Origen y significado actual de los conceptos "Modelo de Sistema Viable"

Dichos autores se inician oficializando una comparacin desde la biologa hacia las organizaciones. Uno
de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administracin. Esta idea se
basa en la conceptualizacion de trminos clave para la explicacin de la misma en expresiones ms
biolgicas. Acstica, Biologa, Ciberntica, Demografa, Ingeniera (Engenieering), Fluidos y Gentica son
algunos de los aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptacin de las
organizaciones a sus diferentes entornos, especficamente el del medio ambiente.
Beer utilizo los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el
que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de informacin en las organizaciones.
Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para
sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la
comunicacin, la informacin, la retroalimentacin, y los principios deducidos de la observacin de los
hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas fsicos y sociales. Beer, desarrollo criterios de
efectividad organizacional en los modelos de sistema viable.
Estos criterios son un conjunto de principios y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de
Requisito de Variedad, en la que se plantea la capacidad para mantenerse dentro de un conjunto
de objetivos deseados. El mtodo de diseo se hace mediante el establecimiento de
la Identidad Organizacional (Transformacin de recursos, participacin de actores que transforman los
recursos, clientes afectados por la transformacin hecha, los dueos quienes son responsables del
sistema, el metasistema y el ambiente en el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de
los lmites organizacionales del sistema y de los niveles estructurales, el estudio de discrecin y
autonoma y el estudio de los mecanismos de control. Lo que permite la realizacin optima de este
modelo dentro de las empresas esta basado en que es una herramienta de complejidad que rompe el
esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin e involucra la realizacin de identidad
organizacional.
Marco Terico
Es el modelo ms representativo y de mayor uso de la ciberntica. Fue diseado por el profesor ingls
Stafford Beer y revisado por el profesor chileno Ral Espejo en la Universidad de Aston, este modelo
posee las siguientes ventajas:
No requiere la existencia de previa de la organizacin en estudio.
Es una herramienta de complejidad
Rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin
Involucra la realizacin de identidad organizacional
Realiza una sinapsis entre los elementos internos y externos (adaptacin)
El propsito de este modelo de sistema viable es permitir a las organizaciones obtener la flexibilidad que
necesitan para sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos.
Beer ha desarrollado criterios de efectividad organizacional, estos criterios son un conjunto de principios y
leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, que en forma general
establece que, un controlador tiene un requisito de variedad, si y solo si, tiene la capacidad para
mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El mtodo de diseo consta de las siguientes etapas:
Establecer la identidad organizacional: Se determina la identidad de clase, que da origen a la
organizacin y que la distingue de los dems.

Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema: Se deben definir todas aquellas
actividades necesarias para efectuar la transformacin independiente de la organizacin a desarrollar.

Modelamiento de los niveles estructurales: Reconocer aquellas actividades tecnolgicas de las

cuales la organizacin tiene capacidad de hacerse cargo.

Estudio de discrecin y autonoma: Se debe realizar un cuadro donde se relacionan las

actividades primarias con las actividades de regulacin.

Estudio y diseo de los mecanismos de control: Se busca mecanismos que reduzcan o amplen
la variedad entre los diferentes niveles recursivos de la organizacin.
Las cinco funciones esenciales para la viabilidad

Una unidad autnoma (o el sistema viable) tiene que tener cinco llaves sistemas en el lugar si debe
funcionar con eficacia en su ambiente. Estos son: Puesta en prctica, Coordinacin,
Control, Inteligencia y Poltica. Disponemos debajo de una descripcin de la naturaleza y el objetivo de
cada uno de estas funciones diferentes sistmicas.
Primero, sin embargo, una palabra de precaucin. Nuestra discusin en particular est preocupada para
destacar los principios de diseo de direccin detrs de estos sistemas. Necesariamente estamos
preocupados aqu con las publicaciones(cuestiones) 'suaves' de direccin - con relaciones entre la gente
y los grupos de personas. Esto completamente engaa para intentar usar el modelo matematicamente:
esto est encima de todo un marco pensador que ayuda a poblar para compartir una lengua comn y el
modelo de su organizacin para manejar ms con eficacia su complejidad y el debate de ayuda ajuste.
Su empleo eficaz requiere un entendimiento comn de la filosofa y el acercamiento de direccin
emparentado detrs del modelo. Por lo tanto, la lengua que usamos es perceptiblemente diferente de esto
tradicionalmente usado por expertos de negocio o por informacin profesional de sistemas
1. Implementacin:
Actividades primarias, aquellas responsables de producir los productos o servicios implcitos por la
identidad de la organizacin, estn en el corazn del modelo recurrente. Los productos de la organizacin
y servicios son producidos en los niveles diferentes de agregacin por su integrado primario de
actividades y la cadena de valor de la organizacin en total pone en prctica su objetivo total.
Generalmente dejamos de revelar (desdoblar) la estructura en el punto donde un pequeo equipo de la
gente es responsable de una tarea de trabajo completa (una clula de la fabricacin). Aunque en la teora
una persona individual sea tambin un sistema viable, tratamos con un modelo de organizacin o el
trabajo cooperativo entre individuos.
Por lo tanto, nosotros esperamos ver los sistemas ms viables, independientemente del nivel estructural
ellos ocurren, conteniendo subsistemas remotos como un apoyo para manejar la complejidad de sus
ambientes. Estos subsistemas son responsables de realizar el valueadding las tareas del sistema-en-foco.
2. Coordinacin
Un sistema viable tambin tiene sistemas en el lugar para coordinar los interfaces de sus funciones que
aaden valor y las operaciones de sus subunidades primarias. En otras palabras, la coordinacin es
necesaria entre la adicin de valor funciona as como entre las actividades integradas primarias. 'La
coordinacin' lamentablemente demasiado a menudo es usada toda como un trmino de substituto para
la cima - abajo la direccin y el control en el vocabulario de direccin de hoy - como si por cambiando el
trmino usado, las acciones del gerente autocrtico de algn modo se harn ms sabroso.
El sentido en el cual deseamos usar el trmino es ' la coordinacin por el ajuste mutuo ' entre funciones
de apoyo y entre unidades autnomas. Esto es un rea donde los sistemas de informacin pueden ser
sumamente provechosos en la evitacin de la intervencin ms directa e intrusa humana - a condicin de
que ellos sean diseados con los principios correctos en mente.
La esencia de proceso laboral o proceso de diseo de negocio debe prestar la atencin cuidadosa a esta
exigencia para la coordinacin entre el valor - la adicin y funciones de apoyo por el diseo de dos camino
eficaz comunicaciones y mecanismos para el ajuste mutuo. En particular, subunidades primarias que
comparten la misma unidad 'paternal' tienen que manejar sinergicamente: debido al camino ellos son
sacados por el proceso de modelismo, ellos lgicamente son unidos (conectados) en trminos de sus
operaciones y a menudo, tambin, en trminos de los mercados externos que ellos sirven. Esto no hace
ningn sentido de establecerlos en directo la competicin (competencia) entre ellos, o hacerlos maneja la
persiana el uno al otro.
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, son mayores las posibilidades que la
comunicacin ocurra, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms posibilidad de sinergia. El
ms fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de humana, el
menos el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de
autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias.
3. Control
Ms equipos pueden compartir normas comunes, accesos y valores, mayor posibilidades que se ocurra la
comunicacin, causando menos ' la nueva invencin de la rueda ' y ms posibilidad de sinergia. El ms
fuerte estos eslabones laterales, que es tanto de una naturaleza tecnolgica como de humana, el menos
el exigencia para direccin para intentar para imponer control desde arriba y el mayor el sentido de
autonoma y fortalecimiento experimentado por las actividades subsumidas primarias.
Sin embargo, otro canal importante es usado como un adjunto dirigir el control: el canal de supervisin.
La funcin de control necesita el aseguramiento que la responsabilidad hace un informe ello recibe son de
verdad una reflexin exacta del estado de actividades primarias.

A menudo la informacin proporcionada en informes de responsabilidad tiende a reflejar tendencias

personales y otros problemas de comunicacin naturales. Hay as una necesidad de corroborar esta
informacin con una alternativa fuente. Esto es alcanzado por desarrollando un canal de supervisin que
corre directamente entre la direccin de meta-nivel y el las operaciones de las unidades sub, por - ida de
la direccin de las sub unidades. En un nivel simplista, esto es ' la direccin por andando sobre ' el
principio. Para ser eficaz en trminos de viabilidad de organizacin, sin embargo, esta supervisin debe
adherirse a ciertas reglas de diseo. Debe ser espordico, ms bien que una presencia (un
acontecimiento) regular, esperada (prevista). Debe ser infrecuente, de otra manera esto arriesga de minar
la autoridad y confianza concedida en la direccin de la unidad sub.
Esto debe ser un mecanismo abiertamente declarado, del cual cada uno es consciente: la intencin no es
para jugar ' el hermano grande', empleando la tctica reservada y los juegos de subterfugio; debe
simplemente demostrar un inters saber que es lo que pasa de primera mano. De ser empleado con
sensibilidad, la cruz - las comprobaciones y revisiones de cuentas deberan comunicar un mensaje de
preocupacin a aquellos complicados en las operaciones en cuestin, sin causar comportamientos
defensivos del nivel intermedio de direccin.
Finalmente, el canal de supervisin slo debera unir dos niveles adyacentes de repeticin: el mal empleo
de ello para conducir ms abajo investigaciones de nivel de sobre alto corrompe la integridad del sistema,
es impracticable en un nivel prctico debido a la complejidad complicada e implica una interrupcin
completa de confianza por una cruz significativa - la seccin la organizacin.
4. Inteligencia
La funcin de Inteligencia es el eslabn de doble direccin entre la actividad primaria (esto es. Sistema
Viable) y su ambiente externo. La inteligencia es fundamental en la adaptabilidad; en primer lugar, esto
provee de la actividad primaria de la regeneracin continua sobre condiciones de mercado, cambios
de tecnologa y todos los factores externos que son probablemente ser relevante a ello en el futuro; en
segundo lugar, esto proyecta la identidad y el mensaje de la organizacin en su ambiente.
Estos lazos deben funcionar en el equilibrio(saldo), evitar la una o la otra sobrecarga el sistema con un
pantano de datos de investigacin externos sin la capacidad para interpretar e interpretar sobre esto
datos; o el riesgo alternativo comunicacin hacia afuera en una manera fuerte, sin tener un medio
correspondiente de escuchar para regeneracin del mercado.
La funcin de inteligencia es fuerte el futuro enfocado(concentrado). Est preocupado con planificacin
del camino delante en la luz de cambios externos ambientales y capacidades internas de organizacin de
modo que el la organizacin puede inventar su propio futuro (a diferencia del control por el ambiente).
Para asegurar que sus proyectos bien son conectados con tierra en una apreciacin exacta del contexto
corriente de organizacin, la funcin de inteligencia tambin tiene que tener en su disposicin un modelo
actualizado de la organizacin.
5. Poltica
La ltima funcin, dando al cierre al sistema en total, es la poltica - haciendo la funcin. Esta funcin es
por definicin la variedad baja (en comparacin con la complejidad del resto de la unidad de organizacin
y la complejidad an ms grande del ambiente circundante); por lo tanto tiene que ser sumamente
selectivo en la informacin que esto recibe. Esta selectividad en gran parte es alcanzada por las
actividades y las interacciones de funciones de Control y la Inteligencia. Los papeles principales de
Poltica deben proporcionar la claridad sobre la direccin total, valores y objetivo de la unidad de
organizacin; y disear, en el nivel ms alto, las condiciones para eficacia de organizacin. Las decisiones
que la funcin De poltica hace estn pocos y lejos entre y constituyen, en su mayora, una comprobacin
de sanidad final contra la direccin, valores y objetivo despus de que debates extensos y decisiones han
sido realizados dentro de y entre la Inteligencia y funciones de Control.
Una de las condiciones claves para la eficacia de organizacin se relaciona a con la Inteligencia y
funciones de Control que son organizadas e interconectadas. La inteligencia y el Control ofrecen
perspectivas complementarias sobre la definicin, el ajuste y la puesta en prctica de la identidad de la
unidad de organizacin. Cada necesidades para ser dadas peso en la poltica - haciendo proceso; las
decisiones sobre influidas por cualquiera de los dos filtros probablemente son tanto costosas como
ineficaces. Ellos tambin sumamente tienen que ser interconectados, de modo que la mayor parte de la
Inteligencia emergente y publicaciones (cuestiones) de Control pueden ser enfadadas a cuadros con la
referencia a otro filtro antes del alcance de la atencin de la funcin Poltica Esto tiene implicaciones
importantes para disear los grupos de trabajo de multifuncin que hacen el verdadero trabajo juntos y
alcanzan decisiones crticas despus del debate cuidadoso y un compartiendo de perspectivas. Slo por
el diseo de estos procesos con la referencia a un modelo bueno de como los trabajos de organizacin
pueden la funcin De poltica con eficacia descargar su mandato.

En resumen el VSM
Ilustramos el modelo adentro por completo a travs de dos niveles de repeticin.

Claramente, las cinco funciones se inventan de nuevo en cada nivel, dando al todo estructura
una fuerza y la integridad que viene de bien haberse formado y partes bien interconectadas. Cada lnea (o
el canal) en el modelo es desde luego dos camino - un lazo de comunicacin que tiene que ser diseado
y manejado con la idea de direccin de complejidad en mente (la filtracin del alto lado de variedad, la
amplificacin del lado de variedad bajo, para manejar el clculo diferencial de complejidad inherente en la
mayor parte de relaciones).
El VSM y la lengua de ciberntica directiva que lo sostiene son instrumentos tiles en la ayuda de
miembros de organizacin a tomar una vista (opinin) sistmica de sus procesos de comunicacin. Un
compartido del entendimiento de la organizacin como un todo integrado es una plataforma poderosa
para varias clases de cambio. Los instrumentos de modelismo definen una estructura subyacente para
comunicaciones en apoyo de la viabilidad, mientras proporcionando una plantilla valiosa tanto para el
diseo estructural de organizacin como para el trazar un mapa de estratgico ELLO la arquitectura.
Siendo recurrente en la naturaleza, el VSM tiene la ventaja de ser flexible y robusto - ambos requisitos
previos en el cambio rpido de ambientes. Es flexible ya que nuevas unidades estratgicas de negocio
fcilmente pueden ser insertadas en un nivel particular de repeticin sin necesidad hacer cambios
dramticos a las estructuras circundantes. Es robusto en el teniendo un foco de largo plazo que es
arraigado en la identidad misma de la organizacin; por lo tanto, las estructuras integradas que estn
basadas en el VSM se desarrollan con el tiempo como las permanencias de organizacin continuamente

en la meloda con su ambiente y necesidades operacionales, ms bien que siendo las vctimas de cambio
radical, discontinuo.
Por ejemplo, muchas organizaciones tienden para oscilar violentamente entre las formas centralizadas y
descentralizadas de control, reaccionando a diversas presiones percibidas en diversas horas. Esta clase
de oscilacin puede ser costosa, derrochador y en ltima instancia daando ms a largo plazo eficacia,
como estructuras, sistemas y relaciones humanas se lanzan de la ventana con aviso de cada
reestructuracin del ` '.
El VSM, por el contrario, proporciona la capacidad de respetar la naturaleza emparentada y recurrente de
la organizacin, para consolidarla en un equilibrio sano internamente y externamente, hacindolo
intrnseco adaptable para cambiar. El proceso del reinvencin entonces se convierte en un dinmico
continuo, espontneo de la organizacin, ms bien que algo que se impone discontinuo de una cierta
fuente externa
Finalidad e importancia de la investigacin
Urgente situacin de crisis que vive el Estado hoy, convoca a una nueva manera de entender y asumir las
responsabilidades inherentes a la gestin de la funcin pblica. Los funcionarios pblicos estn llamados
a participar mas activamente en el empleo de conocimientos, en el diseo de planes y en la gestin y
monitoreo de los gobiernos, en sus distintos niveles y modalidades, con el objetivo de lograr la sinergia
necesaria para enfrentar en ptimas condiciones el desafo que se presenta.
Es aqu donde surge el papel creador de modelamiento, como sistema eficaz de toma de decisiones y el
desarrollo consciente, reflexivo e intencional de acciones.
El MSV es una herramienta que estimula las facultades de percepcin de las mltiples y complejas
dimensiones y dinamismos con vistas a incrementar la fecundidad y eficacia del pensamiento y de
la accin.
La finalidad de esta investigacin es, entonces, aportar las herramientas conceptuales y tcnicas para
percibir y operar con eficacia sobre un contexto de crisis sumamente complejo.
Objetivo General
Administrar eficazmente las organizaciones
Objetivos Especficos
Dejar en claro la temtica del MSV desde la comprensin y el anlisis de estos conceptos vistos
por distintos autores, para construir una definicin propia, es decir, interiorizar estos conceptos.

Dar una visin que integre los conceptos de fases y momentos, como trminos tericos que no
necesariamente apelan a la idea temporal sino a la de consecuencia lgica

Contar con algunas herramientas y metodologas para realizar un anlisis de la situacin, previo
al planeamiento.

Lograr visualizar el objetivo, identificar valores y generar una visin compartida.

Hiptesis
Con la implementacin del MSV se lograra la eficaz administracion de las organizaciones
Variables
Variable Indenpendiente: implementacin de MSV

Variable Interdependiente: para

Variable Dependiente: administrar empresas eficazmente

La Ciberntica y los sistemas autorregulados
En el estudio de las realidades complejas es necesario conoce la evolucin de los sistemas, es decir
analizar y explicar los fenmenos de cambio o transformacin en el tiempo. Para lograr esto se debe
contar con una teora de accin de los sistemas, es decir una explicacin cientfica de las acciones que
ocasionan conductas determinadas.
El tratar de relacionar las acciones con las metas, es lo mismo que plantear la regulacin o control que el
sistema debe tener para que sus acciones logren la dinmica deseada o sea las metas. Los sistemas que
poseen este tipo de regulacin o control sobre sus propias acciones se denominan "SISTEMAS
AUTORREGULADOS", los cuales son el objeto de estudio de la Ciberntica.

Tambin se le puede llamar Ciberntica a cualquier realidad en la que se pueden descubrir algunos
procesos relacionales que sirvan de soporte a un intercambio de informacin, que proviene y regresa al
medio que envuelve esa misma realidad, al mismo tiempo que aprovechando la informacin, tiene la
capacidad de gestionar su propio control. As pues la Ciberntica se halla en este tipo de realidades, ya
sean humanas, sociales o biolgicas.
As el estudio de la Ciberntica comprende:
Procesos de autogestin del control.
Procesos de comunicacin y de informacin.
La consecuencia de lo anterior: El comportamiento del sistema.
Entender la realidad desde el punto de vista Ciberntico, no supone dotar de cualidades auto-regulativas
a la realidad, la Ciberntica surgi en el momento en que el hombre descubre que estas cualidades que
ya existen en la naturaleza orgnica de los animales (incluso el hombre) se hallan presentes en los
sistemas sociales.
El enfoque Ciberntico supone una concepcin global e interactuante del universo, en donde la accin es
consecuencia de la propia realidad. De esta forma, se ha presentado un enfoque que se adecua con
mayor perfeccin a la comprensin del fenmeno humano, siendo muy til en particular para el estudio de
sistemas de actividades humanas dentro de los cuales se pueden entender las empresas.
La Empresa como un Sistema Autopoytico
En esta parte del trabajo pretendemos presentar, en una apretada sntesis, las caractersticas
fundamentales de una teora ciberntica de la empresa capaz de explicarla completamente.
Como sistema social, la empresa existe necesaria y simultneamente en dos dominios: aquel en que
existe como unidad simple (el social) y aquel de sus elementos constituyentes (el fsico o
fenomenolgicamente inmediato).
En esta parte del trabajo se explica la empresa, en su doble existencia, como un sistema autopoitico,
esto es, como un sistema autoproducido y automantenido. Dicha explicacin permite comprender cmo
se produce su existencia simultnea en dos dominios diferentes, cul es su dinmica, cmo conserva su
identidad y de qu depende su viabilidad. Para ello se define su organizacin (patrn organizacional), se
describe la estructura que materializa esa organizacin y su dinmica de conservacin, as como, los
procesos que permiten la mantencin de esa estructura en el tiempo.
Palabras claves
Autopoisis, autoorganizacin, empresa, proceso financiero y decisional, organizacin y estructura
Introduccin
Ha habido varios intentos de modelar sistmicamente la empresa desde, aproximadamente, los aos
sesenta del siglo pasado. Ejemplo de ello son los planteamientos de Jay Forrester con su "Industrial
Dynamics"; un modelo de la empresa constituido principalmente sobre la base de bucles de
retroalimentacin interconectados en los que se identifican flujos (de materiales, papeles, etc.),
depsitos, vlvulas y demoras. Lo logrado impuls a Forrester a modelar sistemas mayores tales como
"Urban Dynamics" y "World Dynamics". Por su parte, Stafford Beer gener un modelo ciberntico de la
empresa distinguiendo niveles de control y regulacin, conectados entre s por bucles de
retroalimentacin, que manejan operaciones referidas mayormente a aspectos de produccin. Beer
distingue cinco niveles de control y tres canales de informacin: lnea de comando, informacin de
coordinacin y un canal de monitoreo directo que l llama "auditing"; El complejo de cinco niveles de
control es concebido como recursivo, esto es, el mismo complejo se da en cualquier nivel de actividad
(estratgica, tctica u operacional). En el trabajo de Beer cobra importancia relevante el concepto de
variedad y su manejo mediante mecanismos compensadores de variedad (amplificadores / filtros). El
pensamiento de Beer que fue presentado principalmente en dos obras: "The Brain of the Firm" y "The
Heart of the Enterprise" - aunque existen adems numerosos artculos y obras anexas - ha sido aplicado
con xito en la empresa privada y la administracin pblica.
De la misma forma que los autores ya citados, Hans Ulrich, de la Escuela de Negocios de St. Gallen en
Suiza, desarrolla un modelo basado en la visin de la empresa como sistema vivo, incorporando muchos
conceptos tomados de la biologa, cognitivismo, ciberntica y otras disciplinas por largo tiempo
consideradas como muy alejadas del campo de la empresa. El modelo de Ulrich es ampliamente conocido
y apreciado en el mbito de la empresa europea.
Por otra parte, el socilogo alemn Niklas Luhmann ha elaborado una teora que describe a la sociedad
como un sistema autopoitico de comunicaciones; y aunque la teora de Luhmann es una teora sobre la
sociedad una teora ampliamente vasta y profunda en sus alcances y matices - por lo que no podra ser
reducida a un modelo de organizacin humana particular, ella ha sido aplicada a la explicacin de
organizaciones humanas con bastante xito. En este sentido, por ejemplo, Daro Rodrguez (Rodrguez

2001) seala: "Niklas Luhmann dice que las organizaciones son sistemas sociales cuyos elementos son
decisiones" y ms adelante precisa: "Luhmann define a la organizacin como un sistema complejo
constituido por decisiones interrelacionadas".
Esta forma de definir a las organizaciones lleva a Luhmann a desarrollar una argumentacin que no es
para nada simple, sino bastante compleja y que implica, entre otras cosas, sostener que la organizacin
social, al estar compuesta exclusivamente por decisiones, no incluye como elementos componentes a los
individuos que aportan el trabajo; estos constituyen su "entorno interno" y por lo tanto entre la
organizacin y sus miembros slo hay "acoplamiento estructural".
Si bien es cierto que todos esos modelos y teoras han sido aportes de gran importancia para el desarrollo
de un pensamiento con ms fundamento cientfico en relacin con las organizaciones humanas, el
problema que plantean es que desde el punto de vista de una explicacin integral y completa, ellos
resultan parciales. Por ejemplo, el modelo de Beer, en nuestra opinin, no es un modelo total de la
empresa, sino, principalmente un modelo del sistema gerencial de la empresa y, en algunos aspectos, del
sistema productivo; analiza en profundidad el problema de variedad y los flujos de informacin o
conectividad para la regulacin de procesos, pero otros aspectos importantes como lo fctico y el
mecanismo de autoproduccin de la empresa estn ausentes. En la teora de Luhmann, las personas, los
materiales, los productos, etc, quedan fuera, porque la organizacin social al ser exclusivamente un
sistema de decisiones y adems en clausura operacional, excluye todo otro elemento como componente
del sistema.
Para nosotros, la empresa, como sistema social existe en dos dominios simultneamente: el de las
personas y objetos (materiales, y energticos) y el social (lo simblico). En esto desde un comienzo
hemos compartido la opinin de F. Capra (Capra 1998): "Debido al "mundo interior" de conceptos, ideas y
smbolos que surge con el pensamiento, la consciencia y el lenguaje, los sistemas sociales humanos no
existen nicamente en el dominio fsico, sino tambin en el simblico social". Para Luhmann, por el
contrario, la red de comunicaciones que constituye las organizaciones permanece estrictamente dentro
del dominio social. Sin embargo, surge necesariamente la pregunta: quin toma o produce las
decisiones? y en qu dominio existe el productor de decisiones?; si el sistema es selectivo frente a las
alternativas: quin construye las alternativas y quin realiza la seleccin?
En nuestra opinin, como el sistema social (organizacin humana) existe e implica los dos dominios - el
fenomenolgicamente inmediato (personas, materiales y energa) y el social (simblico) - una teora que
pretenda explicarla completamente debe abarcar e incluir en su descripcin, simultnea y
necesariamente, los dos dominios. Si no ella est trunca e incompleta y, por lo tanto, resulta no-viable
como explicacin.
En lo que sigue, intentaremos mostrar como concebimos una explicacin integral que permite dar cuenta
de los dos dominios simultneamente.
Desarrollo Ciborga
Ciborga (Modelo Ciberntico de Organizacin y Aprendizaje), ms que un modelo, intenta ser una
explicacin sistemo-ciberntica de la empresa o el primer esbozo de una teora que va enriquecindose
con el tiempo.
La teora que presentamos en este apartado - a la que nos referiremos en lo que sigue simplemente como
la teora se hizo cargo, desde un comienzo, de la doble existencia simultnea de la empresa en el
dominio fenomnolgicamente inmediato ("fsico") y en el social, y eso ha hecho que distingamos
claramente lo que llamamos "comunidad econmica o productiva" de la "empresa o mquina econmica".
La primera existe y opera en el dominio "fsico" y la segunda en el social o espacio de las relaciones
humanas.
El espacio o dominio "fsico" difiere ostensiblemente del espacio social. El espacio fsico es un espacio
en el que la materia existe como volumen, esto es, con tres dimensiones, sometida inexorablemente al
paso del tiempo, la cuarta dimensin. El espacio fsico es, entonces, un espacio limitado a
cuatro variables o tretradimensional como lo defini A. Einstein. El espacio social en cambio es
multivariabe, es decir, tiene mucho ms de cuatro variables; todas las necesarias para generar el
multidominio que se expresa en lo econmico, lo cientfico, lo religioso, lo legal, lo poltico, lo cultural, etc.
La teora que exponemos define a la empresa o mquina econmica como un sistema dinmico de actos
laborales, tecnolgicos y econmicos concatenados en clausura operacional que se constituye como
unidad en el espacio social o de relaciones humanas. Dicho sistema se automantiene y autodefine en un
proceso de transformaciones continuas sobre un flujo de personas, materiales, smbolos y energa. La
comunidad econmica, a su vez, es entendida como un conjunto de elementos humanos, materiales,
simblicos y energticos en interaccin que constituyen una unidad productora de bienes o servicios en el
espacio fsico. La comunidad es un sistema viable que intercambia sus elementos y los resultados de las

interacciones entre ellos con el entorno, pero que es cerrado (clausura operacional) respecto de su
organizacin. Esto quiere decir que los elementos constitutivos de la comunidad econmica (personas,
smbolos, materiales y energa) interactan entre s segn un modo de organizacin cerrada sobre s
misma y definida por la mquina econmica que determina las coherencias operacionales en que debe
funcionar la comunidad en su operar continuo.
Como se puede apreciar, la comunidad econmica y la mquina econmica existen en dominios
diferentes y, por ende, son distintas entre s, pero indisolublemente unidas porque la existencia de una
reclama el operar de la otra y viceversa.
Esta teora ha elaborado el concepto de acto, el que es definido como una transformacin y su resultado,
tomados ambos, simultneamente, como una sola cosa. Aunque conceptualmente podemos distinguir un
resultado de la transformacin que lo produce, en los hechos, ellos son inseparables; cuando realizamos,
por ejemplo, la transformacin "escribir sobre un papel", a medida que la realizamos, el resultado se va
produciendo simultneamente sobre el papel.
Los actos son el nexo entre la mquina econmica y la comunidad. Ellos vinculan estrechamente ambos
sistemas.
Autopoisis
Aunque el uso del concepto de autopoisis fuera del campo biolgico ha sido criticado por sus autores H.
Maturana y F. Varela, an respetando la opinin de los dos notables bilogos, dado que todava no se ha
generado un nuevo vocablo que denomine genricamente a los sistemas no celulares capaces de
autoproducirse, como es el caso de la empresa, seguiremos usando, en el intertanto, esa denominacin
por razones de simplicidad en el lenguaje. El pecado - si lo hay- no nos parece tan grave si consideramos
dos argumentos:
a) literalmente el vocablo "autopoiesis" significa en griego (de donde fue tomado) creacin de s mismo,
autoproducido, hecho a s mismo, y la empresa se crea a s misma,
b) la crtica ms fuerte de F. Varela (Varela, 2000) consiste en que un sistema para ser considerado
autopoitico debe en primer lugar estar organizado como "una red de procesos de produccin" y en
segundo lugar debe poseer "una membrana" generada o producida en el operar del mismo sistema y
jugar un rol fundamental en la dinmica del sistema autopoitico. Ambas cosas se dan en nuestra
explicacin de la empresa como mostraremos ms adelante. No obstante pensamos que, si es
necesario, podra buscarse otra denominacin especfica para designar este tipo de sistemas en el
dominio social.
Habiendo dejado en claro el reconocimiento de las restricciones que existen en el uso del trmino que se
va a emplear, volvemos al trabajo que estamos redactando acerca de lo que plantea Ciborga.
La mquina econmica surge y se constituye en un sub-espacio del espacio social, que denominamos
"espacio autopoitico" de la empresa, cuando los elementos necesarios para constituirla actos
laborales, tecnolgicos y econmicos - existen en ese espacio y pueden interactuar, dado tambin, que
las condiciones en ese espacio lo permitan. Ese sub-espacio se forma por la interseccin del conjunto de
todos los actos laborales con el conjunto de todos los actos tecnolgicos y el conjunto de todos los actos
economicos.
Los actos laborales, tecnolgicos y econmicos se producen en las interacciones de los elementos que
constituyen la comunidad econmica y al concatenarse entre s, en el espacio autopoitico, constituyen la
mquina econmica en ese espacio y su dinmica de interacciones est dada por su organizacin o
patrn organizacional.
En la tradicin administrativa y tambin en la teora tradicional de las organizaciones no se hace una
diferenciacin entre organizacin y estructura. Ellas son tratadas como sinnimos. Sin embargo, hoy,
ambos conceptos se diferencian. Se llama organizacin o tambin "patrn organizacional" (Capra, 1998)
al "conjunto de relaciones que define y determina las condiciones de constitucin de un sistema como
unidad, especificando su identidad de clase" (Limone, 1977), y estructura "a la manera concreta en que
est hecho un sistema o unidad en el espacio en que puede existir". La estructura concretiza o materializa
la organizacin que define al sistema, hacindolo presente en el dominio en que existen sus componentes
y pueden interactuar.
As, la organizacin definitoria de la mquina econmica est constituida como "una red de produccin de
actos laborales, tecnolgicos y econmicos que al interactuar entre ellos vuelven a producir los procesos
que los produjeron a ellos mediante la generacin, en esos procesos, de relaciones que especifican las
condiciones de constitucin de la comunidad econmica, esto es, los elementos especficos a incorporar
en el sistema (personas, materiales, smbolos y energa), las condiciones de constitucin de sus
interacciones y el orden entre ellas; de tal manera que los actos producidos en ellas sean, precisamente,
aquellos necesarios para volver a constituir los procesos de la mquina econmica".

La organizacin autopoitica implica la produccin de tres tipos fundamentales de relaciones: las

relaciones de especificacin, las relaciones constitutivas o topolgicas y las relaciones de orden.
Las relaciones de especificacin son aquellas que establecen las propiedades requeridas en los
elementos a incorporar al sistema. En una empresa, en su comunidad econmica, sera el caso, por
ejemplo, para las personas: edad, profesin, perfil psicolgico, experiencia, etc. Para los materiales, por
ejemplo, una mquina: tipo de mquina, requisitos tcnicos, marca, etc.
Las relaciones constitutivas o topolgicas son aquellas que establecen las condiciones de proximidad,
distancias y otras condiciones lgico-espaciales para que se produzcan las interacciones necesarias para
la constitucin del sistema. As, por ejemplo, en una planta, se tratara de la distribucin lgico-espacial
de las mquinas y equipos, los puntos de energa, el personal asignado a cada mquina, equipo o
manipulacin de procesos, etc.
Las relaciones de orden son las que aseguran que los actos producidos en las interacciones sean
precisamente los que se requieren para la realizacin de la autopoisis del sistema, estableciendo
secuencias, precedencias, permutaciones y otras operaciones necesarias entre las interacciones para la
constitucin y desarrollo de los procesos productores de actos concatenados. En la empresa, por
ejemplo, se referira a las acciones de regulacin, coordinacin y control de todos y cada uno de los
procesos, en trminos de asegurar el valor de sus variables para la preservacin del sistema y la
continuidad ininterrumpida de sus transformaciones.
De lo expuesto hasta el momento se desprende que la existencia continuada de la mquina econmica
acoplada a la comunidad productiva constituye a la empresa como sistema unitario que tiene expresin
simultnea en dos dominios: el "fsico" y el social. Lo dicho es de fundamental importancia en la teora,
porque implica que la empresa para existir necesariamente requiere de la existencia y subsistencia de los
dos entes: la mquina econmica que establece las condiciones de constitucin de la comunidad
econmica y la comunidad econmica que realiza la produccin de actos que constituyen a la mquina
econmica; dndose una dinmica cogenerativa entre ambas (Maruyama, 1994), lo que significa que la
dinmica operacional de una constituye a la otra y viceversa.)

Los Procesos Fundamentales

En el funcionamiento de la empresa podemos distinguir tres procesos fundamentales y
centrales: el proceso primario, el proceso decisional y el proceso de estructuracin, acoplados entre s en
clausura operacional.
El proceso primario consiste en un conjunto de transformaciones realizadas en y por la empresa, que
permiten la regeneracin de los fondos utilizados en la mantencin de la estructura y de los fondos
consumidos en esas mismas transformaciones (Limone, 1977).
El proceso decisional est constituido como una red conversacional cerrada, cuya actividad relativa va
especificando a cada instante y en toda la amplitud del sistema, las coherencias operacionales
necesarias en la produccin de relaciones tecnolgicas, laborales y econmicas que constituyen el
sistema en la red total de procesos.
El proceso de estructuracin es aquel que va produciendo el diseo estructural de
la comunidad econmica, mediante procesos de diferenciacin e integracin para los elementos
humanos, materiales, simblicos y energticos que van siendo incorporados a dicha comunidad.
Mediante los procesos de diferenciacin, los elementos constitutivos antes nombrados van siendo
agrupados para la realizacin de sus interacciones, generando "partes": pautas de accin, grupos de
tareas y sub-sistemas. Mediante los procesos de integracin se van generando los lazos de unin e
interdependencia entre las partes generadas en el proceso de diferenciacin, constituyendo as la trama
estructural de la comunidad econmica.
Las partes estructurales generadas de la manera que se seal en el prrafo anterior, al estar
constituidas por elementos que interactan entre s, produciendo transformaciones, y al estar
interconectadas con el resto, como consecuencia del proceso de integracin, generan, en la unidad de
interacciones, diferentes procesos que al estar interrelacionados unos con otros producen la red o trama
de procesos que constituye el tejido estructural de la comunidad econmica. Dicha estructura aunque se
concretiza en el espacio "fsico" no puede ser percibida por los sentidos, esto es, no podemos verla, ni
tocarla, ni orla etc, en su totalidad, sino, slo intelegirla, vale decir comprenderla e incluso visualizarla
slo mentalmente, porque sus lazos no son materiales sino slo relaciones, vnculos conductuales y de
accin.

El proceso primario se realiza a travs de la estructura, la que le sirve de soporte y vehculo. En dicho
proceso podemos distinguir cuatro sub-procesos o redes de transformaciones: la red de transformaciones
financieras, la de transformaciones productivas, las transformaciones de personal y las transformaciones
comerciales, las que unidas al proceso decisional completan la trama de procesos que componen la
empresa.
En cada uno de los grupos de transformaciones, las relaciones productivas, las de personal, las
financieras y las comerciales, podemos identificar, a su vez, grupos de transformaciones menores o
especficas que las componen. As, por ejemplo: si tomamos la red de transformaciones financieras
podemos distinguir en ella transformaciones que permiten, por ejemplo: la obtencin
de recursos del mercado de capitales, o aquellas que permiten la otorgacin de crdito, el seguimiento de
ellos y los procesos de cobranza, o transformaciones que permiten la realizacin de los pagos, y as toda
la trama de transformacines parciales que permiten la realizacin de la actividad financiera completa de
la empresa. De la misma forma podemos identificar toda la cadena de transformaciones parciales que
componen la red de transformacines de personal, productiva y comercial.
Cada una de esas transformaciones en la red total de procesos es activada, regulada y coordinada por la
red decisional en su actividad de control del proceso primario y del de estructuracin. El proceso de
activacin, regulacin y coordinacin se realiza para mantener cada variable fundamental o "variable
esencial" de cada proceso, dentro de los valores deseados y soportables por el sistema, mediante la
accin del mdulo de pilotaje de la unidad bsica estructural.
El mdulo de pilotaje al que acabamos de referirnos es una de las dos partes acopladas, mdulo de
pilotaje y mdulo tcnico, que configuran la unidad bsica de la estructura. Esta unidad bsica de la
estructura se repite una y otra vez en la configuracin estructural total donde cada pareja es contenida en
una pareja mayor y a su vez sta contiene una o varias parejas menores. Como podemos apreciar,
entonces, la estructura de la empresa es fractal.
El proceso decisional, a travs de cada uno de sus eslabones (mdulos de pilotaje), direcciona y realiza el
control total de las actividades que se ejecutan en el proceso primario y de estructuracin, a travs de la
recepcin y procesamiento de datos provenientes de todas y cada una de las transformaciones que
componen esos procesos, emitiendo seales de correccin cada vez que ellas no se adecen a las
coherencias operacionales que exige la viabilidad del sistema; al asumir, las variables que las
componen, valores distintos a los establecidos por esas coherencias.
El proceso de recibir datos, seleccionarlos, procesarlos y emitir seales o datos de correccin es
conocido, como la actividad de procesamiento de informacin.
El proceso decisional, adems, es el responsable de guiar y controlar la actividad de diseo
y construccin de la estructura que realiza el proceso de estructuracin. Para hacerlo toma en
consideracin las necesidades que emanan del proceso primario para su realizacin efectiva y eficiente,
y de acuerdo a ello genera relaciones de especificacin, constitutivas y de orden que van estableciendo
las coherencias operativas necesarias que deben darse en el operar de la estructura que establece ese
proceso de estructuracin. Llamamos"coherencias operativas u operacionales" a las interacciones que
deben y pueden darse entre los elementos constituyentes de un sistema y que establecen o determinan
los valores que deben mantener las variables resultantes de esas interacciones.
La teora profundiza y explica en detalle cada uno de los temas centrales que hemos sintetizado aqu.
Para hacerlo describe y explica procesos y mecanismos que intervienen en el operar que hemos
mostrado, adems de instrumentos de regulacin y control, mecanismos homeostticos, de
ultraestabilidad y otros que consideramos innecesario detallar y tratar aqu, dado el carcter de
presentacin general y sumaria de la teora. El esquema principal, la obra gruesa, ha sido presentada,
esperamos, de manera suficiente para comprender lo medular del planteamiento terico que hace
CIBORGA.
El Borde
Antes de terminar nuestra exposicin creemos que hay un aspecto que hoy resulta vital de esclarecer,
dado el debate que se ha producido en relacin a l; es el asunto de las fronteras o bordes del sistemaempresa. Tiene bordes definidos? Son fsicos o de otro tipo? La frontera o borde tiene un rol activo en
los procesos autopoieticos de la empresa?. stas y otras preguntas en relacin a las fronteras del sistema
deben poderresponderse si se quiere sostener que la empresa es un sistema verdaderamente
autopoitico.
El tema de las fronteras, bordes o lmites del sistema ha sido un tema controversial desde que se trat de
usar los conceptos sistmicos para explicar o tratar la empresa y las organizaciones humanas en general.
Aunque todos estn de acuerdo en que todo sistema, por el hecho de serlo, tiene lmites o bordes, la
mayora de los autores que han tocado este tema en relacin a las organizaciones humanas (H. Simon

1962, J. Mlse 1968, S. Beer 1968) sostienen que dichos lmites son extremadamente difciles de
establecer. Ello ha llevado a sostener que su distincin es necesariamente arbitraria y que el observador
decide cuales son esas fronteras en funcin, principalmente, de lo que quiere estudiar. No obstante, otros
autores como James Emery (Emery, 1969) sostienen que:"la fijacin de un lmite esencialmente arbitrario
entre un sistema y su medio ambiente entraa el peligro de que las interacciones significativas no se
consideren en forma explcita."
Sin embargo si tomamos en serio lo que decimos cuando definimos el entorno de un sistema como: " todo
aquello que es exterior al sistema", lo que equivale a decir que entorno es "todo aquello que no
pertenece al sistema", transformamos el problema de definir los lmites en un problema de definir
pertenencia; y as, el lmite del sistema llega "hasta todo elemento que pertenece al sistema" y la frontera
o borde pasa por fuera de esos elementos.
No obstante, F. Varela seala (Varela, 2000) que el rol de la frontera en los sistemas celulares no puede
limitarse al asunto de separar "un dentro" de "un afuera" sino al hecho de que en una clula el borde
juega un rol activo en la autopoisis de ella al participar de los procesos vitales de la misma.
En nuestro planteamiento, si la empresa es un sistema autopoitico, entonces ella misma fija sus
fronteras y lo hace definiendo qu es lo que le pertenece (relaciones de especificacin), en qu relacin
de proximidad deben estar esos elementos que le pertenecen (relaciones topolgicas) y en qu
secuencias y orden deben darse sus interacciones
(relaciones de orden). Al establecer esos tres
tipos de relaciones constitutivas la empresa define, en la comunidad productiva, hasta donde llegan sus
procesos interactivos y por lo tanto aquellos elementos que quedan definidos como los ms exteriores
que an pertenecen al sistema.
En consecuencia, aquellos elementos participan en sus interacciones autopoiticas y son los mismos que
constituyen su borde. En un sistema social como la empresa la gran mayora de la definicin de
pertenencia al sistema se hace mediante instrumentos legales, vale decir contratos,
facturas, documentos, etc.
De lo expuesto se deduce que en nuestra teora la empresa tiene bordes activos.
Proyecciones
La teora de la empresa, cuyo esbozo sinttico hemos expuesto, tiene indudables proyecciones y efectos
en el campo del management en general y particularmente en liderazgo, as como tambin tiene
repercusiones ticas.
En management, al plantear una comprensin de la empresa completamente diferente a la visin
maquinal del management tradicional, permite comprender que muchas de las afirmaciones tradicionales
no son ms que convenciones que reflejan ms una voluntad de hacer que una razn de
ser. Concepto y mtodos como los de planeacin, departamentalizacin y control deben ser totalmente
repensados.6 No se trata de que esos aspectos ya no tengan validez o utilidad, sino que deben ser
replanteados para ajustarlos a una realidad donde la empresa ya no es ms una mquina mecnica sino
un organismo con autonoma, un sistema autopoitico.
Tal vez sea en el tema de la organizacin (lo que para nosotros es estructura), y el de control donde se
produzcan las mayores contradicciones entre nuestra proposicin y la tradicional que aparece en
los libros de texto universitarios.
La concepcin del rol y el estilo del liderazgo tambin se ven afectados en nuestra visin de la empresa
entendida como sistema autopoitico. Aparece claramente que para conducir procesos en una
"comunidad productiva" se requieren lderes antes que ejecutivos (CEOs), puesto que una de las tareas
principales que los jefes deben realizar es "manejar y conducir" interacciones para regular la produccin
de actos y estimular lacreatividad. En un sistema autopoitico los lderes deben actuar ms como
"catalizadores" que como jefes autocrticos.
Un sistema autopoitico es un sistema que aprende. Aprende como sistema; no son los individuos los
nicos que aprenden, sino toda la organizacin la que aprende, como ocurre por ejemplo en
las empresas japonesas
De igual forma al distinguir entre "mquina econmica" y "comunidad econmica" se abre un espacio
ntido para considerar el aspecto tico; queda claro que las personas que componen la comunidad y que
en sus interacciones generan contnuamente la empresa, al producir los actos que la constituyen como
tal, no pueden ser contempladas ni tratadas como meros engranajes. Pero tal vez, la
inferencia tica mayor que se puede obtener, al considerar la empresa como sistema autopoitico, sea el
que podemos darnos cuenta que la finalidad primera y ltima de una empresa es permitir la realizacin de
la autopoiesis de los seres humanos que la producen a ella. Despus de todo, la verdad descarnada es
que la sociedad carg sobre la empresa esa responsabilidad al intentar reemplazar a la naturaleza como
medio de realizacin de la autopoiesis de los seres humanos.

Estructura Bsica de un Modelo de Sistema Viable aplicado a una Organizacin

Figura 1: Vista global, en un primer nivel, del MSV aplicado a una organizacin transnacional.

Figura 2: Segundo nivel, esta vez a nivel continental, del MSV en una organizacin transnacional.

Como se puede apreciar, la estructura recursiva del MSN es aplicada en distintos niveles, cada uno parte
del antecesor y con los mismos componentes. La recursividad proporciona mayor facilidad para
la supervisin de cada una de las sucursales, sea el pas que sea, y que en conjunto con la codificacin,
ofrece una topologa que permite saber exactamente que este sucediendo y donde sin la necesidad de
percibirlo necesariamente de forma visual.

Conclusiones
A lo largo de este trabajo hemos analizado un marco para el diseo de la empresa en un entorno
cambiante e incierto, en aspectos relacionados con la tecnologa de la informacin. Concebir una
empresa innovadora exige considerarla como un sistema vivo, que evoluciona, es decir, se hace ms
complejo, o desaparece.
Su adaptacin al entorno, o, mejor an, su control del mismo le plantea la necesidad de construir una
complejidad organizativa mayor y distinta, utilizando medidas de amplificacin y reduccin de complejidad
que constituyen un variado conjunto guiado por un enfoque ciberntico, aplicable al tringulo de
relaciones complejas formado por la organizacin, los individuos y la tecnologa.
Creemos haber mostrado cmo la aproximacin de Keen, insistiendo en un estado de simplicidad
organizativa como resultado de la integracin de tecnologa nueva de informacin, es no slo
terminolgicamente inadecuada sino demasiado ingenua o sesgada, puesto que minimiza las dificultades
del trnsito, igual que han hecho tratadistas como Kahn, Toffler, Naissbit y tantos otros.
Al tipo de complejidad necesaria lo hemos llamado metafricamente complejidad C&C, o
de cerebro completo, esto es, la complejidad viva (humana, como escribira Mlse), que asume e integra
lo racional y lo intuitivo, y tambin la tecnologa de control y la tecnologa de comunicacin.
Un tipo de complejidad slo sistmica o de control, desarrolla una organizacin con puestos de trabajo
bien definidos, procedimental, especializada e introspectiva. Multiplica las interacciones entre los
elementos del sistema en un medio interior definido como determinista, por lo que crece
desproporcionadamente el coste de control, como se demuestra incluso matemticamente. A
esta clase de complejidad algunos la llaman complicacin. Es el grmen de la burocracia, que a su vez es
un blindaje contra el entorno y un antdoto contra la innovacin.
Pensar en un sistema organizativo con menos puestos de trabajo, pero ms ricos funcionalmente y
enmarcados en un conjunto ms aleatorio de interacciones variables -situacin como hecha a la medida
de la actual tecnologa C & C- es pensar en una organizacin ms orientada al entorno, ms tolerante a
los fallos, ms arriesgada, ms responsable, ms cooperativa, menos fijada en el estatus personal, con
alguna capacidad para crear orden a partir del desorden, con complejidad distribuida. Parece que
este gnero de organizacin, de complejidad, de tecnologa y de individuos es el que se corresponde con
la necesidad actual de innovacin en las empresas.
ANEXO
Elementos y conceptos clave que debiera incluir el nuevo modelo de la Teora de la Organizacin
Como ha sido sealado, hoy existe un concepto bastante generalizado si bien con alcances y matices
diferentes en cuanto a que la empresa es un sistema. Sin embargo, surge la pregunta qu tipo de
sistema es?
Esta pregunta parece tener tambin una respuesta altamente compartida: es un sistema dinmico. Y en
esta lnea existe un conjunto particular de autores que precisa: un sistema viable; esto es, un sistema
dinmico que tiene la propiedad de subsistir por sus propios medios en el entorno en que existe. Un
nmero ms reducido de estudiosos sostiene que es un sistema autnomo, vale decir un sistema viable
que se autodefine y automantiene y finalmente otros que afirman que es un sistema autopoitico, lo que
equivale a decir que es un sistema, de alguna manera, vivo; autoorganizado y autoproducido. Los autores
de este trabajo pertenecen a este ltimo grupo, aunque estamos conscientes de las objeciones que
mantienen a este al respecto F. Varela y H. Maturana, creadores del trmino.
Para Varela el uso del vocablo "autopoisis" en otro campo que no sea el de la vida en su mnima
expresin el celular es una "metonimia".
En la actualidad, Varela no acepta el uso del concepto ni siquiera para sistemas pluricelulares, como lo
son, por ejemplo, un conejo o un humano. No obstante, l est abierto a la consideracin de la autonoma
para algunos sistemas que no sean clulas, y para permitir que esa consideracin se haga de manera
rigurosa gener el concepto de clausura operacional que consiste en un tipo de enunciado que establece
las condiciones y propiedades a satisfacer para considerar un sistema como autnomo. Los sistemas
autnomos, entonces, implican una forma de autoorganizacin.
Nosotros respetamos los puntos de vista tanto de Varela como de Maturana, toda vez como autores del
concepto declaran que lo concibieron nica y exclusivamente como va de explicacin para la vida
mnima, y que fuera de ella, sostiene a lo menos Varela-, no tiene sentido. Estimamos que una discusin
ms lata de este punto escapa de los alcances y propsitos de este trabajo y puede -adems, debe ser
objeto de otro trabajo.
Partiendo de la base que la empresa es un sistema viable, como afirmacin con la mayor aceptacin,
cabe al respecto hacerse una serie de interrogantes que orientarn al estudio de ellas como tal sistema.
Este proceso de interrogacin respecto de un fenmeno es tpico del trabajo cientfico. Sin preguntas

rigurosas seguidas de un mtodo de bsqueda igualmente riguroso no hay respuestas que puedan tener
validez cientfica; slo se podr emitir "opiniones".
Como comienzo simple que pueda ir derivando paulatinamente hacia preguntas ms contundentes y
precisas, podemos partir con el conjunto de preguntas evidentes habituales en la interrogacin bsica
sobre un fenmeno: qu es?, con qu est hecho?, cmo est hecho o construido? y cmo
funciona?, para qu se puede utilizar? dnde existe y dnde se puede utilizar? Hemos orientado el
para qu? y l dnde? hacia la utilidad o utilizacin porque pensamos que esta pregunta es ms
pertinente y tiene ms sentido en el estudio de la empresa, que tiene un fin utilitario para sus dueos o
usuarios, que haber preguntado para qu existe? o para qu est? Dicho de otra forma, partimos de la
base que simplemente existe, sin plantearnos la pregunta de si tiene algn fin en s misma.
El Sistema
La respuesta a qu es? es la hiptesis de partida que hemos aceptado: un sistema viable.
Los elementos componentes
La pregunta con qu esta hecha? es la pregunta por los elementos constituyentes del sistema. Esta es
una pregunta interesante y fundamental, porque si no sabemos con que est hecho el sistema, de qu
est hecho, no podremos, en estricto rigor, contestar las otras preguntas (cmo podramos, si no
sabemos de que est echa, contestar la pregunta cmo est hecha? o la pregunta cmo funciona?).
Podemos encontrar una primera aproximacin de respuesta en la teora tradicional. sta dice que la
empresa est formada por personas. Incluso podemos considerar aquella respuesta que sostiene que ella
esta compuesta de recursos, de personas y capital o, como lo sealaban los economistas: de tierra,
trabajo y de capital, en la poca en que la actividad econmica era eminentemente agrcola. Sin embargo,
a la luz de lo que observamos en la empresa contempornea, esas respuestas, son convincentes?,
podemos concebir la empresa actual compuesta slo por personas?, la podemos concebir seriamente,
sin tecnologas concretas (maquinaria, equipos, construcciones ad hoc, etc.)?, sin energa
(electricidad, petrleo u otra forma de energa)?, sin informacin base del conocimiento-? Podemos
pensar que una empresa funcione real y efectivamente sin que las personas interacten con los
materiales de cualquier forma y naturaleza-, con la maquinaria, con los computadores?, sin informacin
ni comunicacin entre ellas lo que implica informacin-? Pueden las mquinas y las personas accionar
sin energa? Estas preguntas exigen una respuesta fundamentada.
La idea de la tierra como capital y trabajo no resiste anlisis. Tierra y capital son equivalentes o, en el
mejor de los casos, el capital incluye a la tierra.
El trabajo no es un elemento concreto sino una accin o conjunto de acciones realizadas por alguien: las
personas actuando sobre materiales, con instrumentos o mquinas, utilizando necesariamente energa. Y
el capital tampoco es un elemento sino una conceptualizacin que designa financieramente un conjunto
de recursos, de todo tipo concebible, posedos por alguien (personas o instituciones); y si el capital, en
ltimo trmino, implica recursos, entonces, volvemos a las consideraciones del prrafo anterior. Por otra
parte, haciendo referencia al prrafo anterior, desde un punto de vista tico no se puede hablar de
recursos (aunque se haga constantemente en administracin) para referirse a las personas; stas no se
deben reducir hasta hacerlas equivalentes a sacos de cemento, a camionetas o cualquier otro tipo de
elementos que s son recursos.
Cmo vemos, si queremos responder a la pregunta con qu est hecho el sistema? debemos ser
capaces de identificar con precisin y exhaustividad cules son los elementos que lo constituyen y para
ello no podemos dar respuestas simplistas sin antes responder el conjunto de interrogantes que
presentamos ms arriba.
He ah el primer factor imprescindible de incluir en una proposicin del nuevo modelo terico para las
organizaciones humanas: precisar los elementos que constituyen una empresa.
A este respecto nosotros ya hemos hecho una proposicin en trabajos anterioresLIM*98 y, a partir de all,
podemos indicar que, en nuestra opinin, la empresa existe simultneamente en varios dominios. En
el dominio de observacin que captan directamente nuestros sentidos, dominio que F. Capra denomina
"espacio fsico" y que nosotros preferimos denominar espacio fenomenolgicamente inmediato, existe
como una comunidad constituida por personas, materiales y energa.
A estos elementos debemos agregar un cuarto que podemos denominar smbolos - que se distinguen
porque poseen un valor cultural de carcter simblico que trasciende al valor intrnseco, derivado
exclusivamente de su constitucin fsica; es el caso de los documentos y, en particular, del dinero. Al
cambiar el dominio de observacin podemos concebir o distinguir a la empresa como un sistema
constituido por actos. Este es el dominio social, en que dichos actos tienen lugar gracias a las
interacciones entre personas, materiales, energa y smbolos. As podemos decir que la empresa "es un
sistema dinmico de actos laborales, tecnolgicos y econmicos, en clausura operacional, que se

automantiene y autodefine en el espacio de relaciones humanas; siendo as constantemente producida

gracias al operar de la comunidad econmica". Para expresarlo de otro modo, diremos que la comunidad
econmica o productiva, que percibimos directamente mediante nuestros sentidos, sustenta la
autoconstitucin de la empresa en el espacio social, al generar actos tecnolgicos, laborales y
econmicos que estarn concatenados siguiendo la dinmica circular propia del funcionamiento de la
empresa.
La Estructura
Intentar responder la pregunta cmo est hecho o constituido el sistema? es responder a la pregunta por
la estructura. Responder a cmo funciona? es buscar la respuesta a la pregunta por la dinmica de esa
estructura.
La pregunta acerca de la estructura ha tenido como respuesta en la teora tradicional planteamientos en
trminos de organizacin. La teora tradicional no haca ninguna deferencia entre estructura y
organizacin, ella trata ambos trminos como sinnimos. No obstante, hoy se ha comenzado hacer la
distincin. Para varios autores en biologa y fsica organizacin y estructura no son lo mismo aunque
estn ntimamente relacionados.
La organizacin se refiere al establecimiento de las condiciones de constitucin de un sistema o unidad,
especificando su identidad de clase; es una configuracin de relaciones que establece la identidad del
sistema, sealando qu es, cul es su ser ntimo, el patrn que lo define -o, en palabras de Gregory
Bateson (citado por Capra en "La trama de la vida")- "la pauta que conecta". La estructura, en cambio,
establece cmo esta hecho el sistema concreto en el espacio o dominio en que surge. As, por ejemplo, la
definicin de una esfera especifica el patrn de relaciones para que podamos reconocer algo como
esfera, o lo necesario a satisfacer (o realizar) para construir una. Eso es la "organizacin esfera" o "el
patrn de organizacin" de una esfera. Una pelota de goma, en cambio, es una esfera concreta y
la descripcin de la forma especfica de ella (que es de goma, que no tiene ngulos, que es
de color naranja, etc.) en el espacio en que ella existe (el espacio fenomenolgicamente inmediato) es
la descripcin de su estructura; La estructura de esa esfera particular es: de goma, de 15 centmetros de
dimetro, de color anaranjado, etc. As se dice, entonces, que la estructura es la "corporeizacin" o la
"materializacin" de una organizacin. La esfera de nuestro ejemplo, por consiguiente, puede
materializarse, en el espacio fenomenolgico inmediato, de muchas maneras: una pelota de goma, un
rodamiento, una bola de cristal, etc.; todas son esferas porque concretizan la misma e idntica
organizacin y as tambin todas esas materializaciones pertenecen a la misma clase: las esferas.
En teora de la organizacin y en administracin esa distincin no se ha hecho. Ambas disciplinas, al
referirse a la estructura de las organizaciones humanas, lo hacen hablando y especificando patrones de
organizacin posibles: funcional, divisional, matricial, etc.; pero, no especifican la forma concreta de
materializar ese patrn organizacional ni explicitan que esos patrones organizacionales que ellas
proponen se puedan materializar de diferentes maneras. As una empresa A (por
ejemplo Industrias Ambrosoli S. A.) tendr una manera especfica de concretar una estructura divisional
que, en los hechos difiere ostensiblemente de la forma que tiene la empresa B (por ejemplo Costa S. A.)
de concretizar ese mismo patrn organizacional.
Por otra parte, la teora tradicional prescribe y describe diferentes patrones para estructurar las
organizaciones humanas, pero ha sido incapaz de o ha pensado que no era necesario sealar cul era
el patrn organizacional de los diferentes tipos de organizaciones humanas. Tomemos, por ejemplo, el
tipo de organizaciones humanas que hemos estado tratando preferencialmente en este articulo: la
empresa y preguntmonos porque la pregunta es legtima y necesaria- cul es la organizacin de la
empresa?, su patrn organizacional?, el patrn de organizacin que establece a la clase empresas. La
teora tradicional, en administracin y organizacin, no ha dicho nada a este respecto. Pero si queremos
estudiar seria y cientficamente las empresas, esa pregunta requiere urgente respuesta, y slo cuando
podamos responderla podremos ocuparnos de manera efectiva por estudiar la estructura de esos
sistemas, puesto que la estructura es la materializacin o concrecin de una organizacin definitoria.
Adems de lo dicho es necesario tomar conciencia que la teora tradicional, al plantear sus patrones
organizacionales, los ha planteado slo con relacin al sub-sistema gerencial de la empresa por eso los
describe en forma de organigramas- en trminos de relaciones de autoridad (quin manda a quin) y de
responsabilidad (quin responde ante quin). Pero la empresa no est compuesta slo por ejecutivos de
cuello blanco que participan del sub-sistema gerencial, hay otros sub-sistema que contribuyen a
conformarla. Y, entonces, qu pasa, por ejemplo, con la estructura del sub-sistema de produccin, del
de finanzas, o cualquier otro? No tienen estructura? y si la tienen basta con describirlas slo en
trminos de relaciones de autoridad y responsabilidad? y las otras dimensiones de relacin?, esto es, lo
que relaciona a los obreros con las mquinas que operan (relaciones topolgicas), con los materiales que

transforman o las acciones del gerente de abastecimiento con las del gerente de finanzas, por sealar
slo algunas de las interrelaciones ausentes en el captulo "organizacin" de los distintos libros de texto.
Con toda evidencia, las respuestas tradicionales a la pregunta por la estructura son insuficientes,
incompletas y con afirmaciones o prescripciones muy debatibles. Y aqu encontramos otro conjunto de
factores por explicar e incluir en un nuevo modelo terico para las organizaciones humanas: identificar y
explicitar el patrn organizacional de la empresa (y de otros tipos de organizaciones humanas), los tipos
de estructuras que puedan adoptar y las relaciones que pueden y deben darse, en todas las dimensiones
de relacin necesarias, entre los elementos constitutivos o componentes de ella.
Pero, al comienzo dijimos que el cmo implicaba dos preguntas; debemos, entonces, preocuparnos del
cmo funciona el sistema-empresa, cmo opera la estructura que la manifiesta.
En el tratamiento que le dan las teoras clsicas, los patrones organizacionales, y por ende, las
estructuras que debieran materializarlos, aparecen como fijos e inamovibles; esa es, por lo menos, la
impresin que dan los organigramas y la teora no dice nada que aclare este punto. Sin embargo, si la
empresa es un sistema viable, la caracterstica de estos sistemas es estar en continuo cambio. Por otra
parte si observamos lo que ocurre en cualquier empresa funcionando lo que vemos es que aunque los
patrones organizacionales se mantienen lo que es perfectamente lgico, si hemos comprendido bien las
nociones de organizacin y estructura las relaciones entre los componentes (personas, materiales,
smbolos y energa) estn constantemente cambiando. Y esto no es extrao, puesto que como ya dijimos
esa es la realidad y el comportamiento de los sistemas viables. Al respecto es ilustrativo citar aqu lo que
dice F. Capra de los sistemas viables como los seres vivos:
"En una mquina tal como una bicicleta, las partes han sido diseadas, fabricadas y ensambladas para
formar una estructura con componentes fijos. En un sistema vivo, por el contrario, los componentes
cambian continuamente. Hay un flujo incesante de materia y energa a travs del organismo. Cada clula
sintetiza y disuelve continuamente estructuras y elimina productos de desecho. Tejidos y organismos
reemplazan sus clulas en ciclos continuos. Hay crecimiento, desarrollo y evolucin. As desde el mismo
inicio de la biologa, la comprensin de la estructura viva ha sido inseparable del entendimiento de los
procesos metablicos y relativos al desarrollo.
Lo citado, obviamente se refiere a los seres vivos, a seres biolgicos, y la empresa no es una entidad
biolgica. Pero tambin es cierto que, no slo para nosotros, sino tambin para una serie de autores "la
empresa no es una mquina sino un organismo vivo". Es ms, Ikujiro Nonaka, en la obra citada, seala
explcitamente que para las empresas japonesas la empresa es "una entidad viva" en un sentido muy
particular y peculiar. No es viva como lo es una clula o un ser pluricelular (no podemos buscarle el
hgado a una empresa) pero s es viva de una manera diferente en el espacio social o de relaciones
humanas, porque manifiesta comportamientos y tiene una dinmica que, en lo esencial, no se diferencia
prcticamente en nada con lo que ocurre en un ser vivo biolgico; el patrn de funcionamiento y de
comportamiento es casi idntico. Y la afirmacin que estamos haciendo va ms all de la metfora.
Pensamos que, acerca de lo que podemos considerar vivo, se requiere una profunda reflexin y, tal vez,
un profundo debate, desde el momento en que empezamos a aceptar que existen otros dominios de
realidad, adems del fenomenolgico inmediato, y que en esos otros dominios existen entidades que
tienen conductas que pueden ser estudiadas sistemticamente y concretamente.
Sin ir ms lejos, releamos la cita de Capra pensando en una empresa cualquiera y hagmoslo
reemplazando las palabras tcnicas de la biologa por conceptos financieros y organizacionales, tales
como reemplazar la palabra clula por elementos estructurales de la empresa (ejemplo: departamentos,
secciones, etc.) o grupos estructurados de trabajo, flujo de materia y energa por flujos de materiales y
fondos (recursos financieros), organismo por empresa, etc. Veremos, entonces, que la descripcin que
hace el prrafo de Capra pareciera ser la descripcin del operar de una empresa. Y en eso hay mucho
ms que una metfora.
Pero an hay ms en trminos de paralelismos. Capra, en la cita, hace referencia a los procesos
metablicos, aquellos que en un organismo biolgico permiten reconstruir clulas, tejidos y rganos a
partir del procesamiento del alimento, aire y lquido que ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la
empresa el ciclo operacional que describen las finanzas y que nosotros llamamos "proceso primario"
realiza para la empresa un trabajo similar al que el metabolismo realiza para la organizacin, permite
mediante la reinversin del flujo de fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para
mantener la estructura en el tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello
permite volver a responder, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el
proceso primario no solo permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y explica el
crecimiento de las empresas.

Pero an hay ms en trminos de paralelismos, Capra, en la cita, hace referencia a los procesos
metablicos, aquellos que en un organismo biolgico permiten reconstruir clulas, tejidos y rganos a
partir del procesamiento del alimento, aire y lquido que ingerimos (anabolismo y catabolismo). En la
empresa, el ciclo operacional que describen las finanzas y que nosotros llamamos "proceso primario"
realiza para la empresa un trabajo similar al que el metabolismo realiza para el organismo, permite,
mediante la reinversin del flujo de fondos, mantener y reponer los elementos estructurales para
mantener la estructura en el tiempo y mantenerla funcionando, con lo que se mantiene el flujo activo y ello
permite volver a reponer, mantener y reemplazar los elementos estructurales necesarios. Pero, el proceso
primario no solamente permite mantener y reponer la estructura, sino que permite y explica el crecimiento
de las empresas.
Nuestro punto de vista aqu, no es demostrar que las empresas tienen metabolismo, ni mucho menos
sobrepasar la analoga para afirmar que la empresa es un ser vivo, del modo en que lo son los entes
biolgicos. Eso nos parece inoficioso. Lo que queremos mostrar es que la empresa, como sistema viable
y autnomo, posee procesos que, en su operar, la constituyen, la regeneran y la mantienen para que siga
operando. Y, en ese sentido, ella posee tambin una estructura dinmica, vale decir, en constante cambio
y regeneracin.
As, al igual que en los sistemas autopoiticos celulares y en los sistemas vivos biolgicos de todo tipo la
empr4esa se regenera, se automantiene y se autodefine y son sus procesos internos los que lo permiten
y lo logran. Son los procesos vitales funcionando los que permiten a la empresa mantener la estructura
que materializa, instante a instante, el patrn organizacional que la define como empresa.
Lo dicho hasta ahora permite comprender que responder a la pregunta por el "cmo", implica identificar y
explicar tres elementos: la organizacin o patrn, la estructura y los procesos; que constituyen, generan y
regeneran esa estructura. De otra forma la explicacin est incompleta y no da apropiada cuenta del
fenmeno empresa. Esos tres elementos o factores como queramos verlos son aquellos que deben
imprescindiblemente ser incluidos y explicados in extenso en una nueva formulacin terica de las
organizaciones humanas, necesaria para la poca actual.
Al igual como lo hiciramos cuando tratamos el tema de los elementos constitutivos, queremos dar aqu
nuestra opinin respecto de esos factores que deben ser trabajados para una explicacin cientfica de la
empresa.
Para nosotros la explicacin de la estructura de la empresa, al ser esta ltima un sistema que existe
simultneamente en el dominio fenomenolgicamente directo y en el dominio social, o de relaciones
humanas, debe incluir necesariamente los aspectos estructurales de ella en ambos dominios y la
explicacin de la relacin entre ellos. Dijimos anteriormente que en dominio fsico ms correctamente
denominado "dominio fenomenolgicamente inmediato" encontramos a la comunidad econmica y en el
dominio social ms correctamente denominado "dominio de relaciones humanas" a la empresa
propiamente tal, entendida como una mquina econmica que se autoproduce pero que emerge a
partir de dicha comunidad.
En el dominio de relaciones humanas, la estructura de la empresa o mquina econmica est
conformada por actos concatenados. En el dominio de fenomenologa inmediata, la empresa se entiende
como una comunidad econmica, que es un sistema bio-psquico-material coformado por personas,
smbolos, materiales y energa relacionados constantemente entre s de acuerdo a una
organizacin definitoria o patrn organizacional que la define como tal. Cul es, entonces, la
organizacin empresa? Cmo podemos enunciar ese patrn que debe ser constantemente realizado o
concretado en ambos dominios?
La organizacin de la empresa, en nuestra posicin, es "una red de produccin de actos econmicos,
laborales y tecnolgicos que, al influir entre s, vuelven a producir los procesos los produjeron a
ellos, a travs de generar las condiciones de constitucin de una comunidad econmica,
compuesta por personas, smbolos, materiales y energa que, al interactuar, generan los actos
constitutivos de los procesos que especifican, constituyen y ordenan su produccin de actos
concatenados".
La empresa surge as, simultneamente en el dominio de fenomenologa inmediata y en el dominio social
en una dinmica de causalidad circular. Mientras esta dinmica se mantenga, se mantendr la existencia
del sistema.
La explicacin completa de la estructura debe, como ya lo sealamos, explicitar in extenso sus
caractersticas y propiedades, esto es, con el suficiente detalle como para responder las preguntas que
pudiesen plantearse a una teora como esa; y, por lo tanto, si quisiramos presentar aqu nuestra
explicacin terica completa, debiramos hacer lo que hemos sealado. Sin embargo, hacerlo es una
tarea bastante larga, que excede lo que nos hemos propuesto presentar por ahora y, tambin, el nmero

de pginas de las que disponemos; por lo tanto, no abundaremos ms en este tema. No obstante, en
otros trabajos anteriores hemos ofrecido explicaciones ms amplias; ellos se encuentran indicados en
la bibliografa.
Antes de pasar a la otra pregunta fundamental, el "para qu", queremos sealar que un tratamiento
exhaustivo del tema de la estructura obliga a mostrar no solamente la organizacin definitoria, la forma en
que estn relacionados sus componentes y los procesos constitutivos sino tambin los mecanismos que
los configuran, los mecanismos que permiten regular los procesos, las condiciones de estabilidad de los
procesos y de la estructura, las transformaciones que componen a los procesos, el grado de
concatenacin entre ellas, las variables que los constituyen y muchos aspectos ms que sera largo de
enumerar aqu pero que no deberan ser omitidos.
Los Objetivos
La pregunta para qu podemos utilizar el sistema? Hace referencia a la fijacin de objetivos. Como ya
dijimos, no hemos preguntado para qu existe el sistema? Porque la pregunta, formulada de esta
manera, sugiere que el sistema pudiera establecer su propia finalidad, cosa que nosotros no creemos por
las razones que daremos a conocer a continuacin.
En esta materia partimos del hecho que un sistema no tiene fin en s mismo salvo los sistemas
biolgicos consientes que tienen voluntad propia, como las personas y de la teora contable que
establece que los dueos son entes diferentes de la empresa (principio contable de entidad mercantil). En
el caso en que el dueo es, al mismo tiempo, el administrador o gerente general, l pertenece y forma
parte de la comunidad empresarial en cuanto es gerente, pero en su calidad de dueo est fuera de ella.
Esta distincin es esencial para comprender cabalmente la dinmica de la empresa con su entorno, ya
que en el entorno estn los proveedores de capital.
La fijacin de objetivos, entonces, hace referencia a los propietarios, cualquiera sea la naturaleza de
estos: personas, grupos, estado, sociedades filantrpicas u otros. Los objetivos constituyen un sistema
jerrquico; as estos van desde la finalidad expresada en la visin y la misin hasta las metas
operacionales. Los dueos estn directamente relacionados con la finalidad del sistema, la que expresa
sus propsitos e intereses. La empresa es, por lo tanto, un sistema finalizado desde el exterior; en ese
sentido es similar a un organismo biolgico: un caballo o un burro, por ejemplo, utilizado por el
hombre para diferentes propsitos y en esta medida se convierte en un objeto de poder. En esta lnea
de pensamiento, compartimos la opinin de J. P. Sallenave, quien afirma que "los objetivos son
la traduccin de un poder y cambian con l" (SAL85 p. 37, cap. 3).
La teora tradicional no ha sido ni muy explcita ni muy precisa en el aspecto que estamos tratando. En
algunas obras aparecen los propietarios, o el sistema mayor del que depende la organizacin humana
particular de la que se trata, vinculados a los objetivos; pero en otras el tema es tratado de tal manera que
lleva a pensar cuando no es dicho clara y explcitamente que los objetivos son intrnsecos al sistema
empresarial. Esta ambigedad en los planteamientos no permite formarse una idea precisa acerca de
cmo entiende y encara este aspecto la teora tradicional. En los libros de texto, los ms usados en las
escuelas de administracin, el tema de los objetivos aparece como algo que decide la misma empresa
interiormente; la fijacin de objetivos, e incluso la visin y la misin, aparece como una tarea de
la gerencia o especficamente del gerente general y se la presenta como eminentemente tcnica, basada
en el anlisis racional, calculado, a veces, utilizando instrumentos cuantitativos (rboles de decisin,
probabilidades, entre otros) y en un mbito de objetividad en donde los objetivos de la empresa estn por
encima de los objetivos particulares de los miembros de la organizacin.
Esta concepcin tan perfecta como idlica no parece ser compartida por aquellos que, de una manera u
otra, han vivido a la empresa desde su interior. J. P. Sallenave, refirindose a los planteamientos de la
teora tradicional todava en uso, afirma: "despus de seis meses en una empresa nadie cree en
las imgenes doradas de las escuelas de administracin" (p. 11, cap. 1); y ms adelante sostiene que
"estamos bien lejos de la teora clsica, y sin embargo, no suficientemente lejos en la medida que
continuamos estableciendo hiptesis simplistas.
Seguimos creyendo que los actores tiene objetivos claros aunque los de la empresa tal vez no lo sean.
Pero esto no es cierto. Algunos aos en contacto con gerentes de varias empresas permiten dudarlo..." y
a continuacin hace una serie de afirmaciones que sostienen: "generalmente ni la empresa ni los
empresarios tienen objetivos. Ellos (los objetivos) slo manifiestan preferencias sistemticas frente a una
alternativa de accin", preferencias que segn l est fuertemente teidas de subjetividad, de defensa de
sus intereses y subordinadas a objetivos propios, y que son normalmente el resultado de la bsqueda de
mantencin del poder por parte de la coalicin dominante en la empresa
La opinin de Sallenave resulta fuertemente interesante e ilustrativa si tomamos en cuenta que se trata de
un profesional de la administracin con bastantes aos como ejecutivo y como consultor de empresas.

Lo discutido hasta ahora permite comprender con toda claridad la importancia del tema del poder y su
relacin con la finalizacin de la empresa; muestra, adems, que el asunto de los objetivos y su
tratamiento en profundidad es otro de los factores que no puede quedar fuera en una nueva formulacin
de la teora de la organizacin.
El Entorno
La ltima pregunta que nos queda an por contestar es: dnde existe el sistema? y dnde se puede
utilizar?
Respecto de dnde existe el sistema, pensamos que no es necesario abundar; ya hemos dicho que
para nosotros la empresa existe simultneamente en dos dominios o espacios: el fenomenolgicamente
inmediato y el de relaciones humanas. El tema del dominio de existencia de las organizaciones humanas,
sin embargo, es un tema que no puede quedar fuera en una nueva formulacin terica y, por lo tanto, es
otro de los factores a tomar en cuenta en dicha formulacin.
En relacin a dnde se puede utilizar, al igual que respecto de dnde existe el sistema, se trata de una
pregunta por el entorno de la empresa.
Si queremos generar una nueva teora de las organizaciones que sea completa, adems de tener
fundamento cientfico, una explicacin acerca de entorno se hace indispensable. Qu compone el
entorno de una organizacin humana? Cul es la dinmica de ese entorno?, si pensamos que la tiene.
Los cambios del entorno, cmo influyen en la empresa?, qu tipo de relaciones mantiene la empresa
con su entorno?, la empresa puede manejar sus relaciones con el entorno?, necesita hacerlo? Y si
necesita hacerlo, qu mecanismos utiliza para hacerlo?
Estas y muchas otras preguntas deben responderse para nutrir esa nueva teora. Afortunadamente en
este aspecto viene desarrollndose un trabajo bastante serio desde los aos 70 con el planteamiento
pionero de Lawrence y Lorsch. No obstante, aspectos relacionados directamente con el entorno, como el
tema de la direccin estratgica, requieren de una revisin a fondo, pues los replanteamientos de estos
ltimos aos, especialmente los hechos por H. Mintzberg, Hammel y Prahalad o los de Grant, sin dejar de
lado los que ha hecho ltimamente un clsico en este tema como I. Ansoff, muestran que mucho debe ser
reanalizado en este tema, especialmente lo que dice relacin con la planificacin estratgica formal;
particularmente sus alcances y limitaciones.
Con todo el tema del entorno es un factor indispensable a considerar, como ya dijimos en la construccin
de una nueva proposicin terica.
El Modelo De Sistema Viable Como Parte De Una Nueva Visin De Las Organizaciones
En el tema que estamos presentando sobre Modelo de Sistema Viable, cabe resaltar que es parte una
Nueva Visin de Organizacin, pues es algo vital para las organizaciones que quieren lograr el xito en el
gran mundo competitivo de hoy, es por esto que presentamos este tema como parte esencial al trabajo
redactado.

Resumen
Se abordan las diversas teoras que se basan en el establecimiento de comparaciones entre la
administracin y otras ciencias, en especial las biolgicas, para caracterizar la influencia e
interdependencia de la organizacin con su entorno y el medio ambiente. Tambin se hace un breve
recorrido por la evolucin del pensamiento administrativo y se finaliza con la presentacin de la
gerencia gentica, como uno de los enfoques de integracin de la biologa y la administracin de
organizaciones.
Introduccin

El comienzo de la vida ha estado enmarcado por una serie de procesos que hacen que el individuo logre
moldear las caractersticas que delimitarn su comportamiento posterior y su desenvolvimiento en el
entorno prximo. Dentro de ese marco de procesos, es natural que se tomen algunas referencias para dar
significados concretos a lo que se quiere denominar como importante dentro de un ptimo desarrollo de
cada persona. Lo mismo sucede con la administracin.
Se ha tendido a referenciar diferentes conceptos que de una u otra forma ayudan a enfocar las bases
slidas que tiene la administracin y a permitir que dichas bases ubiquen el objeto de estudio en un
contexto lgico, real y sobre todo, prctico, en el que esta ciencia resalte la magnitud de ideas que se han
venido agrupando con el paso del tiempo.
La administracin, adems de servir como un eje central del avance de muchas concepciones tericas
dentro de una organizacin determinada, permite vislumbrar el acoplamiento con muchas otras ciencias
que facilitan la concepcin de nuevas teoras. Para esto se utiliza la referenciacin como instrumento
bsico de la definicin de y argumentacin lgica de procedimientos de las empresas, que estimulan su
crecimiento no slo en su entorno prximo sino ms all, en el contexto medio y general en el que
desarrolla sus principales actividades.
Metforas Organizacionales
Se parte de la idea de la existencia de tres mtodos de entendimiento que se han dado durante el
proceso de facilidad de asimilacin de nuevos conceptos y procedimientos. La metfora, la analoga y la
identidad surgen como mecanismos de asociacin de ideas que permiten una vinculacin ms eficiente
de lo que se ha dado en la administracin contempornea con conceptos manejados en otras ciencias. La
metfora, entendida como la comprensin de un elemento en experiencia y en trminos de otro, es uno
de los mecanismos que mas influencia tiene dentro del pensamiento de muchos autores y que brinda la
posibilidad de relacionar hechos administrativos con conceptos tomados de otras ciencias que a su vez
han ido evolucionando. As mismo, la analoga dada como la relacin de semejanzas, ofrece distintas
estimaciones y puntos estratgicos de enlace de representaciones del pensamiento como lo son la
proporcionalidad entre los aspectos a discutir, las formas y configuraciones dadas y la funcionalidad que
expongan los mismos. Por ultimo, se encuentra la identidad manifestada por medio de una igualdad entre
los conceptos.
Estos mtodos de entendimiento, han influenciado de manera relevante en el establecimiento de
significados dentro de las diferentes teoras administrativas. Dicha influencia ha dado a conocer el
pensamiento critico y emprico de muchos autores, que manifiestan una particular explicacin de cmo se
encuentran actualmente las organizaciones en trminos de otras materias, en este caso en trminos
biolgicos. Lo que estos plantean, es una visin de adaptacin de las mismas organizaciones al medio
ambiente. Para esto se valen de los mecanismos vistos con el fin de dejar planteadas
unas estrategias slidas de adaptacin.
La Metfora Biolgica
Dichos autores se inician oficializando una comparacin desde la biologa hacia las organizaciones. Uno
de ellos, Stafford Beer, bosqueja la idea de la existencia de abecedario de la administracin. Esta idea se
basa en la conceptualizacion de trminos clave para la explicacin de la misma en expresiones ms
biolgicas. Acstica, Biologa, Ciberntica, Demografa, Ingeniera, Fluidos y Gentica son algunos de los
aspectos en los que enfatiza este autor para explicar la forma de adaptacin de las organizaciones a sus
diferentes entornos, especficamente el del medio ambiente.
Beer utiliz los conceptos de ciberntica para desarrollar un modelo conocido como Sistema viable en el
que representa la estructura, las actividades, interrelaciones y flujos de informacin en las organizaciones.
Este sistema lo que hace es permitir a las organizaciones obtener las flexibilidad que necesitan para
sobrevivir en medios ambientes rpidamente cambiantes y complejos. Sus principales conceptos son la
comunicacin, la informacin, la retroalimentacin, y los principios deducidos de la observacin de los
hilomorfismos entre el comportamiento de sistemas fsicos y sociales. Beer, desarroll criterios de
efectividad organizacional en los modelos de sistema viable. Estos criterios son un conjunto de principios
y leyes de organizacin, usando como referencia la Ley de Requisito de Variedad, en la que se plantea la
capacidad para mantenerse dentro de un conjunto de objetivos deseados.
El mtodo de diseo se hace mediante el establecimiento de la Identidad Organizacional (Transformacin
de recursos, participacin de actores que transforman los recursos, clientes afectados por la
transformacin hecha, los dueos quienes son responsables del sistema, el metasistema y el ambiente en
el que se desarrolla el mismo), el Modelamiento de los lmites organizacionales del sistema y de los
niveles estructurales, el estudio de discrecin y autonoma y el estudio de los mecanismos de control. Lo
que permite la realizacin ptima de este modelo dentro de las empresas esta basado en que es una

herramienta de complejidad que rompe el esquema jerrquico de entenderse dentro de la organizacin e

involucra la realizacin de identidad organizacional.
Un segundo autor que plasm una analoga entre las organizaciones y los sistemas vivos fue Eduardo
Illera, quien argumento la existencia de sistemas complejos dentro de las mismas organizaciones
asimilndolas como conjuntos de funciones organizadas para cumplir con un propsito benfico para la
organizacin en total. As como en cada organismo vivo existe una compleja distribucin de sistemas que
cumplen cada una con un objetivo especfico, las organizaciones de hoy en da establecen dentro de su
esquema funcional una serie de agrupaciones de labores fijas que proporcionan un mayor orden de ideas
y un mejor desempeo de las labores administrativas. Illera comienza la comparacin estableciendo a
sistemas como de estructura o de sostn, de coordinacin central, circulatorio y de nutricin como los
principales para el sostenimiento y ptimo desarrollo de las organizaciones actuales.
La estructura o sistema de sostn, lo califica como la gerencia central de una empresa. Es el vrtice de
donde se apoyan el resto de sistemas participes y proporciona una base slida en el desarrollo de las
mismas. El sistema de coordinacin central lo que hace es catalogarse en la forma en que se trasfiere la
informacin en todos los niveles de la organizacin. Aparte, tambin relaciona las secuencias de procesos
que se implementan en la eficiente asignacin de recursos dentro de cada empresa, as como la manera
en que se ven los resultados de los mismos. Por ltimo, el sistema de nutricin en el cual enfoca
principalmente la entrada de recursos e informacin que genera a su vez el funcionamiento de otros
subsistemas clave.
Otro de los temas que hacen parte de la influencia de los mecanismos de entendimiento es el de la
estructuracin del rbol del conocimiento en la administracin. Este tema fue postulado por Lessem, autor
que enfatiz en la idea que en la administracin existe una estructura parecida a la de un rbol en la que
cada una de sus partes establece una similitud con el desarrollo de las ideas y de las teoras que se han
venido dando, aclarando que no es que se utilice teora por teora sino que lo que se hace es una
aplicacin a cada postulado mediante la consecucin de un proceso en el que se va dando cada caso
administrativo.
Es la metfora del proceso de conocimiento. Establece un rbol principal, en el que las partes
como suelo, races, tallo, ramas, follaje y frutos son comparadas con hechos que influencian para que en
la administracin se den casos concretos y se formulen nuevos conceptos. El suelo, constituye el
enriquecimiento cultural con el que se nutre cada autor para tener una idea globalizada de lo que estudia.
Para esto, necesita de un sustento terico representado en las races del mismo y que es lo que le va a
dar una base conceptual de cmo desarrollar la idea para que esta de un resultado esperado. El estimulo
que genera un desarrollo slido de lo planteado se consolida mediante la definicin clara de la idea como
tal, transmitiendo un mensaje visible, claro firme y coherente.
En la comparacin el tallo de un rbol debe ser firme para lograr la transmisin efectiva de nutrientes con
los cuales dar un fruto definido. Lo mismo sucede en la administracin. Para que la idea inicial se
constituya en una ley en la que posteriormente se basaran muchas nuevas ideas, obliga a que se
consulte en teora de las que se puedan aplicar ejemplos o redefinir valores. Esta es la funcin de las
ramas y el follaje. Esto es la base para la correspondiente obtencin del fruto final.
As como este autor se ha encargado de descifrar una funcin especifica para cada parte, lo que busca es
entablar una relacin entre la secuencia de formacin de ideas con la presencia de ejemplos prcticos, en
los que existe un rbol para cada caso. Lessem, distingue cuatro rboles en los que cada uno de estos se
aplica para los diferentes enfoques en los que puede darse la administracin, cada uno con
caractersticas y divisiones distintas. El primero de ellos, es el principal o primigenio en el que se enfoca la
labor administrativa general por medio de la distincin entre unas bases tericas que formulan la
necesidad de plantear una cultura corporativa. Con unas referencias dadas y con la solucin de un caso
en concreto lo que se logra es establecer como por medio de una teora tenida en cuenta y
posteriormente aplicada se llega a determinar una viabilidad de emplear lo bsico para volverlo practico y
tangible.

El segundo de estos rboles es el racional, en el que fundamenta su implementacin en la cientificidad de

la administracin. Tiene basada sus concepciones en como se aplica la ciencia a diferentes situaciones.
Lo que maneja este rbol es la influencia que ha tenido la utilizacin de teora cientfica en el desarrollo de
procesos y como los mismos han progresado hasta llegar a convertirse en leyes clsicas de las cuales
mltiples autores han tomado como referencia para solidificar sus conceptos y representaciones de casos
administrativos. A finales del siglo XIX, Frederick Taylor investigo la divisin del trabajo como un factor
de productividad y contribuyo a la consolidacin de un movimiento a favor del mejoramiento de la misma a
travs de la administracin cientfica.
En este caso, lo que se ve es la utilizacin de elementos cientficos, como lo son el estudio cientfico del
trabajo, la seleccin y el seguimiento de tiempos y movimientos en cada una de las labores asignadas y la
administracin del comportamiento como ciencia administrativa.

Siguiendo con la lnea planteada, El tercero de estos ejemplos lo constituye el rbol de desarrollo en el se
coloca mayor atencin a los casos orientales relacionados con temas biolgicos. Como es bien sabido, en
esta clase de administracin no existe una democracia sino un consenso en el que se da un lder al cual
todos siguen. Este ejemplo plasma la sabidura con que se trabaja en algunos casos administrativos
manifestado en la mayora de empresas japonesas.

Por ultimo, el cuarto rbol se denomina metafsico, ya que esta enfocado ms hacia las doctrinas
culturales. Este caso esta relacionado directamente con el espritu, transformacin y desarrollo
organizacional y con la influencia ejercida por la sabidura tradicional y la fsica moderna en la
administracin dentro de muchas organizaciones.

Como se observa, el seguimiento dado en el tema de los modelos biolgicos, existen muchos autores que
hablaron del tema y que aportaron algo para el crecimiento del material administrativo. Para apoyarse en
esto, un nuevo autor Ilya Prigogine, formula la teora de las estructuras disipativas como factor
comparativo de las organizaciones con el medio ambiente.
En biologa se dice que un sistema es disipativo si su energa se degrada en forma de calor, que en parte
no es transformable en otras formas de energa menos degradada. Un sistema aislado ha de ir perdiendo
(disipando) toda la energa libre que posee con lo cual su entropa se maximiza. Si un sistema se halla en
las cercanas del equilibrio, sus tendencias espontneas e irreversibles lo son hacia el equilibrio.
La fuerzaimpulsora es la de producir entropa.
Esta teora lo que representa en la administracin es el cambio en las estructuras para adaptarse a
nuevos sistemas para que se permita la configuracin del patrn de un sistema y a su vez permita el flujo
de energa y recursos a travs del mismo.
La biotica surge como la comparacin entre una ciencia determinada y la biologa. Un ejemplo de esta
ciencia aplicada lo constituye el genetic research que es un procedimiento que utiliza el proceso de la
evolucin de las especies para resolver matemticamente un problema de optimizacin. Este

procedimiento establece que los valores de las variables para cada solucin de ensayo se plantean en un
escenario equivalente a los genes hereditarios. Las soluciones de ensayo se evalan y se seleccionan las
mejores.
Estas soluciones se relacionan con otras produciendo una generacin de mejores soluciones y esta
engendra una tercera generacin de hijos. Las nuevas soluciones tienen "genes" que son combinaciones
de sus padres. En este tipo de procedimientos a veces existen mutaciones ocasionales creando una
solucin adversa. Lo que se quiere conseguir es la mejor solucin y para esto el proceso debe repetirse
una y otra vez hasta obtenerla totalmente.
BIBLIOGRAFIA

Modelo de sistema viable

Enviado por WALTER ZEGARRA SANCHEZ

Partes: 1, 2
1.

Introduccin a la Problemtica

2.

Marco Histrico

3.

Origen y significado actual de los conceptos "Modelo de Sistema Viable"

4.

Marco Terico

5.

Las cinco funciones esenciales para la viabilidad

6.

Finalidad e importancia de la investigacin

7.
8.

Hiptesis y Variables

9.

La Ciberntica y los sistemas autorregulados

10.

La Empresa como un Sistema Autopoytico

11.

Desarrollo Ciborga

12.

Autopoisis

13.

Los Procesos Fundamentales

14.

El Borde

15.

Proyecciones

16.

Conclusiones

17.

Anexo

18.

Bibliografa

Introduccin a la Problemtica
En los albores del siglo XXI, el estado y la sociedad necesitan de manera urgente ser redefinidos y
analizados desde perspectivas diversas y multidisciplinarias, para interpretar y explicar las modificaciones
sociales y culturales originadas en los cambios tecnolgicos.
Este nuevo escenario se ha tornado exigente en recursos de conocimientos e informacin y, sobre todo,
de un manejo y procesamiento adecuados del enorme caudal de datos de diferentes procedencias y
modalidades
Procesar la informacin, a la vez requiere cada vez ms, de una solvencia intelectual mnima, que permita
decodificar smbolos y transparentar significados y mensajes.
Sin embargo, cada vez es mayor la brecha entre los que acceden y los que no llegan a apropiarse del
recurso conocimiento.
Las nuevas tecnologas (iniciadas en los sistemas de produccin y de comunicaciones mediante
la instrumentacin de la microinformtica, la robtica, la telemtica, todas manifestaciones de la era digital
naciente), han provocado el vrtigo y las turbulencias de los distintos escenarios polticos, econmicos,
sociales y culturales e impactados en las formas de administracin, organizacin y gestin.
Definicin del Problema
No estn erficazmente administrada las organizaciones
Estructura Referencial
Un enfoque holstico sobre la interpretacin de la estructura referencial.
Marco Histrico
Stafford Beer
Stafford Beer naci en 1926 en Londres. Despus de sus estudios iniciales
en matemticas, filosofa y psicologa en la Whitgift School y en la Universidad de Londres (University
College), la II Guerra Mundial trunc sus estudios al ser movilizado para formar parte del ejrcito ingls en
el que lleg a ser comandante de compaa en los Gurkhas y finalmente psiclogo militar con el rango de
capitn. Es en este destino donde comienza a aplicar su enfoque interdisciplinario a
los procesos de seleccin de personal y en la investigacin sobre la relacin entre psicopatologa
y analfabetismo, y se adscribe al rea de factores humanos dentro de la Investigacin Operativa (IO) en
la Oficina de Guerra.
Una vez reincorporado a la vida civil trabaja durante doce aos para la United Steel, en donde cre y
dirigi el primer Grupo (civil) de Investigacin Operativa, al mismo tiempo que ocupaba el cargo de
Controlador de Produccin. A l se debe la que fue primera aplicacin en Europa de la programacin
lineal (hacia 1950). El grupo de IO lleg a contar con ms de 70 profesionales dedicados a aplicar un
enfoque multidisciplinar a la solucin de problemas, siendo el entonces mayor grupo civil de IO del
mundo.
A este periodo de la actividad del Dr. Beer corresponden sus innovaciones sobre modelos cibernticos
de la empresa, bateras masivas de paneles para control estadstico de
la calidad, tcnicas de simulacin manuales, as como la invencin de la Mquina Estocstica Analgica,
que con su compleja serie de interacciones a base de rodamientos de bolas produjo un gran impacto
visual, solo superado en la actualidad gracias aldesarrollo del computador digital y
las herramientas multimedia y grficas.
En 1956 en la United Steel instal tambin una de las primeras computadoras (FerrantiPegasus) dedicadas exclusivamente a ciencias de la direccin, con aplicaciones para la resolucin de
problemas complejos relacionados con produccin, finanzas, personal, mercadotecnia, energa, as como
al desarrollo sin precedentes de tcnicas de simulacin aplicables a la produccin de acero.
El inters de Stafford Beer por la experimentacin e investigacin sobre aspectos de la computacin y el
control, as como sobre las bases materiales del hardware de las computadoras, le llev a la realizacin
de experimentos con Gordon Pask sobre la utilizacin de microorganismos sensibles a la luz, que eran
"entrenados" para la resolucin de ecuaciones.
Hemos de tener presente que en aquellos aos el desarrollo de las computadoras estaba en su infancia y
no era evidente la direccin que tomara su desarrollo con relacin a las computadoras digitales frente a
las analgicas.
Durante este perodo desarrolla su investigacin personal sobre neurociberntica y
modelos matemticos del sistema nervioso, que condujeron a la primera formulacin del Viable System
Model (Modelo de los Sistemas Viables), hoy utilizado en todo el mundo. Tambin corresponde a esta
etapa la invencin de diversas mquinas para el estudio de los procesos de
adaptacin, homeostasis y aprendizaje humano.

Durante los aos 1961 a 1966 desarrolla una intensa actividad como consultor desde la empresa SIGMA
(Science in General Management), la primera consultora del Reino Unido dedicada a consultora en
investigacin operativa y especializada en la aplicacin de tcnicas de direccin cientficas al estudio de
problemas relacionados con la formulacin de polticas de alto nivel, estrategia, planificacin del
desarrollo y cibernticade las organizaciones.
Entre sus clientes estaban, adems de seis departamentos gubernamentales, muchas de las
principales empresas del Reino Unido.
En el perodo que va de 1966 a 1970 Stafford Beer se convierte en Director de Desarrollo de la empresa
International Publishing Corporation (IPC), entonces la mayor empresa del mundo en el campo editorial,
llevando a cabo una intensa actividad en Investigacin y Desarrollo que condujo, entre otras
innovaciones, a la primera composicin automtica de pginas. Durante este tiempo, adems de ocupar
varios cargos directivos, crea la empresa que llam International Data Highways (Autopista Internacional
de Datos), dedicada al desarrollo de tele-publicacin y tele-mensajera, y estableci en 1966 el
Stockbroker Computer Answering Network (SCAN) que proporcion probablemente el
primer servicio comercial viable a terminales remotas, que atenda a ms de cien oficinas de agentes de
bolsa del pas.
En 1970 se retira de sus responsabilidades directivas en IPC y regresa a la consultora, actividad a la que
se dedicar durante los veinte aos siguientes. En este tiempo desarrolla una amplia actividad como
consultor internacional, tanto para la industria como para diversos gobiernos. Uno de los trabajos ms
conocidos es el que realiz para el Presidente Salvador Allende en Chile (desde Julio de 1971 hasta el 11
de septiembre de 1973, en que se interrumpi por el golpe de estado) y cuyo objeto era desarrollar un
nuevo enfoque ciberntico para la organizacin y regulacin de una economa social.
Despus de esta intervencin, Stafford Beer fue tambin consultor para varios ministros en Ottawa
(Canad), Nueva Delhi (India), as como para oficinas presidenciales de
Mjico, Uruguay y Venezuela (directamente con el presidente en estos dos ltimos casos). El perodo que
va desde 1990 hasta nuestros das esta marcado por una actividad dedicada fundamentalmente a la
investigacin y desarrollo que condujo a la invencin de la tcnica denominada Team Syntegrity. Se trata
de un complemento al Modelo de los Sistemas Viables que permite incrementar
la creatividad y comunicacin entre los miembros de los grupos directivos en las organizaciones. Sus
bases cientficas se encuentran en la teora sobre el comportamiento de grupos y en la
teora matemtica de grafos.Adems de su faceta como directivo y emprendedor el profesor Stafford Beer
haestado toda su vida muy vinculado al mundo universitario. Es profesor visitante en la Escuelas
de Negocios de Manchester y Durham. Anteriormente haba sido el primer profesor de Sistemas
Generales de la Open University y profesor de la Wharton School en la Universidad de Pensilvania. Ms
recientemente ha sido profesor en las universidades de Swansea, Concordia de Montreal, British
Columbia y Toronto. Ocup adems posiciones de profesor visitante en muchas otras universidades, entre
ellas doce en Estados Unidos. Stafford Beer fallece en el ao 2002, dejando sus ideas como su mayor
legado.