8

ABORDRI RECENTE N MANAGEMENTUL

PUBLIC INTERNAIONAL I OPORTUNITATEA
ADAPTRII I IMPLEMENTRII LOR
N INSTITUIILE PUBLICE DIN ROMNIA

n ultimii ani au fost declanate o serie de mutaii importante n

domeniul managementului public. Faptul este absolut normal, dac lum
n considerare elementele noi promovate de specialitii n domeniu.
Acestea redefinesc semnificativ cadrul de desfurare a proceselor de
management i de execuie din instituiile publice, valorile, modul de
exprimare i de evaluare a performanelor obinute de managerii publici
i de executani.
Cteva din cele mai reprezentative schimbri intervenite n
managementul public internaional sunt prezentate n continuare.

8.1 Profesionalizarea managementului public

Complexitatea mediului social, politic, economic din diferite ri ca
de altfel i dinamismul schimbrilor intervenite n instituiile publice au
determinat

declanarea

rile

dezvoltate

unui

proces

de

profesionalizare a managementului public, desigur n condiiile n care sau asigurat premisele tiinifice, informaionale, umane i tehnicomateriale necesare.
Profesionalizarea managementului public const ntr-un proces
amplu de atragere, selecie i creare n cadrul instituiilor publice a unui
corp de funcionari publici specializat n domeniul managementului

public, care s exercite funciile managementului public, s aplice metode,

tehnici

Abordri recente n managementul public internaional i oportunitatea

adaptrii
i implementrii lor n instituiile publice din Romnia

i abordri, care s conduc la obinerea n instituiile publice a unor

performane deosebite rspunznd ateptrilor celorlalte instituii din
cadrul aparatului administrativ i cetenilor.
Managementul public are ca obiectiv fundamental satisfacerea
cerinelor i nevoilor generale ale membrilor societii.
Procesul de realizare a lui este puternic influenat de coninutul
cadrului legislativ i de gradul de profesionalizare a politicienilor, a
titularilor de posturi i funcii publice de conducere i de execuie, care
desfoar activitate n cadrul sistemului.
n acest scop, n toate rile dezvoltate nainte de declanarea
procesului reformelor n sectorul public una din schimbrile majore a vizat
crearea i dezvoltarea unui corp profesionist de funcionari publici, neutru
din punct de vedere politic i care s-i asume responsabilitatea att pentru
punerea n aplicare a cadrului legislativ, dar mai ales n ceea ce privete
realizarea obiectivului fundamental al managementului public.
Formarea profesional i perfecionarea pregtirii profesionale a
funcionarilor publici i a personalului atras n instituiile publice au
devenit o necesitate stringent n multe din instituiile publice din rile
dezvoltate.
n acest sens, primul pas a fost stabilirea clar a rolului i a
limitelor de competen ale reprezentanilor politicului n managementul
public. Al doilea pas a fost acceptarea faptului c profesionalizarea
managementului public necesit o redefinire a coninutului activitilor de
formare i perfecionare a pregtirii funcionarilor publici. Al treilea pas a
constat n declanarea procesului de formare i dezvoltarea noului sistem
de valori care, n cel mai scurt timp s conduc la obinerea unui nivel de
performan n sectorul public, cel puin la nivelul ateptrilor cetenilor
din rile respective.
Prin

urmare,

profesionalizarea managementului

public

este

puternic determinat de formarea i perfecionarea resurselor umane din

instituiile publice. Aceste dou activiti influeneaz semnificativ
calitatea proceselor

de management i de execuie i contribuie efectiv la realizarea

obiectivului fundamental al managementului public.
O analiz atent asupra sistemelor de perfecionare a resurselor
umane din sectorul public n rile dezvoltate arat c exist o mare
varietate de preocupri n acest sens, toate conducnd ns ctre un
obiectiv comun, acela al eficientizrii formrii funcionarilor publici
pentru a sprijini realizarea ctorva schimbri fundamentale necesare prin
redefinirea strategiilor i politicilor de personal.
Intensificarea activitilor de formare i de pregtire a resurselor
umane din cadrul autoritilor i instituiilor publice reprezint doar primii
doi pai n procesul amplu de profesionalizare a managementului public.
Profesionalizarea managementul public implic o pregtire
deosebit a titularilor de posturi i funcii publice de conducere i n
domeniile cu care managementul public se afl n interdependen
permanent, respectiv, domeniul dreptului, politic i administrativ.
n toate rile democratice din Uniunea European, tendina de
profesionalizare

managementului

public

determinat

mutaii

semnificative n coninutul politicilor administrative, instituionale

generale i specifice domeniului resurselor umane.
n marile democraii occidentale procesul de profesionalizare a
managementului public a nceput cu redefinirea activitii de selecie a
candidailor la posturile i funciile publice. Se urmrete identificarea
celei mai bune persoane pentru o carier de funcionar public i, mai
trziu, pentru funcii speciale, i nu identificarea persoanelor agreate de
reprezentanii politici.
Profesionalizarea managementului public nu se poate realiza fr o
fundamentare adecvat a strategiilor i politicilor de training n domeniul
resurselor umane. Este binecunoscut faptul c administraiile occidentale
aloc aproximativ 5% din costurile cu resursele umane pentru pregtirea
acestora. Cele mai multe programe de training au un caracter practic i
sunt bine articulate n coninutul strategiilor globale i instituionale.

n ultimii ani, realitatea a demonstrat c n toate rile occidentale

se identific o nevoie urgent de instruire i perfecionare a pregtirii
titularilor de posturi i funcii publice de conducere, n mod deosebit n
domeniul managementului public, pentru a-i nsui metodele i tehnicile
de management moderne, pentru dezvoltarea abilitilor manageriale, dar
i informatice, pentru dezvoltarea gndirii strategice specifice i pentru
extinderea abordrii managementului public bazat pe performan.
Un alt obiectiv important vizeaz dezvoltarea sistemului carierei
dndu-se o atenie deosebit dezvoltrii aptitudinilor i experienei
persoanelor capabile ncadrate n autoritile i instituiile publice. n timp,
acestor categorii de persoane li se acord competene mai mari pentru a
desfura o gam variat de activiti chiar i n instituii sau autoriti
publice diferite pentru a crea un corp de funcionari publici cu o viziune
sistemic i un grad mai mare de flexibiliate.
Profesionalizarea managementului public presupune crearea i
dezvoltarea permanent a unui sistem unitar de training pentru
funcionarii publici i pentru reprezentanii politicului propulsai n funcii
publice. Astfel de instituii de training exist n toate rile occidentale.
Cteva exemple prezentm n continuare.
n Marea Britanie, noul Centru pentru studii Politice i de
Management anunat de Primul Ministru n iulie 1998 a fost creat ca parte
a Secretariatului Cabinetului. Acesta contribuie la dezvoltarea unei noi
gndiri asupra problemelor politice i tendinelor managementului public.
Acest centru a integrat Colegiul pentru Servicii Civile i Cursuri
Specializate pentru Funcionari Publici, coordonnd activitatea de
cercetare n domeniul managementului public i acordnd consultan de
specialitate. De asemenea, n Marea Britanie a fost nfiinat Asociaia de
Management Public i Politic (The Public Management and Policy
Association) format pe structura Fundaiei pentru Finane Publice
(Public Finance Foundation) care a elaborat i implementat n sectorul
public un program amplu de lucrri i studii n domeniul managementului
public. Persoane care lucreaz

n sectorul privat pot deveni membre ale acestei asociaii. Recent, noua
instituie a publicat un raport de activitate i un set de propuneri de
mbuntire a sistemului informaional din administraia britanic:

orientarea mai puternic a sistemului informaional pe

principiile managementului strategic;

dezvoltarea capacitii de analiz a datelor i informaiilor ca

surs

de

perfecionare

managementului

public

din

administraia central;

diminuarea gradului de birocratizare i amplificare a gradului

de prelucrare a informaiilor necesare managementului public.

Pentru dezvoltarea managementului public din administraia local

s-a nfiinat Agenia pentru Dezvoltare i Perfecionare, organizaie
nonprofit care urmrete susinerea managementului public la nivelul
colectivitilor locale.
Cteva dintre noile principii referitoare la profesionalizarea
managementului public n Marea Britanie au fost prezentate n noua Carte
Alb intitulat: Serviciile Publice n Viitor: Modernizare, Reform i
Contabilitate.
n Danemarca exist trei mari coordonate ale procesului de
modernizare a managementului public.
Prima este profesionalizarea managementului public prin care se
urmrete eficientizarea serviciilor publice i a sistemului de furnizare a
acestora.
A doua coordonat major este privatizarea serviciilor publice n
vederea rentabilizrii acestora.
A treia coordonat vizeaz salarizarea funcionarilor publici n
funcie de performanele individuale obinute i de gradul de realizare al
obiectivelor.
n Elveia, profesionalizarea managementului public este puternic
susinut de introducerea unui sistem specific de indicatori specifici,
definii exclusiv pentru reprezentanii politicului integrai n structura

sistemului administrativ i n managementul public. Astfel, este posibil

msurarea eficienei sistemului condus i a eficacitii celor care
fundamenteaz decizii politice importante.
Al patrulea pas important pe care democraiile occidentale l-au
parcurs n ceea ce privete profesionalizarea managementului public a fost
motivarea funcionarilor publici pentru a deveni buni profesioniti.
Toate statele Uniunii Europene consider dificil acest proces,
deoarece se recunoate c cei mai muli ceteni nu doresc s-i vad
banii din impozite cheltuii pe salariile mari ale managerilor publici. Pe
de alt parte, se pornete de la un adevr elementar, dar esenial i anume
de la faptul c fr o motivare corespunztoare a funcionarilor publici, n
general i a celor cu funcii de conducere, n special, autoritile i
instituiile publice nu vor reui niciodat s atrag, s integreze i s
profesionalizeze resursele umane, s dezvolte un management public
profesionist bazat pe competen

i orientat ctre obinerea de

performane.
n sistemul de management public din Romnia profesionalizarea
managementului public este absolut necesar dac se dorete orientarea
sistemului administrativ i a statului nostru ctre valorile promovate n
toate democraiile occidentale.
Etapele importante ale acestui proces sunt:

1. elaborarea unui studiu amplu de diagnosticare n domeniul

resurselor umane;

2. fundamentarea strategiei globale n domeniul resurselor umane

n sectorul public;

3. elaborarea strategiei globale i a strategiei n domeniul

resurselor umane n administraie i n celelalte domenii de
activitate din sectorul public;

4. pregtirea resurselor umane pentru implementarea strategiilor;

5. asigurarea climatului organizaional;
6. implementarea strategiilor de resurse umane;

7. monitorizarea, evaluarea i adaptarea strategiei globale i a

celei n domeniul resurselor umane.
Efectele unei astfel de schimbri fundamentale n cadrul autoritilor
i instituiilor publice din ara noastr sunt prezentate selectiv n
continuare:

mbuntirea semnificativ a calitii deciziilor administrative,

amplificarea funcionalitii la nivel de instituie i de sistem

administrativ n ansamblul lui,

mbuntirea

calitii

serviciilor

oferite

instituiilor

cetenilor,

mbuntirea imaginii instituiilor publice i a autoritilor

statului etc.

Iniierea i accelerarea profesionalizrii managementului public n

sectorul public din ara noastr reprezint o premis necesar n procesul
reformei administrative, care ateapt a fi implementat n autoritile i
instituiile publice de la nivel central i local.
Fr o profesionalizare a managementului public este foarte greu
de crezut c instituiile publice i autoritile administrative vor ajunge la
niveluri de performan comparabile cu cele ale organizaiilor similare din
rile dezvoltate. Doar pe baz de vechime, fler, experien, orientare
politic i un nivel elementar de pregtire general nu se pot efectiv
obine rezultate concrete pozitive n procesul reformei i este foarte greu
de crezut c instituiile noastre publice se vor putea apropia ntr-un timp
rezonabil de performanele sectorului public din marile democraii
occidentale.

8.2 Informatizarea instituiilor publice

Ultimele decenii ale secolului trecut au fost marcate de o serie de
schimbri majore n domeniul tehnicii informaionale, conducnd la
crearea i dezvoltarea unui nou tip de societate, cea informaional. ntr-un

astfel de context general, organizaiile de toate tipurile au declanat un

proces amplu

de redefinire a propriilor variabile organizaionale interne, n funcie de

influenele pe care tehnologia informaional le are asupra proceselor de
management i de execuie desfurate n cadrul acestora. Se constat din
ce n ce mai mult c, n majoritatea domeniilor, a aprut un nou tip de
organizaie, cea informaional, considerat de specialiti organizaia
noului secol i mileniu.
Informaia nsi constituie un simbol al timpului nostru care
necesit instrumente specifice: computere, telefoane, copiatoare, faxuri
etc. Se poate afirma fr nici un fel de ndoial c informaia a devenit
una din cele mai importante resurse strategice pentru toate organizaiile.
Culegerea, procesarea, transmiterea i stocarea datelor sunt eseniale
pentru calitatea deciziilor i finalitatea acestora.
Implementarea tehnologiei informaionale n organizaiile din
sectorul public este apreciat ca o oportunitate pentru serviciile
guvernamentale care pot deveni astfel mai eficace i mai eficiente. n
accepiunea lui David Mc. Kewitt, un apreciat specialist n domeniul
managementului

public,

accesul

la

informaiile

publice

confer

transparen procesului de management i n mod cert susine dezvoltarea

societii n ansamblul ei.
Acesta este, de altfel, i obiectivul care a determinat apariia i
dezvoltarea a dou domenii noi: informatica administrativ i cibernetica
administrativ.
Una dintre tehnologiile cele mai folosite astzi n administraia din
ntreaga lume este internetul. Conform statisticilor, n prezent peste
50 de milioane de oameni utilizeaz internetul zilnic. Acesta permite
accesul rapid i la costuri sczute la documentele oficiale i la informaiile
guvernamentale.
Ulterior, o

nou soluie a

venit

n sprijinul instituiilor

administrative, intranet-ul, care poate fi definit ca o implementare a

tehnologiei internet n cadrul unei instituii i autoriti sau ca un world
wide web particular. Acesta permite utilizarea total sau parial a
tehnologiilor

i a infrastructurii internet pentru transmiterea i prelucrarea fluxurilor de

informaie interne ale unui grup de utilizatori. Intranet-ul aduce nouti
conceptuale,

propunnd

un

model

tehnocratic

de

organizare

comunicaiilor interumane, pe care le integreaz ntr-o form uor

accesibil utilizatorilor. Prin intranet resursele din cadrul unei reele sunt
concentrate spre partea care ofer serviciile i informaiile din bazele de
date, prin hiperlegturi indicate de creatorul documentelor. Astfel,
intranet-ul este apreciat ca o cale rapid, sigur i uor de apelat pentru
comunicarea interdepartamental. Accesul la orice tip de informaie se
realizeaz printr-o interfa comun oricror platforme sotfware i
hardware, numit browser. Dimensiunea intranet variaz de la o
organizaie la alta, n funcie de numrul de utilizatori, politica de
proiectare i implementare peste vechile sisteme.
Principalele avantaje ale introducerii intranet-ului n instituiile
publice sunt:

suport pentru un numr mare de utilizatori;

securitatea sistemului;

prevenirea suprancrcrii informaionale;

asigurarea integritii informaiei;

accesul permanent la informaiile necesare;

scderea redundanei reelei;

utilizare uoar de ctre nespecialiti, amatori i nceptori;

posibilitatea mbuntirii permanente a programelor de tip

client;

reducerea costurilor sistemului informaional;

creterea productivitii i competitivitii;

interoperabilitatea dintre aplicaii prin utilizarea protocoalelor

i standardelor deschise;

accesul restricionat la aplicaii: autentificarea utilizatorilor,

certificate, protocoale de securitate;

creterea eficienei;

interfaa utilizatorilor unic pentru toate aplicaiile;

posibilitatea unei interogri dinamice cu sistemele existente de

baze de date, cu depozitele de date, cu departamentele de
stocare a datelor;

varietatea formelor de lucru: text, grafic, sunete, video etc.

n studiul efectuat de specialistul francez Jaques Lesourne, intitulat

Penser la societe dinformation este prezentat un ghid de descifrare a
societii virtual-informaionale pornind de la caracteristicile informaiei n
noul context. Informaia devine materia prim de baz a societii
informaionale i sursa principal de modelare a mentalitii i a
comportamentelor oamenilor. Lesourne pornea de la premisa c informaia
circul quasi-instantaneu, indiferent de distan i poate fi stocat n
cantiti uriae cu preuri derizorii pentru ambele operaiuni.
Tehnologiile informaionale contribuie la apariia simultan

muzeului i efemerului. Altfel spus, n lumea modern informaia

ajunge rapid n zona de tezaurizare istoric, iar valoarea sa se
epuizeaz cu rapiditate. Asistm la apariia unei complementariti
aproape perfecte ntre limbajele dominante ale civilizaiei actuale: scris,
vizual i electronic. Aceste limbaje prelucreaz i organizeaz n mod
diferit datele i informaiile i le integreaz sui generis.
Specialistul francez a identificat patru schimbri semnificative
care graviteaz n sfera mentalitilor i a comportamentelor din
administraia public.
n pofida unor reineri justificate, societatea informaional este o
societate care cultiv transparena, iar ntr-un astfel de mediu se impune ca
dominant tipul de cunoatere sistemic: o cunoatere mai ampl i mai
divers care permite o nelegere aproximativ a unei game largi de
evenimente.

Concomitent cu aceste schimbri de mentalitate, se nregistreaz o

a treia: pregtirea polivalent.
n strns legtur cu cele trei apare, ca i un corolar, abordarea
sistemic a managementului public din instituiile i autoritile
administraiei de stat prin asigurarea accesului la informaii utiliznd
tehnologia informaiei n cadrul serviciilor administraiei centrale.
Calitatea sistemului informaional al managementului public influeneaz
n cel mai nalt grad calitatea sistemului decizional din instituia public.
Pentru a sprijini managerii publici i funcionarii publici de
execuie au fost elaborate diverse tehnologii printre care amintim:
Sistemul

Informaional

Geografic

(S.I.G),

Sistemul

Informaional

Managerial (S.I.M.), Sistemul Informatic Suport pentru Deciziile

Administrative (S.I.P.D.A.).
Sistemul Informaional Geografic este un sistem suport al
deciziilor, proiectat special pentru a lucra cu informaii spaiale sub form
de hri (reeaua stradal, distribuirea populaiei n teritoriu, reeaua de
electrificare etc.)
Sistemul Informaional Managerial este un sistem care furnizeaz
managerilor

publici

informaiile

necesare

pentru

fundamentarea

managerial i economic a deciziilor administrative.

Sistemele Informatice Suport pentru Deciziile Administrative
susin managerii publici n fundamentarea variantelor decizionale pentru
diverse decizii administrative, care trebuie elaborate n situaii de risc i
incertitudine.
Unul din cele mai importante sisteme proiectate pentru a sprijini cu
informaii managerii publici este Sistemul Informaional Geografic, n care
datele au la baz criteriul spaial, informaiile putnd fi procesate i
prezentate sub form de hri: administrative, demografice, geodezice,
fotografii aeriene sau realizate de satelii sau preluate din arhive i registre.
Un astfel de sistem este stocat n format digital ntr-o baz de date
conectat la baza de date a sistemului informaional

al managementului

public. Aproximativ 80% din informaia utilizat de managerii publici din

administraia local este condiionat geografic, ceea ce nseamn c,
stocat n format alfa numeric, aceasta nu poate fi utilizat efectiv,
deoarece nu poate fi vizualizat adecvat.
Sistemul Informaional Geografic poate conine informaii despre:

caracteristicile geografice ale unui spaiu: form, resurse de

ap, parcuri, sol, particularitile domeniului public etc.;

utilizarea domeniului public pentru destinaii rezideniale,

comerciale, industriale;

transporturi i comunicaii: legturile variate ntre diferite

puncte din mediul urban i cel interurban, zonal, naional;

servicii i utiliti: energie, furnizarea apei, canalizare, instalaii

telefonice, depozitarea deeurilor;

caracteristicile economice, sociale, culturale, de mediu, ale

contextului etc.
Sistemul poate fi utilizat cu succes n domeniul urbanismului,
proteciei mediului nconjurtor, managementului serviciilor publice etc.
Dei un astfel de sistem implic un cost destul de ridicat, n marile
democraii occidentale a fost deja implementat i funcioneaz cu foarte
bune rezultate. De exemplu, Marea Britanie dispune de un sistem
informaional geografic.
nainte de implementarea acestuia, poliitii obineau cu mari
dificulti informaiile cu privire la anumite infraciuni. Cu ajutorul
sistemului informaional geografic ei pot afla multe detalii despre locaia,
momentul i metoda comiterii crimelor, accidentelor, pot, de asemenea,
reproduce evenimentele pe hart i pot crea diferite scenarii pe baza
informaiilor referitoare la suspeci sau vehicule vzute n zon. Pe msur
ce scenariul evolueaz, imaginea se schimb.
n Polonia, oraul Szczecin, folosind hrile sistemului s-au putut
stabili care vor fi zonele afectate i locuitorii care trebuiau evacuai nainte
de producerea marilor inundaii din anul 1995.

Tendina

de

informatizare

managementului

public

se

concretizeaz ntr-un nou tip de sistem informaional n care procedurile i

mijloacele de tratare a informaiilor tradiionale sunt nlocuite cu noile
produse ale tehnologiei informaionale care permit:

culegerea de date din interiorul i din afara instituiei publice;

nregistrarea i procesarea datelor de orice tip: numere, desene,
text n format digital;

procesarea datelor difereniat pentru utilizatorii intermediari i

finali;

elaborarea de variante decizionale pentru analiz i

fundamentare a deciziilor administrative etc.
Sistemul Informaional Managerial este format din pachete de
aplicaii care pot fi achiziionate n funcie de necesitile instituiilor
publice i de posibilitile lor financiare. Pe pia exist numeroase tipuri
de sisteme informaionale disponibile care au fost constituite special
pentru administrare sau comunicaii restrnse pentru instituiile publice
care nu au nevoie sau nu-i pot permite achiziionarea de echipamente
informatice complexe. Aplicaiile sunt proiectate n conformitate cu
funciunile standard ale administraiei centrale i locale. Dac apar
ntrebuinri noi, atunci pot fi adugate noi aplicaii. Dintre activitile
desfurate n instituii publice din administraie care pot fi integrate i
realizate printr-un astfel de Sistem Informaional Managerial enumerm:

evidena cetenilor;

evidena proprietilor imobiliare;

evidena vehiculelor motorizate;

evidena documentelor;

evidena veniturilor i cheltuielilor;

evidena contractelor;

evidena ncasrilor din taxe i impozite;

planificarea bugetar;

evidena licenelor de afaceri i comer;

managementul resurselor etc.

Sistemele

Suport

pentru

Fundamentarea

Deciziilor

Administrative sunt sisteme interactive care ajut decidenii s utilizeze

date i modele pentru a identifica i analiza variante decizionale, dar i
pentru a alege varianta optim. Marele avantaj const n faptul c
sistemul este unul interactiv, capabil s comunice cu utilizatorul care poate
furniza date. Sistemul, aa cum este definit pentru instituiile din
administraie, se bazeaz pe modelele matematice i, uneori, i pe modele
pictograme i/sau modele analog.
Metodologiile folosite n procesul de modelare sunt: analiza inputoutput, programarea liniar, metodele probabilistice, metodele algebrice,
modelarea ergonomic, microanaliza, analiza teritorial i dinamica
sistemului.
Sistemele

Suport

pentru

Fundamentarea

Deciziilor

Administrative pot deveni parte integrant a sistemului de management

public. De altfel aceste sisteme sunt folosite cu succes n toate
departamentele administraiei federale americane. Cele mai populare i
mai utilizate sunt:

TRIM (The Transfer Income Model) program care permite

formularea diferitelor opiuni pentru a se determina prioritile
politicilor publice;

DRI (The Data Resources Incorporated National Model)

elaborat pentru previzionarea dezvoltrii economice i a
rezultatelor politicilor economice promovate n administraia
local;

PITM (Personal Tax Income Model) cu ajutorul acestuia se

realizeaz previziuni referitoare la modificarea veniturilor
populaiei, a sistemului de impozite i taxe aplicate, dar i la
evoluia cuantumului taxelor.

n Europa experiena danez merit o meniune special:

ADAM (The Annual Danish Aggregate Model) este un model

macroeconomic de tip keynesist cu ajutorul cruia se
elaboreaz previziunile n ceea ce privete economia naional
i evaluarea politicilor implementate;

RIMO (Regional Interactive Model) este un model economicodemografic folosit de administraia local i de pieele de
munc regionale pentru a urmri creterea populaiei, creterea
economic, dinamica ocuprii forei de munc i alte
caracteristici sociale.
n Marea Britanie este foarte bine cunoscut succesul obinut de
Consiliul Departamental din Hampshire. Acest consiliu a implementat la
nivelul instituiei un program numit HANSNET, destinat a prezenta
membrilor comunitii informaii despre toate serviciile pe care le ofer,
respectiv o baz de date cu informaii despre fiecare departament al
consiliului, datele i informaiile publice puse la dispoziie de serviciul de
urmrire a carierei, informaii despre membrii consiliului, pota
electronic, publicaii, organizarea la nivel local etc. Programul
HANSNET se poate accesa din diverse puncte publice amplasate n coli,
biblioteci, consilii locale, precum i din birourile de servicii sociale.
De asemenea, n Portugalia a fost introdus sistemul numit
INFOCID, accesibil n toate reelele prin intermediul unor echipamente
speciale (calculatoare cu touch-ecran) amplasate n diverse instituii
publice i pe strad, oferind cetenilor o mare varietate de informaii
dorite. Accesul la acestea se realizeaz prin intermediul meniurilor
nlnuite. Meniul principal conine urmtoarele 15 subiecte: ceteanul i
familia, sntate, educaie, serviciul militar i civic, alegerile, munca,
funcionarii, training-ul, asistena social, taxe i asigurri, legi i instituii
juridice, activitate economic, protecia consumatorului, documente i
licene, mediul nconjurtor i servicii publice. Fiecare dintre acestea
sunt prezentate

i detaliate n ecrane succesive. Informaiile sunt, de asemenea, disponibile

pe supori tradiionali, dar i pe CD-ROM-uri i internet.
n aceste condiii, nu ne surprinde faptul c, n ultimul deceniu, n
diferite ri s-au iniiat numeroase studii, att la nivel naional, ct i
internaional, care au avut drept obiectiv investigarea impactului noilor
mijloace de tratare a informaiei. Astfel, pentru guvernul francez s-a
elaborat Raportul Nora-Minc privind informatizarea societii, pentru
guvernul Germaniei s-a elaborat Raportul de Prognoz din 1980 privind
Impactul Tehnologiei asupra Forei de Munc, iar unul din ultimele
rapoarte ale Clubului de la Roma se intituleaz Microelectronica i
societatea la bine i la ru. Concluzia general a acestor studii este c
folosirea mijloacelor i a procedurilor informaionale moderne determin
transformri

radicale

att

infrastructur,

managementul

organizaiilor n general, n managementul public, n mod special, ct i

n toate laturilor vieii sociale.
Analiza a ceea ce nseamn implicaiile acestei tendine asupra
sistemul de management public din Romnia este relevant din mai multe
considerente. n primul rnd se va detaa o alt percepie asupra circulaiei
informaiilor din sfera sistemului administrativ, care nu se ncadreaz ntrun traseu liniar. Pe de alt parte, calitatea mediului informaional din
instituiile publice este o msur i deopotriv o condiie a gradului de
organizare a administraiei publice n ansamblu.
Desigur c aceast tendin s-a fcut simit i n managementul
public din Romnia nc din anul 1998, cnd n luna februarie a fost
aprobat prin Hotrre de Guvern Strategia naional de informatizare i
implementare n ritm accelerat a societii informaionale i Programul de
aciune privind utilizarea pe scar larg i dezvoltarea sectorului
tehnologiilor informaiei n Romnia.
n continuare, sunt prezentate succint principalele coordonate ale
planului de aciune e-Europe, elaborat de reprezentanii Comisiei
Europene, Bncii Europene de Investiii n colaborare cu reprezentanii
organizaiilor

de standardizare, partenerilor sociali, sectorului privat i ai rilor

candidate la integrarea n U.E.:

accelerarea introducerii

modulelor

de baz ale societii

informaionale;

transpunerea i implementarea acquis communautaire relevant

pentru societatea informaional;

internet mai ieftin, mai rapid, mai sigur;

introducerea reelelor sigure i a cartelelor cu microprocesor;
investiii n pregtirea resurselor umane n cadrul unui program
Tineretul european n era
numeric;

instruirea pentru lucrul n economia bazat pe cunotine.

n acest sens, n anul 2001, Guvernul Romniei prin Ministerul
Administraiei

Publice

elaborat

Planul

Naional

de

Aciune

e-Administration care cuprinde urmtoarele coordonate:

computerizarea activitilor desfurate n instituiile publice

prin care s se asigure creterea eficienei operaionale n cadrul
organismelor administraiei centrale i locale;

computerizarea

serviciilor

publice

pentru

ceteni,

ageni

economici de la nivelul administraiei centrale i locale.

Obiectivul declarat n aceste documente este realizarea societii
informaionale n Romnia.
Articolul 9 din Strategia naional de informatizare prevede
utilizarea tehnologiilor informaiei n vederea susinerii reformei n
administraia public, pentru:

asigurarea informatizrii omogene i coordonarea instituiilor

din administraia public central i local, inclusiv n sistemul
justiiei, pentru mbuntirea serviciilor publice;

simplificarea procedurilor i practicilor administrative;

nlturarea arbitrariului i corupiei;

 optimizarea comunicrii i a fluxului de informaii ntre

instituiile de la nivel central i local;

asigurarea cooperrii interdepartamentale;

generalizarea treptat a schimbului de informaii bazat pe
documente electronice;

asigurarea accesului cetenilor la informaia public: centre de

informare, chiocuri electronice plasate n locuri publice;

asigurarea compatibilitii i interoperabilitii sistemelor

informatice din administraia public, la nivel naional i
internaional, prin accelerarea elaborrii i aplicrii de
metodologii, norme, standarde;

coordonarea achiziiilor publice de produse i servicii TIC

(tehnologia informaiei
reglementrile europene;

comunicaiilor)

conforme

cu

monitorizarea fondurilor de informatizare prevzute n

proiectele de asisten i cooperare internaional.
Experiena multor state dezvoltate a artat c att crearea, ct i
dezvoltarea unei societi informaionale implic aciuni complexe, de
lung durat foarte bine integrate ntr-un proces amplu coordonat i
susinut de ctre stat.
n acest context se remarc atenia acordat tendinei de
informatizare a sistemului administrativ din ara noastr, n general, care
se va realiza pe trei coordonate majore:

1. Informatizarea activitilor din instituiile publice care s

conduc la o cretere a eficienei operaionale n cadrul
organismelor administraiei centrale i locale.

2. Informatizarea serviciilor avnd ca beneficiari cetenii i

agenii economici,

fapt care implic adesea integrarea

serviciilor prestate de organizaii de servicii din administraia

central i local.

3. Asigurarea

accesului

informaional

pentru

la

informaii

utilizatorii

finali

prin

tehnologia

ai

serviciilor

administraiei centrale.
Pn n prezent, computerizarea aplicat de ctre organismele
administraiei centrale din ara noastr a fost cu precdere una elementar
i n general a funcionat sub o responsabilitate sectorial, la nivel de
departament- agenie- minister.
n continuare, va fi necesar crearea unei autoriti pentru
activitile care implic extinderea tehnologilor informaionale n
administraia public local i n celelalte organizaii din sectorul public,
n general. Autoritatea se apreciaz c va funciona n cadrul i n
subordinea Ministerului Administraiei Publice i sub coordonarea tehnic
a Ministerului Comunicaiilor i Tehnologiei Informaiei. Acesta din urm
va reuni n structura proprie dou departamente principale: Unitatea de
elaborare a strategiei IT pentru administraia central i o Unitate de
management a programului.
Reprezentanii unor funcii publice din administraia central din
ara noastr apreciaz c stadiul actual al tehnologiei i al pieei de
tehnologie

informaional existent pe

piaa

romneasc

permite

interconectarea rapid a tuturor componentelor sistemului administraiei

publice prin reea extranet organizat dup un model de interoperabilitate,
care s asigure accesul tuturor beneficiarilor la baza central de date.
Piaa serviciilor din Romnia ofer soluii informatice care acum
civa ani erau inaccesibile, pentru crearea unor reele cu investiii minime
n infrastructura fizic. Furnizorii de servicii Internet i operatorii de
telecomunicaii ofer deja servicii de acces la Internet, servicii de creare a
unor reele virtuale private, practic ei au un catalog complet de servicii
necesare pentru realizarea de reele intranet sau extranet n oricare
instituie public.

Integrarea reelei extranet cu reelele existente se va face

respectnd acelai model. Managerii reelelor judeene, de exemplu, vor fi
considerai fie ca fcnd parte din list, integrai, deci automat n reeaua
extranet, fie drept clieni ai unora dintre furnizorii de pe list. Reeaua
unic a administraiei publice va fi furnizorul unic de servicii de acces la
organismele administraiei centrale.
n acest context, fiecare administraie local poate selecta o reea la
care s se conecteze, dintre cele incluse n sistemul naional de
interconectare, fr s prejudicieze capacitatea sa de a oferi serviciile
specificate la nivel naional tuturor celorlalte organisme ale administraiei
centrale.
Proiectele de informatizare a instituiilor publice din Romnia, pe
termen scurt, sunt n totalitate vizate n conformitate cu obiectivele impuse
de Uniunea European n cadrul iniiativei e-Europe pentru a permite
accesul electronic att la informaii, ct i la serviciile principalelor
organisme, prin crearea unui set de portaluri:

de informaii, care s uureze accesul prin internet i

exploatarea bazei de date a administraiei publice;

de reglementri juridice pentru a facilita accesul la informaiile

deja existente pe site-urile diferitelor instituii;

de servicii ctre ceteni, ctre agenii economici, pentru

angajarea forei de munc i un portal special pentru certificri.
Una din trsturile cheie ale introducerii portalurilor este
standardizarea sistemelor de accesare,

autentificarea ulterioar i

autorizarea solicitrilor de servicii.

Accesul la portalurile de servicii va necesita utilizarea semnturilor
digitale ca mijloace legale de validare a declaraiilor transmise.
Cartea de identitate electronic, LD card-ul, un card de plastic
prevzut cu un chip electronic, vor fi folosite ca instrumente de editare i
autentificare a semnturilor, i ca mijloc de identificare n vederea
accesrii portalurilor de servicii. Aceasta va prolifera crearea cardurilor
specializate.

Astfel, n absena unei soluii standard, fiecare organism al administraiei

va putea crea propriul card de acces la serviciile sale.
Managerii reelelor naionale vor trebui s furnizeze, prin propriile
aplicaii, toate serviciile secundare, precum i pe cele ce susin
descentralizarea, pentru a permite cooperarea efectiv i armonioas dintre
administraiile locale i cea central, indiferent de reeaua la care fiecare
dintre ele este conectat.
Fr ndoial c implementarea unor astfel de schimbri
determinate de informatizarea managementului public n domeniul
administraiei din Romnia necesit un proces amplu de pregtire i
specializare a funcionarilor publici, a managerilor publici i, nu n
ultimul rnd, a reprezentanilor politicului propulsai n posturi i funcii
publice sau politice. Ei trebuie s neleag utilitatea practic a
informatizrii i s dobndeasc, acolo unde este necesar capacitatea
profesional i managerial de a integra noua tehnologie informaional n
activitile desfurate.
Altfel, exist riscul manifestrii unui puternic formalism susinut
de declaraii fr acoperire n practica managerial. ntr-o astfel de situaie,
n scurt timp, va fi absolut evident o discrepan ntre ceea ce se dorete
i ceea ce se realizeaz efectiv, n principal, din cauza faptului c procesul
de pregtire absolut necesar unor astfel de schimbri strategice majore nu
este suficient de riguros.
Desigur c n astfel de condiii, efectele negative nu vor nceta s
apar i se vor manifesta prin rezisten fa de schimbare n general, fa
de informatizarea instituiilor publice, n special, conducnd la pierderea
valorii investiiei i la blocarea unor activiti importante, care, n loc s
diminueze, vor amplifica efectele crizei manageriale n administraie i aa
destul de puternic resimite de societatea romneasc.
Totodat se poate ajunge la pierderea ncrederii, att de ctre
funcionarii publici, n avantajele majore pe care le are informatizarea
managementului public n sistemul administrativ din Romnia, dar

i de ctre ceteni, n capacitatea managerial a instituiilor i autoritilor

administrative de a implementa aceast opiune strategic predilect n
societatea romneasc.
Fr ndoial c rolul determinant n succesul acestui proces de
informatizare

instituiilor

publice

revine

reprezentanilor

managementului public, care trebuie s identifice modalitile de aciune

concrete la nivelul fiecrei instituii publice, prin care s se treac la
implementarea strategiei naionale de informatizare n sectorul public din
ara noastr.

8.3 Flexibilizarea managementului public

Multitudinea i complexitatea schimbrilor manifestate n sectorul
public, n general, n sistemele administrative, n sfera serviciilor publice,
n special, ca urmare a influenei factorilor exogeni instituiilor publice,
dar i endogeni, au determinat intensificarea procesului de adaptare
permanent a coninutului managementului public.
Flexibilizarea managementului public const n crearea unui
sistem de conducere suficient de dinamic i stabil care s asigure un
echilibru ntre identitatea unei instituii i/sau autoriti publice, diferit
de alta prin misiunea social care i revine n cadrul sistemului i prin
schimbrile semnificative care apar n mediul extern al acesteia, respectiv
n sfera economic, politic, administrativ, social, cultural etc.
Multidimensionalitatea acestei tendine a managementului public
determin existena mai multor tipuri de flexibilitate n cadrul instituiilor
i autoritilor publice. Cteva dintre cele mai importante sunt prezentate
n continuare:

Flexibilitatea culturii organizaionale const n adaptarea

permanent a sistemului intern de valori de baz dintr-o
instituie-autoritate public, ca urmare a modificrilor aprute
n mediul organizaional intern i extern.

 Flexibilitatea

organizatoric

const

ntr-o

remodelare

permanent a structurii organizatorice a instituiei-autoritii

publice n funcie de schimbrile determinate de variabilele
endogene sau exogene acesteia.

Flexibilitatea informaional

const

ntr-un

proces

de

structurare i mbogire permanent a coninutului sistemului

informaional i a procesului de comunicare intern i extern
pentru a oferi, n timp util, informaiile necesare funcionarilor
publici de conducere sau de execuie i reprezentanilor
politicului propulsai n structurile instituiilor publice i
autoritilor administraiei de stat.

Flexibilitatea decizional const n adaptarea permanent a

coninutului

deciziilor

administrative

la

particularitile

mediului organizaional intern i extern, dat fiind influena

puternic pe care factorii exogeni o exercit asupra procesului
decizional din instituiile publice.

Flexibilitatea instrumental sau metodologic presupune un

proces continuu de identificare, analiz, selecie i adaptare
permanent a metodelor i tehnicilor manageriale necesare
tuturor categoriilor de funcionari publici i nu numai pentru
desfurarea proceselor de management i de execuie din
instituiile i autoritile administraiei de stat.
Se poate constata, c prin aceast tendin, reprezentanii
managementului public urmresc s asigure un echilibru dinamic
permanent ntre sistemul intern i mediul extern, prin care instituia i
autoritatea public dobndete premisele necesare realizrii obiectivelor
previzionate stabilite.
Fr

ndoial

tendina

de

flexibilizare

presupune

un

management public profesionist, care s aib capacitatea de a sesiza

necesitatea i coninutul schimbrilor, dar i abilitatea managerial de a
adapta

vechiul

sistem la noile condiii, astfel nct obiectivele instituiilor i ale

autoritilor publice s fie realizate.
Experiena managerilor publici a condus, de altfel, la confirmarea
unui adevr elementar i esenial, anume c nu exist un model universal
valabil de succes, care s poat fi preluat i aplicat ntr-o instituie
public i/sau autoritate administrativ.
Misiunea managerilor publici este aceea de a sesiza modificrile de
coninut ale variabilelor organizaionale interne i externe, intensitatea
acestora i de a adapta permanent sistemul de management din instituiile
publice i autoritile administraiei de stat la un context specific unei
perioade. Pentru aceasta, managerii publici pot mbina propria experien
i pregtire cu experiena altor manageri publici i cu noile concepte,
metode, tehnici i tehnologii informaionale puse la dispoziie de
specialitii din diverse domenii.
Dei aceast tendin a managementului public ar trebui s fac
parte integrant din gndirea managerial a oricrui titular de funcie
public de conducere sau reprezentant al politicului propulsat n sistem,
din pcate, n contextul romnesc, ea este destul de puin acceptat, ca
necesitate i foarte puin aplicat.
Cele mai multe schimbri n sistemul de management public din
instituiile i autoritile administraiei de stat din Romnia au intervenit ca
urmare a iniiativelor reprezentanilor factorului politic i, n foarte puine
situaii, au fost generate de funcionarii publici de conducere i de
managerii publici. Aceasta n principal datorit faptului c factorul politic
determin semnificativ coninutul proceselor de management i de
execuie

din

instituiile

autoritile

administrative.

Cultura

organizaional i managerial nvechite ca de altfel i profesionalismul

limitativ al titularilor de posturi i funcii publice las foarte mult de dorit
reprezentnd, n cele mai multe situaii, principalele cauze pentru care n
managementul public din Romnia flexibilizarea rmne deocamdat o
opiune strategic predilect.

Paradoxal, n ara noastr se constat c, n general organizaiile

din sectorul public au un grad destul de redus de flexibilitate, dar n acelai
timp numeroase schimbri au marcat semnificativ n timp coninutul
managementului public.
O analiz atent asupra acestei situaii ne determin s structurm
factorii care influeneaz procesul schimbrilor organizaionale n
sectorul public n dou categorii:

factori generali de blocaj, care frneaz procesul de lansare a

oricrei schimbri: culturali, manageriali, administrativi birocratici, politici, legislativi etc.;

factori specifici situaionali, care limiteaz sau decaleaz

coninutul schimbrilor: pregtirea funcionarilor publici
pentru schimbare, dotarea tehnic, stilul de management etc.
Fiind obinuii cu aplicarea unor reguli, proceduri generale,

funcionarii publici de carier manifest o reinere i chiar rezisten fa

de noile schimbri, deoarece n baza valorilor culturii organizaionale
specifice instituiilor publice, majoritatea funcionarilor publici de carier
pornesc de la premisa c rolul statului, pe care ei, potrivit legii l
reprezint, este, de fapt, de a pune n aplicare coninutul actelor normative
i a ntreine structura sistemului administrativ, aa cum aceasta este
definit de legiuitor. De exemplu, n sistemul administrativ din ara
noastr exist percepia, greit dealtfel, potrivit creia flexibilitatea
managementului public poate fi acceptat doar pn la limita precizat de
lege, neglijndu-se un aspect elementar, dar esenial i anume acela s
instituia public i autoritatea statului trebuie s funcioneze, n acelai
timp, ca parte a unui ntreg (sistemul administrativ) i ca entitate distinct,
n serviciul altor instituii sau autoriti
Din aceast

al

cetenilor.

perspectiv, reprezentanii managementului

public trebuie s determine misiunea organizaiei i propriile obiective

integrate n sistem, n ansamblul lui,

i s modeleze, n funcie de variabilele situaionale, componentele

sistemului de management, astfel nct elurile propuse s fie realizate.
Din pcate, n instituiile i autoritile publice din ara noastr
apare evident, n cele mai multe cazuri, formalizarea excesiv a
schimbrilor n sistemul de management public i caracterul teoretic al
acestora, de altfel o rezultant fireasc a unei percepii generalizate.
Funcionarii publici de carier nu sunt stimulai s aib iniiative n
procesul schimbrilor organizaionale, ateptnd ca, de cele mai multe ori,
propunerile s apar de la titularii funciilor publice de conducere sau
frecvent s fie formulate de reprezentanii politicului.
Pornind de la aceast realitate, n instituiile i autoritile
administraiei de stat sunt necesare, la nivelul managementului, cteva
mutaii fundamentale: de concepie i de implementare, fr de care o
flexibilizare real i nu doar una formal, de altfel destul de prezent n
contextul romnesc, s poat fi vizibil.
Prezentm succint n continuare cteva dintre cele mai importante
schimbri care au o relevan deosebit n procesul de flexibilizare a
managementului n instituiile publice din ara noastr:

separarea clar a managementului public din instituiile i

autoritile administraiei de stat de factorul politic;

ocuparea posturilor i funciilor publice de conducere pe baza

criteriilor de competen profesional i managerial;

motivarea difereniat n funcie de nivelul i amploarea

performanelor obinute de managerii publici, raportate la
misiunea instituiilor publice i, desigur, la sistemul de
obiective previzionate pe o perioad determinat;

profesionalizarea managementului public, prin care s se

realizeze trecerea de la un management public rigid, de tip
mecanicist la un management public flexibil, cu o puternic
determinare creativ-inovativ i participativ;

 pregtirea n general i n domeniul managementului public n

special a funcionarilor publici de carier, prin care de fapt se
asigur practic gradul de flexibilitate necesar unei funcionri
normale a oricrei instituii publice;

atragerea specialitilor n procesul de adaptare a sistemului de

management public la particularitile contextului romnesc ca
i consilieri i consultai ai managerilor publici i ai
reprezentanilor politicului etc.
Flexibilizarea managementului public n instituiile publice din
Romnia nu poate fi realizat prin acte normative, universal valabile
referitoare la structura organizatoric sau la procesul decizional, prin
imixiuni ale autoritilor centrale sau prin ordine ministeriale. Soluia
const n nsntoirea sistemului, tratndu-l din interior prin
mbuntirea capacitii manageriale a instituiilor publice, prin numirea
pe posturile i funciile publice a unor funcionari publici de carier,
pregtii s devin

manageri

publici

profesioniti

cu obiective

individuale, sarcini, competene i responsabiliti riguros determinate.

8.4 Managementul calitii totale n instituiile publice

Calitatea produselor i serviciilor n sectorul public a devenit n
timp unul din obiectivele fundamentale n toate instituiile publice i
autoritile administrative din rile dezvoltate. Aceast orientare a
determinat constituirea nc din anul 1988 a Fundaiei Europene pentru
Managementul Calitii, ca organizaie non-profit, care anul trecut reunea
mai mult de 800 de membri. Fiecare participant a contribuit la dezvoltarea
noii abordri i, n anul 1999, rezultatul cercetrilor a fost un nou model
de Management al calitii pentru instituiile din sectorul public i nu
numai.

Specialitii n domeniul managementului public recunosc faptul c

exist o difereniere n ceea ce privete abordarea calitii n diferite tipuri
de organizaii i n diferite ri, n funcie de contextul social specific i de
orientarea managementului public.
De exemplu, n Marea Britanie, calitatea serviciilor publice este
evaluat n funcie de gradul de satisfacie a clienilor pentru serviciile
publice oferite. n Italia transparena i flexibilitatea activitilor
administrative sunt cele mai importante, n timp ce n Germania,
modernizarea sistemului administrativ i orientarea administraiei
publice pe principiile managementului public reprezint coordonatele de
baz n aprecierea calitii produselor i serviciilor n sectorul public.
n practica internaional, modernizarea sectorului public i noul
management public se fundamenteaz pe urmtoarele valori de baz,
eseniale de altfel pentru implementarea Managementului calitii totale:

responsabilitate,

nevoi ale clienilor i utilizatorilor de servicii,

performane profesionale i rezultate,

standarde de performan,

satisfacia clienilor.

Aa cum se cunoate din literatura de specialitate, exist numeroase

abordri ale calitii, care sunt considerate puncte de plecare pentru
managementul calitii, n general i desigur i pentru managementul
calitii n sectorul public, n special.
Dezvoltarea calitii totale, ca obiectiv al managementului, a
nceput n SUA n prima parte a secolului trecut. n anul 1979, specialistul
american Philip Crosby a publicat lucrarea Quality is Free, n care a
prezentat i aplicat programul zero defecte. Pornind de la ideile
demonstrate de Crosby, civa ani mai trziu, Guvernul SUA a
fundamentat noi valori pentru sistemul administrativ american, care au
devenit mai trziu orientarea de baz n politica guvernamental.

Rezultatele pozitive obinute n scurt timp dup introducerea noii

abordri au reprezentat principalele argumente care au susinut constituirea
primului Quality College n Florida, instituie de nvmnt nfiinat
special pentru pregtirea funcionarilor publici n vederea generalizrii
implementrii managementului calitii totale n organizaiile din sectorul
public de pe teritoriul american.
Coordonatele de baz ale abordrii Managementului calitii
totale care au o relevan practic deosebit pentru managementul
organizaiei n general i pentru managementul organizaiilor din sectorul
public, n special, sunt prezentate n continuare:

considerarea calitii ca un parametru fundamental n

procesul de satisfacere a cerinelor clientului;

crearea unui sistem n cadrul organizaiei prin care furnizorul

s realizeze produsele i serviciile la nivelul calitativ ateptat
de beneficiar;

stabilirea unui standard de performan numit zero defecte,

care s devin un obiectiv esenial;

considerarea faptului c un criteriu de msurare a calitii este

costul acesteia.

Managementul calitii totale ca i abordare general reunete

urmtoarele principii:

concentrarea asupra mbuntirii procesului de management;

orientarea pe legtura permanent cu clienii;

constituirea n cadrul organizaiei a unor structuri care s

susin realizarea unor produse i servicii de calitate.

Preocuprile managerilor publici din rile dezvoltate pentru

mbuntirea continu a calitii produselor i serviciilor oferite au
determinat

concentrarea

ateniei

lor

ctre

crearea

unei

culturi

organizaionale i a unui sistem de management prin care acest obiectiv

devine o prioritate n structura sistemului de obiective al organizaiilor pe

care le conduc.
Managementul calitii totale n sectorul public se fundamenteaz
pe elementele definite n cadrul normelor SR EN ISO 9002, respectiv:

responsabilitatea conducerii,

analiza contractului,

controlul proiectrii,

controlul documentelor i datelor,

aprovizionarea,

produsele/serviciile furnizate de clieni,

furnizarea serviciului,

controlul proceselor,

mijloace de testare,

controlul serviciului,

msuri preventive i corective,

auditul intern al calitii,

instruirea personalului,

activitatea de relaii cu publicul.

Desigur, n acest context mai larg, n timp i n instituiile publice

din Romnia ar trebui creat percepia c una din prioritile
managementului public n sistemul de obiective trebuie s fie realizarea i
furnizarea unor servicii publice i administrative la cele mai nalte
standarde de calitate.
Pornind de la aceast idee, n continuare se prezint cteva dintre
elementele necesare reprezentanilor managementului public pentru
integrarea acestei opiuni n coninutul strategiilor i politicilor instituiilor
publice.

De exemplu, n procesul de elaborare a sistemului de calitate

pentru instituiile i autoritile administrative din Romnia trebuie
considerate urmtoarele standarde:

SR ISO 9002 Sistemele calitii, model pentru asigurarea

calitii n producie, montaj i service

SR ISO 9000-2 Standarde pentru conducerea i asigurarea

calitii, Partea a II-a, Ghid pentru aplicarea ISO 9001, 9002
i 9003

SR EN ISO 9004-1 Managementul calitii i elementele

sistemului calitii

SR EN ISO 9004-2 Conducerea calitii i elemente ale

sistemului calitii, Partea a II-a, Ghid pentru servicii

SR EN ISO 8402 Managementul calitii i asigurarea calitii

SR EN ISO 10011-1 Ghid pentru auditul sistemelor calitii,

Partea I, Auditare

SR EN ISO 10013 Ghid pentru elaborarea manualului calitii.

Noul sistem de Management al calitii totale a nceput s fie n

atenia unor manageri publici din administraia local din ara noastr.
Abordarea Managementului calitii totale n instituiile publice
din Romnia presupune o succesiune de activiti cu caracter general i
specific.
Cteva dintre acestea sunt prezentate n continuare:

elaborarea unui audit intern,

analiza cauzal a rezultatelor auditului,
formularea recomandrilor,
crearea sistemului intern de calitate,
pregtirea resurselor umane,
implementarea noului sistem,
monitorizarea implementrii,

adaptarea permanent a instituiei publice i autoritii

administrative la noile cerine ale sistemului administrativ i
ale pieei deservite,

evaluarea rezultatelor,
formularea propunerilor de mbuntire a noului sistem de
management public bazat pe calitate.
Cteva dintre avantajele rezultate din aplicarea Managementului
calitii totale n sectorul public sunt prezentate n continuare:

simplificarea i degrevarea semnificativ a procesele de

management i de execuie, ca urmare a elaborrii unor
proceduri ale sistemului calitii bine definite i structurate,

creterea eficienei i eficacitii funcionarilor publici n general

i a managerilor publici, n special,

crearea unui sistem de pregtire continu a funcionarilor publici

i managerilor publici,

amplificarea gradului de motivare a funcionarilor pentru

calitate n activitatea desfurat,

sistem

de

management

public

flexibil

care

permite

mbuntirea permanent a calitii serviciilor publice oferite,

identificarea modalitilor de mbuntire a relaiilor cu clienii

instituiilor i autoritilor publice,

descoperirea

deficienelor

sistemului

informaional

corectarea acestora,

mbuntirea procesului de administrare a resurselor umane,

materiale, informaionale i financiare din cadrul instituiilor
publice.

mbuntirea procesului de coordonare i comunicare n cadrul

organizaiei .
Avantajele majore care decurg din introducerea Managementului
calitii totale sunt suficient de convingtoare pentru a stimula

receptivitatea

decidenilor i iniiativa lor n direcia considerrii acestei tendine ca una

din coordonatele de baz n procesul reformei, n general i n sectorul
public din Romnia, n special.

8.5 Managementul bazat pe cunotine n instituiile publice

Managementul bazat pe cunotine este una din cele mai recente
abordri n domeniul managementului, care marcheaz i influeneaz
semnificativ coninutul managementului public, fiind una din modalitile
de manifestare a noului curent aprut n managementul public
internaional, care influeneaz n mare msur coninutul celorlalte
tendine majore prezentate.
n 1993, Peter Drucker afirma c n ultimii ani s-a conturat o
tendin clar n toate domeniile i tipurile de organizaii, i anume
orientarea tot mai puternic spre management bazat pe cunotine. Mai
mult dect att, exist guverne care au integrat deja noua orientare n
coninutul propriilor strategii. Este binecunoscut exemplul Olandei n care
se consider c managementul bazat pe cunotine este crucial pentru
viitorul rii i reprezint forma prin care se exprim cel mai bine
interesul naional.
Cercetrile efectuate de Twijnstra Gudde, n 1996 n legtur cu
motivele introducerii managementului bazat pe cunotine n sectorul
public au artat c:

nu exist o percepie clar n cadrul instituiilor publice despre

propriile cunotine,

mare parte din cunotinele disponibile nu sunt valorificate

corespunztor,

cunotinele necesare nu sunt cunoscute cu suficient timp nainte,

exist nevoia de actualizare a cunotinelor,
lipsa de cunotine nu este contientizat ntotdeauna,

 exist foarte multe tipuri de cunotine i specialiti pentru

fiecare dintre acestea,

cunotinele nu sunt sistematizate ntotdeauna,

exist o diversitate de clieni cu ateptri diferite.
Specialitii consider c noua tendin manifestat n
managementul public implic cteva concepte importante:
Y cunotine,
Y competen,
Y nvare,
Y capacitatea de nvare i
Y managementul bazat pe cunotine.
Managementul bazat pe cunotine are ca i obiectiv crearea unei
organizaii n care angajaii sunt ncurajai s utilizeze cunotinele
eficient i eficace.
Pentru aceasta ns este absolut necesar conturarea unei
metodologii de implementare a Managementului bazat pe cunotine n
sectorul public (M.B.C.S.P.). ntr-o form sintetic, etapele ntr-un astfel
de proces sunt urmtoarele:

1. Identificarea potenialului de cunotine din cadrul unei

instituii publice se poate realiza cel puin prin analiza
rspunsurilor la urmtoarele ntrebri:

Ce fel de cunotine exist n cadrul organizaiei?

Ce fel de cunotine sunt necesare n cadrul organizaiei?
Unde se ncadreaz fiecare categorie de cunotine?
Care este percepia n cadrul organizaiei vis--vis de cunotine?
Ce cunotine sunt necesare pentru diferite posturi i funcii n
cadrul organizaiei?

Cum sunt utilizate cunotinele disponibile?

Cum ar putea fi utilizate cunotinele pentru a satisface mai
bine clienii i a eficientiza activitatea?

 Cum trebuie

armonizate

cunotinele

pentru

a accentua

potenialul inovativ al organizaiei?

2. Elaborarea strategiei instituiei publice n care managementul

bazat pe cunotine devine opiunea strategic predilect
n cadrul acesteia trebuie s se precizeze:

viziunea ca i o descriere general asupra a ceea ce se dorete a

fi realizat pe termen lung prin valorificarea cunotinelor,

misiunea organizaiei ca i o sintez asupra a ceea ce instituia

public trebuie s realizeze ca parte a unui sistem integrat,

analiza factorial intern i extern,

obiectivele strategice n noul context, respectiv scopurile clar
determinate i cuantificate n timp,

modalitile de aciune pentru realizarea acestora.

3. Elaborarea planului de aciune strategic orientat pe cunotine
n funcie de rezultatele documentrii i coninutul strategiei
managementului bazat pe cunotine
n structura acestuia sunt precizate obiectivele pe termen scurt,
modalitile de aciune imediate i pe termen scurt, dar i resursele umane,
materiale,

informaionale

financiare

atrase

procesului

de

implementare.

4. Identificarea, diseminarea i utilizarea cunotinelor necesare

n aceast etap se au n vedere cele dou componente majore ale
managementului bazat pe cunotine, respectiv: componenta hard, care
include sistemele de tehnologia informaiei i cea soft, care cuprinde
cultura organiza-ional: sistemul de valori, standarde i stilul de
management.

5. Redefinirea culturii organizaionale i a stilului de management

Se precizeaz: valorile de grup, noile standarde, stimulentele pentru
cointeresare, structura i sistemele IT, respectiv: structura formal i
informal, sistemele hard i soft. n noul sistem exist aa-numitul broker

de cunotine, o persoan care are sarcina de a identifica noile cunotine

i de a asigura diseminarea lor n cadrul organizaiei.
ntr-un astfel de context, rolul managerului public este acela de a
crea o organizaie n care toi funcionarii publici sunt ncurajai s
utilizeze ct mai eficient i ct mai eficace cunotinele i s-i orienteze
toate aciunile lor n funcie de aceste cunotine.
Reprezentanii managementului public din administraia central i
local din rile dezvoltate se afl n plin proces de implementare a
schimbrilor majore determinate de aceast nou abordare, care n
strategiile instituiilor i autoritilor administrative din Marea Britanie,
Danemarca i Germania este foarte bine i clar reprezentat.

8.6 Managementul public bazat pe performan (M.P.B.P.)

Mult vreme s-a considerat c n sectorul public nu poate fi vorba
de performan, argumentndu-se c prin nsi coninutul obiectivului
fundamental al managementului public este eliminat posibilitatea
acceptrii acestui concept.
Limitele unei astfel de gndiri au fost demult depite n
managementul public din rile dezvoltate, dup ce un numr bun de ani
subiectul s-a aflat n dezbaterea teoreticienilor i practicienilor.
Astfel se pornete de la o prim premis potrivit creia gndirea
managerilor publici trebuie s se situeze undeva la grania dintre logica
social i logica concurenial.
Logica

social

rezult

din

aceea

orice

iniiativ

reprezentanilor managementului public, n ceea ce privete cantitatea i

calitatea serviciilor oferite, trebuie s fie determinat de interesul public
general i orientarea n totalitate ctre satisfacerea acestuia.

Logica concurenial trebuie perceput la fel de toi managerii

publici. Elementele unei astfel de logici sunt numite criterii de
performan i se exprim prin Cei trei E, respectiv:
Y

Economie,

Y Eficien i
Y
Eficacitate.
A doua premis este aceea c instituiile publice, prin cadrul
legislativ definit, au atribuii n ceea ce privete gestionarea resurselor
publice pentru realizarea unor obiective de interes public. La mijlocul
secolului trecut s-a dezvoltat ideea potrivit creia n sectorul public nu
poate fi vorba de eficien, de eficacitate, i cu att mai mult, de
performan pentru c, misiunea unei instituii publice dincolo de aceste
aspecte este s aplice actele normative i astfel s rezolve problemele
sociale indiferent de costul pe care l implic astfel de iniiative. n multe
ri n curs de dezvoltare se menine nc aceast percepie.
tiina managementului public a evoluat ns i, ncepnd din
ultimul deceniu al secolului trecut, specialitii au demonstrat c nsi
esena managementului public, obiectivul lui fundamental este cel care
trebuie s determine reorientarea sistemului de valori pentru aprecierea
performanelor. Problema pe care trebuie s i-o pun n primul rnd
managerii publici este cum s gestioneze mai eficient resursele publice
pentru a satisface nevoile sociale generale i a obine un nivel ct mai bun
de performan, n condiiile asigurrii unei funcionri eficiente a
sistemului din care face parte i instituia public.
n timp, ideile s-au dezvoltat i n multe instituii publice au fost
elaborate sisteme de indicatori de performan prin care se poate aprecia
pe o scal valoric pn la ce nivel au fost satisfcute interesele publice
i cu ce cheltuieli.
Performana unei organizaii publice este stabilit n funcie de
modul n care resursele umane, materiale, informaionale i financiare sunt

utilizate pentru a realiza obiectivele propuse la nivelul ateptrilor

beneficiarilor de servicii.
Procesul de msurare a performanei n sectorul public este,
recunosc majoritatea specialitilor, unul deosebit de dificil din mai multe
motive:

multitudinea i diversitatea stake-holderilor unei instituii

publice: clienii cureni i poteniali, cetenii cu drept de vot,
reprezentanii

alei,

organizaiile

nonprofit,

grupurile

profesionale, sindicatele, managerii publici, statul etc.;

diferenele de valori i percepii despre de performan pe care

le au diferii stake-holderi;

inexistena unui mediu concurenial n care sunt oferite unele

servicii tocmai datorit poziiei de monopol pentru anumite
servicii pe care o au unele instituii publice sau autoriti
administrative;

natura serviciului public oferit;

complexitatea mediului socio/politic care genereaz o serie de

riscuri cu influen direct asupra obinerii performanelor;

influena valorilor politice.

Pornind de la aceste considerente de ordin general, n anul 1994,

Stewart i Walsh apreciau c msurarea performanei n sectorul public are
la baz raionamentul politic care definete coordonatele pentru
identificarea criteriilor de performan.
Dincolo ns de acest raionament, dar ntr-o corelaie strns cu
acesta se pot identifica cinci categorii de performane n instituiile
publice:

performane financiare,

performane bugetare,

performane manageriale,

performane politice.

La acestea se adaug o categorie special, performanele

profesionale, care determin semnificativ coninutul celorlalte.
Performana managerial a fost definit de Day i Klein nc din
1987 ca fiind rezultatul realizrii unor sarcini potrivit unor criterii de
performan, ca urmare a delegrii de autoritate. Orientarea a existat nc
din anul 1982, cnd n Marea Britanie s-a constituit Comisia de Audit n
cadrul administraiei centrale, cu atribuii n evaluarea eficienei i
eficacitii. n acea perioad s-a dezvoltat o gndire nou n sectorul
public, respectiv Valoarea pentru bani, fiind astfel exprimat valoarea
creat prin utilizarea resursele financiare atrase n procesele de
management i de execuie din instituiile i autoritile administrative.
Noua abordarea Value for Money este definit cel mai simplu ca
fiind modul economic de achiziionare a resurselor i utilizarea eficient a
acestora n procesul de realizare a obiectivelor managementului public n
condiiile respectrii simultane a celor trei E, respectiv: Economie,
Eficien i Eficacitate.
Civa ani mai trziu Selim i Woodward, n 1992, au adugat alt
valoare considerat: egalitatea, iar un an mai trziu Jackson i Palmer au
inclus i alte elemente, respectiv:
Y excelen,
Y spirit antreprenorial,
Y abilitate practic i
Y capacitate de discernmnt.
Revenind asupra acestei abordri ca fiind fundamental pentru
noua tendin a managementului public bazat pe performan, se
consider c
cei trei E au un impact semnificativ asupra procesului prin care se
ajunge la performan.
Astfel, economie nseamn c principalul criteriu care st la baza
procesului de implementare a strategiilor i politicilor, de furnizare a
serviciilor, este cel economic, respectiv care este nivelul cel mai sczut

Economie
Intrri

Activiti
Eficien

Rezultatepentru bani
Valoare

Eficacitate
Ieiri

al costului necesar instituiei publice pentru a satisface din punct de

vedere cantitativ i calitativ interesul public.
Eficiena const n obinerea de maximum posibil de rezultate cu
nivel determinat de resurse sau cu unul mai mic. Se msoar ca un raport
ntre intrri i ieiri, care ulterior a fost completat cu creterea
performanelor finale n condiiile meninerii aceluiai nivel al intrrilor.
Formula cea mai agreat de ctre reprezentanii managementului
public la nivel central este ns: performane constante n condiiile
scderii nivelului resurselor atrase.
Eficacitatea const n realizarea obiectivelor definite de managerii
publici. Aceasta se poate msura prin rezultatele obinute comparativ cu
obiectivele i prin impactul pe care realizarea obiectivelor l are asupra
clienilor.
Astfel

msurarea

performanei

manageriale

potrivit

abordrii

Valoare pentru bani se prezint astfel:

Aplicarea

unei

astfel

de

abordri

necesit

elaborarea

implementarea unui Sistem de monitorizare a performanelor, ntlnit n

toate instituiile publice din rile dezvoltate, care se dezvolt permanent
ca i organizaii care nva n procesul de obinere a unui nivel ct mai
bun de performane.
Aceasta necesit desigur un sistem informaional adecvat, o
structur organizatoric elaborat dup astfel de coordonate i nu n
ultimul rnd noi metode i tehnici de management, prin care s se asigure
legtura ntre obiective i performane.

Managementul public bazat pe performan poate fi implementat

n orice sistem, prin urmare i n instituiile publice din Romnia, dac cel
puin urmtoarele aspecte sunt luate n considerare i abordate ca premise
fundamentale:

existena unui cadru de referin general care s conin o

serie de definiii comune asupra performanei, indicatorilor de
performan i metodologiei de aplicare a lor, fr de care nu ar
fi posibile msurtori comparabile;

particularizarea abordrii la fiecare domeniu al sectorului

public i identificarea unor indicatori generali i specifici de
msurare a performanei;

adaptarea metodelor de analiz la diversitatea serviciilor i

particularitilor contextuale la nivel central i local;

continuitatea

aplicarea

sistemului

indicatorilor

de

performan;

elaborarea unui sistem de indicatori de performan unitar,

dar i diversificat la nivel naional potrivit abordrii n cascad
i particularizarea acestuia pentru fiecare instituie public de
nivel local;

elaborarea unui sistem la nivel naional i regional de

monitorizare, asisten i consultan, n ceea ce privete
evaluarea performanei managementului public.

Experiena acumulat de reprezentanii managementului public din

rile dezvoltate n practicarea managementului public bazat pe
performan a demonstrat nc o dat, dac mai era nevoie, c schimbarea
n abordarea instituiei publice i a rolului managerilor publici n acest
context este nu numai una oportun dar, n condiiile limitrii resurselor,
creterii i diversificrii nivelului ateptrilor stake-holderilor instituiilor
publice, devine absolut necesar.

Nu exist nici un fel de ndoial c managementul public bazat pe

performan reprezint mutaia fundamental n managementul public
internaional. Aceast mutaie ar trebui implementat n orice sistem de
management public care urmrete concomitent satisfacerea intereselor
publice prin considerarea criteriilor economice, n general, i a celor
manageriale, n special.

8.7 Modernizarea instrumentarului managerial utilizat

n instituiile publice
Schimbrile majore n mediul socio-politic din fiecare ar,
diversitatea nevoilor i complexitatea problemelor aprute n diferite ri
determin managerii publici s-i concentreze atenia asupra metodelor i
tehnicilor utilizate, asupra modului n care acestea trebuie s fie adaptate
pentru a conduce la crearea i dezvoltarea unor sisteme i mecanisme
suficient de flexibile, capabile s realizeze misiunea instituiilor publice i
autoritilor administraiei de stat.
n continuare sunt prezentate dou metode de management foarte
frecvent utilizate n instituiile publice din rile dezvoltate, care au
relevan i o utilitate deosebit i pentru managementul public din ara
noastr.
8.7.1 Managementul
M.P.M.C.

proiectelor

(Project

ntr-un

Management

mediu
in

complex,
Complex

Environment)
Metoda M.P.M.C. este una din cele mai flexibile metode de
management public care reunete cteva componente clare, uor de
definit, neles i aplicat n procesul de realizare a obiectivelor unei
instituii publice.

Metoda M.P.M.C a fost elaborat n Marea Britanie i a aprut ca

rspuns la nevoile de soluionare a problemelor complexe i inedite pe
care trebuie s le rezolve managerii publici.
Coninutul acestei metode a fost mbuntit permanent, iar astzi
se utilizeaz n toate instituiile publice atunci cnd funcionarii publici au
de pregtit i implementat proiecte importante n domenii diverse.
Iniial metoda a fost elaborat pentru implementarea proiectelor de
tehnologia informaiei, dar treptat aceasta s-a generalizat pentru toate
tipurile de proiecte.
Situaiile particulare n care se recomand cu precdere a fi
utilizat
metoda M.P.M.C sunt:

proiectele propuse n cadrul instituiei publice au implicaii n

diverse domenii;

inexistena unor repartizri corespunztoare ale sarcinilor

pentru funcionarii publici;

dificulti n realizarea obiectivelor derivate de care depinde

desfurarea altor activiti;

presiuni de timp n realizarea unor sarcini;

calitatea deficitar a activitii desfurate;

evitarea apariiei problemelor minore cu impact major asupra

instituiilor publice i comunitii.

Elementele metodologice de baz care trebuie avute n vedere n

aplicarea acestei metode sunt:

studierea

necesitii

i oportunitii

apelrii

la metoda

M.P.M.C.;

formarea echipei care va fi direct implicat n elaborarea i

implementarea proiectului;

definirea structurii proiectului;

elaborarea planului proiectului;

stabilirea unui sistem de control i raportare.

Aplicarea Metodei M.P.M.C. presupune luarea n considerare a

urmtoarelor 5 elemente cheie:

1. structura organizatoric a instituiei publice sau autoritii;

2. planul de ansamblu al proiectului i planurile individuale de
activitate ale celor implicai;

3. controlul

permanent

pentru

identificarea

i remedierea

imediat a problemelor aprute;

4. rezultatul final i cele intermediare urmrite a fi realizate;

5. activitile pentru managerii publici i pentru ceilali
funcionari implicai n implementarea proiectului.
Structura organizatoric cadru pentru o instituie care aplic metoda

M.P.M.C. cuprinde:

conducerea Proiectului, asigurat de managementul superior al

instituiei publice sau de o echip special constituit,

managerii publici de nivel superior i managerii executivi,

managerul de proiect,

managerii responsabili de derularea activitilor integrate n

fazele proiectului,

efii de echipe,

echipele de lucru,

activitile i sarcinile ce revin fiecrui participant.

Metoda M.P.M.C. implic existena unui grup important de

specialiti care formeaz Unitatea de asigurare a calitii pe parcursul
fazelor intermediare ale derulrii proiectului. Acesta trebuie s reuneasc
persoane care au un nivel de pregtire care le asigur competena
profesional n controlul i evaluarea gradului de realizare a obiectivelor
n fazele intermediare ale proiectului.

Nivelurile la care se deruleaz activitatea de planificare a

proiectului sunt urmtoarele:

planul de ansamblu al proiectului care reunete principalele

activiti, resursele atrase, standardele de calitate propuse,
structura managerial a acestuia i termenele;

planificarea pe fazele din cadrul proiectului care urmeaz a fi

aprobate de ctre managementul superior al instituiei publice;
este interzis trecerea la o faz urmtoare dac rezultatele
obinute ntr-o faz nu sunt aprobate de conducerea superioar
a instituiei publice;

elaborarea planurilor de detaliu care s conin rezultatele

specifice, resursele atrase i termenele de derulare a
activitilor;

elaborarea planurilor individuale de activitate n care s se

precizeze activitile, sarcinile, rezultatele individuale,
responsabilitile individuale i termenele de realizare;

elaborarea programelor zilnice de activitate cu rezultatele

estimate;

determinarea

limitelor

de

toleran

implementarea

proiectului;

elaborarea urmtoarelor documente: fie de post, descrierea

rezultatelor proiectului, planul proiectului i planurile fazelor
proiectului.

Utilizarea metodei M.P.M.C. implic un plus de atenie n dou

dintre etapele acesteia, respectiv n cea de iniiere a proiectului i cea de
finalizare a acestuia.
n ceea ce privete etapa de iniiere a proiectului ar trebui avute n
vedere urmtoarele aspecte:

stabilirea termenilor de referin ai proiectului, respectiv a

tuturor activitilor ce urmeaz a fi realizate; exist meniunea

c doar activitile nscrise n termenii de referin ai

proiectului pot fi derulate n cadrul acestuia;

precizarea criteriilor de evaluare pentru ntregul proiect i

pentru fiecare faz n parte;

proiectarea structurii organizatorice a proiectului, preciznduse conducerea superioar a proiectului, managerul de proiect i
managerii pentru fiecare faz i celelalte resurse umane atrase
n derularea proiectului;

evaluarea i analiza investiiei ce urmeaz a fi realizat prin

proiect apelndu-se la metoda analizei cost beneficiu;

elaborarea planului proiectului care trebuie s fie suficient de

cuprinztor; se recomand pentru aceasta apelarea la Proiectul
Microsoft, ca fiind tehnologia standard utilizat n planificarea
unor activiti;

elaborarea planului de calitate al proiectului n structura

cruia se precizeaz nivelurile minime acceptabile de calitate
pentru proiect n ansamblu i pentru fiecare faz din cadrul
acestuia;

precizarea fazelor proiectului i detalierea planului pentru

prima faz; acesta trebuie s cuprind: rezultatele, programarea
i resursele utilizate la care se adaug planul de calitate pentru
prima faz.

n etapa de finalizare a proiectului, managerul de proiect ar trebui

s elaboreze un raport final n care s fie prezentate urmtoarele aspecte:

performanele proiectului raportate la previziunile elaborate n

faza de iniiere a proiectului;

productivitatea obinut comparativ cu a altor proiecte similare

derulate i desfurarea unei analize cauzale;

calitatea obinut comparativ cu cea previzionat;

propuneri de adaptare a coninutului metodei M.P.M.C.;

 ncheierea proiectului care se concretizeaz ntr-o certificare a

rezultatelor de ctre managementul superior al instituiei
publice n care s-a derulat.
Utilizarea pe scar larg a metodei Managementul proiectelor ntrun mediu complex n diferite instituii publice i autoriti ale
administraiei din diferite state conduce la mbuntirea semnificativ a
performanelor managerilor publici i creeaz posibilitatea orientrii lor cu
precdere pe realizarea unor termeni de referin clari, desprini din
obiectivele strategiilor i politicilor instituiilor publice.
Exist instituii publice n Marea Britanie n care managerii publici
folosesc metoda M.P.M.C. pentru derularea tuturor tipurilor de proiecte n
domeniile: legislaie, asisten social, sntate, nvmnt, cultur etc.
Metoda M.P.M.C. poate fi utilizat cu succes i de managerii
publici din instituiile publice i din autoritile administraie de stat din
Romnia, cu condiia ca metodologia specific acesteia s fie cunoscut i
adaptat la contextul organizaional i socio-economic.
8.7.2

Managementul prin obiective utilizat n sectorul public

Literatura de specialitate atribuie paternitatea acestei metode

specialistului

american

Peter

Drucker,

care,

1954,

definea

managementul prin obiective ca o cale prin care angajaii unei organizaii

particip la stabilirea i la realizarea obiectivelor conducerii.
Metoda a fost dezvoltat mai trziu de Douglas Mc Gregor, n
sensul de modalitate de stabilire a scopurilor, de evaluare a
performanelor manageriale i de amplificarea a iniiativei individuale.
n timp au fost elaborate diverse variante ale managementului prin
obiective n care specialitii i managerii au accentuat anumite aspecte
considerate

mai

importante,

respectiv:

obiectivele

organizaiei,

comportamentul resurselor umane, performanele generale i individuale

urmrite etc.
Indiferent de varianta agreat i implementat, prin aplicarea
managementului

prin

obiective

se

urmrete

creterea

eficienei

managementului organizaiei.
Utilizarea

managementului

prin

obiective

ca

metod

organizaiile din sectorul public implic luarea n considerare a

particularitilor domeniului managementului public:

gradul mare de diversitate a obiectului de activitate al

instituiilor i autoritilor administrative;

constrngerile provenite din cadrul legislativ i din influenele

reprezentanilor politicului;

dificultile n cuantificarea obiectivelor;

riscurile determinate de schimbrile aprute n mediul social,

politic etc.

Managementul prin obiective este considerat ca fiind metoda cu

cea mai larg pondere n instrumentarul managerilor publici din rile
dezvoltate, tocmai pentru c permite o concentrare a ateniei managerilor
publici ctre schimbrile aprute recent n politicile instituiilor situate pe
nivelurile ierarhice superioare, oferind cadrul general pentru o actualizare
permanent a obiectivelor de realizat, a coninutului sarcinilor i n acelai
timp permind o evaluare a modului n care resursele umane i financiare
sunt folosite eficient pentru atingerea nivelului de performan previzionat.
Etapele managementului prin obiective, ca metod de management
aplicabil n instituiile publice sunt prezentate n continuare:

precizarea perioadei pentru care se stabilesc obiectivele;

selectarea obiectivelor fundamentale din strategia general a
instituiei publice;

 elaborarea sistemului de obiective n cadrul instituiei publice;

acesta trebuie s cuprind: obiective fundamentale, obiective
derivate de gradul 1, derivate de gradul 2, specifice i
individuale;

repartizarea obiectivelor pentru fiecare director, ef de

departament;

definitivarea i repartizarea obiectivelor pentru fiecare

funcionar public din cadrul instituiei publice;

elaborarea programelor de aciune pentru fiecare membru al

instituiei sau autoritii;

stabilirea termenelor iniiale, intermediare i finale de derulare

a aciunilor i de realizare a obiectivelor stabilite;

alocarea resurselor financiare, informaionale i materiale

necesare realizrii obiectivelor stabilite;

elaborarea

documentelor

necesare

implementrii

managementului prin obiective, respectiv noile fie de post

pentru funcionarii publici i programele individuale de
activitate;

monitorizarea procesului de implementare a managementului

prin obiective;

evaluarea rezultatelor prin compararea cu obiectivele stabilite;

aplicarea de recompense i sanciuni funcie de gradul de
realizare a obiectivelor i performanele obinute;

elaborarea propunerilor de mbuntire a utilizrii metodei;

efectuarea ajustrilor i continuarea aplicrii managementului
prin obiective.
Avantajele majore derivate din utilizarea metodei Managementului
prin obiective sunt urmtoarele:

o
o

creterea gradului de motivare a funcionarilor publici;

accentuarea dimensiunii participative a managementului public;

mbuntirea utilizrii timpului de ctre managerii publici dar

i de funcionarii cu funcii publice de execuie;

ntrirea responsabilitii fa de realizarea obiectivelor

stabilite att pentru managerii publici ct i pentru funcionarii
publici de execuie;

crearea unui sistem de difereniere a veniturilor funcionarilor

din instituiile publice n funcie de nivelul performanelor
obinute n procesul de realizare a obiectivelor individuale;

mbuntirea semnificativ a procesului de planificare i

coordonare a activitii din instituia public;

creterea semnificativ a eficienei organizaiei publice.

De altfel, toate aceste avantaje ale metodei explic n mare parte

utilizarea acesteia pe scar larg alturi de managementul prin proiecte n
instituiile publice din rile dezvoltate.
Avantajele constituie, n acelai timp, argumente clare i concrete
care s conving i managerii publici din instituiile i autoritile
administrative din ara noastr s apeleze cu ncredere la metoda
managementului prin obiective.
Utilizarea unei astfel de metode de ctre managerii publici din
Romnia devine n contextul integrrii n Uniunea European nu numai o
schimbare oportun, dar i absolut necesar, care ajut la definirea clar
a obiectivelor, modalitilor de atingere a acestora i la crearea
mecanismului managerial intern pentru realizarea lor.