Comunicao narrativa nas organizaes

(Notas para o Seminrio Comunicao, Media e Estudos Organizacionais)

Rogrio Ferreira de Andrade
O objectivo destas Notas para o Seminrio Comunicao, Media e Estudos Organizacionais
apresentar - de forma organizada e com fins pedaggicos - algumas ideias sobre narrativas
organizacionais e comunicao narrativa das organizaes que desenvolvemos em trabalhos
anteriores.

1. Autores e palavras-chave
Autores
Allan Wilkins
Andrew D. Brown
Barbara Czarniawska
Burton Clark
Carl Rhodes
David Boje
Dennis Gioia
Ellen S. OConnor
Erving Goffman
James E. March
Jerome Bruner
Karl Weick
Mary E. Boyce
Paul Ricoeur
Yiannis Gabriel
(Obs: No ponto 6 referenciam-se vrias obras destes autores)

Palavras e expresses-chave
Narrativas e/ou histrias organizacionais?
Storytelling e story-interpreting
Gnero narrativo e funo narrativa (narratividade)
Identidade narrativa
Comunicao narrativa
Tela narrativa
Intriga (plot)
Capacidade de intriga
Lugares e canais de intriga
Mapa de intrigas
Quadro organizacional literal
Quadro organizacional projectado
Construir uma boa intriga equivalente a construir ou testar uma boa teoria

A narrativa segundo David Boje

"Stories contain story-line patterns, and storytelling is defined operationally as a patternfinding, pattern-elaboration, or pattern-fitting episode to make sense of wider organization
processes and relationships (...). Customers, vendors, salespeople, and executives in this
office-supply distribution company performed stories not only to make sense of their setting
but to negotiate alternative interpretations and to accommodate new precedents for decision
and action. They tell stories about the past, present, and future to make sense of and manage
their struggles with their environment".
David Boje (1991), The storytelling organization: a study of story perfomance in an office-supply firm,
Administrative Science Quarterly, 36 (1): 106-126

A narrativa segundo Barbara Czarniawksa

() Stories and metaphors cannot replace one another because they have different tasks to
accomplish. A narrative is a mode of association, of putting different things together (and,
and, and), whereas metaphor is a mode of substitution (or, or, or) [But] metaphors condense
stories and stories examine metaphors. A narrative, in its most basic form, requires at least 3
elements: a) an original state of affairs; b) an action or an event; c) and the consequent state of
affairs. To become a narrative, they require a plot, that is, some way to bring them into a
meaningful whole (). The plot must be put there. This is what I mean by production of
narratives: the process of association, of building the and, and, and connections between
actions and events and negotiating them with the readers () Organizational narratives are
both inscriptions of past performances and scripts and staging instructions for future
performances.
Barbara Czarniawska (1998), A narrative approach to organization studies, Sage

Narrativa e argumentao nas organizaes segundo Karl Weick

"As pessoas pensam mais narrativamente do que argumentativa ou paradigmaticamente (...).
Mas a maioria dos modelos organizacionais so mais baseados em argumentao do que em
narrao".
Karl Weick (1995), Sensemaking in organizations, Sage

2. Quadro organizacional (literal e projectado)

A organizao narrativa da experincia

Um indivduo ou uma organizao tm necessidade de definir as situaes em que se

encontram implicados. Definir uma situao identific-la, enquadr-la, atribuir-lhe um
sentido: Toda a definio de situao construda segundo princpios de organizao que
estruturam os acontecimentos (...) e o nosso prprio envolvimento subjectivo. O termo
quadro designa estes elementos de base. A expresso anlise de quadro , deste ponto de
vista, uma palavra de ordem para o estudo da organizao da experincia (Goffman).

Os indivduos e os grupos habitam, nas suas organizaes, quadros de comunicao que no

coincidem necessariamente com divises administrativas, funcionais ou estruturais. Quadro
organizacional e, portanto, tambm comunicacional, a organizao tal como existe, tal
como se encontra modalizada num dado momento. Uma direco de comunicao de uma
empresa, por exemplo, tem acesso privilegiado a esse quadro e a pretenso ora de o
enriquecer, ora de o reformular e, em qualquer circunstncia, de o agir. Procura a seguir as
estratgias discursivas e de aco que o cruzam. E a procurar igualmente contar, em
conformidade com a gesto de topo, a sua verso dos acontecimentos. Assim, todos os
indivduos, embora com possibilidades diferentes, lem a sua organizao em funo de
oportunidades, procurando, para esse efeito, os necessrios meios de interpretao e de
influncia.
Quadro literal e quadro projectado

No existe, portanto, um quadro-em-si, definido de igual modo por todos os membros da

organizao que o frequentam. Se h acordo quanto definio de aspectos essenciais do
quadro organizacional, poderemos ento dizer, com Goffman, que esse quadro real,
objectivo, pois no se encontra mais transformado do que lhe habitual (Goffman).
Designaramos tal quadro como um quadro literal. O quadro literal a organizao tal como
existe, tal como se encontra modalizada num dado momento. Um estado de coisas, de
acontecimentos e de trajectrias de pessoas; a organizao tal como a encontramos no incio

de cada dia; uma forma provisoriamente estabilizada sobre a qual vamos inevitavelmente
intervir pela aco e pela linguagem.

Mas existe seguramente uma multiplicidade de outros aspectos da vida das organizaes, e
tambm dos indivduos, que so objecto de redefinies permanentes, de modalizaes ou
transformaes, o que nos leva a falar da existncia de um segundo quadro - um quadro
projectado. Consideramos, pois, que os empregados, e com toda a certeza tambm os
comunicadores organizacionais e os gestores, levam a efeito um desdobramento do quadro
organizacional. Se pretendem ser pertinentes na compreenso da organizao e eficazes na
aco, tm de acrescer dimenso literal do quadro organizacional uma dimenso
projectada. E isso que os membros da organizao, com maior ou menor intensidade,
realizam todos os dias: lem e identificam as estratgias que cruzam a organizao, avaliam
os jogos dominantes e desenham para si, cognitivamente, esse segundo quadro projectado, o
qual, no estando completo na cabea de cada um, nela se vai construindo maneira de um
puzzle vital. A anlise de quadro realizada mais ou menos espontaneamente pelos membros
da organizao contempla tanto os acontecimentos social e eticamente aceitveis, como
aqueles que implicam estratgias de manipulao, incluindo as fabricaes abusivas como o
logro, a impostura ou a m-f (Goffman).

No devemos ficar com a ideia de que o quadro projectado meramente fruto da

imaginao e, portanto, deslocado face aos acontecimentos que configuram o presente da
organizao. Pelo contrrio, do interesse dos indivduos afin-lo, dot-lo de um elevado
valor explicativo. Talvez este quadro projectado seja a condio para que os membros de
uma organizao reconstruam os jogos dominantes e estejam permanentemente em
condies de jogar e de se envolver. Se no quadro literal que os indivduos encontram os
recursos e as capacidades relacionais e culturais para agir, , no entanto, no quadro
projectado que eles constituem a sua experincia, contribuindo tambm, deste modo, para a
constituio de uma experincia colectiva da organizao.

Sintetizando, diramos que o quadro organizacional tem uma dupla acepo: a) um lugar
fsico, concreto, literal ; b) mas tambm um lugar virtual, fenomenolgico, projectado.
No primeiro caso, tomamos a organizao pelo que , com as suas estruturas, funes,

processos, nveis de deciso e de efectuao, pessoas e grupos, recursos materiais e

simblicos. No segundo caso, consideramos que esse quadro literal apenas a cena visvel
para a qual nos devemos munir de um pensamento estratgico, isto , efectuar um recuo ou,
se quisermos, desencadear uma reflexo por cenrios.

Em termos mais sociolgicos, Goffman d-nos uma excelente imagem desta actividade
prospectiva pela qual os indivduos exploram e desdobram o quadro organizacional, ao v-la
como uma produo de maquetas da vida quotidiana (...), um reservatrio de experincias
sociais (...) e dramticas (Goffman). pela actividade comunicativa que os indivduos
elaboram e reelaboram o quadro projectado e o propem quer como uma explicitao dos
estados e acontecimentos do mundo objectivo, quer como um projecto de aco nesse
mundo. Os indivduos inscrevem-se em lugares de intriga, ou seja, pontos do seu quadro
projectado que constituem interpretaes e avaliaes estratgicas, e fazem-no atravs de
todos os meios, regulares ou irregulares, disponveis para os levar a atingir os seus
objectivos.
Quadro estratgico e narrativizao

Quadro projectado o lugar a partir do qual cada indivduo segue os estados e os

acontecimentos da sua organizao, mesmo os que no se manifestam explicitamente. Tratase de um quadro estratgico, como j referimos, e no um mero quadro de intenes
subjectivas ou de motivaes. um quadro suposto, com uma lgica prpria, que resulta da
aplicao e da vontade dos indivduos em se colocarem o mais prximo possvel da gnese
dos acontecimentos.

Ora, sendo o comunicador um frequentador de quadros, balanceado entre o quadro literal e o

quadro projectado da sua organizao e no poucas vezes obrigado a manter-se nas
fronteiras de quadros, percebe-se qual a importncia que para ele reveste a anlise destes
quadros, das intrigas da aco que os constituem e da forma como so narrativizadas.
Diramos que ele interpreta e avalia permanentemente os quadros projectados pelos
indivduos e pela prpria organizao (a estes s acedem os actores mais estratgicos) para
melhor conhecer e agir no quadro literal. O comunicador sabe que entidades discursivas

mais ou menos fluidas que circulam na organizao, como o caso das "opinies
individuais e da "opinio pblica, habitam previamente quadros projectados, dando-se a
ver, muitas vezes, nos relatos e na conversao quotidiana.
3. Narrativas e narraes (stories/storytelling)
Qual o valor das narrativas/histrias organizacionais?

Gestores, comunicadores, stakeholders e membros da organizao so storytellers. E ainda:

o

investigador

das

organizaes

igualmente

um

storyteller

um

storytranslator/interpreter. Podemos, ento, afirmar que a organizao subjectiva e

intersubjectivamente construda atravs das histrias contadas quer por investigadores, quer
por stakeholders das organizaes (Rhodes).

As histrias organizacionais, e as intrigas que as alimentam, permitem-nos aceder no

verdade dos eventos mas ao sentido que as pessoas (e os investigadores) constroem sobre os
eventos. Portanto, dois regimes diferente: scientific truth (compreender a verdade do
mundo/organizao) e quest for meaning (criar/interpretar intrigas que me permitam agir
no mundo/organizao mesmo sem fundamento ou convico de verdade).

As histrias so um excelente veculo para atribuir sentido aos eventos e aceder

experincia do organizing e aos sentidos da experincia, porque:
a) facilitam a compreenso de causalidades (quem fez, porque fez?)
b) permitem-nos falar sobre o que est ausente (antecipar e explorar o a vir e suas
consequncias previsveis, p. ex. boatos sobre despedimentos)
c) tm um forte valor mnemnico (memorizao de eventos e de actores)
d) tm um forte valor de reteno e evocao da experincia (como nas culturas orais
antigas)
e) so mapas para a aco (p. ex: saber como agir quando se entra numa empresa)
f) facilitam a partilha de valores, de crenas e de modos de fazer colectivos

Cinco reas em que a anlise narrativa das organizaes muito produtiva (Rhodes):
a) sensemaking (as histrias criam/interpretam sentido)

b) comunicao (leitura narrativa da comunicao estratgica de uma organizao)

c) poltica e poder (histrias do visibilidade distribuio do poder, alianas, jogos
entre faces)
d) aprendizagem e mudana (ex: processos crticos como fuses, aquisies, etc induzem
novas narrativas)
e) identidade e cultura das organizaes
Porque nos podem interessar as narrativas organizacionais?

Interessam-nos porque as histrias que ouvimos contar, ou contamos, nas conversas dirias
que tm lugar na organizao, do topo base, revelam o essencial do que a se passa
(relatos), do que alguns desejariam que se passasse (cenrios) ou do que afinal no se
chegou a passar (rumores).

Interessam-nos pelo modo como as pessoas so afectiva e emocionalmente tocados por essas
histrias, por esses "textos" simultaneamente enunciados e encenados, e como deles se
apropriam para fazer ou desfazer sentido (edificaes), para produzir aco ou inaco
(laos positivos ou negativos).

Interessam-nos pelo modo como algumas narrativas (construtivas) tentam e conseguem

institucionalizar sentido, mas tambm pela razo inversa, ou seja, pelo modo como o
colapso de sentido chega mais facilmente quando outro tipo de narrativas (erosivas)
desacreditam as narrativas que mantinham edificado o sentido.
Trs linhas de investigao das narrativas organizacionais

TALES FROM THE FIELD - A Pesquisa Organizacional que escrita num estilo prximo de

quem conta uma histria. Exemplo: os estudos de caso (John Van Maanen).

TALES OF THE FIELD - a Pesquisa Organizacional que recolhe histrias organizacionais. As

narrativas devem ser identificadas, fixada a sua provenincia e interpretado o seu contedo,
tal como fazia o antroplogo Lvi-Strauss com os mitos ou os etngrafos organizacionais

com as prticas materiais e simblicas das empresa. Exemplo: trabalhos de Burton Clark,
Joanne Martin, Helen Schwartzman, Susan Wright.

TALES IN THE FIELD - a Pesquisa que conceptualiza a vida organizacional como story

making e a teoria organizacional como story reading. O processo de contar histrias como
the never ending construction of meaning nas organizaes. Exemplo: trabalhos de David
Boje, Yiannis Gabriel ou Karl Weick.
Em resumo: os estudos de narrativas organizacionais pode tomar direces diferentes (embora
cruzando-se):
a) Uns estudos centram-se nos contedos das narrativas, na anlise de estruturas ou funes.
Trata-se de uma perspectiva semntica: Que estruturas discursivas (semnticas e
sintcticas) constituem a narrativa?. Alguns exemplos: as lendas e as sagas que suportam a
construo da distino ("distinctiveness"), isto , da identidade, em trs colleges
americanos (Clark); o que h, afinal, de comum a sete narrativas e a sete culturas
organizacionais que se pretendiam nicas, singulares (Martin, Feldman, Hatch, Sitkin); a
elaborao de um Oramento de Estado no Parlamento Sueco (Czarniawska).
b) Outros estudos, pelo contrrio, trazem para primeiro plano o acto de narrar, isto , as
enunciaes orais e escritas que tm lugar na organizao, produzidas tanto individual como
colectivamente (os narradores podem ser pessoas, grupos, departamentos, etc), numa ampla
disputa discursiva (que no se circunscrever, naturalmente, ao gnero narrativo, mas inclui
o gnero argumentativo). Trata-se de uma perspectiva pragmtica: Que efeitos se pretende
obter com a histria que se conta?). Alguns exemplos: o modo como numa empresa
prestadora de servios os indivduos contam histrias para dar sentido a acontecimentos,
introduzir mudanas e obter vantagens (Boje); as narrativas e os rituais de ingresso e de
sada nas organizaes (Sims, Fineman e Gabriel); a constituio de dois blocos de
narradores e, consequentemente, de narrativas - envolvendo "civil servants" vs "cow-boys" num grande laboratrio cientfico em crise de mudana (Law); ou, ainda, as narrativas
cnicas numa empresa jornalstica (Majella OLeary).

O que so afinal narrativas organizacionais?

Os gneros discursivos que uma organizao produz so mltiplos: narrativo (relatos),

deliberativo (decises), prescritivo (regras), etc, e correspondem a diferentes especificaes
funcionais. A narrativa, como gnero, apenas um deles, embora talvez o mais transversal.

A narrativa a fixao, pela linguagem, de transformaes que ocorrem no espao

organizacional e que so contadas e seguidas, umas vezes apaixonadamente, outras mais
frivolamente, pelos seus membros ou parceiros externos (Czarniawska: um estado de coisas
inicial / um evento ou aco / um novo estado de coisas).

Narrativas podem ser tanto as leituras estratgicas do mercado e de novas tecnologias, como
as decises sobre participaes financeiras, os critrios de promoo dos empregados ou,
ainda, as conversaes que levam criao de novas regras, rotinas e valores.

Para David Boje, as histrias organizacionais so performances orais ou escritas

envolvendo duas ou mais pessoas que procuram interpretar uma experincia passada ou
antecipada. Quanto organizao, Boje define-a como "um sistema de narrao colectivo
em que a performance de histrias uma via importante para os seus membros criarem
sentido e um meio que lhes permite suplementar as memrias individuais com memria
institucional", isto , cultura organizacional.

Yiannis Gabriel, ao constatar que as narrativas "sustentam estruturas de sentido frgeis", v

nelas estruturas de linguagem particularmente vocacionadas para reparar sentido.

Jerome Bruner, reflectindo igualmente sobre a potencialidade reparadora das narrativas,

sugere que "a funo de uma histria encontrar um estado intencional que mitiga ou, pelo
menos, torna compreensvel um desvio face a um padro cultural cannico (por ex: salvar
a face, justificar decises).

4. Comunicao narrativa nas organizaes

Pela comunicao narrativa as diferenas podem ser relatadas e fixadas, tornando-se ento
visveis as conflitualidades para o conjunto da organizao ou para o seu exterior. E por esta
razo que sustentamos que a narratividade constitutiva da comunicao, como constitutiva
da funo institucionalizadora do comunicador organizacional, das leituras que este efectua da
sua organizao, tomando-a como um corpo textual onde as rplicas (narrativas e intrigas) no
cessam de se edificar, erodir e refazer.
O dispositivo da intriga

Por intriga deve entender-se isso mesmo que nos ocorre imediatamente, ou seja, enredo,
trama, revelaes, arte de contar e de seguir com interesse uma histria, encontros, suspense,
surpresa, coincidncia, desenlaces, porque tudo isso faz parte da intriga, seja no mundo dos
textos seja nos modos da aco.

No podemos deixar de dar forma nossa experincia e de a comunicar sob a forma de

histrias cujo motor so as intrigas. Por outro lado, se somos por vezes hbeis estrategos,
mesmo no nosso quotidiano, porque conhecemos a arte de compor e de acompanhar
intrigas. Temos uma competncia antiga, uma inteligncia narrativa ancestral para
configurar os mundos onde vivemos. Somos capazes de perceber com alguma facilidade o
que desagrega e o que agrega, o conflito e a possibilidade de convergirmos.

Entendida deste modo, a intriga algo que se exercita na frequentao das narrativas
transmitidas pela nossa cultura (Ricoeur) e uma competncia de que todos nos apropriamos
para transformar acontecimentos numa histria ou extrair uma histria de
acontecimentos (Ricoeur). O trabalho da intriga tornar inteligvel uma sequncia de
factos. Combina-os, articula-os e impe-lhes um princpio, um meio e um fim.

A intriga trabalha por dentro os acontecimentos das nossas vidas porque h j tanto de
intriga na vida que vivemos como nas histrias que sobre ela contamos. A intriga um
dispositivo de inteligibilidade, um dinamismo integrador que extrai uma histria una e

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completa de uma diversidade de incidentes (Ricoeur). A intriga transforma os

acontecimentos em histrias, o que nos permite no s compreend-los, como aceit-los na
sua efemeridade temporal. Mas a intriga cria tambm condies para se ensaiarem processos
de institucionalizao ou de auto-institucionalizao, isto , para que se introduza o valor da
durao nas relaes sociais e nas vidas individuais.

A importncia do dispositivo da intriga na constituio do quadro projectado de experincia

dos indivduos vem do facto de que lemos as aces como intrigas e agimos na
pressuposio de que toda a aco a construo de uma intriga. No devemos, pois, limitar
a intriga ao mundo da literatura ou, num sentido lato, ao do discurso. Ricoeur esclareceu a
homologia que a intriga estabelece entre discurso e aco, ou seja, entre a capacidade para
configurar e explicar o curso de uma histria contada e a capacidade para configurar e
explicar o curso de uma aco vivida.

Resumindo, diramos que a intriga aquilo para que dirijo de imediato a ateno quando
acompanhamos uma aco ou uma histria. o fulcro, o n explicativo da organizao da
nossa experincia. Uma capacidade que, como vimos, se aprende e se exercita. Por isso,
quando falamos da capacidade de intriga de um indivduo, devemos supor, literalmente, que
se trata de algum com arte para semear histrias, umas vezes com intenes construtivas
ou cooperantes, outras vezes manipuladoras ou manobradoras. Mas, em ambos os casos, de
um indivduo com capacidade para ler esses quadros de aco, cultura e experincia que
so as organizaes.

Mapa de intrigas

Mapa de intrigas o esquema, o sociograma sempre incompleto, com que procuramos

restituir os sentidos e os itinerrios que os indivduos, bem como os vrios departamentos da
organizao, inventam para atingir objectivos. Estes itinerrios ou canais de intriga
respondem s necessidades de informao e sociabilidade, mas tambm de ambio,
vontade de poder, ou ainda de estmulo, curiosidade, mudana. Inserem-se nas redes formais
existentes, perturbando-as, ou, ento, criam outras redes menos bvias e visveis. A pulso
que expande ou contrai esses itinerrios ou canais de intriga , ainda, a necessidade de

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contar, de institucionalizar ou de se auto-institucionalizar que os indivduos manifestam, de

modo a no serem prematuramente desqualificados nos jogos organizacionais.

Wilkins d-nos uma imagem forte da realidade de outros mapas alternativos de intriga e de
narrao, referindo que os novos empregados no podem deixar de os intuir e traar, pois a
organizao apresenta-se, para eles, como uma cultura estrangeira. Trata-se de mapas sociais
onde se realam as reas perigosas e as seguras. Por essa razo, as histrias organizacionais
so um meio importante para que os empregados faam o reconhecimento desse territrio
que a sua nova organizao.

Com esta nossa perspectiva deslocamo-nos do consumo passivo de narrativas para o acto
de as contar, de as seguir e de as agir. Toda a narrativa transporta esquemas avaliativos e
normativos, sendo, portanto, um processo de criao de valores e, consequentemente, de
controlo de comportamentos. Muitas vezes os executivos relembram uma experincia que
ouviram o presidente relatar e a concluso a que este chegou. O exemplo do presidente dlhes uma ideia acerca de onde devem partir e uma base para tomar decises (...). Este tipo de
controlo funciona por restrio, em funo do que os decisores consideram relevante,
definindo a forma apropriada de raciocnio lgico e o tipo de solues aceitveis (Wilkins).
Trata-se de propor aos membros da organizao um contexto de racionalidade e, em nosso
entender, igualmente um enquadramento da experincia, bem como uma aprendizagem das
regras vlidas para enunciar e interpretar sentido.

Aos membros da organizao, mais do que "imitar" comportamentos ou aplicar histrias,

-lhes proposto um quadro orientador e regulador para as decises que tm de tomar, uma
moldura para a sua experincia na organizao e para as narraes em que se envolvem. No
entanto, as histrias podem servir para exercer um controlo simblico to eficaz como o que
se exerce pela estrutura (isto , pela autoridade e pela hierarquia), mesmo quando,
aparentemente, essas histrias apenas visam definir e oferecer campos de racionalidade ou
grelhas de leitura para os estados da organizao.

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5. Concluses

Limitmo-nos a precisar alguns aspectos comuns a diversas histrias/narrativas, sejam elas a

saga ou a narrativa pica de sucesso ou de liderana, as biografias dos lderes, as parbolas
sobre a excelncia dos resultados, as anedotas, a histria oficial da organizao, os modos
tcnicos de fazer, afinal tudo narrativas que trabalham as realidades organizacionais,
glorificando-as, distorcendo-as, transformando-as ou simplesmente revelando-as.

As narraes que se desenrolam em todos os nveis da organizao so comunicao

narrativa, implicam a construo, por indivduos ou grupos, de uma tela de experincias, tela
parcialmente partilhvel e a partir da qual estes avaliam a sua adeso a valores, projectos,
assim como as vantagens da sua precipitao na aco.

Sublinha-se, uma vez mais, o fundo narrativo das nossas aces e dos nossos juzos. As
histrias que construimos para explorar individualmente a realidade so idnticas s que
compomos para comunicar com os outros. A comunicao narrativa precisa de interaces,
alimenta-se" das nossas conversas ou, se quisermos, das intrigas que a criamos ou que nos
envolvem.

Barbara Czarniawska, uma vez mais, resume de forma estimulante o que acabmos de
referir. Diz ela: "criamo-nos projectando as nossas identidades contra intrigas acessveis,
mas cada performance muda, aumenta, distorce ou enriquece o reportrio existente de
intrigas". Resulta, ento, que dificilmente acedemos a nveis mais elaborados ou mais
abstractos do pensamento sem essa tela narrativa prvia onde visualizamos e fixamos o
nosso trajecto como protagonistas das aces em que nos envolvemos, mesmo se a verdade
delas nos escapa ou, alis, porque a verdade dessas aces nos escapa.

A reduo da realidade organizacional a narrativas, efectuada pelo comunicador,

fundamental para que se compreendam as funes principais deste - analisar e desenhar
redes, analisar e compor linguagens. O comunicador um ouvinte e um narrador activo.
Umas vezes acrescenta pontos s narrativas em curso, outras distancia-se e l as produes
discursivas dos vrios lugares estruturais e funcionais da organizao.

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Mas as histrias que o comunicador conta ou segue tm a consistncia e a coerncia que a

estratgia de negcios lhes permite. Na verdade, o comunicador participa num jogo
colectivo mais vasto que o da sobrevivncia da organizao a que pertence. Ao
comunicador no cabe, nem a produo de um discurso absolutamente verdadeiro para a
Organizao, como se de um historiador se tratasse, nem o papel de mero ficcionista da
Administrao, que tenderia a ver nele um narrador orgnico, um efabulador.
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theory, Academy of Management Review, 16(3): 613-619 (cf. resposta de Kathleen
Eisenhardt, "Better stories and better constructs", no mesmo nmero da revista, pp620-627)
Wilkins, Alan (1989), Corporate culture: the roles of stories, in Gareth Morgan, Creative
Organization Theory, Sage
Wright, Susan (1994) (ed), Anthropology of organizations, London/NY: Routledge

Rogrio Ferreira de Andrade doutorado em Cincias da Comunicao pela Universidade Nova de Lisboa. Os
seus interesses preferenciais de ensino e de investigao so os Estudos organizacionais; Comunicao
estratgica; Processos de sentido nas organizaes (identidades, imagens e reputaes); Discursos e narrativas
organizacionais; Media, novos media e ambientes crticos das organizaes; Movimentos sociais e campos da
aco estratgica; Democracia organizacional e abusos.

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