Gestion de La e Familiar

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR
1. INTRODUCCIN
Las empresas familiares son el ncleo de nuestra economa y la del resto del mundo y es
que representan una parte muy importante de la actividad econmica a nivel general.
Cmo es la economa de un pas se debe en gran parte a cmo son las empresas
familiares de ese pas, y es que su cultura empresarial las diferencian del resto de
empresas no familiares.
Si la mayor parte de las empresas de Espaa son familiares, el impulso, el decaimiento,

el incremento o las variaciones de produccin, empleo, riqueza, competitividad que
una economa nacional pueda tener en el transcurso del tiempo, se debe en gran medida
a la manera de actuar y de contribuir de este tipo de empresas, que puede que estn
infravaloradas por la poblacin, que a veces por conocimiento o falta de l, concibe el
avance o retroceso de la economa del pas gracias a la existencia de las grandes
empresas. Y no es que se deba desmerecer a las grandes empresas pero la labor que
realizan las empresas familiares en un pas es la clave de la economa, sin ellas, el
sostenimiento de la actividad econmica de un pas no sera posible en tiempos de crisis
y recesin como los que vivimos.
La importancia que tienen estas empresas se puede observar en las cifras y datos
siguientes que podramos analizar en distintos niveles:
-
Nivel nacional
Nivel Comunitario (U.E.)
Nivel E.E.U.U.
Nivel sectorial.
A nivel nacional, del total de empresas en hay en nuestro pas, el 85 % son empresas
familiares, las cuales representa el 70 % del PIB, y el 70% del empleo privado, cifras
estas muy significativas pues revelan que son el motor que impulsa la economa y lo
sustentan.
La mayor parte de las EF son de primera generacin, concretamente el 65 %, seguido

del 25 % en segunda generacin, el 9 % en tercera y slo el 1 % son de cuarta
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generacin o ms. Este ltimo dato nos marca uno de los problemas ms frecuentes de
las EF, la continuidad familiar que dificulta que en una EF convivan ms de 2 o 3
generaciones.
Adems de estos datos que indican la enorme importancia que las EF tienen para
nuestra economa, hay otros que nos muestran la proporcin de empleo que generan y es
que dan empleo a ms de 10 millones de personas, lo cual reafirma todo lo dicho
anteriormente, las EF son la base, motor, pilar fundamental de la economa en su
conjunto y los 2.8 millones que existen en Espaa lo ratifican.
A nivel comunitario, tambin se puede observar lo importante que son pues del total de
empresas de la Unin Europea, el 60 % son familiares que representan el 25 % de las
100 primeras empresas, o dicho de otro modo, de cada 100 empresas de la UE, 25 son
familiares. En total hay 17 millones de EF, las cuales generan 100 millones de empleo.
A nivel de una de las principales potencias mundiales como es EEUU, el 80 % de sus

empresas son familiares y generan entre el 40 % y el 60% del PIB y el 50 % del empleo
del pas.
A nivel sectorial, considerando las empresas familiares lderes en los diferentes sectores
de actividad de su regin, las cuales representan el 11 % el PIB en trminos de
equivalencia. (*)
En total 1100 empresas contribuyen con una facturacin agregada de 100.000 millones
de euros y 300.000 empleos.
(*) Entendindose el 11% del PIB en trminos de equivalencia como el 11% del PIB de
Espaa
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Su distribucin sectorial es la siguiente:
6%
Industria
16%
Servicios
Construccin y
concesiones
32%
18%
28%
Alimentacin
Hostelera y turismo
Fuente: Instituto de la Empresa Familiar, 2014
El nivel de participacin de cada uno de los sectores en la economa es muy desigual

siendo la industria el sector ms relevante o predominante en nmero con un 58% sobre
el total de EF. Le sigue el sector servicios con un 23% , el sector construccin con un
10%, el sector alimentacion con un 9 % y finalmente el sector de la hostelera y el
turismo con un 6%.
Aqu puede observarse los efectos de la crisis que desde su incio en 2007 y an en la
actualidad viene disminuyendo la produccin,el empleo, el nivel de bienestar entre
otros factores. Destaca el sector de la construccin que siendo el principal sector antes
del comienzo de la crisis se ve muy desfavorecido y slo representa el 10% de
contribucin.
Muy pocas EF tienen como actividad empresarial la hostelera o el turismo,

alimentacin o la construccin. Sin embargo la mayora se dedican a la industria
manufacturera, esto puede deberse a que al ser las organizaciones econmicas ms
antiguas tengan una fuerte cultura industrial debido a la Revolucin Industrial que
marc un antes y un despus para el desarrollo de las economas en general.
Respecto al nmero de generaciones que conviven en la EF, se puede establecer una

escala, en la que la generacin predominante es la 2.
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La escala de generaciones es la siguiente:
1 Generacin
23%
2 Generacin
54%
3 Generacin
18%
4 Generacin
4%
5 Generacin
1%
Fuente: Instituto de la Empresa Familiar, 2014
Un problema frecuente en las EF es la supervivencia de la misma y es que muy pocas

llegan a la 4 o 5 generacin. Destaca un mayor nmero de empresas que llegan a la 2
generacin, donde posiblemente las relaciones familia-empresa siguen en armona y los
nexos de unin sean fuertes.
Debido a la enorme incidencia que tienen las EF y a las negativas estadsticas sobre la
su supervivencia es muy importante preguntarse cules son las razones que explican su
elevada mortalidad y cuales podran o deberan ser las medidas para evitar que
disminuyan o desaparezcan.
Y es que con el paso de los aos, al igual que las relaciones personales, familiares de
una familia cualquiera se desgastan y en ocasiones se rompen, en la empresa familiar
tambin existe ese riesgo de perder la unidad conseguida, con lo que la continuidad y
supervivencia de la organizacin es un elemento delicado que hay que cuidar para
alargar la vida de las EF.
Pueden existir muchos motivos que dificulten la continuidad de la EF, y es que a veces
el no tener una buena gestin y control de las funciones de cada miembro de la empresa
hace ms arduo el camino empresarial. Por ello, algunas empresas cuentan con un
Protocolo Familiar; es decir con un documento que delimita el conjunto de las
relaciones empresa-familia. Se definen en l principios, compromisos, derechos y
tambin deberes. Suele contener pactos propios de distintos contratos. En otras palabras,
es un conjunto de decisiones sobre la manera de comportarse de los propietarios y
familiares, que les sirve de base para sentar las directrices bsicas de la organizacin. Es
por tanto, una gua familiar para mantener la empresa en el futuro.
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Destaca que slo sea el 25% de las EF las que tienen protocolo familiar. Puede que el
resto no lo necesiten porque tengan bien marcadas sus relaciones dentro de la empresa,
porque consideren que no es til o porque simplemente desconozcan su existencia.
De una manera u otra, todos estos datos son cifras que no pueden pasar desapercibidas
principalmente por lo que generan en trminos de riqueza y de empleo, por lo que
suponen para el desarrollo de un pueblo, de una ciudad, de un territorio, de una nacin y
del mundo en general. Que empresas que nacen de un ncleo tan humano como es la
familia puedan con su trabajo, esfuerzo y con esa combinacin de familia-empresa que
el resto de empresas no tienen, desarrollar la economa de un pas y sostenerla en
tiempos duros e incluso mejorar y progresar, hace que merezcan tener un
reconocimiento especial.
2. PLANTEAMIENTO TERICO
2.1. QU ES UNA EMPRESA FAMILIAR
Como entidad, la empresa familiar tiene las mismas caractersticas que cualquier otra
empresa, pero hay algo que las diferencia y es su nexo de unin con la familia, de tal
manera que empresa y familia forman una unidad.
Al ser una entidad que puede tomar muy diversos modelos, existen multitud de
definiciones o concepciones de empresa familiar.
Hay que tener claro que sin el sistema de la familia, la empresa familiar se concebira
como una empresa bisistema, caracterizada por la propiedad y por la empresa, al igual
que el resto de empresas.
Se entiende la propiedad como aquella que queda en manos de una o varias familias,
teniendo stas las acciones de la misma, aunque exista alguna actitud de incorporacin
de accionistas no familiares.
Se entiende por familia aquella organizacin humana que comparte unos valores,
actitudes, comportamientos y relaciones familiares de tipo emocional, todo ello junto a
la armona de sus miembros
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La empresa familiar como un trisistema
Al incorporar el elemento diferenciador de una empresa familiar a una empresa no

familiar; es decir, el elemento familia, se puede concebir a la empresa familiar como un
trisistema, que la define como una institucin jurdica, econmica y social formada por
una o ms familias y una empresa relacionadas a travs de una iniciativa emprendedora
de negocio y cuya principal diferencia es que al tener este elemento, la familia, las
decisiones que se toman son racionales, donde predomina el sentimiento; al contrario de
en el resto de las empresas donde se toman decisiones econmicas.
Aunque empresa y familia tengan en comn que sean instituciones, sea la primera de
carcter econmico y la segunda social, ambas tienen bastantes diferencias. Las ms
clarificadoras para distinguir ambos sistemas son:
-
La empresa se basa en la racionalidad y la eficiencia, mientras que la familia es

un sistema emocional.
La misin principal de la empresa es producir bienes y servicios con los que

obtener rentabilidad. Sin embargo, para la familia su objetivo principal es
convertir a sus descendientes en adultos competentes en un futuro.
Mientras que la empresa se habla de competencia con orientacin a resultados y

posibles promociones, en la empresa se habla de igualdad entre cada miembro,
que todos tengan las mismas posibilidades.
Las relaciones que se crean en la empresa son de carcter contractual y temporal,

en la empresa suelen ser relaciones permanentes.
En cuanto al poder, en la empresa ste reside en la autoridad en la influencia que

el jefe o directivo tiene sobre el resto de empleados; en la familiar el poder viene
condicionado por criterios generacionales o de orden como la edad, o el sexo.
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Se puede establecer una lista de caractersticas con las que poder identificar claramente
si una empresa es o no familiar y evitar as la posible confusin que pueda haber con las
pequeas y medianas empresas que en ocasiones se tiende a relacionar la EF con la
pyme. Error muy comn entre la poblacin ya que no tiene por qu ser pequea o
mediana una empresa familiar.
De hecho como los datos anteriores muestran la mayora de empresas en Espaa son
familiares.
Las caractersticas a las que me refera antes son las siguientes:
Propiedad familiar.
Aquella estructura jurdica y financiera de poder en la que la mayora de las
acciones forman parte de la familia, teniendo sta el control,
Direccin familiar
La familia dirige el negocio, aunque a veces no sea directamente y lo haga a
travs de un Consejo de Administracin. La familia se encarga de tomar las
decisiones estratgicas, como cabeza lder.
Implicacin familiar
Aquella disposicin o inters por adentrarse en la empresa, por conocer la
misma. Suele ser difcil de detectar aunque se puede observar a travs de
actitudes, valores, relaciones empresa-familia, sistema de comunicacin...
compartidos por la familia.
Relevo Generacional.
Debe de existir una voluntad por parte de la familia de que la empresa contine
en el tiempo. Esto se manifiesta cuando:
1. La empresa acaba de pasar a una nueva generacin.
2. Cuando conviven miembros de dos generaciones distintas
3. Cuando algunos miembros de la familia se estn preparando para unirse a la
empresa
4. Cuando lo manifieste la generacin explcitamente.
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En definitiva, mientras al menos se den 3 de estas 4 caractersticas puede considerarse
que una empresa es familiar.
Una vez determinado esto, habra que identificar qu tipo de empresa familiar es, pues
segn el autor Miguel ngel Gallo (1995), dependiendo del tipo de nexo que exista
entre empresa y familia podra ser uno de estos 4 tipos extremos:
E.F. Coyuntural
E.F. de Direccin
EMPRESA
FAMILIAR
E.F. de Trabajo
Familiar
E.F. de Inversin
-
Empresa de trabajo familiar: Los propietarios tienen voluntad de continuar

unidos en la propiedad y promueven que muchos de los miembros de la familia
trabajen en ella.
Empresa de direccin familiar: Los propietarios tienen voluntad de continuar

unidos en la propiedad, pero se busca que slo algunos miembros de la familia,
los ms capacitados para la actividad de la empresa, trabajen en ella ocupando
puestos de responsabilidad (miembros del Consejo de Administracin o equipo
de alta direccin).
Empresa familiar de inversin: Los miembros de la familia estn unidos para

hacer inversiones en actividades de negocio. Su trabajo en la Empresa familiar
consiste principalmente en la adopcin de decisiones de inversin y en el
control.
Empresa familiar coyuntural: Los miembros de la familia estn unidos como

Propietarios ms por circunstancias histricas de herencia que por una
manifestacin positiva de su voluntad de continuar unidos.
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Aunque estos son tipos extremos en los que es difcil encuadrar a una empresa
familiar, s que se tiende haca un tipo u otro y con el tiempo evolucionan haca
otros. Por ejemplo muchas de las empresas familiares comienzan como una
empresa de trabajo familiar, luego pasan a ser empresas de direccin familiar y
acaban siendo empresas de inversin familiar.
2.2.Cultura
Los cimientos de una empresa familiar se construyen a raz de la cultura de la misma.

Podemos entender cultura como aquel conjunto de valores, tradiciones, costumbres,
formas de actuar, caracteres, visiones que se dan dentro de una empresa y que se
transmiten de unos a otros de tal manera que describe o dibuja la forma de comportarse
de la misma.
Existen 3 niveles bsicos o elementales de la cultura de una empresa:
1. Artefactos.
Est formado por los objetos visibles que se consideran tradicin en la
empresa, tales como marcas, insignias, uniformes, frases tpicas, narraciones de
historias pertenecientes a la empresa
2. Valores.
Son los principios operativos, aquellos que influyen a la hora de disear un
proceso de actuacin, de decidir entre varias alternativas, las preferencias por
ejemplo, la preferencia por la autofinanciacin, el auto exigencia ante
determinadas cuestiones
3. Creencias.
Est formado por los fundamentos ms profundos de la manera de actuar de
cada empresa, de decidir, de llegar a un acuerdo,
La actuacin acuerdo a los valores de la empresa hace que se vayan forjando
nuevas creencias y se obtenga as experiencia y soluciones a problemas
planteados con anterioridad, es decir, son respuestas aprendidas a lo largo de
muchas experiencias que en un primer momento ante un problema no se conoce
la forma correcta de actuar pero que gracias a otras experiencias, se obtienen
creencias vlidas que te ayudan a resolver dicho problema, por lo que deben ser
conocidas, aprendidas y aplicadas por todos como el modo correcto de percibir,
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pensar y actuar cada vez que se presenten situaciones similares o parecidas en la
empresa.
La cultura es un proceso dinmico en el que valores se mezclan con creencias,
donde algunos valores dan origen a creencias, y donde algunas creencias dan
lugar a valores, as como pueden ser sustituidos unos por otros.
La cultura sirve para saber qu hacer en determinadas ocasiones cuando surgen

problemas, cmo reaccionar y afrontar esos problemas, los cambios
Para que la empresa funcione como una unidad todo debe estar bien coordinado y para
ello el mejor mecanismo de coordinacin es la cultura. Primero porque es el ms
antiguo, y segundo porque est implcito en la empresa con lo cual, si la cultura nos
muestra el ser de la empresa, se debe de recurrir a ella ante cualquier circunstancia,
porque nos indicar el procedimiento a seguir.
Con el crecimiento de la empresa, crece tambin la cultura, pues es como un nio que
va creciendo y desarrollando sus capacidades y madurando. En cada paso recorrido por
la empresa se aumentan los valores, las visiones. La cultura de una empresa es un
aprendizaje continuo que aunque parte de una cultura base se va tejiendo poco a poco
con el fin de mejorar la unidad empresa-familia, de tal manera que lo que hace que la
empresa evolucione y avance es la cultura.
La cultura se forma a travs de compartir experiencias y de realizar un aprendizaje

comn, por parte, especialmente de quien lidera la empresa y de sus colaboradores ms
importantes. En este proceso de aprendizaje que es prolongado en el tiempo, estas
personas van desarrollando, completando y compartiendo sus valores, pasando de ser un
conjunto de personas a un grupo que comparte sentimientos y valores comunes y que
conforme alcanza mayor experiencia en la resolucin de los problemas, llega a definir
creencias vlidas para todos los miembros.
Cada miembro de la empresa-familia aporta unos rasgos a la cultura como consecuencia

de la continua aplicacin de los conocimientos de cada uno, por ejemplo en una
empresa familiar presidida por el padre y donde forman parte de la misma hijos y nietos,
el fundador aporta valores, principios, experiencia, capacidad de trabajo, de esfuerzo,
responsabilidad, su forma de ser, los hijos aportan innovacin, conocimientos
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tcnicos, nuevos puntos de vista y los nietos aportan tolerancia, unin entre varias
culturas, innovacin, profesionalizacin
El tener una cultura propia y fuerte es muy importante pues puede considerarse una
ventaja competitiva o capacidad de distincin frente al resto de empresas, pues es la
esencia de la empresa de la que parte su estrategia, su organizacin, y su forma o estilo
de direccin. Tan importante es tener una buena cultura propia como transmitirla a
futuras generaciones. Si una empresa transmite confianza, unidad, orden en definitiva
sus valores, har que la empresa vaya desarrollando una base slida de capacidades y
recursos, tanto tangibles como intangibles, tanto humanos, como tcnicos. La empresa
conseguir prestigio, empleados valiosos, se podr enfrentar a los futuros procesos de
sucesin, marcar la diferencia. En cambio si una empresa tiene una cultura
desordenada, desubicada, si trasmite oportunismo, avaricia lo que conseguir ser su
decaimiento y desvanecimiento en el mercado, de manera que perder posiblemente su
ventaja competitiva, no se ver capacitada para crear otras nuevas y mantenerse en el
mercado y con el riesgo de desaparecer con el paso del tiempo.
A todas las cosas, el paso del tiempo deja huella. Lo mismo ocurre en las empresas, el
tiempo puede provocar retenciones, cambios que hacen que el sistema empresa-familia
se desajuste, y necesita adaptaciones, por lo que s existe una slida estructura, una
cultura propia, dichas adaptaciones se podrn gestionar de una manera ms flexible.
Hay momentos que pueden poner ms a prueba la cultura como son aquellos
relacionados con el entorno y con la propia empresa, es decir, con el entorno externo e
interno. Los ms comunes son:
- Cambios profundos en los ciclos de actividad econmica (fuertes recesiones,
crecimientos)
- Cambios en el entorno laboral (reformas laborales)
- Sucesin
- Innovaciones tecnolgicas
- Introduccin de nuevos productos al mercado
- Cambios en los intereses de los propietarios
- Nuevas entradas y salidas de socios
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Es muy importante que para transmitir la cultura a nuevas miembros en la empresa haya
habido una intensa convivencia entre los miembros de la direccin anterior y las
personas de nueva incorporacin, con el objeto de que se conozca e integre los
artefactos, los valores y las creencias en un solo nexo o unidad.
Cultura de
Cultura de
la familia
la empresa
NEXO DE UNIN
Hay que tener en cuenta que la cultura en las empresas familiar es diferente de las no
familiares principalmente porque:
1.
Existen muchos ms grupos de inters y por tanto hay un mayor nmero de
interrelaciones entre ellos. Se puede distinguir los propietarios, el personal de la

empresa y los miembros de la familia, y a su ver la relacin entre ellos puede
desembocar en 4 tipos:
-
Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa
Propietarios que trabajan en la empresa
Miembros de la familia que trabajan en la empresa
Miembros de la familia que no trabajan en la empresa
Adems de la diversidad de estos subsistemas, en las empresas familiares las relaciones

estn basadas en la idea de lo que es la empresa y lo que es la familia para la empresa y
de que prevalece ante determinados problemas, la empresa o la familia. Por el contrario
en las empresas no familiares las relaciones se basan en derechos econmicos
nicamente.
2. Los accionistas suelen tener un compromiso distinto con la empresa, esto es, los
accionistas suelen comportarse de manera activa y estn comprometidos con su
patrimonio y con sus actitudes. En las empresas no familiares los accionistas suelen
comportarse pasivamente y en ocasiones ausentes respecto a sus actitudes frente a la
empresa.
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3. Los ciclos de evolucin de la empresa familiar que suelen estar conectados con las
necesidades de los miembros de la familia, sin embargo en las empresas no familiares se
suele seguir una norma general o tradicionalmente aceptada.
4. El poder que se ejerce es diferente a medida que pasan las generaciones, de

manera que en las empresas familiares en la primera generacin el ejercicio de
poder se caracteriza por su intensidad y duracin, contribuyendo esto a que se
cree una cultura slida y fuerte basada en los valores y principios del fundador.
En las empresas no familiares la duracin suele ser la mitad. El paso de una
generacin a otra en la empresa familiar suelen confrontarse los dos bandos en
cuanto quin ostenta el poder de decisin, teniendo en cuenta los valores y
creencias de la cultura fuerte del fundador.
En definitiva, la cultura se rige por multitud de aspectos entre los que ms destacan los
valores relacionados con el dinero, el poder, el xito, la eficaciay que con el tiempo
determinan las fortalezas potenciales ms elementales de la empresa familiar como son
la unidad y el compromiso fiel de las personas que en ella trabajan.
Por todo lo dicho anteriormente se puede reiterar que la cultura acta como sustento o
cimiento de la estrategia de la empresa y de su jerarqua de responsabilidades, por lo
que como mnimo debe contener valores y creencias relacionadas con el tipo y nivel de
crecimiento a conseguir, la financiacin de la estrategia, las caractersticas de los socios,
las vas de asignacin y ejercicio del poder, as como sus grados de libertad, y las
formas de conseguir unidad entre los miembros de la familia, personal y propietarios de
la empresa.
2.3. Origen
El historiador Avner Greif en 1994 en uno de sus trabajos sobre la influencia de

las creencias culturales de una sociedad sobre el desarrollo de organizaciones concretas
que contribuyen a una mayor creacin de riqueza, explica la aparicin de las empresas
familiares en la Edad Media (s.XXVI) en Europa como parte necesaria del proceso de
desarrollo institucional para progresar en el comercio entre territorios.
Incluye a la empresa familiar en el grupo de las sociedades individualistas sustituyendo
a la persona fsica del comerciante en la Edad Media porque en ellas todos tienen las
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mismas oportunidades de participar en los intercambios, el cumplimiento de acuerdos se
basa en actuaciones de los tribunales de justicia y en el propio inters del que comercia.
Si alguien incumple un contrato no se le excluye del grupo frente a futuros intercambios
y la auto disciplina se consigue gracias a la expectativa de continuar indefinidamente las
relaciones corrientes.
Este historiador considera que la empresa familiar nace con el propsito de facilitar el
funcionamiento eficiente de una sociedad individualista, la cual permite oportunidades
de colaboracin a personas ajenas a la familia, donde el mejor mecanismo de control de
la empresa es la continuidad en el tiempo de la relacin econmica creada. Y es que
como bien dice este autor, de las relaciones y vnculos entre la familia y agentes
externos nace una entidad jurdica con personalidad para contratar, de manera que a
medida que evoluciona se desarrollan innovaciones tales como la contabilidad, los
sistemas de coordinacin y control internos entre otras que cada vez ms surgen con
el transcurso de los avances y las necesidades de la empresa con su entorno.
2.4. Principales valores de una empresa familiar.

Frente a las empresas no familiares, la empresas familiares cuenta con una serie de
valores en mayor grado y que en cierta manera les proporciona ventajas competitivas.
Los principales valores de una empresa familiar son los siguientes:
Mayor grado de compromiso y dedicacin con el negocio.
El empresario se vuelva con el negocio, apostando su patrimonio, su prestigio y hasta el

futuro de la familia.
Mayor grado de autofinanciacin y reinversin de beneficios.
Bajo la idea del futuro crecimiento de la empresa, la empresa familiar tiene mayor grado
de autofinanciacin que otro tipo de empresas, cosa que le lleva a tener un control ms
exhaustivo del gasto.
-
Mejor orientacin al mercado.
Normalmente las empresas familiares tienen un modo de hacer las cosas (know-how)
que no poseen sus competidores y que mediante los valores de la empresa se intenta
transmitir a las prximas generaciones,
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Mayor vinculacin con los clientes.
Las empresas familiares suelen tener un trato y atencin ms cordial con sus clientes,
que si se une a una buena calidad de sus servicios, se consigue que aumente la confianza
de los clientes y una mayor reputacin.
Comportamiento ms entusiasta de los trabajadores.
Generalmente el fundador se siente en deuda con los trabajadores, puesto que le han
ayudado en los primeros inicios de la empresa y siente que forman parte de su equipo,
por lo que suele tener una mejor relacin.
Considerable afn de superacin y capacidad de progreso,
Si los resultados son buenos en el desarrollo de la empresa familiar, el afn por

superarse an ms crece y por tanto la motivacin es mxima.
Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del
ciclo econmico, Las empresas familiares suelen tener mayor capacidad de adaptacin
ante malos momentos econmicos e incluso suelen mantener su plantilla estable a pesar
de las circunstancias.
2.5. Tipos de estrategias de la EF

La estrategia de la empresa se realiza para asignar los recursos de una empresa de forma
adecuada, con el objeto de lograr ciertos objetivos relacionados normalmente con
conseguir una ventaja competitiva sostenible a lo largo del tiempo.
El xito de una estrategia depende de que sea lo suficientemente coherente con los
objetivos a alcanzar y los recursos con los que la empresa cuenta, as como la influencia
que el entorno tenga sobre ella.
Al haber diferentes tipos de empresas familiares, los objetivos, valores y grados de
aversin al riesgo tambin lo son y todos condicionarn la eleccin estratgica que la
empresa realice. En el proceso estratgico puede haber factores que desajusten la
estrategia o los objetivos por lo que es preciso que haya una adaptacin entre la
estrategia y el entorno a travs de un anlisis profundo que permita conocer las
influencias externas.
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Para implantar la estrategia se necesita de una organizacin y sistemas adecuados
(planificacin y control).
Las empresas familiares tienen valores, actitudes, comportamientos y objetivos

estratgicos como por ejemplo el deseo de perdurar en el tiempo que es uno de los
objetivos de toda empresa familiar; es decir, la vocacin de continuidad.
Respecto a la creacin de ventajas competitivas se ha de tener en cuenta que
principalmente esto depende de las caractersticas del sector donde la empresa trabaja y
de los recursos y capacidades con los que la empresa cuente.
En relacin a las ventajas competitivas se pueden diferenciar principalmente 3 tipos de
estrategias:
2.5.1. Estrategias de Financiacin
Las decisiones de financiacin, inversin, reparto de dividendos y crecimiento
empresarial estn condicionadas en las empresas familiares por el inters que los
propietarios puedan tener en mantener el control. Adems su aversin al riesgo
puede determinar la concentracin del patrimonio familiar en la empresa.
El objetivo de mantener el control de la empresa unido a la aversin al riesgo que
tenga la empresa, puede perfilar una preferencia de los accionistas por formas de
financiacin interna o autofinanciacin para evitar por un lado, la entrada de nuevos
socios, y por otro aumentar o incrementar el endeudamiento. Ambos limitan los
recursos financieros y por tanto la capacidad para crecer.
Respecto al grado de aversin al riesgo, ste puede provocar inadecuadas
decisiones a proyectos arriesgados a favor de otros mucho ms seguros, aunque
aporten menos valor.
Las empresas familiares suelen preferir la autofinanciacin, principalmente

mediante la reinversin en beneficios, frente a otras opciones como la ampliacin
de capital o el endeudamiento.
No obstante, hay que tener en cuenta que las posibilidades por retener el beneficio
disminuyen en las empresas familiares, pues a medida que se incorporan las nuevas
generaciones, los objetivos de los propietarios son distintos.
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Si cada vez hay ms miembros familiares en la empresa aumentar las peticiones de
reparto de dividendos con lo que la capacidad de autofinanciacin se ver reducida
y por tanto tambin lo har el crecimiento de la empresa, a no ser que se recurra a
otras fuentes de financiacin como por ejemplo emitir acciones sin derecho a voto.
De esta manera, la empresa familiar podr seguir llevando el control al mismo
tiempo que obtiene una financiacin propia.
Tambin se podra recurrir a la financiacin externa, como prstamos bancarios,

crditos comerciales, descuento de efectos comerciales... entre otras. Aunque este
tipo de financiacin tiene consigo una serie de costes financieros, es una fuente de
financiacin para la empresa con menor coste que la financiacin propia teniendo
en cuenta que los propietarios de la empresa asumen mayores riesgos que sus
acreedores tanto en la rentabilidad como en la posible insolvencia de la empresa.
Adems, se ha de tener en cuenta que la financiacin propia tiene un coste de
oportunidad, representado por la rentabilidad que podra conseguirse en otras
inversiones de similar riesgo.
El tipo de financiacin a elegir es una decisin por tanto muy importante para la
vida de la empresa familiar.
2.5.2. Estrategias Competitivas

La va para obtener una ventaja competitiva relacionada con el mbito de negocio
en el que se mueva la empresa, es decir, la forma en que se va a competir con los
rivales, es la estrategia competitiva. Consiste en poner en marcha acciones
ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en el sector de la empresa
con el objeto de enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas (*) y poder
obtener un rendimiento superior a la inversin de la empresa.
Normalmente el problema sobre las estrategias competitivas reside en conseguir

una estrategia en costes y en diferenciacin; es decir, producir con menores costes
que la competencia y ofrecer un producto diferente por el que el cliente est
dispuesto a pagar un precio mayor. Y es que, la empresa que opte por seguir una
estrategia en diferenciacin no puede ser insensible a los costes. Uno de los retos
ms importantes para las empresas es conseguir una alta diferenciacin con costes
bajos.
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Las empresas dotadas de mejores recursos tecnolgicos, humanos e intangibles

como una buena reputacin, podrn optar por estrategias competitivas basadas en la
diferenciacin. Las empresas familiares tienen muchos elementos diferenciadores
como el compromiso, la cercana con los clientes, la flexibilidad, orientacin a
largo plazo que ayudan en gran medida a crear estrategias de diferenciacin
basadas en la calidad y la capacidad de respuesta a la demanda. Normalmente, las
empresas familiares suelen seguir estrategias en nichos de mercado de manera que
satisfacen las necesidades de clientes leales.
2.5.3. Estrategias Corporativas

Muchas empresas slo tienen un negocio y siguen una estrategia de negocio nico,
de la que despus pueden abrirse hacia nuevos mercados. Esta estrategia de
dirigirse hacia un solo mercado es muy habitual aunque muchas empresas
familiares suelen diversificarse; es decir, vender distintos productos en distintos
mercados o bien entrar en diferentes negocios.
La empresa familiar en s no se diversifica sino que conforme la familia va entrando
en nuevos negocios se van creando empresas nuevas, dando lugar a grupos
familiares agrupados normalmente bajo la forma de un holding
familiar que
incluye las participaciones de la familia en cada negocio. En un holding familiar la

familia participa en el capital de la sociedad holding, de la que dependen los
distintos negocios de la familia en forma de filiales.
La propiedad de estas filiales puede ser compartida por otros propietarios. Esta
estructura tiene una serie de ventajas:
-
Facilita la entrada de nuevos recursos financieros.
Facilita el desarrollo de nuevos negocios.
Ayuda a mantener el control de la empresa familiar.
Aleja la gestin directa de los negocios.
(*) 5 fuerzas competitivas de Porter (1982): poder de negociacin con los proveedores,
poder de negociacin de clientes, amenaza de competidores actuales, amenaza de
productos sustitutos y rivalidad entre competidores actuales.
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Respecto a las razones por las que se diversifica una empresa son de tipo financiero y
econmico porque permite repartir el riesgo y crear un mercado interno de capitales y
as se mejora la supervivencia de la organizacin. Adems al diversificar negocios se
abaratan los costes, se diferencia la oferta de la empresa de la de sus competidores y se
consigue las sinergias.
Otra opcin a la creacin de nuevos negocios es la de extender sus negocios en el
extranjero a travs de las exportaciones o bien mediante la inversin directa. Esta
opcin no es muy comn en las empresas familiares, que an estn un poco reacias a
crecer internacionalmente, puesto que les plantea varios tipos de problemas como la
prdida de control al crecer, la carencia de recursos estratgicos capaces de otorgar
ventajas competitivas en nuevos mercados y la incertidumbre que supone la puesta en
marcha de un proyecto de mbito internacional.
A la hora de llevar a la prctica cualquiera de las estrategias anteriores, una empresa
tiene 3 vas:
1. Crecimiento interno
2. Crecimiento externo (fusiones)
3. Adquisiciones y acuerdos
Debido a las reticencias de las empresas familiares a perder el control de los negocios lo
ms probable es que crezcan de manera interna junto con la ayuda de acuerdos de
colaboracin que les proporciona ayuda para conseguir todos los recursos que necesitan
y disminuir las carencias que tienen, de tal manera que puedan construir nuevas ventajas
competitivas nacionales e internacionales.
2.6. Trampas y fortalezas de la empresa familiar
A pesar de que muchas de las empresas familiares logran alcanzar posiciones lderes en
los sectores en los que opera su negocio/s, tienen ciertas dificultades para crecer y
conseguir estructuras organizativas que le permitan tener una alta esperanza de vida y
disminuir su nivel de mortalidad.
Las principales causas de mortalidad o trampas de las empresas familiares, segn el
autor Miguel ngel Gallo (1995), son las siguientes:
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1. Confusin entres ser propietario y tener capacidad de direccin.
Un empresario puede ser propietario y no tener la prctica y experiencia
suficiente para adquirir la capacidad de dirigir. En los primeros aos de
desarrollo de la empresa familiar, el fundador suele tener es la propiedad y la
capacidad para dirigir y a medida que pasa el tiempo se le presentan dificultades,
por lo que dicha capacidad se debe evaluar constantemente. Conforme la
empresa se desarrolla y cambia su entorno competitivo, se necesitan nuevas
capacidades directivas, estratgicas y organizativas as como tcnicas,
integradoras para el corto y para el largo plazo
El ser propietario, no da ninguna garanta de que se posean las capacidades
idneas de direccin.
2. Confusin de los flujos econmicos.

Se trata de no estar de acuerdo en seguir las reglas que marca el mercado
respecto generar y repartir el valor econmico agregado (VEA) por parte de la
empresa familiar. Los flujos econmicos generados provienen del intercambio
econmico entre la empresa y los proveedores y entre la empresa y los clientes,
flujo que luego ser repartido entre el personal que trabaja en la empresa
mediante una remuneracin, entre la direccin mediante una remuneracin y
entre la inversin en capital mediante un rendimiento.
Para que una empresa familiar sobreviva es necesario que estas retribuciones
sean de mercado y no otras por debajo del mercado o superior, puesto que si no
es as se producirn distorsiones en los costes y problemas de motivacin, lo que
desembocar en confusiones acerca de cul es la verdadera ventaja competitiva
y en problemas en la empresa familiar.
3. Confusin de los lazos de afecto de la familia con los propios de la empresa.

Normalmente, en la empresa recibes parte de la riqueza que has generado con tu
esfuerzo y en la familia considerando que sea bien avenida, todos contribuyen
sin medir con detalle todo lo que reciben, y el amor es el que hace que todos
puedan recibir ms de lo que aportan. La tensin contractual propia de las
relaciones familiares es buena siempre que anime a competir por lo mejor en la
empresa. En cambio si se cambia esa tensin por cario falso o confundido, es
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una trampa que corrompe el compromiso y la dedicacin que tienen las personas
en el desarrollo de las ventajas competitivas.
4. Retrasar innecesariamente la sucesin.

Puesto que el plan de sucesin es un proceso medianamente largo y complejo, es
muy importante prepararla bien, pues esto significa haber formado uno o varios
sucesores dentro de la cultura de la empresa. Esto implica que los futuros
accionistas estn en condiciones de desempear sus responsabilidades como
accionistas y que los rganos de gobierno estn formados por las personas ms
competentes para la siguiente generacin que viva la empresa. Tambin implica
que haya condiciones que regulen las relaciones entre todos los que forman la
empresa familiar.
Improvisar un plan de sucesin es totalmente una locura, por lo que preparar con
tiempo y con buena letra la sucesin de la empresa familiar es uno de los
aspectos ms importantes para alargar la vida de la empresa.
5. Creerse inmunizado.
Este es la mayor trampa en la que se puede caer, pensar que no se incurrir en
ninguna trampa porque se poseen los conocimientos y capacidades adecuados o
porque como ya se ha encontrado solucin a alguna ya no es posible que vuelva
a pasar.
En general caer en cualquier trampa conduce a que la empresa no tome la
decisin adecuada respecto al tipo de empresa familiar que quiere ser, a que se
tengan concepciones o ideas equivocadas en el contenido y la forma de las
relaciones entre los tres grupos: personal, propietarios y miembros de la familia.
Y todo ello conduce a que no haya avance en el desarrollo de la empresa
familiar.
A parte de estas causas o trampas existen otras no menos importantes:
-
Existencia de una ventajosa oferta de compra de la empresa, lo que de

producirse llevara al fin de la empresa familiar.
Separacin de las ramas familiares, dndose menor relacin entre sus miembros
que en ocasiones se tiende a comportamientos annimos.
Existencia de dificultades reales para que varios miembros de la familia trabajen

juntos en la empresa.
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-
Situacin de falta de herederos que se interesen en mantener la empresa familiar.
En definitiva, una empresa puede dejar de ser familiar por alguna de las razones
anteriores o simplemente porque no se han establecido debidamente los roles que
cada miembro de la empresa familiar juega en ella; es decir, concretar lo que se
puede esperar de la empresa y lo que se tiene que entregar, para conseguir la
unidad y el compromiso de todos los integrantes.
Respecto a las fortalezas de la empresa familiar, se pueden diferenciar dos grupos de

fortalezas:
1. Unidad
Ser refiere a la voluntad de todos por continuar juntos, combinado con la
armona en las preferencias, en las maneras de hacer las cosas, que haya
intereses comunes y que haya una autoridad reconocida, todo ello bajo un clima
de gran confianza. Con la unidad se pretende dejar a un lado las luchas por el
poder y propiciar una comunicacin tan intensa y fluida para que se transmita la
informacin de una manera fcil.
Todo esto tiene especial importancia pues simplifica el diseo de una
organizacin en cuanto a responsabilidades a todos los niveles.
2. Compromiso
Se entiende como la voluntad a dedicarse de una manera intensa y prolongada a
la empresa familiar, mediante la entrega de todos a un mismo ideal, al sacrificio
personal, a exigirse por conseguir lo mejor y todo bajo un horizonte del largo
plazo.
Es una de las mayores motivaciones para cualquier empresa porque incluso
puede llegar a sustituir motivaciones negativas que pueda haber en la empresa.
Hay que tener cuidado con estas virtudes pues existe el riesgo de caer en lo psimo, bien
porque el compromiso se pierde, bien porque se incurre continuamente en trampas. La
cuestin es que se puede pasar de la unin a la desunin y del compromiso a la
abstencin, y convirtiendo las virtudes en defectos como se muestra en la tabla:
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UNIDAD
DESUNIN
-Intereses comunes
-Intereses en conflicto
-Autoridad reconocida
-Facciones divididas
-Confianza mutua
-Recelo
-Comunicacin
-Murmuracin
-Comprensin
-Odio personal
-Flexibilidad
-Rigidez al cambio
COMPROMISO
ABSTENCIN
-Entrega a un ideal
-Negacin de la entrega
-Sacrificio personal
-Reivindicacin de sacrificios anteriores
-Exigencia de lo mejor
-Refugio de ineptos
-Pensamiento a largo plazo
-El hoy es lo importante
Fuente: Empresa Familiar: textos y casos. Miguel ngel Gallo (1995)
Lograr la continuidad de la empresa familiar es un reto que debe sustentarse en las

fortalezas para transformarlas en valores y creencias de su cultura.
2.7 rganos de Gobierno
Hay empresas familiares que durante aos no cuentan con ningn rgano de gobierno.
Es frecuente que fundador y propietario sean el nico responsable de la direccin de la
empresa y que los miembros de la segunda generacin ocupen parcelas de poder
donde no interfieren entre ellos, as como es comn encontrar empresas en tercera
generacin donde el consejo de administracin estn formados por antiguos miembros
de la familia.
Se entiende por rgano de gobierno a aquel grupo de personas que, gracias a sus
capacidades individuales y forma de trabajar en equipo, aade valor al potenciar las
posibilidades de actuacin de quienes estn al frente de la estructura de
responsabilidades. A veces un mismo rgano de gobierno puede encargarse de varias
funciones, aunque es preferible que se centre en una.
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Segn la clasificacin del Manual de Empresa Familiar (2005) se pueden clasificar los
rganos en:
2.7.1. Relacionados con la gestin o los que tienden a la integracin de los directivos
(Comit de direccin).
Existe debido a que la experiencia de empresas con gran xito en su evolucin y
desarrollo, hace ver su conveniencia para coordinar la actuacin de los directivos.
Es un rgano que permite a los directivos:
-
Alcanzar un mayor conocimiento de la estrategia de la empresa, participando en

sus sucesivas formulaciones.
Conocer y relacionarse lo que se hace en otras reas de la empresa.
Establecer modos de potenciar los resultados del conjunto por la coordinacin de

las actividades.
Participar en las decisiones, teniendo la oportunidad de influir en las metas y

modos de hacer de otros.
Adems aporta una serie de ventajas:

-
Motivar a los directivos no miembros de la familia pues ven que forman parte
del equipo de la empresa.
Motivar a los directivos miembros de la familia a un mayor auto exigencia en su

trabajo.
Facilitar el conocimiento entre unos y otros, y el compromiso de todos con la

estrategia de la empresa.
Es fcil que las empresas familiares suelan caer en la trampa de confundir los lazos de
afecto de la familia con los lazos de la empresa, que les lleva a errores a la hora de crear
y poner en marcha el Comit de direccin y habitualmente el directivo se ve slo con el
riesgo de actuar autoritariamente o bien a que haya muchos mandatarios debido a que
ningn miembro est dispuesto a integrarse ni obedecer. Por ello es muy importante que
desde el primer momento en el desarrollo del negocio, el fundador promueva la
existencia de este comit.
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2.7.2. Relacionados con la direccin o los que tienden a supervisar los actos de quien
tiene el poder de direccin (Consejo de administracin).
Existe debido a que la legislacin y la prctica de la mayora de los pases de la

economa libre, hace que esta sea la forma de gobernar habitual que se elige por los
propietarios de las pequeas y medianas empresas.
Aunque la legislacin tiene la intencin de que el consejo de administracin est
formado por personas competentes, en cierta forma si permite que lo desempee
cualquier personal, al unir el derecho a formar parte del CA con el hecho de ser
propietario, que como ya se mencion anteriormente no tiene por qu ir unido el tener el
poder con tener la capacidad para dirigir. Normalmente el CA suele tener poder
suficiente para ejercer o delegar todas las funciones que crea conveniente, rindiendo
cuenta de su gestin a la Junta General de Accionistas.
Es un rgano que se encarga entre otras tareas de:

-
Establecer la estrategia de la empresa
Controlar y orientar al director general
Aprobar y revisar los planes financieros, presupuestos y asignacin de recursos
Vigilar los intereses de los accionistas.
Vigilar las evoluciones del entorno.
Es primordial realizar una primera tarea del CA y es la de determinar cules van a ser
sus propias funciones, sus responsabilidades a delegar, quienes van a ser las personas q
quien se va a delegar y supervisar si su actuacin es adecuada.
Tambin es una tarea importante la de determinar la composicin del CA pues se cruzan
lazos familiares y deben de elegirse a los ms capacitados para ello y los que trabajen
con intensidad y con ideas de continuidad. De ah que puedan ser miembros del CA
directivos no miembros de la familia, directivos miembros de la familia y consejeros
externos.
2.7.3. Relacionados con la propiedad
Tienen como finalidad la ordenacin de las relaciones que se produzcan dentro de la

familia y entre sta y la empresa. Se pueden clasificar en:
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Reunin familiar
De carcter informal en la que suelen participar el propietario y el cnyuge para
hablar de cuestiones de la empresa. Poco a poco los hijos a medida que crecen
entrar a formar parte, siendo habitual tener la reunin en las comidas familiares.
Aunque cada rama de la familia tenga sus reuniones luego forman una comn a
la que se le llama Asamblea familiar.
El Consejo familiar
Si son muchos los integrantes de la Asamblea familiar se hace preciso crear un
nuevo rgano de gobierno de la familia empresaria, aunque siga habiendo las
reuniones familiares. El Consejo familiar debe ser el instrumento de
planificacin organizativa y estratgica de la familia, en la que sus miembros
decidan los valores, las polticas y la direccin para el futuro.
Junta de accionistas
Cuando la empresa se organiza como sociedad mercantil, es de obligado la
incorporacin a la empresa familiar de la Junta General de Accionistas y el
Consejo de Administracin, del que ya se ha hablado anteriormente.
La Junta de accionistas tiene como principales asuntos entre otros:

-
La censura de la gestin social, la aprobacin de las cuentas anuales y la

resolucin de la aplicacin de resultados.
El nombramiento y separacin de administradores y liquidadores.
La aprobacin de los estatutos sociales.
Cambios estructurales (fusin, escisin, disolucin de la sociedad).
2.7.4. Otros: el Consejo Asesor
Se trata de un rgano staff o de apoyo. Tiene voz pero no voto en la empresa, siendo su
finalidad principal la de apoyar el proceso de toma de decisiones por parte del resto de
rganos de gobierno, como se indica en la siguiente figura.
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Junta General de
Accionistas
Consejo de Administracin
Comit de Direccin
Consejo Asesor
Director general
Equipo de direccin
Estructura organizativa de la empresa
Fuente: Elaboracin propia
Este rgano suele emplearse como sustituto de la incorporacin de rganos externos.

Proporciona una opinin ajena a la parte interna de la empresa, lo cual es muy positivo
pues en ocasiones ayuda a detectar problemas que desde el mbito interno no se
identifican. Es un rgano que cada vez ms est presente en las empresas familiares.
Ahora, pasar a tratar el trabajo de campo, analizando para ello uno de los temas ms
importantes de las empresas familiares: el Plan de Sucesin.
3. TRABAJO DE CAMPO
Conseguir que una empresa familiar sobreviva generacin tras generacin es una tarea
bastante difcil y complicada para la mayora de este tipo de empresas.
En ocasiones, la mayor amenaza a la continuidad de una empresa familiar son las
relaciones familiares y la personalidad del director de la compaa. Considero que lo
ms difcil es mantener a la empresa en el tiempo. Puede ser difcil crecer y
desarrollarse, pero permanecer a lo largo del tiempo es mucho ms complicado; pero no
imposible.
La clave reside en pasar bien el testigo a la siguiente generacin, porque de lo contrario,

nada de todo el esfuerzo realizado por las generaciones anteriores habr servido. La
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generacin a extinguir debe de estar concienciada de lo que van a hacer y la nueva
generacin tiene que estar preparada para ello. Si no se pasa bien el testigo, se transmite
desconfianza y descontrol a todos aquellos relacionados con la empresa (trabajadores,
proveedores, inversores) y cuando se pierde la confianza conseguir recuperarla es una
ardua tarea.
Son muy pocas las empresas que sobreviven a la tercera generacin. Una de las
principales causas de mortalidad entre las empresas familiares son las dificultades que
conlleva el relevo generacional. Muchas no realizan un correcto plan de sucesin y la
sucesin es el inicio de la muerte de la empresa.
Por ello y por la importancia que considero que tiene la continuidad de la empresa
familiar y la sucesin, he visto conveniente tratar este tema, mediante el anlisis de la
sucesin de una empresa familiar en concreto. Despus de tratar el marco terico de las
empresas familiar, he pasado analizar el caso de una empresa real. Para ello, he
realizado una primera encuesta para conocer los aspectos generales de la misma.
Despus, en vista a los posibles puntos dbiles de la empresa, he profundizado en su
anlisis partiendo de una segunda encuesta. Ambas encuetas se adjuntan al final de este
trabajo como anexos.
Antes de describir la empresa analizada, es necesario conocer qu es un Plan de

Sucesin.
Un Plan de Sucesin es un conjunto de acciones realizadas dentro de una empresa
familiar programadas en el tiempo, bajo el control, supervisin y correcciones
necesarias por el empresario con el objeto de que, aos despus, permitan sustituirlo en
el mando de la empresa por uno o varios sucesores, normalmente de la misma familia y,
al mismo tiempo, mantener su propiedad en la familia.
Es decir, un Plan de Sucesin, es planear quin, cundo y cmo tomar el mando de la

empresa. La sucesin es algo natural y que por tanto, hay que afrontar con naturalidad.
Se necesita tiempo y paciencia.
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3.1. Breve descripcin de la empresa
La empresa familiar en cuestin es Wombee. Se trata de una empresa dedicada a la

consultora en recursos humanos y a la externalizacin.
Comenz sus inicios en el ao 1994 como una franquicia, hasta que en el ao 2000 pas
a constituirse como empresa familiar. La propiedad es 100% familiar. La fund el
padre y en el ao 2009 pas el testigo a dos hijos, quienes ostentan la propiedad de la
empresa en la actualidad. La empresa se encuentra en la 2 generacin. Est formada por
dos familiares propietarios (dos hijos), un familiar poltico que trabaja en la empresa y
un conjuntos de trabajadores ajenos a la familia. Tambin cuentan con un asesor externo
y adems el fundador, participa mediante su asesoramiento y consejos a la empresa, y es
el presidente.
Cuenta con una serie de rganos de apoyo: Consejo de Administracin, Comit de
Direccin y Consejo Familiar. La mayor parte los forman familiares y existe presencia
de mujeres.
Las relaciones entre todos sus miembros, tanto familiares como no familiares, son
buenas y existe comunicacin. Todos tienen deseos de continuar con la empresa y de
seguir como empresa familiar.
La sucesin no la planearon aunque si siguieron un camino basado en muchas
conversaciones para la bsqueda de soluciones. Todos los integrantes de la familia
vieron bien la sucesin y no se les plantearon problemas.
Su objetivo principal en la actualidad es su consolidacin y estabilizacin.
3.2. Anlisis de la sucesin en una empresa familiar
Esta ha sido una breve descripcin de la empresa Wombee. A continuacin analizar los
aspectos ms relevantes de su sucesin:
1. Necesidad del fundador y de la familia de realizar la sucesin.

El fundador vio la necesidad de pasar a la siguiente generacin, algo principal
para empezar con buen pie, pues transmiti a sus hijos el entusiasmo por dar el
paso.
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2. Sucesin gradual.
Desde sus comienzos, esta empresa ha tenido slo un cambio generacional, y al
parecer, no ha supuesto problemas el que no tuvieran un plan de sucesin hecho.
La sucesin de esta empresa fue de forma gradual, de manera que el fundador y
los sucesores vieron que lleg el momento para dar el paso a la siguiente
generacin y el fundador fue dando responsabilidades y poder a los siguientes.
3. Sin conflictos familiares.
Todos los miembros estuvieron de acuerdo en la sucesin y la forma de hacerlo.
Esto es una enorme ventaja, ya que las disputas familiares por ver quin es el
prximo propietario de la empresa son muy comunes. La familia ha debido estar
basada en el respecto y buena educacin de todos los miembros, as como
compartir los mismos ideales.
4. Transmisin de valores de padre a hijos.
El fundador, al parecer, ha transmitido muy bien los valores y creencias de la
empresa, lo cual ha beneficiado la buena marcha de la sucesin a sus hijos.
Explicar bien el mensaje y que los sucesores lo entiendan correctamente ha
favorecido la sucesin.
Es muy importante que los valores en los que se asent la empresa formen parte
de las sucesivas generaciones, pues es la cultura, la esencia de cualquier
empresa.
5. Sucesores cualificados y capacitados para el mando.
Con ms de 10 aos de experiencia en la empresa, los hijos se han desarrollado
desde las reas operativas hasta acercarse a la direccin general, ampliando y
mejorando capacidades directivas. De esta manera, han conocido desde dentro la
empresa, su estructura, sus funciones, su ambiente y llegado el momento de la
sucesin se han encontrado preparados para dar el paso a su generacin.
Esto ha permitido que el cambio generacional no sufra grandes desequilibrios y
que sea como un paso ms del da a da de la empresa, pues ha sido
consecuencia de un proceso lento en el tiempo en el que poco a poco ha habido
un intercambio de roles entre fundador y sucesores.
6. Buenas relaciones entre los miembros de la familia-empresa.
Llevarse bien, caminar en la misma direccin y compartir los mismos ideales
por la empresa favorece la no aparicin de conflictos y el buen funcionamiento
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de la empresa. Adems es una fuente de motivacin para y entre todos los
miembros de la empresa, que desemboca en armona de las relaciones.
7. Comunicacin y confianza.
Una fluida comunicacin entre los miembros de la familia y la empresa propicia
mayor confianza. Adems las relaciones entre los miembros son buenas e
incluso se delega algunas cuestiones en personas de la familia o de la empresa.
La comunicacin es fundamental para la buena marcha de cualquier empresa,
por lo que si hay comunicacin, el proceso de sucesin ser sincero y fluido.
8. Deseos comunes de continuidad. Sueo futuro compartido.
La familia tiene deseos de continuar con la empresa y que sta siga siendo
familiar. En ningn momento han pensado en que deje de ser familiar. Adems
tienen muy presentes una de las ventajas de ser familiar: les permite con ms
facilidad crecer y expandirse de una forma gil y rpida. Lo han conseguido
desde sus inicios en el mbito nacional y si todo sigue bien, en el momento que
encuentren oportuno podrn expandirse internacionalmente pues partiran de una
base muy slida.
9. Compromiso, implicacin y voluntad.
Los miembros de la familia que forman parte de la empresa estn
comprometidos por su empresa, por ello, dedican todo el tiempo que pueden. La
dedicacin es mayor, al aumentar sus funciones. Entienden la importancia de lo
que supone la empresa familiar y estn dispuestos a dedicarle el tiempo que
necesite. Tambin es fundamental la voluntad de querer hacer las cosas bien y
luchar por los intereses comunes.
10. Mecanismo de resolucin de problemas: la palabra.
La forma que han seguido para resolver los problemas ha sido mediante muchas
conversaciones y la bsqueda de soluciones. Puede que gracias a la buena
relacin que mantienen unido a la existencia de una fluida comunicacin y el
compartir un mismo objetivo para la empresa, permite que los problemas los
puedan resolver mediante la palabra, hablando mucho y escuchando a todos los
implicados para poder encontrar la solucin a las cuestiones que se le han ido
planteando a lo largo de la vida de la empresa.
11. Propiedad exclusivamente familiar.
Ello permite que todo quede en familia. No hay ningn accionista ajeno a la
familia, con lo cual las decisiones y todos los temas a tratar se pueden agilizar.
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12. Slida estructura.
Basada en un equipo humano capacitado para llevar cada rea de la empresa, y
apoyado en rganos de gobierno como el Consejo de Administracin, el Comit
Direccin y al Consejo Familiar y en un asesor externo. Gracias a estos, se
coordinan los departamentos, se analizan necesidades, se cumplen los objetivos
marcados, se evala su cumplimiento, se marcan nuevas estrategias y se lleva un
control de la empresa en su conjunto. Cuanta mejor est la empresa, ms se
facilita la sucesin, pues hay menos obstculos o dificultades para realizarla.
13. Adaptacin a nuevos roles.
Despus de la sucesin, los nuevos propietarios (hijos) han necesitado tiempo
para adaptarse a sus nuevos roles y para asimilar nuevas situaciones. La
adaptacin ante los cambios tanto de la familia como de la empresa es una tarea
continua para ellos. Gracias a la introduccin en la empresa durante ms de una
dcada, los nuevos propietarios de esta empresa han sabido adaptarse muy bien a
sus nuevos puestos.
Todas estas cuestiones se pueden identificar como factores de xito en la primera

sucesin de esta empresa.
Considero que a pesar de no haber tenido un plan de sucesin de forma escrita, esta
empresa, y en concreto su fundador ha sido capaz de transmitir la suficiente fuerza,
seguridad y entusiasmo a los sucesores, en este caso, los hijos. Ello ha desembocado en
que poco a poco la empresa haya mejorado, de forma que su estructura actual es distinta
a la de la anterior generacin. Gradualmente, se han ido introduciendo mejoras, que han
llevado a que la estructura actual de la empresa sea distinta y mejor a la anterior. Tener
diferentes puntos de vista, contar con un equipo profesionalizado y tener una
comunicacin y armona, ha llevado a esta empresa a su crecimiento y desarrollo en el
sector de la consultora.
La empresa ha crecido, ampliado sus horizontes y tiene presente la mejora continua de

sus servicios. Muestra de ello es su crecimiento de forma geogrfica y funcional
contando en la actualidad con ms de 12 oficinas en Espaa.
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Lo que comenz siendo una asesora cualquiera es hoy da una empresa dedicada a la
bsqueda de soluciones integrales en recursos humanos. Es una consultora, asesora en
Recursos Humanos, trabajo temporal y externalizacin de servicios para empresas.
No slo ha tenido el cambio generacional, sino que tambin lo ha hecho bien. Y es que
ms importante que tener un Plan de Sucesin, es hacer que funcione la sucesin, pero
disponer de un Plan ayuda mucho a que esa sucesin marche bien.
Wombee ha seguido un camino sucesorio aunque no lo ha materializado por escrito en

un Plan de Sucesin. Puede que gracias a que se han dado tantos aspectos positivos para
la empresa ha permitido que la consecucin de la sucesin se lleve a cabo y haya ido
bien, porque de lo contrario, si hubiera habido inconvenientes o dificultades para
hacerla, sta se hubiera tenido que retrasar o hubiera sido un fracaso.
Durante muchos aos, todo ha ido bien, han gozado de buenas relaciones y mucha
comunicacin, cuestiones imprescindibles para la supervivencia de una empresa; pero
hay que dejar siempre un margen de incertidumbre y desconfianza a los nuevos
cambios. Me refiero, a los ocasionados por el transcurso del tiempo, a los cambios del
entorno competitivo, a los cambios de la economa, a los cambios en la familia, a las
relaciones familiares (lazos familiares), a las relaciones familia-empresa, a las
circunstancias personales de cada miembro, al cambio de la familia en s (nmero de
sucesores, capacitacin de cada uno).
Hay que tener presente que las cosas cambian, que la vida cambia.
Quiz hoy puedes tener muy buena relacin con la familia, tener armona en toda la
empresa (trabajadores, proveedores, clientes, inversores, accionistas) pero maana
nunca se sabe. Con el tiempo, se pueden desgastar las relaciones en general, y el camino
sucesorio que se sigui y que no precis de un papel donde se indicase cmo hacer la
sucesin, en el futuro puede que s se necesite.
Lo normal es que los propietarios, con edad cercana a la jubilacin den paso a los
sucesores, pero siempre hay riesgo de que se presenten situaciones inesperadas o
simplemente distintas, Por la incertidumbre que el tiempo causa, es aconsejable tener un
Plan de Sucesin por escrito para dejar constancia de las intenciones que de mutuo
acuerdo tienen los actuales propietarios respecto a la prxima sucesin de la empresa.
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As se evitan diferencias de puntos de vista y problemas que en un futuro puedan surgir
e incluso ayuda a detectar problemas en el seno de la familia-empresa.
Segn la Gua de Sucesin para pymes familiares y autnomos (2009), las
caractersticas para un buen Plan de Sucesin son las siguientes:
1. Comprensivo. El empresario/s deben tener en cuenta los intereses de cada

miembro que quiere implicarse en el proceso de sucesin. Tambin se deben
tener presentes sus expectativas. No siempre coincidirn pero se debe llegar a un
acuerdo. Adems, de esta forma, se podrn evitar abandonos, resistencias o
rechazos. Disfrazar las disconformidades o no verlas hace que no se pueda llegar
a acuerdos. Por ello, lo mejor es tratar esas disconformidades o discrepancias de
forma normal, argumentando racionalmente y con tacto todo lo que incumbe al
entorno familia-empresa.
2. Estratgico.
Se debe enfocar en un horizonte hacia el futuro, teniendo en cuenta el entorno
competitivo, la familia y la empresa, las oportunidades y amenazas y las
fortalezas y debilidades, tanto en la actualidad como en un futuro. Con esto se
tiene una orientacin de lo que puede ser el futuro.
3. Bien gestionado.
Realizado profesionalmente; es decir, que primero se disee, se ponga en
prctica cada accin programada con anterioridad, participando los implicados y
que finalmente se controle peridicamente los resultados de mano del
empresario.
4. Simple.
El plan debe contener los aspectos claros y concisos de lo que se pretende que es
facilitar el relevo generacional al frente de la empresa. En un plan no se deben
incluir otros aspectos que no sean concretar la sucesin, como problemas
familiares u otros que persigan reorganizar la empresa.
5. Real y factible.
El plan tiene como objetivo principal realizarse. Para ello, es preciso que se
pueda realizar en un entorno concreto. Las previsiones de la empresa deben ser
realistas y los objetivos deben ser alcanzables. El plan debe ser un reflejo de las
capacidades de los sucesores, ni sobredimensionarlos, ni menospreciarlos. No es
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cuestin de hacer un plan demasiado exigente que frustre a los implicados, ni
tampoco un plan poco exigente que reste mritos a los esfuerzos que se han
realizado.
6. Escritos.
Aunque, como en el caso de Wombee, en su primera sucesin, no ha existido un
plan escrito, es recomendable tenerlo, pues sirve mejor como gua y representa
un mayor compromiso para todos los implicados. El tener un Plan de Sucesin
escrito obliga a que se concreten acciones, plazos, costes, personas Adems
proporciona un seguimiento ms fcil, as como una rpida supervisin por parte
del empresario.
7. De larga duracin.
Normalmente, los procesos sucesorios suelen ser largos, aunque esto depende de
cada negocio y sector. Todos los implicados en el proceso necesitan tiempo para
asimilar y adaptarse a las nuevas situaciones y roles. Tambin para asimilar los
cambios en las relaciones en el corazn de la familia y en la empresa ante los
cambios que se producen. Todo ello hay que hacerlo de forma gradual, y no
querer abarcar de un da para otro todo lo que ocupa al empresario.
Si se tienen en cuenta estas caractersticas, el Plan de Sucesin, se sustentar en un buen

apoyo. Si adems se distribuye la sucesin en etapas, la utilidad prctica de plan ser
an mayor. El Plan de Sucesin tiene una finalidad: lograr la continuidad del negocio
familiar. Se pueden distinguir las siguientes etapas o fases en un Plan de Sucesin:
ETAPA 1: Planificacin de la sucesin

En esta fase se programan las acciones, su duracin y plazos idneos o deseables
para su cumplimiento. Tambin el perfil ideal del sucesor/es, los responsables de
esas acciones, los que participan, los criterios de evaluacin, as como el
presupuesto previsto. En esta primera fase se busca el compromiso de todos los
implicados en el plan, desde el empresario hasta el ltimo interviniente en el
proceso. En otras palabras, es una etapa de diseo, que no es conveniente aplazar
mucho, pues si no se trata como un proyecto prioritario, la sucesin puede
convertirse en una asignatura pendiente y no se iniciar el proceso.
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El principal protagonista de esta fase es el empresario. Su plan indicar el
proceso que seguir su propia sucesin. Para tener ms objetividad y garantizar
su compromiso en el futuro debe contar con algunos colaboradores, como su
familia, principalmente el futuro sucesor/es, los directivos de ms confianza,
asesores externos. Todos ellos pueden ayudar al empresario, el sucesor/es con su
apoyo e inters, los directivos pueden darle ideas del perfil del sucesor, y los
asesores pueden aportarle un anlisis previo y la visin de diferentes escenarios.
La duracin de la planificacin es muy variable y aunque en normal que al
empresario le cueste pensar en su sucesin a una edad medianamente temprana,
el posponer el plan hace que aumente la probabilidad de que su sucesin sea
improvisada, en manos del azar y fuera de su control. Pueden darse causas de
fuerza mayor que obliguen a frenar esta fase, pero los costes sern bajos, pues se
limitarn al tiempo invertido por todos los partcipes. Si fuese necesario
paralizar el proceso es preferible que sea en esta etapa.
ETAPA 2: Preparacin del sucesor

Una vez definido el perfil que debe tener el sucesor/es, se debe elegir el
candidato. Si hay varios sucesores, como en el caso de la empresa Wombee, se
deben comparar los criterios del perfil y las competencias que aporta cada
sucesor. Esta fase suele ser la ms larga, porque debe incluir, la formacin
bsica y especializada para adquirir los conocimientos necesarios para el puesto,
la prctica dentro de la empresa para captar la funcin de gerente y el liderazgo
de la empresa. Para todo ello, es necesario tiempo. Si el perfil del sucesor est
muy lejos del perfil deseado, se necesitar ms tiempo para adquirir las
capacidades necesarias.
En esta fase, por tanto, el protagonista principal es el sucesor/es. El empresario
tiene un papel secundario como seguidor continuo del sucesor, pues tiene que
elegir entre varios candidatos si los hay, normalmente los hijos, como en el caso
de la empresa analizada. Es una fase delicada para el empresario principalmente,
pues est en un dilema familia-negocio, en el que tiene descartar a algunos
familiares y elegir a otros. Si esta fase de preparacin se interrumpe los costes
econmicos sern mayores cunto ms tarde se interrumpa, por los costes de la
formacin y del tiempo invertido dentro de la empresa (costes de oportunidad).
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Adems, si se interrumpe se cae en el riesgo de caer en desmotivacin del
sucesor/es al ver que la funcin para la que se ha estado preparando se aleja en el
tiempo.
ETAPA 3: Traspaso del empresario al sucesor.

Una vez elegido al sucesor o los sucesores del empresario, tiene lugar la
transferencia de la empresa de una generacin a otra.
La duracin de esta fase depender de la rapidez con la que se vayan delegando
responsabilidades y controlando las mismos. Lo mejor es hacer el traspaso de
forma gradual, como lo ha hecho la empresa Wombee. As, poco a poco,
empresario y sucesor/es van asimilando el cambio de funciones y se van
acomodando los resultados de forma natural.
La etapa finaliza una vez que el sucesor/es ha consolidado su liderazgo en la
empresa y su papel en la familia, y el empresario, verifica que el sucesor/es ha
sido acogido y aceptado plenamente, sin resistencias tanto en la empresa como
en la familia.
El protagonista en esta fase es el empresario y el sucesor/es, donde uno entra y
otro sale del mando de la organizacin. A medida que avanza la fase, el sucesor
gana funciones y el empresario las va reduciendo. El empresario debe transmitir
durante toda la etapa competencias tales como, saber estar, talante como
empresario, y muy importante la cultura y los valores de la empresa.
Los colaboradores de esta fase pueden apoyar y motivar a ambos miembros.
ETAPA 4: Retirada del empresario.

sta es la ltima etapa que alcanza el objetivo final del Plan de Sucesin. El
empresario deja de ser el directivo de la empresa y su sucesor/es toma el mando
de la misma. Es primordial que a partir de ese momento, el empresario deje el
espacio que le pertenece al sucesor/es. Ahora la empresa debe ser para el antiguo
empresario, si cabe, un organismo en el que colabora de manera puntual. Este es
el caso de Wombee, en el que el fundador asesora y aconseja a la empresa como
presidente.
La duracin de esta fase depende de las resistencias que oponga el empresario
para abandonar la empresa, cuestin a veces difcil, pues ha sido donde ha
dedicado su vida, a veces de manera exclusiva y ha creado y visto crecer.
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Una interrupcin del proceso por fuerza mayor a estas alturas del proceso de
sucesin sera un caos que adems generara prdidas econmicas,
emocionales Esta cuestin debera tratarse en un plan aparte o en un protocolo
de actuacin para casos imprevistos.
Tanto la adaptacin a la nueva vida del empresario como la del sucesor es difcil,
por ello el apoyo directo de la familia ms prxima como cnyuges, hijos,
hermanos es frecuente y conveniente en estos casos.
3.3. Papel de la mujer en la empresa familiar

Una figura muy especial es la mujer, ya sea cnyuge, madre, hija tanto en el mbito
interno de la empresa como en el de la familia. Normalmente, son concebidas como un
segundo plano en la empresa, sin reconocimiento (mujer invisible). Suelen ocupar un
rol de ayuda a la familia y a la empresa, de consejeras. En la empresa suelen hacer
actividades femeninas como (administracin, contabilidad) y de hecho un bajo
porcentaje de mujeres ocupan cargos directivos, entorno al 17%. Esto se debe en gran
parte a una serie de factores sociales, organizacionales y actitudinales como el
machismo, trabas legislativas a la promocin y acceso a puestos, conflictos de roles
Es como una sociedad ciega que no ve o no quiere ver su vala en el mundo de los
negocios. Adems de contar con capacitacin profesional y capacidades y habilidades
propias de su puesto, realiza actividades familiares que pasan desapercibidas ante
muchos y que son una fuente primordial para el buen funcionamiento de la empresa en
general. Algunas son las siguientes:
Tiene un apoyo incondicional al marido, hijo, padre
Es una gran conocedora del negocio
Es confidente, sabe escuchar, es paciente.
Participa en muchas decisiones, aunque sea de forma indirecta.
Se preocupa constantemente de la armona familiar y empresarial. Unifica a la

familia.
Gran transmisora de los valores de la familia y de la empresa a los hijos.
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En definitiva, son caractersticas de la mujer que hacen que se convierta en un lder, un
lder emocional; algo mucho ms difcil que posea un hombre, por naturaleza. Son una
enorme fuente de apoyo a los empresarios y sucesores.
No siempre ocurre lo dicho anteriormente, y es que cada vez ms la mujer est

adquiriendo mayor fuerza en los puestos directivos y en la empresa. Muestra de ello, es
en el caso de la empresa analizada. En Wombee, tiene un gran papel, siendo ms del
70% de los trabajadores entre mujeres familiares y no familiares, ocupando todo tipo de
puestos: contabilidad, comercial, recursos humanos, laboral, direccin
En la empresa, son conscientes del increble compromiso y motivacin que aportan

continuamente, as como de la entrega y dedicacin que tienen en la empresa y su
capacidad de conciliar la vida familiar y laboral. Adems ofrecen otro punto de vista,
equilibrio ante las tensiones y tranquilidad en el hogar. Esta empresa, sabe el importante
capital humano con el que cuenta y se puede notar cmo quieren salvaguardarlo
mediante polticas activas de igualdad y la proteccin de conciliacin de la vida
familiar. Para ellos, es un gran respiro saber que la mayor parte de la empresa est en
manos de ellas.
Me alegra el saber que en empresas como esta, se reconozca la vala profesional y

personal de las mujeres. Es un nimo y motivacin para las nuevas generaciones como
la ma que pretenden incorporarse en el mercado laboral tener constancia de la
confianza que cada vez ms se deposita en las mujeres.
Para concluir este Trabajo Fin de Grado, a esta empresa a la que he realizado un
pequeo anlisis de su sucesin, me gustara hacerle unas recomendaciones para su
prxima sucesin, bajo mi modesta opinin.
3.4. Recomendaciones a la empresa familiar
Wombee, ha tenido un proceso de sucesin bastante bueno. Mediante la mira hacia la

misma direccin de los miembros de la familia en la empresa y la comunicacin, han
obtenido un cambio generacional satisfactorio, sin haber tenido la necesidad de
plasmarlo. Esto unido a la buena relacin entre propietario y sucesores da como
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resultado una empresa familiar en auge, gracias siempre a la armona de todos sus
miembros.
An no existen potenciales sucesores, pues los futuros sucesores son an pequeos, ni
tampoco han pensado cmo hacer la prxima sucesin, pero puede que dentro de unos
aos comiencen a planificar su plan. Ya tienen la experiencia de la sucesin pasada, por
lo que pueden aprovechar lo bueno e ignorar lo malo, si lo hubo.
Mis recomendaciones tienen como objetivo o fin el animar a esta empresa en seguir
haciendo las cosas bien y mejorarlas y motivar su continuidad, si cabe, an ms.
Las recomendaciones son las siguientes:
1. Hacer un plan de sucesin.

Para evitar conflictos futuros y garantizar la buena continuidad de la empresa,
teniendo presentes las etapas para un buen Plan de Sucesin y las caractersticas
ideales del mismo, ambos indicados en pginas anteriores.
Quizs consideren que es pronto empezar con el Plan, pero s pueden sacar
algunas ideas. Los sucesores son pequeos, pero aun as, se les puede ir
inculcando, los valores y cultura de la empresa, motivando. Los padres pueden ir
descubriendo las tendencias de sus hijos, sus habilidades, sus preferencias y
gustos. Luego vendr su formacin, la adquisicin de capacidades en la empresa
y la adquisicin de prctica; pero desde pequeos los padres pueden aprender
mucho de ellos. Parecern pequeos pasos ahora pero sern grandes pasos luego,
cuando se tengan que enfrentar a la eleccin del sucesor/es.
Puede que el mismo plan usado, sirva para el prximo y slo haya que
mejorarlo, De todas formas, es bueno, plasmar el plan por escrito. Ante la duda
siempre se puede recurrir a l. Les servir de gua en su proceso sucesorio y ya
se sabe que la sucesin es un paso crucial para que la empresa consiga
permanecer en el tiempo. Para ello, hay que estar preparado con tiempo, pues es
algo inevitable tarde o temprano; es decir, planificar con antelacin. Deben
hacerlo de forma gradual y bajo el consenso de todos los miembros de la familia
implicados. Debe ser una planificacin objetiva, realista y estratgica. El buen
momento de empezar a hacerlo considero que es cuando la empresa tengan
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buenas perspectivas a largo plazo y mantenga en el tiempo una base slida y por
su puesto se sienta preparada para hacerlo.
Al igual que esta empresa, creo que un asesor externo es la mejor forma de
asegurar un trabajo limpio e imparcial.
2. Tener un Protocolo familiar.

Puede ser til contar con un Protocolo familiar. El tenerlo tambin evita muchos
problemas en la empresa. Sirve de gran ayuda al Plan de Sucesin, por lo que es
recomendable hacerlo con anterioridad a ste. Debe contener como mnimo
cuatro pilares: el trabajo de los familiares en la empresa, los rganos de
gobierno, la propiedad y la sucesin. Respecto a la sucesin, se deben indicar
slo la edad mxima de los puestos, cmo se eligen a los sucesores, qu rgano
se encarga de a sucesin, plan de contingencias ante imprevistos, cuestiones
sin entrar en muchos detalles, puesto que el Plan de Sucesin recoger el tema
de la sucesin en profundidad.
El protocolo debe adecuarse a la familia, porque es como un traje a medida de la
empresa, que le permitir regular sus relaciones empresa-familia, con lo cual,
ante cualquier problema se puede recurrir a l. Facilita el entendimiento a los
miembros de la familia, muchas cuestiones de la empresa, con lo que favorece la
disminucin de conflictos en el mbito de la empresa y la familia.
3. Delimitar funciones de cada miembro.

Las funciones en la empresa estn ms o menos delimitadas, pero si se acotan
las funciones de cada miembro de la empresa se evitarn problemas futuros, que
aunque hoy no existan, pueden aparecer ms tarde. Ser prevenidos, ahorra
conflictos y favorece la eficacia de las funciones en la empresa. El delimitar
funciones no implica que no se pueda trabajar en equipo, al contrario. Permite
separar funciones pero tambin colaborar con otros trabajadores cuando sea
necesario. La empresa debe ser una unidad y los miembros deben cooperar entre
ellos, algo que entienden muy bien esta empresa Una de las cosas que ha logrado
la situacin favorable de esta empresa es el esfuerzo y trabajo en equipo de todos
los miembros.
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4. Aumentar la implicacin.
Cunto ms implicados estn los miembros, mayor motivacin en general en la
empresa habr. Se fomentar un mayor nimo por trabajar, por conseguir
objetivos, por superar obstculos y por evitarlos. Es cierto que existe
implicacin en esta empresa, pero para mantenerla e incluso aumentarla es
conveniente que no se confundan la cultura de la empresa y el fin de la misma.
Entender bien el mensaje de los lderes es esencial, y que stos sepan motivar a
toda la organizacin; sino puede que los efectos que provoquen sean contrarios a
lo que pretenden. Apuesto por mensajes claros, realistas y llenos de ilusin.
5. Mostrar transparencia.
Si en el mbito interno la empresa va bien, y funciona, es bueno mostrar al
exterior que eso es as. Sirve de ejemplo para la sociedad y para empresas que no
consiguen encajar sus piezas y funcionar correctamente, con lo cual, se puede
ayudar a mejorar la economa, aunque sea a pequea escala. No se trata de
ensear vuestros secretos, simplemente es mostrar que es posible formar una
empresa familiar donde hay unidad, armona y compromiso. Adems, permite
conseguir la confianza de la gente, un elemento intangible muy valioso hoy da.
Que la empresa vaya bien, buena direccin, mucho trabajo, buenos resultados
econmicos es muy importante, pero tambin lo es el sentirse reconocidos por
el buen hacer de la empresa, sentir la satisfaccin de que se est haciendo bien.
Ello hace que la motivacin por continuar con la empresa crezca.
4.
CONCLUSIONES
La gestin de una empresa familiar es una tarea que como en cualquier otra empresa
necesita de los medios adecuados para realizarla y de buenas manos que la lleven a
cabo.
Desde los inicios de la crisis en 2007, la economa se ha resentido mucho y en la
actualidad perseverar el tejido empresarial se ha convertido ya en una prioridad. Siendo
la mayor parte de las empresas de carcter familiar, la responsabilidad de sustentar la
economa tambin reside principalmente en este tipo de empresas. A estas empresas que
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como un panal de abejas han ido elaborando poco a poco el sistema econmico, con
mucho esfuerzo y dedicacin, se les ha de agradecer su labor en la sociedad.
Por lo importantes que son, el proceso sucesorio constituye la clave para la continuidad
y desarrollo de este tipo de empresas. Su supervivencia es fundamental para la
supervivencia de las economas de cualquier regin. La eleccin de un buen sucesor, su
formacin, su desarrollo y la transferencia del poder directivo influye de manera directa
en el xito o fracaso de la continuidad de las empresas familiares. Por ello, el tema de la
sucesin en una empresa familiar no debe pasar de largo o de una manera sutil. No
todas las empresas conocen su importancia. Algunas viven en la ignorancia de temas
como estos y el carecer de un plan de sucesin es uno de los factores que ms
contribuyen a la desaparicin de las empresas.
He aprendido que la sucesin es una mezcla de sueos, sentimientos, emociones,

expectativas. No slo trata el patrimonio de la familia empresaria, sino tambin las
propias relaciones entre familiares. Cualquier director desea que su empresa, sobreviva
y crezca y si es de la mano de la propia familia mejor.
Para ello es muy importante tener reglas claras y concisas y mucha, mucha
comunicacin. Tambin es necesario tener confianza, creer en la capacidad del
sucesor/es y escuchar opiniones distintas. La primera, tener confianza en resultados
positivos, en que las cosas irn bien. Me refiero en confiar que la familia es
tremendamente capaz de movilizarse, de idear un plan y de ponerlo en prctica, de ser
capaz de resolver cualquier problema y de conseguir lo que se proponga. La segunda,
creer en la capacidad de la siguiente generacin para gestionar y dirigir el negocio. Se
debe aceptar simplemente porque si el propietario cree en el sucesor/es, cree y confa en
que ste est preparado la capacidad del sucesor se ver incrementada; se encontrar
con ms apoyo y fuerza para tomar el mando de la empresa y hacerlo bien. Y por
ltimo, estar abierto a escuchar distintos puntos de vista, y por supuesto a aprender de
ellos. Normalmente, padres e hijos tienen prioridades diferentes y ven desde distintas
perspectivas el mundo, la familia y la empresa. Esto no tiene por qu ser negativo, pues
si se escuchan pueden nutrirse de las opiniones del otro.
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Los miembros de la organizacin han de comprender muy bien la empresa y la familia,
saber apreciarlos y contar con que la sucesin es un proceso natural de la vida de la
empresa familiar. Cada caso es diferente y nico, donde se tienen que tener en cuenta
las caractersticas de la empresa, el sector, el mercado, los implicados cualquier cosa
importa.
Lo ms importante es que el sucesor tenga un conocimiento profundo de todas las reas

de la empresa y habilidades suficientes para desempear un buen papel que permita
generar resultados positivos para la empresa. Unido a esto es tambin fundamental que
la empresa se encuentre preparada para la sucesin. Con ambas cosas se podr
garantizar la supervivencia de la empresa y el patrimonio familiar, ese que con gran
esfuerzo durante aos fue construido.
Respecto a la empresa que he analizado, debo decir que me ha parecido que desde sus
inicios han forjado un buen sistema econmico. Se caracteriza por un adecuado equipo
humano, buenas relaciones, armona familiar y laboral, unin, fuerza, entusiasmo,
comunicacin, expectativas futuras, objetivos factibles, compromiso y voluntad de
mejora. As definira a esta empresa. Pienso que posee mucho capital intangible. Son
elementos que a simple vista no se pueden ver ni palpar en la empresa, pero que dan
mucho valor a la empresa. Me refiero a satisfaccin de clientes, intensidad de la relacin
con el cliente, reputacin de la empresa
Quizs el xito de esta compaa en un principio fue el gozar de una buena unidad
familiar para desarrollar el negocio, pero el mantenerse en una buena posicin en el
mercado sea posiblemente gracias a la buena gestin de su empresa y de sus intangibles
y por supuesto gracias al mantenimiento de esos preciados valores de su cultura.
Para concluir, quisiera agradecer a mi tutor, Jos Miguel Antequera Sols por su
disposicin para orientarme en mi primer trabajo de fin de estudios. Tambin espero que
mis recomendaciones, hechas bajo mi humilde opinin les sean de gran utilidad, por mi
parte quedar satisfecha si les sirve para bien.
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5. ANEXOS
ENCUESTA N 1
DATOS DEL ENCUESTADO ---------------------------------------------------------------------------Puesto que ocupa en la empresa:
Sexo:
DATOS GENERALES ------------------------------------------------------------------------------------1. Actividad de la empresa

2. Ao de constitucin
3. Qu motiv la creacin de la empresa?
4. Breve historia de la empresa.
5. En que generacin se encuentra la empresa?
6. mbito de actuacin de la empresa (provincial, regional, nacional, internacional)
7. Estructura organizativa de la empresa.
8. Tiene rganos de Gobierno? Cules?
9. La empresa es socialmente responsable?
10. La propiedad es 100% familiar o hay algn inversor externo?
GESTIN / PODER EN LA EMPRESA ---------------------------------------------------------------
11. Miembros de la empresa y cargo que ocupan

12. Estn bien delimitadas las funciones de cada miembro de la empresa?
12.1.
Respuesta NO, Por qu? Existe comunicacin entre los integrantes familiares
de su empresa?
13. Para tomar las decisiones empresariales cuenta con la opinin de todos a los que le
afecta o suelen ser decisiones unipersonales?
14. Tiene alguna persona de confianza a la que ceder sus funciones si estn ausenten uno
o varios das en la empresa? (si delega o no)
14.1 Es de la familia o es externo a ella?
15. Cmo definira las relaciones entre los integrantes familiares de la empresa?
15.1. Y entre los trabajadores no familiares?
15.2 Y entre familiares trabajadores y trabajadores No familiares?
15.3 Y entre familiares NO trabajadores y trabajadores No familiares?
16. Tienen un asesor externo?
16.1 Respuesta No, Cree que hace falta uno? Por qu?
Pgina 45

SUCESIN --------------------------------------------------------------------------------------------------16. Ha habido cambios generacionales? Cuntos?
17. Considera que el sucesor debe estar bien preparado para ocupar el puesto?
17.1. Qu requisitos considera que debe cumplir?
Afectivo, Profesional,
Acadmico
18. Tiene por un plan de sucesin hecho?
18.1. Respuesta No. Cree que debera hacerlo? Por qu si/no?
19. En algn momento ha pensado en que la empresa deje de ser familiar?
19.1 Respuesta S. Por qu?
CONFLICTOS ----------------------------------------------------------------------------------------------20. Han tenido algn conflicto familia-empresa?

21. Cmo lo ha resuelto? / Cul es el modo de resolver un conflicto en su empresa?
22. Cul cree que es el mejor mtodo para solucionarlos?
23. A la hora de decidir algn asunto que prima la familia o la empresa? Por qu?
PROTOCOLO ----------------------------------------------------------------------------------------------24. Tiene protocolo familiar?

24.1 Respuesta NO, se ha planteado hacerlo?
25. Quines forman parte del protocolo?
26. Alguna vez ha recurrido al protocolo? Le ha sido til?
27. Considera que debe de cambiar algo en su empresa? Qu?
28. Se inform /cont a/con todos los miembros de la familia del protocolo cuando se
hizo?
28.1 Estn de acuerdo con lo que se firm en el protocolo?
Pgina 46

ENCUESTA N 2
PRIMERA SUCESION -----------------------------------------------------------------------------------1. Cundo fue la primera sucesin en la empresa?
2. Cul fue el motivo principal que llev al primer cambio generacional en la empresa?
3. Fue una decisin planeada con tiempo?
Respuesta No. Por qu?
4. La decisin de dar paso a la siguiente generacin fue bien vista por todos los
implicados?
Respuesta No. Por qu?
5. Considera que estaban bien preparados profesionalmente los sucesores?
6. Describa brevemente cmo fue el procedimiento que se sigui para dar el testigo a la
prxima generacin.
7. El cambio generacional supuso importantes mejoras en la empresa? En qu sentido?
8. Considera que si hubiera existido un plan de sucesin hubiera sido mucho mejor? Por
qu?
9. Qu aspectos cree que debe mejorar para la prxima sucesin de la empresa?
PROPIEDAD ACTUAL -----------------------------------------------------------------------------------1. Cuntos accionistas tiene actualmente la empresa y qu parentesco tienen?
2. Quin es el mayor accionista o cada accionista lo es a partes iguales?
3. Qu generaciones son accionistas en la actualidad?
4. Cuntos familiares son propietarios de la empresa?
5. El antiguo fundador qu relacin tiene actualmente con la empresa? Participa activa,
pasivamente o est ausente? Tiene algn cargo en la empresa?
6. Cree que el hecho de que la empresa sea familiar limita su crecimiento y si cabe su
internacionalizacin? Por qu?
SUCESIN --------------------------------------------------------------------------------------------------7. Todos los miembros de la empresa y en especial el mximo accionista desea que la
empresa siga siendo familiar?
8. Lo desean los futuros sucesores?
9. En el caso de que ya hayan identificado dentro de la familia los potenciales sucesores,
Cul es el principal motivo por el que deseen formar parte de la empresa? (econmico,
inters profesional u otros)
10. Se ha pensado cmo hacer la prxima sucesin?
Pgina 47

Respuesta S, Quin ha opinado sobre eso?
11. Qu rgano trata sobre los temas de sucesin?
12. Cul es la prioridad para la empresa en el futuro?
13. Ha habido algn conflicto a causa del tema de la sucesin?
Respuesta S, Se lleg a un acuerdo?
14. Considera que debera hacer un protocolo en el que se detalle todas las cuestiones
relativas a la sucesin, derechos econmicos, acceso a puestos?
15. Si hacen un plan de sucesin, prefiere que lo realice un profesional ajeno a la empresa
o entre los miembros familiares de la empresa? Por qu?
INCORPORACIN DE LOS FAMILIARES EN LA EMPRESA -------------------------------16. Cuntos de los accionistas familiares trabajan en la empresa?
17. Cuntos familiares no accionistas trabajan en la empresa?
18. Cuntos familiares polticos trabajan en la empresa? Uno
19. Quines participan en la decisin de incorporacin de los familiares en la empresa?
20. Qu rgano toma la decisin final sobre la incorporacin de los familiares en la
empresa?
21. Existen normas claramente establecidas sobre la incorporacin de los familiares en la
empresa?
22. El sueldo para los familiares de una misma generacin es similar?
Respuesta No De qu depende? Tienen un nivel jerrquico similar?
23. El criterio para fijar el salario de trabajadores familiares y No familiares es el mismo?
Respuesta No, Por qu?
24. Existe algn familiar que trabaja en la empresa que dependa de otro trabajador no
familiar?
25. Hay miembros de la familia que se estn preparando para entrar en la empresa?
26. Cul considera que es el requisito ms importante para el prximo sucesor/es en su
empresa?
COMIT DE DIRECCIN ------------------------------------------------------------------------------1. Cuntos miembros tiene el Comit de Direccin?
a. Nmero de miembros familiares :
b. Nmero de miembros No familiares :
2. Quines lo componen? (director general, presidente)
3. Cuntos son mujeres?
4. Cules son las funciones principales?
5. Cree que es til? Por qu?
Pgina 48
CONSEJO FAMILIAR ------------------------------------------------------------------------------------
6. Cuntos miembros tiene el Consejo Familiar?

7. Quines lo componen?
8. Cuntos son mujeres?
9. Participan todos los familiares consanguneos?
10. Y los familiares polticos?
11. Tiene una oficina de familia?
12. Qu funciones principales tiene su consejo familiar?
CONSEJO DE ADMINISTRACIN ------------------------------------------------------------------14. Quines componen el Consejo de Administracin?
15. Nmero total de consejeros:
a. Nmero de consejeros familiares:
b. Nmero de consejeros directivos no familiares:
c. Nmero de consejeros externos:
16. Cmo conoci al consejero/s externos?
17. Algn miembro del consejo es mujer?
18. Los consejos se convocan previamente con una orden del da?
19. Se tratan cuestiones estratgicas en los consejos?
20. Se evala a los consejeros? Con que frecuencia?
21. Cules son las principales funciones del Consejo de administracin?
MUJER EN LA EMPRESA FAMILIAR ---------------------------------------------------------------
23. Qu papel tiene la mujer en su empresa familiar?

24. Qu aportan las mujeres de la familia que trabajan en la empresa?
25. Qu aportan las mujeres de la familia no trabajadoras en la empresa?
Pgina 49

6.
BIBLIOGRAFA
Baegil, T.M, Barroso Martnez Ascensin, Tato J.L. Profesionalizarse, emprender y

aliarse para que la empresa familiar contine. Vol. 1 Nmero 2, pgs. 27-41. Revista
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http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=3779241
Corona, Juan. Manual de Empresa Familiar. Ediciones Deusto. Barcelona. 2005

Corts Ruiz, Francisco. XVI Congreso de Empresa Familiar. Compromiso Social y
Desarrollo Econmico. Delata Comunicacin. Nmero 44. Madrid. 2013. Fecha de
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Corts Ruiz, Francisco. La empresa familiar, motor de la recuperacin. Delata

Comunicacin. Nmero 43. Madrid. 2013. Fecha de consulta: 22/06/2014. Disponible
en http://www.iefamiliar.com/web/es/revista.html
Gallo, Miguel ngel. Empresa familiar: textos y casos. Editorial Praxis, D.L.
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Modest Guinjoan, Josep M. Llaurador. Una gua para pymes familiares y autnomos.
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Disponible en http://www.ipyme.org/Publicaciones/guia_sucesion.pdf
W. Lea, James. La Sucesin del Management en la Empresa Familiar. Ediciones Juan

Garnica S.A. Barcelona. 1993
Pgina web de la empresa: http://wombee.es
Pgina 50

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LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Si la mayor parte de las empresas de Espaa son familiares, el impulso, el decaimiento,

Nivel Comunitario (U.E.)

La mayor parte de las EF son de primera generacin, concretamente el 65 %, seguido

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

A nivel de una de las principales potencias mundiales como es EEUU, el 80 % de sus

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Su distribucin sectorial es la siguiente:

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar, 2014

El nivel de participacin de cada uno de los sectores en la economa es muy desigual

Muy pocas EF tienen como actividad empresarial la hostelera o el turismo,

Respecto al nmero de generaciones que conviven en la EF, se puede establecer una

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Fuente: Instituto de la Empresa Familiar, 2014

Un problema frecuente en las EF es la supervivencia de la misma y es que muy pocas

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Al incorporar el elemento diferenciador de una empresa familiar a una empresa no

La empresa se basa en la racionalidad y la eficiencia, mientras que la familia es

La misin principal de la empresa es producir bienes y servicios con los que

Mientras que la empresa se habla de competencia con orientacin a resultados y

Las relaciones que se crean en la empresa son de carcter contractual y temporal,

En cuanto al poder, en la empresa ste reside en la autoridad en la influencia que

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Las caractersticas a las que me refera antes son las siguientes:

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Empresa de trabajo familiar: Los propietarios tienen voluntad de continuar

Empresa de direccin familiar: Los propietarios tienen voluntad de continuar

Empresa familiar de inversin: Los miembros de la familia estn unidos para

Empresa familiar coyuntural: Los miembros de la familia estn unidos como

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Los cimientos de una empresa familiar se construyen a raz de la cultura de la misma.

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

La cultura sirve para saber qu hacer en determinadas ocasiones cuando surgen

La cultura se forma a travs de compartir experiencias y de realizar un aprendizaje

Cada miembro de la empresa-familia aporta unos rasgos a la cultura como consecuencia

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

LA GESTIN DE LA EMPRESA FAMILIAR

Existen muchos ms grupos de inters y por tanto hay un mayor nmero de

interrelaciones entre ellos. Se puede distinguir los propietarios, el personal de la

Propietarios y miembros de la familia que trabajan en la empresa

Propietarios que trabajan en la empresa

Miembros de la familia que trabajan en la empresa

Miembros de la familia que no trabajan en la empresa

Adems de la diversidad de estos subsistemas, en las empresas familiares las relaciones

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4. El poder que se ejerce es diferente a medida que pasan las generaciones, de

El historiador Avner Greif en 1994 en uno de sus trabajos sobre la influencia de

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2.4. Principales valores de una empresa familiar.

Mayor grado de compromiso y dedicacin con el negocio.

El empresario se vuelva con el negocio, apostando su patrimonio, su prestigio y hasta el

Mayor grado de autofinanciacin y reinversin de beneficios.

Mejor orientacin al mercado.

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Mayor vinculacin con los clientes.

Comportamiento ms entusiasta de los trabajadores.

Considerable afn de superacin y capacidad de progreso,

Si los resultados son buenos en el desarrollo de la empresa familiar, el afn por

Flexibilidad competitiva y capacidad de ajuste en las fases depresivas del

2.5. Tipos de estrategias de la EF

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Las empresas familiares tienen valores, actitudes, comportamientos y objetivos

Las empresas familiares suelen preferir la autofinanciacin, principalmente