El imperativo de

la innovacin
Una verdadera estrategia genera mltiples ideas, facilita la toma de las
mejores decisiones y diferencia a la empresa de sus competidores.

Por Constantinos Markides

os principios fundamentales
de la exitosa estrategia de Microsoft son los mismos que,
hace 100 aos, impulsaron a Sears al
liderazgo. Y basta superar las diferencias obvias para descubrir que,
en las compaas innovadoras, esos
principios son seis:
El objetivo de la estrategia es elegir una posicin estratgica que diferencie a la empresa.
Para poder elegir una posicin
estratgica, la estrategia debe generar, primero, tantas opciones como
sea posible.
Despus de haber generado esas
opciones, la estrategia debe hacer
elecciones claras.
Las elecciones deben combinarse
para crear un mosaico fortalecedor.
El mosaico tiene que adecuarse al
ambiente de la empresa, sin sacrificar flexibilidad.
El mosaico de actividades es la estrategia de la firma y, para que funcione correctamente, necesita el respaldo organizacional apropiado.

176

Un ejemplo ilustrativo:
el Ln & Spar Bank
A principios de 1988, el entonces
flamante presidente ejecutivo del
pequeo banco dinamarqus Ln &
Spar Bank estaba bajo presin: tena

En sntesis

Los principios que sustentan la

estrategia de Microsoft son los
mismos que, cien aos atrs, cimentaron el liderazgo de Sears.

Markides los describe minuciosamente, para demostrar que las

empresas innovadoras en trminos estratgicos persiguen el objetivo de diferenciarse de sus
competidores, tanto por la posicin que adoptan como por la
manera de combinar las elecciones que hacen.

En el proceso de encontrar respuestas a quines deben ser sus

clientes, qu ofrecerles y cmo,
se adaptan a las necesidades del
mercado sin sacrificar la flexibilidad que las caracteriza.

Markides es profesor de Management Estratgico en la London Business School.

Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999

que decidir cmo rejuvenecer a la

compaa, agobiada por problemas
financieros. Peter Schou enfrentaba
tiempos difciles: la desregulacin
de la industria bancaria de Dinamarca, ocurrida a mediados de los 80,
haba generado fusiones, concentracin y turbulencia. Esos cambios
produjeron un tremendo impacto
en el centenario Ln & Spar Bank.
A tal punto, que la amenaza de la
quiebra pareca inminente.
Cuando despuntaba 1989, la nueva
estrategia del Ln & Spar Bank estaba en marcha. Sus principales elementos fueron los siguientes:
Un preciso foco en los clientes individuales, con exclusin de los corporativos. Les enviamos una carta a
todos nuestros clientes corporativos
recuerda Schou, que representaban el 25 por ciento de nuestros
depsitos, solicitndoles que se mudaran a un banco ms grande.
El segmento de clientes individuales fue subdividido en obreros (70
por ciento de la fuerza productiva
del pas), y empleados y profesionales. Ln & Spar decidi excluir
al primer grupo, y concentrarse en
el segundo.
Para atender a ese especfico segmento de clientes, Ln & Spar resolvi achicar la oferta de servicios. Re-

178

dujo sus 30 productos de ahorro y

sus 25 productos de prstamo a slo
cinco ofertas de ahorro y prstamo,
simples y transparentes.
En el perodo 1989-92, el banco
trabaj con dos conceptos: el servicio regular, a travs de su red de su cursales; y el de banca directa, a precios mucho ms bajos. El cliente optaba entre realizar todas sus transacciones financieras en una sucursal
(con un cargo mayor) o desde su
hogar, a travs de la banca directa
(a un costo menor).
En 1993, los dos conceptos se fusionaron en el de banca directa. Los
clientes podan elegir la modalidad
de su preferencia (por ejemplo: sucursales, PC, telfono, fax), con un
mismo cargo en todos los casos, y
considerablemente ms bajo que el
de los competidores.
La estrategia focalizada, y de costo
bajo, se implement a travs de una
cultura abierta y orientada al cliente.
Contrataron a personas jvenes y de
criterio amplio, a quienes se les otorg autonoma para manejar el banco.
Y se reorganiz la estructura, a fin de
permitir una mejor respuesta del
cliente y una reduccin de costos.
La nueva estrategia result suma-

mente exitosa. En tres aos, Ln &

Spar se convirti en uno de los bancos ms rentables de Dinamarca y
multiplic por cuatro su participacin de mercado. En 1997, cuando
el concepto de banca directa haba
evolucionado hacia el de primer
banco online del mundo en tiempo
real incluyendo el servicio por Internet, el Ln & Spar ascendi
desde el puesto 42 al dcimo. Y sin
realizar una sola adquisicin.
Peter Schou considera que a los
competidores les resultar difcil imitar al Ln & Spar Bank. En virtud de
sus altos costos y grandes bases de
clientes, no pueden igualar los precios de Ln & Spar.
Qu se puede aprender de su experiencia? Por qu tuvo tanto xito su
estrategia? Cmo estn ilustrados
los seis principios de la estrategia revolucionaria?

La eleccin de una posicin

estratgica distintiva
En cualquier industria hay varias posiciones viables para las compaas.
La esencia de la estrategia es, por lo
tanto, elegir la posicin que cada
empresa defender como propia.
Una posicin estratgica es, simpleVolumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999

mente, la suma de las respuestas que

una organizacin encuentra para las
siguientes preguntas:
A quin debo apuntar para que
se convierta en mi cliente?
Qu productos o servicios debo
ofrecerle?
Cmo puedo hacerlo de un modo eficiente?
La estrategia consiste en tomar decisiones firmes en esas tres dimensiones: los clientes en quienes nos concentraremos y aquellos que deliberadamente no buscaremos; los productos que ofreceremos y los que no
ofreceremos; las actividades que realizaremos y las que no realizaremos.
La estrategia es, en definitiva, hacer
elecciones; y una compaa slo ser
exitosa si elige una posicin estratgica distintiva; es decir, que la diferencie de los competidores y, al mismo tiempo, satisfaga las necesidades
de los clientes.
Las decisiones del tipo Quin-QuCmo un esquema desarrollado
originariamente por Derek Abell en
su libro Definir el negocio: punto de
partida del planeamiento estratgico
fijarn los parmetros dentro de los
cuales operar la empresa. Al mismo
tiempo, definirn el terreno en el
que no presentar batalla: los clientes que no intentar seducir, las in versiones que no har, los competidores con los que no se medir. Por
lo tanto, esas decisiones son difciles
de tomar y, a menudo, estn precedidas por discusiones internas, desacuerdos y disputas en el plano de las
ideas. Pero si la empresa no las toma, malgastar sus recursos por falta
de un enfoque o un rumbo claro.
La mayora de los gerentes pone de
manifiesto una fuerte inclinacin hacia el Cmo. Ya sea porque no estiman a Quin y Qu como legtimas opciones estratgicas, o porque
una vez que las deciden consideran
que nunca deben replantearse, muchos gerentes les dedican poco tiempo. Pero la experiencia demuestra
que en el campo estratgico, los
principales avances no se producen
cuando se plantea el Cmo, sino
luego de abordar el Quin y el
Qu. Por ejemplo: mientras UPS
trataba de decidir cmo transportar
la correspondencia y a qu veloci-

El proceso de disear una estrategia innovadora

Cuestionar las vacas sagradas de la
organizacin. Facilitar ese cuestionamiento mediante la creacin de crisis positivas.
Generar una cultura que
aliente el cuestionamiento.

Diversificar los procesos de

pensamiento utilizados en las
sesiones formales de planeamiento estratgico.

Generar tantas
ideas como sea
posible sobre:
Quin es el cliente
objetivo
Qu ofrecer
Cmo hacerlo

Evaluar esas
ideas y ELEGIR,
concretamente,
qu hacer y qu
no hacer

Implementar
esas opciones sin
perder flexibilidad
para adaptarse
a los cambios
del entorno

Experimentar con nuevos

Quin-Qu-Cmo.
Crear procesos para que el diseo de la
estrategia sea democrtico y participativo

dad, Fed Ex se le adelant en la explotacin del mercado de entrega

en 24 horas. Habitualmente, la innovacin estratgica ocurre cuando
las empresas ponen en tela de juicio
las respuestas que haban dado, bastante tiempo atrs, a las cuestiones
Quin-Qu. Por consiguiente, la
estrategia debe considerar y decidir,
explcitamente, qu juego desea jugar y cmo lo har; vale decir, abocarse a la trada Quin-Qu-Cmo.
Al respecto, el orden de las prioridades es materia opinable. La principal
cuestin no es si una compaa empieza con una definicin de quin ser su cliente y luego decide qu ofrecerle, en funcin de sus necesidades;
o si primero establece qu productos/servicios puede ofrecer competitivamente, y slo entonces define su
perfil de cliente; o si parte de cierta
tecnologa y de competencias centrales que determinan el producto a
ofrecer y a quin. Las empresas abordan este proceso de pensamiento
desde diversos puntos de partida y,
de hecho, un modo de lograr la innovacin estratgica consiste en cambiar ese punto de partida.

180

La generacin de opciones
estratgicas
Por lo general, el error estratgico
se produce cuando las empresas no

hacen elecciones claras y explcitas

en esas tres dimensiones. Es obvio
que, para hacerlo, la compaa debe empezar por dar forma a las ideas
entre las cuales optar. Lo primero
es generar tantas opciones como sea
posible y, luego, seleccionar las que
se perseguirn (ver grfico El proceso de disear una estrategia innovadora).
Cmo maximizar la cantidad de
ideas posibles, de las cuales escoger
las verdaderamente convenientes?
En este punto entra en juego la innovacin. Cuanto ms creativa sea
una firma en la etapa de generacin de ideas, mayor ser la probabilidad de que encuentre una estrategia innovadora; una estrategia que
rompa las reglas del juego. Las tcticas para intensificar la creatividad
son varias:
Alentar a toda la organizacin a
cuestionar los supuestos o creencias implcitas de la firma (las vacas
sagradas) en trminos de quines
son en verdad sus clientes, qu se
les ofrecer y cmo. Promover, adems, el cuestionamiento de la respuesta vigente para el en qu negocio estamos?.
Crear una situacin de crisis positiva para facilitar ese cuestionamiento.
Si se la genera correctamente, impulsar a la organizacin hacia un
Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999

pensamiento activo. De lo contrario,

crear confusin y decepcin en toda la compaa.
Desarrollar procesos para obtener
y poner en prctica ideas provenientes de empleados, clientes, proveedores, distribuidores. Diversas orga nizaciones han ideado un abanico
de tcticas, pero la consigna es la
misma: permitir que todos hagan sus
aportes, y que les resulte fcil comunicarlos a quienes toman las decisiones en la organizacin.
Tratar de que en el proceso formal
de planificacin haya diversidad de
opiniones. Este objetivo no slo se
logra recurriendo a un variado equipo de personas, sino adems con el
empleo de tantos enfoques de reflexin como sea posible.
Institucionalizar una cultura orientada a la innovacin. La organizacin debe generar un ambiente (cultura/estructura/incentivos/personas) que promueva y apoye la conducta innovadora.
Aunque haya otras tcticas y procesos
para incrementar la creatividad en
el diseo de la estrategia, el principio
es el mismo: la meta debe ser generar
el mayor rango posible de ideas estratgicas, a fin de poder darse el lujo
de elegir. Pero con la consigna de
que tienen que dar respuesta a las
cuestiones sobre Quin-Qu-Cmo.

Actividades en equilibrio
El caso de Southwest Airlines

182

Actividades

Pros

Contras

Con estructura chata

Comunicacin abierta

No se percibe progreso
en la carrera laboral

Que ocupan a gente de

diversas reas

Las personas desarrollan

una visin global

No hay especialistas

Que emplean a personal

de alta calidad

Productividad

Dificultades de
reclutamiento

Que exigen mucha

dedicacin

Eficiencia

Agotamiento

De trabajo en equipo

Estimulantes

No hay desarrollo
de lderes

De crecimiento rpido

Ganancias

Atraen la atencin
de la competencia

El desafo de hacer
elecciones claras
Despus de haber armado una extensa lista de opciones estratgicas,
la empresa tiene que decidir el camino a tomar. Esto significa que cada
idea debe ser evaluada (de acuerdo
con determinados criterios), y luego
elegir cules se adoptarn y cules
quedarn descartadas.
La eleccin no es sencilla. En ese
momento nadie sabe, con certeza, si
una idea en particular funcionar, o
si las elecciones son las ms apropiadas. En esta fase del proceso, la incertidumbre puede reducirse a travs de una rigurosa evaluacin de cada idea, o ponindolas a prueba con
experimentos a pequea escala, pero no es posible eliminarla por completo. Tarde o temprano, ms all de
cunto se reflexione o de cuntas
pruebas hagan, hay que decidirse
por alguna. La falta de certidumbre
no es excusa para la indecisin.
Adems de elegir lo que har, la empresa debe tener en claro lo que no
har. El peor error estratgico es elegir algo y, al mismo tiempo, mantener opciones abiertas para hacer
otras cosas. Imagine una empresa
cuyo gerente general proclama que
la estrategia es clara y definitiva:

Haremos ABC, dice; pero los empleados observan que, paralelamente, la firma tambin se ocupa de
XYZ. Qu pensarn? Que la empresa, en realidad, no tiene una estrategia, o que la alta gerencia est completamente confundida. En cualquier caso, la organizacin se desmoraliza, y la confianza en el management se resquebraja.

La construccin de un
mosaico fortalecedor
Adems de elegir qu hacer y qu
no hacer, otra funcin bsica de la
estrategia es combinar esas elecciones en un sistema que genere el requisito de ajuste entre las necesidades del entorno y la actividad de la
compaa. La combinacin de las
elecciones de la firma, en un sistema
bien balanceado, es ms relevante
que las elecciones individuales.
Pero no debe exagerarse la importancia de considerar a la compaa
como una combinacin de actividades. Una empresa es un sistema
complejo de actividades interrelacionadas e interdependientes; cada una
afecta a las dems. Directa o indirectamente, las decisiones y acciones en
un rea de la firma repercuten en
otras. Por lo tanto, si no se adopta
Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999

un enfoque holstico en el momento

de disear las actividades de la compaa, los esfuerzos sern vanos;
aun cuando cada actividad individual se bocete de manera ptima,
el conjunto se ver afectado cuando
no se han tenido en cuenta las interdependencias.
El problema radica en que por no
entender en profundidad toda la
complejidad que encierran las compaas, las personas tienden a concentrarse en uno o dos aspectos del
sistema, y tratan de optimizar esos
subsistemas por separado. Al hacerlo, ignoran las interdependencias
del sistema y, usualmente, empeoran
la situacin. Y, debido a que los efectos de esas acciones se aprecian con
posterioridad, ninguna persona se ve
a s misma como la fuente de los
problemas. Cuando los efectos de
largo plazo, consecuencia de las acciones de falta de perspectiva, golpean a la organizacin, todos culpan
a otros, o a fuerzas externas.
Al disear el sistema de actividades
de la compaa, los gerentes deben
tener en mente cuatro puntos:
1. Las actividades individuales deben
ser las que demanda el mercado. Por
ejemplo: no tiene sentido desarrollar
una extensa red de agentes, cuando
es posible distribuir el producto ms
efectivamente a travs de Internet.
Asimismo, es absurdo poner el acento en las competencias en la gestin de canales de distribucin si los
clientes, cada vez ms, prefieren
comprar directamente. El punto es
simple: al decidir qu actividades hacer (o qu competencias aprovechar), el punto de partida del anlisis debe ser el mercado. El objetivo
es identificar actividades que se ajusten a los requerimientos del mercado.
2. Las actividades que se decide encarar tienen que ser compatibles entre s. Por ejemplo: ser imposible
explotar las sinergias de las subsidiarias (la transferencia de personas clave, entre otras), si no se desarrollan
sistemas de incentivo para alentar
dicha conducta. Nuevamente, el
punto es sencillo: el ajuste interno
entre actividades es tan importante
como la compatibilidad entre las actividades y el mercado.

3. Las actividades no slo tienen

que ser compatibles; tambin debe
haber equilibrio entre ellas. Qu
sucede cuando una firma crece? Si
se incrementa su capacidad de produccin, sin fortalecer su capacidad
de ventas y de marketing, habr un
exceso de inventarios. De igual forma, cuando se aumenta la capacidad de ventas y de marketing, sin
aumentar la de produccin, slo se
obtendrn clientes insatisfechos. Es
imprescindible, por consiguiente,
invertir simultneamente en todas
las actividades, a fin de mantener el
equilibrio adecuado.
La prdida de ese equilibrio ha sido
la ruina de muchas compaas. Consideremos el caso de Southwest Airlines, aclamada como una compaa
innovadora, que enfrent a los gigantes y sali airosa. Las actividades
que apuntalan la exitosa trayectoria
de Southwest son muchas, pero basta con resaltar las siguientes: una estructura organizacional chata, que
promueve la comunicacin abierta;
la prctica de que los empleados realicen tareas en diferentes reas de la
organizacin, lo cual favorece la comunicacin, el intercambio de conocimiento y la perspectiva global del
negocio; la habilidad para contratar
a personal de alta calidad, que genera gran productividad; una cultura
cooperativa, que estimula el trabajo
en equipo; mucha concentracin de
trabajo en las personas, lo cual las
obliga a ser eficientes. Nadie niega
que todas esas actividades ayudaron
a triunfar a Southwest, en un mercado nada fcil. Sin embargo, cada
una de ellas, si no se manejan con
cuidado, puede convertirse en una
desventaja para Southwest (ver cuadro Actividades en equilibrio). En
efecto, una estructura chata promueve la comunicacin franca, pero
tambin limita las oportunidades de
carrera laboral. Y si bien el intenso
trabajo que debe llevar a cabo el
personal puede brindar el beneficio
de la eficiencia, tambin podra desembocar en empleados exhaustos y
con estrs. El trabajo en equipo es
estimulante y divertido, pero tal vez
inhiba la produccin de lderes.
Desde luego que es posible controlar
los efectos negativos de esas activida-

Tcticas para lograr un ajuste dinmico

Establecer un sistema de monitoreo para detectar puntos crticos en el negocio.
Monitorear a nuevos competidores y firmas especializadas en nichos de negocios.
No focalizarse demasiado en los clientes existentes; monitorear a clientes marginales.
Buscar feedback de proveedores, clientes, distribuidores y empleados.
Crear una cultura que le d la bienvenida al cambio.
Institucionalizar una actitud crtica.
Sacudir el sistema mediante la generacin de crisis positivas e impredecibles, a fin
de incentivar el pensamiento creativo.
Desarrollar procesos que permitan experimentar con ideas continuamente.
Armar un abanico de competencias; por ejemplo, competencias centrales en diversas
lneas de productos.
Permitir la distensin en el sistema.
Apoyar la toma de decisin descentralizada (dentro de parmetros claros, establecidos por la alta gerencia).
Desafiar constantemente los supuestos incuestionables y las vacas sagradas de la
organizacin.

des; pero tratar de mantenerlas en

equilibrio, a fin de que produzcan el
el resultado deseado, sin desviaciones nocivas, suele ser muy difcil.
Finalmente, cuando se disean las
actividades no slo hay que prestar
especial atencin a las interrelaciones del sistema, sino tambin al hecho de que la estructura del sistema condicionar la conducta de la
gente. En consecuencia, si aspiramos
a cambiar la conducta habr que
modificar la estructura del sistema.

Cmo lograr adecuacin

y flexibilidad
La estrategia debe alcanzar la necesaria adecuacin, sin prdida de flexibilidad. Porque de nada vale generar
el ajuste apropiado entre las necesidades del mercado y la actividad de
la firma si, cuando el entorno cambia, la empresa no es capaz de reaccionar rpidamente. Todos conocemos el cuento de la rana: si se la
arroja a un recipiente con agua hirviendo, dar un salto y escapar; si,
en cambio, se la coloca en un recipiente con agua fra, que va calentndose gradualmente, la rana permanecer all hasta que el agua hierva, y morir. Del mismo modo, si una
compaa no se adapta a los constantes cambios del mercado, sucumbir.
Por lo tanto, es fundamental que
cree los mecanismos de adecuacin
al actual entorno, y que se mantenga
lo suficientemente flexible como paVolumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999

ra responder a las fluctuaciones que

se produzcan. Pero, qu implica
mantenerse flexible? Tres cosas: ser
capaz de identificar cambios en su
entorno, ni bien se produzcan las
primeras seales; tener la predisposicin cultural para aceptar el cambio
y responder ante l; y disponer de las
habilidades y competencias requeridas para competir en el ambiente
que emerja despus del cambio. As,
la flexibilidad tiene un aspecto cultural (la disposicin al cambio) y un
elemento de competencia (ser capaz
de cambiar). Esta clase de flexibilidad se alcanza de varias maneras (ver
recuadro Tcticas para lograr un
ajuste dinmico).

El soporte organizacional
apropiado
Para que produzca los resultados
deseados, adems de brillante, una
estrategia tiene que implementarse
correctamente. Y no se implementa
en el vaco, sino en el ambiente
organizacional que crean los gerentes. Ese ambiente es el que origina la conducta que se observa en
las compaas. En consecuencia,
para asegurar que los empleados
pongan de manifiesto la conducta
estratgica deseada, la firma debe
generar, previamente, una atmsfera que promueva y respalde la estrategia elegida.
Es usual que la conducta de los empleados no sea ptima; que no sean

183

El proceso de adecuacin
El ambiente
organizacional interno

La estrategia de
la empresa

Cultura

Eleccin de
clientes
Adecuacin

Estructura

Incentivos

Gente

184

tan innovadores o no estn tan

orientados al cliente como querra la
empresa. La reaccin natural es criticarlos, y pedirles que trabajen mejor.
Si esto falla (lo que a menudo sucede), se los despide. Pero una actitud
de este tipo soslaya el problema de
fondo: en las organizaciones, el comportamiento est condicionado por
el ambiente que se respira en ellas;
para que la gente sea innovadora
hay que crear el ambiente propicio.
Bsicamente, el ambiente incluye
cuatro elementos: la cultura de la organizacin, sus incentivos, su estructura y su gente. Por lo tanto, una
compaa que aspire a poner en accin determinada estrategia, tiene
que hacerse la siguiente pregunta:
Qu tipo de cultura, incentivos, estructura y gente necesitamos para
implementar la estrategia?.
En otras palabras, para originar una
estrategia de primera clase hay que
poner la vista ms all de los clientes, los productos y las actividades. Y
para facilitar su implementacin, decidir qu ambiente es necesario
crear, y cmo. Sin embargo, no es
suficiente definir la clase de cultura,
de estructura, de incentivos y de
gente que se quiere tener. El desafo
que plantea la estrategia es desarrollar estos cuatro elementos del ambiente organizacional, para luego orquestarlos de modo tal que, por un
lado, se apoyen y complementen

Produccin
Eleccin de
productos

Inventario

Adecuacin

El entorno
industrial
de la
empresa

Distribucin

mutuamente, y, por el otro, soporten

y sustenten colectivamente la estrategia elegida. Una vez ms, vale la pena recordar que no slo se trata de
que las partes sean las correctas; todas tienen que combinarse para generar un sistema slido.
As, al disear e implementar una
nueva estrategia, la meta de la empresa debe ser la creacin de los
ajustes internos y externos (ver grfico El proceso de adecuacin). En
primer lugar, los cuatro elementos
que constituyen el ambiente organizacional tienen que adecuarse y fortalecerse unos a otros; paralelamente, deben apoyar y promover la estrategia elegida. En segundo trmino,
las elecciones hechas por la empresa, y que constituyen su estrategia (a
qu clientes apuntar, qu productos
vender, qu actividades llevar a cabo), tambin tienen que respaldarse
recprocamente, y permitir que la
firma haga exactamente lo que es
necesario en su ambiente industrial.
La dificultad no reside tanto en el
diseo de las piezas individuales de
este mosaico, sino en reunirlas para
crear y sostener las adecuaciones internas y externas.
Pero el logro de esas adecuaciones
slo se traducir en un xito a corto
plazo. Inevitablemente, la adecuacin generar conformismo, exceso
de confianza e inercia. En consecuencia, cuando se apunta a la adeVolumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999

cuacin es fundamental aflojar la

tensin en el sistema, de modo tal
que, a medida que la empresa crece
o se producen cambios en el ambiente externo, la organizacin permanezca flexible y sea capaz de dar
respuestas rpidas.
Por ltimo, si las condiciones del negocio obligan a un cambio de rumbo estratgico, el ambiente interno
de la organizacin debe cambiar con
l. Un desafo muy difcil, por cuanto no slo ser necesario cambiar las
piezas individuales que componen el
ambiente organizacional; tambin
habr que reunirlas para formar un
ambiente general y, otra vez, que se
ajuste a la nueva estrategia.

Ninguna estrategia es
distintiva para siempre
Los seis principios mencionados corren por las venas de todas las estrategias de avanzada. Sin embargo,
ninguna de ellas es distintiva o atractiva para siempre. Adems de sufrir
la imitacin de competidores agresivos, son reemplazadas por nuevas
posiciones estratgicas. Y cada una
de ellas es, simplemente, una nueva
combinacin viable de Quin-QuCmo; quizs un nuevo segmento de
clientes (un nuevo Quin), una nueva proposicin de valor (un nuevo
Qu), o una nueva manera de fabricar o distribuir los productos (un
nuevo Cmo). Con el tiempo, esas

nuevas posiciones pueden convertirse en un reto para el atractivo de las

estrategias de muchas empresas.
Es lo que est ocurriendo en todas
las industrias: compaas que alguna vez fueron poderosas porque
basaron su xito en posiciones estratgicas aparentemente inexpugnables, se vieron humilladas por firmas
relativamente desconocidas, que
apostaron a la creacin y explotacin de nuevas posiciones estratgicas en la industria.
A diario surgen nuevas combinaciones de Quin-Qu-Cmo. A medida
que las industrias cambian, emergen
nuevas posiciones estratgicas que
desafan la supremaca de las existentes. A su vez, las variables necesidades o preferencias de los clientes,
los avances de los competidores y la
evolucin de las competencias dentro de la propia compaa, dan lugar
a nuevas oportunidades y generan el
potencial para encarar el juego de
otro modo. A menos que una empresa cuestione sin cesar sus normas
y conductas, jams descubrir qu
camino tiene por delante. Perder
esas nuevas combinaciones, y las explotarn competidores ms giles.
Por lo tanto, una compaa nunca
debe conformarse con lo que tiene.
Sin dejar de atender su posicin actual, tiene que buscar nuevas posiciones y oportunidades constantemente. Por simple que parezca, no
es as como la mayor parte de las firmas compiten en sus industrias: casi
todas aceptan las reglas de juego establecidas, y se empean en tratar
de ser mejores que las dems en sus
actuales posiciones, por lo general a
travs de estrategias de precios. Poco
nfasis ponen en ser diferentes de
los competidores (ver cuadro Ser
mejor versus ser diferente). Esto se
refleja en el hecho de que buena
parte de las empresas que innovaron
desde el punto de vista estratgico
es decir, quebraron las reglas del
juego actan en segmentos de negocios acotados o son recin llegadas al mercado. Es raro encontrar a
un competidor establecido en la industria que tambin sea un innovador estratgico, lo cual demuestra
las dificultades de arriesgar lo seguro
por algo incierto.

Ser mejor versus ser diferente

Jugar a ser mejor

vs.

Focalizarse en la posicin
estratgica actual y tratar
de mejorarla. Prcticas
como la reestructuracin,
la reingeniera de procesos
y los programas de calidad
apuntan, entre otras, a
conseguir ese objetivo.

Jugar de manera diferente

Identificar nuevos o inexplotados
segmentos de clientes, a fin de
focalizarse en un nuevo "Quin".
Identificar nuevas necesidades
del cliente, a las que ningn competidor est dando respuestas
(un nuevo "Qu").
Identificar nuevas formas de producir, vender o distribuir productos (un nuevo "Cmo").

Cul es el juego correcto?

Ambos. Una compaa que pretenda ser exitosa debe hacer las dos cosas a la vez.

Hay muchas razones para explicar

por qu a las compaas arraigadas
les resulta difcil volverse innovadoras en trminos estratgicos. Sus lderes, a diferencia de los recin llegados al mercado o los jugadores de
nicho, cargan con el peso de la inercia estructural y cultural, las polticas
internas, el conformismo, el temor a
canibalizar los productos existentes o
a destruir las competencias que poseen, y una carencia general de incentivos para abandonar un presente
seguro, a cambio de un futuro incierto. Adems, debido a que hay menos
lderes en la industria que potenciales emprendedores, la posibilidad de
que el innovador surja de las filas de
los lderes es casi nula.
A pesar de este tipo de obstculos,
las compaas establecidas no pueden darse el lujo de tener estrategias
anticuadas. Los grandes cambios en
el destino de una empresa slo se
producen cuando logra jugar mejor
su juego que los rivales y, adems,
es capaz de jugar un juego diferente.
La innovacin estratgica tiene el
potencial para elevar a las compaas a la categora de lderes de la
industria, y tambin puede, en poco
tiempo, destruir a los actuales lderes de la industria. Y si stos no quieren encarar una innovacin estratgica (por miedo a destruir las rentables posiciones que disfrutan, por
ejemplo), algn otro lo har.
Volumen 4 / Gestin 6 / noviembre-diciembre 1999

La idea que deben aceptar las empresas arraigadas en sus industrias es

que las estrategias no se construyen
con cemento. Tienen que permane cer flexibles, y dispuestas a ajustar su
estrategia ni bien el mercado les enve seales desfavorables. Pero hay
algo todava ms importante: deben
cuestionar permanentemente la manera de operar en su actual posicin, sin bajar la guardia ante las
arremetidas de los competidores.
Este incesante cuestionamiento de
la propia posicin estratgica tiene
dos propsitos vitales. Primero: permite detectar de inmediato si la actual posicin en el negocio est perdiendo atractivo (y actuar en consecuencia); si esto sucede, el valor migrar hacia otra posicin estratgica.
Segundo: le brinda a la compaa la
oportunidad de explorar proactivamente el terreno emergente, y albergar la esperanza de ser la primera
en descubrir nuevas y atractivas posiciones estratgicas, para sacar ventaja de ellas. De todos modos, vale la
pena tener presente que el simple
cuestionamiento de las ideas no conduce, automticamente, a nuevas e
inexplotadas minas de oro. Pero
tambin es verdad que quien nunca
se cuestiona las ideas que da por
ciertas, nunca tendr la posibilidad
de descubrir algo nuevo.
Gestin/Business Strategy Review

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