Estudo e Melhoria Do Serviço de Alimentação

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL
ESCOLA DE ENGENHARIA
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ENGENHARIA DE PRODUO
ESTUDO E MELHORIA DOS SERVIOS DE ALIMENTAO DO

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO - PORTO ALEGRE/RS
Karina Hobuss Iribarrem
Porto Alegre, dezembro 2006

ESTUDO E MELHORIA DOS SERVIOS DE ALIMENTAO DO

HOSPITAL MOINHOS DE VENTO - PORTO ALEGRE/RS
Karina Hobuss Iribarrem

Orientador: Professor Jos Luis Duarte Ribeiro, Dr.Eng
Banca Examinadora:
Professora ngela de Moura Ferreira Danilevicz, Dra. Eng.
Professor Cludio Jos Mller, Dr.Eng
Professora Mrcia Rbia D. Buchweitz, Dra. Nut.
Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

Produo como requisito parcial obteno do ttulo de
MESTRE EM ENGENHARIA DE PRODUO
Modalidade: Profissional
rea de concentrao: nfase em Gerncia de Servios
Porto Alegre, dezembro 2006
Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

I68e
Iribarrem, Karina Hobuss

Estudo e melhoria dos servios de alimentao do Hospital
Moinhos de Vento : Porto Alegre, RS / Karina Hobuss Iribarrem.
Porto Alegre, 2006.
109 f. : il.
Dissertao (Mestrado) Programa de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo, Escola de Engenharia, UFRGS, 2006.
Orientador: Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro.
1. Prestao de Servios Qualidade. 2. Hospitais. 3. Satisfao
do Paciente. 4. Planejamento Estratgico. 5. Nutrio.
6. Gastronomia. I. Ribeiro, Jos Luis Duarte. II. Ttulo.
CDU 658.56(043)
Bibliotecria Responsvel
Iara Breda de Azeredo
CRB 10/1379
Esta dissertao foi julgada adequada para a obteno do ttulo de Mestre em Engenharia de
Produo na modalidade Profissional e aprovada em sua forma final pelo Orientador e pela
Banca Examinadora designada pelo Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo.
__________________________________
Prof. Jos Luis Duarte Ribeiro, Dr.Eng.
Orientador PPGEP/UFRGS
___________________________________
Prof. Luis Antnio Lindau, Ph.D.
Coordenador PPGEP/UFRGS
Banca examinadora:
____________________________________________________________________
Examinador: Professora ngela de Moura Ferreira Danilevicz - (DEPROT/ UFRGS)
__________________________________________________________
Examinador: Professor Cludio Jos Mller, Dr.Eng. - (PPGEP/UFRGS)
___________________________________________________________
Examinadora: Professora Mrcia Rbia D. Buchweitz, Dra. Nut. (UFPEL)
Dedico aos meus pais Loeci Sedrez Hobuss e

Hugo
Hobuss,
pelo
esforo,
carinho
perseverana para prover a educao a seus

filhos.
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar a Deus, por ser o grande autor da vida e me abenoar a cada dia.
Ao carinho e incentivo dos meus irmos Alexander, Johannes e Kathleen.
Ao amor e pacincia nas horas de trabalho e estudo do meu esposo Jnior.
Ao meu orientador Prof. Dr. Jos Luis Duarte Ribeiro, pelo profissionalismo,
inteligncia e dedicao, tornando este trabalho possvel.
Aos professores que aceitaram o convite para participarem da banca avaliadora.
Aos colegas de trabalho, pelo auxlio na busca de informaes para enriquecer este
trabalho.
Ao hospital Moinhos de Vento por proporcionar aos seus colaboradores um ambiente
de trabalho digno e acolhedor, incentivando seus profissionais pesquisa.
A todos que direta ou indiretamente, colaboraram para a realizao deste trabalho.
SUMRIO
LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................................8

LISTA DE TABELAS .............................................................................................................9
RESUMO................................................................................................................................. 10
ABSTRACT ............................................................................................................................ 11
1 INTRODUO ................................................................................................................... 12
1.1 Comentrios Iniciais ........................................................................................................ 12
1.2 Tema e Objetivos............................................................................................................. 14
1.2.1 Tema ....................................................................................................................... 14
1.2.2 Objetivo geral ......................................................................................................... 14
1.3 Justificativa...................................................................................................................... 15
1.4 Mtodo............................................................................................................................. 16
1.5 Limitaes do Trabalho ................................................................................................... 17
1.6 Estrutura do Trabalho ......................................................................................................18
2 REFERENCIAL TERICO .............................................................................................. 19
2.1 Qualidade e Excelncia em Servios de Sade ............................................................... 19
2.1.1 Satisfao de clientes em servios de sade........................................................... 26
2.2 Nutrio e Gastronomia................................................................................................... 29
2.2.1 A apario da gastronomia: predecessores e circunstncias sociais favorveis..... 29
2.2.2 Origem da nutrio-diettica .................................................................................. 30
2.2.3 Gastronomia hospitalar........................................................................................... 30
2.3 Ferramentas Gerenciais ................................................................................................... 32
2.3.1 Planejamento estratgico ........................................................................................ 32
2.3.1.1 O papel do marketing no planejamento estratgico....................................37
2.3.2 Gesto de mudanas ............................................................................................... 39
2.3.3 Avaliao de desempenho em servios .................................................................. 43
2.3.4 Benchmarking......................................................................................................... 49
2.3.5 Pesquisa de marketing ............................................................................................ 52

3 CENRIO E MODELO PROPOSTO ..............................................................................56
3.1 Descrio do Cenrio Atual do Hospital Moinhos de Vento .......................................... 56
3.2 Modelo Proposto ............................................................................................................. 58
3.2.1 Diagnstico interno ................................................................................................ 58
3.2.2 Diagnstico externo................................................................................................ 59
3.2.3 Sistematizao das oportunidades de melhorias.....................................................59
3.2.4 Plano de melhorias ................................................................................................. 59
3.2.5 Implantao das aes ............................................................................................ 60
3.2.6 Avaliao dos resultados ........................................................................................ 60
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS ............................................. 61
4.1 Diagnstico interno ......................................................................................................... 61
4.2 Diagnstico Externo ........................................................................................................ 63
4.3 Sistematizao das Oportunidades de Melhoria..............................................................65
4.3.1 Definio da misso, viso e valores...................................................................... 66
4.3.2 Definio do negcio.............................................................................................. 67
4.3.3 Fatores-chave de sucesso........................................................................................ 69
4.4 Plano de Melhorias .......................................................................................................... 72
4.4.1 Descrio das aes ................................................................................................ 72
4.4.2 Principais produtos e servios ................................................................................ 77
4.4.2.1 Definio dos produtos............................................................................... 77
4.5 Implantao das Melhorias.............................................................................................. 83
4.5.1 Relato da implantao ............................................................................................83
4.6 Avaliao dos Resultados Obtidos .................................................................................. 88
4.6.1 Percepo dos clientes ............................................................................................ 88
4.6.2 Percepo dos colaboradores.................................................................................. 91
5 CONCLUSES.................................................................................................................... 95
5.1 Sugestes para Trabalhos Futuros ................................................................................... 97
REFERNCIAS ..................................................................................................................... 98
APNDICES ......................................................................................................................... 102
APNDICE I - Exemplos Pesquisas de satisfao utilizada no HMV. .................................103
APNDICE II - Questionrio aplicado para pesquisa - Superintendente ............................. 104
APNDICE III - Questionrio aplicado para pesquisa - Supervisor ..................................... 105
APNDICE IV - Questionrio aplicado para pesquisa - Mdico .......................................... 106
APNDICE V - Questionrio aplicado para pesquisa - Nutricionista ................................... 107
APNDICE VI - Questionrio aplicado para pesquisa - Funcionrio administrativo ........... 108
APNDICE VII - Questionrio aplicado para pesquisa - Funcionrio do Bistro ................. 109
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: O tringulo do servio............................................................................................... 24

Figura 2: Equilbrio competitivo ..............................................................................................35
Figura 3: O planejamento estratgico de negcios................................................................... 36
Figura 4: Modelo Gap de qualidade dos servios .................................................................... 45
Figura 5: Determinantes da qualidade dos servios ................................................................. 46
Figura 6: Modelo para a qualidade de servios ........................................................................ 47
Figura 7: Foras que puxam o benchmarking .......................................................................... 51
Figura 8: O processo de pesquisa de marketing ....................................................................... 54
Figura 9: Etapas do modelo proposto .......................................................................................58
Figura 10: Dados mdios da pesquisa de satisfao de 2003 e 2004 .......................................62
Figura 11: Alinhamento entre a misso, viso e valores institucionais e aqueles definidos para
o Bistr Moinhos .................................................................................................... 68
Figura 12: Anlise das oportunidades de melhorias (cenrio externo) ....................................70
Figura 13: Anlise das oportunidades de melhorias (cenrio interno) .....................................71
Figura 14: Pirmide alimentar mediterrnea ............................................................................ 80
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Principais atividades dos S.A. .................................................................................. 25

Tabela 2: Resultados da pesquisa de satisfao nos anos de 2003 e 2004 ...............................63
Tabela 3: Matriz de Priorizao dos atributos de qualidade..................................................... 66
Tabela 4: Novos locais e horrios de atendimento ...................................................................75
Tabela 5: Planejamento da ampliao do quadro funcional ..................................................... 76
Tabela 6: Lista dos principais produtos e servios do HMV.................................................... 82
Tabela 7: Definio das aes de melhoria ..............................................................................84
Tabela 8: Cronograma de atividades ........................................................................................87
Tabela 9: Pesquisa de satisfao HMV comparao de resultados recentes com as mdias
nos anos de 2003 e 2004............................................................................................ 89
Tabela 10: Resumo das percepes dos colaboradores do HMV............................................. 94
RESUMO
Este trabalho aborda a percepo dos familiares, pacientes e clientes externos que
utilizam os servios de alimentao do Hospital Moinhos de Vento (HMV), localizado em
Porto Alegre. No presente estudo, foram consideradas pesquisas internas aplicadas aos
pacientes e acompanhantes no perodo de 2003 a 2004, totalizando 3592 respondentes,
resultando em um estudo de perfil qualitativo e quantitativo. Juntamente com estas anlises,
realizou-se uma pesquisa de mercado para fins de benchmarking. Na anlise de dados, foi
possvel estratificar os atributos de acordo com sua prioridade. Obteve-se a indicao de
oportunidades de melhoria nos seguintes atributos: ambientao (estrutura fsica e
instalaes), atendimento, qualidade da refeio oferecida, tempo de entrega dos pedidos e
horrios de atendimento. Com base nos resultados obtidos na pesquisa, foram propostas aes
de melhoria, as quais contemplam a viso dos clientes dos servios de alimentao do HMV.
As aes de melhoria foram implantadas gerando resultados positivos para a instituio,
melhorando a percepo da qualidade a partir do ponto de vista dos pacientes, acompanhantes
e funcionrios.
Palavras-chave: Qualidade, Hospitais, Satisfao do Cliente, Planejamento Estratgico,

Nutrio e Gastronomia.
ABSTRACT
This research focus the perception of the family, patients and outer clients that use the
alimentation services of Moinhos de Vento Hospital (MVH), located in Porto Alegre. This
study considered inside surveys applied to patients and their companions during the years of
2003 and 2004, getting a total of 3,592 replies, the result was a qualitative and quantitative
profile study. Together with this data, it was accomplished a market research with the aim of
benchmarking. In the data analysis, it was possible to stratify the qualities according to its
priority. It was gotten an improvement opportunity indication for the following attributes:
accommodation (physical structure and installations), attendance, offered meal quality, order
delivery time, and working hours. Based on the research results, improvement actions were
proposed, which regard the clients view about the alimentation service at MVH. The
improvement actions were established generating positive results to the institution, improving
the quality perception from the patients, companions and employees point of view.
Keywords: Quality, Hospitals, Client Satisfaction, Strategic Planning, Nourishment and

Gastronomy.
1 INTRODUO
1.1 Comentrios Iniciais
A atmosfera competitiva, caracterstica de um mercado globalizado, faz com que as

empresas na rea da sade reavaliem suas estratgias e definam um novo posicionamento
junto aos seus clientes (PORTER, 1996). Os hospitais tm buscado, atravs da anlise do seu
negcio, considerando os seus processos e atividades, melhorar a qualidade dos servios
prestados e aumentar sua rentabilidade. senso comum que as empresas que pretendem
sobreviver com sucesso devem adotar um modelo de gesto que agregue valor ao cliente e
otimize seu prprio desempenho.
O Hospital Moinhos de Vento (HMV), localizado em Porto Alegre, no foge a regra.

A reavaliao das suas estratgias do negcio estende-se a todos os segmentos do hospital,
inclusive aos servios de alimentao. A qualidade dos servios de alimentao do HMV est
focada no processo de atendimento, denominado processo de assistncia integral. Esse
processo busca atender e acolher o cliente atravs da excelncia do servio prestado,
padronizando e priorizando processos. O investimento em atendimento cresceu muito nos
ltimos anos, tornando-se um diferencial de mercado e fazendo com que o usurio seja cada
vez mais cliente e menos paciente.
A alimentao deve transmitir ao paciente o conforto e a sensao de bem estar. A partir

da fuso da diettica e da gastronomia, as novas exigncias so mais facilmente atingidas.
Desde a antiguidade, a associao entre alimentao, diettica e sade descrita como recurso
teraputico. Com o surgimento e a evoluo dos hospitais, apresentaram-se avanos clnicos,
aliados s aes de hospitalidade e hotelaria para a promoo da qualidade de vida dos clientes.
Os profissionais de nutrio tm investido para mudar o velho conceito de comida de

hospital horrvel e sem graa. Jorge et al. (1995), descrevendo estratgias para o
envolvimento de pessoal e gastronomia hospitalar, comentam que, atualmente, a viso de
dieta hospitalar est sendo ampliada e adaptada s tendncias inovadoras da gastronomia no
13
mercado globalizado de alimentao e nutrio. A busca de aliar a prescrio diettica e as

restries alimentares de clientes a refeies atrativas e saborosas o desafio para integrar as
Unidades de Nutrio e Diettica (UND) a um sistema de hotelaria aprimorado. Fontes (2004)
refora que, atualmente, h uma maior preocupao em agregar prazer aos pratos produzidos.
Prazer voltado para a apresentao, para o sabor, contemplando o atendimento das
preferncias do paciente e de seus acompanhantes. Essa ao pode ser resumida em duas
palavras: humanizao e competitividade. O respeito que o paciente merece inclui fornecer
alimentos adequados e gostosos, e, isso faz com que a boa imagem de um hospital possa ser
reforada pelas caractersticas da alimentao que oferece.
Para atender a satisfao dos clientes nos Servios de Alimentao (SA), preciso
analisar e atender especificaes voltadas a servios de hotelaria. Segundo Marchiori (2004),
a evoluo da gastronomia juntamente com a nutrio traz o conceito de hotelaria. O conceito
de hotelaria vem sendo incorporado na rea hospitalar de forma crescente, fazendo com que a
idia de ambiente com cheiro de remdio e comida sem gosto seja ultrapassada.
Segundo Paula (2002), a alimentao encerra, tambm, o propsito de satisfazer

aspectos emocionais, psicolgicos e motivacionais dos indivduos, tornando essa experincia
positiva ou no, em funo de como ela se desenvolve. A sua importncia to significativa
que, muitas vezes, capaz de manter ou no a fidelizao dos clientes. Poulain e Saint-Sevin
(1990) defendem que, alm das funes nutricionais e higinicas, a alimentao hospitalar
deve apresentar outras funes a funo hednica e a funo social, ou seja, o alimento deve
propiciar prazer e situar o ser humano no seu espao social.
lvarez et al. (2004) e Teixeira (2000) concordam que as ferramentas utilizadas em

outros tipos de servios contribuem na gesto hospitalar, proporcionando melhorar os
sistemas de informao e otimizao da gesto no campo de trabalho. Segundo Lisboa (2002),
o hospital no visto apenas como um centro de sade, mas tambm como uma empresa de
servios de utilidade pblica para a promoo da sade, que deve ser gerida com critrios de
eficcia, eficincia, equidade e qualidade.
Perseguindo uma estratgia de diferenciao, a fim de acompanhar as mudanas no

perfil dos SA nos hospitais, o HMV realizou uma pesquisa interna, junto a seus clientes.
Complementando a pesquisa interna de satisfao dos clientes, tambm foi realizada uma
14
pesquisa externa, a qual teve o objetivo de identificar os principais atributos de qualidade que
implicariam em possveis aes de melhoria para este servio. Este trabalho apresenta e
discute os resultados dessas pesquisas, convergindo para um plano de melhorias que atende
diretamente as necessidades dos clientes.
1.2 Tema e Objetivos
1.2.1 Tema
Esta dissertao aborda os temas gesto de servios, gesto hospitalar, qualidade de

vida, tratando mais especificamente da interao entre nutrio e gastronomia e a evoluo
dos servios de alimentao hospitalar.
1.2.2 Objetivo geral
Este trabalho tem como intuito definir o novo perfil do servio de alimentao
prestado no HMV, o qual abrange os servios de restaurante e cafeteria, sendo o objetivo
geral, planejar e implantar melhorias nos servios de alimentao do HMV. O setor que presta
o servio de alimentao no HMV denominado Bistr Moinhos, tendo como misso buscar
a promoo da sade, atravs da interao da nutrio e da gastronomia.
Para atingir esse objetivo geral, ser necessrio: (i) analisar o planejamento estratgico
do Bistr Moinhos, verificando se o mesmo est alinhado ao planejamento estratgico do
HMV; (ii) observar os cenrios de mercado, a fim de conhecer as necessidades dos atuais
clientes; (iii) priorizar os atributos de qualidade que satisfaam estes clientes; (iv) identificar
os pontos fortes e fracos do negcio e (v) estabelecer e implantar um plano de melhorias
visando a excelncia dos servios prestados.
1.3 Justificativa
15
Atualmente, a pr-atividade e a busca da melhoria contnua so atitudes essenciais,

uma vez que a globalizao trouxe um campo de competio muito maior que no passado,
onde a adequao e as novas estratgias de diferenciao devem ser utilizadas para a
sustentao do negcio. A busca pela excelncia nos servios no era uma atividade regular
junto aos prestadores de servio da rea da sade, que no utilizavam mtodos especficos
para conhecer e medir a satisfao do cliente e suas necessidades. Hoje, necessrio ouvir o
que o cliente espera e analisar quais os atributos de qualidade so valorizados, viabilizando a
adoo de medidas que atendam e superem suas expectativas.
Segundo Abreu, Spinelli e Zanardi (2003), as ferramentas da qualidade anteriormente

exclusivas a grandes empresas, tm sido aplicadas com sucesso pelas empresas fornecedoras
de alimentao. A busca pela qualificao tem exigido das empresas a adoo de um modelo
administrativo com nfase na qualidade, produtividade e envolvimento dos membros da
organizao com os objetivos propostos.
Os servios de alimentao em geral e os profissionais nutricionistas, muitas vezes,

desconhecem a necessidade de empregar ferramentas de gerenciamento de servios e
planejamento estratgico. As tcnicas de trabalho so realizadas de forma emprica, no
apresentando algum embasamento terico. Este trabalho justifica-se enquanto um estudo que
pode discutir e difundir tcnicas de gerenciamento que envolva o uso de pesquisas de
satisfao e ferramentas da qualidade.
O trabalho corrobora a idia que possvel aplicar ferramentas da engenharia e da

administrao tambm nas reas da nutrio, com resultados positivos. Ele contribui para
proporcionar ao profissional nutricionista uma viso mais ampla, que contemple o cenrio
comercial e no apenas o cenrio de dietoterapia. Isso importante, uma vez que a viso de
nutrio hospitalar est focada em avanos, com investimentos que devem contemplar tanto a
gastronomia quanto a satisfao dos clientes com o servio prestado.
A fim de atender a essas exigncias de mercado, o HMV decidiu ampliar e reformular

os SA a partir da reviso do seu planejamento estratgico. Assim, este estudo possibilita
16
identificar os atributos que atendam as exigncias dos SA hospitalar, sendo estudo restrito ao
HMV.
Este trabalho est diretamente ligado aos resultados e interpretaes das pesquisas de
satisfao que eram aplicadas periodicamente nos SA do hospital, mas precisavam de anlise
e planejamento para sustentar o planejamento e as modificaes que foram implantadas.
1.4 Mtodo
O trabalho foi conduzido por uma equipe tcnica, formada por funcionrios do prprio
HMV, em conjunto com uma consultoria externa, especializada em gesto em gastronomia.
Aps a realizao dos diagnsticos interno e externo, a equipe de trabalho classificou os
elementos que deveriam sofrer mudanas, atravs da identificao de oportunidades,
verificadas em uma matriz de priorizao de oportunidades de melhoria. Dessa forma, foi
possvel definir e implantar o novo perfil dos servios de alimentao do HMV.
Este trabalho caracteriza-se como uma pesquisa exploratria, onde a abordagem segue
os preceitos da pesquisa-ao. Primeiramente foi feito um diagnstico interno, onde foram
analisadas pesquisas internas de satisfao dos clientes nos anos de 2003 e 2004. A anlise foi
quantitativa e qualitativa a fim de descobrir e classificar os atributos de qualidade valorizados
pelos clientes do HMV.
Em seguida, realizou-se um diagnstico externo que visava analisar as principais

atividades dos SA em outros hospitais, fora do cenrio de Porto Alegre e, a partir dessa
anlise, aplicar as aes que poderiam facilitar a implantao do novo servio no HMV.
Em um terceiro momento foi realizada uma sistematizao das oportunidades de

melhorias a partir dos diagnsticos (interno e externo) classificando os novos atributos em
uma matriz de priorizao.
Aps a os resultados obtidos atravs desta matriz de priorizao, a equipe de trabalho

e a consultoria analisaram os dados coletados e sistematizaram o plano de melhorias. Atravs
17
desse plano de melhorias foram definidas as principais aes aplicadas, facilitando o

desenvolvimento e implantao do novo projeto. As aes definidas visavam contemplar
todos os atributos de qualidade.
Em quinto, ocorreu a interveno, ou seja, a implantao do plano de melhorias. Nesse

momento as aes foram implantadas atendendo a todos atributos de qualidade priorizados.
importante ressaltar que a equipe de consultoria e treinamento participou continuamente nesta
fase de implantao.
Por ltimo, foram avaliados os resultados da nova implantao nos servios de

alimentao no HMV. Nessa etapa, todos os resultados da implantao foram analisados
atravs da pesquisa quantitativa aplicada junto aos clientes do hospital em 2005. Alm disso,
tambm foi conduzida uma pesquisa qualitativa junto aos colaboradores do HMV no ano de
2006, visando completar o processo de avaliao contnua deste servio.
1.5 Limitaes do Trabalho
Este trabalho foi desenvolvido apenas no HMV, no setor de alimentao, vinculado ao

atendimento dos pacientes, acompanhantes e pblicos em geral. No foram considerados e
analisados tipos de dietas hospitalares, mas sim o tipo de servio, atendimento, cenrio e
estrutura fsica.
O planejamento estratgico do hospital Moinhos de Vento foi utilizado como premissa

para o estudo e implantao do Bistr Moinhos. No faz parte do escopo deste trabalho
analisar se o planejamento estratgico estabelecido pela instituio est correto e completo.
A avaliao dos custos relativo ao processo de servios e satisfao do cliente,

embora citados como necessrios, no fazem parte da abrangncia deste trabalho.
As limitaes desse estudo se baseiam no fato de os resultados e anlises se referirem

a um hospital especfico, podendo apresentar comportamentos e resultados diferentes, se
aplicados a outras organizaes.
18
1.6 Estrutura do Trabalho
Este trabalho est estruturado em cinco captulos. O captulo 1 apresenta o contexto do

trabalho, os objetivos e a justificativa. Este captulo tambm descreve o mtodo utilizado e as
limitaes do trabalho.
O Captulo 2 apresenta o referencial terico que fundamenta a pesquisa.

Primeiramente, so apresentados comentrios sobre os principais contedos da qualidade e
excelncia em servios de sade e satisfao de clientes em servios de sade. Em seguida,
so discutidos os conceitos e aplicabilidade de gesto de mudanas, planejamento estratgico,
benchmarking, avaliao de desempenho e pesquisa de marketing.
O Captulo 3 apresenta o modelo proposto no trabalho. Inicialmente, descrito o

cenrio do estudo. A seguir, so apresentadas as etapas de pesquisa a partir dos diagnsticos
realizados (interno e externo) e a sistematizao das oportunidades de melhoria. Neste
captulo tambm so abordados assuntos pertinentes ao planejamento estratgico do HMV em
consonncia com o proposto para o novo servio de alimentao do HMV, alinhando e
definindo aes para melhoria do servio.
O Captulo 4 discute os resultados obtidos no trabalho e define os principais produtos

e servios a serem implantados. Logo aps, apresenta a implantao de melhorias e o relato
das aes empreendidas. Por fim, feita a anlise dos resultados obtidos, a partir da
percepo dos clientes e colaboradores quanto a este novo servio.
O Captulo 5 aborda as consideraes finais, apresentando as concluses e sugestes

para futuros trabalhos.
2 REFERENCIAL TERICO
Neste captulo so abordados os conceitos pesquisados na literatura que auxiliaram na

conduo do estudo aplicado. Os conceitos apresentados envolvem: (i) qualidade em servios
de sade, (ii) nutrio e gastronomia, (iii) gesto de mudanas, (iv) planejamento estratgico,
(v) benchmarking, (vi) avaliao de desempenho e (vii) pesquisa de marketing. So assuntos
diversos, cujos conceitos gerais so discutidos neste captulo e foram utilizados na realizao
do trabalho prtico.
2.1 Qualidade e Excelncia em Servios de Sade
Cobra (1992) (apud VILA e VILA, 2001) lembra que mais do que qualquer setor,
a rea de sade deve prestar um excelente servio aos clientes e usurios e isso significa
proporcionar todas as facilidades possveis. Segundo os autores:
o desprezo regra de bom atendimento pode comprometer o bom nome de um

profissional ou de uma instituio. O paciente um ser carente por natureza,
portanto, deve receber bons servios de atendimentos mdicos, de enfermagem, de
anlises clnicas, de assistentes sociais, etc.. (COBRA, 1992 apud VILA e VILA,
2001, p. 3).
Conceitualmente, a palavra qualidade conhecida h milnios, porm apenas nos

tempos atuais que ela surge como funo de gerncia formal. Segundo Garvin (1992), a
qualidade era voltada para a inspeo, e hoje as atividades relacionadas com a qualidade se
ampliaram e so consideradas essenciais para o processo estratgico. A qualidade est ligada
a funes como compras, engenharia e pesquisa de marketing, recebendo a ateno de
diretores executivos.
Segundo Mezomo (2002), a qualidade na prestao dos servios de sade no

assunto apenas para a enfermagem ou para a auditoria mdica. responsabilidade de todos e,
principalmente, da administrao superior. A qualidade dos cuidados de sade tem aspectos
20
prprios e diferentes da indstria. Em um hospital no se age em funo de um servio ou

produto final, porque o resultado sempre incerto. Podero ser estabelecidos padres para os
procedimentos, mas declarar que o mdico x atende melhor que o y, de difcil avaliao.
Mezomo (2002) complementa dizendo que a qualidade passou a ser smbolo e

condio para a sobrevivncia e legitimidade social das organizaes. A qualidade , e
sempre ser, a marca de sucesso das empresas, como o fracasso ser a sina dos que nela no
acreditam. Atravs da qualidade se estabelece uma nova relao de parceria do fornecedor
com o cliente, priorizando a pessoa, a figura do cliente como razo de ser de todo o esforo
empresarial. O cliente participa dos objetivos da organizao. Atravs da qualidade, as
empresas definem sua prpria identidade, formulam a viso, misso, os valores e orientam
suas atividades. Os conceitos de viso, misso e valores, conforme definidos por Mezomo
(2002), aparecem a seguir.
Viso
a identificao para onde a organizao est sendo conduzida. a condio bsica
para o incio de qualquer processo de mudana organizacional.
Misso
o propsito ou objetivo bsico da organizao. a sua razo de existir.
Geralmente, sua formulao inclui a indicao do que a organizao faz, quem o fez, para
quem, quando, onde e por qu.
Valores
So compromissos bsicos mais importantes para a organizao e seus funcionrios.
Os principais valores que se aplicam nos servios de sade so: respeito, integridade,
compaixo, eficincia e excelncia.
Para Rebelo (1996), no que se refere qualidade em servios, a avaliao altamente

subjetiva, por isso tratada de forma restrita. Relata que a gerncia pela qualidade total na
rea da sade deve estar fundamentada nos seguintes parmetros:
21
EFICCIA - capacidade do cuidado ao paciente contribuindo para a melhoria

das condies de sade.
EFETIVIDADE - o quanto de melhorias de fato obtido nas condies de sade.
EFICINCIA - capacidade de obter o melhor possvel nas condies de sade ao

menor custo.
OTIMIZAO - a relao mais favorvel entre os custos e benefcios.
ACEITABILIDADE - preferncias do paciente no que se refere ao acesso aos

recursos de sade, relao mdicopaciente, efeitos e custos dos cuidados prestados.
LEGITIMIDADE - preferncias sociais em relao aos itens anteriores.
EQUIDADE - igualdade na distribuio e acesso aos cuidados e de seus efeitos

sobre a sade.
Rebelo (apud PFATTENZELLER, 1996) afirma que as aes de sade so realizadas
com o auxlio de um grande nmero de profissionais e instituies que demandam uma infraestrutura administrativa de apoio gil e competente. Na rea de sade no basta apenas
demonstrar a capacidade de produzir servios, mas entend-los como prestao de servios ao
cliente, demonstrando qualidade para manter a competitividade e alcanar os resultados
previstos.
Qualidade de assistncia em servios da sade muito mais do que apresentar

belssimas instalaes e equipamentos sofisticados que impressionem qualquer visitante; ter
pacientes e funcionrios satisfeitos, manter todos os formulrios corretamente preenchidos e,
ainda, exibir uma certificao pendurada na parede. algo intangvel, que depende da
capacidade de diagnosticar, tratar, melhorar ou curar doenas fsicas e mentais. algo que
tem a ver com a solidariedade humana, a vida e a morte, mas que, todavia, precisa ser
avaliado objetivamente (ZANON, 2001).
Para Vieira (1998), qualidade em servios de sade, mais especificamente qualidade

em servios de alimentao, envolve o contato direto com o cliente e faz com que todo o
trabalho dos profissionais seja avaliado de imediato, o que, de um lado, torna a atividade
muito gratificante, mas de outro, exige ateno contnua para que toda a tarefa se desenvolva
da melhor forma possvel.
22
O autor complementa que um SA tem sempre como objetivo o perfeito atendimento ao

cliente, que se traduz em:
Fornecer ao cliente informaes claras e precisas sobre ofertas e preos (cardpios

bem elaborados e garons bem-treinados);
Atender de maneira rpida e eficaz o cliente durante o seu tempo de permanncia

no local (ao trazer o cardpio, a refeio, a conta, etc.);
Ter funcionrios corteses e atenciosos, sempre disponveis aos chamados do

cliente.
Abreu, Spinelli e Zanardi (2003) dizem que em todas as etapas do servio deve haver
uma permanente percepo do que o cliente est recebendo de nossa parte. Os aspectos
humanos dos servios so to decisivos quanto seus aspectos materiais. Dessa forma, uma boa
estratgia para lograr a qualidade no atendimento a clientes :
Prontido atender o cliente o mais breve possvel;
Cortesia ser naturalmente amvel no tom de voz e nas palavras;
Identificao procurar identificar quem o cliente, a fim de conhec-lo;
Clareza falar de forma clara, entoando a voz de forma equilibrada, empregando

expresses que transmitam empatia;
Objetividade no ser prolixo; concentrar-se na necessidade/ expectativa do

cliente. Colocar-se ao lado da soluo e no do problema. Ser assertivo no
fazendo falsas promessas ou inflacionando expectativas;
Verificao antes de responder, estar certo de que compreendeu a real

necessidade/ expectativa do cliente. Certificar-se de que o cliente est de acordo
com a ao;
Mantendo o clima reafirmar a disposio em sempre ajud-lo;
Mantendo o cliente informado em caso de demandar qualquer ao, fazer o que

tiver que ser feito, cumprir o acordado, devolver a informao ao cliente.
Os autores Ambrsio e Siqueira (2002) descrevem caractersticas prprias dos

servios, como:
23
Intangibilidade servios no podem ser vistos, cheirados tocados ou provados

antes de serem comprados. Um paciente no pode ver o resultado de uma dieta
antes de comear o tratamento. O servio , essencialmente, uma promessa;
Inseparabilidade a produo e o consumo do-se quase simultaneamente. Os

clientes podem participar desse processo, e quase sempre o fazem. Logo, se o
consumidor est presente, ele causa impacto na prpria qualidade do servio;
Variabilidade difcil a prestao do servio; dificilmente um servio ser igual

ao outro. A mesma equipe de garons que atendem em um mesmo restaurante
pode variar em termos de agilidade, rapidez, cordialidade, pacincia e presteza em
relao aos servios prestados ao cliente;
Perecibilidade Como um desempenho, um servio no pode ser estocado,

perecvel. Portanto, gerenciar a demanda e os custos resultantes da ociosidade dos
prestadores de servios um desafio muito importante em servios.
Para esses autores, devido ao fato dos servios apresentarem essas caractersticas,
necessria a adoo de medidas estratgicas que tornem o intangvel em tangvel, a
padronizao de atividades para evitar, por exemplo, em um restaurante um determinado
prato venha diferente, para o mesmo cliente em dois momentos.
Fitzsimons e Fitzsimons (2000) conceituam estratgias de servios a partir de quatro

elementos instalaes de suporte, bens facilitadores, servios explcitos e servios
implcitos, a fim de descrever um servio existente ou a viso de um novo servio. O modelo
de excelncia de servios que muitas empresas utilizam possui o que Albrecht (1992)
denominou de tringulo do servio Figura 1. Nele os fatores-chave (Estratgia de servios,
Sistemas, Pessoal) so regulares e em boa quantidade. Estes trs elementos crticos formam os
vrtices e sua interao deve ocorrer para que haja um nvel mnimo de qualidade de servio.
Abreu, Spinelli e Zanardi (2003) dizem que muitas das ferramentas de qualidade
utilizadas exclusivamente por algumas empresas, tm sido aplicadas com sucesso pelas
empresas voltadas aos SA. A busca pela qualificao tem exigido das empresas a adoo de
um modelo administrativo com nfase na qualidade, produtividade e envolvimento dos
membros da organizao com os objetivos propostos. Assim concluem que para eles a palavra
24
qualidade a totalidade de aspectos e caractersticas de um produto ou servio que

satisfazem necessidades explcitas e implcitas, baseada na norma - Parte I (ISO8402-1986).
Para Mezzomo (2002), a avaliao da qualidade no servio de alimentao baseia-se

aos estudos dos diversos aspectos inerentes estrutura, aos processos e aos resultados. Onde
so divididos: na estrutura (planta fsica, equipamentos, instalaes, pessoal, organizao e
controle de normas, rotinas ou regimento do servio); no processo (compra fornecedores,
estocagem,preparo, coco, distribuio, monitoria controles estatstica, redesenho dos
processos) e no resultado (refeies produzidas resultado final, qualidade tcnica
teraputica, aparncia, aceitao pelo comensal, custo).
ESTRATGIAS
DE SERVIOS
CLIENTES
SISTEMAS
PESSOAL
Figura 1: O tringulo do servio

Fonte: ALBRECHT, 1992, p. 32.
Segundo Mezomo (2002), as principais atividades que qualificam um servio de

alimentao (SA.) esto descritas na Tabela 1.
25
Tabela 1: Principais atividades dos S.A.

Principais atividades dos S.A.
1. Planejar a assistncia alimentar a Diagnstico das necessidades nutricionais e dos
pacientes e funcionrios
padres scio-econmicos e cultural dos clientes
Diagnstico da disponibilidade de recursos
humanos, materiais e financeiros da instituio
Programao das refeies dos funcionrios
Acompanhamento da evoluo dos pacientes
Comunicao inter e intradepartamental
2. Fornecer alimentao adequada Diagnstico da disponibilidade de recursos
clientela
Previses quantitativa e financeira dos gneros
alimentcios e outros materiais
Abastecimento (recepo, armazenamento e
movimentao) de gneros alimentcios e outros
materiais.
Preparo e distribuio de dietas e refeies
Vigilncia sanitria das matrias-primas e do
ambiente
3. Desenvolver programas de educao Diagnstico da disponibilidade de recursos
nutricional, individual e comunitrio
Programao, implementao e avaliao de
recursos e palestras
Orientao diettica
4.
Colaborar na formao
profissionais na rea da sade
de Diagnstico da disponibilidade de recursos

Orientao de estagirios da rea da sade
Treinamento de pessoal
5. Planejar e executar pesquisas nas Diagnstico da disponibilidade de recursos

reas de nutrio e alimentao
Realizao de estudos e pesquisas
6. Avaliar as atividades desenvolvidas Organizao dos trabalhos e registros
pelo servio
Fonte: MEZZOMO, 2002.
26
No contexto de um SA, necessrio satisfazer o cliente tanto por aspectos tangveis

como intangveis da qualidade. Os aspectos tangveis da qualidade esto incorporados s
caractersticas fsicas do produto e se manifestam atravs do cardpio, apresentao de
alimentos, aparncia fsica do restaurante e assim sucessivamente. Em contrapartida, as
caractersticas intangveis da qualidade esto relacionadas s expectativas, percepes,
desejos conscientes e inconscientes do cliente, incluindo-se aqueles de natureza emocional,
tais como: o atendimento, o ambiente e as caractersticas sensoriais dos alimentos (ABREU,
SPINELLI; ZANARDI, 2003).
Assim, dentro do conceito de excelncia em servios, o objetivo no se restringe a

apenas satisfazer o desejo do cliente, mas sim, encantar, ou seja, atingir suas expectativas
2.1.1 Satisfao de clientes em servios de sade
Satisfao de clientes a avaliao contnua da habilidade da marca em proporcionar

os benefcios que o consumidor est buscando. uma avaliao ps-consumo da qualidade
percebida em relao qualidade esperada (ANDERSON e FORNELL, 1994).
Acredita-se que 96% dos clientes insatisfeitos jamais fazem qualquer reclamao; 60%
a 90% desses consumidores silenciosamente insatisfeitos no voltaro a ser seus clientes
novamente; 90% daqueles que fazem reclamaes tambm no sero mais seus clientes.
Portanto, fundamental que toda a empresa tenha um programa de satisfao de clientes
(SALTER, 1991).
Berry et al. (apud BARCELLOS, 2000) dizem que as expectativas e as percepes do

cliente (qualidade percebida) tm sido consideradas como antecedentes da satisfao do
cliente. Estas percepes sobre a qualidade de servios so influenciadas por diferentes
aspectos:
As expectativas do cliente e as percepes da gerncia das expectativas do cliente;
As percepes da gerncia das expectativas do cliente e as especificaes da

qualidade do servio;
27
As especificaes da qualidade do servio e o servio efetivamente prestado;
O servio prestado e o que anunciado aos clientes.
Barcellos (2003) consegue listar as definies de Satisfao de Clientes (SC) quando

diferem em seu nvel de especificidade, conseguindo abranger o conceito de SC:
SC com o produto;
SC com a experincia de consumo;
SC com a deciso de compra;
SC com o vendedor;
SC com a loja;
SC com o atributo;
SC com a experincia pr-compra.
Kotler (1998) diz que os clientes fazem seus julgamentos atravs das ofertas de
marketing e tomam suas decises de compra com base nisso. A satisfao do cliente com uma
compra depende do desempenho do produto em relao s suas expectativas Conhecer e
satisfazer as necessidades dos clientes reforam o conceito de marketing e so vitais para o
sucesso do empreendimento. O julgamento sobre a satisfao ou insatisfao vem da
formao de expectativas. Os consumidores tm expectativas sobre os benefcios e
desempenho do servio. Essa expectativa com o servio pode levar a uma confirmao
positiva do desempenho do servio; quando o servio excede s expectativas. Pode tambm
levar confirmao, quando o servio est de acordo com as expectativas, e resultar em uma
confirmao negativa, onde o servio no atende as expectativas (ABREU; SPINELLI;
ZANARDI, 2003).
Barcellos (2000) concorda que o cliente pode ter vrios tipos de satisfao. O cliente
que tem sua expectativa atingida ou elevada est altamente satisfeito, chamado por Kotler
(1998) de cliente encantado. A partir disso, est estabelecido um vnculo emocional entre o
cliente e a empresa, no sendo necessariamente a empresa, mas sim um simples
atendimento diferenciado, ou um produto que atenda os atributos de qualidade deste cliente.
28
Os conceitos de qualidade e satisfao de clientes com produtos e servios possuem

relao, pois, quando a qualidade analisada baseada na qualidade percebida pelo
consumidor est se pressupondo que o resultado disso ser uma satisfao ou insatisfao do
produto ou servio. Conclui-se que qualidade o potencial dos atributos de um determinado
produto ou servio, e satisfao de clientes resulta da comparao da qualidade percebida em
relao qualidade esperada (PARASURAMAN et al., 1998).
Para Mezomo (2002), antigamente os servios de sade contentavam-se apenas com

um simples atendimento. No se importavam com a qualidade do servio prestado. Pensavase que, por prestarem um servio de consumo obrigatrio de toda a populao, possuam
garantia automtica. Porm, hoje, em virtude de haver muitos estabelecimentos voltados
sade, existe a crescente preocupao de atender e satisfazer melhor a todos os clientes.
O autor segue dizendo que a qualidade na prestao de servios de sade no algo

fcil de se obter, devido complexidade da relao quantidade, qualidade e preo. Na sade a
relao mais complexa, pois no age em funo de um nico servio (produto) final, porque
ele sempre incerto, no obedece a padres estabelecidos e nem tem qualidade uniforme,
principalmente os servios mdicos.
Para Abreu e Spinelli (2003), existem alguns princpios que toda organizao deve
seguir para satisfazer as necessidades do cliente. Entre eles esto: confiana, responsabilidade,
competncia, acessibilidade, cortesia, comunicao, credibilidade, segurana e facilidades
(por exemplo, possibilidade de uso de cartes de crdito, estacionamento, etc.).
Whiteley (1999) diz que as empresas devem pesquisar e reformular seus produtos e
servios com um nico objetivo em mente: fornecer ao cliente o que ele deseja. Somente
organizaes empenhadas em escutar e servir podem produzir clientes empolgados,
encantados, como anteriormente citado por Kotler (1998). Apenas clientes empolgados,
encantados, geram lucros slidos e crescentes.
29
2.2 Nutrio e Gastronomia
So revisados os conceitos que envolvem os assuntos referente a nutrio e

gastronomia, bem como origem e precursores.
2.2.1 A apario da gastronomia: predecessores e circunstncias sociais favorveis
Segundo Brillat-Savarin (1989) a palavra gastronomia foi oferecida ao uso corrente

somente em 1801 com a publicao de La Gastronomie, ou lHomme de Champs Table,
poema diettico em quatro cantos de autoria de Joseph Berchoux. Alexandre Balthazar
Laurent Grimod de la Reynire, outro autor contemporneo, e que com Berchoux e BrillatSavarin pode ser considerado o criador da literatura gourmande.
Em menos de um quarto de sculo trs autores, trs advogados, trs membros da

pequena nobreza escreveram suas primeiras obras sobre a arte de comer. Assim, no incio do
sculo XIX apareceram os primeiros comedores dedicados (os chamados gourmands, isto ,
glutes, ou de gourmets, apreciadores) e conscienciosos, os gastrnomos; apareceram tambm
os comentaristas, os bons de garfos e, claro, os maiores cozinheiros. Brillat-Savarin (1989)
ainda reforma com a frase: o que seria do gastrnomo sem um bom cozinheiro e vice-versa?
Da Grcia antiga herdou-se a tradio do conforto da vida e dos prazeres da mesa. A

palavra gastronomia, deriva do grego gastros (estmago) e nomas (lei). A Grcia foi
denominada pelos romanos de 300 a.C., a 300 d.C. e agregou vrios hbitos gastronmicos,
atravs das conquistas de novos territrios, interferindo na presena de novos alimentos,
costumes alimentares e receitas (ORNELAS, 1978).
Segundo Jorge (2005) Marcus Gavius Aspius escreveu o mais antigo livro de culinria
romana de que se tem conhecimento (Gryphium, 1547). Com o domnio do imprio Romano,
a cultura gastronmica se difundiu rapidamente, mas os princpios dietticos continuaram
presentes e difundidos por diversos autores, como Hipcrates, Celso, Antimo e Galeno
(FLANDRIN e MONTANARI, 1998).
30
2.2.2 Origem da nutrio-diettica
Segundo Ferreira (1975), a definio de diettica o ramo da medicina que se ocupa

do estudo da dieta, sendo essa ingesto de alimentos habituais ou aquela que se faz visando
preencher as necessidades especficas de um indivduo, incluindo ou excluindo certos itens de
sua alimentao. As evidncias da utilizao dos princpios dietticos so remotas. Na idade
antiga, a partir de 5.000 a.C, aparecem evidncias da utilizao teraputica dos alimentos
(GERMANO, 1992).
Segundo Ornellas (1978) a primeira prescrio diettica est contida no papiro de

Ebers, localizado no Egito 3.400 a.C, que revela a existncia de um governo, com interesse
vital em alimentao; no campo da higiene, a autora tambm relata que a medicina egpcia
evoluiu, apresentando normas a respeito da alimentao e higiene. Nessa poca, os alimentos
eram associados a cerimnias religiosas, com forte simbolismo de efeitos curativos e de poder
social.
Souza (2002) (apud JORGE, 2005) cita que a concepo de alimentao aplicada
sade ou diettica tem como base uma srie de conhecimentos que fazem dela um dos ramos
fundamentais da medicina e constitui-se em um dos primeiros recursos teraputicos com que
contou a medicina em seus primrdios.
Flandrin e Montanari (1998) (apud JORGE, 2005) comentam que os recursos eram
restritos a indivduos privilegiados, que dispunham de dinheiro e prestgio social. Observa-se
que os princpios teraputicos que eram baseados em preceitos fundamentais da alimentao
saudvel, ou seja, a variedade, a moderao a flexibilidade e a personalizao, aplicam-se em
geral alimentao de indivduos doentes.
Maculevicius (2003) ilustra avanos da nutrio hospitalar. A nutrio hospitalar

evolui apresentando-se no mais como a cozinha hospitalar, mas como a unidade que tem
como objetivo produzir bens e prestar servios de assistncia nutricional, desenvolvendo
ainda atividade de ensino, pesquisa e controle de qualidade. Investe em planejamento,
hotelaria, sistematizando seus processos, atendendo as necessidades dos clientes, fugindo de
modismos, atendendo as aes diferentes que acontecem no hospital. A sistematizao dos
31
processos envolve a produo, a assistncia, ao controle financeiro e ao gerenciamento de

recursos, acompanhando a evoluo tcnica e tecnolgica, a evoluo do mercado e da
gastronomia hospitalar, baseando seu trabalho em projetos e protocolos tcnicos e
administrativos, estabelecendo metas e indicadores, tudo voltado para a gastronomia
assistencial que acontece no dia a dia da unidade de nutrio hospitalar.
Atualmente, a viso da nutrio hospitalar abrangente e focada em avanos, com

investimentos em gastronomia e satisfao de clientes com as refeies.
2.2.3 Gastronomia hospitalar
O grande desafio dos SA na rea hospitalar obter uma alimentao que atenda s
necessidades dos diferentes clientes, com restries de alimentos e ou nutrientes, respeitando
hbitos alimentares, intolerncias, alergias, tabus e preferncias, incorporando o conceito de
gastronomia hospitalar, sem perder o equilbrio nutricional. Dessa forma os cardpios e dietas
incluem preparaes variadas, com diferentes consistncias, de preparo fcil e rpido, de
garantida condio higinico-sanitria, com uso de ervas e temperos diversificados, que
conseguem suprir alteraes ou restries impostas pela situao clnico-nutricional do
paciente. A versatilidade dos cardpios, oferecendo alternativas de opo, coloca o direito de
escolha como grande diferencial do servio.
Para Weber e Demeneghi (1997) gastronomia hospitalar a arte de integrar a

patologia do paciente com uma dieta individualizada junto a tcnicas culinrias e
gastronmicas, de uma forma interativa com o processo de escolha, tornando assim um prazer
o momento da alimentao, sem esquecer do comprometimento dos profissionais que devem
utilizar toda a sua criatividade para interagir com os recursos disponveis.
Para Assis (2002) a gastronomia e a diettica se unem para permitir o encontro de

idias para cozinhar bem, de maneira saudvel, aprendendo a cultivar os sentidos para manter
a sade e a esttica.
32
Atualmente observa-se o pice nos SA em hospitais, ocorrendo investimentos na

flexibilizao de atendimento, especializao de profissionais, valorizao da integrao entre
nutricionistas e chefes de cozinha, ampliao de cursos de especializao em gastronomia,
registros de trabalhos realizados e publicaes. Expandem-se paralelamente, investimentos e
modernizao de recursos de hotelaria hospitalar, busca de atualizao e intercmbio
interdisciplinar (JORGE, 2005).
Segundo Marchiori (2002) o procedimento de pesquisas de avaliao vem se tornando

uma rotina e serve para direcionar os servios hospitalares, considerando no s a patologia,
mas tambm os hbitos, preferncias e averses do internado, personalizando cada vez mais o
atendimento. Essa avaliao relativamente simples pelo nutricionista, traz benefcios visveis
na evoluo do enfermo.
O mercado promissor; as bases da diettica so resgatadas e associadas aos

fundamentos gastronmicos para tornar a refeio hospitalar em fonte de prazer. Segundo os
autores, fica evidente que a evoluo nos servios de nutrio hospitalar esto sendo, cada vez
mais, fundamentais na reabilitao dos pacientes.
2.3 Ferramentas Gerenciais
Nesta seo so apresentados assuntos pertinentes a este trabalho. Fez-se necessrio

revisar algumas ferramentas gerenciais a fim de facilitar a aplicao do mtodo e a discusso
dos resultados. Entre estas ferramentas esto: (i) planejamento estratgico, (ii) gesto de
mudanas, (iii) avaliao de desempenho, (iv) benchmarking e (v) pesquisa de marketing.
2.3.1 Planejamento estratgico
Cada empresa que compete em um setor industrial possui uma estratgia competitiva,
seja ela explcita ou implcita. Essa estratgia tanto pode ter se desenvolvido explicitamente
por meio de um processo de planejamento como ter evoludo implicitamente atravs das
33
atividades dos vrios departamentos funcionais da empresa. Dispondo apenas de seus prprios
meios, cada departamento funcional inevitavelmente buscar mtodos ditados pela sua
orientao profissional e pelos incentivos daqueles encarregados. No entanto, a soma destes
mtodos departamentais raramente equivale melhor estratgia (PORTER, 1991).
Albrecht (2002) conceituou a estratgia de um servio como a resposta para a

pergunta: Por que o cliente deveria nos escolher? Uma estratgia de servio a frmula
especial para a prestao de servio. Essa estratgia est especificamente vinculada a uma
premissa bem selecionada de benefcio valioso para o cliente, e cria uma posio competitiva
efetiva. O autor define que a estratgia de um servio ir direcionar os dirigentes de uma
organizao, priorizando as necessidades dos clientes. de competncia da alta gerncia
decidir e desenvolver a estratgia da organizao, a fim de que todos trabalhem em um
mesmo conceito e linguagem em busca de um mesmo objetivo.
Segundo Abreu, Spinelli e Zanardi (2003), em servios de alimentao, planejamento

consiste em decidir, por antecipao, sobre o que, com que meios, para que fim, como, onde e
quando fazer e quais os objetivos a alcanar. O planejamento estratgico tem caractersticas
prprias e constitudo de trs fases seqenciais: o estabelecimento de objetivos a alcanar; a
tomada de decises a respeito das aes futuras; e a determinao dos planos. Assim, o
estabelecimento dos objetivos o primeiro passo do planejamento. H uma hierarquia de
objetivos organizacionais; as polticas, as diretrizes, as metas, os programas, os
procedimentos, os mtodos e as normas.
Porm, antes de iniciar um planejamento propriamente dito, necessrio ter claro a

misso, os valores e qual o negcio do novo servio que se deseja implantar. Essas so as
premissas bsicas para entender qual o negcio e estabelecer quais sero as estratgias de
uma determinada empresa. Esses so os primeiros passos em um planejamento estratgico,
para, a partir do momento que se conhece e define a empresa (interna e externamente) poder,
ento, traar metas e estratgias para atingi-las. Alm de todos estes passos, um dos mais
importantes o de, medida que implementa as estratgias, mensurar e controlar para ver
como elas influenciam os clientes, e tambm monitorar novos acontecimentos no mercado,
que est sempre em constante mudana (VALADARES apud ZANETTI, 2002).
34
Para Porter (1996), a essncia de uma estratgia competitiva relacionar uma

companhia ao seu meio ambiente. O aspecto principal do meio ambiente da empresa a
indstria ou as indstrias em que ela compete. A estrutura industrial tem uma forte influncia
na determinao das regras competitivas do jogo, assim como das estratgias potencialmente
disponveis para a empresa. O grau de concorrncia em uma indstria depende das cinco
foras competitivas bsicas. Isso est ilustrado na Figura 2.
Porter (1996) complementa dizendo que a escolha de uma empresa de uma nova
posio estratgica deve ser dirigida pela habilidade de encontrar novos trade-offs e alavancar
novos sistemas de atividades complementares dentro de uma vantagem sustentvel. Sem
trade-offs no h necessidade para a escolha e, assim, no h necessidade para a estratgia. O
posicionamento estratgico precisa ser explicitado para a empresa. Para isso, uma boa
alternativa pode ser a utilizao das dimenses da competitividade.
Porter (1996) define trade-off como as escolhas que fazemos, quando necessrio
optar por A em detrimento de B. Consiste em saber o momento de analisar a estratgia
estabelecida e abrir mo de alguma caracterstica, produto, processo, servio em favor de
outro, que garantam a competitividade da instituio. Para assegurar vantagem sobre os
concorrentes, necessrio aderncia ao planejamento estabelecido, mantendo aes alinhadas
estratgia.
Para Kotler (2000), outro fator determinante para o sucesso da implantao de um

novo servio o posicionamento do produto, qual a percepo que os clientes possuem
deste novo produto, e qual imagem da empresa no qual est inserido. No Hospital Moinhos de
Vento existe uma vantagem competitiva, pois a marca percebida estendida em todos os
segmentos da organizao, atendendo as principais expectativas dos clientes. Neste caso, o
sucesso seria adicionar servios que valorizam e so percebidos como os principais atributos
de qualidade para um servio.
35
ENTRANTES
POTENCIAIS
Ameaa de
novos
entrantes
Poder de negociao
dos fornecedores
Poder de negociao
dos compradores
CONCORRENTES
NA INDSTRIA
FORNECEDORES
COMPRADORES
Rivalidade entre as
empresas existentes
Ameaa de
produtos ou
servios
substitutos
SUBSTITUTOS
Figura 2: Equilbrio competitivo

Fonte: PORTER, 1996, p. 23.
O planejamento estratgico orientado para o mercado, conforme cita o mesmo autor,

um processo diferencial que envolve desenvolver e manter um ajuste vivel entre os
objetivos, habilidades e recursos de uma organizao e as oportunidades de um mercado em
contnua mudana. O objetivo do planejamento estratgico dar forma aos negcios e
produtos de uma mesma empresa, de modo que eles possibilitem os lucros e o crescimento
almejado.
Um fator importante para a sustentabilidade das vantagens competitivas a

combinao dos recursos de uma empresa, (ativos, aptides, processos organizacionais,
atributos, informao e conhecimentos controlados por ela), os quais podem ser heterogneos
e imveis. Segundo Barney (1991), para possuir o potencial de alcance de vantagens
36
competitivas sustentveis, os recursos devem ser valiosos (com condies de explorar

oportunidades e neutralizar ameaas do ambiente) e devem ser raros.
Zanetti (apud KOTLER, 2000) diz que o planejamento estratgico exige trs reaschave: a primeira gerenciar os negcios da empresa como uma carteira de investimentos. A
segunda rea-chave envolve a avaliao dos pontos fortes de cada negcio, considerando a
taxa de crescimento de mercado e a posio competitiva da empresa nesse mercado. A
terceira rea-chave a estratgia. A empresa deve desenvolver um plano de ao para cada
um de seus negcios, a fim de atingir seus objetivos de longo prazo.
Para Kotler (2000), o plano estratgico de uma empresa estabelece os tipos de

negcios com as quais ela vai lidar, e seus objetivos para cada um deles. Depois, dentro de
cada unidade de negcio, deve ser feito um planejamento mais detalhado. Os principais
departamentos funcionais da unidade marketing, finanas, contabilidade, compras,
fabricao, recursos humanos e outros devem trabalhar em conjunto para atingir os
objetivos estratgicos conforme Figura 3.
Anlise do
ambiente
externo
(oportunidade
Formula
o de
metas
Misso
do
negcio
Formula
o de es
tratgias
Formula
o de
progra
mas
Anlise do
ambiente
interno (fora
e fraquezas)
Imple
mentao
Feedback
e
controle
Figura 3: O planejamento estratgico de negcios

Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000, p. 98.
London (2002) diz que o objetivo do planejamento estratgico sustentar a misso de

uma empresa e atingir a viso, permitindo organizar mudanas no ambiente de negcios. As
37
principais perguntas que uma organizao deve fazer, a fim de estabelecer um planejamento
estratgico, segundo Aaker e Kuma (2004), so:
Qual deve ser nosso negcio? Especificamente, quais os produtos e servios devemos
oferecer? Quais os segmentos de mercado devemos enfatizar? Quais canais a serem utilizados
para alcanar mercado?
Como vamos competir? A equipe gerencial dever decidir por que o seu novo
negcio melhor que dos meus concorrentes, e o que dever ser feito para manter-se na
liderana.
Quais so os objetivos do negcio? Um objetivo o resultado de desempenho

desejado, que pode (deve) ser monitorado e quantificado.
Para Aaker e Kuma (2004) muito claro que os objetivos devem ser bem definidos em
um planejamento estratgico, a fim de no perderem o foco na estratgia. Eles devem ser
transmitidos para toda a organizao de forma clara e segura, pois somente desta forma as
equipes entendem e se dispem a mudar em busca de um novo objetivo, em busca de um
novo perfil pra a organizao.
2.3.1.1 O papel do marketing no planejamento estratgico
Muitas empresas analisam seu planejamento estratgico juntamente com seu plano de
marketing. H uma sobreposio entre a estratgia geral de uma empresa e estratgia de
marketing.
Levitt (1960) diz que a viso curta de muitas empresas as impede de definir
adequadamente suas possibilidades de mercado. Segundo esse autor, muitas empresas se
preocupavam demais com o produto em vez de se preocuparem com o cliente.
O conceito de marketing exige que a satisfao do cliente, mais que a maximizao

dos lucros, seja a meta de uma organizao (KOHLI, 1990). A organizao deve estar voltada
38
para o cliente, buscando entender as necessidades dele e sua satisfao rpida e eficaz, de
maneira que seja benfica tanto para o consumidor quanto para a empresa.
Kotler e Armstrong (1998) conceituam que o marketing observa as necessidades do

consumidor e a capacidade de satisfaz-las, e esses mesmos fatores guiam a misso e os
objetivos da empresa. O marketing oferece, primeiro, uma filosofia de orientao - o conceito
de marketing sugere que a estratgia da empresa deve concentrar-se em atender s
necessidades de importantes grupos de consumidores. Segundo Arajo (2003), o marketing
oferece subsdios que auxiliam os planejadores estratgicos a identificar oportunidades de
mercados atraentes e avaliar o potencial da empresa para tirar vantagem delas. Finalmente,
dentro das unidades individuais de negcios, o marketing deve definir estratgias para
alcanar os objetivos da unidade.
Esses autores complementam dizendo que os clientes so atrados por promessas e

mantidos pela satisfao, e o marketing define a promessa e garante seu cumprimento.
Portanto, todas as funes de negcio devem caminhar juntas no processo de satisfao dos
clientes. No existe por si s uma estratgia ou um plano de marketing que possa representar,
como um todo, a empresa e a idia dos objetivos que a mesma quer atingir.
Kotler e Armstrong (1998) mencionam que as empresas que possuem clientes fiis,
clientes verdadeiros, gastam menos em programas de marketing que as empresas que
possuem maior rotatividade de clientes. Estes mesmos clientes, espalham uma informao
favorvel da empresa atravs do boca-a-boca e, muitas vezes, esto dispostos a pagar valores
superiores em decorrncia dessa fidelizao, por um servio oferecido por essa empresa.
Estratgias de marketing, por sua relao com os clientes e com os mercados, tm um

papel fundamental na criao e sustentabilidade das vantagens competitivas. Assim, conforme
Varadarajan e Jayachandrn (1999), na confluncia entre a estratgia corporativa, estratgia do
negcio (UEN) e estratgia funcional (como marketing), determinado quanto um negcio
particular capaz de alcanar e sustentar uma vantagem competitiva. Todavia, uma vantagem
competitiva sustentvel significante em estratgias de marketing somente quando os clientes
percebem uma diferena consistente em atributos importantes entre os produtos ou servios
da empresa e os dos concorrentes (essa diferena sendo o resultado direto da lacuna de
aptides entre a empresa e seus concorrentes) e, por fim, tanto a diferena em atributos quanto
39
a lacuna de aptides podem perdurar pelo tempo. Para implantar tal perspectiva, recursos
devem ser concentrados naquelas reas de atividade competitiva que oferecem a melhor
oportunidade para lucratividade contnua e retornos sobre os investimentos (JAIN, 2000).
Kotler e Armstrong (1998) concordam com os autores acima e complementam que a

empresa deve estar constantemente sob processo de avaliao. Saber o que o cliente deseja e
atender essas necessidades, analisar os concorrentes e procurar medidas que tornem
empecilhos que impossibilite de serem copiadas e vendidas. Os mesmos autores citam
perguntas como: Quem so os nossos concorrentes?, Quais so os seus objetivos e
estratgias?, Quais so as suas foras e fraquezas?, Como eles reagiro s diferentes
estratgias competitivas que usarmos?
2.3.2 Gesto de mudanas
As empresas modernas precisam sobreviver a uma crise que as rodeia, ameaando-as e

testando a capacidade que detm de combater seus desafios. Neste momento, percebe-se a
necessidade constante da avaliao e reavaliao das prticas empresariais. O autor adverte
que deste comprometimento com a reestruturao e mudana depende o prolongamento ou
no da existncia organizacional (ARAJO, 2001).
As empresas que percebem esta realidade lanam mo de qualquer esforo que

possibilite vantagem competitiva. Compreendem a nova necessidade de se adequar ao novo
paradigma da qualidade. Sabem que os esforos empreendidos jamais devem terminar, e
estimulam a busca contnua de novas oportunidades (INDE, 2000, apud ARAJO, 2001).
Em todo o mundo, as empresas buscam profissionais que estejam preparados para as

incertezas do mercado atual. Aquele profissional que fazia tudo sozinho, que no acreditava
em equipes servia para o modelo do sculo passado. Para o autor, vive-se em um mundo em
que as pessoas formam suas opinies atravs de vrios rtulos evidentes no meio da
comunicao social. So regras, normas, condutas que prevem aceitao, conformao e
proibies ou tabus. Conforme Arajo (2001) menciona, se as empresas desejam mudar, elas
40
devem iniciar com uma auto-avaliao comear a inovar processos, modificar os padres,
estabelecer as normas e a partir disso, renov-las.
Para Kuhn (1997) (apud ARAJO, 2001), o paradigma responsvel pela coerncia e
caracterizao de determinado campo do conhecimento. Tambm promove modelos de
identificao e resoluo de problemas. Ele orienta, que sempre haver dois aspectos
inseparveis e essenciais, os quais permitem seu desenvolvimento e garantem sua fora e
superioridade. So eles:
Suas realizaes foram extremamente atraentes, de sorte que conquistaram

inmeros seguidores;
Suas realizaes foram suficientemente abertas para deixar que toda a espcie de
problema seja resolvida pelo grupo detentor de idias paradigmticas vigentes.
Kuhn (1997) justifica, atravs disto, o fato de muitas pessoas, lderes, que aps
estabelecerem seus padres de qualidade, dificilmente conseguem perceber falhas,
enxergar vcios ou erros. Assim, no podero visualizar alguma descoberta ou
inovao, apenas quelas vinculadas aos seus paradigmas.
Bauer (1999) complementa dizendo que toda a teoria pregressa das organizaes
chega ao esgotamento, fazendo com que haja quebra de paradigmas: mais do que
classificarmos os ambientes como instveis ou turbulentos, precisamos passar a assumir a
idia de que neles s capaz de sobreviver uma empresa tambm instvel e turbulenta.
Segundo esse autor, mais importante que considerar as mudanas que afetam a empresa,
legitimar a mudana, no singular, como realidade nica, e superar a idia de uma realidade
sujeita a mudanas, no plural, que seria em essncia estvel.
Barros (1996) entende que as empresas no Brasil podem, com freqncia, ficar
defasadas por no investirem em aspectos cruciais da competitividade. Para o autor algumas
empresas realizam o tratamento de choque que deve ser muito bem assessorado, para que no
seja apenas uma mudana radical e acabe ocasionando um trauma organizacional e atrito
direto com a cultura da empresa. A mudana deve ser progressiva e bem planejada antes de
sua implantao. Os conceitos e valores levaro o tempo correto para implantao em cada
organizao at serem totalmente incorporados.
41
Segundo Arajo (2003), o papel de um consultor no processo de mudana

organizacional bastante importante, uma vez que ele exerce uma opinio externa, traz
realidades de outros concorrentes, podendo contribuir para um plano de melhorias na
empresa. Ele desempenha um papel determinante no aconselhamento, visando gesto
organizacional, e no desenho de modelos de atuao da empresa quer seja no tratamento
estrutural, quer seja no tratamento de processos crticos.
Oliveira (1999) define a ao do consultor como um processo repleto de

interatividade, no qual um agente de mudana externo realidade sob investigao assume a
responsabilidade de prestar auxlio, dar aconselhamento s pessoas envolvidas diretamente na
tomada de decises.
Oliveira (1999) destaca o que seria a prtica da consultoria no escopo da mudana

organizacional:
Processo: a consultoria constitui um conjunto de atividades, obrigatoriamente,

estruturadas e orientadas.
Interatividade: o consultor deve trabalhar em parceria com a empresa que ser objeto
de seu estudo e diagnstico.
Agente (externo) de mudanas: o consultor um profissional que se encontra fora

dos limites da empresa. Ele capaz de analisar e avaliar a performance da empresa por outro
prisma.
Responsabilidade assumida: o consultor, ao concordar em estudar a organizao e

diagnosticar
suas
falhas,
propondo
solues,
coloca-se
em
posio
de
grande
responsabilidade. Se o diagnstico levantado no for eficaz ele poder comprometer o sucesso

de uma empresa.
Auxlio na tomada de decises: o consultor no exerce poder de deciso exclusiva.

Seus aconselhamentos so levados alta direo da empresa que decidir o caminho a seguir.
42
Bauer (1999) escreve sobre gesto de mudanas baseadas em teorias conhecidas

como: a teoria do caos e complexidade. A rea que mais sofre a das aplicaes financeiras,
pois aquela que busca oportunidades para ganhar mais dinheiro. Os riscos so maiores que
qualquer outra rea, trazendo um clima de desconforto e instabilidade. Um apropriado
entendimento dos comportamentos econmicos deve, ento, abandonar o paradigma de
equilbrio, procurando descrever e modelar as turbulncias e as descontinuidades. Em
resumo, trata-se de abandonar a teoria neoclssica, toda lei desenvolvida pra retratar uma
realidade determinista. Para Mirowski (1989) (apud BAUER, 1999):
A economia neoclssica fundamentalmente deficiente por basear-se em conceitos

da fsica (...) de meados do sculo XIX, no levando em conta, em seu
desenvolvimento subseqente, a revoluo por que passou essa disciplina no sculo
XX. Em outras palavras, se os economistas no conseguem se libertar da inveja
fsica , deveriam ao menos basear sua disciplina na fsica atual (MIROWSKI, 1989
apud BAUER, 1999).
Outro critrio que as empresas devem avaliar a mudana na gesto de recursos

humanos. Bailyn (1993) apud Bauer (1999) comenta que as empresas tratam as pessoas de
forma padronizada e impessoal. Os significados dos termos tempo e compromisso nas
organizaes devem ser redefinidos. O tempo deveria ser desvinculado de expectativas de
fundo cultural, e considerado apenas em relao atividade em si. Quanto ao compromisso,
longas horas de trabalho podem ser sinal de ineficincia em vez de engajamento. O
compromisso deveria ser definido no em termos da quantidade de tempo despendido ou da
lealdade, mas pela responsabilidade assumida na execuo das tarefas, em relao aos
objetivos organizacionais.
Em suma, os autores buscam alertar as organizaes para que elas se adaptem ao novo
modelo de mercado. Os padres e regras que so estabelecidos, podem, quando levados
rigidamente a srio, impedir o crescimento da organizao. Os paradigmas devem ser
quebrados. Aos profissionais das organizaes, no basta simplesmente uma especializao,
devem entrar no mercado profissional sabendo que ele mudou e mudar. As empresas devero
ter vrios especialistas, em reas distintas, a fim de criar maior diversificao, em busca de
mudanas e sobrevivncia.
43
2.3.3 Avaliao de desempenho em servios
Segundo Salomi e Miguel (2004), a importncia cada vez mais acentuada do setor de
servios exige a necessidade de empreender esforos para a mensurao da qualidade nos
servios prestados. Um dos precursores nessa medio foi Grnroos (1984), que desenvolveu
um dos primeiros modelos para a mensurao da qualidade em servios.
Para Abreu, Spinelli e Zanardi (2003), a avaliao de desempenho deve concentrar-se

na liderana que ajuda as pessoas. Essa avaliao ou classificao por mrito no deve apenas
focar o produto final. Um administrador que apenas se baseia no produto final se transforma,
na realidade, em administrador de defeitos, pois no leva em conta os problemas das pessoas.
Mais tarde, Parasuraman et al. (1995) propuseram a medio de qualidade de servio,

baseado no modelo de Oliver (1980). Em seguida, Parasuraman et al. (1998)
complementaram seu modelo com um instrumento denominado SERVQUAL, baseado na
avaliao de dimenses da qualidade para servios. A partir de ento, vrios autores tm se
dedicado a esse campo de pesquisa, seja aperfeioando os modelos existentes, propondo
outros modelos ou comparando-os.
A literatura apresenta seis modelos para a avaliao da qualidade em servios:
Modelo de qualidade de servio
O modelo proposto por Grnoos (1984) considera a qualidade percebida de um servio

como funo do servio esperado e do servio percebido, incluindo um terceiro fator chamado
de imagem da empresa. O cliente ao experimentar o servio faz sua avaliao das dimenses
de cunho tcnico e funcional. A dimenso que o resultado daquilo que recebido durante
um servio denominada de qualidade tcnica.O nvel de desempenho observado de forma
subjetiva, na maneira como o servio prestado denominado de qualidade funcional.
Aps aplicao de um questionrio em diversas empresas prestadoras de servios distintos,
observou-se que: a interao entre vendedor e comprador mais importante que as atividades
de marketing.
44
Esse modelo entende que a imagem da empresa pode ser considerada como uma
dimenso da qualidade, por meio da qual os clientes formam seu conceito da empresa e tm
suas expectativas influenciadas por este conceito.
Modelo Gap e instrumento SERVQUAL
Parasuraman et al. (1985) propuseram a medio de qualidade de servio, baseados no

modelo de satisfao de Oliver (1980), afirmando que a satisfao do cliente uma funo da
diferena entre expectativa e desempenho. Assim a avaliao Q, de um servio pelos clientes
em relao a uma dimenso i feita pela diferena entre sua expectativa E, e a sua percepo
sobre o servio D.
Equao 1: Qi = Di Ei
O Gap, ou diferena entre a expectativa e a percepo de desempenho, alm de ser

uma medida de satisfao do cliente, tambm seria uma medida da qualidade do servio em
relao a uma dimenso especfica.
Segundo o modelo exemplificado na Figura 4, o Gap 1 compreende a discrepncia

entre a expectativa do cliente e a percepo gerencial. O Gap 2 consiste na discrepncia entre
a percepo gerencial e as expectativas dos clientes com as especificaes da qualidade dos
servios. O Gap 3 exprime a discrepncia entre os padres e especificaes da empresa e o
que realmente fornecido ao cliente. O Gap 4 considera a discrepncia entre a promessa
realizada pelos meios de comunicao e o que realmente fornecido. Por fim, o Gap 5
consiste na discrepncia entre expectativa do cliente e a sua percepo do servio.
Com base nas dez dimenses da qualidade, esses autores desenvolveram um

instrumento chamado SERVQUAL, que um questionrio. Nesse questionrio so abordadas
as diversas ocorrncias de satisfao por meio dos Gaps.
45
Comunicao
interpessoal
Necessidades
pessoais
Experincia passada
Expectativa do
servio
GAP 5
Percepo do
servio
Entrega do servio
incluindo contatos
GAP 1
Comunicao
externa aos clientes
GAP 3
GAP 4
Traduo de
percepes da
qualidade do servio
GAP 2
Percepo gerencial
das expectativas dos
clientes
Figura 4: Modelo Gap de qualidade dos servios

Fonte: PARASURAMAN et al., 1985.
Os autores Parasuraman et al. (1985) observam que, neste modelo, a anlise de cada
Gap no contexto gerencial exerce um papel na melhoria dos servios. No contexto do cliente,
mostra como ele faz suas avaliaes da qualidade atravs de eventos da satisfao par cada
um dos itens que compem as dimenses da qualidade. O cliente tem uma ou mais
expectativas referentes ao servio prestado. A formao da expectativa tem como base trs
pontos principais: a comunicao interpessoal, necessidades pessoais e experincia passada,
em uma contnua inovao, conforme Figura 5.
Parasuraman et al. (1995) dizem que, neste modelo de avaliao, a qualidade de

servios observvel ou perceptvel conceituada como um julgamento global, enquanto que a
satisfao relacionada a um fato ou transao especfica.
46
Determinantes da
qualidade em servios
Comunicao
interpessoal
1. acessibilidade
Necessidades
pessoais
Experincia
passada
2. comunicao
3. competncia
4. credibilidade
Expectativa do
servio
5. confiabilidade
6. cortesia
Qualidade
perceptvel
do servio
Servio percebido
7. presteza
8. segurana
9. aspectos
tangveis
10. compreenso e
conhecimento
Figura 5: Determinantes da qualidade dos servios

Fonte: PARASURAMAN et al., 1985.
Modelo percepo-expectativa
Brown e Schwartz (1989) tambm propuseram um modelo de avaliao da qualidade

em servios baseado no modelo de Oliver (1980), onde a avaliao do servio poderia ser
expressa pela Equao 2:
Equao 2: Qi = Ei -Di
Di = f (Dj),
to<t1
Onde:
Di = Medida de percepo de desempenho para caracterstica i do servio, em um
momento t1.
Ei = medida da expectativa de desempenho para caracterstica i do servio.
Qi = avaliao da qualidade do servio em relao caracterstica i.
47
Dj = Medida da percepo de desempenho para caracterstica i do servio em situaes

anteriores avaliao Di.
Os gaps ou discrepncias propostas foram:

Gap 1 = percepo do desempenho do profissional julgado pelo cliente.
Gap 2 = percepo do profissional em relao expectativa do cliente.
Gap 3 = percepo do profissional em relao ao desempenho julgado pelo cliente.
Modelo de avaliao de servio e valor
Bolton e Drew (1991) propuseram um mtodo de avaliao envolvendo o valor a ser

pago pelo servio como parte do comportamento do cliente. Esses autores sugerem um
modelo em que expectativas, desempenho percebido e no-confirmaes das expectativas so
antecedentes da satisfao.
Expectativa do
servio
Percepo do
servio
GAP 1
GAP 3
GAP 2
Servios
Percepo do
profissional
relativa
expectativa
do cliente
Percepo do
profissional
relativa
percepo do
cliente
Figura 6: Modelo para a qualidade de servios

Fonte: BROWN e SWARTZ, 1989.
48
Modelo SERVPERF
Cronin e Taylon (1992) desenvolveram um modelo baseado somente na percepo de

desempenho de servios. Esses autores discordam dos demais, dizendo que a qualidade no
deve ser medida baseada no modelo de Oliver (1980), ou seja, atravs das diferenas entre
expectativa e desempenho, mas somente pelo desempenho. Conforme a Equao 3:
Equao 3: Qi = Di
Onde:
Qi = Avaliao da qualidade do servio em relao caracterstica i.
Di = valores de percepo de desempenho para a caracterstica i.
Modelo de desempenho ideal
Teas (1993), em seu trabalho emprico, testa quatro modelos, classificando-os como
ponderados e no-ponderados, pela importncia de cada atributo, empregando os mesmos
itens do modelo SERVQUAL para as dimenses da qualidade.
A pesquisa de Teas (1993), apesar de utilizar um conjunto limitado de itens da escala

SERVQUAL e no abranger todos os setores de servios, aponta para o modelo de
desempenho ideal como o mais representativo da satisfao do cliente, inteno de recompra
e preferncias de compra.
Em suma, os modelos de avaliao de desempenho descritos apontam um aspecto

muito importante quanto generalizao das dimenses para todos os tipos de servio. Sendo
que ainda h opinies contrrias generalizao das cinco dimenses da qualidade e a
influncia de cada uma destas dimenses na percepo de qualidade, considerando diversos
tipos de servio. Assim, o ideal para uma avaliao seria identificar o tipo de servio e aplicar
o modelo ou os critrios de avaliao que sejam pertinentes a esse servio.
Teixeira (2000) argumenta que no h um modelo ideal para avaliao dos servios de
nutrio, pois a nutricionista deve oferecer aos clientes a oportunidade de analisar os vrios
aspectos que envolvem o funcionamento dos servios de alimentao em relao s suas
expectativas. Para atingir esse propsito preciso que seja definido, durante o planejamento,
49
o parmetro que mede o grau de satisfao do cliente. O referido parmetro precisa estar
correlacionado s condies de trabalho oferecidas ao profissional nutricionista baseado em
pesquisa de marketing.
2.3.4 Benchmarking
Segundo Camp (1998), os mtodos tradicionais de fixao de metas falharam com os

gerentes dos Estados Unidos, deixando-os expostos concorrncia. Somente a abordagem do
estabelecimento de metas operacionais e programas de produtividade com base nas melhores
prticas da indstria conduzem ao desempenho superior. Esse processo, cada vez mais usado
nas empresas americanas, conhecido como benchmarking.
Para Leibfried e McNair (1994), a maioria das pessoas, ao pensar sobre o

benchmarking, procura nos concorrentes de seu setor idias de melhoria. De fato, muitas
pessoas insinuam que o benchmanrking no um conceito novo, mas uma elaborao das
tcnicas de avaliao competitiva nascida nos anos 50. A essncia do benchmarking moderno
no est na exortao conhea o teu inimigo. Pelo contrrio, o foco volta-se para os
processos adotados pelos concorrentes, alm das tendncias do setor, para identificar
oportunidades de constante melhoria e no na reduo de preos. Portanto, benchmarking
gerador de ao, e no uma simples comparao da posio de sua empresa com seus
concorrentes diretos. O benchmarking competitivo e setorial fornece os detalhes para que a
empresa possa alcanar, e aps ultrapassar, as empresas que esto competindo pelos seus
investidores e lucros.
No ano IV A.C., Sun Tzu (apud CAMP, 1998, escreveu: se voc conhecer seu
inimigo e a si mesmo, no precisar temer o resultado de cem batalhas. Esta idia serve para
ilustrar o caminho do sucesso em todos os tipos de situaes de negcios. A base do
benchmarking assegurar a probabilidade do sucesso, utilizando quatro passos bsicos
fundamentais:
50
Conhea sua operao
Avaliar as foras e fraquezas da operao externa.Analisar o que os concorrentes esto

avaliando e tirar proveito disso. Se no so conhecidas as foras e fraquezas da operao, no
poder ter defesa.
Conhea os lderes da indstria ou concorrentes
Da mesma forma, a empresa somente estar preparada para diferenciar suas

capacidades no mercado se conhecer as foras e fraquezas dos concorrentes. Saber as
melhores prticas dos lideres funcionais que asseguraro a superioridade.
Incorpore o melhor
Aprenda com os lderes de outras empresas e com seus concorrentes.Se eles so fortes
em determinadas reas, descubra por qu? Encontre as melhores prticas onde quer que elas
existam e no hesite em copi-las ou modific-las em suas operaes.
Conquiste superioridade
Se as melhores prticas forem investigadas cuidadosamente, e a partir dessa

investigao aplicar aquelas que apresentaram resultado maior, ento, foram aproveitadas as
foras existentes. Aps deve-se aplic-las, corrigindo as fraquezas e estando preparado para
conquistar ou manter-se no mercado.
Leibfried e McNair (1994) dizem que o benchmarking baseia-se na filosofia da

melhoria contnua, onde se identificam lacunas no desempenho e oportunidades de
aperfeioamento, lanando uma nova maneira sobre mtodos antigos. O benchmarking
normalmente resultar em mudanas, pois sempre haver oportunidades para melhorias dentro
de uma empresa. Assim, o objetivo predominante do benchmarking identificar a melhor
prtica, criando valor, ajudando a priorizar as oportunidades de melhoria, aumentando o
desempenho em relao s expectativas do cliente e evitando o tradicional ciclo de mudanas.
Esses autores citam que existem fatores desencadeadores do benchmarking, como:

programas de qualidade, processo de reduo de custos/oramento, tentativa de melhorar as
51
operaes, mudanas de gerncia, novas operaes/novos empreendimentos, reviso das

estratgias existentes e ataques competitivos/ crises.
Camp (1998) complementa dizendo que o benchmarking bem-sucedido se baseia no

atingimento de vrios fatores e comportamentos gerenciais importantes. As empresas no
devem esquecer que sempre podem e devem aprender com as experincias de outras. Ele
afirma que a gerncia deve se comprometer a tomar decises difceis para basear as metas
operacionais em uma viso de comum acordo do ambiente externo. A medio dos resultados
e do ambiente externo deve ser constante, verificando o cumprimento das metas pra atingir
superioridade (vantagem competitiva) em relao aos concorrentes.
Pode-se entender os fatores determinantes para que ocorra o benchmarking atravs da

Figura 7.
Cultura de
melhora
contnua e
aprendizado
Obsesso
com a gesto
da qualidade
Vantagem
tecnolgica
Criatividade
e inovao
Capacidade
construo
benchmarking
Trabalho
paralelo e
cultura
baseada no
trabalho em
equipe
Processos
bem
sintonizados
e gerao
otimizada de
valor
Figura 7: Foras que puxam o benchmarking

Fonte: ZAIRI apud ARAJO, 2003.
Para Arajo (2003), o benchmarking uma abordagem de gesto organizacional que

conduz excelncia, utilizando procedimentos de investigao, que renem e adaptam as
respostas encontradas na organizao. Discorda de Camp (1998) no que diz respeito a copiar a
idia do concorrente, Arajo (2003) busca a inovao. Toda a empresa precisa educar seu
52
corpo funcional a participar de projetos e estimul-lo a propor novas investigaes. A parceria

esclarecida um dos melhores caminhos para a permanncia saudvel no mercado.
2.3.5 Pesquisa de marketing
As empresas que buscam excelncia em seus servios, satisfazer seus clientes e obter
vantagem sobre seus concorrentes, no podem esquecer de ouvir os seus clientes. A pesquisa
de marketing voltada mais para o cliente interno, juntamente com o benchmarking (mercado
externo), abordado no captulo anterior, so ferramentas que determinam e quantificam
ameaas e oportunidades dentro de uma organizao, facilitando o processo de melhoria.
Para Delevatti (2003), o marketing comea a partir da definio das necessidades dos
clientes por meio de pesquisas. As informaes obtidas no mercado so levadas para dentro
da empresa, e so trabalhadas no sentido de que o produto ou servio a ser desenvolvido
satisfaa essas necessidades. Porm Levitt (1960) lembra que s vezes as pesquisas no
revelam as preferncias dos consumidores, porque podem estar investigando o que a empresa
j decidiu ofertar a este consumidor.
Definindo pesquisa de marketing, Kotler e Armstrong (1998) afirmam que ela serve
como um instrumento que liga o consumidor, o cliente e o pblico ao profissional de
marketing atravs das informaes. Os pesquisadores de marketing dedicam-se a uma grande
variedade de atividades, entre elas; estudos sobre o potencial e a participao do mercado at
a avaliao da satisfao do cliente e seu comportamento de compra, e estudos sobre as
atividades de apreamento, produto, distribuio e promoo.
A pesquisa de marketing essencial para a obteno de respostas a trs questes

chaves sobre diferenciao: Quais so os atributos do produto ou servio que agregam valor
para o consumidor? Quais so os atributos mais importantes? Como nos comparamos com a
concorrncia? Para Aaker, Kumar e Day (2004) os atributos de valor vo muito alm das
caractersticas fsicas, englobando as atividades de apoio e sistemas de distribuio e servios,
que tornam o produto valorizado. Por exemplo, no mercado hoteleiro, os atributos mais
53
importantes so a confiana no sistema de reservas, garantir um bom equilbrio custobenefcio e a qualidade e facilidade de hospedagem.
Embora a pesquisa seja realizada para gerar informaes, os administradores

geralmente no as utilizam apenas para resolver problemas. Os fatores que influenciam a
deciso de um administrador em utilizar as informaes obtidas em uma pesquisa so:
qualidade da pesquisa;
conformidade com as expectativas prvias;
clareza da apresentao;
aceitao poltica dentro da empresa;
desafio ao status quo.
Seggev (1982) diz que, na prtica, uma pesquisa de marketing pode ser dividida em
trs categorias principais:
1. Pesquisa programtica: realizada para desenvolver opes de marketing atravs
da segmentao de mercado, anlises de oportunidades e estudo das atitudes do
consumidor e uso dos produtos.
2. Pesquisa seletiva: utilizada para testar diferentes alternativas de deciso, teste de
propaganda, pr-teste de mercado e teste de mercado.
3. Pesquisa avaliativa: realizada para julgar o desempenho dos programas
incluindo-se o retorno trazido pela publicidade, avaliao da satisfao dos
consumidores com a qualidade dos produtos.
Um sistema se informaes (SI) uma estrutura interativa e contnua de pessoas,
equipamentos e procedimentos projetada para coletar, classificar, analisar, avaliar e distribuir
informaes pertinentes em tempo hbil aos tomadores de deciso. Enquanto que a pesquisa
de marketing preocupa-se com o contedo das informaes e como obt-las. O SI preocupa-se
com o gerenciamento do fluxo de dados provenientes de diversos projetos. Um sistema de
apoio s decises necessrio para que recupere os dados, transformando-os em informaes
utilizveis e as distribua entre os usurios (AAKER; KUMAR; DAY, 2004).
54
O processo de pesquisa de marketing, para Kotler e Armstrong (1998), pode ser

simplificado atravs da Figura 8.
Definio do
problema e dos
objetivos da
pesquisa
Desenvolvimen
to do plano da
pesquisa para a
coleta de
informaes
Implementao
do plano de
pesquisa e
anlise dos
dados
Interpretao e
apresentao
dos resultados
Figura 8: O processo de pesquisa de marketing

Fonte: KOTLER e ARMSTRONG, 1998.
J para Aaker, Kumar e Day (2004) o processo da pesquisa de marketing d-se a partir
de etapas representadas como respostas a perguntas-chave para o entendimento desta
pesquisa. Para sabermos a verdadeira necessidade de elaborar-se uma pesquisa de marketing
pra determinado assunto, deve-se fazer as seguintes perguntas:
Por que fazer uma pesquisa de marketing?

preciso coletar dados que identifiquem e classifiquem as necessidades atuais do
mercado e clientes.
Que pesquisa deve ser realizada?

Neste ponto, o propsito da administrao deve ser traduzido em objetivos, que
mostraro aos pesquisadores exatamente que perguntas precisam ser respondidas por meio do
projeto.
Vale a pena realizar a pesquisa?

Analisar se o valor das informaes que esta pesquisa trar superior ao seu custo e se
a resposta for positiva aplic-la.
Como a pesquisa deve ser projetada para alcanar seus objetivos?

Pensar nos dados, na forma da coleta, quais fontes. Se esses itens forem seguidos os
objetivos da pesquisa sero alcanados.
55
O que faremos com a pesquisa?

Aps, levantados os dados, pensar como eles sero analisados, interpretados e
utilizados de maneira correta. No adianta apenas coletar, preciso fazer uma anlise
minuciosa dos dados a fim de dar preciso dos resultados da pesquisa.
Realizar uma boa pesquisa de marketing bastante decisivo, pois a empresa tem que
ter claramente o objetivo pelo qual ela est se propondo a realizar uma pesquisa de marketing.
Aps obter os resultados, ela ter que tomar decises que podero acarretar em simples ou em
difceis aes para a empresa. Sendo assim, o sucesso da pesquisa de marketing depende da
alta gerncia e da escolha das aes a serem tomadas a partir dos resultados levantados. Por
receio, muitas vezes, a alta gerncia evita mudanas radicais, tornando a pesquisa uma
ferramenta burocrtica e no efetiva.
3 CENRIO E MODELO PROPOSTO
Este captulo descreve o ambiente de trabalho e o diagnstico que foi realizado junto
ao HMV. O diagnstico realizado contemplou a anlise dos cenrios interno e externo. Essa
anlise importante para orientar a elaborao de um plano de melhorias, que ser objeto do
captulo 4.
O trabalho foi conduzido por uma equipe tcnica, formada por funcionrios do prprio
HMV, em conjunto com uma consultoria externa, especializada em gesto em gastronomia.
Aps a realizao dos diagnsticos interno e externo, a equipe de trabalho classificou os
elementos que poderiam sofrer mudanas, atravs da identificao de oportunidades. As
oportunidades foram avaliadas utilizando uma matriz de priorizao, que serviu de base para
o planejamento das melhorias.
Figueiredo et al. (2005) afirmam que uma organizao precisa desenvolver um modelo
de avaliao de desempenho que fornea informaes necessrias e atuais, por isso esta
avaliao deve ser contnua. Esse sistema de medio de desempenho coleta informaes
sobre o ambiente interno e externo da organizao, utiliza informaes comparativas que
permitem avaliar o desempenho dos processos em relao aos padres externos e internos,
utiliza mecanismos que fornecem relaes de causa e efeito entre os indicadores e fornece
informaes quantitativas e qualitativas relevantes.
3.1 Descrio do Cenrio Atual do Hospital Moinhos de Vento
O Hospital Moinhos de Vento, situado na Rua Ramiro Barcelos, em Porto Alegre, foi
inaugurado em 02 de Outubro de 1927. Sua capacidade instalada de 319 leitos. O hospital
conta com 1300 colaboradores diretos, 500 colaboradores parceiros e 3500 mdicos
credenciados. Desde 1991, a instituio implantou o Projeto de Assistncia Integral. A
Assistncia Integral est fundamentada nas origens do Hospital e seu estilo, assistir ao
paciente em todos os aspectos, continuamente, privilegiando o saber cientfico, a ordem, a
57
limpeza, a responsabilidade, a privacidade e a personalizao da ateno ao paciente e

familiares.
Conceitualmente, segundo Weber e Demeneghi (1997),
Assistncia Integral um sistema de atendimento hospitalar que define

procedimentos e cuidados ao paciente como um conjunto de aes
multiprofissionais integradas em um nico fluxo, cujo objetivo suprir
necessidades, alm de acolher e engajar o paciente individualmente, com resultados
que se concretizam junto ao leito (WEBER e DEMENEGHI, 1997, p. 14).
As atividades do Corpo Clnico, Mdicos Contratados, Clnica Pastoral, Enfermagem,

Farmacuticos, Fisioterapeutas e Nutricionistas constituem os pilares de sustentao para
atingir a qualidade desejada. Com os profissionais integrados, consegue-se discutir todos os
aspectos relevantes e somar esforos nos cuidados ao paciente e ateno extensivo aos
familiares.
O processo de alimentao institucional, considerando a misso institucional de

promover a sade e a qualidade de vida das pessoas, estende este cuidado aos familiares,
visitantes e mdicos por meio de um servio de restaurante e cafeteria. A instituio mantm
esse servio como autogesto desde 1994, com objetivo de estender o conceito de Assistncia
Integral, a todas as pessoas que acessam a instituio. Este servio est edificado em rea
nobre, junto ao jardim e com muitos pssaros, formando um conjunto harmonioso entre a
natureza e a ateno das pessoas.
No organograma, o restaurante e a cafeteria esto sob a responsabilidade da

Superintendncia Assistencial, Gerencia Assistencial e Superviso de Alimentao e
Nutrio. Essa Superviso responsvel pela nutrio clnica e ambulatorial, produo de
alimentos normal e especial (dietoterapia e lactrio), restaurante dos colaboradores, e setor
comercial. O restaurante e cafeteria so liderados por um Nutricionista e seu quadro funcional
constitudo de 24 colaboradores. O servio oferecido composto por buffet do desjejum aos
acompanhantes que pernoitam com o paciente, buffet do almoo e caf da tarde, servio la
carte, alm do servio de cafs especiais e lanches. Mantm atendimento no local, das 7 s 22
horas, e nos quartos, durante as 24 horas. O servio oferece uma estrutura com capacidade
para 46 lugares.
58
A edificao de um novo espao para esse servio justifica-se pelo momento de

ampliao da instituio com oferta de novos servios, que atendam as necessidades dos
clientes atuais e contribuam na captao de novos clientes, que buscam qualidade nos
servios, conforto e confiana. O trabalho foi conduzido com o intuito de esboar o novo
perfil do servio de alimentao para o hospital. Abrangendo os servios de restaurante e
cafeteria, doravante denominado Bistr Moinhos.
3.2 Modelo Proposto
Foi proposto um modelo de pesquisa e avaliao para identificar as oportunidades de

mehorias que poderiam ser observadas nos servios de alimentao do HMV.
Estas etapas podem ser claramente identificadas conforme o fluxograma da Figura 9.
DIAGNSTICO
INTERNO
DIAGNSTICO
EXTERNO
SISTEMATIZAO
DAS
OPORTUNIDADES DE
MELHORIA
AVALIAO
DO SERVIO
PLANO
DEMELHORIAS
IMPLANTAO
DAS AES
Figura 9: Etapas do modelo proposto

Fonte: Elaborado pela autora.
3.2.1 Diagnstico interno
Atravs da pesquisa de satisfao do HMV, conhecida como Olho Clnico, foram

identificadas as principais caractersticas dos servios de alimentao do hospital. Nesta
pesquisa, os clientes relatam suas principais queixas e elogios. Aps uma anlise qualitativa e
59
quantitativa dos resultados, foi possvel organizar os principais atributos de qualidade para os
servios de alimentao do HMV.
3.2.2 Diagnstico externo
Os servios de alimentao do HMV buscam a excelncia atravs de uma estratgia de

diferenciao. Para identificar os aspectos relevantes na prestao deste tipo de servio a
equipe de trabalho empreendeu uma pesquisa de mercado. O objetivo desta pesquisa era
conhecer o que os outros hospitais, fora do cenrio de Porto Alegre, estavam desenvolvendo
ou como eram os servios ofertados nesses locais.
Assim, foi feito um benchmarking contemplando os principais hospitais de So Paulo,

juntamente com alguns restaurantes comerciais. Os principais atributos observados foram:
atendimento, qualidade da refeio, horrios de atendimento, apresentao dos pratos e layout
da estrutura fsica dos locais.
3.2.3 Sistematizao das oportunidades de melhorias
A partir das pesquisas de satisfao so retirados e classificados os atributos de qualidade

que podem ou devem sofrer modificaes. A matriz de priorizao auxilia nesta estratificao
em que cada atributo identificado nas pesquisas comparado com os aspectos mais relevantes
para o projeto. Desta forma estes atributos so avaliados utilizando uma escala de 1 a 9, onde 1
implica em nenhum relacionamento e 9 implica em um relacionamento muito forte.
3.2.4 Plano de melhorias
Nesta etapa so classificados os elementos que sero objetos de melhorias. Para cada
atributo so listadas aes de melhoria. Normalmente as aes esto direcionadas para os
60
atributos que foram classificados como prioritrios na matriz de priorizao. Em alguns

projetos todos os atributos sofrem aes de melhorias.
As aes de melhoria so definidas e seguem um cronograma de atividades que

distribui as atividades aos envolvidos no projeto. Neste caso, administrador, equipe tcnica,
consultoria e gerncia. Esta etapa deve ser planejada com muito cuidado, evitando atrasos e
falhas na execuo do projeto.
3.2.5 Implantao das aes
Aps definidas as principais aes de melhoria, e identificados os atributos a serem

priorizados, estas aes so implantadas. Nesta etapa cada responsvel executa as aes. So
realizadas reunies peridicas a fim de padronizar as atividades que vo sendo implantadas,
assim todos participam e conseguem identificar possveis falhas no processo que podem ser
resolvidas ainda no comeo.
Tambm so definidos os principais produtos e servios que sero implantados Os

treinamentos com a equipe tcnica e funcionrios deve ser constante nesta etapa, pois a
padronizao de produtos e servios exige constante aperfeioamento.
3.2.6 Avaliao dos resultados
A avaliao dos resultados aps a implantao do projeto de total relevncia, uma

vez que expressa numericamente a satisfao ou insatisfao do modelo proposto. O perodo a
ser implantada a nova pesquisa deve ser definido pelos autores do projeto, podendo ser uma
pesquisa tanto quantitativa quanto qualitativa. Esta reavaliao do servio serve como base
para futuras aes de melhorias que podero ser implantadas, mantendo-se, assim os nveis de
satisfao.
4 APRESENTAO E DISCUSSO DOS RESULTADOS
So apresentadas as etapas do modelo proposto discutindo os resultados apresentados

em cada etapa.
4.1 Diagnstico Interno
Foram analisadas pesquisas internas de satisfao dos clientes nos anos de janeiro de
2003 at junho de 2004, sendo quatro avaliaes no ano de 2003 e duas em 2004. A anlise
foi quantitativa atravs de um questionrio com perguntas diretas, mas tambm contemplava
uma questo qualitativa, onde era sugerido ao cliente fazer um comentrio, reclamao ou
elogio. A finalidade da questo qualitativa foi descobrir e classificar novos atributos de
qualidade valorizados pelos clientes e, a partir destes, estabelecer um plano de melhorias. A
Figura 10 apresenta os resultados da anlise das questes quantitativas.
A anlise quantitativa contemplou 3592 questionrios, onde foram encontrados os

resultados de satisfao. Os resultados apresentados neste trabalho correspondem a mdia das
respostas, as quais foram quantificadas utilizando a seguinte escala discreta: pssimo = zero
(0), ruim = (25), regular = (50), bom = (75) e excelente = (100). As mdias obtidas esto
apresentadas no eixo y da Figura 10. Alm dos dados mdios, correspondentes ao perodo
2003 e 2004, importante analisar as variaes ocorridas nesse perodo. A Tabela 2 apresenta
os dados desdobrados por ano.
62
100%
95,20%
95%
92,60%
90,41%
90%
85%
86,55%
86,25%
86,70%
85,16%
82,90%
81,97%
temperatura
dos
alimentos
variedade
dos
produtos
qualidade
dos lanches
qualidade no
buffet do
almoo
qualidade no
buffet do
caf da
qualidade no
buffet do
caf da tarde
higiene
cortesia
75%
agilidade no
atendimento
80%
Figura 10: Dados mdios da pesquisa de satisfao de 2003 e 2004

Fonte: Documento HMV, 2005.
A variao dos resultados referentes aos anos de 2003 e 2004 foi relevante, revelando
um declnio nas mdias encontradas de um ano para o outro, a pesquisa foi considerada
confivel. A partir dela foram enumerados os pontos fortes e fracos no atendimento vigente
nos SA do HMV. Os servios mais bem avaliados compreenderam Cortesia, Higiene e
Qualidade do Buffet do almoo. Por outro lado, os atributos que receberam pontuao
relativamente menor foram: Agilidade no Atendimento e Variedade dos produtos (Tabela 2),
sendo que sobre esses aspectos foi fundamentado o presente trabalho.
63
Tabela 2: Resultados da pesquisa de satisfao nos anos de 2003 e 2004

Mdia
Mdia
Desvio
Diferena
2003
2004
padro
significativa
Agilidade no atendimento
83,3
80,65
-3
Sim
Cortesia
93,57
87,25
-6
Sim
Higiene
95,2
90
-5
Sim
Qualidade no buffet do almoo
90,05
83
-7
Sim
Qualidade no buffet do caf da

manh
86,75
85,75
-1
No
Qualidade no buffet do caf da tarde
87,15
86,26
-1
No
Qualidade dos lanches
90,8
83,85
-7
Sim
Temperatura dos alimentos
86,7
84,15
-2
Sim
Variedade dos produtos oferecidos
85,5
80,3
-5
Sim
Atributos
Fonte: Pesquisa de satisfao HMV, 2004.
4.2 Diagnstico Externo
Foram visitados 3 (trs) hospitais em So Paulo a fim de identificar as principais

inovaes nos SA nestes locais. A partir disto aplic-las, se possvel, no novo servio
proposto.
Hospital Srio Libans
Possui um restaurante denominado Solarium que est localizado na cobertura do

hospital. Este restaurante gerenciado por uma tcnica de nutrio juntamente com uma
consultora de gastronomia que atua permanentemente no local. Pode-se dizer que deixa de ser
apenas uma consultora, mas sim uma assessora em tempo integral, pois repassa todos os seus
conhecimentos para a tcnica de nutrio. Trabalham com uma equipe de 34 funcionrios.
64
Oferece um servio de buffet bastante variado, com boas carnes e vegetais frescos,
alm de uma excelente variedade de gros. Atravs do cardpio estabelecido, a consultora de
gastronomia buscou atender um pblico vegetariano.
A rea fsica separada em dois ambientes com buffets distintos. Possui a opo dos
mdicos fazerem suas refeies separadamente do pblico externo (acompanhantes dos
pacientes e visitantes), pois muitas vezes os mdicos querem relaxar depois de realizado
algum tipo de procedimento e para isso no querem ser incomodados por algum parente ou
amigo do paciente em questo ou talvez de outro caso. Possuem cozinha no local, o que
facilita muito quanto a agilidade no servio. Os materiais utilizados (balces dos buffets,
talheres, pratos) so de altssima qualidade. Quanto ao atendimento, observaram-se garons
muitos bem treinados, pr-ativos e atenciosos. O horrio de atendimento das 7h s 20h.
Hospital Osvaldo Cruz
O Hospital Osvaldo Cruz possui mais de um estabelecimento de servios de

restaurante e cafeterias que esto distribudos em pontos estratgicos de maior fluxo. Possui
um restaurante reservado para os mdicos. Junto a este restaurante, possuem o que chamam
de estar mdico, que agrega um restaurante com uma sala de televiso, jornais, computador
em um ambiente de extremo conforto.
O restaurante possui um servio de buffet com bastante variedade. Todas as

preparaes so realizadas na cozinha do restaurante, proporcionando uma qualidade dos
alimentos quanto a tempo e temperatura. Os materiais, talheres, pratos, copos so
personalizados e de alta qualidade. O ambiente oferecido muito bonito e confortvel. Os
layouts dos restaurantes e da cafeteria foram desenvolvidos a fim de facilitar o fluxo na
distribuio e reposio dos alimentos.
As cafeterias esto distribudas nos andares do hospital e uma no trreo. So

personalizadas e distintas, porm, mantm o mesmo tipo de qualidade no atendimento e
servio. Estas cafeterias e restaurantes so administradas por um a supervisora geral dos
servios de alimentao, formada em nutrio, juntamente com uma equipe treinada para
atender estes estabelecimentos.
65
Quanto aos horrios de atendimento, variam conforme demanda. Restaurantes

somente ao meio dia. Cafeteria das 7h s 23h e servio nos quartos atendimento 24h.
Hospital Albert Einstein
O HMV buscou informaes em hospitais que fossem gestores do seu prprio negcio
nos servios de alimentao e no caso deste hospital, Albert Einstein, ficou descartado, pois
este servio terceirizado. De qualquer forma, foi feita a anlise das instalaes, fluxo do
servio e variedades dos pratos. Mas fica evidente que o restaurante e cafeteria no so uma
extenso do hospital. O que o HMV procura que os servios de alimentao sejam uma
extenso dos principais valores estabelecidos no corpo clnico.
4.3 Sistematizao das Oportunidades de Melhoria
Os atributos foram retirados das principais pesquisas de satisfao j aplicadas nos SA

do hospital, e aps foram classificados em uma matriz de priorizao. Essa matriz foi
utilizada para ajudar a identificar sobre quais atributos deveriam se concentrar as aes de
melhoria. Para a priorizao dos atributos, foram considerados quatro aspectos: satisfao do
cliente, suporte para implantao de melhorias, vinculao com as metas da empresa e
impacto financeiro. A importncia desses quatro aspectos foi pontuada de acordo com a
opinio da equipe de trabalho (ver valores no cabealho das colunas da Tabela 3). O
relacionamento entre os atributos e aspectos, por sua vez, foi avaliado utilizando uma escala
de 1 a 9, onde 1 implica em nenhum relacionamento e 9 implica em relacionamento muito
forte (ver interior da tabela 3). Os resultados da priorizao so mostrados na Tabela 3.
Assim, foi definida que as principais aes de melhoria deveriam ser voltadas para o atributo
estrutura fsica. Alm disso, as aes de melhorias foram definidas em consonncias com as
estratgias do hospital. Assim, as premissas foram definidas pela alta gerncia, com o apoio
da equipe de trabalho.
66
Tabela 3: Matriz de priorizao dos atributos de qualidade

10
PRINCIPAIS
ATRIBUTOS
Impacto no
aumento da
satisfao de
clientes
Suporte de
Projeto
Impacto
consultoria e da vinculado financeiro do TOTAL
alta gerncia
s metas da
projeto
para
empresa
desenvolvimento
do projeto
1. Estrutura fsica
(instalaes)
270
2. Qualidade e
variedade dos
produtos
255
3. Horrios de
atendimento
207
4. Agilidade no
atendimento
198
5. Cortesia
197
Aps os diagnsticos interno e externo, a equipe de trabalho, juntamente com a

diretoria e consultoria, classificou os elementos que seriam objetos de melhorias. Com o
intuito de moldar o novo estabelecimento aos preceitos de qualidade j implantados em toda a
extenso do HMV, fez-se necessrio comparar o novo perfil com estes preceitos, conforme
apresentado na prxima seo.
4.3.1 Definio da misso, viso e valores
O Bistr Moinhos tem como objetivo alinhar sua estratgia com os modelos j
estabelecidos pela instituio. Segundo Figueiredo et al. (2005), o atributo desejvel
alinhamento definido como a capacidade do sistema de medio de desempenho utilizar
indicadores vinculados com a estratgia e os principais processos organizacionais,
67
combinados, interligados ou agrupados de forma a possibilitar uma percepo global do

desempenho organizacional.
Buscou-se, por um lado, diferenciao e, por outro, alinhamento s premissas

institucionais. A Figura 11 apresenta um resumo dos elementos analisados.
4.3.2 Definio do negcio
A partir dos resultados encontrados nas pesquisas, percebeu-se a necessidade de criar

servios diferenciados na rea da alimentao, que poderiam ser designados de negcios
complementares. Dessa forma, o espao fsico ser melhor aproveitado, sem fugir do real foco
do negcio: o cliente. Estes negcios complementares poderiam ser: tele-entrega nos quartos
dos pacientes, servios especializados para eventos, tais como coffe-break, coquetis, ch de
fralda e aniversrios.
Com o surgimento do Bistr Moinhos os SA do HMV passam a ter uma abrangncia

maior no setor comercial, em que abre seu espao para atender um pblico externo. Antes os
freqentadores eram exclusivamente mdicos, acompanhantes e pacientes. Desta forma,
tambm faz-se necessrio uma viso para esta nova fatia de mercado.
68
Filosofia da
Empresa
Misso
HMV
Bistr Moinhos
Promover bem estar aos

Promover a sade e a qualidade de vida familiares, mdicos, visitantes
das pessoas, praticando a excelncia em
e colaboradores por meio do
medicina por meio da Assistncia Integral.
alimento e atitudes
acolhedoras.
Viso
Queremos ser reconhecidos

internacionalmente como uma
organizao de sade em excelncia,
especialmente nas reas de cardiologia,
Oncologia, Neurologia e Neurocirurgia,
ortopedia e Medicina Materno-infantil.
Queremos ser reconhecidos na

comunidade como um servio
de alimentao de excelncia,
que promova a sade, num
ambiente acolhedor.
Valores
Respeito ao ser humano

Assistncia Integral
Qualidade
Alianas
Preservao da histria
Formao e capacitao
Espiritualidade
Cidadania
Auto-sustentabilidade
Preservao da natureza
Valorizao profissional
Disciplina
Organizao e limpeza
Respeito pessoa
Agilidade
Segurana
Qualidade
Preo justo
Figura 11: Alinhamento entre a misso, viso e valores institucionais e aqueles definidos para
o Bistr Moinhos
Fonte: Documento elaborado para pesquisa.
O Bistr Moinhos busca resgatar ou acrescentar atravs do alimento, estmulos

emocionais que possam ajudar na reabilitao do paciente. Assim, o alimento visto como
fator fundamental no tratamento e recuperao dos pacientes.
69
4.3.3 Fatores-chave de sucesso
A partir dos resultados obtidos do diagnstico foram criados quadros em que so

descritas as oportunidades de melhoria, ou simplesmente vantagens competitivas que j
existem, descritas na Figura 12. Da mesma forma, levantou-se os pontos crticos ou ameaas
para o negcio onde esto descritos na Figura 13. A anlise destes quadros serve para
assegurar os resultados ainda obtidos no diagnstico e atravs da matriz de priorizao. O
plano de melhorias resultou desta anlise.
Com base na pesquisa de mercado externo, foi definido o tipo de servio mais
adequado para implantao nos SA do HMV. Aps a anlise das possveis alternativas, foi
eleito o servio de Bistr, que significa um servio rpido, sem o rigor das normas de um
restaurante, o qual, porm, deve apresentar um atendimento impecvel (WELLS, 1997).
Seguindo os preceitos do servio de Bistr, a equipe de trabalho definiu as diretrizes

de operao: um servio rico em detalhes, em composio harmoniosa com as louas, copos,
talheres, cores do interior, mveis em madeira, alm da exuberante natureza a volta. Todos os
aspectos devem ser planejados para tornar a refeio inesquecvel.
70
Variveis Externas
Oportunidades
Ameaas
Surgimento de novos pontos de
venda prximos
Ser ponto de venda exclusivo
Servio de tela entrega

Limites de diversificao de
produtos
Acreditao Internacional onde a

unidade de negcio est inserida
Alta exigncia em virtude do

perfil dos clientes
Diminuio do poder aquisitivo

Otimizao dos recursos atravs de
das pessoas
diversificao de produtos (Buffet
desjejum, almoo, caf tarde, la carte Diminuio da margem de lucro
e eventos especiais).
devido a terceirizao de
produtos e fatores do mercado
Anlise Ambiental
Qualificao da equipe de atendimento
para Assistncia Integral
Perda de profissionais
qualificados para o mercado
Negociao do dissdio
Diminuio da ocupao do
hospital (internaes e
ambulatorias) pela sazonalidade
Localizao que proporciona sensao

diferenciada ao meio hospitalar atravs
de um ambiente agradvel e
aconchegante
Situaes de risco que possam

afetar a credibilidade da
instituio atingido o servio
em questo
Tempo em que os clientes
levaram para dissociar a nova
proposta com o ambiente
hospitalar
No disponibilizao de
produtos como cigarro e
bebidas alcolicas,
caracterizando medidas de
promoo de sade
Figura 12: Anlise das oportunidades de melhorias (cenrio externo)

71
Variveis Internas
Potencialidades
Fragilidades
Qualidade dos produtos
Cardpio que no atende a

todos as necessidades
(vegetarianos, light, a la carte
simples e outros)
Falta de padro no preparo das
refeies
Poltica de cuidado com a sade
Otimizao dos recursos com a

cozinha central e almoxarifado da
instituio
Anlise
Ambiental
Padronizao dos treinamentos
No atender a demanda
No priorizao na negociao
na busca do melhor preo
Setor de suprimentos para negociao

de produtos
Desenvolvimento dos
fornecedores com nfase dos
hortifrutigranjeiros, carnes e
laticnios.
Higiene e organizao
Risco de contaminaes
constante
Equipe integrada a cultura da

instituio
Falta da disponibilidade de
pessoas com o perfil adequado
aos valores de instituio
Reconhecimento dos usurios dos

produtos e servio
Gesto profissional
Falta de material promocional
Limite do horrio de
atendimento
Figura 13: Anlise das oportunidades de melhorias (cenrio interno)

72
4.4 Plano de Melhorias
Com a sistematizao das oportunidades de melhoria, foram ento descritas as aes

atravs de um plano de melhorias.
4.4.1 Descrio das aes
A partir do diagnstico obtido atravs da pesquisa interna e da pesquisa de mercado,

ficaram mais claras as aes de melhoria que o servio de alimentao do HMV precisa
implantar. Verificou-se que o atributo qualidade e variedade dos produtos foi uma queixa
constante nas pesquisas e, analisando o cenrio externo, percebe-se que atravs da cozinha
mediterrnea foi possvel atender esse objetivo. Esse tipo de cozinha estabelece um
diferencial na alimentao sem fugir do cenrio da sade hospitalar. Tambm foi
desenvolvido um sistema de gerenciamento das rotinas para compra e armazenamento de
insumos, a fim de obter uma padronizao dos produtos oferecidos, atendendo aos critrios de
qualidade do produto e do fornecedor e quantidades. Foi contratado um chef de cozinha a fim
de reformular a comida de hospital e fazer com que as receitas a serem desenvolvidas sejam
mantidas e assegurem qualidade no produto final. Para atender plenamente a satisfao do
cliente nesta queixa, a criao de um cenrio rico em detalhes imprescindvel. Os utenslios,
os equipamentos, as louas devem remeter esse diferencial e agregar valor ao produto
oferecido, de forma simples e indireta. Essas modificaes tambm atendem ao atributo
estrutura fsica, onde o dimensionamento de uma nova rea fsica para o Bistr foi
considerado fundamental.
O Bistr Moinhos foi construdo no andar trreo do hospital, facilitando a todos o

acesso at ele. Outro diferencial que possui acesso aberto ao cliente externo, estando fora do
corpo do hospital, evitando o acesso de estranhos ao mesmo. Os elementos fsicos do Bistr
Moinhos so os seguintes:
Restaurante Bistr localizado no andar trreo junto ao hall de entrada, com

acesso independe ao hospital;
73
Cafeteria 1 - localizada no 1 andar, ao lado da passarela ao novo centroclnico;

esta cafeteria designada nica e exclusivamente para o uso dos pacientes e
acompanhantes internos dos pacientes. No tem acesso ao cliente externo;
Cafeteria 2 - localizada no 7 andar do novo centro-clnico; em construo;
Cafeteria 3 - localizada no hall da clnica da Ramiro Barcelos; em construo.
A capacidade instalada do Restaurante Bistr de cento e cinco lugares mesa e dez

lugares junto ao balco de atendimento. A Cafeteria 1 possui vinte e cinco lugares. As demais
cafeterias foram dimensionadas para trinta e cinco pessoas cada.
O projeto arquitetnico e a decorao esto sob a responsabilidade de uma empresa

especializada. Segue uma proposta de ambiente aconchegante, por meio de cores
harmoniosas, que contrastam com a natureza a volta, temperatura ambiente controlada e
mveis em madeira. Sistema de refrigerao central em toda a extenso do Bistr (rea social
e rea de preparo) e cafeterias, espao fsico adequado para circulao dos clientes e
colaboradores; facilidade de acesso de pessoas em condies especiais; cores repousantes;
mobilirio confortvel; elementos de decorao;
No setor de servio, o ambiente segue planejamento conforme legislao e layout

adequado ao fluxo. Os equipamentos foram dimensionados para atender a produo e as
necessidades do servio (buffets, a la carte, lanches e cafeteria), alm do armazenamento,
produo e distribuio segura dos alimentos.
No que concerne aos SA, um aspecto importante o correto dimensionamento do

almoxarifado. Juntamente com o projeto aprovado para a construo do Bistr, foi
dimensionado o novo espao para o armazenamento dos insumos necessrios para a gesto
deste novo servio. Foi desenvolvido um novo espao, prximo ao local de distribuio. Esse
novo espao tem como objetivo controlar as entradas e sadas dos insumos, avaliar o
recebimento dos produtos recebidos. Tambm foram identificados os perodos e horrios que
facilitam o controle destes insumos. Dependendo do tipo de produto, verificou-se com que
freqncia utilizado, e qual a necessidade da entrega ser diria, semanal, quinzenal ou
mensal. Atravs deste controle, pode-se avaliar os fornecedores, mantendo um produto
conforme solicitado.
74
Os atributos horrios de atendimento e agilidade no atendimento, conforme Tabela

4, tambm foram fortemente mencionados. Dessa forma, o novo servio sugeriu um
dimensionamento das mesas e da rea de produo prximos e com um fluxo que facilite o
atendimento. Outras aes tambm foram necessrias para atender a esses atributos, listadas a
seguir:
Criao de servios 24h;
Disponibilizao de novos locais de atendimento;
Informao clara na divulgao dos horrios aos clientes;
Sensibilizar para o correto registro dos pedidos;
Mtodo de encaminhamento das solicitaes e cobrana informatizado.
Treinamento da equipe de trabalho.
Conforme o diagnstico realizado, para que os resultados esperados sejam atendidos

no atributo cortesia, verificou-se a necessidade de ampliar o quadro de colaboradores e
capacitar a equipe por meio de formao e capacitao. O planejamento do quadro de
funcionrios aparece detalhado no Tabela 5. O plano de capacitao foi desenvolvido a fim de
engajar a equipe com a nova proposta de um servio de Bistr. Para os cozinheiros, realizouse um treinamento com nfase no preparo e finalizao dos pratos. Para os garons e matre, o
treinamento estava focado nas formas de atendimento e integrao com o novo sistema de
cobrana informatizado. Os demais funcionrios receberam um treinamento sobre o APPCC
(Anlise de Perigo Por Pontos Crticos de Controle), treinamento sobre atendimento aos
clientes utilizando as tcnicas de bem servir, permanecer alerta s necessidades do cliente,
manter um recepcionista para conduzir e orientar o cliente, padronizao do atendimento e
nova apresentao de uniformes.
75
Tabela 4: Novos locais e horrios de atendimento

Servios
Horrio de atendimento
Atendimento por produto

Buffet Desjejum das 7:00 s
9:30 horas
Buffet do almoo das 11:45
s 14:30 horas
Restaurante Bistr
Das 7 s 23 horas
Caf Moinhos das 17:00 s

22:00 horas
Cardpio do Dia pedidos
at 19 h. e 17 h
respectivamente
la carte
Cafeteria do 1 andar
Das 7 s 24 horas
Cafeteria do novo Centro

clnico
Conforme demanda
Cafeteria do Hall da Clnica

da Ramiro Barcellos
em construo
Bombonire
Das 8 s 20 horas
Fonte: Documento elaborado pela autora.
76
Tabela 5: Planejamento da ampliao do quadro funcional

Quadro funcional
Atribuies
Profissional
Atual
Planejado
Supervisor
Coordenador geral
Lider de equipe
Assessorar no planejamento, implantao e

dar continuidade do projeto
Consultor
Planejar, implantar o servio e manter

acompanhamento de reviso e reforo
Auxiliar
Administrativo
Dar continuidade do projeto
Caixas
Cobrana
Cozinheiros Para o
Buffet
Preparo e coco do almoo
Cozinheiro para o
Ala carte
Pr-preparo, preparo, coco e finalizao

dos pratos ala carte
Como garons
12
Apoio atendimento salo (Matre)
Atendimento no balco
Apoio na produo
Higienizao
25
46
Aux alimentao
TOTAL
Para substituir o mtodo de cobrana informatizado, que no estava pronto at a

inaugurao do Bistr, foram utilizadas comandas impressas, numeradas, listando os produtos
com respectivo cdigo. Cada cliente ao acessar o Bistr recebe uma comanda a qual
preenchida conforme consumo. O pagamento pode ser feito na mesa ou diretamente no caixa.
foi mantida a alternativa de lanamento das despesas na conta do paciente.
77
4.4.2 Principais produtos e servios
O diagnstico revelou que os servios de buffet, de um modo geral, devem sofrer

mudanas. As mudanas mencionadas com maior freqncia foram quelas associadas a:
apresentao, maior variedade de produtos, e horrios. Em funo disso, a equipe decidiu que,
para o Bistr Moinhos, a preocupao principal atender a qualidade do servio e dos
produtos e, paralelamente, ampliar a variedade destes. Quanto a variedade dos produtos
oferecidos, tem como proposta atender com preciso a todos os servios solicitados, variando
o cardpio conforme a estao. Inova os produtos constantemente. Quanto a apresentao dos
produtos, foi feita uma grande mudana, os pes, gelias, do caf e leite entre outros produtos
sero dispostos a fim de facilitar o servio e manter os produtos com qualidade. Os utenslios
so pequenos para que ocorra uma reposio mais freqente dos alimentos, assegurando
melhor qualidade e um menor desperdcio dos mesmos. Quanto aos horrios de atendimento,
o buffet do caf da manh, no sofreu alteraes, uma vez que, para manter a limpeza do local
e preparar a montagem do buffet do almoo, necessrio pelo menos uma hora e meia, logo
este horrio no mudou. Todavia, so oferecidos outros pontos de venda de cafs (outras
cafeterias) em diferentes horrios de atendimento, a fim de atender, principalmente, pacientes
e acompanhantes.
4.4.2.1 Definio dos produtos
Os resultados da pesquisa tambm auxiliaram na escolha da base culinria para o SA

do HMV. Foi escolhida a culinria mediterrnea para o Bistr, pois esta auxilia a promover
sade e oferecer alimentos funcionais, ou seja, aqueles que atendam ao aspecto nutricional e
que tambm ajudem a prevenir doenas. Com mtodos renovados, porm, sem perder a
tradio do hospital Alemo, esta culinria caracteriza-se pela leveza de preparo, simplicidade
das combinaes, profuso de aromas, tendo como base gordura vegetal, especialmente leo
de oliva. Muito azeite de oliva, vegetais em abundncia, gros, peixes e pouca carne
vermelha, essa a chamada base da Dieta Mediterrnea, que reflete os hbitos alimentares de
pases como a Itlia, Grcia, Espanha, Frana, Egito e Marrocos. O fato dos habitantes dessas
regies apresentarem grande longevidade e baixos ndices de doenas cardiovasculares
78
chamou a ateno dos profissionais da rea da sade. Aps algumas pesquisas, eles
comprovaram os benefcios deste tipo de alimentao: proteger o corao contra infartos,
diminuir o risco de cncer, defender a pele contra agresses, retardar os danos do crebro
causados pelo envelhecimento e aumentar a longevidade (GARCIA, 2003).
Reafirma Lacerda (2003) que o termo Dieta Mediterrnea genericamente
compreendido no apenas para se referir a uma nica dieta, mas a uma variedade de alimentos
que esto envolvidos ao redor do mar mediterrneo. Esta dieta atrativa por sua
palatatibilidade, apresentao, alm de fornecer cido graxo alfa-linolnico (mega 3), e o
cido graxo linolico (mega 6), que so essenciais e formam a base protetora desta dieta
(AZEVEDO, 1999; GUSSOW, 1995).
Nesta dieta so preconizados alguns grupos de alimentos como: a abundncia de
alimentos vegetais: vegetais frescos, razes, tubrculos, frutas, nozes e azeitonas so muito
consumidos. Alho, cebola e ervas so utilizados como condimentos. Alguns exemplos do uso
dirio de produtos de origem vegetal so o uso de vegetais e legumes no norte da frica;
massas, polenta, arroz ou batatas, acompanhados com vegetais e legumes no sudeste da
Europa; gro-de-bico e outros gros no centro-leste da regio mediterrnea (WILLET et al.,
1995)
Desta forma, esta dieta tende a promover a sade atravs de vitaminas, minerais, fibras
e
outras
substncias
encontradas
nestes
alimentos.
Potencialmente,
os
agentes
anticarcinognicos encontrados nestes alimentos incluem carotenides, vitaminas C e E,

selnio, flavonides, fenis, entre outros, o que explica a baixa incidncia de muitas formas
de cncer nesta regio.
Apesar deste alto consumo de alimentos vegetais, segundo Willet (1995) a dieta
mediterrnea no vegetariana. Nela so includas quantidades modestas de alimentos de
origem animal. Este balano aumenta a fonte de vitamina B-12 e ferro disponvel na dieta.
Consumo moderado de alimentos lcteosObservando-se a pirmide alimentar

mediterrnea conforme figura A, percebe-se que a carne vermelha (carne de vaca,
porco e carneiro) faz parte do hbito alimentar de forma moderada, o que
caracteriza esta dieta. A carne vermelha a principal fonte de ferro-heme. Se por
79
um lado este composto est envolvido na proteo do aparecimento da anemia, por

outro lado ele parece estar envolvido com o aumento das doenas coronrias. O
consumo de peixe sobrepe o consumo de carne vermelha (WILLET, 1995).
azeite de oliva: Para Lacerda (2003) (apud ESQUIVEL, 2002) o leo de oliva
contm aproximadamente 77% cidos graxos monoinsaturados (principalmente
cido olico), 10% de cidos graxos poliinsaturados (presena do cido graxo
mega 6) e 13% de cidos graxos saturados, alm de vitamina E, ou alfa-tocoferol,
substncia anti-oxidante.
consumo de lcool: O vinho um componente essencial deste padro alimentar,

sendo consumido de um a dois clices por dia, preferencialmente durante o almoo
ou jantar e pode ser um dos responsveis pelas baixas taxas de CHD (doena
obstrutiva coronariana), observadas na populao mediterrnea (FERREIRA,
2002; RIMM e ELLISSON, 1995).
Ferreira (2002) aponta que este efeito protetor do vinho no se deve presena do
lcool, e sim a substancias chamadas flavonides.
Alm da alimentao, o meio psicossocial, condies climticas suaves, preservao

da estrutura familiar, e mesmo a preservao do hbito da siesta tarde, tpico da regio
mediterrnea, podem contribuir para a boa sade desta populao (KUSHI; LENART;
WILLET, 1995). A pirmide alimentar da dieta mediterrnea expressa claramente as
quantidades e freqncias necessrias para o consumo dirio, semanal e mensal, conforme a
Figura 14.
80
Figura 14: Pirmide alimentar mediterrnea

Fonte: Adaptada Mediterranean Dietary Pyramid (USDA), 2001.
Aps a pesquisa de mercado e contando com o conhecimento de uma consultoria

especializada em gastronomia foram testados vrios produtos. Os testes foram feitos com
alguns fornecedores j existentes a fim de padronizar os produtos que seriam utilizados no
servio bistr Moinhos. Alguns fornecedores no se adequaram com a nova linha de produtos,
sendo assim, desenvolveu-se novos fornecedores que apresentassem e se moldassem a esse
novo perfil. O teste aplicado avaliava os fornecedores nos seguintes atributos: prazo de
entrega, qualidade do produto e preo. Em funo dos resultados da pesquisa, foram
selecionados os fornecedores que mais se adequaram a nova realidade do servio. Aps
selecionados os fornecedores, foram desenvolvidos os cardpios que atendessem todos os
segmentos de servio do bistr Moinhos, conforme apresentado na Tabela 6.
81
Caf da manh
O desjejum passou a ser servido das 7:00 h s 9h30min em forma de buffet. Tem em
sua composio: leite, leite desnatado, caf, ch, iogurtes variados, cereais, trs tipos de
sucos, pes, bolos, cucas, gelias, manteiga, kschimier, nata, trs tipos de frutas, dois tipos de
embutidos e dois tipos de queijos.
Almoo
O almoo passou a ser das 11h 45min at s 14h 30min. O cliente pode optar entre o
buffet, o servio la carte ou o de sugestes do dia.
Buffet
O cardpio do buffet inclui: sete tipos de saladas e uma entrada fria, pes, um tipo de
queijo, um tipo de pat e um molho a base de oliva; nove pratos quentes, uma carne vermelha,
uma carne branca, uma massa, um amido, um legume, um gro, um tipo de arroz, canja e um
creme; cinco tipos de sobremesas, uma salada de frutas, um doce em calda, um doce de claras,
uma gelatina elaborada, pav e torta.
Servio la carte
O cardpio foi definido em duas entradas frias, uma entrada quente; sete pratos de
fundo, um peixe, um frango, um filet mignon, um entrecte, uma massa fresca recheada, um
prato vegetariano e um prato light. O la carte tambm ter quatro tipos de sobremesas; uma
crepe, tortas variadas, gateau de chocolate com sorvete de creme, pras a Belle Hlene.
82
Tabela 6: Lista dos principais produtos e servios do HMV

Servio
Bistr
Cafeterias
Buffet Desjejum
Buffet Almoo
Caf Moinhos
la Carte
Bebidas Frias
Sucos naturais
X (Polpa)
Cafs / chs
Sanduiches
X (1 Tipo)
Lanches de prensa
Salgados de forno
X (Restritos)
Tortas
Doces elaborados
X (Restritos)
Docinhos
X (Restritos)
Apfelstrudel
Salada de fruta
Fruta - unidade
Iogurtes
Bomboniere
(2 Tipos)
X
X
Revistaria
Floricultura
Mimos (Chocolates, velas, sabonetes)
Cartes comemorativos
Bomboniere
Trufas Unid.
Sorvete embalados
Picols
Cartes para celular
Cartes telefnicos pblico

Louas com logo marca
Conjunto de talheres
Toalhas pequenas
Fonte: documento elaborado pela autora.
83
Caf da tarde e refeio da noite
Este servio uma fuso do caf da tarde com o jantar. Seu incio ser s 16h 30min e
se estender at s 21h. O buffet composto por: caf, leite, ch, trs tipos de sucos, iogurtes
variados, cereais, pes, cucas, bolos, gelias, manteiga, kschmier, nata, trs tipos de frutas,
trs tipos de embutidos, dois tipos de queijos, uma canja, um caldo quente, um prato de
resistncia e dois tipos de sobremesas (uma mousse e um strudel).
Cafeterias
O servio de cafeteria atravs do sistema la carte. O cardpio foi composto de

bebidas frias, cafs e bebidas quentes, lanches quentes, lanches frios, sobremesas, frutas. As
cafeterias tm como cliente principal os pacientes e os acompanhantes internos desses
pacientes.
4.5 Implantao das Melhorias
A partir das prioridades levantadas anteriormente, as aes de melhoria foram

implantadas. Para cada ao foi designado um coordenador, foram listadas as atividades
correspondentes, organizadas na forma de cronograma e, aps implantadas, as aes passaram
por um critrio de avaliao. As aes de melhoria aparecem na Tabela 7.
4.5.1 Relato da implantao
Aps a priorizao dos atributos de qualidade, as principais aes a serem tomadas

foram definidas. Essas aes, que aparecem descritas na Tabela 8, associadas a cada atributo,
visam facilitar o desenvolvimento e implantao do novo projeto. Vale mencionar que as
aes listadas contemplam todos os atributos, mas os recursos mobilizados (tempo,
planejamento, recursos financeiros) foram concentrados nos atributos priorizados: Estrutura
Fsica e Qualidade e Variedade dos Produtos.
84
Tabela 7: Definio das aes de melhoria

ATRIBUTOS
1. Estrutura fsica
(instalaes)
PRINCIPAIS AES
Investimento em louas, utenslios e equipamentos
Substituio de mobilirio
Escolha de um novo espao fsico
2. Qualidade e variedade dos

produtos
Gerenciamento de rotinas para e compra e armazenamento

de insumos
Padronizao dos produtos oferecidos (quantidade e
qualidade)
Contratao de um chef de cozinha visando inovao de
produtos
3. Horrios de atendimento
Criao de servios 24h

Disponibilizao de novos locais de atendimento
Informao clara na divulgao dos horrios aos clientes
4. Agilidade no atendimento
Aumento da mo-de-obra
Distribuio de mobilirio (lay-out) compatvel com o
servio (bistr)
Implantao de sistema de cobrana eletrnico
5. Cortesia
Treinamento da equipe de trabalho

Padronizao do atendimento
Nova apresentao de uniformes
Fonte: Documento elaborado para pesquisa.
Para atender estes atributos a primeira etapa foi desenvolvida juntamente com
consultoria de gastronomia e nutricionista, contemplando a composio dos cardpios. Foram
testados os pratos que seriam elaborados, e classificados os produtos dos fornecedores que se
adequavam a este cardpio. Alguns fornecedores foram desenvolvidos a fim de buscar
alternativas para melhorar a qualidade do produto final. Fornecedores de lanches e tortas
tambm se adequaram ao novo sistema, e alguns novos produtos foram criados
exclusivamente para o bistr.
Aps a definio dos cardpios e produtos a serem oferecidos, foi repassado atravs da
consultoria de gastronomia, do chef de cozinha e do nutricionista o treinamento aos
cozinheiros para o desenvolvimento dos pratos.Todos os pratos e lanches foram fotografados
85
a fim de padronizar tambm a apresentao visual de todos os pratos. A fim de aperfeioar as

novas tcnicas de preparo, os cozinheiros receberam treinamento permanente que contemplou
os cortes de carnes e vegetais, higiene, preparo de molhos, carnes, acompanhamentos e a
visualizao da montagem dos pratos. Para dar continuidade ao servio, tambm foi
desenvolvido com uma empresa de publicidade o lay-out dos cardpios (cores, textura do
papel, tipo de letra).
Os equipamentos e utenslios foram orados pelo setor de compras juntamente com a
consultoria de gastronomia, pois muitos equipamentos eram novidade para este setor de
compras de um hospital., no constavam na lista de produtos consumidos pelo hospital, A
compra dos equipamentos foi realmente trabalhosa, devido estas dificuldades de
comunicao, cada equipamento e utenslio deveria ter sua especificao para ser aprovado,
mas muitas vezes pelo desconhecimento da real necessidade houve demora na compra.Os
mobilirios tambm foram comprados por este setor, porm foram escolhidos pela diretoria.
Louas e utenslios foram comprados pelo administrador do setor (do bistr).
Para a definio dos uniformes foi contratado um estilista que propusesse um modelo
que se enquadrasse nesta nova proposta de negcio. A diretoria e a consultora de gastronomia
escolheram e definiram os modelos dos uniformes autorizando a compra dos tecidos e a
confeco dos mesmos. Os uniformes foram confeccionados pelos profissionais do hospital, a
fim de facilitar a reposio dos mesmos.
O sistema de pedido e cobrana foi orado com uma empresa que trabalha com
software especfico para isto. Houve bastante dificuldade na implantao deste sistema, pois
os funcionrios tinham dificuldade para manusear os palm tops. Por isso, criou-se um sistema
emergencial de comandas no eletrnicas, que facilitaram a operacionalizao deste sistema.
O sistema ficou operante nos caixas e nos pedidos de balco, mas nos pedidos no salo
permaneceu as comandas manuais.
Foi elaborado um plano de marketing interno e externo, a fim de sustentar e divulgar
todas as implantaes feitas no bistr. Foi solicitado ao setor de marketing que desenvolvesse
um logotipo que traduzisse da melhor forma o que o novo servio de alimentao do HMV
queria representar. O nome Bistr Moinhos j havia sido definido, mas era preciso criar
outros elementos que simbolizassem este servio.
86
Todos os funcionrios receberam um treinamento de como servir. Este treinamento

foi coordenado pelo administrador da rea e por um representante do setor de treinamento do
hospital. O objetivo deste treinamento foi de qualificar o profissional que est diretamente
ligado ao cliente, sendo responsvel pela imagem do servio. Treinamentos simples como:
como distribuir os pratos, como retirar os pratos, postura, comunicao verbal, clareza e
disciplina, foram abordados constantemente, apresentando um excelente resultado.
A decorao do ambiente fundamental. Para mant-la, contratou-se uma equipe de

decorao que supervisiona as mesas e o salo decorando-os com flores naturais.Este servio
abrange todos os SA do Bistr Moinhos.
87
Tabela 8: Cronograma de atividades

Ao de melhoria
Responsvel
Prazo de execuo
Junho
Lista de compras
(almoxarifado)
Julho
Agosto
3 (nutricionista)
Reviso do quadro funcional
1 (supervisor)
Planejamento do cardpio
desjejum
2 (consultoria)
almoo
caf da tarde
Planejamento do cardpio a
la carte
Msica ambiente
1+6
(supervisor+compras)
Capacitao para o
atendimento
2+3
Capacitao para os
cozinheiros
2+3
Horrios de atendimento
Plano de marketing
Confeco dos cardpios
Planejamento dos lanches
Evento de inaugurao
Setembro
Outubro
X
X
3+2
Compras
Equipamentos
Pratos, talheres, copos,

xcaras, bandejas, individuais,
jarras, rechauds, pratos de
vidro
Enfeites pra as mesas
1+3
Sistema de pedido e cobrana

(Software)
Treinamento do sistema de
pedido e cobrana
Estudo da escala dos

funcionrios
1+2+3
Divulgao da marca
3+4 (nutricionista+
marketing)
Uniformes
Inaugurao
88
No momento em que as etapas de implantao foram cumpridas, planejou-se, ento, o

dia da inaugurao. Para esta inaugurao foram convidadas diversas pessoas da imprensa, a
fim de divulgarem o novo servio.
4.6 Avaliao dos Resultados Obtidos
4.6.1 Percepo dos clientes
A maioria das aes de melhoria listadas na tabela 7 e algumas reforadas na tabela 8

j foram implantadas no novo servio de alimentao do HMV, onde j se podem observar
resultados importantes. conduzida mensalmente uma pesquisa que avalia os principais
atributos elegidos pelos clientes.
O setor da qualidade, juntamente com a equipe responsvel pela implantao deste

novo servio, estabeleceu objetivos de satisfao aceitveis para cada atributo. Por exemplo, a
nova estruturao fsica causou impacto positivo na satisfao dos clientes. A estratgia de
diferenciao deste servio foi notvel, obtendo avaliao excelente em 100% das novas
pesquisas internas do HMV. Quanto qualidade e variedade dos produtos oferecidos,
percebe-se que o conceito de Bistr integrado a uma cozinha reformulada nos conceitos da
gastronomia, elegida para este servio na cozinha mediterrnea, agregam valor aos produtos
oferecidos e desvinculam o conceito de comida de hospital. Quanto aos horrios de
atendimento, foram criados os novos estabelecimentos, segmentos deste Bistr, denominados
de cafeterias. Estas foram distribudas no hospital, possibilitando atender aos clientes em
horrios mais flexveis. A agilidade no atendimento est sendo aprimorada com treinamentos
constantes, mesmo aps a implantao deste novo servio, uma vez que a equipe de trabalho
sofre mudanas agregando novos funcionrios. Da mesma forma o atributo Cortesia/Presteza,
tambm conceituado como um dos valores do hospital, avaliado mensalmente com
resultados positivos, alcanando mdia de 97,0.
Analisando as pesquisas de satisfao do HMV, comparando os dados recentes com as

pesquisas aplicadas em 2003 e 2004, percebe-se um acrscimo na maioria dos resultados
89
obtidos (ver Tabela 9). O atributo agilidade no atendimento evolui em 2,6 pontos em relao
a mdia verificada nos anos anteriores. Este resultado foi verificado, pois as mudanas na
estrutura fsica, principalmente, refletiram nesta agilidade. O espao dimensionado para a
nova rea de atendimento (no salo e na rea de preparo), foram facilitadores neste processo.
Os treinamentos com a equipe de trabalho e a padronizao no atendimento tambm foram
decisivos na satisfao dos clientes.
O atributo Cortesia tambm apresentou um acrscimo de 4,8 pontos em relao a

mdia dos anos anteriores. Esta evoluo deve-se aos treinamentos aplicados durante todo o
perodo de implantao e tambm por ser um atributo no qual o hospital se destaca de seus
concorrentes desde o seu surgimento. Esta caracterstica (evoluo das mdias) tende a ser
sustentada, pois so aplicados sistemas de auto-avaliao dos funcionrios atravs dos
programas da qualidade do hospital, que constantemente esto buscando estas melhorias
quanto ao perfil dos seus colaboradores.
O atributo Higiene apresentou uma evoluo em 6,1 pontos. Este resultado pode
tambm ser interpretado como conseqncia da nova estrutura fsica. Os clientes atriburam
o novo higiene geral do local. Anteriormente, como j comentado, as instalaes eram
precrias, assim no podemos atribuir este resultado sem a anlise da estrutura fsica.
Tabela 9: Pesquisa de satisfao HMV comparao de resultados recentes com as mdias

nos anos de 2003 e 2004
Atributos
Mdia 2003
Mdia 2004
Mdia 2005
83,3
80,7
81,6
Cortesia
93,6
87,3
95,3
Higiene
95,2
90,0
98,7
Qualidade no buffet do almoo
90,1
83,0
97,0
Qualidade no buffet do caf da manh
86,8
85,8
90,2
Qualidade no buffet do caf da tarde
87,2
86,3
88,1
90,8
83,9
93,0
86,7
84,2
90,2
Variedade dos produtos oferecidos
85,5
80,3
85,0
Fonte: Banco de dados HMV.
90
O atributo Qualidade do almoo apresentou uma evoluo em 10,4 pontos. Um

excelente resultado que representa numericamente as inovaes que foram implantadas na
cozinha, contemplando a implantao de um sistema de gastronomia hospitalar. J o atributo
Buffet de caf da manh apresentou um a evoluo de 3,7 pontos que pode ser considerada
uma evoluo satisfatria, pois os componentes oferecidos neste caf quando comparados aos
que eram oferecidos antes da implantao permaneceram os mesmos. Houve apenas uma
melhora visual na montagem e apresentao destes componentes. O mesmo pode-se aplicar ao
Buffet de caf da tarde que apresentou uma evoluo de 1,25 pontos. Este resultado no foi
o esperado, podendo-se estudar algumas alternativas que entendam o que os clientes esperam
desse servio.
O atributo Qualidade dos lanches apresentou uma evoluo de 5,65 pontos. Esta
evoluo aconteceu a partir da nova proposta de apresentao dos lanches. Foram
desenvolvidos novos lanches, a apresentao dos mesmos tambm foi inteiramente
supervisionada a fim de que se tenha uma padronizao dos pratos oferecidos. Essa evoluo
nos lanches dever se manter, pois a aceitao dos clientes a estes novos lanches e a este novo
modelo de apresentao foi plenamente atingido.
O atributo Temperatura dos alimentos evoluiu em 4,55 pontos. Este atributo foi
levado em considerao, pois no servio anterior havia muitas reclamaes quanto a
temperatura dos alimentos. Anteriormente o servio era abastecido pela produo de
alimentos e distribudo na cafeteria, assim perdia calor neste deslocamento. As modificaes
nos sistemas de abastecimento e os locais de distribuio foram facilitadores para que este
atributo fosse atingido.
O atributo Variedade dos produtos oferecidos evoluiu em 2,1 pontos. Esta evoluo
representa a qualidade e a variedade do servio de buffet do caf do almoo, do servio la
carte e da criao dos novos lanches. Porm, vale salientar que este servio no tem como
priorizar a variedade e sim a qualidade dos alimentos.
Os treinamentos oferecidos aos funcionrios durante toda a fase de implantao foi

fundamental para assegurar e reforar a qualidade dos alimentos e produtos oferecidos. Os
pratos so desempenhados perfeitamente e vendidos de forma adequada, resultando na
satisfao dos clientes.
91
Em anlise global, pode-se avaliar que as melhorias implantadas neste servio

implicaram no aumento da satisfao dos clientes que freqentam esse novo servio. A
manuteno e a criao de novas melhorias devem permanecer ativas para assegurar a
qualidade e a satisfao neste novo servio.
4.6.2 Percepo dos colaboradores
Aps a implantao em 2004 e avaliao em 2005, realizou-se um questionrio sobre a

qualidade dos servios de alimentao no perodo entre maro e abril de 2006, aplicado a
alguns colaboradores da instituio. Entre eles encontram-se, superintendente, mdicos,
supervisor, nutricionista, colaborador do bistr e funcionrio administrativo. Este questionrio
teve como objetivo avaliar a percepo dos colaboradores quanto a este novo servio, aps
um ano de implantao.
O questionrio contemplou os atributos de qualidade retirados das principais pesquisas

de satisfao j aplicadas nos SA do HMV. So estes atributos, estrutura fsica, qualidade e
variedade dos produtos oferecidos, horrios de atendimento, cortesia e presteza, e agilidade no
atendimento.
Quanto ao atributo estrutura fsica percebe-se em todas as respostas recebidas a plena

satisfao. O superintendente ressalta com uma frase:
nunca vi um hospital com um ambiente to aconchegante e bonito.
J os mdicos relataram que o espao ficou timo, e com as novas cafeterias agilizouse o servio.
Outra colocao importante foi a do profissional que trabalha diretamente com esse
servio, o nutricionista, que declara:
92
hoje temos orgulho de convidar o paciente e seus acompanhantes para visitarem o
restaurante Bistr Moinhos e, mais, convidarmos outros colegas de outros hospitais
para conhecer o novo espao.
Os colaboradores que trabalham nesse servio tambm referem que as mudanas na

estrutura fsica facilitaram o atendimento aos clientes e que as instalaes internas na cozinha
possibilitaram uma melhor qualidade no servio.
Quando foram abordados os atributos qualidade e variedade dos produtos oferecidos,

foi possvel perceber que o atributo qualidade foi plenamente atingido. Os colaboradores
perceberam o diferencial dos produtos, a sofisticao e a reapresentao dos pratos. O
nutricionista relata que a maior mudana foi neste atributo, pois hoje se percebe que os pratos
esto bem elaborados, que possvel perceber uma menor quantidade de gordura e, em
contrapartida, o maior uso de azeite de oliva, ervas frescas e alimentos mais saudveis. J o
superintendente comenta que:
acredito que a qualidade e a variedade dos produtos oferecidos so itens bsicos,

resultantes das parcerias que buscamos estabelecer entre nossos parceiros. De
nada adianta termos um excelente local a oferecer aos nossos clientes se o produto
oferecido no atende as especificaes bsicas de qualidade.
Para o pblico mdico, foi relatado que a apresentao dos pratos fez toda a diferena.
As saladas, os grelhados, os pratos a la carte, e a apresentao dos lanches. Outra questo
abordada pelo mesmo pblico, salientada na afirmao: mesmo quando se escolhe um
lanche percebemos o cuidado com o saudvel, no so lanches sinnimos de gordura saturada
e prejudiciais sade. Podemos comer sem nenhum peso na conscincia. Quando temos
muita pressa, diz o mdico, hoje tambm temos a opo de comermos uma excelente salada,
tanto no buffet como a la carte. O funcionrio administrativo tambm comenta muito sobre a
qualidade dos lanches, pois para ele que passa no mnimo 8 horas no hospital, muitas vezes
precisa comer algo rpido. Sendo assim, a escolha sempre por lanches, que atendam a esta
solicitao. Muitos desses lanches substituem uma refeio, sem deixar de serem saudveis.
Outros produtos que foram includos nesse novo servio foram as bebidas orgnicas, tendo
uma excelente repercusso.
Outra importante avaliao do servio foi obtida a partir das observaes do

funcionrio do Bistr, que analisa o servio internamente e no do ponto de vista do
93
consumidor. Ele relata que, antes, a comida era preparada na produo de alimentos e, aps,
era distribuda na cafeteria. Hoje todos os pratos so feitos no local, o que favorece a
qualidade dos alimentos. Havia problemas com o aquecimento dos alimentos e, hoje, este
problema foi totalmente solucionado. Serve-se menos quantidade de alimentos no buffet e
repe-se mais vezes, garantindo, assim, produtos com maior qualidade.
Outro atributo analisado foi horrio de atendimento. O funcionrio do bistr relata

que os clientes esto mais satisfeitos com o servio que anteriormente. Antes existia apenas
uma cafeteria e, hoje, existe todo o servio no Bistr e as demais cafeterias. O servio aos
acompanhantes estendeu-se at s 24hs na cafeteria do primeiro andar, sendo que os pacientes
e acompanhantes podem solicitar lanches durante toda a madrugada, que so feitos na
produo de alimentos. Tanto o supervisor quanto o superintendente concordam com o
funcionrio do bistr, mas percebem a necessidade da criao de um servio que atenda
melhor os mdicos, pois realizam seus procedimentos em vrios horrios. A sugesto seria
colocar uma maquina self-service de lanches e bebidas. Os mdicos relataram esta carncia,
mas, em geral, tambm percebem a melhoria da disponibilidade e flexibilidade de horrios,
mas necessitam de um servio rpido que oferea lanches e bebidas.
Quanto ao atributo Presteza e Cortesia, os entrevistados teceram muitos elogios. O

superintendente relata:
percebe-se desde o primeiro instante o cuidado com os detalhes. Desde o uniforme,
a florzinha nas mesas, a cordialidade dos atendentes, a postura.
Todos esses detalhes qualificam o servio e remetem atravs dos funcionrios esta
presteza e cordialidade. O supervisor relata que estes atributos esto diretamente relacionados
agilidade do atendimento. Os colaboradores do bistr so cordiais, mas a agilidade no
servio ainda precisa melhorar. No adianta estar tudo bonito, falar educadamente e esquecer
algum item do pedido ou, ainda, demorar demais para entregar o pedido solicitado. Estes
atributos (presteza e cortesia) amenizam esta deficincia da agilidade no atendimento.
Para o nutricionista, os colaboradores do bistr so extremamente cordiais, mas

concorda com o superintendente que preciso melhorar a agilidade do atendimento. A nova
estrutura proporcionou uma melhora na agilidade do atendimento, pois os materiais, as mesas,
94
os talheres esto melhor dimensionados, facilitando este atendimento. Em qualquer lugar as

pessoas esto sempre com muita pressa e, no hospital, ainda preciso considerar a condio
psicolgica que na maioria das vezes est abalada. Sendo assim, os atributos cordialidade e
presteza precisam ser continuamente trabalhados neste cenrio, a fim de atender as
expectativas dos clientes quanto a este servio.
O funcionrio administrativo diz que:
eu adoro vir aqui no Bistr, pois o ambiente muito bom. Nem se percebe que
estamos em um hospital, mesmo para aqueles que, como eu, no circulam
diariamente pelo hospital. Os funcionrios atendem muito bem, fazem muito alm
do solicitado. Parabns.
Para o funcionrio do Bistr o servio est melhor atendido, pois o espao e a

disposio das mesas facilitam o atendimento.
Assim conseguimos atender mais rpido. Tambm acredito que estamos mais
tolerantes, antes da reabertura do bistr recebemos muitos treinamentos de postura,
de como servir os clientes. Todas as pessoas que desejam trabalhar em algum
hospital devem ser mais tolerantes e simpticas.
A Tabela 10 resume os resultados obtidos junto aos colaboradores.
Tabela 10: Resumo das percepes dos colaboradores do HMV

Atributos
Estrutura fsica
Qualidade
e
Variedade
produtos oferecidos
Percepo dos colaboradores quanto melhoria

Muito grande: hoje todos elogiam.
dos Muito grande. Os produtos oferecidos apresentam
qualidade incontestvel. A criao de novos pratos e
lanches superou as expectativas.
Horrios de atendimento
Regular: ainda relatam a necessidade do servio estar

disponvel 24horas em todos estabelecimentos.
Grande: Com os novos estabelecimentos e com a

estrutura fsica remodelada, o servio ficou mais gil.
Cortesia
Muito grande. Os colaboradores promovem a imagem

do hospital sendo muito prestativos e cordiais.
5 CONCLUSES
Este trabalho apresentou um estudo dos servios de alimentao prestados pelo

Hospital Moinhos de Vento (HMV), localizado em Porto Alegre. Esse estudo contemplou: (i)
levantamento da percepo dos clientes, (ii) benchmarking com outras instituies, (iii)
identificao de oportunidades de melhorias, (iv) planejamento e implantao de aes de
melhoria, e (v) reavaliao da percepo dos clientes e funcionrios referentes qualidade dos
servios.
A reviso bibliogrfica sobre os assuntos: planejamento estratgico, qualidade em

servios de alimentao, nutrio e gastronomia, satisfao de clientes, gesto de mudanas,
benchmarketing, avaliao de desempenho e pesquisa de marketing foram fundamentais para
a execuo e xito do projeto. A aplicabilidade dos conceitos apresentados na literatura
pratica do cotidiano dos servios de alimentao foi possvel e gerou resultados consistentes.
Considerando as pesquisas aplicadas nos anos de 2003 e 2004 a percepo de

qualidade dos SA do HMV apresentava um declnio, sendo fundamental a interveno
concretizada atravs deste estudo. A partir do benchmarking foi possvel conhecer novas
ferramentas de trabalho neste setor de servios, facilitando a aplicabilidade do trabalho. Com
esta anlise foi possvel esclarecer e criar um novo modelo para os SA e aplic-lo ao HMV.
Aps esta anlise foram identificadas as oportunidades de melhorias Percebeu-se que

em atributos como: estrutura fsica, era muito boa, mas em outros aspectos como qualidade
das refeies ainda poderiam melhorar. Na maioria dos lugares visitados, o engajamento da
equipe de trabalho dos servios de alimentao apresentava-se desvinculado ao restante do
hospital. Sendo este atributo um ponto forte no HMV onde existe um engajamento entre todos
os setores e servios.
Desta forma o planejamento das aes de melhoria foi desenvolvido respectivamente a

cada atributo de qualidade levantado. Desenvolveu-se uma matriz de priorizao dos atributos
a fim de facilitar a implantao.
96
Durante a implantao todos os atributos foram contemplados, pois estavam

fortemente interligados, Na medida em que se trabalhava no atributo estrutura fsica,
treinamentos eram realizados a fim de atender as expectativas dos clientes quanto a qualidade
das refeies (atributo da qualidade e variedade dos alimentos). Tambm foram feitos
treinamentos para atender o atributo cortesia e presteza com resultados surpreendentes.
Aps a implantao foi feita a reavaliao dos servios prestados atravs de uma
pesquisa qualitativa, contemplando a percepo da qualidade a partir do ponto de vista dos
clientes e dos colaboradores. Os resultados obtidos foram positivos em todas as pesquisas.
A melhoria dos servios de alimentao, priorizando os atributos de qualidade que

satisfaam os clientes, est em consonncia com o modelo de gesto de servios utilizado no
HMV. Este modelo de gesto de servios rene valores e conceitos, como foco no cliente,
melhoria contnua, liderana, participao, treinamento dos funcionrios, agilidade de
resposta, aes preventivas (plano de ao), viso no futuro (planejamento estratgico),
administrar por setores, criao de parcerias, tica e avaliao constante dos resultados.
As pesquisas de satisfao aplicada nos anos de 2003 e 2004 apresentaram pequenas

alteraes em seus ndices com tendncia ao declnio. Aps a implantao das melhorias no
final de 2004 e avaliando-se em 2005 e 2006 foi possvel perceber as melhorias atravs dos
resultados das pesquisas aplicadas.
J foi possvel observar o crescimento e a contribuio na rea de nutrio hospitalar,

baseados nos ndices de satisfao das pesquisas aplicadas. Obteve um aumento de 2% na
satisfao global, o ndice verificado foi de 89%. Porm no atributo priorizado, estrutura
fsica, apresenta ndices acima de 98%. Outro atributo que apresentou uma evoluo de 10,4
pontos foi a qualidade do almoo, representando numericamente o investimento que foi
aplicado na cozinha com treinamentos, estrutura fsica, equipamentos e utenslios, sendo
possvel sustentar o conceito de gastronomia hospitalar.A nutrio hospitalar e a gastronomia
agregam valor ao servio e contribuem no aprimoramento contnuo da instituio.
Os colaboradores tambm foram entrevistados e revelaram que os principais atributos

foram contemplados. Alguns, como estrutura fsica, superaram as expectativas. Neste relato
97
comentam e sugerem outras melhorias que ainda possam ser efetuadas. Estes relatos
confirmam os resultados encontrados nas pesquisas de satisfao positivamente.
As limitaes desse estudo se baseiam na aplicabilidade dos resultados e anlises

referentes a um hospital especfico, podendo apresentar resultados e comportamentos
diferentes, se aplicados em outras organizaes. Alm disso, as aes identificadas esto sob
processo de avaliao e desenvolvimento, mas num primeiro momento resultados promissores
junto aos principais atributos de qualidade valorizados pelos clientes.
5.1 Sugestes para Trabalhos Futuros
A partir da pesquisa realizada, bem como das concluses obtidas, podem emergir
diversas pesquisas, tanto na continuidade do trabalho como na ampliao da sua abrangncia.
Destas, destacam-se, como sugesto para trabalhos futuros, duas pesquisas.
A primeira consiste em realizar um trabalho aplicado que atenda outros hospitais, em

outros cenrios, elaborando um plano eficaz para a melhoria dos componentes do processo
assistencial nos SA aqui apontados como prioritrios para o desenvolvimento dos atributos e
verificao dos resultados. De posse desses resultados, seria possvel comparar os atributos
essenciais em cada cenrio, para verificar se existem diferenas significativas entre as
necessidades dos diversos hospitais, tendo em vista os ambientes em que esto inseridos
(exemplo: pequeno hospital municipal, hospital que atende ao SUS, clnicas particulares).
A segunda sugesto de pesquisa consiste na continuidade de avaliao e o

estabelecimento de uma estrutura organizacional para a melhoria contnua dos servios de
alimentao do prprio HMV, a fim de manter os nveis de satisfao dos clientes. A
continuao das pesquisas permitiria identificar novos atributos de qualidade (talvez
associados a novos servios e novas tecnologias que surgem rotineiramente nos hospitais).
Essa evoluo conduziria a novas aes de melhoria, de forma a assegurar a excelncia dos
servios prestados.
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APNDICES
103
APNDICE I Exemplos Pesquisas de satisfao utilizada no HMV.
Anlise quantitativa
Produo de Alimentos
Setor:
Cafeteria
Referente a:
Pesquisa referente ao Segundo Trimestre de 2003
Total
%
Pesquisa de Satisfao Servio de Cafeteria

25
83,3
Cortesia
32
91,9
Higiene
34
97,3
Qualidade do Buffet do Almoo
22
90,0
Qualidade do Buffet do caf da manh
17
96,1
Qualidade do Buffet do caf da tarde
16
93,8
24
93,1
23
85,0
Variedades dos produtos oferecidos
11
19
85,0
Total Questionrio
23
42
212 255,75/284= 90,1
Produo de Alimentos
Setor:
Cafeteria
Referente a:Pesquisa
referente ao Terceiro Trimestre de 2003

Total
%
Pesquisa de Satisfao Servio de Cafeteria

24
86,8
Cortesia
34
98,0
Higiene
32
95,8
Qualidade do Buffet do Almoo
21
93,3
Qualidade do Buffet do caf da manh
17
85,9
Qualidade do Buffet do caf da tarde
16
88,1
23
91,7
26
94,5
Variedades dos produtos oferecidos
20
86,0
Total Questionrio
20
38
213 251,5/275= 91,5
104
APNDICE II Questionrio aplicado para pesquisa - Superintendente

SATISFAO DE CLIENTES
Pesquisa de Qualidade dos Servios de Alimentao do HMV

Estamos realizando uma pesquisa para identificar o que voc, cliente, valoriza mais
nos seus fornecedores de servios. Sua opinio ser divulgada e servir para orientar os
fornecedores a melhor atend-los. Obrigado pela colaborao!
N Questionrio: 01 Tipo: pessoalmente
Pesquisador: Karina Hobuss
Data: 10/03/2006
Hora: 10:30
1- O atributo estrutura fsica foi plenamente atendido quando comparado ao cenrio

anterior nos S.A. do HMV?
Resposta:
Plenamente. O dimensionamento fisco, o projeto arquitetnico, a decorao, o lay-out
superaram nossas expectativas. Realmente nunca vi em um hospital um ambiente to
aconchegante e bonito.
2- Quanto qualidade e a variedade dos produtos oferecidos, pode-se verificar
mudanas?
Resposta:
Acredito que qualidade e variedade dos produtos oferecidos so itens bsicos, resultantes
de parcerias que buscamos estabelecer com nossos parceiros. De nada adianta termos um
excelente local a oferecer aos clientes se o produto oferecido no atende as especificaes
bsicas de qualidade.
Organizao e limpeza, assim como esprito de colaborao, so itens a serem melhorados
junto aos parceiros.
3- Quanto ao horrio de atendimento para atender aos pedidos esto atendendo as
demandas?
Resposta:
Sabemos que na maioria dos casos os motivos pelos quais as pessoas vo a um hospital
so desagradveis, e conseqentemente necessitam de certas tolerncias. Acredito que com a
criao de um novo espao interno (da cafeteria do 1 andar) disponvel at as 24hs melhorou
bastante esta queixa, um a vez que anteriormente no havia este servio.
4- Quanto a agilidade no atendimento, percebe-se melhoras?
Resposta:
Sim. Percebe-se desde o primeiro instante o cuidado com os detalhes. Desde o uniforme, a
florzinha nas mesas, a cordialidade dos atendentes, o uniforme, postura. Mas como sempre,
em funo da intensa correria, precisamos atender com muita velocidade.
Nome do pesquisado: Superintendente
105
APNDICE III Questionrio aplicado para pesquisa - Supervisor


Data: 10/04/2006
Hora: 10:30

Resposta:
O ambiente ficou belssimo, pode-se ver que todos os detalhes forma muito bem
planejados.
2- Quanto qualidade e variedade dos produtos oferecidos, pode-se verificar mudanas?
Resposta:
A qualidade da comida melhorou muito. Vemos um avano para aquela que tnhamos.
Antes, uma comida mais caseira, de fcil preparo; hoje, uma comida mais elaborada, mais
requintada, com melhor apresentao, finalizao. Excelente.
demandas?
Resposta:
No acredito que mudou muito, mas com a abertura de outra cafeteria no 1 andar facilita
que os pacientes e acompanhantes tenham acesso mais facilmente e por um maior perodo.
4- Quanto agilidade no atendimento, percebe-se melhorias?
Resposta:
A agilidade no atendimento ainda um critrio que se pode melhorar. Percebe-se um
melhora na padronizao do servio, mas ainda os garons podem melhorar.
Nome do pesquisado: Supervisor
106
APNDICE IV Questionrio aplicado para pesquisa - Mdico


Data: 10/04/2006
Hora: 10:30

Resposta:
Com certeza, pois anteriormente a cafeteria era muito pequena, muito inferior a demanda
do hospital. Vrias vezes queramos almoar e era impossvel. Hoje est timo.
2- Quanto qualidade e a variedade dos produtos oferecidos, pode-se verificar mudanas?
Resposta:
A qualidade da comida est boa, eu diria que a apresentao dos pratos fez toda a
diferena. As saladas esto muito saudveis, sem maionese, etc.
demandas?
Resposta:
Para mim, que estou no hospital pela manha, atende aos meus horrios para almoo e
lanche.
4- Quanto agilidade no atendimento, percebe-se melhoras?
Resposta:
Normalmente almoo, e self-service, mas alguns pacientes reclamam da demora do
atendimento.
Nome do pesquisado: Mdico
107
APNDICE V Questionrio aplicado para pesquisa - Nutricionista


Data: 10/04/2006
Hora: 10:50

Resposta:
incomparvel. Hoje temos orgulho de convidar o paciente e os acompanhantes pra
sentarem no Bistr ou at mesmo para fazerem um lanche na cafeteria. No que a comida da
antiga cafeteria no fosse boa, mas o espao fsico era muito pequeno.
Resposta:
A maior mudana que percebemos est na elaborao dos pratos. Hoje se tm um cuidado
em preparar os alimentos com menor gordura, menos ligas, vegetais frescos, azeite de oliva.
Alimentos mais saudveis em geral. Quanto a variedade, acredito que no to importante
termos muita variedade e sim aquilo que se est se propondo seja bem feito.
demandas?
Resposta:
Para mim sim, mas ainda acho que devemos ter um servio 24hs.
Resposta:
O atendimento dos funcionrios timo, so muito prestativos.
Nome do pesquisado: nutricionista
108
APNDICE VI - Questionrio aplicado para pesquisa Funcionrio administrativo


Data: 10/04/2006
Hora: 11:30

Resposta:
O bistr ficou lindo. Tudo muito bem feito. Aconchegante, confortvel e espaoso. O
antigo espao era muito apertado e as cadeiras e mesas eram de lanchonete.
Resposta:
Eu adorei os novos lanches. E os detalhes dos enfeites ficou timo. Poderia ter mais
variedade dos pratos servidos e o preo tambm poderia ser mais baixo.
demandas?
Resposta:
bom. Atende a todos clientes, todos os gostos.
Resposta:
Eu adoro vir aqui no bistr, pois o ambiente muito bom. Nem se percebe que esta em
um hospital. Os funcionrios atendem muito bem. Fazem alm do solicitado. Parabns.
Nome do pesquisado: Funcionrio administrativo
109
APNDICE VII Questionrio aplicado para pesquisa - Funcionrio do Bistr


Data: 10/04/2006
Hora: 15:00

Resposta:
O ambiente de trabalho est muito melhor que o anterior. Para atender os clientes fica mais
fcil, pois a posio das mesas e cadeiras esta melhor. As cores, o balco de atendimento a
qualidade da cozinha de preparo tambm melhorou muitssimo.
Resposta:
Antes a comida vinha da produo de alimentos e era distribuda no horrio do meio dia.
Agora toda a comida feita aqui. A diferena grande. Havia muitos produtos terceirizados, e
hoje a maioria das coisas so feitas na hora. Os lanches tambm melhoraram bastante. Os
clientes tm elogiado muito.
3- Quanto ao horrio de atendimento para atender aos pedidos esto atendendo as demandas?
Resposta:
Acho que para os clientes melhorou, principalmente porque no existe apenas o bistr, mas
tambm a cafeteria do 1 andar com horrios at a meia noite.
4- Quanto agilidade no atendimento, percebe-se melhoras?
Resposta:
Para ns ficou melhor atender. O espao e a disposio das mesas facilitam o atendimento.
Assim se consegue atender mais rpido.
Nome do pesquisado: funcionrio do Bistr
110

Estudo e Melhoria Do Serviço de Alimentação

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESTUDO E MELHORIA DOS SERVIOS DE ALIMENTAO DO

Karina Hobuss Iribarrem

Porto Alegre, dezembro 2006

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL

ESTUDO E MELHORIA DOS SERVIOS DE ALIMENTAO DO

Karina Hobuss Iribarrem

Dissertao submetida ao Programa de Ps-Graduao em Engenharia de

Porto Alegre, dezembro 2006

Dados Internacionais de Catalogao na Publicao (CIP)

Iribarrem, Karina Hobuss

Dedico aos meus pais Loeci Sedrez Hobuss e

perseverana para prover a educao a seus

LISTA DE FIGURAS ..............................................................................................................8

2.3.5 Pesquisa de marketing ............................................................................................ 52

Figura 1: O tringulo do servio............................................................................................... 24

Tabela 1: Principais atividades dos S.A. .................................................................................. 25

Palavras-chave: Qualidade, Hospitais, Satisfao do Cliente, Planejamento Estratgico,

Keywords: Quality, Hospitals, Client Satisfaction, Strategic Planning, Nourishment and

1.1 Comentrios Iniciais

A atmosfera competitiva, caracterstica de um mercado globalizado, faz com que as

O Hospital Moinhos de Vento (HMV), localizado em Porto Alegre, no foge a regra.

A alimentao deve transmitir ao paciente o conforto e a sensao de bem estar. A partir

Os profissionais de nutrio tm investido para mudar o velho conceito de comida de

mercado globalizado de alimentao e nutrio. A busca de aliar a prescrio diettica e as

Segundo Paula (2002), a alimentao encerra, tambm, o propsito de satisfazer

lvarez et al. (2004) e Teixeira (2000) concordam que as ferramentas utilizadas em

Perseguindo uma estratgia de diferenciao, a fim de acompanhar as mudanas no

1.2 Tema e Objetivos

Esta dissertao aborda os temas gesto de servios, gesto hospitalar, qualidade de

1.2.2 Objetivo geral

Atualmente, a pr-atividade e a busca da melhoria contnua so atitudes essenciais,

Segundo Abreu, Spinelli e Zanardi (2003), as ferramentas da qualidade anteriormente

Os servios de alimentao em geral e os profissionais nutricionistas, muitas vezes,

O trabalho corrobora a idia que possvel aplicar ferramentas da engenharia e da

A fim de atender a essas exigncias de mercado, o HMV decidiu ampliar e reformular

Em seguida, realizou-se um diagnstico externo que visava analisar as principais

Em um terceiro momento foi realizada uma sistematizao das oportunidades de

Aps a os resultados obtidos atravs desta matriz de priorizao, a equipe de trabalho

desse plano de melhorias foram definidas as principais aes aplicadas, facilitando o

Em quinto, ocorreu a interveno, ou seja, a implantao do plano de melhorias. Nesse

Por ltimo, foram avaliados os resultados da nova implantao nos servios de

1.5 Limitaes do Trabalho

Este trabalho foi desenvolvido apenas no HMV, no setor de alimentao, vinculado ao

O planejamento estratgico do hospital Moinhos de Vento foi utilizado como premissa

A avaliao dos custos relativo ao processo de servios e satisfao do cliente,

As limitaes desse estudo se baseiam no fato de os resultados e anlises se referirem

1.6 Estrutura do Trabalho

Este trabalho est estruturado em cinco captulos. O captulo 1 apresenta o contexto do

O Captulo 2 apresenta o referencial terico que fundamenta a pesquisa.

O Captulo 3 apresenta o modelo proposto no trabalho. Inicialmente, descrito o

O Captulo 4 discute os resultados obtidos no trabalho e define os principais produtos

O Captulo 5 aborda as consideraes finais, apresentando as concluses e sugestes

Neste captulo so abordados os conceitos pesquisados na literatura que auxiliaram na

2.1 Qualidade e Excelncia em Servios de Sade

o desprezo regra de bom atendimento pode comprometer o bom nome de um

Conceitualmente, a palavra qualidade conhecida h milnios, porm apenas nos

Segundo Mezomo (2002), a qualidade na prestao dos servios de sade no

prprios e diferentes da indstria. Em um hospital no se age em funo de um servio ou

Mezomo (2002) complementa dizendo que a qualidade passou a ser smbolo e

Para Rebelo (1996), no que se refere qualidade em servios, a avaliao altamente

EFICCIA - capacidade do cuidado ao paciente contribuindo para a melhoria

EFETIVIDADE - o quanto de melhorias de fato obtido nas condies de sade.

EFICINCIA - capacidade de obter o melhor possvel nas condies de sade ao