Rapport de Stage

Rapport de Stage
Pratique Etudiant
effectu lOCP ple
Industriel / MAROC
Phosphore SAFI
Dpartement : Contrle de
GESTION
Sujet : Calcul du Cout de Revient

Priode de Stage : Du 16/05/2013 au 14/06/2013

Anne Universitaire : 2012/2013
Parrain de Stage : Mr M. AIT EL MOUDDENE
Encadrant en E/se : Mme Hanane BENIDIR
Professeur Encadrant : Mr Issam EL HATTAB
Ralis par : Mlle Ghizlane EL KATIAB

Remerciements
Le prsent rapport serait incomplet sans un mot de remerciement pour tous ceux
qui ont, de prs ou de loin, contribu la ralisation de ce travail.
De prime abord, je tiens remercier mon encadrant
Mr AIT ELMOUDDEN, le chef de service Contrle de Gestion pour sa collabor
ation
et son assistance continue tout au long de mon stage, et M.IFRAQUE,
Chef de
dpartement de Contrle de Gestion pour sa confiance totale quil ma accord pour
la mise en pratique de mes connaissances thoriques et pratiques.
Je tiens remercier Mme BENIDIR Hanane davoir consacr son temps
rpondre mes questions. Je reconnais que, sans sa participation, ce travail n aura
it
pu tre accompli. Son aide prcieux et son encouragement mont grandement aid
surmonter les difficults rencontres et faciliter la poursuite de ce travail.
Je tiens normment exprimer mes vifs et chaleureux remerciement Mon

PROFESSEUR Mr Issam ELHATTAB pour le grand effort quil dploie afin de

massurer un meilleur encadrement.
Enfin, il mest trs agrable dexprimer toutes mes reconnaissances au personnel
du dpartement contrle de gestion (FIG/CS), pour leur soutien, leur aide et, surtou
t
pour leur sympathie. Quils trouvent ici lexpression de ma profonde reconnaissance.

AVANT-PROPOS
Le stage de formation est le plus solide lien qui peut exister entre
les
tudes thoriques et leurs applications dans la pratique.
Dans cet esprit vient mon stage au sein de lOCP, qui a dur un mois et
qui tait une occasion pour mieux se familiariser avec le monde
professionnel et une bonne opportunit pour appliquer ce quon a acquis
lcole.
Pour cette occasion jtais accueilli dans le dpartement de contrle de
gestion et on ma confi de traiter le sujet du calcul du cout de revient.
Ce stage va me permettre de mettre jours et amliorer mes
connaissances surtout en matire de comptabilit analytique.

SOMMAIRE
Remerciements
AVANT-PROPOS
INTRODUCTION ...................................................................
..................................... 6
Partie 1 : Introduction au contrle de gestion ...................................
.......................... 7
1) Dfinition ...................................................................
........................................ 7
2) Objectifs ..................................................................
.......................................... 8
3) Processus du contrle de gestion .............................................
........................ 8
4) Outils .....................................................................
........................................... 8
5) Les piliers de contrle de gestion ...........................................
.......................... 9
6) Systme dorganisation .........................................................
......................... 10
7) Les diffrents cots en contrle de gestion.......................................
.............. 11
Partie 2 : Prsentation du Groupe OCP.............................................
....................... 13
CHAPITRE 1 : OCP Groupe ........................................................
......................... 13
1) Statut juridique du groupe O.C.P : .........................................

...................... 13
2) Lhistorique de dveloppement du groupe OCP : ..................................
...... 13
3) Organigramme de LOCP : ......................................................
.................... 15
4) Rserves et gisement : .......................................................
......................... 16
5) Filiales de groupe O.C.P : .................................................
.......................... 16
CHAPITRE 2 : Prsentation de MAROC Phosphore Safi S.A ............................
... 17
1. Description gnrale de lOCP Safi ...............................................
.............. 17
2. Fusion d OCP S.A. et de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE S.A. ..... 17
3. Organigramme :..............................................................
............................. 18
4. Les Divisions : ............................................................
................................. 18
5. Procds de fabrication ........................................................
....................... 20
6. Conclusion .................................................................
.................................. 22
Partie 3 : Lapplication du contrle de gestion lOCP ................................
............. 23
CHAPITRE 1 : Analyse du poste dun contrleur de gestion ...........................
...... 23
A. INTRODUCTION ...............................................................
.......................... 23
B. Dpartement FIG/CS ...........................................................
........................ 24
C. Section Cot de revient ......................................................
......................... 25
CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT ...................................................
.................... 25
A. Introduction : .............................................................
................................... 25
B. Le dcoupage analytique : ....................................................
...................... 26
C. Section analytique (SA) : ..................................................
........................... 26
D. Lignes du prix de revient : ................................................
........................... 26
E. La balance analytique ......................................................
............................ 27
F. Le processus de calcul des cots de revient : ...............................
............. 27
G. Analyse critique ...........................................................
................................ 33
Conclusion .....................................................................
........................................... 36

6
INTRODUCTION
Aujourdhui la cration dun service du contrle de gestion au sein dune
entreprise est devenue primordiale, car le besoin en matire daide la dc

ision
devient crucial
pour piloter un environnement perturb, cest pour cela
quil faut
concevoir un systme de mesure de la performance conforme et efficace.
Ce
systme doit tre bas sur tude, prvision, mis en uvre et enfin le contrle
e
lefficacit, cest comme par exemple si vous voulez conduire votre auto, vous avez
besoin de voir la route et de disposer dun certain nombre dindicateurs, vous aidan
t
apprhender les difficults venir. Lensemble de ces instruments vous permet de
rester matre de votre vhicule. Cest le but de chaque gestionnaire dans
son
entreprise pour ne pas tre surpris un jour des instabilits de toute nature. Cest po
ur
quoi un diagnostic priodique des forces et des faiblesses de lentreprise reste par
mi
les tches les plus importantes pour les grants de lentreprise.
Dans ce contexte, LOCP a opt pour la cration dun service
Contrle de
Gestion pour assurer la bonne gestion et suivi de ses activits.
La problmatique
Lobjectif du prsent rapport de stage consiste rpondre aux questions suivantes :
- Quest ce que le contrle de gestion ?
- Quels sont les principales fonctions du dpartement de contrle de gestion ?
- Quels sont les principales tapes du calcul du cot de revient ?
Le plan du travail
Pour rpondre ces questions, ce travail sera scind en trois parties :
- Nous verrons dans la premire partie une petite introduction au contrl
e de
gestion;
- Dans la seconde partie nous nous intresserons la prsentation de lOCP S
.A
ainsi que les diffrentes divisions au sein du ple industriel de SAFI;
- La troisime partie portera sur lanalyse critique de la mthode de calcul
du prix
de revient

7
Le contrle de gestion a pour but de prsenter tout preneur de dcision au sein de lent
reprise les
dones permettant :
De connatre la
situation de lentreprise
un moment donn (
travers le tableau de
bord) et de la situer
temporellement autant
que spatialement.
De rduire les carts
d incertitudes relatifs
aux prvisions travers
la fixation d objectifs.
De se situer
concrtement par
rapport aux objectifs
adopts
De modifier, si

necessaire, la ligne
d actions
entreprendre.
Partie 1 : Introduction au contrle de gestion
1) Dfinition
Dfinition 1
1
Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que l
es
ressources sont obtenues et utilises avec efficacit (par rapport aux obj
ectifs) et
efficience (par rapport aux moyens employs) pour raliser les objectifs d
e
lorganisation (Anthony 1965)
Dfinition 2
Le contrle de gestion cherche concevoir et mettre en place les instr
uments
dinformation destins permettre aux responsables dagir en ralisant la cohrence
conomique globale entre objectifs, moyens et ralisations (H. Bouquin 1998)
Dfinition 3
Daprs les trois dfinitions prcdentes, on peut dduire ce qui suit :
Le contrle de gestion est un moyen qui sert mesurer les ralisations
de lentreprise et les comparer celles des concurrents ;
Le contrle de gestion est un lment daide la prise de dcision ;
Le contrle de gestion constitue une base dinformation fiable sur
laquelle les managers peuvent tablir leurs prvisions.
1
Formation du personnel de lOCP anim par Mr Nafzaoui
8
2) Objectifs
Les objectifs du contrle de gestion sont :
Contribuer la dfinition de la stratgie
Suivre la mise en uvre de la stratgie
Prparer lallocation maximum des ressources en conformit avec ses objectifs
court terme et les objectifs stratgiques.
Mesurer les performances, piloter lactivit et prendre les actions correctrices.
3) Processus du contrle de gestion

4) Outils
La roue de Deming reprsente une composante essentielle de la gestion d
e
lamlioration continue en qualit ou dans tout autre domaine. Cest un proce
ssus
cyclique dinnovation qui permet davancer et daller toujours plus loin dan
s la
performance. Pour des raisons pratiques, il est possible de la visualiser comme
une
roue devise en quatre quartiers et qui remonte une pente. Lorsque la roue avance
et monte, chaque quartier sera en contact avec la pente au fur et mesure, c est-dire que plusieurs phases vont se drouler successivement. Une cale empche cette
roue de reculer ou de rouler en arrire, cest lexprience qui joue ce rle scuritaire,
les dmarches de contrle de gestion et de mesure garantissent la qualit,

mais
aussi permettent de dceler le moindre dfaut. Ainsi, la roue ne peut se dplacer que
dans un sens bien dfini, toujours plus haut.
P
l
a
n
i
f
i
c
a
t
i
o
n
Dfinir les
objectifs long
terme de
l entreprise
B
u
d
g

t
i
s
a
t
i
o
n
Fixer les objectifs
de l anne et les
plans actions
respectives
annuels
A
c
t
i
o
n
Mise en oeuvre
S
u
i
v
i
Evaluation et
intermprtation
des rsultats -->
dcisions
correctives
adquates

Figure 2.1 : reprsentation de la roue de Deming

5) Les piliers de contrle de gestion
Systme dobjectifs
Un objectif, cest ce que lon sest fix et qui se doit dtre ralis au tra
s dun
projet. Les objectifs guident et orientent des activits, ce qui explique leur imp
ortance
en gestion. Toutefois, vue limportance de leurs nombres et la difficult de les cer
ner
tous, le contrle de gestion doit donc adopter un systme dobjectif aussi appel un
systme de pilotage. Ainsi, pour viter que leur discordance soit source
de
dysfonctionnement de lentreprise, on peut classer les objectifs comme suit :
Figure 2.2 :
Un objectif
stratgique,
Objectifs
Temps
Long
Terme
Moyen
Terme
Court
Terme
Niveau
Particulier

classement des objectifs par rapport au temps et limportance

long et moyen terme peut donc tre dsign par planification
alors quun objectif court terme est relatif au contrle budgtaire.

Global

10
Le systme dinformation de gestion SIGLe systme dinformation est lensemble dinformations circulant dans lentreprise et
de moyens mis en uvre pour les grer. Le systme dinformation de gestion
se
compose donc de :

Ainsi, le systme dinformation a pour mission de recueillir linformation (

interne
autant quexterne), de la conserver de faon durable et stable, de lexploi
ter (en la
mettant jours, ou en lutilisant comme plateforme pour la cration de no
uvelles
informations), et finalement de la diffuser. Tout ceci est bien videment, dans le
but
de remplir les trois finalits principales du systme dinformation :
Contrle : travers la vrification et lexamen des donnes passs
Coordination : permet le suivi des actions prsentes
Dcision : traite les donnes prvisionnelles pour aider prparer le futur
6) Systme dorganisation
Le contrle de gestion ne peut fonctionner de faon effective et efficace que sil est
accompagn dune direction par objectifs. Les principes de la direction pa

r objectif
(DPO) permettent de mettre en uvre la dcentralisation dans lentreprise :
la
direction de lentreprise fixe des objectifs quelle soumet diffrents direc
teurs des
units pour recueillir leurs avis avant lexcution. Dans ce systme, la fixa
tion des
objectifs nest pas discute, seuls les moyens accords font lobjet dune ngociation.
Elle se droule donc en 5 tapes :
Lanalyse du problme consiste tudier les donnes pour en dcouvrir les
causes et les consquences ;
Comptabilit Gnrale
Comptabilit Analytique
d Exploitation
Systme Budgtaire Tableau de Bord
SIG
11
La dfinition des objectifs dcrit de manire qualitative et quantitative l
e but
attendre ;
Les moyens choisis (humains, temps, financiers, matriels) et les contra
intes
lies sont tudis e parallle ;
Le rsultat de cette confrontation se traduit par la description des mt
hodes
mettre en place ;
La validation seffectue en prenant de recul et en comparant les problm
es aux
objectifs lors de lvaluation.
7) Les diffrents cots en contrle de gestion
En comptabilit analytique qui est la base du contrle de gestion, cot d acquisition,
cot de production, cot de revient sont les trois notions basiques qui
permettent
traditionnellement en termes de flux : de caractriser et de contribuer
la mesure
des processus l uvre, en termes d actif : d exprimer leur valeur montair
e et de
contribuer la mesure du patrimoine dtenu.
Le cot dacquisition :
Pour un bien, il comprend les lments suivants :
Le prix d achat convenu, soit la valeur montaire rsultant de l accord - la date
d opration - des parties prenantes la cession.
Les frais accessoires, (par ex : cots de transport, frais d amnagement,
d installation et de montage, etc) soit les autres cots lis directement
ou
indirectement l acquisition, et qui vont servir : mettre le bien acqu
is en tat
normal d utilisation ou l entrer en stock.
Le cot de production
Pour un bien, il comprend les lments suivants :
Le cot d acquisition des matires premires consommes pour la production du
bien ;
Les autres cots engags par l organisation au titre de la production pour amener
le bien dans l tat et l endroit o il se trouve ;
12

Cots directs et indirects de production (dans la mesure o ces derniers peuvent

tre lgitimement imputs la production du bien.
Le cot hors production
Pour un bien, il est constitu en gnral par les lments suivants : cot impliqu au
titre de la fonction administrative, cot impliqu au titre de la fonction financire,
cot
impliqu au titre de la fonction distribution.
Le cot de revient
Appel aussi " prix de revient ", c est le cot complet d un produit au stade final,
cot
de distribution inclus.

13
Partie 2 : Prsentation du Groupe OCP
CHAPITRE 1 : OCP Groupe
1) Statut juridique du groupe O.C.P :
Loffice chrifien des phosphates est un organisme tatique ayant pour missi
on
lextraction, le traitement, la valorisation ainsi que lexportation du pho
sphate et ces
drivs aux pays demandeurs. Etant donn ses activits industrielles et
commerciales intenses et critiques pour lconomie du pays, le lgislateur la
dot
dune organisation spcifique lui permettant dagir avec une grande libert
indpendamment de ltat et ceci bien sr dans des limites bien dtermines.
LO.C.P est inscrit au registre du commerce et soumis sur le plan fisc
al aux mme
obligations que nimporte quelle entreprise prive (patente, droit de douane, taxes
lexportation, impt sur les salaires, impts sur les bnfices etc.). Cependant, il a
une gestion financire spare de ltat, ainsi, chaque anne il tablit ses prix
de
revient, son compte dexploitation, son bilan et participe au budget de ltat.
Le Logo du Groupe OCP SA symbolise une dent de requin (lamna obliqua
), fossile
courant des phosphates marocains. Cette figure est reproduite 5 fois
lidentique
rappelant, dune part, ltoile 5 branches du drapeau national et, dautre p
art, les
destinations des produits de lentreprise vers les 5 continents. Lensemble est insc
rit
dans un cercle autour duquel sont disposs 2 pis croiss en arc de cercl
e,
symboles de fertilit et de croissance.

2) Lhistorique de dveloppement du groupe OCP :

Lvolution du groupe OCP pendant les 84 annes passes depuis sa cration est
ralise selon les tapes suivantes :

14
1920 : Cration, le 7 aot, de lOffice Chrifien des Phosphates (OCP).
1921 : Dbut de l exploitation en souterrain du phosphate dans la rgion de Oued Ze
m
sur le gisement des Ola Abdoun, le 1
er
mars. Descente du premier train de
phosphate de Khouribga vers le port de Casablanca, le 30 juin. Premie
r dpart
des phosphates du Maroc (du port de Casablanca) le 23 juillet.
1936 : Premier train de phosphate de Youssoufia vers le port de Safi.
1951 : Dmarrage de l extraction en dcouverte Sidi Daoui (Khouribga). Dbut du
dveloppement des installations de schage et de calcination Khouribga.
1954 : Dmarrage des premires installations de schage Youssoufia.
1959 : Cration de la Socit Marocaine d Etudes Spcialises et Industrielles (SMESI),
en mai.
1965 : Cration de la socit Maroc Chimie. Dbut de la valorisation avec le dmarrage
des installations de l usine de Maroc Chimie, Safi. Extension de l ex
traction
ciel ouvert la mine de Merah El Aharch (Khouribga).
1967 : Introduction de la mcanisation du souterrain Khouribga.
1969 : Entre en exploitation de la premire recette de phosphate noir Youssoufia.
1974 : Lancement des travaux pour la ralisation du centre minier de Be
n Gurir, en
mai. L OCP prend le contrle de la Socit Marocaine des Fertilisants
(FERTIMA), cre en 1972. Naissance de l Institut de Promotion Socio-Educative
(IPSE), en aot.
1975 : Cration du Groupe OCP (dcision de cration en juillet 1974 et mise en place
en
janvier 1975). Intgration des industries chimiques aux structures interne
s de
l ocp, en janvier. Cration du Centre d tudes et de Recherches des Phosphates
Minraux (CERPHOS), en octobre.
1976 : Dmarrage de Maroc Phosphore I en novembre.
1982 : Dbut des travaux de construction du complexe chimique Maroc Phosphore III
-IV
Jorf Lasfar (mars). Dmarrage du complexe de schage dOued Zem.
1986 : Dmarrage des diffrentes lignes d acide sulfurique et d acide phosp
horique de
Maroc Phosphore III-IV.
1987 : Dmarrage des lignes d engrais de Maroc Phosphore III-IV (octobre-dcembre).
1988 : Chargement du premier navire de DAP de Jorf Lasfar (janvier).
15
1994 : Dmarrage du projet minier de Sidi Chennane.
1997 : Accord d association entre le Groupe OCP et le Groupe indien B
IRLA pour la
ralisation d une unit de production d acide phosphorique Jorf Lasfar de
330.000 tonnes dacide phosphorique par an, en mars. Aux termes de cet accord,
la socit Indo-Maroc Phosphore (IMACID) est cre par l OCP et la socit
CHAMBAL FERTILIZERS AND CHEMICALS LTD du Groupe BIRLA.
1998 : Dmarrage de la production dacide phosphorique purifi (EMAPHOS, Jorf

Lasfar), le 31 janvier. Le Groupe OCP obtient le prix national de la qualit.

1999 : Dmarrage de la production dacide phosphorique de lusine dIMACID Jo
rf
Lasfar, le 1
er
novembre.
2004 : Cration de la Socit "Pakistan Maroc Phosphore" S.A en collaboratio
n entre
lOCP et Fauji Fertilizer Bin Qasim Limited (Pakistan).
2007 : Changement du statut du groupe OCP, qui deviendra une socit anon
yme
(OCP SA).
2009 : Liaison dun partenariat entre le groupe OCP SA et la banque centrale popu
laire
par le biais de lachat crois dactions
3) Organigramme de LOCP :
Prsident
directeur gnral
Ple industriel Ple commercial
Direction
xcutive Audit
et controle
Ple finance et
supports de
gestion
Secrtariat Gnral
Cabinet du prsident
directeur gnral
Ple capital humain
Direction du
dvelopement durable
Direction Buisiness
Steering
Direction juridique
Programme du
dvelopement RH et
organisationnel
16
4) Rserves et gisement :
- Rserves : Le phosphate est parmi les nombreuses ressources du Maroc.
Ses
rserves sont estimes 51.8 milliards de tonnes ce qui reprsente 75% des
rserves en phosphate du monde.
-Gisement : Des principaux gisements de phosphate sont ceux de Khourib
ga,
Youssoufia, Benguerir et Boukraa.
- Qualit du phosphate : Lavantage du phosphate marocain cest quil prsente
plusieurs qualits parmi les quelles :
ppm= % / 10000
%BPL = 2.185x% P2O5
BPL : bon phosphate lime
.
5) Filiales de groupe O.C.P :
Loffice chrifien des phosphates a cre plusieurs filiales qui forment ce
jour le
groupe O.C.P :
SOTREG : (Socit des Transports Rgionaux) comme son nom lindique, elle
assure le transport des agents O.C.P.

MARPHOCEAN : (Socit de Transport Maritime des Produits Chimiques) cette

dernire est charge dassurer le transport maritime des produits chimiques
du
groupe.
I.P.S.E : (Institut de Promotion Socio-ducative) elle dispense un enregistrement
fondamental de qualit pour les fils des agents du groupe.
PHOSBOUCRAA : Extraction et traitement (lavage et schage) du phosphate du
gisement Boucraa.

17
CHAPITRE 2 : Prsentation de MAROC Phosphore Safi S.A
1. Description gnrale de lOCP Safi
OCP Safi, ou encore Ex-MP, est le premier site chimique de lOCP, le complexe de
Safi a dmarr en 1965 pour valoriser les phosphates de Gantour tout en
tirant
bnfice dun ensemble davantages dont nous pouvons citer :
La proximit des gisements de Youssoufia et de Benguerir.
Lexistence dun port tirant deau important facilitant limportation de la
matire premire et lexportation des produits finis.
La disponibilit de Leau de mer utilise en grande quantit pour le
refroidissement des installations de production et au lavage du Phosphate et
de leau douce (leau brute de barrage).
La Direction OCP SAFI est un grand palier de fabrication des engrais
et dacide
phosphorique qui permet de valoriser une partie des phosphates extraite
de
Youssoufia et celle en provenance de Bengurir.
Depuis plus de trios dcennies, la part des produits drives dans le com
merce
international des phosphates se dveloppe progressivement au dtriment de celle du
minerai brut. Cette volution structurelle associe la volont dune valorisa
tion
locale, plus importante et plus diversifie, ont conduit la mise en pl
ace dune
industrie de transformation chimique de grande envergure.
Ainsi, aprs une premire exprience Safi, avec la mise en service en 196
5 de
lusine Maroc Chimie, des efforts ont t mens depuis le dbut des annes 70,
aboutissant progressivement la construction des usines Maroc Phosphore
I et
Maroc Phosphore II dans la mme ville.
2. Fusion d OCP S.A. et de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE S.A.
Le conseil dadministration dOCP S.A, runi le 27 mars 2012, a approuv le
projet
de fusion-absorption par OCP S.A. de sa filiale 100% MAROC PHOSPHORE S.A.
Cre en 1973.
Le principal objectif de cette fusion consiste aligner le cadre insti
tutionnel du
Groupe OCP sur son organisation oprationnelle et ce, en adquation avec
la
18
OCP SAFI
Div. Moyens
Logistiques
IDS/L

Div.
Approvisionnem
ent & Gestion
des Stocks
IDS/LA
Dp. Achats Site
IDS/LD
Projets Sites
IDS/LT
Div.
Maintenance
Centralise
IDS/LM
Div. Port et
Coordination
IDS/PI
Div. Maroc
Chimie
IDS/C
Div. Maroc
Phosphore 1
IDS/M
Div. Maroc
Phosphore 2
IDS/D
Ressources
Humaines
Dveloppement
Durable
Support
stratgie du Groupe OCP reposant sur un ple industriel unifi des deux ac
tivits
minire et chimique et en conformit avec la tendance mondiale d intgration
dans
l industrie du phosphate.
Cette fusion sinscrit galement dans lobjectif, plus large, de simplifier (sur les p
lans
juridique, comptable et financier) les structures oprationnelles et de f
avoriser les
synergies au sein du Groupe OCP et loptimisation des cots de fonctionnement des
deux entits.
3. Organigramme :

Figure 1.2 : Organigramme du site de SAFI

4. Les Divisions :
Maroc Phosphore Safi regroupe les divisions suivantes :
Maroc Chimie : IDS/C
Date de mise en service : 1965. Superficie : 50 hectares
Elle se compose de :
Deux ateliers sulfuriques dont l activit principale est la production d

e
l acide sulfurique (H2SO4) base de soufre import.
Deux ateliers phosphoriques qui produisent l acide phosphorique
(P2O5) partir du phosphate et de l acide sulfurique.
Atelier engrais : spcialise dans la production du TSP (Triple super
phosphate) base de phosphate et dacide phosphorique.
19
Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie, vapeur et
eaux.
Maroc Phosphore I: IDS/M
Date de mise en service : 1975. Superficie : 36 hectares
Cette division assure la production d acide phosphorique destine essentiellement
lexportation.
Elle comprend quatre ateliers de production :
Atelier fusion filtration du soufre liquide qui produit le soufre liquide pour
ses propres besoins ainsi que pour ceux des units sulfuriques de Maroc
Chimie (IDS/C) et Maroc Phosphore II (IDS/D).
Atelier sulfurique produisant de l acide sulfurique H2SO4 base de
souffre liquide.
Atelier phosphorique qui assure la production d acide phosphorique
partir de l acide sulfurique et du phosphate broy.
Une centrale thermolectrique pour la production de lnergie, vapeur et
eaux.
Maroc Phosphore II: IDS/D
Cette division t cre en 1981, son rle cest la valorisation du phosphate humide
provenant de Bengurir Elle comporte trois entits :
Service production : gre la production au niveau des eaux, vapeur, sou
fre,
phosphate, acide sulfurique et acide phosphorique et se compose de :
Atelier sulfurique
Atelier phosphorique
Atelier laverie
Atelier nergie et fluides
Service matriel : gre la maintenance des quipements et des units de
production. Il comporte des secteurs de prestations :
Entretien mcanique sulfurique IDS/D/MM1
Entretien mcanique phosphorique IDS/D/MM2
Service lectrique IDS/D/ME
Service regulation IDS/D/MR
20
Service bureau dtudes IDS/D/BE
Services contrle matriel IDS/D/MC
Service tude et amlioration technique : Ces tches principales :
Assister le chef de la division de Maroc Phosphore II dans lanimation et
la coordination des services de la division en matire de ralisation des
performances des installations.
Entamer les tudes ncessaires, suivre lvolution technologique et
capitaliser toute lexprience en vue dorienter les choix techniques pou
amliorer les performances de loutil de production.
Contribuer la prise des dcisions dans le choix des technologies,
ltude, la prparation, loptimisation, lharmonisation, la rforme du matriel
et la concrtisation des projets de Maroc Phosphore II.
Port et coordination : IDS/PI :
Cette division est situe au niveau du port, et qui a pour activit, le

dbarquement
des matires premires et le chargement du phosphate et de ses drivs destins
lexportation.
Matires Importes : Soufre solide.
Produit Exports : Lacide phosphorique, Les engrais TSP, Le phosphate brut
5. Procds de fabrication
Acide sulfurique (H2SO4) :
La fabrication de lacide sulfurique est ralise en gnrale en 3 tapes :
La combustion consiste brler du soufre dans un four pour former
lanhydride sulfureux(SO2).
La conversion consiste combiner lanhydride sulfureux loxygne
dans un convertisseur pour produire de lanhydride sulfurique (SO3).
Labsorption consiste combiner lanhydride sulfurique leau dans
des tours dabsorption pour former une solution contenant 98 99% dacide
sulfurique
(H2SO4). Jorf Lasfar et sur une ligne de production Mar
oc
Chimie (Safi), cette opration se droule en 2 tapes (double absorption) pour
minimiser les missions de S03 dans latmosphre.
21
Les diffrents procds utiliss ont pour nom : Monsanto simple ou
double absorption, Polimex.
Acide phosphorique (P2O5):
Le procd de fabrication de lacide phosphorique utilis est par voie humide, dans
lequel lacide est obtenu par attaque directe du phosphate minral par un acide fort
(acide sulfurique). Il est largement utilis dans le monde car il prsente lavantage
de
produire un acide ayant un faible prix de revient. Les principaux procds par voie
humide ont pour nom : Rhne-Poulenc,Prayon, Nissan, Mitsubishi.
Les trois principales phases comprennent :
Le broyage : le broyage du phosphate brut a pour but daugmenter la surface
dattaque du minerai.
Lattaque filtration : Le phosphate broy est attaqu par lacide sulfurique
concentr 98% et lacide phosphorique moyen (18 22% de P2O5) en milieux
aqueux. Le mlange donne une bouillie. La filtration de cette bouillie co
nsiste
sparer lacide phosphorique 29% P2O5 du phosphogypse via un filtre rotatif. Le
produit est ensuite stock dans des bacs de dcantation.
La concentration : La fonction de la concentration de lacide phosphorique est
de permettre lvaporation de leau pour obtenir un acide titrant 54% de P2O5.
Engrais :
Le principe de fabrication des engrais TSP est bas sur l attaque du phosphate pa
r
l acide phosphorique.
La fabrication du TSP est base sur la raction du phosphate broy avec la
cide
phosphorique 42%. Lattaque est ensuite complte par un schage progressif de
la bouillie. Aprs granulation, le produit subit une slection dans des tamis vibra
nts,
des broyeurs et des concasseurs.

22

Figure 1.3 : processus de fabrication des produits OCP

6. Conclusion
Ce chapitre nous a donn une vue gnrale sur les secteurs de productions,
les
produits et les activits du groupe OCP.
Dans le chapitre suivant, je vais dtailler les oprations effectues au si
ens du
service contrle de gestion, ainsi que les diffrentes objectifs et responsabilits de
ce
dpartement.

23
Partie 3 : Lapplication du contrle de gestion lOCP
CHAPITRE 1 : Analyse du poste dun contrleur de gestion
A. INTRODUCTION
l OCP, la fonction de contrleur de gestion est gnralement dcentralise cest-dire quil existe :
un contrleur de gestion sige qui assiste la direction gnrale dans la
formalisation de la stratgie (planification),
un contrleur de gestion division qui assiste les directeurs oprationnels dans
llaboration de leur budget, de leur dossier dinvestissement ou leur table
au
de bord.
Les tches et activits d un contrleur de gestion:
On peut les rsumes dans ce qui suit:
Etablir un diagnostic des besoins des diffrents services de la division en matire
d investissement et veiller l application des mesures ncessaires pour la
satisfaction de ces besoins.
Analyser le rsultat et le mode de formation des cots.
Comparer les cots supports par la division
avec les cots prvisionnels
et
justifier les dpassements
Conseiller et aider la direction gnrale la prise de dcision.

Qualits requises :
Les principales qualits demandes pour qu un contrleur de gestion puisse b
ien
exercer sa fonction sont les suivantes :
Une meilleure connaissance des processus de production, du travail des
oprationnels et donc des techniques utilises.
Un esprit de synthse, d organisation, du contrle.
Souci d amlioration du rendement.
24
Contrle de
gestion Safi
Reporting & pilotage de
la performance
facturation
Contrle de gestion du
processus de production
Capex & projet
Controle de gestion
OCP service ET
METIERS SUPPORT
secrtariat
Difficults rencontres lors de l exercice du mtier :
Absence d un manuel de procdure qui expliquera le circuit et l acheminement des
documents.
Difficult dans la collecte des donnes car le service contrle de gestion
nutilise
pas un logiciel facilitant la manipulation et la collecte des donnes.
Problme au niveau de l exploitation du systme d information (dition des ta
ts,
consultation)
B. Dpartement FIG/CS
Combinant efficacit efficience, le Dpartement FIG/CS adopte une hirarchie dont
les tches sont rparties de faon respecter les diffrents profils existants dans le
but de remplir les objectifs dessins, sans dysfonctionnement, citer ci ce nest pas
sans dysfonctionnement entirement.

Structure du service Contrle de Gestion

Service de contrle de gestion
La mission de ce service consiste tablir et fournir des documents te
ls que les
rapports mensuels ou annuels, les tableaux de bord, documents prix de
revient et
ses composantes, parmi dautres. Ainsi, le service se charge dtablir des prvisions,
dassurer des mesures, et dentreprendre le contrle et lanalyse les performa
nces
ralises afin den dgager des carts suite un rapprochement avec les
anticipations et objectifs pralablement fixs. Plus spcifiquement, le service a pou
r
missions :
La mise en place et la gestion du processus budgtaire ;
Le suivi des budgets et contrle budgtaire
25

Ltude analytique, et tudes de rentabilits

Mise en place des tableaux de bord
Evolution du systme dinformation
Dans un souci de pertinence, nous allons nous pencher sur la section
Cout de
revient afin de traiter la problmatique du calcul de cout de revient :
C. Section Cot de revient
La section cout de revient appel encore Contrle de gestion du processus
de
production est la section qui a pour principales tches :
La prparation des budgets de fonctionnement ;
Le calcul du prix de revient des produits finis et semi-finis ;
Lanalyse du prix de revient ;
Llaboration du compte de produits et charges analytique ;
Le suivi des statistiques imports et exports.
Comme signaler au paravent en se penchera sur la problmatique du calcul de cout
de revient afin danalyser toutes les tapes.
CHAPITRE 2 : PRIX DE REVIENT
A. Introduction :
Le cot de revient constitue pour lentreprise un vritable instrument de mesure de l
a
rentabilit des produits dont elle sappuie pour la prise de dcisions en
matire de
tarification et de stratgie.
Il aide aussi choisir :
Les produits sur lesquels on effectuera un effort commercial.
Les produits que lon arrtera de fabriquer (Mix-produits).
Les composantes dont on devra confier leur fabrication des sous-traitants.
Le calcul du cot de revient se base sur le cycle de production depuis la valorisa
tion
de l approvisionnement en matires premires jusqu l aboutissement aux cots
complets des produits finis.
26
B. Le dcoupage analytique :
La matrise dun processus de calcul du cot de revient implique une organisation de
la plate forme en sections analytiques. Ces sections figurent dans un
document
intitul dcoupage analytique . Ce fascicule constitue un document de rfrence
pour toute imputation dune charge.
C. Section analytique (SA) :
La section analytique ou centre de cot, se dfinit comme tant un compart
iment
dordre comptable, qui saisit les lments de charges et de produits qui a
ffrent
une opration donne.
La section analytique reprsente aussi un regroupement de moyens matriels
et
humains, concourant au mme but, plac sous lautorit dun responsable. Ce
regroupement permet pour un produit donn dobtenir son cot par stade opratoire,
par unit de production, par secteur et par lieu gographique.
Le dcoupage analytique est rvis chaque anne par le service contrle de gestion
en liaison avec les utilisateurs, pour cration ou suppression des secti
ons
analytiques.
D. Lignes du prix de revient :
Si la section analytique est un centre de cot, les lignes prix de revient indiqu
ent la
nature des charges ou produit, le constituant globalement, elles sont regroupes e

n
neuf sous ensembles :
Ligne 21 : Fournitures et Abonnements internes
Ligne 22 : Prestations internes la mme division
Ligne 23... : Prestations internes rendues par les autres divisions et solde
des SA dexcution
Ligne 4
: Consommations des marchandises
Ligne 5
: Travaux, Fournitures et Services Extrieurs
Ligne 6
: Autres Charges externes.
27
Ligne 7
: Ventes et prestations
Ligne 8
: Recettes Diverses
E. La balance analytique
La balance analytique propose un rapport crois entre la comptabilit gnrale et la
comptabilit analytique. Ce rapport indique pour une priode donne, les bal
ances
des comptes gnraux ventils sur les comptes analytiques.
Dans le service FIG/CS la balance analytique constitue une source dinfo
rmation
pour llaboration du prix de revient, lalimentation du CPC (compte des pr
oduits et
charges) et lESG (tat de solde de gestion).
Cette balance fournit les donnes relatives aux charges directes et indi
rectes par
section analytique et par ligne prix de revient.
F. Le processus de calcul des cots de revient :
Le dpartement de contrle de gestion se base sur la mthode des couts com
plets
pour dterminer le prix de revient. Cette mthode se base sur le cycle de productio
n
depuis la valorisation de lapprovisionnement en matire premire jusqu
laboutissement aux cots complets des produits finis.
En effet la mthode du cot complet sarticule autour de la notion de sparation entre
les charges directes et les charges indirectes.
i. La mthode du calcul via les cots complets :
La recherche des cots complets correspond une volont de l entreprise de
connatre les rsultats nets par produits ou par groupes de produits.
On distingue d une part les charges directes (centres d analyse) concernant un
seul
des cots et pouvant, en consquence, lui tre aisment appliques, et d autre part
les charges indirectes, relatives plusieurs cots ou cot de revient et
devant faire
l objet d une rpartition primaire avant imputation.
Toutefois, ces charges directes et indirectes contiennent des lments vari
ables et
des lments fixes. Les premiers sont proportionnels l activit, et les deuximes. Ils
28
peuvent varier par palier lors des grandes variations d activit. On les
appelle aussi
cots de structure.
LES CHARGES DIRECTES
o Matires premires : Phosphate, soufre.
o Fournitures internes : Il sagit des consommations des utilits telle que lnergie
lectrique, leau (douce, filtre, dminralise) leau de mer (HP, BP, MP) la
vapeur, etc.

o Pice de rechanges et matires consommables : Carburants (fuel, gasoil..)

,
Pices de rechanges, Matires auxiliaires, les matires consommables, etc.
o Frais de personnels : Ce sont les salaires, les indemnits du personn
el, les
charges sociales, les primes, les allocations familiales, les frais dplacements.
o Locations : Ce sont les charges locatives des quipements (amortissements).
o Prestation internes : Ce sont des travaux rendus par le service dentretien et
qui
sont facturs aux diffrentes sections clientes dIDS.
LES CHARGES INDIRECTES
Ce sont toutes les dpenses qui concernent les services gnraux de la Dir
ection,
les impts et taxes, les frais financiers, assurances, loyers et locations, etc.
Tout calcul fait, il y a un nombre de documents qui sont rdigs afin d avoir une vu
e
d ensemble, de dceler les perturbations et de prendre des ddisions d orientation d
e
la gestion pour atteindre les objectifs issus de la stratgie. Exemples:
le tableau de
bord "cot de revient", l analyse des cots de revient en charges fixes
et charges
variables, l analyse des carts, le CPC et l ESG.
ii. Calcul du cout de revient prvisionnel :
Au dbut de chaque anne, le service contrle de gestion reoit une note man
ant
de la DG contenant le programme suivre pour le calcul du budget de
fonctionnement prvisionnel.
Aprs rception de cette note, le service contrle de gestion procde a une
lecture
pour contrle.
Cette note comprend les informations suivantes, savoir :
29
- Programme prvisionnel de production par division ;
- Programme prvisionnel de consommation par division ;
- Prix dachat prvisionnel des matires premires ;
- Prix de vente prvisionnel des produits finis ;
- La parit prvisionnelle du Dollar US ;
- Le taux daugmentation des diffrentes charges (salaires, prestations,
matires consommables ).
Sur la base de ces informations, les services de production laborent l
es objectifs
prvisionnels mensualiss par atelier.
Ds rception desdits documents, le service contrle de gestion procde un
contrle rigoureux pour sassurer de la conformit du calcul du budget qui permettra
dune part,
au service le traitement de ces donnes afin dalimenter le
tableau de
bord du cot de revient prvisionnel et dautre part,
le calcul des cots
des utilits
pour valoriser le prix de revient prvisionnel et rel de lanne en cours.
Pour cette raison, un barme de facturation prvisionnel des utilits est dtermin
partir de lexploitation des informations communiques par latelier nergie et
fluides , qui a pour mission la fourniture des utilits ncessaires la production, et
il
comprend :
Centrale thermique
Traitement deau douce

Pompage deau de mer

Ces informations sont :
Un tableau de rpartition des utilits entre les diffrentes sections
de latelier
nergie et fluides .
Un schma de vapeur prvisionnel total de production des ateliers utilits
iii. Etapes du calcul du prix de revient :
30
Regroupement et traitement des informations :
Le calcul du cot de revient dun produit ncessite en premier lieu le regroupement et
le traitement des informations ncessaires ce calcul.
La collecte de ces informations se fait auprs des secrtariats techniques
de
production : chaque division met la disposition du service contrle de
gestion
un
tat faisant ressortir les rsultats techniques de production regroupant les
lments
suivants :
- Approvisionnement des matires premires
- Productions
- Consommations matires premires et produits intermdiaires
- Echanges inter-divisions des produits intermdiaires et produits finis
- Commercialisations
- Stocks
Aprs rception de ces rsultats techniques, le service contrle de gestion procde
la saisie des donnes dans un Fichier Excel permettant le suivi et lalimentation de
s
fichiers de cots de revient.
Edition du tableau de bord prix de revient:
Piloter une entreprise signifie automatiquement grer une information fiab
le,
actualise et croissante ; c est l o intervient le tableau de bord.
Comme son nom lindique, cest un document qui permet son utilisateur de
faire
une analyse comparative entre les ralisations, les prvisions et les ralis
ations de
lexercice prcdent, cette comparaison se
justifie moyennant par des indic
es ou
des carts indiquant lvolution ou la diminution de lactivit au niveau de c
haque
atelier de lentreprise.
C est un document compos de donnes chiffres et de graphiques permettant un
responsable de voir rapidement o se situe l entit dont il a la respons
abilit par
rapport aux objectifs fixs.
31
Un outil de gestion orient vers l action, il permet aux utilisateurs d
e constater,
expliquer des dviations ou des carts et y remdier par des actions corre
ctives.
Chose qui implique que :
Les informations vhicules par le tableau de bord sont utiles et fiables ;
Sa priodicit se caractrise par la rgularit et la rapidit.
Il s agit donc d un outil d action capable de : mesurer, analyser, mettre en uvre
des

actions;
Il ne s agit pas d actions pour modifier les objectifs, mai
s pour corriger la
trajectoire pour les atteindre
Compte de produits et charges :
Ce document est purement comptable, il indique toute sorte de charges
et produits
qui font ressortir les rsultats dexploitation, financiers et courants de chaque di
vision
(bnfice ou perte).
Le schma suivant rsume toutes les tapes du calcule de cout de revient
schma de calcul du cot de revient et dlaboration des documents

Traitement des
donnes techniques EE
Traitement des donnes
comptables
Calcul du Cot de
Revient
Edition, classement et diffusion des documents : tableau de bord, CPC, ESG
PHOSPHATE
Prix dachat moyen+ Brouettage ONCF
= cot dachat (aprs pondration par le stock initial)
32
La valeur dentre du phosphate pondre par le stock initial dans le calcul
du prix
de revient correspond au prix dachat augment des frais de brouettage.
Sachant que : Qa : approvisionnement en phosphate.
NKm : nombre de kilomtres parcourus.
PU : prix unitaire de transport par tonne.

iv. Analyse des cots de revient :

Ce document fait ressortir les charges sous forme de cots fixes et cots variables
:
Les cots fixes : Comme leur nom lindique, ils sont fixes et indpendant
s de
lactivit productive de lentreprise, soit forte ou bien faible. La figure
suivante
illustre mieux la dmarche des cots fixes.
Les cots fixes de lentreprise sont composs de :
Frais de personnel,
Pices de rechange,
Impts et Taxes,
Frais financiers,
Amortissement,
Autres charges externes.
Les cots variables : ces cots varient selon les activits de lentreprise cest dire s
la production est forte les cots augmentent et vice versa. La figure
ci-aprs

explique la dmarche des cots variables.

Les cots variables de lentreprise sont constitus par :
Brouettage (ONCF)
=
Q a
N Km

PU

Prix dachat moyen (CF/FOB) + dpenses de PI

= Cot dachat (Pondration par le SI au port)
+ Brouettage ONCF
= Cot dachat (Pondration par le SI lusine)
SOUFRE

33
Prix dachat des matires premires,
Frais sur achat des matires premires,
Matires consommables,
Energie lectrique,
Eau brute.
G. Analyse critique
La mthode des cots variables adopte par le dpartement FIG/CS pour le cal
cul
du cot de revient compte plusieurs avantages, mais elle a certains
inconvnients .Cest dans ce cadre que jai opt pour une analyse critique da
ns
laquelle je vais exposer quelque forces et faiblesses de cette mthodes
et ensuite
proposer dautre mthodes pour le calcul du prix de revient.
Aspects favorables de la mthode des couts complets:
cette mthode permet de contrler la formation du cot de revient aux diffrents
stades du processus de fabrication,
elle constitue une approche utile pour dterminer le prix de vente d u
n nouveau
produit qui n a pas de rfrence sur le march,
elle est une aide prcieuse pour valuer les diffrents types de stocks (matires
premires, produits en cours, produits finis).
Aspects dfavorables de la mthode des couts complets :
- la mise en uvre de la mthode du cot complet est dlicate du fait de
la
difficult dcouper l entreprise en sections homognes sans en multiplier
exagrment le nombre,
- les centres principaux reoivent, des centres auxiliaires, des charges qui leur
sont
trangres et sur lesquelles ils n ont aucune matrise ni contrle,
- les choix d imputation sont subjectifs et les rsultats obtenus seront
toujours
discutables,
- l impact sur les cots des variations d activit n est pas pris en compte.

34
METHODE PRINCIPE AVANTAGES
Mthode des
cots variables
La mthode des couts variables ne retient
que les charges variables, quelles soient
directes ou indirectes, dans le cout des
produits

Les couts variables obtenus permettent le

calcul dune marge sur cout variable par
produit. Chaque produit est jug sur sa
contribution la couverture des charges
non rparties.
1/ La mthode des cots variables est simple mettre en place.
2/ Elle permet la dtermination du point mort (ou seuil de rentabilit).
3/ Elle est d une comprhension aise pour tous les interlocuteurs.
4/ Elle facilite l laboration des budgets d exploitation partir des hypothses de
fabrication pour les charges variables, les charges de structure tant gnralement
assez faciles dterminer.
5/ Elle est assez peu sujette contestation en raison de son caractre moins
subjectif.
6/ Elle permet d apprhender facilement le cot marginal, notion intressante pour
pallier une ventuelle sous-activit.
Mthode des
cots directs
La mthode des couts directes intgre dans les
couts uniquement les charges affectables sans
ambigut aux produits quil sagisse de charges
variables ou charges fixes.
Les cots directs mesurent la rentabilit de manire beaucoup plus prcise que le
cot variable et permettent une analyse plus fine de la structure des cots d un
produit.
Par ailleurs la marge sur cots directs met en vidence :
les problmes d utilisation des capacits de production dans les ateliers,
le montant des charges fixes engages sur un produit spcifique.
35
Cette mthode permet la dtermination du point de non-fabrication . Celui-ci
correspond en effet au seuil partir duquel le prix de vente d un produit devenan
t
infrieur au cot direct cesse de concourir l absorption des frais fixes indirects d
e
l entreprise.
Mthode des
cots
standards ou
prtablis
La mthode des cots standards ou
prtablis consiste enregistrer les
oprations l aide des cots calculs
l avance puis les comparer aux cots
rels dtermins partir de la comptabilit
gnrale. Au lieu d imputer le cot d un
centre de travail en fonction du cot rel de
l unit d uvre, on dtermine donc
l avance le cot de cette unit d uvre et
on procde l imputation des cots de ce
centre ds connaissance du nombre
d units d uvre imputer, et ce sans
attendre de connatre le cot rel du
centre.
elle permet une plus grande rapidit dans la sortie du rsultat, car les imputations
sont effectues ds que l on connat les quantits (sans attendre le calcul des cots
unitaires),

elle suppose que l entreprise tablisse des prvisions et des budgets,

elle permet la connaissance permanente de marges thoriques calcules au fur et
mesure de la ralisation des ventes ou des commandes,
elle favorise une meilleure connaissance des conditions de production et
d organisation du travail.

36
Conclusion
Le stage au sein du groupe O.C.P reprsente une nouvelle exprience dans le
domaine professionnel dans le sens ou il a t une opportunit pour acqurir
de
nouvelles connaissances de s affronter aux vraies difficults de travail
mais avant
tout de sintgrer dans des groupes de personnes et de travailler en col
laboration
avec eux et dans des bonnes conditions.
Le groupe O.C.P tait un bon choix pour renfler limportance et la valeur de m
es
acquis professionnels. En effet cette exprience ma permis de voir et das
sister
chaque jour le succs quotidien de cet organisme dirig et men par une g
rande
quipe.
Cette phase constitue rellement une concrtisation et un dbut de la
vie
professionnelle.