Compromiso o compro omisos

Por ms que llene el tanque de gasolina de su vehculo, ste no podr andar

velozmente si no tiene un camino libre de obstculos. Sin embargo, algunos
lderes piensan que lo nico que requiere un subordinado para andar es la
gasolina del dinero.
Un empresario se quejaba del nivel de compromiso de su personal dicindome:
No entiendo por qu las personas trabajan a media mquina en mi empresa,
siento que nada les importa y que estn desganados. Me parece increble. Les
pago los mejores sueldos del mercado!. Yo le respond: El compromiso no se
consigue nicamente con dinero. En vez de lograr compromiso,
aparentemente, ests comprando omisos.
Segn Hertzberg, el dinero es un factor higinico. Es decir, se convierte en un
desmotivador cuando est en un nivel inadecuado. Sin embargo, incrementar
su nivel no incrementa la motivacin. Es como una balsa que no puede
navegar, a menos que exista un nivel adecuado de caudal en el ro. Sin
embargo, una vez que se logra, la balsa no ir ms rpido si aumenta el
caudal. El dinero es como el caudal del ro.
Las personas requieren un sueldo adecuado para navegar en la
empresa, pero aumentarlo, no necesariamente, las motivar ms.
Lo que se requiere aumentar, es la pendiente del ro para acelerar la velocidad
de la balsa. Es decir, el lder puede generar un entorno plano, soso y
desmotivador o puede generar un ambiente empinado que impulse a sus
subordinados a dar todo de s. Cmo se logra esto? Les doy algunas
sugerencias:
Participacin:
Cuentan que una madre juda caminaba con sus dos hijos y una seora le
pregunt qu edad tenan. Ella respondi: El mdico tiene 3 y el abogado 2
aos. Esta historia muestra con humor el estereotipo de una madre que
decide todo por sus hijos. Lamentablemente, existen lderes que tambin
deciden por sus subordinados mermando su motivacin. Dle la oportunidad a
su personal de participar en las decisiones que afectan su trabajo y su vida.
Especialmente cuando las decisiones son importantes, delicadas y visibles.
Nada compromete ms que sentir que uno puede influenciar su propio destino.
Sin embargo, tenga cuidado con esta estrategia, hay ocasiones que requieren
que el lder sea ms directivo y tome decisiones rpido por su cuenta. Por
ejemplo, cuando hay una crisis o cuando los subordinados tienen poca
experiencia, o cuando algn subordinado no comparte los valores de la
institucin.
Crecimiento profesional
Genere un entorno donde las personas tengan retos profesionales. No asigne al
subordinado solo a tareas rutinarias y repetitivas. Genere proyectos de mejora

donde apliquen su creatividad, que sientan que la empresa es una universidad

donde cada da aprenden algo nuevo. Una estrategia para estimular el
crecimiento es rotar al personal en diferentes puestos. Si bien es cierto que se
pierde la productividad ganada en la curva de aprendizaje, se gana motivacin
y un enfoque fresco que permite mayor innovacin. Otro aspecto que genera
motivacin es saber qu oportunidades profesionales futuras existen en la
organizacin. Trace una lnea de carrera y desarrollo por lo menos para las
personas claves.
Crecimiento personal:
Ayude a su personal a crecer como ser humano, a desarrollar su carcter y
moralidad. Aydelos a ser personas ms equilibradas y felices. Cuando el
subordinado siente que usted tiene una preocupacin genuina por su
crecimiento como persona, y siente que no es un medio para lograr objetivos
sino un fin en s mismo, su compromiso viene de forma natural. No podemos
esperar tener subordinados comprometidos si antes, nosotros como lderes, no
nos comprometemos con ellos.
Como lder usted decide si quiere tener subordinados post-it, que se pegan a
un trabajo, que se limitan a hacer lo mnimo para recibir su sueldo y que se
despegan o trasladan a otra empresa con facilidad.
La prxima vez que vea subordinados poco comprometidos, antes de
culparlos, reflexione sobre su propia conducta como lder.
Por David Fischman