I.

INTRODUCCION:
La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering),
puede considerarse como una de las herramientas que se utilizan ms en lo
que tiene que ver con gestin. Adems, se trata de una de las ms recientes
herramientas, puesto que aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la
mano de dos autores: Michael Hammer y James Champy.
La BPR, como una ms de las nuevas herramientas de gestin, debe
entenderse como una reaccin al cambio de las realidades empresariales.
Pretende aportar soluciones que permitan combatir: los retos que imponen los
clientes, las barreras que supone la competencia y sobre todo los riesgos que
implica el cambio profundo y fugaz de la realidad empresarial.
Mediante esta monografa se dar a conocer puntos importantes sobre lo que
es la reingeniera de procesos, puntos como sus definiciones, funciones que
cumple y las ventajas y desventajas que brinda esta nueva herramienta.
Los Autores.

I.

MARCO TEORICO:
ORIGEN:
Michael Hammer es el originador y principal expositor del concepto de
reingeniera, y fundador del correspondiente movimiento. Escribi un
trascendental estudio que apareci en Harvard Business Review con el ttulo
"Reengineering Work: Dont Automate, Obliterate". Es presidente de Hammer
and Company, firma de educacin administrativa y consultora. Fue nombrado
por Business Week como uno de los cuatro maestros sobresalientes en
administracin en los aos 90 acta como conferencista y asesor de
administradores ejecutivos de las principales compaas mundiales, y en sus
seminarios de reingeniera asisten millares de personas anualmente. En fin, es
considerado el pionero del movimiento que conocemos como reingeniera.
Daniel Morris y Joel Brandon, socios de la firma Morris, Tokarski, Brandon and
Company, una firma de consultora en administracin situada en Chicago y
especializada en posicionamiento empresarial y reingeniera, y autores del
libro: "Reingeniera: Como aplicarla con xito en los negocios", ubicados en la
vanguardia del movimiento de reingeniera desde que se enunci ese
concepto, llevan ms de 20 aos de experiencia ejecutiva y administrativa en

un amplio rango de industrias. Segn ellos: "Hoy es el momento de la

reingeniera. En la actualidad es uno de los temas ms debatidos en el
ambiente de oficinas y fbricas en muchos pases" (Daniel Morris y Joe
Brandon, 1994). Sus actividades de consultora han incluido reingeniera
operacional,

planeacin

estratgica

tctica,

evaluacin

operacional,

administracin de proyectos y elaboracin de polticas gubernamentales.

Todos estos autores han tratado con amplitud una gran variedad de temas de
negocios y han escrito numerosos artculos de gran trascendencia sobre el
tema de reingeniera. Sus colaboraciones anteriores incluyen una serie de
cursos de entrenamiento en video para la firma Applied Learning Inc. y el
Information Continuun, al igual que la obra Relation Systems Development
(McGrawHill) en donde presentan un mtodo para relacionar el apoyo de la
tecnologa de la informacin con la operacin de negocios.
CONCEPTO:
Reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de
negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones
externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar).
Anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre
organizaciones (T. H. Davenport).
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para
alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de
rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez. (Hammer y
Champy).

HERRAMIENTA QUE UTILIZA LA REINGENIERA

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniera es la

tecnologa, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicacin. La
reingeniera cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la
automatizacin hace ms rpido el proceso.
En la actualidad, con los altos niveles tecnolgicos alcanzados a nivel mundial,
se dice que una compaa no puede hacer una reingeniera si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnologa informtica. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compaa que crea que la tecnologa es lo
mismo que la automatizacin no puede hacer reingeniera.
Por ltimo, una compaa que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnologa la solucin a estos, no puede hacer una reingeniera. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estar rediseando el
proceso sino que mejorndolo.
Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar Cmo
podemos usar estas nuevas capacidades tecnolgicas para mejorar lo que ya
hacemos? Se debe preguntar Cmo podemos usar la tecnologa para que nos
permita hacer cosas que aun no estamos haciendo?
Entonces el verdadero poder de la tecnologa no radica en como mejorar viejos
procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creacin de nuevas
formas de trabajar, que justamente cae dentro de la funcin y definicin de
reingeniera.
Es importante hacer notar que la reingeniera es aplicable a nivel operativo
pero no a nivel estratgico y tctico del negocio. Puede mostrarle a una
compaa como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como
debe hacer las cosas. No identifica los mercados en que debe estar la
compaa, ni los productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la
compaa procesos eficaces para tomar tales decisiones.

CMO SE HACE UNA REINGENIERA?

Para poder reinventar empresas los gerentes tienen que deshacer los
conceptos antiguos que saben sobre cmo organizar y manejar los negocios:
deben

abandonar

los

principios

procedimientos

organizacionales

operacionales que actualmente utilizan y crear otros completamente nuevos.

Esto crear que las nuevas organizaciones no se parezcan a las actuales.
Las empresas deben realizar estos 5 pasos generales para dar un nuevo
diseo a sus procesos de operacin:
1. Desarrollar la visin y los objetivos de los procesos de la empresa.
Establecer prioridades y metas.
2. Identificar los procesos que es necesario volver a disear. Identificacin
de los procesos crticos, cuellos de botellas, etc.
3. Entender y medir los procesos actuales
4. Reunir a las personas involucradas y realizar sesiones de trabajo.
5. Disear y elaborar un prototipo del proceso. Implementacin tcnica.
PRINCIPIOS PARA HACER UNA REINGENIERA:
1. Organizar en torno a los resultados y no a las tareas. Una persona lleve
a cabo todos los pasos de un proceso, este diseo debe ser hecho para
lograr un objetivo o resultado y no una tarea.
2. Que el proceso sea diseado por los que van a usar el producto del
mismo.
3. La tecnologa lleva a automatizar procesos y a eliminar interfaces y
vnculos.
4. Incluir la labor del procesamiento de la informacin en el trabajo real
que la produce. Trasladar la informacin y las tareas.
5. Considere los recursos geogrficamente dispersos como si estuvieran
centralizados.
6. Eficiencia e innovacin en las comunicaciones.
7. Vincule las actividades paralelas en lugar de integrar sus resultados.
Forjar vnculos entre funciones y coordinar mientras las actividades se
realizan.
METODOLOGA RPIDA REINGENIERIA

La metodologa Rpida Re se compone de varias tcnicas administrativas

actualmente familiares, como: lluvia de ideas, anlisis de procesos, medidas de
desempeo, identificacin de oportunidades, etc. La metodologa se basa en 5
etapas que permiten resultados rpidos y sustantivos efectuando cambios
radicales en los procesos estratgicos de valor agregado. La metodologa se
dise para que la utilicen equipos de reingeniera en organizaciones de
negocios sin tener que basarse de expertos de fuera.
Etapa 1 Preparacin
Definir las metas y los objetivos estratgicos que justifiquen la reingeniera y los
vnculos entre los resultados de la reingeniera y los resultados de la
organizacin.
Etapa 2 Identificacin
El propsito de esta etapa es el desarrollo de un modelo orientado al cliente,
identifica procesos especficos y que agregan valor.
Aqu se incluye la definicin de clientes, procesos, rendimiento, xito, recursos,
etc. Adems requiere un conocimiento profundo de toda la empresa y sus
procesos.
Etapa 3 - Visin
El propsito de esta etapa es desarrollar una visin del proceso capaz de
producir un avance decisivo en rendimiento. La visin del nuevo proceso debe
ser comprensible para todo el personal, describir las caractersticas primarias
del proceso, debe ser motivadora e inspiradora

Etapa 4 Solucin
En esta etapa se produce un diseo tcnico y un diseo cultural organizacional
de la empresa.
La etapa de diseo tcnico busca realizar la visin (Etapa 3), especificando las
dimensiones tcnicas del nuevo proceso El diseo social necesariamente debe
ser realizado al mismo tiempo que el tcnico, pues para que un proceso sea
eficaz, estos diseos deben ser congruentes.

Etapa 5 Transformacin
El propsito de esta etapa es realizar la visin del proceso implementando el
diseo de la etapa 4.

BENEFICIOS DE LA RECONSTRUCCIN DE LA REINGENIERIA

Varios oficios se combinan en uno:
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es
que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas
que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo.
Asimismo, reducen costos indirectos de administracin dado que los
empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver
que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos. Otro
beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados
necesitan menos personas, se facilita la asignacin de responsabilidad y
el seguimiento del desempeo.
Los trabajadores toman decisiones:
En lugar de separar la toma de decisiones del trabajo real, la toma de
decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir
verticalmente la organizacin, de manera que los trabajadores ya no
tengan que acudir al nivel jerrquico superior y tomen sus propias
decisiones.
Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural:
Los procesos rediseados estn libres de la tirana de secuencias
rectilneas: En los procesos rediseados, el trabajo es secuenciado en
funcin de lo que realmente es necesario hacerse antes o despus. Las
organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es
otra fuente de demoras.
Los trabajos tienen mltiples versiones:
Un proceso de mltiples versiones es claro y sencillo porque cada
versin slo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada.
No hay casos especiales ni excepciones.
El trabajo se realiza en el sitio razonable:

Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar
partes del trabajo relacionadas entre s y realizadas por unidades
independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del
proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los
costos indirectos.
Se reducen las verificaciones y los controles:
Los procesos rediseados muestran un enfoque ms equilibrado. En
lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se
tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas estn diseados
para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el
que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de
casos individuales.
La conciliacin se minimiza:
Se disminuyen los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y
con ello se reducen las posibilidades de que se reciba informacin
incompatible que requiere de conciliacin.
Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto:
El gerente de caso funge como un "defensor de oficio" del cliente,
responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas.
Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas
de informacin que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la
capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y
solicitarles ayuda cuando sea necesario.
Prevalecen operaciones hbridas centralizadas - descentralizadas:
Las empresas que han rediseado sus procesos tienen la capacidad de
combinar las ventajas de la centralizacin con las de la descentralizacin
en un mismo proceso. Apoyadas por la informtica, estas empresas
pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente
autnomas, y, al mismo tiempo, la organizacin.
TIPOS DE CAMBIOS EN UNA EMPRESA CON REINGENIERA

 Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso. En sntesis, un equipo de procesos es una unidad
que se rene naturalmente para completar todo un trabajo un proceso.
Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional.
Los trabajadores de equipos de proceso comparten con sus colegas de
equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, La
reingeniera no slo elimina el desperdicio sino tambin el trabajo que no
agrega valor
El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado
Cuando la administracin confa en los equipos la responsabilidad de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles tambin
la autoridad para tomar las medidas conducentes.

La preparacin para el oficio cambia: de entrenamiento a educacin

En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible
contratar personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a
necesitar conocer, de modo que la educacin continua durante toda la
vida del oficio pasa a ser la norma de una empresa rediseada.
El enfoque de medias de desempeo y compensacin se desplaza:
de actividad a resultados
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas
pueden medir su desempeo y pagarles con base en el valor que crean.
En las compaas que se han rediseado, la contribucin y el
rendimiento son las bases principales de la remuneracin.
Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad
Una bonificacin es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho.
El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al redisear, la distincin entre
ascenso y desempeo se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
puesto dentro de una empresa es una funcin de habilidad, no de
desempeo. Es un cambio, no una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos
La reingeniera conlleva un importante cambio en la cultura de la
organizacin, exige que los empleados asuman el compromiso de
trabajar para sus clientes, no para sus jefes.

 Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores

Los gerentes en una compaa rediseada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de
otros. Un gerente as es un asesor que est donde est para suministrar
recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del
individuo a largo plazo.

Estructuras organizacionales cambian: de jerarqua a planas

Despus de la reingeniera ya no se necesita tantos gerentes, hay
menos niveles administrativos y consecuentemente, predominan las
estructuras planas.
Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a lderes
En un ambiente rediseado, el desempeo del trabajo depende mucho
ms de las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados que
de actos de gerentes funcionales. Por consiguiente, los ejecutivos tienen
que ser lderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias
de los empleados con sus palabras y sus hechos.

ERRORES COMUNES EN LA REINGENIERA

Tratar de corregir un proceso en lugar de cambiarlo
No concentrarse en los procesos
No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados
Conformarse con resultados de poca importancia
Limitar de ante mano la definicin del problema y el alcance del

esfuerzo de reingeniera
Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la reingeniera
Tratar de que la reingeniera se haga de abajo para arriba
Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de

reingeniera
Escatimar los recursos destinados a la reingeniera
Enterrar la reingeniera en medio de la agenda corporativa
No distinguir la reingeniera de otros programas de mejora
Concentrarse exclusivamente en diseo

CONCLUSIONES
La reingeniera trata de mejorar los procesos existentes. La reingeniera
cambia los procesos por completo desde la raz, para hacerlos lgicos y
eficientes, y conducidos por las competencias esenciales de una
organizacin.
Es por eso que, aplicar la reingeniera en una organizacin requiere una
creencia, dedicacin y esfuerzo casi heroicos. Requiere recursos, tiempo
y dinero.
Por ltimo, un esfuerzo exitoso de reingeniera afecta a todas las

personas y partes de la empresa. As, en una empresa que pas por la

reingeniera debe transformarse, y lo har, en todos los niveles.