la fuente (tambin
llamados rocas), resolverlos, y nunca dejar pasar un producto defectuoso. Con este fin, se
traslada la responsabilidad sobre la calidad de los inspectores a los operarios, dndoles la
potestad de ejercer jidoka, lo cual significa que tienen la autoridad para detener toda la
cadena de montaje si se descubren problemas de calidad. Para promover el uso de esta
facultad, todos los trabajadores tienen acceso a un interruptor que activa unas luces de
emergencia o detiene el proceso productivo. Los problemas que surgen cada da se van
anotando, y se reserva una parte de la jornada laboral al mantenimiento preventivo.
Dedicar tiempo a planificar, formar, resolver problemas y mejorar el entorno del trabajo es
clave para el xito de la produccin JIT.

Redes de proveedores
Disponer de una red de proveedores dignos de confianza es vital para el sistema JIT. Es
necesario que los proveedores cumplan con exigentes requerimientos de calidad, y que
se ubiquen en las proximidades de la empresa, para facilitar entregas frecuentes de
pequeos lotes de partes o componentes. Una de las creencias ms extendidas respecto
a los sistemas JIT es que no eliminan la necesidad de mantener stocks, sino que
solamente la desplazan hacia los proveedores. Esto slo es cierto si los proveedores no
aplican tambin el sistema. Si lo hacen correctamente, pueden aprovechar las ventajas
derivadas de una demanda estable y segura, de los avisos previos respecto a variaciones
en el volumen de produccin, de la asistencia en cuestiones de ingeniera y
administracin, y en general, de los beneficios que se derivan de las estrechas relaciones
cliente-proveedor que caracterizan a la produccin justo a tiempo. Algunas de las
tendencias recientes de las polticas de los proveedores son:
1. Ubicarse cerca del cliente.
2. Emplear camiones pequeos, de carga lateral, y realizar embarques conjuntos.
3. Establecer pequeos almacenes cerca del cliente, o compartir los almacenes con
otros proveedores.
4. Emplear contenedores estandarizados y hacer las entregas de acuerdo con un
programa de entregas preciso.
5. Convertirse en un proveedor certificado, y aceptar cobrar por intervalos de tiempo
en lugar de por entregas.
Mejora continua
La produccin JIT es un sistema prctico, surgido del intento de eliminar el desperdicio y
simplificar la produccin mediante la aplicacin del mtodo de prueba y error. El ltimo de
los elementos que lo caracteriza, la mejora continua, es el ms definitorio de todos,
porque el JIT es un sistema que persigue optimizar permanentemente los niveles de
inventario, los tiempos de adaptacin, los niveles de calidad, etc. Por lo tanto, se puede
decir que la produccin ajustada es un sistema que se encuentra en una situacin de
permanente evolucin, esto es, de mejora continua. Algunos de los elementos de esta
mejora continua son:

Control visual: tiene que ver con organizar los recursos que intervienen en el
sistema productivo de manera que se pueda lograr que los problemas se adviertan
con mayor facilidad y que los trabajadores sean ms conscientes de su ambiente
de trabajo. La visibilidad requiere mantener un lugar de trabajo limpio y ordenado,
en el que los objetos intiles se eliminan y se asignan ubicaciones fijas para los
objetos tiles (materiales, partes o herramientas), y los trabajadores se ocupan de
cuidar escrupulosamente los equipos y herramientas, as como el propio espacio
en que se desarrolla el trabajo y su funcin.

Poka-Yoke: este concepto se refiere a los mecanismos o dispositivos simples que

previenen la ocurrencia de problemas. As, las mquinas que se detienen
automticamente despus de producir un nmero establecido de unidades, o los
sensores que impiden introducir demasiados artculos en un embalaje, son
ejemplos de poka-yoke.

Implicacin total de los empleados: la mejora continua no es una cuestin que

pueda dejarse en manos de un departamento o de un comit de expertos. Para
lograrla, es precisa la implicacin total de los empleados. La esencia misma del
xito de un sistema JIT reside en la predisposicin de los trabajadores a sealar
los problemas de calidad, a detener la produccin cuando sea preciso, y para
aportar ideas de mejora, analizar los procesos, realizar diversas funciones y
modificar sus rutinas de trabajo. Para lograr niveles elevados de participacin, las
empresas deben adaptar su cultura corporativa y crear expectativas respecto a la
implicacin. Esto requiere formar a los empleados en tcnicas para resolver los
problemas, y darles la oportunidad de ponerlas en prctica. Es preciso, si no se
quiere que el flujo de ideas se interrumpa, aplicar una proporcin importante de las
ideas que se aportan.

Principios de la mejora continua: los siguientes principios pueden ser de utilidad para
iniciar o avanzar en el esfuerzo de la mejora continua:

Crear una mentalidad para la mejora. Negar el status quo. Pensar en positivo, no
en negativo. Las excusas no valen.
Intentarlo una y otra vez: no hay que buscar la perfeccin a la primera. Las
pequeas mejoras son la base de las grandes. Actuar y despus valorar los
resultados. Corregir los errores tan pronto como se advierten.

Pensar, no adquirir mejoras, cuestionarse el porqu de los problemas cuantas

veces sea necesario.

Trabajar en equipos. Con frecuencia, la creatividad de 10 personas puede superar

al conocimiento de un solo individuo.

Asumir que la mejora no tiene lmites. No darse nunca por satisfecho. Habituarse a
buscar formas mejores de hacer las cosas.

Kanban
Significa "tarjeta" o "tablero") es un trmino que es utilizado en el mundo de la fabricacin
para identificar unas tarjetas que van unidas a los productos intermedios o finales de una
lnea de produccin. Las tarjetas actan de testigo del proceso de produccin. Pero el
kanban es el cdigo de barra de un producto, ya que de esa manera identificas el
producto por su tamao, forma, color, objeto, etc.
Kaizen

El mtodo justo a tiempo implica la obligacin de innovar para mejorar la productividad, lo

que se denomina Kaizen, el concepto de mejora contina, que implica a todo el personal.
Es un avance gradual y lento. Se espera mucho de los encargados y operarios pero al
mismo tiempo se tienen en cuenta sus opiniones y ellos toman tambin decisiones.

Los resultados esperados en la aplicacin del sistema JIT

Reducir la cantidad de productos en curso

Reducir los niveles de inventarios de producto terminado

Reducir los plazos de fabricacin

Identificar las zonas en las que se crean cuellos de botella

Identificar los problemas de calidad

Contar con una gestin ms simple

Sistema de gestin 5S
Qu es el 5S?
Son herramientas de calidad que permiten implementar y establecer
procedimientos para conseguir espacios de trabajo ordenados que mejoren la
eficacia de las actividades.
Se inici en Toyota en los aos 1960 con el objetivo de lograr lugares de trabajo
mejor organizados, ms ordenados y ms limpios de forma permanente para
conseguir una mayor productividad y un mejor entorno laboral.
Las 5S han tenido una amplia difusin y son numerosas las organizaciones de
diversa ndole, como empresas industriales, empresas de servicios, hospitales,
centros educativos o asociaciones.
Las 5S son:
Seiri (clasificacin). Separar elementos innecesarios, eliminar lo que no es til

Seiton (orden). Situar elementos necesarios, organizar el espacio de trabajo

eficazmente
Seiso (limpieza). Eliminar la suciedad, mejorando la limpieza
Seiketsu (normalizacin). Sealizar anomalas, prevenir que aparezca desorden
y suciedad
Shitsuke (mantener la disciplina). Mejorar, fomentar esfuerzos para mejorar
Las cinco etapas son muy sencillas de implementar, por lo que no requieren una
formacin compleja ni grandes expertos en el tema. Simplemente se requiere una
metodologa disciplinada y rigurosa para poder llevar a cabo las etapas de calidad.
Fase 1S: Separar innecesarios
La primera fase es la de clasificacin y descarte, separando las cosas
innecesarias de las necesarias, manteniendo slo las necesarias. Las necesarias
deben estar en el nmero adecuado y el lugar conveniente. Slo debe quedar lo
que tiene una utilidad, lo intil debe ser descartado.
Esta fase permite una reduccin de stock, capacidad de almacenamiento, las
necesidades de espacio, transporte y seguros. Evita la compra de materiales que
no son necesarios, aumenta la productividad y permite una mayor economa y
clasificacin, entre otras ventajas.
Fase 2S: Organizacin
La organizacin consiste en dnde colocar las cosas, hacer un estudio antes de
decidir dnde debe ir cada cosa, para de esta manera saber dnde conseguir
cada cosa en el momento en que se necesita. Hay que tener en cuenta lo que se
utiliza constantemente, lo que se utiliza de vez en cuando y quin utiliza cada
cosa. Cada una de las cosas ha de tener su espacio en un lugar nico, donde se
debe encontrar y a donde debe volver. Todo debe estar disponible en su sitio y
cuando se necesite.
Para ello se debe tener lo necesario (ya se han descartado innecesarios) en su
justa cantidad con la calidad que se espera y en el lugar y momento adecuados.
Esta fase permite un ahorro de tiempo de trabajo (menor tiempo para buscar lo
que hace falta), una mayor facilidad de produccin, ejecucin de trabajo y
transporte interno, una menor necesidad de controles de produccin y gestin de
stock, mayor productividad y racionalizacin del trabajo, adems de mayor clima
laboral.
Fase3S: Limpieza

La tercera fase trata de la limpieza en la empresa, fase de la que debe ocuparse

todos los elementos de la empresa. Cada persona debe tener asignada una zona
del lugar de trabajo de la que se encargar de mantener su limpieza bajo su
responsabilidad. Todas las reas del lugar de trabajo son asignadas a alguna
persona. La limpieza ofrece seguridad y calidad en la empresa.
Las ventajas de esta fase se centran en una mejor imagen interna y externa de la
empresa, mayor facilidad en las ventas, mayor productividad y menores daos de
productos y materiales, menos prdidas. Adems, se favorece un buen clima
laboral, ya que la limpieza da una mejor sensacin dentro de la empresa.
Fase 4S: Normalizacin
La fase de normalizacin consta de la higiene y la visualizacin, del mantenimiento
de la limpieza y el orden para ofrecer una mayor seguridad y calidad en la
empresa. Se requiere una buena disciplina para poder lograr los objetivos. La
visualizacin consiste en la gestin continua de la higiene. La gestin visual
adquiere una gran importancia en esta fase. Los responsables de la empresa
pueden hacer visitas por la empresa para detectar puntos de mejora.
Las ventajas de esta fase ya se han podido encontrar en otras fases, sobre todo
una mejor imagen de la empresa a nivel interno y externo, mayor motivacin y
satisfaccin del personal y mayor seguridad dentro de la empresa.
Fase5S: Disciplina y compromiso
La ltima fase de las 5S, tras haber completados las otras, consiste en la disciplina
y compromiso. La disciplina es la voluntad de hacer las cosas como se deben
hacer, tener buenos hbitos, el compromiso se basa en la mejora continua. Busca
sobre todo crear hbitos en base a los puntos anteriores.
Las ventajas de las 5S
El mtodo de las 5S busca la calidad en las empresas, por lo que va a tener
muchas ventajas, entre las que destacan:

La reduccin de gastos de tiempo

La reduccin de gastos de energa
La reduccin de costos en stocks y material innecesario
Mayor espacio para el trabajo y la empresa
Mayor trabajo en equipo y cooperacin

Mayor conocimiento del puesto de trabajo

La reduccin de riesgos de accidentes o de salud
La mejora de la seguridad en el trabajo
La mejora de la calidad de la produccin
La mejora de las condiciones de trabajo y mayor clima laboral
Mejora de la eficacia de la empresa
Mayor productividad
Mayor calidad
Eliminacin de tiempos muertos
Mejor conservacin del espacio de trabajo
Aumento de la vida til de equipos y herramientas de trabajo
Reduccin de prdidas por tiempo de respuesta, costes o calidad
Mejor ambiente de trabajo, mayor limpieza, aseo y condiciones en general

Actividades Previas a la Implantacin de las 5 S`S

Preparar y concienciar el entorno.

Diferenciar las actividades urgentes de las importantes.
Propiciar un cambio cultural.
Utilizar el sentido comn en la implantacin.
Promover e incentivar la participacin de los afectados.
Indicar las dificultades encontradas.

Metodologa de Implantacin
Aplicar las 5 Ss implica un proceso que consta de varias actividades:

Difusin
Puesta en marcha
Realizacin de auditoras
Toma de acciones correctivas

Difusin
La difusin se realizar de forma permanente durante todo el desarrollo de
implementacin y mantenimiento de las 5 Ss.
La difusin se puede realizar a travs de:
Carteles,
Trpticos,

Folletos etc.
Puesta en marcha
Los pasos a dar son:
Identificar y documentar la situacin actual.
Asignar responsabilidades especficas a los equipos.
Proyectar y llevar a cabo un proyecto piloto.
Realizacin de auditoras
El propsito de las auditorias es reunir evidencias objetivas que permitan adquirir
conocimiento, a partir del cual tomar decisiones adecuadas respecto del estado de
implantacin del sistema 5 Ss.
Toma de acciones correctivas
Identificar las no-conformidades.
Determinar las causas.
Implementar soluciones.
Resultados Esperados
La implementacin y diario cumplimiento de las 5S busca obtener los siguientes
resultados:
- Sectores limpios
- Escritorios ordenados
- Mayor espacio de trabajo
- Confortabilidad del lugar de trabajo
- Informacin de respaldo ordenada y accesible
- Minimizar los tiempos de acceso a la informacin
- Disponibilidad constante de artefactos y herramientas de uso comn
- Respeto por las Normativas implementadas
- Estandarizacin de Procesos.
c. El grupo de trabajo colaborativo realizara un trabajo escrito sobre la
aplicacin de los conceptos de Justo A Tiempo (JIT) o Teora de
Restricciones (TOC), en una organizacin donde tengan acceso a
informacin, es decir el trabajo es el resultado de realizar un diagnostico de

la organizacin escogida, relacionada con los procesos productivos que all

se realizan y como gestionan la produccin. Para el caso de Justo A tiempo
(JIT) se debe evidenciar sus cuatro objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.
En el siguiente link encuentra un documento que le ayuda a profundizar en cada
uno de estos aspectos: http://www.dynarax.es/descarga/36/es-Intro-Teoria-JIT.pdf.
Para el caso de la Teora de Restricciones (TOC), se debe evidenciar:
a. Identificar las restricciones del sistema
b. Explotar las restricciones del sistema
c. Subordinar todo a la restriccin anterior:
d. Elevar las restricciones del sistema
e. Si en las etapas previas se elimina una restriccin, volver al paso uno.
En el siguiente link encuentra un documento que le ayuda a profundizar en cada
uno de estos aspectos:
http://www.monografias.com/trabajospdf2/introduccionteoriarestricciones/introduccion-teoriarestricciones.pdf.
TOC - Proceso productivo
Hormign preparado: hormign dosificado en una central hormigonera,
mezclado en la misma central o en un camin mezclador, transportado a un lugar
predeterminado y entregado en el sitio de descarga.
Por definicin general, el hormign es una piedra artificial reconstituida a partir de la
aglomeracin de piedras (ridos o agregados) con un ligante hidrulico (cemento) que
en estado fresco dan forma a un cuerpo nico dentro de un molde, el cual endurece en
presencia de agua y aire.
El hormign es el material de construccin de mayor uso en el mundo, con un
consumo per cpita de aproximadamente 1 tonelada por habitante. Este material rene
excelentes caractersticas de moldeabilidad, puede ser producido de las formas ms

diversas (desde artesanal a industrial), endurece con el tiempo, es altamente

resistente y durable y es de uso universal.
Si bien el hormign puede ser producido de distintas formas, en el caso del hormign
premezclado la norma define procesos propios de una industria y establece aspectos
que son relevantes en la transferencia de un producto que se entrega en estado
fresco.
Basado en esto, el proceso productivo del hormign premezclado de Ptreos se ha
dividido en 4 etapas bsicas: (1) materias primas, (2) diseo, (3) produccin y (4)
producto, las que quedan graficadas en la siguiente figura.

I. Materias Primas
Las materias primas del hormign estn constituidas por: cemento, ridos (u
agregados), agua, aditivos y, eventualmente, adiciones.
Cemento: Este material constituye entre el 10% y el 15% del volumen del hormign y
es el componente activo que aglomera los ridos, llena los huecos ms pequeos,
acta como cohesionante y lubricante y, cuando se ha endurecido, su pasta
proporciona
la
resistencia
al
hormign.

Aridos: Tambin son conocidos con el nombre de agregados Ptreos. Son materiales
inertes y constituyen entre el 60% y 80% del volumen del hormign. Forman la
estructura que da rigidez y estabilidad al hormign y tambin permiten elaborar un
producto de menor costo.
Agua: Constituye entre el 5% y 10% del volumen del hormign. Su funcin es dar
plasticidad y trabajabilidad al hormign en estado fresco y permitir la hidratacin del
cemento, proceso qumico por el cual reacciona y adquiere resistencia.

Aditivos y Adiciones: Son productos que agregados en pequeas cantidades a la

dosificacin del hormign son capaces de modificar sus propiedades tanto en estado
fresco como endurecido por acciones fsicas y/o qumicas. Se adicionan en cantidades
que van desde 0,1% a 5% con respecto al peso del cemento.
II. Diseo
La etapa de diseo corresponde a aquella en la que se definen las proporciones y
cantidades de cada uno de los componentes del hormign para determinados
requerimientos de uso y que han sido definidos previamente. El diseo de un hormign
queda definido mediante lo que comnmente se conoce con el nombre de
dosificacin.
Cada tipo de hormign queda definido por un diseo o dosificacin determinada, pero
que est siendo constantemente sometida a procesos de revisin y anlisis en base a
las caractersticas propias de las materias primas, al proceso productivo y a los
resultados de los ensayos que se realizan a los productos entregados en obra. Es un
proceso cclico de mltiples y constantes entradas y salidas.

Los ajustes peridicos de los diseos son enviados electrnicamente a las Plantas en
donde se cargan, de la misma forma, en los Sistemas de Control Automticos de
stas. De esta manera se asegura que los productos se ajustan a las caractersticas
de resistencia, docilidad y volumen definidas en su diseo original.
III. Produccin

La etapa de produccin, en trminos simples, corresponde a

aquella en que las plantas elaboran las dosificaciones diseadas, se transporta el
producto a obra y se entrega al cliente en terreno. Este proceso de hacer la receta y
entregar el producto es bastante complejo y contiene la ms importante de las
actividades relacionadas con el hormign premezclado.
La produccin incluye las siguientes sub-etapas principales:

Recepcin, inspeccin y almacenamiento de materias primas en planta.

Verificaciones, calibraciones y mantenimiento de equipos.

Controles de humedad, registros y correcciones diarias.

Administracin de dosificaciones.

Disponibilidad de flota y asignacin de carga a camiones mezcladores

Medicin y pesaje de componentes del hormign.

Verificacin, revisin de cargas y tolerancias.

Carguo desde balanzas de planta a camin mezclador.

Mezclado y preparacin del hormign en camin mezclador en planta.

Verificaciones de hormign y gua en forma previa a salida de planta.

Salida de planta y transporte a obra.

Llegada a obra, ajuste de docilidad (cono), remezclado y entrega en obra.

Descarga, lavado y salida de obra.

Regreso a planta, lavado y asignacin de nueva carga.

Tratamiento de cargas anmalas, manuales y abortadas.

Tratamiento de devoluciones, arreglos y desvos.

Controles de stocks y niveles mnimos de operacin.

Anlisis e investigacin de aspectos de calidad de los productos.

IV. Producto
Esta etapa considera las verificaciones y ensayos que se realizan principalmente sobre
el hormign en estado fresco al momento de su entrega en obra y endurecido una vez
colocado, si es requerido. Los muestreos y ensayos a los productos son realizados por
reconocidos laboratorios oficiales.
Todos los ensayos de resistencia que se realizan sobre el producto entregado en obra
se ingresan a un sistema de control de calidad y evaluacin estadstica de resultados
que, por una parte, sirven de entrada para la etapa de diseo para efectos de ajustes
de dosis de cemento, dosis de aditivos y otros aspectos y, por otra, sirven para
certificar a los clientes la calidad de los productos entregados.
Restricciones del sistema
1.
2.
3.
4.

Ciclo de vida del producto cort.

Puede perder fcilmente manejabilidad por condiciones del clima
Producto perecedero
Cuello Botella- La distribucin es complicada por restricciones de zona (6:30
am - 9:00am) de cargue, de movilidad.

Explorar
Al identificar el cuello de botella, la restriccin de trfico por temas de movilidad,
se estipulo que se va a optimizar la precarga la cual se realizara comenzando a
las 03:30 Am lo cual facilitara el cargue para que los vehculos lleguen a la
zona de restriccin antes de que esta comience.

Subordinar
Para esto vamos a realizar estudio del producto, para que alcance su mayor vida
til, los que primero se precargaran sern los que tengan mayor resistencia al
clima.
Elevar - Levantar la limitacin
Se utilizara para la programacin el command , el cual nos indicara
capacidades y recursos (vehculos) que se deben solicitar para cubrir la
demanda.
Todo esto servir para la mejora continua donde se analizaran los posibles
aspectos que se deban garantizar para lograra la mejor ganancia y optimizacin
del proceso.

CONCLUSIONES

La TOC constituye una filosofa gestin de mejoramiento continuo. TOC se

focaliza en las restricciones del sistema, ya que ellas determinan el resultado de la
organizacin.
La TOC naci como solucin a un problema de optimizacin de la produccin. Hoy
en da se ha convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas
para integrar y mejorar todos los niveles de la organizacin, desde los procesos
centrales hasta los problemas diarios.

BIBLIOGRAFIA

VOLLMANN, Thomas E. & Otros. (Ed. 5). (2005). Planeacin y control de la

produccin: administracin de la cadena de suministros. Mxico: McGraw-Hill.

GOLDRATT, Eliyahu M. & COX, Jeff. (Ed. 3). (2005). La Meta. Espaa: Daz
de Santos.