03microsoft PowerPoint - Introduccion GP-v2009 - Parte 3 (Modo de Compatibilidad) PDF

Agenda
1. Introduccin
2. Marco Conceptual de la Direccin de Proyectos
3. Fases del Ciclo de Vida del Proyecto
a)
Por qu la Administracin Integrada?
b)
Los procesos de la Integracin
c)
Interaccin de los grupos de procesos en un proyecto
d)
Iniciando proyectos
e)
Planificacin de un proyecto
f)
Ejecucin
g)
Seguimiento y control
h)
Cierre
Planificacin / reas de conocimiento

Grupo proceso--->
INICIACION
PLANIFICACION
EJECUCION
SEG.CONTROL
CIERRE
Area conocimiento
(2)
(20)
(8)
(10)
(2)
Des. Ficha Proyecto
Desarrollo plan.
Dirigir. ejec.plan
Superv. Ctrl.trabajo
Cerrar proyecto o fase
INTEGRACION
ALCANCE
Cruza todas las

reas de
Conocimientos
Recopilar Requisitos
Ctrl.integr. cambios
Verificacin alcance.
Definicin alcance.
Ctrl. alcance.
Crear EDT (WBS)

Definicin actividades
Secuencia actividades
TIEMPO
Ctrl. Cronograma
Estimacin recursos
Estimacin duraciones
Desarrollo cronograma
Estimacin costos.
Det. Presupuesto
COSTO
CALIDAD
RECURSOS
Control Costos.
Planif. Calidad.
Aseguramiento calidad.
Planificacin RRHH
Adquirir equipo.
Desarrollo equipo.
HUMANOS
COMUNICACIONES
Ident. Interesados
Planif. Comunicaciones
Gestionar equipo
Distribucin informacin.
Ctrl. Calidad.
Informes rendimiento
Gest. Expect. Int.

RIESGOS
Planif. Gestin riesgos.

Identificacin riesgos
Sup. y control riesgos
Anlisis cualitativo
Anlisis cuantitativo
Planificacin respuesta.
ADQUISICIONES
Planif. Adquisiciones.
Efectuar Adquisiciones
Adm. Adquisiciones
Cerrar Adquisiciones
Grupo de Procesos de
Planificacin
Es uno de los grupos de procesos que cubre todas las reas del conocimiento y es
clave dentro de la Gestin de Proyectos.
Tiempo de dedicacin proporcional al alcance del proyecto y a la complejidad del
mismo
Como no es ciencia exacta, el mismo proyecto para dos equipos de trabajo distintos
podr tener dos planes distintos
Es una actividad continua que parte con los conceptos iniciales hasta la entrega del
producto. Los planes deber ser revisados regularmente a medida que se cuenta con
ms informacin.
Debe involucrar a todos los interesados que corresponda, de acuerdo con cul es su
influencia en el proyecto y sus resultados.
Planificacin
Propsito de la Planificacin
Es la definicin clara y precisa de objetivos ( y las actividades que se
ejecutarn para lograrlos), de manera que se logre una meta final. La meta
puede ser la solucin de un problema o el logro de un estado o condicin
diferente al estado actual.
Define como se ejecuta, se supervisa y controla y se cierra el proyecto
Grupo de Procesos de Planificacin

Tiene 20 Procesos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Introduccin a la Gestin de
Proyectos
Desarrollar el Plan de Proyecto.

Planificacin del Alcance.
Definicin del Alcance.
Crear EDT (WBS).
Definicin de actividades
Secuencia de actividades
Estimacin de recursos
Estimacin de duraciones
Desarrollo del cronograma
Estimacin de costos
Preparacin del presupuesto de costo
Gestin del Alcance
Introduccin a la Gestin de
Proyectos
Control de
Proyectos

Tiene 21 Procesos:
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Gestin de Calidad
Desarrollo y Adm.
Adm. de Equipos
Planificacin de la Calidad
Planificacin RRHH
Planificacin Comunicaciones
Planificacin de Gestin de Riesgos
Identificacin de Gestin de Riesgos
Anlisis Cualitativo
Anlisis Cuantitativo
Planificacin Respuestas de Riegos
Planificacin Adquisiciones
Gestin de las Comunicaciones
Gestin del Riesgo
Gestin de las Adquisiciones

Definir actividades
Entradas
1.
Lnea base del

alcance
2.
Factores
ambientales de la
empresa
3.
Activos de los
procesos de la
organizacin
Herramientas
y Tcnicas
Salidas
1.
Descomposicin
1.
2.
Planificacin
gradual
Lista de
actividades
2.
3.
Plantilla
Atributos de
actividades
4.
Juicio de expertos
3.
Lista de hitos
Identifica las actividades especficas del cronograma que deben ser realizadas para producir los
diferentes productos entregables del proyecto

Definir las actividades :Herrramientas
Descomposicin
Nivel 1 (Proyecto)
Nivel 2
(Entregables o
Fases)
Nivel 3
(Paquetes de trabajo)
Pueden ser las Actividades

Definir las actividades del cronograma
Nivel 1 (Proyecto)
Nivel 2
(Entregables o
Fases)
Nivel 3
(Paquetes de trabajo)
Pueden subdividirse en Actividades

Definir las actividades del cronograma
Buenas Prcticas :
Numeracin
Como el EDT se distribuye extensamente, no se sabe quin lo pudo tener y hacer referencia
a l, un nmero: nunca debe ser cambiado, no debe ser suprimido, No debe ser reutilizado,
se debe agregar siempre un nuevo nmero para una nuevo paquete de trabajo.
Ej:
2. Completar Diplomado GPTI
2.1 Registrarse en el Diplomado
2.2 Pasar cursos
2.2.1 Pasar Int. Gestin de Proyectos
2.2.2 Pasar Gestin del Alcance TI
2.3 Pasar Taller PMP
10

Secuencia
Secuencia de actividades
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
1.
Lista de actividades
2.
Atributos de la
actividad
3.
Lista de hitos
4.
5.
Salidas
1.
Mtodo de
Diagramacin por
precedencia (PDM)
1.
Diagramas de red del

cronograma del
proyecto
2.
Determinacin de
dependencia
2.
Enunciado del
alcance del proyecto
3.
Aplicacin de
adelantos y retrasos
Actualizaciones de
documentos del
proyecto
Activos de los
procesos de la
organizacin
4.
Plantillas de red del

cronograma
Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
11

Establecimiento de la Secuencia de actividades
Proyecto Certificacin PMP
Inicio
El diagrama se basa en las preferencias del equipo de proyecto

Puede haber muchos diagramas correctos
12

Establecimiento de la Secuencia de actividades :
Herramientas
PDM
(Mtodo de Diagramacin por Precedencia)

Demuestran la relacin lgica entre paquetes de trabajo
Los paquetes de trabajo son representados por cajas
Las dependencias son representadas por flechas
Mltiples flechas (dependencias) son posibles.
Inicio
Fin
D
13

Establecimiento de la Secuencia de actividades: Herramientas
PDM (Mtodo de Diagramacin por Precedencia)

PDM utiliza 4 tipos de dependencias:
FinishFinish-toto-Star:
Star El inicio de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad
predecesora
Finish-to-Finish: La finalizacin de la actividad sucesora depende de la finalizacin de la actividad
predecesora.
Star-to-Star: El inicio de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad predecesora
Star-to-Finish: La finalizacin de la actividad sucesora depende del inicio de la actividad
predecesora.
14

Establecimiento de la Secuencia de actividades: Herramientas
Determinacin de Dependencias
3 tipos de dependencias se usan para definir las secuencias entre las actividades:
Dependencia mandatoria Aquellas que contractualmente se requieren o son inherentes a la
naturaleza del trabajo.
Dependencia discrecional:
discrecional Aquellas que el equipo de proyecto determina, generalmente basadas en
las mejores prcticas dentro de un rea particular.
Dependencias externas:
externas Involucran relaciones entre actividades que estn en el proyecto y otras
que no estn, por ejemplo la actividad de Testing en un proyecto de desarrollo de Sw, puede
ser dependiente de la liberacin de un HW.
15

Estimacin
Una valorizacin del resultado cuantitativo ms probable; ms frecuentemente aplicada

a costos de proyectos y duracin que debera siempre incluir alguna indicacin a la
precisin.
Los paquetes de trabajo forman la base para las estimaciones del gestor del
proyecto sobre:
Cuntas personas y otros recursos? (Estimacin de recursos de las

actividades )
Cunto tiempo? (Estimacin de la duracin de las Actividades )
Cunto dinero? (Estimacin de costos)
16

Buenas Prcticas de Estimacin
Asumir el nivel de precisin
Las estimaciones pueden y deberan realizarse en distintos niveles de

precisin.
Comunicar el nivel de precisin con cada estimacin.

Obtener datos desde varias fuentes
Fuentes internas
Fuentes externas
Organizaciones profesionales
17

Estimacin de recursos de las actividades . Herramientas
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
1.
1.
Juicio de expertos
2.
Atributos de la
actividad
2.
Anlisis de
alternativas
3.
Calendario de
recursos
3.
Datos de estimacin
publicados
4.
Factores
ambientales de la
empresa
4.
Estimacin
ascendente (Bottomup)
5.
Activos de los
procesos de la
organizacin
5.
Software de gestin
de proyectos
Salidas
1.
Requerimiento de
recursos de las
actividades
2.
Estructura de
desglose de
recursos
3.
Actualizaciones de
documentos del
proyecto
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma.
18

Estimacin de recursos de las actividades
Se debe desarrollar el cronograma de acuerdo con la disponibilidad y las limitaciones de los recursos.
Para esto se debe:
Distribucin de recursos (resource allocation). Asignacin de recursos a las actividades del
proyecto.
Histograma de recursos
Nivelacin de recursos (resource leveling). Minimizar la fluctuacin de recursos y nivelarlos
para que se apliquen en La forma ms uniforme posible, sin extender la duracin del
proyecto.
Resolver conflictos de recursos o sobre asignacin de los mismos
Optimizacin del perfil de distribucin de recursos (smoothing). Ej. Asignar los recursos
limitados a las actividades con menos demora primero. Siempre y cuando las actividades
crticas no sean afectadas.
19

Estimacin de la duracin de las Actividades
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
1.
1.
Juicio de expertos
2.
Atributos de la actividad
2.
3.
Requerimiento de
recursos de las
actividades
Estimacin por
analoga
3.
Estimacin
paramtrica
4.
Calendario de recursos
4.
5.
Enunciado del alcance

del proyecto
Estimacin por tres

valores
6.
Factores ambientales
de la empresa
5.
Anlisis de reserva
7.
Activos de los procesos

de la organizacin
Salidas
1.
Estimacin de la
duracin de la
actividad
2.
Actualizaciones de
documentos del
proyecto
Estima la cantidad de perodos laborables que sern necesarios para completar cada actividad del
cronograma
El proceso Estimacin de la Duracin de las Actividades requiere que se estime la cantidad de esfuerzo de trabajo necesario para
completar la actividad del cronograma, que se estime la cantidad prevista de recursos a ser aplicados para completar la actividad del
cronograma y que se determine la cantidad de perodos laborables necesarios para completar la actividad del cronograma
20

Estimacin de la duracin de las Actividades
Ejemplo de estimacin fallida
Proyecto Tpico:
Capacidad de produccin individual: 8 horas/da
Capacidad Mensual: 8hrs/da * 22 das hbiles= 176 horas/mes
Proyecto que requiere 704 horas= 704 horas/176 horas/mes: 4 meses

Pero si la distribucin de tiempo de la persona es:
65% proyecto, 25% tareas administrativas, 10% actividades sociales
Entonces:
Tiempo P704= 704 hrs/ 176hrs/mes * 0.65 = 6.2 Meses
21

Estimacin de la duracin de las Actividades: Herramientas
Estimacin por tres valores (Frmulas PERT)
Et=
O + 4MP+ P
6
P - O
SD=
6
Donde:
Et = Tiempo estimado
O = Estimacin optimista
P = Estimacin pesimista
MP= Estimacin ms probable

SD = Desviacin estndar
22

Desarrollo del cronograma: Herramientas
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
1.
2.
Atributos de la actividad
3.
Diagramas de red del

cronograma del proyecto
4.
Requerimientos de
recursos de la actividad
5.
6.
Salidas
1.
Anlisis de la red del

cronograma
1.
Cronograma del
proyecto
2.
Mtodo del camino Crtico
3.
Mtodo de la cadena crtica
2.
Lnea base del

cronograma
4.
Nivelacin de recursos
3.
Datos del cronograma
5.
Anlisis del escenario qu

pasa si
4.
Estimacin de la duracin
de la actividad
6.
Aplicacin de adelantos y
retrasos
Actualizaciones de
documentos del proyecto
7.
Enunciado del alcance del

proyecto
7.
Compresin del
cronograma
8.
Factores ambientales de la
empresa
8.
Herramientas de
programacin
9.
Activos de los procesos de

la organizacin
Un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalizacin planificadas para las actividades del proyecto. El desarrollo del
cronograma exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duracin y las estimaciones de los recursos para crear un
cronograma del proyecto aprobado que pueda servir como lnea base con respecto a la cual poder medir el avance
23

Analizar secuencia de actividades, duraciones y requerimientos de recursos para crear el cronograma del
proyecto.
Determinar fechas realistas de inicio y finalizacin del proyecto.
Comparar con las previamente autorizadas y en su caso desarrollar las medidas correctivas o negociaciones
necesarias.
Verificar la disponibilidad de los recursos
Verificar cumplimiento de restricciones (hitos, fechas de terminacin de fases, etc.)
Considerar riesgos
Debe ser a menudo un proceso iterado.

24

Definiciones
Cronograma (shedule) del proyecto fechas planificadas para realizar las actividades y los hitos claves del
proyecto
Hito (milestone) hecho o evento importante del proyecto, normalmente la finalizacin de algn entregable
principal, identificado por algn interesado principal (cliente, patrocinador, etc).
Calendario identifica periodos donde el trabajo est permitido (das laborales, festivos, etc), esto a nivel de
proyecto, y a nivel de recursos
Distribucin de recursos asignacin de recursos a la actividades en las fechas planeadas, a partir de los
recursos disponibles
25

Herramientas y Definiciones
Camino Crtico (Critical Path) Serie de actividades que determinan la duracin del proyecto. Es un modelo
determinista. El camino crtico se define generalmente como las actividades con una holgura con un valor menor
o igual a un valor especificado, a menudo cero. Es el camino ms largo del proyecto.
Tiempo de Holgura (slack or float) Indica la flexibilidad que tiene el cronograma y/o las actividades. Existen
dos tipos de holgura: total y libre.
Holgura Total (Total Slack or Total Float) Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin
afectar las fechas de terminacin del proyecto.
Holgura Libre (Free Slack or Free Float) Es la cantidad de tiempo que puede retrasarse una actividad sin
afectar el inicio de alguna actividad sucesora.
Adelanto (Lead Time) Tiempo de adelanto o traslape entre actividades.
Retraso o desfase (Lag Time) Tiempo de espera obligado entre actividades.
26

CPM
Calcula en forma simple y determinista las fechas de inicio y finalizacin temprana y tarda para cada actividad,
basndose en una lgica de red secuencial y una estimacin simple de duracin.
Se calcula usando el diagrama de red lgico del proyecto.

Clculo hacia adelante (Fordward Pass) clculo que identifica las fechas tempranas de inicio y
terminacin, adems de obtener el camino crtico.
Clculo hacia atrs (Backward Pass) clculo que identifica las fechas tardas de inicio y terminacin,
as como las holguras total y libre.
27

Ejemplo
A7
D6
H7
B8
E6
J3
F8
C6
G4
Letras = Nombre de la actividad

Nmeros=
Nmeros duracin en das
28

Ejemplo
0, 7
7,13
A7
D6
14,21
0,8
8,14
H7
B8
E6
21,24
J3
8,16
F8
0,6
6,10
C6
G4
F. Temprana Inicio, F.Temprana Finalizacin

Nmeros=
29

Ejemplo
0, 7
1
A7
8,14
0,8
B8
D6
1,8
0
7,13
8,14
H7
0
14,21
E6
0,8
14,21
21,24
0
J3
8,14
8,16
21,24
F8
0,6
11
C6
11,17
13,21
11
6,10
11
G4
17,21

Nmeros=
Holgura Total
Holgura Libre
F. Tarda Inicio, F.Tarda Finalizacin
30

Ejemplo
0, 7
1
A7
8,14
0,8
B8
D6
1,8
0
7,13
8,14
H7
0
14,21
E6
0,8
14,21
21,24
0
J3
8,14
8,16
21,24
F8
0,6
11
C6
11,17
13,21
11
6,10
11
G4
17,21

Nmeros=
Holgura Total
Holgura Libre
F. Tarda Inicio, F.Tarda Finalizacin
31
Desarrollo Cronograma
Ejemplo: Proyecto Diseo Modelo Gestin de Capacidades de Canales
Tareas WBS
Duracin
Predecesores
Estudio Factibilidad
10
Ficha Proyecto
Diagnstico Situacin actual
15
Modelo B.D. Canales
20
B.D relacional con diccionario de transacciones
32
Modelo Gestin de capacidades de canales
35
Metodologa de certificacin de sucursales
d, e
Interfase integracin con SIG
c, f
Roles/funciones Canales Ajustados
32
Forward Pass
e35
a10
f5
b15
14,21
d32
c20
Camino Crtico
Demoras admisibles
33
g2
h1
Camino Crtico
El ms largo de todos los caminos del proyecto
El tiempo de cumplimiento ms corto del proyecto
El camino con demora cero
25, 60
e35
0,10
a10
10, 25
b15
25, 57
d32
10, 30
c20
34
60, 65
65, 67
67, 68
f5
g2
h1
Demora Admisible
La cantidad de tiempo que se puede retrasar una actividad desde su principio ms pronto sin
retrasar la fecha de fin del proyecto
Se calcula en el diagrama de red tras completar un recorrido a la inversa.

Indica la flexibilidad de la que dispone el gestor de proyecto para ajustar el calendario
de una actividad particular
La demora admisible se calcula restando el fin ms pronto del fin ms tarde (o el
principio ms pronto del principio ms tarde)
35
Recorrido a la inversa (Backward Pass)
25, 60
e35
0,10
a10
0, 10
10, 25
b15
10, 25
25, 57
d32
Demora
3
28, 60
10, 30
c20
Demora
35
45, 65
36
60, 65
65, 67
67, 68
f5
g2
h1
60, 65
65, 67
67, 68
Desarrollo del Cronograma

Pregunta Examen:
Cal es el Camno Crtico y la duracin total del proyecto?
B
10
FS 9
A
3
C
SS 2
16
FS -1
D
4
10
2
Holgura Libre

Nmeros= duracin en das
Adelanto (lead), (-)
Retraso (lag), (+)
37
Qu pasa si despus de Desarrollar el cronograma las fechas de Fin no coinciden con lo
solicitado?
Compresin de la duracin total del proyecto.: herramientas
Fast-Tracking (Camino Acelerado): Ataque la lgica, haga tareas en paralelo o permita

traslapes.
Crashing (Compresin): Ataque las duraciones, adicione ms recursos a las actividades de la
ruta crtica
Vigilar el incremento en riesgo que puede redundar en mayores costos o problemas en el

desempeo y calidad del proyecto
la ley de disminucin de los retornos (law of diminishing returns) conforme adicionamos ms
recursos, no obtendremos mejores resultados en forma proporcional siempre
38
Compresin de la duracin total del proyecto.
FastFast-Tracking (Camino Acelerado):
Modificar la relacin lgica de las actividades, adelantando su inicio, es decir,

traslapndolas.
Fecha de entrega
A
B
C
39
FastFast-Tracking (Camino Acelerado):
Ventajas
Menor tiempo de ejecucin del proyecto
Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antes su
operacin o produccin.
Desventajas
Se necesita una mayor coordinacin y supervisin al tener ms actividades simultneas
Se incrementa el riesgo de todos los aspectos del Proyecto
40
Crashing (Compresin):
(Compresin
Fecha de entrega
A
A
B
B
C
C
41
Crashing (Compresin):
(Compresin Steps
Elegir las actividades que estn en el camino crtico
Obtener pendiente de costo de las actividades
Iniciar la compresin de las actividades con menor pendiente de costo
Continuar hasta llegar al lmite de tiempo requerido
Si se comprimen todas las actividades hasta su mnimo de tiempo, se obtiene el punto
mximo de compresin (crash-point) del proyecto
Revisar en cada compresin, la posibilidad de que surja otro camino crtico
42
Consideraciones Tiempo vs Costo
t: tiempo normal
c: costo normal
t: tiempo intensivo
c: costo intensivo
K: costo de disminucin
Actividad
k= c-c
t-t
Duracin
Predecesores
10
Ficha Proyecto
500
800
15
200
350
20
500
900
32
200
500
35
b,d
300
550
43
Consideraciones Tiempo vs Costo
k= c-c
t-t
Actividad
100
150
200
150
250
Se escoge el k menor
Disminucin se hace de una unidad
=> Modelos de Programacin lineal
44
Problemas de la calendarizacin
Determinar la dificultad de los problemas y, por lo tanto, los tiempos (y costos) del
desarrollo de una solucin es muy difcil.
Disponibilidad de los recursos.
La productividad no es proporcional al nmero de personas trabajando en una tarea.
Agregar gente a un proyecto atrasado hace que ste se atrase ms debido principalmente a
los problemas de comunicacin.
Lo inesperado siempre ocurre (Ley de Murphy). En la planificacin siempre hay que

considerar contingencias.
45
Ejercicios
Tu empresa ha resuelto lanzar una nueva versin al mercado de su software estrella DGPTI, y tu
has sido designado como gerente de este proyecto. Este software est compuesto por dos
grandes productos (p1 y p2) que al empaquetarse conforman el DGPTI, la EDT de este proyecto
y la duracin de sus actividades con sus interrelaciones se muestran a continuacin:
46
Ejercicios EDT
47
Ejercicios
La duracin de las actividades es la siguiente:
Nro Actividad
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Actividad
Rediseo Producto 1
Rediseo Producto 2
Ensamblar producto 1
Codificacin nuevas funcionalidades producto 1
Codificacin nuevas funcionalidades producto 2
Empaquetados producto 1 y 2
Testing Empaquetamiento
Revisiones productos 1 y 2
Revisiones empaquetamiento
Presentacin comit
48
Duracin (semanas)
6
2
4
1
3
2
1
6
3
1
1
Ejercicios
La relacin entre las actividades es la siguiente:
Nro Actividad
1
2
3
4
5,6
7
8
8
9,10
debe ser terminado antes
Cul es el Camino crtico
49
Nro Actividad
3
4
5
6
7
8
9
10
11
pueda empezar
Ejercicios
Suponiendo que cada una de las actividades requieren los recursos que a continuacin se
especifican:
Actividad
S1
S2
S3
S4
S5
S6
Rediseo Producto 1
Rediseo Producto 2
S7
S8
S9
S10
S11
S12
S13
S14
S15
S16
S17
S18
S19
S20
S21
S22
S23
S24
Codificacin nuevas funcionalidades

producto 1
Codificacin nuevas funcionalidades

producto 2
Empaquetados producto 1 y 2
Testing Empaquetamiento
Revisiones productos 1 y 2
Revisiones empaquetamiento
Presentacin comit
10
10
Cules seran las fechas de inicio con la mejor distribucin de recursos?
50

Estimacin de costos
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
1.
Lnea base del alcance
1.
Juicio de expertos
2.
Cronograma del proyecto
2.
Estimacin por analoga
3.
Plan de Recursos humanos
3.
Estimacin paramtrica
4.
Registro de riesgo
4.
5.
Factores ambientales de la
empresa
Estimacin ascendente
(Bottom-up)
5.
Estimacin por tres valores
6.

la organizacin
6.
Anlisis de reserva
7.
Costo de calidad
8.
Sw de gestin de proyecto
9.
Anlisis de propuestas de
proveedores
Salidas
1.
Estimacin de costos
de las actividades
2.
Bases de las
estimaciones
3.
Actualizaciones de
documentos del
proyecto
Implica desarrollar una aproximacin de los costes de los recursos necesarios para completar cada
actividad del cronograma
51

Estimacin de costos
La estimacin de costos de las actividades del cronograma implica

desarrollar una aproximacin de los costos de los recursos necesarios
para completar cada actividad del cronograma. Al hacer una aproximacin
de los costos, el estimador debe considerar las posibles causas de
variacin de las estimaciones de costos, incluyendo los riesgos.
riesgos
Estas estimaciones de costos, generalmente se expresan en unidades monetarias
base, para facilitar las comparaciones tanto dentro de los proyectos como entre
proyectos.
El principal resultado del proceso es: Estimacin de costos de las actividades.
52

Estimacin de costos
ESTRUCTURA DE DESAGREGACIN DE COSTOS
ESTIMACION DE COSTOS
COSTOS DIRECTOS
H-H
Materiales
Equipos
COSTOS INDIRECTOS
Sub-contratos
Impuestos
Fletes
Riesgos
G. Grales
Contingencias
53

Estimacin de costos
Evaluacin cuantitativa del costo probable de los recursos
Estimada para todos los recursos que sern cargados al proyecto como mano de obra,
materiales, suministros, contingencias de inflacin, contingencias, etc.
Expresada en unidades de moneda (dlar, pesos, etc.) para permitir la comparacin con
otros proyectos
Puede necesitarse que se presenten en varias unidades de medida para facilitar el control.
54

Estimacin de costos
Muchos de los mtodos de estimacin pueden aplicarse en conjunto y depender de la informacin que
se posea del proyecto.
Estimacin por analoga: Usada cuando la informacin sobre el proyecto es limitada por ejemplo en las
primeras fases del proyecto.
Estimacin paramtrica. Usa una relacin estadstica entre datos histricos y otras variables.
Estimacin por tres valores. Usa PERT
Cm= Costo ms probable
Co= Costo optimista (basado en el mejor escenario)
Cp= Costo pesimista (basado en el peor escenario)
Ce= Co + 4Cm + Cp
6
55

Preparacin del presupuesto de costos
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
1.
Estimaciones de costos de
las actividades
2.
Bases de las estimaciones
3.
Lnea base del alcance
4.
Cronograma del proyecto
5.
6.
Contratos
7.

la organizacin
Salidas
1.
Suma de costos
1.
Lnea base de costo
2.
Anlisis de reserva
3.
Juicio de expertos
2.
4.
Relaciones histricas
Requerimientos de
financiacin del
proyecto
5.
Conciliacin del lmite de la

financiacin
3.
Actualizaciones de
documentos del
proyecto
Implica sumar los costos estimados de las actividades del cronograma o paquetes de trabajo individuales
para establecer una lnea base de coste total, a fin de medir el rendimiento del proyecto.
El principal resultado del proceso es: Lnea base de costos.
56

La lnea base de costo es un presupuesto distribuido en el tiempo que se usa como base respecto a la cual se
puede medir, supervisar y controlar el rendimiento general del costo en el proyecto.
Los grandes proyectos tienen mltiples lneas base para medir los distintos aspectos. Ej. Los planes de gastos y los
flujos de caja son lneas base para medir los desembolsos
La realidad a veces indica que la estimacin de costos se realiza despus de tener el presupuesto aprobado. El
ideal es al revs.
Se desarrolla sumando los costos por perodo
Usualmente se presentan en forma de curva S.
57

Lnea base costos: Flujo de caja y gastos acumulados

(40 Hrs/sem)(20$/hr)=800$/sem
Tarea A
(100 Hrs/sem)(30$/hr)=3000$/sem
Tarea B
(60 Hrs/sem)(40$/hr)=2400$/sem
28800 2400
26400 2400
24000 2400
21600 5400
3800
4600
58
16200 5400
800
Gasto
Acumulado
10800 6200
Gasto
Semanal
800
Tarea C

Lnea base costos: Flujo de caja y gastos acumulados
Gasto
BCWS
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
BCWS
Semanas
59

$525
8. Presupuesto de Costos
7. Reserva de Administracin
$50
6. Lnea base de costos
$475
5. Reserva de Contingencia
$100
4. Proyecto
$375
3. Cuentas de Control
$175
2. Paquetes de trabajo
$75
1. Actividades
$25
$25
$200
$100
$25
$50
$50

DESARROLLAR EL PLAN DE PROYECTO
Herramientas
y Tcnicas
Entradas
1.
Ficha de Proyecto
2.
Salidas de los
procesos de
planificacin
3.
Factores
ambientales de la
empresa
4.
Activos de los
procesos de la
organizacin
Salidas
1.
1.
Juicio de expertos
Plan de Gestin
de Proyecto
El proceso Desarrollar el Plan de Gestin del Proyecto incluye las acciones

necesarias para definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un
plan de gestin del proyecto
61

DESARROLLAR EL PLAN DE PROYECTO
Es el resultado de todos los procesos de planificacin, para crear un documento consistente que
gua la ejecucin, control y cierre del proyecto.
El contenido variar de acuerdo con el rea de aplicacin y la complejidad del proyecto
Documenta los supuestos de planificacin.
EL PLAN DEL PROYECTO
Facilita la comunicacin.
Define las revisiones clave de la administracin.
Entrega la lnea base para el seguimiento del avance y control del proyecto
62
Contenido del Plan de Proyecto

Estructura de Descomposicin del Trabajo (EDT, WBS)
Cronograma maestro (hitos principales)
Lneas base de medicin de desempeo (alcance, tiempo y costo)
Planes subsidiarios
Plan de
Plan de
Plan de
Plan de
Plan de
Plan de
Plan de
Plan de
Detalles
Etc.
Administracin del Alcance

Administracin del Cronograma
Administracin de Costos
Administracin de Calidad
Comunicaciones
Administracin del Personal
Administracin de Riesgos
Administracin de Adquisiciones
de apoyo
63
Contenido del Plan de Proyecto

RESULTADOS DEL PLAN:
1) Los procesos de direccin de proyectos seleccionados por el equipo de direccin del proyecto.
2) El nivel de implementacin de cada proceso seleccionado.
3) Las descripciones de las herramientas y tcnicas que se utilizarn para llevar a cabo esos
procesos.
4) Cmo se ejecutara el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto.
5) Cmo se supervisarn y controlarn los cambios.
6) Cmo se actualizar y usar la integridad de las lneas base para la medicin del rendimiento.
7) La identificacin de los interesados (stakeholders) y sus necesidades de comunicacin.
8) El ciclo de vida del proyecto y sus fases relacionadas.
64
Planificacin
Entregables
Plan
de Adm.
de costos
Enunciado
del
Trabajo
(SOW)
Objetivos
del
Proyecto
Inicio
Etc.
Plan
de
Proyecto
(lnea base)
Productos
entregables
Plan
de Adm.
de Riesgos
Cronograma
RAM
EDT
65
Plan
De
Calidad
Planes
subsidiarios
Enunciado
del
Alcance
Ficha
de
Proyecto
Plan
de
Personal
Planificacin del Proyecto

Pasos del Proceso
Revisar con el
Cliente y
obtener
Compromiso
Desarrollar
Plan de
Administracin
de Riesgos
Control de
Cambios
Revisin
del
Enunciado
del trabajo
Crear/Validar
Objetivos del
Proyecto
Crear/Validar
Definicin del
Alcance
Plan de
Lnea Base
del
Proyecto
Desarrollar
Otros
Planes
Crear
EDT (WBS)
Desarrollar
el
Cronograma
Desarrollar
RAM
66
Planificacin del Proyecto
Integracin con los otros procesos

(fig 4-5. PMBOK)
67

Un ejemplo de Plan de Proyecto
Revisar en Anexos
68
8.

Revisin
4. Para el equipo de proyecto, el documento ms valioso para las actividades que
se realizan durante la ejecucin del proyecto es:
a)
b)
c)
d)
El Plan del proyecto

El enunciado del alcance
El alcance inicial (Scope baseline)
Los informes de Variacin
7.
Un plan completamente integrado del proyecto presta ayuda al encargado de

proyecto por:
a)
b)
c)
d)
Abastecer de una referencia completa de todas las polticas de la organizacin

Proveer al administrador de proyecto con autoridad total del proyecto
Prevencin de la entrada del patrocinador de proyecto
Facilitar comunicaciones entre las partes del proyecto
8.
a)
b)
c)
d)
Las redes son un resultado del proceso

Definicin de Actividades, Estimacin de duraciones
Secuencia de Actividades, Desarrollo de programa
Planificacin de Actividades, Desarrollo de programa
Secuencia de Actividades, Estimacin de duraciones
y una clave de entrada al proceso
69

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Agenda

Por qu la Administracin Integrada?

Los procesos de la Integracin

Interaccin de los grupos de procesos en un proyecto

Planificacin / reas de conocimiento

Des. Ficha Proyecto

Cerrar proyecto o fase

Cruza todas las

Crear EDT (WBS)

Gest. Expect. Int.

Planif. Gestin riesgos.

Sup. y control riesgos

Grupo de Procesos de Planificacin

Desarrollar el Plan de Proyecto.

Gestin del Alcance

Grupo de Procesos de Planificacin

Gestin de las Comunicaciones

Gestin del Riesgo

Gestin de las Adquisiciones

Grupo de Procesos de Planificacin

Lnea base del

Grupo de Procesos de Planificacin

Grupo de Procesos de Planificacin

Grupo de Procesos de Planificacin

2.3 Pasar Taller PMP

Grupo de Procesos de Planificacin

Diagramas de red del

Plantillas de red del

Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.

Grupo de Procesos de Planificacin

El diagrama se basa en las preferencias del equipo de proyecto

Grupo de Procesos de Planificacin

(Mtodo de Diagramacin por Precedencia)

Grupo de Procesos de Planificacin

PDM (Mtodo de Diagramacin por Precedencia)

Grupo de Procesos de Planificacin

Grupo de Procesos de Planificacin

Una valorizacin del resultado cuantitativo ms probable; ms frecuentemente aplicada

Cuntas personas y otros recursos? (Estimacin de recursos de las

Grupo de Procesos de Planificacin

Asumir el nivel de precisin

Las estimaciones pueden y deberan realizarse en distintos niveles de

Comunicar el nivel de precisin con cada estimacin.

Grupo de Procesos de Planificacin

Grupo de Procesos de Planificacin

Grupo de Procesos de Planificacin

Enunciado del alcance

Estimacin por tres

Activos de los procesos

Grupo de Procesos de Planificacin

Proyecto que requiere 704 horas= 704 horas/176 horas/mes: 4 meses

Grupo de Procesos de Planificacin

Estimacin por tres valores (Frmulas PERT)

MP= Estimacin ms probable

Grupo de Procesos de Planificacin

Diagramas de red del

Anlisis de la red del

Mtodo del camino Crtico

Mtodo de la cadena crtica

Lnea base del

Datos del cronograma

Anlisis del escenario qu

Enunciado del alcance del