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INTELLIGENCE

ECONOMIQUE
Cours dtaills

INTRODUCTION1

1re PARTIE : INITIATION A LA NOTION DE LINTELLIGENCE


ECONOMIQUE..2
I. Prsentation de lIntelligence conomique.3
I.1.La gestion des flux dinformation3
I.2.Stratgie et information3
I.3.Des donnes linformation puis la connaissance4
I.4.Les concepts de base6
I.5.La dimension humaine.....7
Cas 1. Une entreprise exemplaire avec des priorits claires en termes dIntelligence
Stratgique8
II. Mise en uvre de lIntelligence conomique..10
II.1.Adapter lIntelligence conomique aux systmes organisationnels.....10
II.2.La structure du processus dIntelligence conomique..11
II.3.La mise en uvre dun systme dIntelligence conomique14
II.4.Les diffrentes formes dIntelligence conomique...15
Cas 2. La synergie entre communication, information et technologie.18

2EME PARTIE : PRATIQUE DE LINTELLIGENCE ECONOMIQUE19


I. Les besoins en matire dinformation20
I.1.Qui peut tre intress par lapplication de lIntelligence conomique ?................20
I.2.Les utilisateurs de lIntelligence conomique..21
I.3.Audit des besoins des entreprises en matire dinformation23
Cas 3. Des outils essentiels pour survivre sur le march...27
II. La recherche de linformation...28
II.1.La recherche de linformation sur le web et les bases de donnes ..28
II.2.Lutilisation des sources traditionnelles33
Cas 4. Une entreprise qui sait tirer parti dInternet36
1

III. Lanalyse de linformation...36


III.1.Mthodologies danalyse de linformation..36
III.2.Les outils danalyse.39
IV. La diffusion de linformation....44
IV.1.Quelques schmas de diffusion.44
IV.2.Le libre accs linformation.46
IV.3.Les technologies utiles47
IV.4.Confidentialit et protection de linformation.48
IV.5.Lthique et le cadre lgislatif de lIntelligence conomique..49

CONCLUSION52

INTRODUCTION
Lorsque l'on sait dlivrer linformation stratgique et utile au bon moment, la bonne
personne, dans le bon contexte, on obtient un avantage comptitif dcisif. Telle est la
conclusion qui a amen les spcialistes de divers domaines mettre en place une thorie de
comptitivit et de management appele Intelligence conomique.
Certaines entreprises sensibles, notamment dans des secteurs fortement concurrentiels,
comme les industries de l'armement, pharmaceutique ou automobile, furent des prcurseurs
dans la pratique de lintelligence conomique. Rares toutefois furent celles qui anticiprent le
virage de l'intelligence conomique avec succs. En France, citons Giat Industries, Elf
Aquitaine, Rhne Poulenc, et aux tats-Unis Lockheed, Motorola, IBM.
Ce qui est central dans lintelligence conomique est le fait quelle ne se rduit pas
laccumulation dsordonne dinformations de toutes sortes. Il sagit de produire de la
connaissance structure pour aider les entreprises combattre et se dfendre dans la
comptition conomique d'un monde post-Guerre Froide.
Lintelligence conomique est l'ensemble des activits coordonnes de collecte, de traitement
(d'analyse), de diffusion et de protection de l'information utile aux acteurs conomiques,
obtenue lgalement. On peut y ajouter les actions d'influence et de notorit. Elle se distingue
de lespionnage conomique et/ou industriel car elle se dveloppe ouvertement et utilise
uniquement des sources ouvertes et des moyens lgaux. La plupart des professionnels du
secteur la conoivent dans un esprit d'thique et de dontologie. Ils s'engagent souvent
respecter une charte dans ce domaine. Elle peut tre complte par d'autres intelligences ,
comme l'intelligence sociale qui organise la mutualisation de l'information dans un but de
performance collective des diffrents acteurs conomiques.
Les spcialistes du domaine rsument l'intelligence conomique en un triptyque : veille
(acqurir l'information stratgique pertinente), protection des informations (ne pas laisser
connatre ses informations sensibles) et influence (propager une information ou des normes de
comportement et d'interprtation qui favorisent sa stratgie).
Dans ce cours, nous allons lapprhender dabord sur une base initiatique et enfin sur une base
pratique.

1re PARTIE : INITIATION A LA NOTION DE


LINTELLIGENCE ECONOMIQUE

I-

Prsentation de lIntelligence conomique


I.1- Grer un flux dinformations de plus en plus important

La globalisation de lconomie, la gnralisation des technologies de linformation et de la


communication, la construction de rseaux formels ou informels, lacclration des changes
conomiques, lvolution des relations entre le donneur dordre et ses prestataires, le
dveloppement de ce quon nomme la gestion de la relation client (CRM: Customer
Relationships Management), le raccourcissement des cycles de vie des produits conduisent
adapter en permanence la gestion au quotidien des entreprises.
Les grandes entreprises et organisations ont bien compris ces nouvelles exigences et ont
dvelopp en consquence des dmarches dIntelligence conomique rpondant leurs
propres besoins.
Aujourdhui, ces dfis sont presque identiques pour les petites entreprises. Le vaste champ
dinvestigation est plus ou moins le mme et la ractivit se doit dtre la mme. Pour autant,
les moyens financiers, humains et techniques ne suivent pas cette logique. Pour y remdier,
des expriences sont menes un peu partout en Europe pour aider les PME du Vieux
Continent apprendre mieux matriser linformation et la connaissance.
Sans revenir au temps des Romains, il faut se souvenir que le concept dintelligence nous
vient des cercles militaires qui ont intgr, ds leur origine, toutes les questions relatives la
recherche et la protection des informations sensibles.
Dsormais, les entreprises ont pris conscience de tous ces enjeux et doivent faire face, dans le
mme temps, une augmentation importante des donnes disponibles et susceptibles
dinfluencer le processus de prise de dcision.
Si lon sintresse seulement la capacit de linternet, la compagnie japonaise NEC estimait
en 1999 que le nombre de pages web tait de 1,5 milliards, en croissance chaque jour de 2
millions de pages supplmentaires. Aujourdhui, on estime quil y a entre 2,5 et 5 milliards de
pages accessibles. Et la fin de lanne 2002, lanalyste franais IDC estime que le nombre
de pages web sera de lordre de 8 milliards.
Pour grer une telle masse de donnes et dinformations, il est absolument indispensable
dadopter des mthodes de tri et de slection, pragmatiques et efficaces.

I.2- Stratgie et information


La gestion au quotidien de lentreprise repose sur un cadre stratgique dont les racines sont
fortement ancres dans linformation.
Prenons lexemple dun explorateur : il a besoin dune boussole et dune carte pour trouver
son chemin dans la fort vierge. Sans ces outils adapts la situation quil est en train de
vivre, il ne pourra jouir des couleurs merveilleuses, des formes fantastiques et de la richesse
de la faune sauvage.
Sans stratgie (sans carte et boussole), lentrepreneur est un peu comme notre explorateur. Il
aura beau obtenir autant dinformations quil le dsire, elles ne lui seront daucune utilit.
La stratgie est le rsultat dune dialectique entre la situation interne lentreprise et le monde
qui lentoure. Grce au benchmarking (action qui consiste confronter son exprience celle
des autres), le chef dentreprise labore son propre cadre daction, regardant vers le long
terme (la stratgie) et oprant au quotidien (la gestion). (voir fig. 1.1)

Aujourdhui, lanalyse de la situation interne a pour mission de renseigner le dirigeant sur l


rel de son entreprise, sur la base de connaissances tangibles (procdures, capacits du par
machines, situation financire et trsorerie, organisation, carnet de commandes) et
tacites (savoir-faire, situation de la ressource humaine, relations avec les clients).
Le paysage externe apporte pour sa part de nombreuses informations, ventuellement utiles
issues dune veille classique technologique (normes, brevets, rglementation, produits et
procds, clients, concurrents, fusions et acquisitions) et permettant davoir une vision d
futur (tendances, prvisions de march, prospective, volutions politiques et sociales).

I.3. Des donnes linformation, de linformation la connaissance


La demande classique du chef dentreprise son systme dinformation est la suivante : Je
veux la bonne information au moment opportun . Mais obtenir la bonne information au bon
moment, est le rsultat dun processus permanent et dune politique dcide au plus haut
niveau (voir le Cycle de lintelligence, fig. 1.2).

Une fois les objectifs globaux en matire dinformation arrts, les missions de collecte, de
stockage et danalyse de linformation doivent tre conues de manire aider lutilisateur
dans sa prise de dcision finale.
Il sagit alors de transformer la masse de donnes (disponibles sous diffrentes formes,
souvent inorganises et collectes par diffrents canaux) en information, puis en
connaissance.
Les mthodes et outils de lIntelligence conomique permettent de nos jours de valider les
donnes collectes ( partir de diffrentes sources considres comme fiables) en un ensemble
cohrent dinformation adapt au profil de lentreprise et ses besoins.
Cette tape est aujourdhui de la plus grande importance compte tenu du grand nombre de
sources disponibles : tudes prospectives, littrature professionnelle, bases de donnes
gratuites et payantes, donnes informelles du web, procds, produits, rglements et normes,
concurrents, fusions, partenariats, clients, situation du secteur industriel, volutions
socitales
Il sagit l dun travail permanent puisque linformation doit tre mise jour continuellement.
On peut donc dire quune fois le cycle de linformation parcouru, il faut reproduire
lopration. Et ainsi de suite.

I.4. Concepts de base et dfinitions


Lutilisation de plus en plus frquente de termes comme information ou connaissance, dans
des contextes diffrents, ne permet pas toujours dy voir trs clair. Si un glossaire plus
complet vous est propos la fin du guide, voici dores et dj les dfinitions suivantes:
Donnes : nombres, mots, vnements existants en dehors dun cadre conceptuel
de rfrence ; en consquence, et en absence de contexte, les donnes prises
individuellement nont pas une grande signification. Accumulation de donnes
nest donc pas information.
Information : ensemble de donnes, valides et confrontes, qui commencent
avoir un sens. Accumulation dinformations nest pas connaissance.
Connaissance : ensemble dinformations interprtes par lentreprise et lui
permettant de prendre des dcisions. Accumulation de connaissance nest pas
sagesse (intelligence).
Intelligence : elle apparat lorsque les principes fondamentaux qui ont fond la
connaissance sont compris. Accumulation de sagesse (intelligence) nest pas
vrit.
Ce qui nous conduit proposer notre dfinition de lIntelligence conomique ;
LIntelligence conomique : est un ensemble de concepts, mthodes et outils qui unifient
toutes les actions coordonnes de recherche, acquisition, traitement, stockage et diffusion
dinformation pertinente pour des entreprises considres individuellement ou en rseaux,
dans le cadre dune stratgie partage.
Ces processus cohrents, permanents, itratifs, conduisent des modifications importantes
dans les comportements individuels et collectifs, et amnent des transformations dans les
mcanismes de prise de dcision. Le dveloppement de lIntelligence conomique concerne
en outre tous les secteurs de lentreprise : gestion, mercatique, finance, organisation de la
production, recherche, ressources humaines
La Veille technologique, qui est souvent la premire approche en matire dIntelligence
conomique, sintresse aux informations techniques : proprit industrielle ou intellectuelle,
recherche, produits, normes
En complment des secteurs directement concerns par la Veille technologique comme
linformation sur les concurrents, les produits, les marchs, les clients, les fournisseurs, les
lois et rglements, lvolution des modes de gestion et dorganisation, les questions
financires et les politiques publiques entrent bien dans le concept dIntelligence conomique.
Des approches alternatives, comme lIntelligence comptitive (centre essentiellement sur les
notions de march) ou le Business intelligence entrent aussi dans le cadre largi de
lIntelligence conomique.

Par contre, les concepts de Knowledge management (KM) orients vers la connaissance
existant dans lentreprise ne relvent pas de lIntelligence conomique.
Lensemble des champs qui compltent lIntelligence conomique, comme le KM, la
protection des informations ou le lobbying, ne sont pas traits dans ce guide. Ils sont
regroups dans le concept global dIntelligence stratgique (voir fig. 1.3)

I.5. La dimension humaine


Le dveloppement des Technologies de lInformation et de la Communication et lexistence
doutils logiciels performants sont aujourdhui de nature acclrer la diffusion de
lIntelligence conomique.
Il ne faut cependant pas ngliger limportance de la dimension humaine, dterminante dans
les processus dintelligence. On ne peut pas compter sur des logiciels (par ailleurs de plus en
plus sophistiqus) pour rsoudre les questions de choix stratgiques et pour arbitrer entre les
contradictions apparentes ou relles.
Le dveloppement dune dmarche dIntelligence conomique au sein dune entreprise ne
peut senvisager quavec la participation de tous les salaris. La confrontation des diffrents
niveaux de responsabilit (direction gnrale, direction commerciale, gestion de la production,
recherche et dveloppement, finances), claire par une ligne stratgique, est le meilleur
moyen daider le dcideur faire les choix les plus pertinents au bon moment.
Ce processus humain nest pas simple mettre en uvre. Il doit tre encourag par la
direction gnrale, reconnu comme facteur dvolution professionnelle, inscrit dans le long
terme et facilit par des spcialistes.

CAS 1
NOREMAT fabrique et comercialise des quipements et pices de rechange pour lentretien
de accotements routiers. Base Ludres (Lorraine, France), elle emploie 120 personnes
(c.pavani@noremat.fr).
LEntreprise Noremat apprivoise linformation tacite. Lair de rien, cette PME lorraine dune
centaine de personnes dploie une stratgie pragmatique et progressive de gestion de
linformation. De la veille concurrentielle la sensiblilisation la proprit industrielle,
lamlioration de la gestion documentaire se double dune volont de mieux apprhender la
dimension qualitative des changes informels.
A quelques kilomtres de Nancy nous pntrons dans une zone industrielle. A gauche,
lgrement en hauteur, NOREMAT a install son sige. Dans ces bureaux spacieux rgne une
ambiance calme, ordonne. Tout semble sa place. Vingt ans plus tt, ce constructeur de
matriel pour lentretien des accotements routiers a en quelque sorte rvl un march, et il
fidlise aujourdhui une clientle allant des donneurs dordres propritaires de voies
(Socits dautoroutes, DDE, dpartements, communes, SNCF, ONF), au socits
dentretiens comme certains agriculteurs, ou des entreprises prives. Et pour valoriser le
mtier, aujourdhui insuffisamment reconnu, des vrais professionnels de lentretien des
accotements, Noremat a mme t jusqu leur crer un nom : Les Accoroutistes . A
lorigine, cette socit tait spcialise dans les services de maintenance, dentretien et de
rparation de machines prcise Carole Pavani. Transfuge de lArist, la jeune femme a
rejoint la structure il y a peine un an, en Aot 2001. Il y a trois leaders en France. Avec
un chiffre daffaires de 17 millions deuros, Noremat a doubl en six ans son effectif pour
atteindre environ 125 personnes, actuellement rparties entre le sige et six agences. Cest
une des raisons qui explique la ncessit de grer mieux linformation..
Une cration et un dveloppement incarns par Jacques Bachmann, son Pdg et fondateur.
La cinquantaine active, ce crateur dentreprise lorrain fait partie des personnalits du cru.
Il a su habilement bnficier des programmes daide la cration demploi dvelopps par
le Conseil rgional dans le domaine des technologies de linformation. Loffre demploi pour
une cration de poste de responsable de linformation a retenu lattention de Carole Pavani,
qui pilotait la CRCIL, le programme DIEL de sensibilisation des PME lorraines
lIntelligence conomique.
Son diplme de troisime cycle en proprit industrielle reprsentait un atout aux yeux de
lquipe dirigeante, largement sensibilise aux enjeux de linnovation. Mon poste fut cr
dbut 2001 et ce fut assez dlicat de lui trouver un titre tant les tches accomplir taient
dordre diffrent. Si javais choisi le terme de responsable de veille, cela naurait rien voqu
pour la plupart de mes collgues. Alors nous avons prfr responsable de la gestion de
linformation.
Petit dtail : sans faire partie du comit de direction, Carole y participe rgulirement. Elle
a loreille de Jacques Bachmann, qui son poste est directement rattach, et qui refuse
dentre de jeu de lisoler dans un bureau. Pas question de se battre avec la poussire des
documents ni de pondre des procdures que personne ne respectera. Jai commenc tout
simplement par effectuer un audit qui ne disait pas son nom, au court de ma priode
dintgration dans lentreprise. Puis, avec un peu de recul, jai pu faire des propositions
dactions .
Des rformes, pas la rvolution ! Lheure ntait pas aux discours. La pire erreur aurait t
de vouloir donner des leons, de vouloir prouver que la manire dont les gens travaillaient
ntait pas la bonne et que jallais enfin leur montrer comment il fallait faire. Tout au
contraire, il a suffit damliorer petit petit les procdures de rception, de diffusion et de

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traitement des documents et den expliquer la logique pour que chacun y trouve son intrt.
Ce nest parfois pas plus compliqu que la mise en place dune liste tlphonique mieux
mise jour et mieux conue !. A partir de simples applications sous Lotus Notes ou de
nouvelles procdures, elle organise la circulation des informations papier (revues,
documentation commerciale de la concurrence, informations techniques, rglementation,
normes, brevets, presse), et met en place des dispositions pour amliorer les changes
dinformations, leur traitement, leur stockage, leur protection, ou leur formalisation tout
en veillant impliquer et motiver le maximum de personnes.
La proprit industrielle. Lautre volet de son action porte sur la proprit industrielle. L
encore, Carole ne travaille pas seule. Un consultant externe est en charge des aspects
juridiques . Noremat a dpos une douzaine de brevets et une trentaine de marques.
Jinterviens plus sur laccompagnement de la politique de proprit industrielle de
lentreprise (recherches dantriorits, avis sur les orientations prendre, surveillances et
alertes) et sur la mise en place des dispositions retenues. Jessaie damliorer constamment
laccs et la comprhension que nos commerciaux peuvent avoir de ces questions, de les
aider en dcrypter les consquences, les enjeux. Par exemple, il est important de les
sensibiliser aux problmes de contre-faon. Cest eux qui sont sur le terrain. Aujourdhui ils
sont beaucoup plus ractifs dans la dtection des copies sur le march, ce qui nous permet
de mettre en garde plus rapidement les contrefacteurs et mieux dfendre nos droits !
Un travail plus classique de veille porte galement ses fruits grce la mise en place ou
lamlioration de bases de donnes. Des analyses concurrentielles sont produites rythme
rgulier, compltes dun tableau de synthse, tout cela adress la Direction gnrale qui
ensuite dcide du suivi donner. Jacques Bachmann sait reconnaitre la valeur dune
information. Il nhsite pas dcrocher son tlphone et fliciter personnellement la
personne qui a su faire remonter une info importante . Quant la lettre dinformation
interne, Carole Pavani y a galement rflchit. A la fois support de communication et
vecteur dinformation, la gazette est diffuse chaque mois tous les salaris.
Autre originalit de notre entreprise, cest notre Tour dmo . A ct du SIMA , le
salon du Machinisme agricole o toute la profession se retrouve tous les deux ans, Noremat
a cr son vnement. Nous parcourons la France en une douzaine dtapes , un peu la
manire des forains ! On a saisi cette opportunit, pour la premire fois cette anne, pour
mener une enqute client. Jai donc particip la conception du questionnaire et au
dpouillement et je me suis charge du traitement des rsultats et de leur communication.
Ce fut une exprience trs enrichissante. Nous avons pu faire remonter un trs grand
nombre de suggestions de la part des clients comme de la force de vente. Et certaines de
ces propositions alimentent actuellement les rflexions stratgiques de la direction.
Maintenant, cest au tour de Carole de recevoir les nouveaux embauchs. Elle a conu un
petit parcours dcouverte qui en 2 ou 3 heures permet au nouvel arrivant dtre sensibilis
aux enjeux de linformation, davoir une vision globale du systme dinformation de
lentreprise, et de comprendre quel rle il peut y jouer.
Les problmes ici comme ailleurs se ressemblent. Mais latout du management de Noremat
tient en deux mots : la proximit et la confiance. Jacques Bachmann a depuis vingt ans
dvelopp son entreprise, en surfant sur plusieurs crises conomiques ou technologiques. Il
connat son march, son mtier et son personnel sur le bout des doigts. Lorsque cet
autodidacte dsigne linformation comme un axe stratgique du dveloppement et de
ladaptation de son entreprise aux nouveaux dfis concurrentiels, ses collaborateurs jouent
le jeu. Et ce nest pas Carole qui pourrait sen plaindre !

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II- Mise en uvre de lIntelligence conomique


Introduire une dmarche dIntelligence conomique dans lentreprise engendre des
changements
la fois organisationnels et de procdures. La premire tape pour comprendre la manire
dont
linformation circule dans lentreprise passe donc par la ralisation dun audit.
Et pour que la dmarche soit un succs, il faudra prendre en compte les lments cl suivants :
dfinition des objectifs, comprhension de la manire dont linformation est identifie,
collecte, organise, analyse et valide, rapporte puis diffuse.

II.1. Adapter lintelligence conomique aux systmes


organisationnels
Lorganisation est le point central pour mettre en uvre une dmarche dIntelligence
conomique. En fait, lIntelligence conomique ne peut pas tre mise en place sans engendrer
certains changements de procdure et de structure. De nouveaux rles, de nouvelles tches et
de nouvelles relations de travail devront donc tre invents. Chaque personne implique par le
projet devra avoir une vision claire de : qui fait quoi, qui doit travailler avec qui
Il faut ici rappeler quune organisation repose sur des composantes complexes qui
comprennent :
les relations verticales entre les diffrents niveaux hirarchiques ;
les relations horizontales entre les units dun mme niveau ;
les relations oprationnelles ;
les relations fonctionnelles.
Mais faut-il rappeler que la raison principale de la complexit dune organisation reste
llment humain, conditionn par de nombreux facteurs, incluant ses valeurs, ses besoins et
ses comptences.

II.1.1- Le diagnostic organisationnel


Dans la mise en uvre dun processus dIntelligence conomique au sein dune organisation,
il est important de considrer les consquences que cela peut avoir sur la structure.
Le diagnostic organisationnel va donc semployer analyser deux grands aspects de
lentreprise :
le cadre stratgique (la loi, les aspects politiques et conomiques de lenvironnement de
travail) et fonctionnel (planification, comparaison des rsultats par rapport aux efforts,
distribution des rles et tches) ;
le contexte collectif (climat de lentreprise, motivation, niveaux varis de communication,
styles de direction, capacit rsoudre les problmes, organisation du pouvoir) et individuel
(partenariats de pairs pairs et partenariats entre les diffrents niveaux hirarchiques).

II.1.2- Lanalyse des flux dinformation


Analyser en interne les flux dinformation les plus courants est une tape cl. Voici les
questions les plus importantes se poser :
comment linformation circule-t-elle dans lentreprise ?
en est-on satisfait ? Si non, pourquoi ?
quelle est la culture dentreprise ?
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quels canaux utilise-t-on aujourdhui ?


comment est diffuse linformation au sein de lentreprise ?
quel type dinformation est diffuse aux clients ou partenaires ?
comment les diffrents niveaux hirarchiques participent-ils la diffusion de linformation ?
Rpondre ces questions permettra didentifier le niveau de sensibilisation en interne et
fournira une indication sur la manire damliorer la circulation de linformation en interne.

II.2. La structure du processus dintelligence conomique

i. Cadre dapplication de lintelligence conomique


Pour tre efficace dans son approche dIntelligence conomique, une entreprise doit dfinir
avec prcision les objectifs quelle entend atteindre :
Sagit-il dobjectifs stratgiques : modernisation, innovation, expansion ?
Sagit-il dtre plus comptitif sur un march difficile ?
Sagit-il de maintenir sa position de leader ?
Dans un premier temps, toutes ces questions doivent tre clairement identifies, partages et
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discutes par lquipe de direction.


Dans une deuxime phase, lensemble de ces choix sera expliqu au personnel, de manire
simple, comportant les tches que chacun aura accomplir.
La difficult rside dans llaboration dun plan de collecte de linformation suffisamment
pertinent par rapport aux enjeux de lentreprise. Il ny a en effet aucun intrt collecter des
masses dinformations qui traitent de thmes gnraux si cette action napporte rien de
dterminant et si elle ncessite un temps danalyse important.
Quand on collecte de linformation pour le compte dune personne, il faut tout dabord
vrifier avec cette dernire que le plan et les dlais collent parfaitement avec ses besoins. Il
faut aussi garder lesprit que la collecte de certaines informations pourra prendre parfois
plusieurs semaines et ne sera pas bon march : ce sera le cas par exemple si on enqute sur le
texte entier dun brevet class dans un autre pays !

ii. Identification des sources, organisation des recherches


dinformation et collecte dinformation
La collecte dinformation rpond deux proccupations : dune part apporter des rponses
des questions ponctuelles, dautre part nourrir un fonds dinformation ou documentaire.
Envisager o lon peut trouver les informations ncessaires et dterminer quelles sources
peuvent fournir les donnes les plus pertinentes, constituent lessentiel du processus.
Nature des sources les plus frquemment rencontres :
les sources formelles :
imprims en ligne, sources lectroniques comme les bases de donnes ;
journaux, priodiques, rapports, livres ;
de linformation quantitative: faits, chiffres, graphiques, palmars ;
les sources informelles :
entrevues personnelles, runions, conversations tlphoniques ;
expositions commerciales, salons commerciaux, services publics, Universits, outils de
LInternet (forum de discussion, ml...) ;
de linformation qualitative: les opinions, les rumeurs de lindustrie, les ditoriaux, les
enqutes auprs des clients .
les sources primaires :
Les sources primaires recueillent des informations qui nont pas t altres, amendes ou
interprtes, des sources de premire main . Ce sont par exemple les rapports annuels qui
contiennent des faits et statistiques, les brevets, les rapports des tribunaux de commerce, les
discours et la plupart des donnes et informations publies par les autorits publiques.
les sources secondaires :
Les sources secondaires apportent une interprtation des informations primaires. Par exemple,
un reportage TV peut tre considr comme une source secondaire. Bien que prcieuses,
toutes les informations en provenant auront besoin dtre confirmes, valides et analyses.
Mettre jour ces diffrentes sources et les faire connatre tous ceux qui peuvent en avoir
besoin est un processus continu. Possder par exemple un systme identique et consensuel de
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partage des favoris contribuerait aider le personnel de lentreprise rechercher et accder


aisment aux sources appropries dinformation issues dInternet.

iii. Analyse et validation


Il existe un nombre considrable dinformations disponibles provenant de sources diverses.
Internet fournit ainsi une quantit quasi-illimite dinformations ; par ailleurs, les entreprises
sont nombreuses recevoir une quantit impressionnante de journaux commerciaux et
rapports sur lindustrie chaque anne. La plupart ne savent que faire de toutes ces
informations. Si les entreprises sont capables didentifier les bonnes sources de
renseignements, elles peuvent souffrir rapidement dune surcharge dinformations et tre
incapables den retirer les donnes cls ncessaires lanalyse. Estimer la qualit et la fiabilit
de linformation et dterminer son utilit pour lentreprise est sans doute la partie la plus
importante du processus dIntelligence conomique.
Possder les comptences et les ressources humaines et technologiques savre donc
ncessaire pour naviguer travers linformation brute issue de sources trs varies. Il faut
ainsi tre capable de :
dfinir lesquelles sont les plus utiles et significatives ;
valider la fiabilit des sources en termes dactualit et de lgitimit ;
interprter objectivement et analyser les donnes statistiques et les tendances
prvisionnelles;
dtecter les signaux faibles, en particulier ceux qui concernent les marchs et les
concurrents.
Cook and Cook suggre que 35% du temps consacr un projet dIntelligence conomique le
soit lanalyse. Mais dans la pratique, les entreprises y consacrent beaucoup moins de temps
que cela.
Elles ont par contre tendance consacrer plus de temps que ncessaire la collecte des
informations. Deux raisons expliquent ce phnomne : les entreprises nutilisent pas leurs
sources de manire suffisamment efficaces et elles collectent en gnral trop dinformations
non pertinentes.

iv. Rapport et diffusion


Cest la dernire phase du processus. Elle implique une prsentation des informations de
faon claire et conviviale, pour permettre lutilisateur dassimiler les points cls le plus
rapidement possible et ainsi prendre une dcision en toute connaissance de cause.
La diffusion doit tre adapte au rle de chacun dans le processus. Il est donc important
dencourager le personnel partager les informations, entre les services, au sein de la
hirarchie, de faon verticale.
Organiser des groupes de travail transversaux sur des sujets particuliers ou envisager un
systme rcompensant les employs pour leurs contributions peut savrer utile.
Remercier le personnel pour ses efforts et expliquer pourquoi les informations reues sont
utiles ou pas, sont galement des moyens simples mais dterminants pour nourrir le processus.
La diffusion ncessite enfin davoir des systmes de stockage qui permettent aux employs
daccder le plus rapidement possible aux informations, au moment o ils en ont besoin.
Stocker des informations cls dans une structure centrale, physique ou lectronique, et avoir
une personne en charge de les mettre jour et de les sauvegarder, est un atout prcieux.

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II.3. La mise en uvre dun systme dintelligence conomique


Mettre en place un systme dIntelligence conomique au sein dune entreprise peut se faire
plusieurs niveaux et nexige pas forcment des investissements normes.
Pour rendre le processus efficace, il est donc prfrable de lenvisager par phase.
Lors de llaboration dun systme dIntelligence conomique, la phase critique est de dfinir
les besoins de lorganisation de manire suffisamment souple pour que le systme puisse
sadapter et se dvelopper.
Les considrations de base qui peuvent tre utiles lors de lintroduction dun systme
dIntelligence conomique sont les suivantes :
Le soutien de la direction
Faute dune impulsion donne par la direction gnrale, il est largement reconnu que les
projets dIntelligence conomique sont invariablement vous lchec. La direction doit donc
soutenir les efforts en matire dIntelligence conomique de faon cohsive et doit sappliquer
encourager son mode de fonctionnement tout le personnel. Sans cette action, ceux qui
simpliquent dans le processus dIntelligence conomique, quelque niveau que ce soit, se
retrouvent vite isols et leurs actions ont un effet limit.
La formation du personnel
Chacun dans lentreprise a un rle jouer dans lIntelligence conomique. Tout le monde doit
connatre les sources, tre encourag sinformer sur la stratgie de lentreprise et transmettre
toute information aux personnes concernes. Traditionnellement, les salaris dans les
entreprises nont pas t encourags partager les informations. Former et sensibiliser le
personnel la culture de partage de linformation, briser linertie courante, mettre en place un
systme de reconnaissance, encourager, motiver le personnel, sont des lments importants
pour la russite du processus.
Une approche dquipe
Il est recommand dimpliquer autant de gens que possible dans lorganisation dun systme
dIntelligence conomique car tous les secteurs de lentreprise doivent se sentir concerns par
un tel projet : ventes, ressources humaines, production, communication Il faut apprendre
aux salaris comment ils peuvent jouer un rle, pourquoi leur contribution est ncessaire la
bonne marche du projet et comment cela rejoint les objectifs de lentreprise.
La communication
La communication est la cl du succs de toute activit dIntelligence conomique. Assurer
une communication adquate grce lusage de le-mail, Intranet, tableau daffichage,
runions, bulletins dinformations, et changer la faon dont linformation circule
habituellement dans lentreprise doit empcher les gens/services de devenir des lots
dinformations.
La mise en place dun intranet peut augmenter aussi laccessibilit aux informations,
spcialement quand elles sont rattaches des bases de donnes, mais le personnel doit tre
motiv et encourag y participer compltement.
16

Les informations doivent descendre mais aussi remonter au sein de lentreprise.


Les technologies de linformation
Les logiciels informatiques standard comme les traitements de texte et les feuilles de calcul,
les bases de donnes, les outils de communication lectronique comme la messagerie, les
navigateurs web, les applications en rseau ( groupware, I*net ) permettent une circulation de
linformation plus facile et plus rapide.
Mais linvestissement dans les technologies de linformation peut aussi tre coteux et ne pas
produire les avantages esprs. Il ne faut donc pas confondre automatisation du traitement de
linformation et matrise de linformation : Cest un mythe dangereux de considrer que
linformation se rduit ce qui peut tre stock et mani sur un ordinateur .
Le profil dun bon animateur
Il est ncessaire de dsigner celui qui, dans lentreprise, aura la responsabilit du processus
dIntelligence conomique. Il est prfrable de confier ce rle un bon communicant, et de lui
accorder le temps ncessaire pour quil remplisse efficacement sa mission.
Nommer une personne possdant un pass ou une exprience dans les sciences de
linformation
est un plus prsentant de rels avantages.

II.4- les diffrentes formes dintelligence conomique dans lentreprise


II.4.1. Le fonctionnement au quotidien
La mise en place dun systme dIntelligence conomique est plus destine construire une
base dinformations que de rpondre au coup par coup des questions ponctuelles.
Les points suivants doivent donc tre pris en considration :
1) Faire un tat des lieux
Il faut raliser un audit dinformations partir de ce qui est dj collect dans lentreprise. Cet
audit doit inclure les multiples bases de donnes actuellement parpilles et gres par
diffrentes personnes. Disposer dun inventaire en interne de toutes les informations
contenues dans lentreprise peut engendrer des conomies de temps considrables.
2) Segmenter
Il faut distinguer quelle information est importante pour un dveloppement stratgique de
lentreprise de celle qui ne lest pas. Il faut ensuite classer linformation pour que le personnel
sache quelles sont les informations dj disponibles au sein de lentreprise et celles qui restent
collecter. La segmentation permet de trier linformation par centres dintrt : les clients, les
ventes, les cots, les matires premires, les fournisseurs, la concurrence
Prenons lexemple dune entreprise trs intresse par ce que fait la concurrence. Elle ouvrira
un dossier qui comportera des informations sur les produits concurrents des siens, la stratgie
de ses adversaires, des renseignements financiers, des informations mercatiques, des
renseignements sur les brevets.
Prenons le cas dune autre entreprise qui sintresse plus particulirement ce que pensent ses
clients. Elle choisira de :
17

rassembler tous les commentaires/enqutes/plaintes des clients et les enregistrer dans un


dossier central ou une base de donnes ;
envoyer chaque plainte la personne responsable de la dcision prendre ;
enregistrer dans le dossier central la dcision prise ;
analyser les nombres et types de plaintes priodiquement ;
produire un graphique des plaintes par type pour avoir une vue densemble ;
envoyer un rsum priodique tout le personnel du service des ventes et lors des runions
de directions.
3) Crer les conditions matrielles
En matire de matrise de linformation, lorganisation du travail nest pas neutre. Dans la
mesure du possible, il est judicieux de consacrer un espace spcifique au sein de lentreprise
au stockage de linformation.

II.4.2. Lanimation du processus dintelligence conomique


Cette animation dpend pour partie de la taille et donc des moyens dont dispose lentreprise.
Elle pourra sappuyer sur une quipe permanente ou au contraire tre rpartie sur plusieurs
personnes.
Version 1 : une quipe ddie lIntelligence conomique
Cette option correspond typiquement aux entreprises disposant de ressources humaines et
financires consquentes. Compose de bibliothcaires, de chercheurs, danalystes et de
professionnels de linformation, cette quipe a pour mission dalimenter le fonds
documentaire de lentreprise, de rpondre des questionnements ponctuels, dlaborer des
documents de suivi sur la concurrence, les marchs
Version 2 : la fonction Intelligence conomique rpartie
Dans les plus petites structures o il nexiste pas dquipe ddie, la fonction est rpartie entre
plusieurs personnes ayant par ailleurs dautres responsabilits au sein de lentreprise. Lune
dentre-elles est dsigne comme animateur du groupe.

II.4.3. Les diffrents schmas possibles

18

19

CAS 2
LASYNERGIE ENTRE COMMUNICATION, INFORMATION ET TECHNOLOGIE
Ksolutions S.p.a. Gruppo Kataweb (www.ksolutions.it) est une entreprise de gestion de
linformation base San Martino Ulmiano (San Giuliano Terme) en Italie.
Dans un environnement conomique, politique et social complexe et changeant, la russite
dpend de la rapidit dacquisition et danalyse de linformation, et de la capacit des
entreprises rpondre efficacement et en temps voulu aux opportunits qui se prsentent.
partir de ce postulat, chaque entreprise doit adopter, parmi ses objectifs stratgiques, un
systme de gestion de linformation adapt.
Ksolutions a acquis une solide exprience dans le domaine de la gestion des connaissances
et a mis au point tout une technologie de distribution de linformation.
lorigine, Ksolutions voulait dvelopper un outil complet qui permette de partager
linformation et dassurer la collaboration en interne. Il fallait que le systme permette un
vritable accs aux informations internes et externes, et leur gestion. Ksolutions est donc
partie de son propre mode de fonctionnement pour concevoir son produit.
Larchitecture du systme a t conue pour satisfaire les besoins en information des
diffrents services. Les objectifs propres de ces derniers ont t atteints en tenant compte
de leurs besoins et de la politique globale de lentreprise.
Ksolutions a mis en place en 2001 un Portail dentreprise, outil de structuration,
dorganisation et de partage de linformation. Ce produit publie, partage et localise
facilement les informations organisationnelles et contextuelles, permettant de naviguer
dans lentreprise .
Grce au Portail dentreprise, linformation peut tre utilise et analyse sans problme, de
faon simple et cohrente, et aussi tre personnalise sur la base de lapproche stratgique
et organisationnelle de lentreprise.
Linterface intelligente est capable daider lutilisateur (quels que soient son niveau de
responsabilit et son poste dans lentreprise) retrouver les informations indispensables
la prise de dcision et lui sert de guide.
En conclusion, lorganisation dun systme de gestion de linformation est un outil
important dans la structuration du fonctionnement de lentreprise.

20

2EME PARTIE : PRATIQUE DE LINTELLIGENCE


ECONOMIQUE

21

I-

Les besoins en matire dinformation

Ce chapitre fait le point sur les entreprises concernes par lIntelligence conomique et le
fonctionnement du processus. Les pratiques relatives lIntelligence conomique sont
notamment fonction de la taille des entreprises, des marchs quelle convoitent et des
politiques pratiques par ces dernires. Grce lapport de quelques modles utiles, il est
suggr un certain nombre dapproches diffrentes pour permettre aux entreprises
dvaluer leurs besoins en matire dIntelligence conomique.

I.1. qui peut etre concern par lapplication de lintelligence


conomique?
I.1.2 qui sont les dcideurs?
Ainsi quil la t soulign dans la premire partie de ce guide, lIntelligence conomique
concerne lensemble des rouages de lentreprise.
Quel que soit son niveau de responsabilit, le dcideur doit pouvoir disposer des
informations ncessaires au moment o il doit prendre une dcision.
I.1.3 Quelles sortes dinformations sont ncessaires?
Indpendamment du fait quune socit possde ou non un service spcialement
affect lIntelligence conomique, certains membres du personnel seront chargs de
collecter les informations ncessaires pour les transmettre aux dcideurs, et ceci
deux niveaux diffrents :
Les informations collectes pour rpondre un besoin spcifique : par exemple pour
rpondre une question aussi lmentaire que Quelle est la part du march du textile
dtenue par la socit X au Royaume-Uni?
Les informations collectes en permanence sur un certain nombre de facteurs
externes ayant une grande influence sur lvolution stratgique de lentreprise.
Parmi les exemples de facteurs dinformation externes qui peuvent faire lobjet dune
vrification de la part des entreprises figurent :
la lgislation et la rglementation ;
les orientations en matire sociale ;
le contexte politique ;
les tendances conomiques ;
la concurrence ;
la Proprit intellectuelle et les brevets ;
les clients ;
les dveloppements technologiques ;
le march mondial.
I.1.4 quand a-t-on besoin dinformation?
La question cl est la suivante : doit-on exploiter le flux des informations au cas par
cas pour satisfaire des exigences particulires ou doit-on le grer comme toutes les
autres ressources essentielles de lentreprise ?

22

Les entreprises doivent rflchir la faon de pouvoir fournir, au bon moment, les
informations essentielles au personnel, tous les niveaux de la structure, au lieu de se
fier au hasard ou de recevoir les informations trop tard pour pouvoir les exploiter.
Des informations sont potentiellement ncessaires tous les stades du dveloppement
des produits. Cependant, certaines tapes cls pourront varier de manire spcifique
dune entreprise une autre. Burke et Hall dcrivent les diffrentes tapes du
dveloppement ou du cycle de vie dun nouveau produit ou dun nouveau service en
fonction desquelles les besoins dinformation
( la fois internes et externes) peuvent varier (voir tableau ci-dessous).

I.2 les utilisateurs de lintelligence conomique


I.2.1 des grandes entreprises aux pme
Quels dveloppements en matire de recherche sont en train de se produire dans mon
secteur ?
Qui sont mes concurrents ?
O puis-je trouver des partenaires pour dvelopper de nouveaux produits ?
Comment puis-je largir ma base de clientle ?
Comment volue le contexte de mon march ?
Mon nouveau march lexportation est-il viable ?
Ces questions poses concernent toutes les entreprises un moment donn de leur
existence.
Les grandes entreprises ont en gnral des besoins plus intensifs en matire
dinformation ; cest
la raison pour laquelle elles ont t les premires utiliser les mthodes et les outils
inhrents lIntelligence conomique.
Par exemple, une grande entreprise tourne vers lexportation, avec des produits ou
des processus de production fortement axs sur la technologie, aura des besoins en
information sur ses concurrents, les marchs et lvolution de la politique et de
lconomie ltranger.
23

En revanche, une PME prsente sur le march national devra concentrer ses ressources
en matire de collecte dinformation sur la concurrence locale et le dveloppement
produit.
La plupart des PME nont naturellement pas de ressources suffisantes pour disposer
dun service consacr lIntelligence conomique, avec un personnel spcialis dans
ce domaine. Mais chaque entreprise, son niveau, doit pouvoir mettre en place un
systme dIntelligence conomique ayant un impact positif sur son activit.
Les processus dIntelligence conomique sont reconnus pour tre efficace dans les
entreprises dans la mesure o ils apportent une vision claire du changement et des
capacits danticipation.
Des proccupations identiques concernent aussi dautres organisations : sportives,
collectivits ou services publics
Des PME devront alors choisir les outils et les techniques capables de produire un
impact vraiment positif pour leur structure. Cela pourra se traduire par des mesures
aussi simples que linstallation dun panneau dinformation, la convocation des
runions mensuelles dinformation pour tout le personnel, la mise en place de signets
de renvoi des sites Web intressants Cela pourra galement donner lieu une
amlioration des systmes de stockage
des informations, au dveloppement dun systme Intranet ou labonnement une
base de donnes commerciale. Des mesures simples comme permettre aux salaris de
sinscrire une bibliothque spcialise pour y consulter des magazines ou des livres
ayant trait leur secteur dactivit pourront encourager le dveloppement et la
formation continue, en aidant ainsi lentreprise rester lavant-garde de son secteur.
Lutilisation de techniques et doutils inhrents lIntelligence conomique
nimplique pas forcment davoir un service consacr ce domaine ; ceci dit, le fait de
dsigner au moins un
membre important du personnel en tant que charg de lIntelligence conomique peut
aider promouvoir le processus de manire significative.
I.2.2 lintelligence conomique pour diffrents secteurs
Les utilisateurs de lIntelligence conomique ont des besoins et des systmes
diffrents en fonction des secteurs auxquels ils appartiennent. Idalement, toutes les
entreprises devraient pouvoir collecter et analyser des informations sur tous les
aspects externes. Mais, par la force des choses, la plupart des entreprises doivent se
limiter aux aspects essentiels de leur activit sur lesquels se fonde leur comptitivit.
Le type dinformation requise dpend du produit, du processus ou du service que
fournit la socit.
Par exemple, un fabricant qui dtient un brevet sur un produit et qui aimerait savoir si
une autre socit est en train de sen emparer, devra connatre et valuer les produits
de ses concurrents, en se concentrant sur laspect technologie.
En revanche, un cabinet conseil, qui vend sa comptence plutt quun produit, aura
intrt connatre la politique de prix de ses concurrents.
Un producteur de parfums aura tendance concentrer son action en matire
dIntelligence conomique sur ses campagnes publicitaires et mercatiques, tandis
quune socit spcialise dans les biotechnologies sera plus concerne par les
informations en matire de recherche et dveloppement, de technologie et de brevets.
En gnral, les entreprises manufacturires ont besoin dinformations davantage
factuelles ou concrtes (tudes de secteur, donnes statistiques et financires), tandis

24

que des structures plutt orientes vers le marketing et le conseil utiliseront des
informations plus qualitatives
(tudes de march, feedback client, sondages, spots tl, articles de presse).

I.3- Audit des besoins des entreprises en matire dinformation


LIntelligence conomique est le processus de transformer des informations en
connaissance stratgique.
Avant de lancer une telle dmarche, il est important dvaluer les besoins de manire
prcise. Lanalyse des besoins en information peut sarticuler selon les tapes
suivantes :
identification des utilisateurs ;
analyse de lentreprise ;
identification des facteurs critiques essentiels ;
dfinition des besoins en information ;
information disponible et dficit dinformation ;
mise jour des besoins.
I.3.1- Identification des utilisateurs
Avant de mettre en place lvaluation des besoins, il faut tout dabord savoir qui,
parmi les dcideurs, va utiliser linformation et quel type dinformation servira.
Un certain nombre de questions peuvent aider identifier les utilisateurs au sein de
lentreprise :
existe-t-il un document inhrent la stratgie dans la socit ?
comment a-t-il t labor? Qui le connat? Pourquoi ?
comment est structur le systme de dcision interne ?
le plan stratgique se fonde-t-il sur des informations relatives aux informations
internes et externes ?
existe-t-il un lien entre la stratgie et la collecte des informations ?
comment linformation oprationnelle est-elle diffuse au sein de lentreprise ?
I.3.2- Analyse de lentreprise
Une fois identifis les utilisateurs de linformation, il est essentiel dvaluer
clairement la situation et la stratgie de la socit. Pour le faire, on pourra se servir de
la liste suivante :
Fondement de lentreprise
brve historique de lentreprise ;
principaux actionnaires et partenaires ;
marchs cls pour le secteur dans lequel lentreprise est prsente ;
image identitaire de lentreprise.
Stratgie de lentreprise
quelle est sa mission ?
quels sont ses objectifs long terme ?
quelle est lvolution de la stratgie ?
sur quels nouveaux marchs la socit compte-t-elle sintroduire ?
comment seront dvelopps les produits ?
les valeurs et les objectifs sont-ils partags tous les niveaux de lentreprise ?

25

En rpondant ces questions, il se dgage une vision gnrale de la socit et de ses


besoins.
Cette phase est absolument cruciale afin de dfinir le processus dIntelligence
conomique ou
damliorer celui dj existant.
I.3.3- Identification des facteurs et des domaines critiques
Avant de commencer collecter linformation, il faut tout dabord identifier les points
essentiels pour atteindre les objectifs. Les donnes disponibles sont extrmement
nombreuses, surtout en
ligne, mais seule une petite partie dentre elles est vraiment significative. Le but nest
pas de possder un grand nombre de donnes, mais de faire en sorte que les
informations vraiment ncessaires atteignent la personne concerne au bon moment.
Quels sont donc les facteurs qui permettent lentreprise dtre comptitive et de le
rester? Les questions suivantes pourront tre utiles :
quel est le niveau de comptitivit ?
quel est le niveau de comptitivit des principaux concurrents ?
quels sont les critres dachat des clients ?
quels sont les principaux besoins en information ?
quels domaines considre-t-on comme stratgiques ?
quel est le lien entre linformation externe et la stratgie interne ?
de quels types dinformation ont besoin les dcideurs ?
comment analyse-t-on linformation ? Pourquoi ? Qui va le faire ?
Le tableau ci-dessous peut aider dfinir limportance de linformation dans diffrents
domaines :

I.3.4- Dfinition des besoins en information

26

Cette tape concerne les besoins en information dans chaque domaine stratgique :
march, produits, concurrents, technologies, environnement et clientle.
Un guide dentretien personnalis, avec des questions ouvertes, doit tre conu dans
chaque domaine et pour chaque personne interroge (voir tableau ci-dessous).

questionnaire sur les besoins en matire dinformation


March
Principaux segments de march servis par lentreprise
Position sur le march et part de march
Introduction sur le march et stratgies de march
Objectif pour chaque segment
Canaux de livraison
Principaux fournisseurs
Chane dapprovisionnement utilise

Produit
Gamme de produits (actuelle, prvue)
Dveloppement produit
Donnes relatives aux ventes
Produit de remplacement

Concurrents
Principaux concurrents
Quelles sont les mthodes concurrentielles des concurrents ?
Quel est le principal avantage concurrentiel des concurrents ?
Quel genre dinformations est intressante ? (prix/technologies/ stratgies de march,
produit, brevets)

Technologies
Principales technologies actuelles
Nouvelles technologies et technologies mergeantes
Technologies utilises par les concurrents
Situation relative aux brevets

Environnement
Lgislation
Politique nationale et internationale
Economie nationale et internationale
Opportunits/contraintes financires
27


Clients
Exigences/souhaits des clients
Profil des clients
Habitudes des clients

I.3.5- Information disponible et dficit dinformation


Une fois dfinis les besoins en matire dinformation, il faut valuer les informations
dj disponibles au sein de lentreprise. Il est inutile en effet de rechercher une
information que lon connat dj.
quel degr de connaissance possde la direction concernant les questions dordre
technique et conomique ?
les priorits en matire dinformation ont-elles t clairement dfinies ?
quelles informations sont dj disponibles ? Qui les collecte et comment ?
quand sont-elles collectes ? Comment sont-elles stockes? O? Qui peut les utiliser
?
comment circule linformation ?
comment participe la direction au processus dinformation ?
le personnel est-il conscient et motiv en ce qui concerne le reporting en matire
dinformation ?
I.3.6- Mise jour des besoins
Le processus dIntelligence conomique constitue un flux continu dinformations en
volution permanente, qui reflte les changements intervenus dans lenvironnement
dans lequel lentreprise est appele agir. Afin de construire un systme rellement
dynamique, il faudra actualiser rgulirement les besoins en matire dinformation.
Lorsque la stratgie et lorganisation changent, le processus dIntelligence
conomique doit tre rexamin et modifi en fonction de ces changements. La
stratgie doit tre, son tour, mise jour en fonction des nouvelles informations
collectes (nouvelles opportunits ou nouveaux dangers, nouveaux besoins). Par
consquent, lIntelligence conomique constitue la fois un processus interactif et
itratif permettant de raliser rapidement des modifications efficaces.
Vous avez maintenant une image de lentreprise en termes de plan stratgique, de
besoins en information et de disponibilit dinformation, qui doit servir de base pour
llaboration dun plan daction et damlioration.
Cette faon de procder permet de construire une dmarche globale dIntelligence
conomique qui satisfait lensemble des rouages de lentreprise.

28

CAS 3
des outils essentiels pour survivre sur le march
icube s.r.l. (www.icube.it) est une entreprise de conception et de dveloppement de
logiciels libres implante Pise, en Italie.
Partant du principe que linformation est un lment essentiel la comptitivit dune
entreprise, certains secteurs comme linformatique ont besoin de mises jour
rgulires.
ICUBE, jeune entreprise italienne travaillant dans le domaine des logiciels libres,
attache une attention toute particulire la gestion de linformation et des
connaissances depuis le dmarrage de ses activits. Elle a dailleurs adopt des
procdures spcifiques et mis en place des outils volus.
Lquipe de direction, qui se compose de Paolo et de Marco Bizzarri, suit
rgulirement les tendances de la technologie et la demande du march. Compte tenu
de la petite taille de lentreprise, tout le personnel participe la collecte des donnes
partir des priorits dfinies par la direction et de ses comptences et savoir-faire.
Au cours des runions de lancement de nouveaux projets, les besoins dinformation
sont identifis et les documents dj disponibles dans lentreprise, vrifis. ICUBE
tire les informations de sources diffrentes et les met disposition de lensemble du
personnel sur lintranet rcemment mis en place dans lentreprise. Soixante-dix pour
cent de linformation collecte provient de sites Internet slectionns. Internet est
considr comme une source fiable :
linformation peut tre recoupe partir de plusieurs sites ;
une liste des adresses les plus frquemment consultes a t tablie et est mise jour
rgulirement ;
la direction dICUBE assure aux nouvelles recrues une courte formation sur la faon
de trouver des informations pour les activits quotidiennes ;
les donnes inexactes, imprcises ou fausses sont rapidement dmenties. Internet
offre donc le double avantage dune source dinformation la fois abordable et fiable ;
les forums, listes de diffusion et chat sont des outils efficaces pour entrer en
contact avec experts et consultants.
ICUBE utilise largement ces outils pour collecter des rapports importants et
stratgiques sur les technologies de pointe, les produits et services des concurrents, les
tendances du march.
En consquence, mme si lentreprise ne consulte pas dexperts externes
rgulirement, elle est mme de prvoir les scnarios actuels et futurs.
Les donnes ne sont pas traites dans le cadre dune tude formelle, mais analyses au
cours de runions hebdomadaires consacres au dveloppement de chaque projet. Ces
runions offrent une chance de rassembler les besoins dinformation du personnel et
de planifier les activits qui permettront de partager les connaissances communes.
Les sminaires extrieurs donnent la possibilit de faire circuler des informations
externes au sein de lentreprise. Parmi les diffrents thmes, les rapports sur les salons
et diverses manifestations sont trs importants pour :
1) valuer les performances des concurrents ;
2) apprhender les tendances technologiques ;
3) apprendre de nouvelles stratgies marketing auprs dentreprises ayant les mmes
objectifs et les mmes produits.
Le secteur tant trs dynamique, les livres, les magazines et la littrature en gnral,
ne
sont pas considrs comme essentiels, mme sils sont collects et archivs.
29

Par ailleurs, les contacts avec les fournisseurs, clients et centres de recherche sont
jugs intressants du point de vue de la comptitivit.
Dans la droite ligne de cette politique, la direction dICUBE est lun des membres les
plus actifs de la Linux Association de Pise, et elle a dexcellents contacts avec la
branche rgionale de lassociation italienne des PME (API) et avec le Centre relais
innovation local.
Malgr sa jeunesse, ICUBE ddie des ressources humaines et conomiques la
cration dun intranet, montrant ainsi quel point linformation et sa gestion sont
importantes pour la survie de lentreprise sur le march de linformatique.

II-

La recherche de linformation

Ce chapitre dcrit les sources dinformation cls. Il fournit une base utile sur les nouveaux
outils et techniques du Web et offre un rapide aperu des moteurs de recherche et des
logiciels.
Il comporte des conseils sur lusage dInternet et explore lutilisation des sources
traditionnelles dinformation, tels que les livres, la littrature technique, les enqutes, les
confrences et autres
vnements. Par ailleurs, ce chapitre examine brivement comment les contacts personnels
peuvent tre utiliss dans un contexte dIntelligence conomique.
II.1- la recherche dinformation sur le web et les bases de donnes
La bonne nouvelle est que tout est sur Internet. La mauvaise nouvelle est que tout est sur
Internet. (R. Wachbroit, Universit du Maryland)
Indniablement, le Web est en train de devenir la principale source pour collecter de
linformation. Si laccs ny est pas toujours trs ais, les professionnels considrent quils y
trouvent tout de mme 95 % de ce quils viennent y chercher. Cependant, mme gratuite,
linformation sur le Web ne prsente pas toujours un grand intrt car ce peut tre aussi un
espace de dsinformation.
Les sites professionnels, les banques de donnes publiques et prives, les groupes de
discussion, les sites de recrutement donnent limpression que les sources sont sans fin sur
le net pour les spcialistes de la veille. Malheureusement, la quantit ne garantit pas la
qualit. Ce qui est en jeu aujourdhui est la capacit dextraire linformation utile du bruit de
fond.
LES CHIFFRES CLS DU WEB (JUILLET 2011)
Taille du Web : 2 500 000 000 de documents
Faible niveau d'indexation des documents
Absence de rglementation
Problmes de scurit (paiements) et de fraude (copie, modification)
LInternet invisible : la plupart des ressources et des bases de donnes sur le Web
(75-80%) ne sont ni indexes ni accessibles par les moteurs de recherche
conventionnels

30

i. les techniques et outils du web


La manire la plus facile de rechercher de linformation sur le Web est dutiliser des
moteurs et des annuaires de recherche. Ce paragraphe fournit une courte description
des annuaires et des moteurs de recherche et de
ce que peuvent faire les autres outils pour rechercher de linformation dans le
labyrinthe du net. Quest-ce quun moteur de recherche et comment fonctionne-t-il ?
Un moteur de recherche est une base de donnes de pages Web qui ont t
rfrences automatiquement par des programmes appels agents intelligents.
Ces agents inspectent le Web, allant de lien en lien, identifiant les pages. Les pages
sont indexes et ajoutes la base de donnes du moteur de recherche. Les hbergeurs
de sites et les propritaires de moteurs de recherche et les concepteurs Web font payer
les propritaires de sites pour rfrencer ces derniers.
Les moteurs de recherche explorent-ils la totalit du Web ?
Les moteurs ne recherchent pas chaque page publie sur le Web un instant t, mais
lancen une recherche partir de leurs propres bases de donnes, cres une date
antrieure la recherche.
Les moteurs de recherche indexent uniquement les pages quils peuvent trouver et
correspondant leurs critres. Par exemple, le moteur de recherche peut ne pas
pouvoir explorer un format particulier ou accder des bases de donnes payantes.
Quelle est la pertinence de linformation trouve par des moteurs de recherche ?
Les agents vrifient rgulirement les pages indexes pour voir si le contenu a
chang et, le cas chant, mettre jour leur index. La dure de la mise jour des pages
varie selon la frquence laquelle chaque moteur de recherche inspecte le Web avec
ses agents.
Comment linformation est-elle prsente ?
Linformation trouve par les moteurs de recherche est classe selon les critres de
recherche de chaque moteur (frquence des mots cls ou expression employe dans la
requte). La localisation de ces mots est galement importante : selon quils
apparaissent dans le titre, dans lentte, dans le corps dune page ou dans les mta
tags, leur classement dans les moteurs de recherche sera diffrent.
Quest-ce quun annuaire? Est-ce identique un moteur de recherche ?
Les annuaires sont crs et mis jour par des interventions humaines et non par des
logiciels. Cependant, cette distinction nest pas aussi claire que cela car la plupart des
annuaires sont maintenant capables de faire leur propre indexation automatique.
Est-ce que les moteurs de recherche et les annuaires sont les seuls outils disponibles
pour rechercher sur le Web ?
Non, il y a dautres solutions pour trouver de linformation sur le Web : travers des
bulletins dinformation numriques (newsletters), des forums de discussion, des
portails.
Le tableau ci-dessous recense diffrents outils et liens qui peuvent tre utiliss pour
faire des recherches sur Internet. Il sagit dun aperu des outils disponibles et non une
liste exhaustive de tous les moteurs de recherche ou logiciels disponibles.

31

32

33

ii. Internet ou comment conduire avec une carte routire


En bref, il est impratif de filtrer et valider linformation et de sassurer en
permanence de sa qualit. Lvaluation des sources est donc un lment important.
Il faut garder lesprit quelques rgles de base :
la quantit de donnes et dinformations accessibles en ligne rend plus important que
jamais la ncessit dtre en phase avec ses objectifs. Ramener ses objectifs une
question unique et spcifique permet un ciblage prcis de la recherche en ligne. Il en
va de mme pour lutilisation de bases de donnes numriques commerciales ;
il est indispensable de connatre les types doutils de recherche disponibles et de
matriser quelques moyens gnraux de recherche ;
il faut conserver un esprit critique face toutes les informations trouves sur le Web
;
il faut diversifier les outils car ils ne sont pas tous identiques et efficaces, et peuvent
conduire des rsultats complmentaires ;
si des recherches sont ralises dans plusieurs langues et que la traduction de
linformation est demande, il est utile de commencer par des moteurs de recherche
(comme Altavista ou
Google) offrant des outils de traduction.
34

iii. Les autres sources lectroniques


On trouve dautres sources dinformation qui peuvent tre utiles pour les PME comme
les forums de discussion, les listes de diffusion et les bases de donnes.
Dans cette dimension dynamique du Web, les forums de discussion sont lun des
outils les plus utiles. Outre le fait quils permettent de se faire rapidement une opinion
sur un sujet donn, ils servent aussi dposer des questions et identifier le ou les
experts du domaine concern par la recherche.
Quelque soit le cas, la dure de vie des discussions sur les forums est plutt limite ;
quant aux changes, ils sont en gnral non structurs.
Les services de listes de diffusion permettent didentifier une population cible et de
la contacter par e-mail facilement et rapidement. Listserv, Majordomo, Almanac
grent par exemple des listes spcifiques dadresses e-mail.
Les bases de donnes contiennent de linformation et des donnes dans un format
lectronique. Comme il y a un grand nombre de bases de donnes disponibles, il est
important de savoir comment les choisir. Par exemple, les bases de donnes sur les
brevets fournissent habituellement de linformation sur :
les donnes bibliographiques ;
la description de ltat de lart (base) ;
la description de problmatique ;
la description de solution ;
les graphiques ou plans.
Dautres bases de donnes fournissent de linformation sur des rfrences
bibliographiques
(format base de donnes), des tudes de march et de benchmarking, des points sur la
lgislation et les rglements
II.2- lutilisation des sources traditionnelles
iv. Les livres, les magazines et la littrature technique
Actuellement, les entreprises sappuient fortement sur des publications crites :
bulletins spcifiques, livres, magazines Pour tre utile, cette information doit tre
lue, stocke et diffuse au sein des diffrents dpartements de lentreprise. Pour
autant, la circulation de cette information est souvent difficile organiser.
Les publications doivent apporter non seulement de linformation gnrale mais aussi
se pencher sur de linformation cible : tudes de marchs, volutions technologiques
en matire de marchs, de rglementation, de matriaux
Lmergence de nouveaux moyens de communication comme Internet pourrait
conduire les entreprises ngliger les sources crites.
La complmentarit entre sources crites et numriques est sans doute une voie de
progrs prometteuse.
v. les autres sources dinformation
Au cours des dernires annes, le nombre dexpositions et de foires commerciales
destines spcifiquement aux PME a considrablement augment ainsi que les sujets
quils traitent.

35

Ces vnements (foires, sminaires, confrences) sont un bon moyen de sentir les
tendances
et volutions, et peuvent prsenter une relle valeur ajoute condition dtre bien
slectionns.
Indpendamment de loccasion daccder de linformation sur de nouvelles
technologies pour
amliorer le business de lentreprise, ces vnements permettent de :
entretenir ou renforcer les contacts avec les clients et les fournisseurs ;
suivre lvolution des concurrents et dcouvrir de nouveaux entrants ;
comprendre les stratgies dinnovation des concurrents.
vi. les contacts personnels
Linnovation et la cration de valeur ajoute dans les PME ont toujours t le fruit de
lintgration des aspects conomiques, des facteurs socio-culturels, et dun climat
humain favorable.
Linformation venant de contacts personnels contribue, lorsquelle est
convenablement traite, construire le cadre dcisionnel de lentreprise.
Les contacts personnels sappuient sur les :
Clients : ils constituent une source fiable dinformation parce quils effectuent un
choix constant des produits et des services et peuvent fournir une analyse comparative
(benchmark) sur la situation de la concurrence. En outre, leurs demandes refltent la
tendance du march, ils sont par consquent un indicateur important de la
comptitivit de lentreprise.
Fournisseurs : comme dans le cas des clients, linformation venant des fournisseurs est
un appui utile dans le processus dcisionnel. Les fournisseurs apportent des
informations sur les concurrents, sur le secteur et sur les technologies dun domaine
particulier. Dans la chane de production, linnovation mise en uvre par des
fournisseurs peut avoir un effet positif sur lorganisation entire et son dveloppement
futur.
Consultants : en raison de leur expertise et qualifications, ils fournissent des donnes
prcises sur des sujets dintrt stratgique pour lentreprise.
Structures dappui : les Chambres de commerce, les organisations professionnelles, les
agences de brevets sont essentielles parce quelles fournissent de linformation sur des
aspects lgaux et techniques, sur des nouvelles possibilits financires, sur des
partenariats Ce peut tre un point de dpart pour une analyse et des contacts plus
pousss. De plus, les publications quelles
produisent peuvent tre une excellente source dinformation sur les dveloppements
industriels et les tendances.
Administration : elle fournit de linformation sur les rglements, les contrats publics et
elle est un promoteur de linnovation travers des programmes de promotion et de
sensibilisation. Des liens permanents avec les services idoines des diffrents niveaux
de ladministration (europen, national, rgional ou local) sont indispensables pour
nimporte quel type dentreprise.

36

vii. lvolution des rapports humains lre numrique


Le processus de crer et de maintenir des relations personnelles consomme du temps
et de lnergie. Ce dernier peut tre rendu plus facile grce lutilisation des
technologies de linformation.
Nonaka et Takeuchi considrent que la cration de connaissance est une mobilisation
et une conversion de la connaissance tacite, () cest--dire grer la connaissance
individuelle pour lexploiter, crer de la connaissance explicite et permettre la mise en
place dune spirale de la cration de connaissance.
La connaissance tacite se caractrise par une connaissance en profondeur mais
inorganise. Elle sappuie sur les interactions cognitives entre informations et
connaissances. Pour cette raison, il est difficile de lexprimer de manire formelle.
Elle est lie au contexte et est difficile communiquer.
loppos, la connaissance explicite est codifie et exprime selon des rgles
partages et un langage commun. La connaissance explicite est par consquent
facilement transmissible.
Nanmoins, ce type de connaissance reprsente seulement la partie merge de
liceberg de la connaissance complte de lentreprise.
Les runions priodiques ont ainsi pour rle didentifier les besoins et de recenser
linformation matrise, de lamener dans le contexte stratgique et de la confronter au
plan daction, et den assurer la diffusion dans lentreprise.
Des procdures simples peuvent aider les PME transformer des donnes non
codifies en information disponible dans des bases de donnes ou des outils plus
sophistiqus. Les technologies de linformation permettent la formalisation et le
partage de linformation.
Selon des tudes rcentes, les PME tendent utiliser davantage de sources
dinformation personnelles que de sources impersonnelles : plus la dcision est
critique, moins elles sappuient sur les sources dinformation externes, y compris
celles reposant sur des experts externes.
En conclusion, on peut dire que chaque source dinformation offre des avantages et
des inconvnients selon limportance des dcisions prendre. Par consquent, une
utilisation complmentaire des sources lectroniques et traditionnelles dinformation,
associe des contacts informels au sein de rseaux, doit tre privilgie pour la mise
en place dun processus dIntelligence conomique.

37

CAS 4
une entreprise qui sait tirer parti dinternet
Entreprise britannique de biotechnologie employant 18 chercheurs (dont 5 chefs de
projet) vocation internationale (50 % en Amrique).
Collecte dinformations : lentreprise possde plusieurs secteurs fonctionnels aux
besoins dfinis : bibliothque de rfrences de recherche, bibliothque de souches
bactriennes, bibliothque de brevets concurrents (dveloppement, dveloppement de
produits, recherche mdicamenteuse), informations techniques, hygine et scurit.
Activit de la concurrence : Internet est utilis rgulirement par le directeur de
lentreprise pour suivre les activits de la concurrence. Les recherches peuvent
seffectuer par nom si le concurrent est dj connu ou par thme (par exemple,
recherche mdicamenteuse) pour identifier les nouveaux concurrents.
Brevets : lentreprise a dvelopp une base de donnes de brevets/informations sur les
concurrents pour ses dveloppements de nouveaux produits. Internet est utilis tous
les jours pour suivre les brevets et constitue la principale source dalimentation de la
nouvelle base de donnes. Le suivi des brevets ne repose pas sur des procdures
strictement suivies mais plus sur une dmarche informelle, mme si lentreprise admet
que le dveloppement dune base de donnes aurait ncessit une approche plus
systmatique.
Marchs internationaux : Internet sert aussi suivre les marchs internationaux. De
nombreuses commandes viennent dAmrique. Mme si lentreprise na pas de site
Web, elle est sur un march de niche et se fait connatre par le bouche oreille. Elle
sest servie dInternet pour obtenir des informations sur les sminaires et vnements
organiss aux USA dans le cadre desquels elle pourrait prsenter ses produits.
Publications : les autres voies largement utilises sont les journaux spcialiss, les
publications scientifiques et les lettres dinformation lectroniques.
Pour rsumer, Internet est une bibliothque dinformations qui permet
lactualisation quotidienne des brevets et reprsente une conomie de temps et
dargent.

III-

Lanalyse de linformation

Ce chapitre dveloppe les grands principes en matire danalyse de linformation et


dmontre, sur le principe de la Chane des valeurs, le profit que lon peut en tirer. Il y est
fait aussi une prsentation de lutilisation du modle des cinq forces de Porter, de
lanalyse stratgique, du profil des concurrents, de lanalyse des brevets, de lvaluation
des performances et de la scientomtrie.

III-1- mthodologies danalyse de linformation


Lobjectif de la phase danalyse, dans un processus dIntelligence conomique, est de
fournir aux dcisionnaires des informations pertinentes.
Lanalyse doit sattacher fournir lutilisateur final un produit qui rponde son besoin
spcifique. Les dcisionnaires souhaitent, en effet, quon leur prsente des analyses
cibles, des arguments, des recommandations plutt quun gros volume dinformations
non analyses.

38

Si lanalyse est une tape importante du processus dIntelligence conomique, elle est
aussi la plus dlicate. En rgle gnrale, les entreprises ne consacrent que peu de
temps lanalyse, souvent parce quelles ne savent pas comment procder.
Gnralement, le processus danalyse de linformation se prsente sous deux phases :
1. La validation de linformation
2. Lutilisation de linformation pour produire des connaissances.
III.1.1. la validation de linformation
La premire dmarche de validation consiste sassurer de la pertinence et de la
vracit des donnes. Ces dernires sont pertinentes quand elles concordent avec les
besoins dinformation et elles prsentent de la valeur quand elles sont valides.
En matire de validation de linformation, les meilleures mthodes sont les suivantes :
identification de la source originale de linformation et vrification de sa crdibilit ;
contrle de la procdure utilise pour obtenir des donnes statistiques ;
recherche de sources diffrentes pour la mme information et comparaison des
donnes obtenues ;
croisement de linformation auprs dexperts externes.
III.1.2. mise en valeur de linformation
Aprs avoir identifi la qualit de linformation, il faut en dterminer la valeur
dexploitation14
par des mthodes danalyse. Lobjectif de lanalyse est de transformer le volume
dinformations brutes collectes en matire valeur ajoute, comme illustr sur le
graphique ci-dessous.

39

Fig. 7.1. LINFORMATION DEVIENT INTELLIGENCE LORSQUELLE EST


EXPLOITE
Dans le processus dIntelligence conomique, il existe un circuit bien tabli entre les
donnes brutes et le niveau de qualit suprieure. Le processus part des donnes brutes
provenant de lentreprise (situation, stratgie) pour les transformer en connaissance, et
ainsi permettre laction.
Il peut tre utile de crer des profils dintrts, cest--dire des descriptions des
besoins
dinformation des diffrents dcisionnaires de lentreprise. Il est indispensable que les
besoins soient bien compris de la personne qui est charge du processus dIntelligence
conomique.
Le processus de cration de valeur ajoute partir dinformations peut tre reprsent
par une Chane de valeurs. Elle illustre la valeur croissante contenue par linformation
et le rle des experts dans ce processus de valeur ajoute (Fig. 7.2).
40

Au dpart, linformation brute provient de plusieurs sources formelles et informelles.


Lors de cette premire tape, linformation doit tre organise, indexe et stocke.
ce stade, lopinion dexperts peut apporter de la valeur ajoute.
La seconde tape consiste traiter cette information brute afin den produire une
information intermdiaire diffusable.
Cest au cours de la troisime tape que le maximum de valeur est dgag. Cest le
cur de lIntelligence conomique. Les rsultats de lanalyse de linformation cre
permettent de prendre des dcisions. Cette tape dlivre des informations avances ou
connaissances, et senrichit utilement de la contribution dexperts internes ou externes.

III.2- les outils danalyse


Il existe de nombreux outils danalyse potentiellement utiles pour extraire de la valeur
dune information dans les domaines de la concurrence, des marchs et de la
technologie, etc. Certains dentre eux peuvent dailleurs tre utiliss pour plusieurs
types danalyse. En fonction des objectifs concurrentiels de lentreprise, on aura
recours diffrents niveaux danalyse : analyse de march, analyse de la profession ou
positionnement de lentreprise. Parmi les techniques disponibles, on peut citer le
modle des cinq forces de Porter, lanalyse SWOT (forces,
faiblesses, opportunits, menaces), le profilage des concurrents, lanalyse des brevets
et les techniques dvaluation des performances
Pour ceux qui traitent des informations techniques, les outils de scientomtrie peuvent
prsenter un intrt. Ces techniques exploitent les informations statistiques de nature
41

scientifique et technologique des bases de donnes, brevets compris. Les autres outils
sont la matrice dattractivit technologique / position technologique, la matrice
technologie / produit, les comptences fondamentales et les prvisions et tudes
prospectives, les mthodes de courbes en S et Delphi.
Certaines de ces mthodes sont abordes ci-dessous. Il appartient aux entreprises de
dcider, le cas chant, des outils qui correspondent aux besoins en matire
dinformation. Cependant, il est important de noter que ces outils danalyse nont pas
de valeur en eux-mmes sils ne sont pas intgrs un processus dIntelligence
conomique planifi et cibl. Lintervention humaine est bien entendu toujours
requise pour analyser et crer de la valeur partir dinformations, puis
pour prendre une dcision.
i. le modle des cinq forces porter
Le chef dentreprise qui cherche prendre lavantage sur ses concurrents peut utiliser
ce modle cr par Michael Porter, de luniversit de Harvard ; il permet de mieux
apprhender le contexte industriel dans lequel lentreprise volue. Dans le modle de
Porter, lentreprise est au centre dun champs de forces, comme le montre la Fig. 7.3.

42

ii. lanalyse SWOT


SWOT signifie en franais Forces, Faiblesses, Opportunits, Menaces et permet
danalyser une branche industrielle, un concurrent ou une entreprise.
La Fig. 7.4 donne un exemple de matrice SWOT. Cet outil danalyse peut aider
dterminer la stratgie de lentreprise. Quelques exemples :
forces / opportunits : utiliser les forces internes pour tirer parti des opportunits
extrieures ;
forces / menaces : utiliser les forces internes pour viter ou rduire limpact des
menaces extrieures ;
faiblesses / opportunits : amliorer les faiblesses internes et tirer parti des
opportunits extrieures ;
faiblesses / menaces : tactique dfensive visant rduire les faiblesses internes et/ou
viter les menaces ambiantes. Il est vident quune entreprise qui a des faiblesses
internes et doit faire face des menaces extrieures est en situation de prcarit.
Lorsque forces, faiblesses, opportunits et menaces sont identifies, il est possible de
dterminer la priorit des actions ncessaires lamlioration de la comptitivit de
lentreprise.
43

iii. le profilage des concurrents


Le profilage des concurrents est lune des faons didentifier les principaux
concurrents dune entreprise et aussi la place de lentreprise au sein de la branche. La
Fig. 7.6 donne quelques suggestions de questions utiles examiner.
modle de profil dentreprise
Historique : dtails des contacts, histoire (date de cration, effectifs), structure de
lentreprise, principaux actionnaires, principaux secteurs dactivits de lentreprise
Direction : historique des principaux cadres et conseillers
Stratgie dentreprise : culture dentreprise, dveloppements de nouveaux produits,
nouveaux marchs, fusions et/ou alliances
Informations financires : rentabilit, capital, recettes, frais fixes et variables,
dpenses R & D
Informations dexploitation : quipements, technologie utilise
Informations mercatique : part de march, stratgie mercatique et communication,
segments de
march
Informations commerciales : force de vente, principaux circuits de vente, grands
comptes
Information produit : gammes de produits (principales et secondaires), informations
commerciales par lignes de produits, fournisseurs de matires premires, pices, mainduvre
Informations distribution : chane logistique utilise, mthodes dexpdition,
fournisseurs...
Information personnel : effectifs par service, salaires, conventions collectives, soustraitance
R & D/Ingnierie : lignes de R & D, budget R & D, qualifications du personnel
Image : perception de lentreprise par les mdias ou les clients (ngative-positive),
reconnaissance de la marque, du nom

44

fig.7.6. profil dentreprise


Lanalyse des brevets
Les brevets donnent de nombreuses informations dordre commercial et technique. En
fait, ils donnent sur les entreprises et leurs produits des informations quon ne trouve
nulle part ailleurs.
La recherche des informations contenues dans les brevets doit se faire en utilisant des
bases de donnes. Cest la seule manire de passer rapidement en revue la masse
dinformations disponibles.
La Fig. 7.7 montre quelques-uns des indicateurs qui sont utiliss dans lanalyse de
brevets. Bien que ces analyses puissent seffectuer facilement pour la plupart des
entreprises, dautres ont besoin doutils logiciels spciaux.

iv. lvaluation des performances


Lvaluation des performances est un processus continu qui permet de dtecter,
dtudier et danalyser les meilleures entreprises, produits, services ou mthodes.
Mise en place par des entreprises japonaises, cette mthodologie se dveloppe
dsormais de plus en plus aux USA et en Europe. Lemploi judicieux des techniques
dvaluation des performances

45

permet de tirer les enseignements des erreurs commises par les autres et/ou de leurs
succs afin damliorer lavantage concurrentiel dune entreprise.
v. la scientomtrie
Le processus dIntelligence conomique utilise de plus en plus des techniques qui
permettent de traiter quantitativement dimportants volumes de donnes scientifiques
et techniques laide doutils logiciels. La scientomtrie permet une exploitation
rapide et efficace des masses dinformations qui proviennent essentiellement des bases
de donnes scientifiques et techniques : articles de journaux, brevets, comptes rendus
de confrence, thses de doctorats et autres documents publics.
La scientomtrie analyse linformation laide dindicateurs bibliographiques
slectionns comme le nom de lauteur, les mots-cls contenus dans les titres ou les
extraits, les descripteurs et identificateurs ou bien encore les citations darticles. La
scientomtrie sarticule autour du comptage du nombre doccurrences dun mot cl ou
dun groupe de mots cls dans les documents slectionns. Elle permet galement de
trouver les co-occurrences ou citations conjointes de plusieurs mots cls. Lanalyse de
ces indicateurs rvle le niveau de dveloppement scientifique et technique des
organisations, des pays et des entreprises. Par exemple, elle peut tre utile pour suivre
lvolution ou la diminution du nombre de brevets ou de publications sur une priode
donne, afin didentifier les technologies mergentes et en dveloppement.
Ces techniques peuvent aussi mettre en vidence tout type de corrlation et de relation
entre des paramtres slectionns que ltre humain aurait beaucoup de mal dtecter.
Ainsi, on peut tablir un lien entre plusieurs secteurs dactivits ou technologies en
analysant les co-termes. titre dexemple, on peut retrouver les collaborations entre
auteurs ou institutions dans un domaine de recherche spcifique, reprer les
technologies mergentes ou sinformer sur les diverses applications dune technologie
sur plusieurs marchs.
Dun point de vue pratique, la plupart des fournisseurs de bases de donnes
disponibles sur le march peuvent assurer lanalyse statistique des donnes. Il existe
galement dans le commerce des outils logiciels spcifiques pouvant effectuer ce type
danalyse trs efficacement. Ces outils ne sont pas toujours trs connus et sont surtout
utiliss par les grandes entreprises ou les consultants en scientomtrie.

IV-

La diffusion de linformation

Ce chapitre traite de la question cruciale de la diffusion de linformation. Il compare les


circuits de linformation dans les organisations verticales traditionnelles, ceux de
lapproche beaucoup plus ouverte des organisations horizontales. Il propose aux
entreprises les meilleures solutions pour intgrer lIntelligence conomique. Il aborde
galement le problme li louverture de lentreprise sur son environnement et la
meilleure manire de grer la protection des ides.
Enfin, il replace lIntelligence conomique dans son contexte rglementaire et thique.

IV.1- quelques schmas de diffusion


Une fois que lon a valid et analys une information, il faut la diffuser dans
lentreprise : tout
dabord ceux qui sont directement concerns par le processus dIntelligence conomique, puis
46

ceux qui, dans lentreprise, peuvent en avoir lutilit dans leurs fonctions.
Les mthodes dIntelligence conomique adopter varient en fonction de la structure
de lorganisation de lentreprise et de la taille de cette dernire.
Dans une organisation verticale, la structure est hirarchique. On constate :
une division verticale du travail et un faible niveau de partage du pouvoir de
dcision;
chaque personne a un rle spcifique, les tches, responsabilits et pouvoirs de
dcision reposant sur les rgles et procdures dentreprise ;
des interactions verticales entre les employs et leurs suprieurs hirarchiques ;
limportance de la loyaut et du respect.
Le danger dans ce type dorganisation est que, chacun ayant un rle et un poste bien
dfinis, il ne sintresse qu ce qui le concerne et ne voit pas lintrt de partager
linformation et les connaissances.
Comment y remdier?
En motivant la direction et le personnel, et en sassurant quils comprennent bien les
avantages que peut tirer lentreprise de la capitalisation des connaissances.
Il peut tre utile de crer un groupe de professionnels qui encouragera la coopration
entre les diffrents secteurs fonctionnels, facilitera lapprentissage et conduira crer
un groupe de travail virtuel.
Dans une organisation horizontale, les changements de lenvironnement
professionnel lis la forte concurrence, la mondialisation, la ncessit de
rpondre rapidement aux besoins du march et au dveloppement rapide des nouvelles
technologies, entranent des bouleversements profonds dans les entreprises :
des entreprises indpendantes se regroupent en rseau, sans hirarchie spcifique,
dans le but de gnrer de la valeur ajoute pour leurs clients et de saisir de nouvelles
opportunits professionnelles;
les structures hirarchiques sont aplanies;
lintroduction de la gestion des procds et lorganisation par projet imposent le
travail en quipe;
lautonomie augmente, les personnes ayant plus de contrle et de pouvoir de
ngociation.
Dans ce nouveau modle dentreprise organique, chaque personne est un systme
ouvert ayant sa propre autonomie et devant interagir avec les autres. Les mots cls de
ce modle sont : travail en rseau et interaction.
La division du travail nest pas clairement dfinie et chacun peut tre charg de
plusieurs tches diffrentes. Le partage des connaissances devient une priorit, et
chacun en a conscience ; chacun sait quil lui faut apprendre de lexprience des
autres.
Comment y parvenir?
Lapproche ci-dessous constitue un bon point de dpart qui permet de :
1. Reprer qui dtient des connaissances stratgiques et tracer une carte des
connaissances individuelles,
2. Crer un systme dinformation interne qui :
offre chacun les mmes possibilits de sinformer : chacun sait o trouver les
donnes et les tudes de cas, le dtail dexpriences similaires survenues dans
lentreprise et qui sadresser pour obtenir davantage de renseignements ;
permet aux utilisateurs daccder linformation qui les concerne dans leur
fonction et suivant leur place dans lorganisation : il est possible de crer un systme
de stockage de linformation, lectronique ou physique, avec diffrents niveaux

47

daccs en fonction de la nature de linformation. Cela permet de gagner du temps et


des ressources en sassurant que chacun se consacre son cur de tche.
La principale complexit des structures horizontales est quil nexiste pas de circuit
prdfini de linformation. Ici, le pouvoir, cest la connaissance, et si certains peuvent
considrer ce changement comme positif et y voir une chance de dveloppement
professionnel, dautres peuvent se sentir menacs par ce processus envahissant. Dans
ce type dorganisation, il devrait tre plus simple de mettre en place une culture de la
connaissance. Mais ce nest pas toujours le cas, parce que les responsables sont
confronts la dimension psychologique du groupe, dont les membres risquent dtre
sur la dfensive et considrent lautre comme un concurrent potentiel.
Il faudra donc penser :
encourager la formation et aux techniques de partage des connaissances
(communauts de
pratique, par exemple) ;
mettre en place des mthodologies de formations innovantes ;
investir dans des technologies de groupe (groupware).
Plus gnralement, si les nouvelles technologies peuvent aider la diffusion de
linformation, le
principal obstacle surmonter risque dtre dordre humain et psychologique.

IV.2- le libre accs linformation


Aujourdhui, de nombreuses entreprises adoptent des mthodes de collecte des
donnes de plus en plus dtailles et formalises. Toutefois, ces informations sont
souvent dissmines dans de multiples endroits, voire prsentes en diffrents sites de
la mme socit. Certaines entreprises, conscientes de ce problme, ont conu des
systmes dinformation spcifiques qui grent cette
dissmination. Les approches traditionnelles de traitement de linformation consistent
souvent mettre linformation sous cl et en limiter laccs quelques heureux
lus. Ce frein la circulation de linformation ne fait que dvelopper un climat de
secret et de mfiance. Il induit aussi une perte de temps et dargent car linformation
est dans ce cas souvent recherche deux fois.
Il faut encourager davantage douverture desprit dans la gestion de laccs
linformation.
Lessentiel de linformation ou des connaissances doit tre accessible tous ceux qui
en ont besoin, quand ils en ont besoin.
Les runions dinformation rgulires constituent un forum dchange dides. Elles
favorisent la circulation de linformation du haut vers le bas, et vice versa.
En encourageant une culture ouverte du partage de linformation impliquant
lensemble du personnel, lentreprise valorise son personnel et renforce sa capacit
daction. Lintranet est un autre moyen de partager linformation dans lentreprise,
mme si cest un outil plutt choisi par les grandes entreprises. Les tableaux
daffichage ou une simple lettre dinformation mensuelle peuvent jouer le mme rle
dans les plus petites units.
Un service dinformation centralis, sous forme traditionnelle et lectronique, permet
au personnel daccder directement linformation au fur et mesure de ses besoins,
et vite de doublonner les recherches.
Les dveloppements rcents de la technologie ont permis de nombreuses entreprises
de dcentraliser leurs systmes. Les diffrents rouages de lentreprise est accs

48

rapidement et directement aux donnes et aux informations, et peuvent les adapter


leurs besoins spcifiques.

IV.3- les technologies utiles


La diffusion peut tre grandement aide par les technologies, qui acheminent
rapidement linformation jusqu la personne concerne et facilitent ainsi le partage.
Voici une brve analyse des principales technologies :
La mise en rseau pour partager connaissances et informations, il faut disposer dune
structure qui permette lchange de donnes. Les rseaux locaux (LAN) connectent
PC, serveurs et les personnes pour leur permettre dchanger des informations
(fichiers, bases de donnes) ou des ressources (disques durs, scanners, imprimantes).
Il est possible de relier des LAN situs dans des lieux gographiquement diffrents au
moyen dun rseau tendu. Les technologies de mise en rseau les plus connues et
probablement les plus utilises sont le-mail et lintranet. Avec un systme de-mail
efficace, linformation peut tre communique et change en laissant une trace des
diffrentes oprations.
Lintranet assure le partage des informations de la faon la plus conomique et la plus
facile. Systme interne, son accs est limit aux seules personnes habilites. Les
technologies intranet autorisent les connexions entre systmes htrognes moindre
cot, simplifient la mise en uvre et utilisent des techniques standard. Lintranet doit
tre flexible et adapt la structure interne, et doit prsenter des possibilits
dvolution.
Le collecticiel
Le collecticiel est une catgorie de logiciel conu pour les activits dquipe. Il a t
dvelopp pour rpondre aux nouvelles mthodes de travail des entreprises, qui
soriente dsormais vers la notion de travail par projet.
Les outils collecticiels permettent au groupe damliorer la communication et la
coopration internes, favorisant ainsi la coordination entre les individus et les quipes.
La plupart de ces outils technologiques sont dsormais bass sur la philosophie
Internet. Ils autorisent laccs toutes les informations disponibles sur le Web, de
sorte que les connaissances peuvent tre partages par les collaborateurs internes et
externes (clients, fournisseurs).
Les technologies de gestion des connaissances
De nombreux systmes dinformation supportent des processus de gestion des
connaissances, et certains permettent une classification automatique des contenus. Ils
sont capables de comprendre le sens du texte et peuvent donc :
extraire le concept central ;
classer automatiquement le document en catgories prdfinies ;
crer un rsum automatique ;
crer un lien entre les diffrents documents archivs.
Il existe sur le march de nombreux produits logiciels. Certains ncessitent dtre
paramtrs et requirent des ressources humaines importantes et spcialises, ce qui
les rend peu accessibles aux PME.

49

IV.4- Confidentialit et protection de linformation


Toutes les entreprises possdent des informations importantes, devant tre protges
dune manire ou dune autre. En cas de perte ou de divulgation de ces informations,
les consquences peuvent tre lourdes pour les entreprises, notamment en terme
dimage, de baisse du chiffre daffaires ou de perte de parts de march.
Tant que les innovations nont pas t protges par des brevets ou des dpts de
marque, lentreprise doit mettre en place des procdures de confidentialit.
Avec le dveloppement du commerce lectronique et lutilisation croissante
dInternet, de plus en plus dinformations sont dsormais partages par les partenaires
commerciaux, tant au niveau national quinternational, rvolutionnant la faon de
travailler. Beaucoup dinformations sont maintenant stockes ou traites sur des
ordinateurs de plus en plus puissants. Le problme est que cette technologie peut
savrer vulnrable et quil existe un risque de sabotage, daltration, deffacement ou
de fraude sans que lentreprise en ait connaissance, ou contre sa volont. Les
entreprises ont galement lobligation lgale de protger leur personnel et de veiller
ce que les renseignements les concernant soient
scuriss. Des tudes ont montr que le personnel faisant ou ayant fait partie de
lentreprise est parfois responsable de plus de la moiti des incidents de fuites
dinformation. Ces fuites peuvent provenir dun employ mcontent ou plus souvent
de ngligences, dues un manque dattention ou un manque de comprhension de la
politique de lentreprise. Il faut galement tenir compte des menaces extrieures
comme le piratage ou lespionnage industriel.
Les technologies (routeurs, firewalls et cryptographie) peuvent rsoudre certains des
problmes lis la scurit informatique, mais elles ne peuvent remplacer des rgles
de bonne pratique en la matire. Il est donc conseill la direction deffectuer une
analyse des risques au cas par cas, ou service par service, pour dterminer le niveau de
contrle ncessaire. Pour que linformation soit protge, ces contrles doivent assurer
une sauvegarde tout en veillant ce que linformation soit accessible ceux qui en ont
besoin. Disposer au sein de lentreprise dune fonction dIntelligence conomique,
sous une forme ou une autre, aide traiter linformation et la stocker de faon sre.
Certaines entreprises ont recours des valuateurs extrieurs pour tudier la gestion
de la scurit. Au Royaume-Uni par exemple, le Code de bonne pratique pour la
gestion de la scurit informatique BSI (BS7799) constitue un bon point de dpart. Il
explique comment pratiquer une auto-analyse, comment valuer la gestion de la
scurit des partenaires commerciaux, ou bien encore comment faire raliser un audit
indpendant.
Toutefois, linformation nest pas toujours de nature lectronique ou physique. La
protection concerne alors non seulement les crits, mais aussi la parole. Les
connaissances et ides des collaborateurs peuvent en effet savrer prcieuses pour les
concurrents.
Voici quelques mesures appliquer :
essuyer le tableau ou retirer les feuilles du paper-board avant de quitter la salle de
runion (une mesure simple, mais importante) ;
passer au crible les prsentations et intervention : il est important de bien les vrifier
pour sassurer quelles ne contiennent pas dinformations pouvant intresser un
concurrent ;
scuriser les documents : les documents sensibles ou techniques comme les
informations

50

relatives aux brevets doivent tre conservs en lieu sr et ne pas tre accessibles dans
des endroits accueillant du public. Les fichiers clients et les tarifs sont parmi les
informations les plus recherches par les concurrents et doivent donc tre protgs ;
vrifier les communiqus de presse : l encore, ils doivent tre soigneusement passs
en revue avant publication ;
prendre en charge des visiteurs de lentreprise : les visiteurs doivent tre enregistrs
leur arrive, tre accompagns en permanence et ne pas tre autoriss accder
des lieux stratgiques ;
conversations personnelles : veiller ce que le personnel surveille ses propos dans
les lieux publics (train, salons) ;
scuriser linformation lectronique : les informations sensibles doivent tre stockes
dans un ordinateur scuris ou stockes sur des supports en lieu sr. Effacer les
informations dun ordinateur ne signifie pas quelles ne seront pas accessibles au
prochain utilisateur, en particulier dans le cas de portables partags par plusieurs
personnes. Certains ordinateurs ou bases de donnes devront avoir un mot de passe
propre (et pas le mot de passe par dfaut).
Il peut tre utile dappliquer aux fichiers un systme de scurit hirarchis pour en
reprer le niveau dimportance stratgique et en prciser les destinataires autoriss.
Par exemple :
Classement 1 : information gnrale non strictement confidentielle (la majorit des
informations) ;
Classement 2 : information dont la divulgation peut causer des dgts importants
(informations concernant le personnel, les clients) ;
Classement 3 : information dont la divulgation peut causer des dgts majeurs
(stratgie dentreprise, brevets).
Lensemble du personnel doit tre sensibilis aux questions de scurit informatique
et form aux principes de fonctionnement du systme de classification. Si
linformation est sous-classe, il existe un risque de divulgation dinformations
sensibles. La sur-classification peut savrer tout aussi dangereuse, parce quelle est
coteuse et grande consommatrice de temps ; elle peut aussi empcher que
linformation ne soit pas accessible ceux qui en ont besoin.

IV.5- Lthique et le cadre lgislatif de lintelligence


conomique
Lune des questions frquemment poses porte sur la relation qui existe entre
Intelligence conomique et espionnage industriel. Cest un sujet particulirement
pertinent quand on parle de protection des droits de proprit intellectuelle. Mais il
concerne galement la vie professionnelle de tous les jours : salons, projets de
recherche en coopration, ou relations avec les clients ou les concurrents.
Les pratiques doivent tre encadres par des principes dontologiques clairs. Ces
principes excluent toute collecte dinformation par des mthodes illgales.
La SCIP a mis au point un Code dthique pour les professionnels de lintelligence
concurrentielle, galement applicable lIntelligence conomique :
1 Sefforcer en permanence de gagner le respect et la reconnaissance de la profession.
2 Respecter toutes les lgislations en vigueur, quelles soient nationales ou
internationales.
3Indiquer avec prcision toutes les informations pertinentes, y compris son identit et
lentreprise laquelle on appartient, avant toute interview.
4 Respecter scrupuleusement toute demande de confidentialit de linformation.
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5 Eviter tout conflit dintrt dans lexcution de ses obligations.


6 Fournir dans le cadre de lexcution de ses obligations des conseils et conclusions
ralistes et honntes.
7 Appliquer le prsent code dthique au sein de son entreprise, avec les socits
extrieures et dans
lensemble de la profession.
8 Appliquer loyalement les politiques, les objectifs et directives de son entreprise.
Le dveloppement croissant des principes thiques et leur acceptation permettront
lavenir de
garantir la protection des travaux lis lIntelligence conomique et la proprit
intellectuelle.

Quelques Associations et Organismes Intelligence conomique


Il existe dans le domaine de linformation et de lintelligence plus de 60 associations
et organisations essentiellement tournes vers le dveloppement des comptences du
personnel charg de linformation.
ADIT Agence pour la Diffusion de lInformation Technologique
www.adit.fr
Organisme public charg de la collecte, du traitement et de la diffusion de
linformation relative lconomie internationale et la technologie.
AIIP The Association of Independent Information Professionals
www.aiip.org
LAIIP aide les professionnels de linformation indpendants et leur propose un forum
de rencontre et dchange.
CILIP The Chartered Institute of Library and Information Professionals
www.cilip.org.uk
Organisme regroupant les bibliothcaires et documentalistes britanniques.
EIRENE The European Information Researchers Network
www.eirene.com
Favorise les contacts entre courtiers en information europens et cherche amliorer
laccs linformation et dvelopper le courtage en information en tant quactivit
commerciale.
SCIP The Society of Competitive Intelligence Professionals
www.scip.org
Organisation sans but lucratif destine perfectionner les comptences des
professionnels du management des connaissances et les spcialistes de lIntelligence
conomique. Assure la formation et le rseautage des membres, rpartis dans 55 pays.
SLA Special Libraries Association
www.sla.org
Association internationale proposant tout une gamme de services destins aider les
professionnels de linformation ainsi quune base de donnes pour la recherche de
professionnels indpendants.

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Strategic Information Institute


www.siinstitute.com
SII assure la promotion de la bonne conduite et de lthique dans la gestion stratgique
de linformation et forme des professionnels de linformation conomique.

Mercatique
ESOMAR The World Association of Opinion and Market Research Professionals
www.esomar.com
Assure la promotion des tudes mercatiques et enqutes dopinion afin daider la
prise de dcision dans lentreprise. ESOMAR sadresse aux utilisateurs et aux
fournisseurs denqutes.
ITSMA Information Technology Services Marketing Association
www.itsma.com/europe/eu_home.htm
Organisation europenne aidant les professionnels amliorer leurs techniques de
mercatique.
TSNN.COM
www.martex.co.uk/trade-associations/prodfr.htm
Base de donnes sur Internet de salons professionnels, confrences et sminaires.

Technologie
CORDIS European Commission Research and Development
www.cordis.lu
Site dinformation sur la R&D de la Commission europenne.
EPO European Patent Office (Office Europen des Brevets)
www.european-patent-office.org/espacenet/info/index.htm
Europes Network of Patent Databases (Rseau Europen de Bases de Donnes de
Brevets)
http://it.espacenet.com
IPTS-JRC Institute for Prospective Technological Studies
www.jrc.es
Cet organisme de la Commission europenne effectue des analyses technicoconomiques pour aider les dcideurs europens.
OMPI/WIPO World Intellectual Property Organisation
www.ompi.org
Organisation internationale ddie la promotion de lusage et de la protection de la
proprit intellectuelle. WIPO regroupe 179 nations.

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CONCLUSION
Si les techniques dIntelligence conomique sont de plus en plus adoptes par les
grandes entreprises europennes et les organismes de soutien au dveloppement
conomique, son utilisation se fait plus lentement auprs des PME.
Ce cours propose aux tudiants, aux futurs dirigeants de PME-PMI et mme des
multinationales les grandes tapes du processus dIntelligence conomique et des
conseils pratiques.
Notre objectif : fournir aux auditeurs de ce module les connaissances la fois
thoriques et pratiques sur un mtiers davenir qui est celui de lintelligence
conomique.
Dans ce contexte de mondialisation et de globalisation ; ou linformation est le
pouvoir il importe donc aux Etats, aux organisations, aux entreprises de disposer
des ressources humaines capables dexploiter une information en lui donnant de la
valeur au profit de son pays, de son de son organisation ou de son entreprise.

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Quelques rfrences bibliographiques


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Library Association, 1998.
CHAMBRE REGIONALE DE COMMERCE ET DINDUSTRIE DE LORRAINE:
Bonnes pratiques en matire dIntelligence
economique, Nancy, 2001.
COOK, MICHELLE; COOK, CURTIS: Competitive intelligence. Kogan Page,
London, 2000.
ESCORSA, PERE; MASPONS, RAMN: De la Vigilancia Tecnolgica a la
Inteligencia Competitiva. Financial
Times-Prentice Hall, Madrid, 2001.
KAHANER, LARRY: Competitive intelligence. Touchstone, 1997.
PALOP, FERNANDO; VICENTE, JOS M.: Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia
Competitiva. Su potencial
para la empresa espaola. Fundacin Cotec, 1999.
PORTER, MICHAEL E.: On competition. Harvard business review book. Ed.
Harvard Business School
Press, 1998.
PRAX, JEAN-YVES: Le Guide du Knowledge management. Ed. Dunod, 2000.

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