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@ Harvard Business Review América Latina éTiene problemas con su estrategia? Entonces tracela en un mapa por Robert S. Kaplan y David P. Norton Mayo 2007 Reimpresion RO70SR-E La clave para ejecutar su estrategia es lograr que las personas en su organizacién la entiendan, incluyendo los procesos cruciales pero desconcertantes mediante los cuales los activos intangibles se convertirén en resultados tangibles. Los mapas estratégicos pueden ayudarle a trazar este terreno dificil éTiene problemas con su estrategia? Entonces tracela en un mapa por Robert S. Kaplan y David P. Norton que gufa a sus tropas hacia te- més detallada, no es de extrafiar que rritorio extranjero. Obviamente, muchas empresas hayan fallado en la usted necesitaria mapas detalladas ejecuci6n de sus estrategias. Después que muestren las ciudades y pueblos de todo, gedmo pueden las personas importantes, el paisaje circundante, levara cabo un plan que no compren- estructuras clave como puentes y tit den plenamente? Las organizaciones nels, y los caminos y carreteras que necesitan herramientas para comun atraviesan la regién. Sin tal informa- car tanto su estrategia como los pro- cidn, usted no podrla comunicar su cesos y sistemas que les ayudarin estrategia de campafia a sus oficiales implementar esa estrategia. de campo y al resto de sus tropas. Los mapas estratégicos proporcio Desafortunadamente, muchos altos nan tal herramienta. Entregan a los ejecutivos estén intentando hacer jus. empleados una linea de visin clara ‘tamente eso. Al tratarde implementar acerca de cOmo sus tareas se vinculan sus estrategias de negocios, solamente con los abjetivos generales de la orga entregan a los empleados descripcio-nizacidn, permitiéndoles trabajar de nes limitadas de lo que deberian hacer una manera coordinada y colaborat y de por qué esas tareas son importan- va hacia las metas deseadas de la em: [= que usted es un general tes. Sin una informacién més clara y presa, Los mapas proporcionan una resentacién visual de los abjetivos cruciales de una compaaia y de las relaciones criticas entre ellos que im ulsan el desempenio organizacional Los mapas estratégicos pueden epresentar objetivos para el crec miento de los ingresos; mercados de clientes en los cuales se produciré un crecimiento rentable; propuestas de valor que llevarén a los clientes 2 hacer mas negocios con la empresa y a margenes més altos; el papel clave de la innovacisn y de la excelencia en productos, servicios y procesos; y las inversiones requeridas en personas y sistemas para generar y sostener ‘reclmiento proyectado. Los mapas estratégicos muestran los {Tione problemas con su estrategia? Vineulos de causa y efecto mediante los cuales un conjunto de mejoras especsfcas crea resultados deseados; por ejemplo, to en las capacidades de los empleados aumentan la retencin de clientes y, por ende, los ingesos de una empresa. Desde una perspectiva més amplia, los mapas estratégicos muestran cOmo tuna organizacién convertiré sus ini ciativas y recursos ~incluidos activos intangibles tales como cultura corpo- rativa y conocimientos de los emplea- ddos- en resultados tangibles. ¢Por qué mapas estratégicos? Enlacra industrial lasempresascreaban valor tansformando materas primasen productos terminados. La enonomia se basabaprinipalmente en actvos tang bles ~inventario, eas, ibrcasy equ- o-,y una organiacién podiadesrbir ¥ documentar su estrategia de negocios tsando heramientas financiers tals como libros mayores, estas de resulta dos y balances generale. Tn la ea de Ia informacin, las em- press deben crear y desplegar cadaver sms sus actives intangible; por efem io, con clientes; habilid des y conocimientos de los empleados teenologas de la informacin, y una cultura corporativa que foment la in- novacién la resolucin de problemas y mejoras organizacionals en general ‘Aun cuando los actvos intangibles se han vuelto fuentes importantes de ventaja competitiva, no exisian herramientas para descrbirlasy des eribir el valor que pueden creat. La principal difeultad es que el valor de os actvos intangibles depend de su contexto organizacional y de la es trategia de la empresa, Por ejemplo, una estrategia de ventas orientada al crecimiento podrfa requeri un cono- cimiento de fs clientes, capacitacién aclicional para los vendedores, nuevas bases de datos y sistemas de informa- ci6n, una estructura organizacional diferente y un programa de compen sacién basado en incentives. Inverir 2 Haar Business Reviw | Edicion extaord S610 en uno de esos aspectos -o en algunos de ellos, pero no en todas: Hevaria a la estrategia al fracaso. El valor de un activo intangible como, por ejemplo, una base de datos de clientes, no puede ser considerado se paradamente de los procesos organi zacionales que transformarén a éste ¥ ‘otros actives -tanto intangibles como tangibles- en resultados comerciales y financieros. Fl valor no reside en nin agin activo intangible individual. Sur {ge del conjunto completo de activos y de Ta estrategia que los vincula. Para entender cémo las organiza ciones crean valor en la era de la in formactén, desarrollamos el Balanced Scorecard, que mide el desempetio de tuna empresa desde cuatro perspectivas principales: financiera, del cliente, de pprocesos internos y de aprendizaje y crecimiento. Resumido brevemente, el Balanced Scorecard le dice usted el co nocimiento, las habilidades y os siste- ‘mas que sus empleados necesitaran (su aprendizaje yerecimiento) para innovar ¥ desarrollar las capacidades y eficie Cia estratégicas correcta (los procesos internos) que entregan valor espectfico al mercado (los clientes), lo que cond cir finalmente a un valor més alto para los accionstas (as finanzas). Desde que introdujimos el con cepto en 1992, hemos trabajado con centenares de equipos ejecutivos de diversas organizactones, en los secto tes piblico y privado. A partir de esta cextensa investigacién, hemos observa do ciertos patrones y los hemos trad cido en un marco visual comin -un ‘mapa estratégico- que ensambla los diversos componentes del Balanced Scorecard de una organizacién en una cadena de causas y efectos, conectan do resultados deseados con los impul sores de esos resultados. Hemos desarzollado mapas estra: tégicos para empresas en diversas Industrfas, incluyendo seguros, ban- a, comercio minorista, atencién de salud, productos quimicos, energia, telecomunicaciones y comercio elec Urénico. Los mapas también han sido Guiles para organizaciones sin nes de lucto y unidades de gobierno. A partir de esta experiencia, hemos desarto: Tado una plantilla esténdar que los ejecutivos pueden utilizar para desa rrollar sus propios mapas estratépicos (vea el recuadro “El mapa estratégico del Balanced Scorecard”). La plantilla contiene cuatro regiones distintivas financiera, del cliente, de procesos Jnternos y de aprendizaje y crecimien to- que corresponden a las cuatro perspectivas de! Balanced Scorecard. La plantilla proporciona un marco y ‘un lenguaje comdn que pueden utilizar se paradescribir cualquier estrategia, de forma muy similar @ como los estados finaneieros proporcionan una estruct 1a generalmente aceptada para descr: Dir el desempefio financiero. Un mapa estratégico permite a una onganizacién escribir ¢ ilustas, en lenguaje claro y general, sus objetivos, iniciativas y mer cados atendidos; las mediciones usadas para evaluar su desempefo (tales como participacién de mercado y sondeos de clientes), las vinculaciones que son la ‘base de la direccidn estratépica. Para entender emo se construye ‘un mapa estratégico, estudiaremos el caso de Mobil North American Mar keting and Refining, que ejecuté una nueva estrategia para reconstituirse, de un fabricante centralmente con ‘olado de productos commodities, en una organizacién descentralizada e impulsada por el cliente. Como resul tado, Mobil aument6 su flujo de caja ‘operativo en mas de US$ 1.000 mille: nes por afo y se convirtié en el lider cen utilidades de la industria Desde arriba hacia abajo 1a mejor manera de consu mapas tctatigicon es desde aba hacia ab Joscomensando por el desino y ego treando laut que conduc asta Al Lot ejctivoscorporatvs debe fan evar primero delarcin de min ys valores etal: por ue Su empress ene yen qué eee. Con esa informaci, los cuties pueden desarollar una vsidn esratépca, 0 Seto eno quela empresa decom verine ta vid dsbeta crea una Imagen clara del objetivo general de la compa; por ejemplo, convertirse en. ol lider en utilidades de una industria. Una estrategia debe entonces defini la Tgica de emo arribar a ese destino. Perspectiva financi tun mapa estratégico cor mente con una estrategia financiera para aumentar el valor para los accio- nistas (las entidades sin fnes de luero © gubernamentales suelen colocar a sus clientes o representados -y no a las finanzas- en lo més alto de sus ma- pas estratégicos). Las empresas dispo- ren de dos palancas bésicas para su es- ‘rategia financiera: crecimiento de los Ingresos y productividad. La primera tiene generalmente dos componen- tes: desarrollar Ia franquicia median- te ingresos provenientes de nuevos mercados, nuevos productos y nuevos clientes; y aumentar el valor para los clientes existentes profundizando las relaciones con ellos mediante ventas ampliadas; por ejemplo, a través de la venta cruzada de productos 0 de ofte- cer paquetes de productos en lugar de productos individuales. La estrategia de productividad también suele tener dos partes: mejorar la estructura de costos de la empresa reduciendo gas- {0s directos e indirectos, y utilizar los activos més eficientemente reducien- do el capital de trabajo y el capital fjo necesarios para sostener un determi- nado nivel de negocios. En general, la estratepia de product Vidad ride resultads més pronto que la estrategia de crecimiento Pero uno de los principales aportes de un mapa estratég co es poner de relieve las oportunidades para optimizar el desempefo financiero ‘mediante el crecimiento de los ingresos, ‘yno solomediantelareducign de costos ‘ya mejor utlizacin de actives. dems, ‘combinar equiibradamente las dos etra tegias ayuda a asegurar que las educio- nes de costs y activos no comprometan Jas oportunidades de crecimiento de una empresa con sus lentes. La vision estratégica declarada por Mobil era “ser el mejor refinador comercializador integrado de Estados Unidos mediante la entrega eficiente 4e un valor sin precedentes a ls cien- tes” Su objetivo financieto de alto nivel era aumentar su retoro sobre el ca- pital empleado en més de seis puntos pporcentuales dentro de tres afi. Para logrario, Ios ejecutivos utilizaron los cuatro Impulsores de una estrategia f- nanciera que desglosamos en el mapa cestratégico: dos para el crecimiento de los ingresos y dos para la productividad (vea la porcign financiera del recuadro “El mapa estratégico de Mobil"), La estrategia de crecimiento de in- _gresos requeria que Mobil expandie va sus ventas més allé de la gasolina, ofreciendo productos y servicios de tiendas de conveniencia, servicios au- tomotrices complementarios (lavado de coches, cambios de aceite y repara- ciones menores), productos para veht «culos (aceite, anticongelante y Iiquido limpiaparabrisas) y piezas de repuesto comunes (neumaticas y plumas lim piaparabrisas). Ademds, la empresa de- bia vender més marcas premium a los clientes, incrementar sus ventas mas répidamente que el promedio de la industria. En términos de producti: dad, Mobil deseaba reducir sus gastos ‘operativos por gal6n vendido al nivel ‘mds bajo de la industria y extraer més de sus activos existentes; por ejemplo, reduciendo los tiempos de inactividad census refinerfas de petr6leo y aumen- tando sus producciones. Perspectiva del cliente. Fl corazén de cualquier estrategia de negocios es la propuesta de valor al cliente, que describe la mezcla Gnica de atributos de producto y servicio, elaciones con el cliente ¢ imagen corporativa que oftece una empresa. Define cémo la forganizacién se diferenciard de sus competidores para atraer, retener y rofundizar las relaciones con los clientes atendidos. La propuesta de valor es crucial porque ayuda a una ‘organizacién a conectar sus procesos internos con Ia obtencién de mejores resultados con sus clientes. Normalmente, la propuesta de valor se elige de entre tres diferenciadores: la excelencia operacional (por ejemplo, McDonald'sy Dell Computer)laintimi- dad con el cliente (por ejemplo, Home Depot ¢ IBM en los alos 60 y 70) y el liderazgo de producto (por ejemplo in tely Sony). Las empresas se esfuerzan, por sobresalir en una de las tres areas, ‘mientras mantionen estindares de um bral en las otras dos, Al identificar su propuesta de valor, una empresa sabré «qué clases y tipos de clientes apuntar. [En nuestra investigacion hemos encom trado que, aunque una definici6n clara de la propuesta de valores el paso mas importante en el desarrollo de una es- ‘rategia, aproximadamente 75% de los cequipos ejecutivos no tiene un conser 0 Sobre esta informacién bisica Fl apartado en el recuadro “El mapa estratégico del Balanced Scorecard” destaca los distintos objetivos para los tres conceptos estratégicos genéricos de excelencia operacional, intimidad con el cliente y liderazgo de produc- to. Espectficamente, las empresas que persiguen una estrategia de excelencia ‘operacional necesitan sobresalir en la Sijacién de precios compettivos, la cali- dad y selecciin de productos, el cumpli miento rSpido de pedidos y la entrega 2 ‘tiempo. Para la intimidad cone! cliente, tuna organizacin debe enfatizar la ca- lidad de sus relaciones con los clientes, incluyendo un servicio excepelonal y lz completitud de las soluciones que ofe ce. ¥ las empresas que persiguen una estrategia de liderazgo de producto de- ben concentrarse en la funcionalidad, las caraceristica y el desemperio gene ral de sus productos o servicios, [Enel pasado, Mobil habia procurado vender una completa gama de produe- tos y servicios a todos los consumido res, ¥ aun asi igualar los bajos precios de las estaciones de descuento cercanas, Pero esta estrategia desenfocada habta fracasado, traduciéndose en un pobre ddesemperio financiero @ comienzos de Jos allos 90. Mediante Investigaciones de mercado, Mobil descubrié que los consumidores sensibles al precio repre sentaban solamente cerca de 20% de los compradotes de gasolina, mientras que Js segmentos de consumidores que re- presentaban casi 60% del mercado es- {arian dispuestos a pagar sobreprecios significativos por la gesolina si podian comprarla en estaciones que fueran rpidas, amigables y equipadas con ex: Edicion extrardinaria | Horvord Business Review 3 {Tione problemas con su estrategia? anles tiendas de conveniencia. Con esta informacion, Mobil tomé la crucial decision de adoptar una “propuesta de valor diferenciada’ La empresa apunta- sfa alos segmentos de clientes premium ofteciéndoles acceso inmediato a bom- bas de gasolina, cada una equipada con ‘un mecanismo de autopago; estaciones segurasy bien tluminadas; servicios hi sinicos limpios;tiendas de convenien. cia abastecidas con mercaderiafresca y de alta calidad, y empleados amigables. Mobil decidié que la experiencia de compra del consumidor era tan cen- tral en su estrategia que invirtioen un ‘nuevo sistema para medir su progreso ‘en esta drea. Todos los meses, la em presa enviaba “compradores misterio sos” a cargar combustible y comprar un snack en cada estacién de Mobil fen todo el pais, y luego peda a los compradores que evaluaran su expe riencia de compra sobre la base de 23, criterios especifcos. Asf, Mobil podia utilizar un conjunto bastante simple de indicadores (participacién en los segmentos de clientes atendidos y una califfeacin sumaria de los comprado res misteriosos) para sus 0 lacionadas con los consumidores Pero Mobil no vende directamente «los constimidores. Los clientes nme dliatos de la empresa son los duerios independientes de las estaciones de gasolina. Estos minoristas frangui ciados compran gasolina y otros pro ductos a la compaafa y los venden a los consumidares en estaciones bajo la marca Mobil. Debido a que los dis tribuidores eran un componente tan critco de la nueva estrategia, Mobil incluy6 dos indicadores adicionales a su perspectiva del cliente: la rentabi lidad del distibuidor y a satisfaccign del distribuidor. el mapa estratégico del Balanced Scorecard > a Va cin ~retono bree Perspectiva | esrstegiade a ee financiera) 7 crecimiento de inresos , se productvidad eerie Tuirerare/vaor creole Traore ‘nove barton cents rca de coe eres \ “siamese gatapided "id pred é \ Perspectiva ! del cliente Tideaaso de predic opus Trad conan FI sevalor can pean viv f 4 * walgocen de chee Z Perspectiva - de procesos funertarevatorparaer | | stanzoroxsenca compensa en buen fiigrnos | AMEN gg | (SESE ESGS, | | creaderiatie | | Selim cipowho reece eee eer ae sribienles 4 A y Perspectiva de aprendizaje yerecimiento [faseuncisdelesemaeas eee ura corpora 4 Harvard 8 288 Review | Edlelén extraord De esta forma,lacompletaestrategia porcign correspondiente a la perspecti- de pracesos internos captura estas ac de clientes de Mobil motiv6 a los distr va del cliente en el mapa estratégico de tividades organizacionales cruciales, buidores independientes a brindar una Mobil no eran ftems genéricos¢ indife- que c2en dentro de cuatro procesos excelente experiencia de compra que renciados como “satisfaccién del clien- de alto nivel: desarrollar la franquicia, atrajera a una creciente porci6n de los te". En cambio, eran especifices y enfo- por la via de Innovar con nuevos pro- consumidores objetivo. Estos consumi-cadosen la estrategia de laempresa. _ductos y servicios y de penetrar nue ores comprarfan productos y servicios Perspectiva de procesos internos. vos mercados y segmentos de clientes; a precios premium,aumentando las ut Una vez que una organizacién tiene aumentar el valor de los clientes, pro- lidades tanto para Mobil como para sus un cuadro claro de su cliente y de fundizando las relaciones con lien Uistribuidores, los que entonces segu- sus perspectivas financieras, puede tes existentes; alcanzar la exceleneia fan motivados para ofrecer una exce-determinar los medios por los cuales operacional, por medio de mejorar la lente experiencia de compra. ¥ este ct _logrard su propuesta de valor diferen- _gestién de la cadena de suministro, clo virtuoso generarfael crecimiento de ciada para los clientes y las mejoras costo la calidad y los tiempos de ciclo ingresos para laestrategia Gnanciera de de productividad para alcanzar sus de los procesos nternos, a utlizacion “Mobil. Observe que los abjetivos en la objetivos financieros. La perspectiva de activos yla gestién de la capacidad; strategias de propuesta de valor al cliente Los mapas estratéicos muestran cémo xeclencia operacionat tuna organizacién planea convertir sus Aibts del producaerice elacén agen divers activos en resultados deseados. = as empresas pueden utilizar la planti- pee ” v Y Tompradey| | la presentada agut para desarroliar sus v inewigente] | propias mapas estratégicos, que se basan calidad || selecion fen el Balanced Scorecard. Er el extremo izquierdo, de abajo hacia arriba, laplan- ssengrsossovlenendjacién de pres filla muestra céimo los empleados necesi- peat calaed el prota yenege 3 eps, tan ciertos conocimientos,habilidades y sistemas (perspectiva de aprendizaie y crecimiento) para innovar y desarrollar tntionided com of cHerte las capacidades y eficiencias estratégicas nao ded ep eg ar SL) a Fay SoetecP hrc poeta te fences] [marae | | cee toque conduc oun aor ms VIS ea ato para ocontes (pee racer) Pala perp ce ce teas empress teamert selon SSRN eee negra una de eset: xen opera " - cional, intimidad con el cliente o lideraz- depron ibiton del roduc recon maaen || tern vw vO eine A ceisto generat V_|fonconatc Taeteenivae Las empress sobreslen en a resin de products Unease mmovadore. Edieién extraordinaria | Harvard Business Review § {Tione problemas con su estrategia? y convertirse en un buen ciudadano corporativo al establecer relaciones eficaces con stakeholders externos. Una advertencia importante de re- cordar aguf es que, si bien muchas em. presas adhieren a una estrategia que Jama a la innovacién o al desarrollo de relaciones de valor agregado con los clientes, equivocadamente eligen medir slo el costo y la calidad de sus operaciones, y no sus innovaciones © sus procesos de gestin de clientes. ES- tas empresas poseen una desconexién. total entre su estrategie y la forma de medirla. No sorprende que estas orga nizaciones normalmente tengan una gran difcultad para implementar sus estrategias de crecimiento. Los beneficios fnancieros de pro- cesos de negocios mejorades suelen reyelarse por etapas. Los ahorros de costos resultantes de mayores eficlen cias operacionales y mejoras de proce s0s generan beneficios de carto plazo. El crecimiento de los ingresos prove- niente de mejores relaciones con los clientes se manifiesta en cl mediano plazo. ¥ la mayor innovacién puede producir mejoras de ingresos y mérge- nes a largo plazo. ‘sf, una estrategia completa deberfa implicar la generacién de retornos de estos tres procesos interno (vea la por cién de procesos internos en el recua dro"Fl mapa estratégico de Mobil”, Los objetivos de procesos internos de Mobil inclufan desarrollar la fran- 4quicla mediante la creacién de nuevos productos y servicios, tales como ven- tas de tiendas de conveniencia, y au mentar el valor al cliente mediante la capacitacin de los distribuidores para convertirse en mejores administrado- res y ayudarles a generar utilidades con productos y servicios dstintos de !a gasolina. El plan era que st los dis tribuidores podfan capturar mayores ingresos y utilidades de productos di tintos de la gasolina, entonces podrian depender menos de las ventas de com. bustible, permitiendo a Mobil capturar ‘una porcién de utilidades mayor de sus ventas de gasolina a los distribuidores. Para su estrategta de intimidad con el cliente, Mobil debia sobresalir en 6 Havard Business Reviw | Edicion extraord entender 2 sus segmentos de constr midores. ¥ debido a que Mobil no les vende directamente, la empresa debia concentrarse también en formas los ‘mejores equipos de franguicias. Interesantemente, Mobil puso un fuerte énfasis en objetivos para mejo- tar sus operaciones bisicas de refina- ign y distribucién, tales como dismi- nul Ios costos operatives, reducir los tiempos de inactividad de los equipos yy mejorar la calidad del producto y la Cantidad de entregas a tiempo. Cuando una empresa como Mobil adopta una estrategia de intimidad con el cliente, se enfoca generalmente fen sus procesos de gestion de clientes, Pero la diferenciacién de Mobil tenta lugar en la estaciones de los distribu doresy no en sus propias instalaciones, {que bésicamente producian commodi ties (gasolina, aceite de calefaccién y combustible para aviones). De manera {que Mobil no posta cobrar precios mas altos a los distribuidores para com. snsar cualquier costo mayor en que incurrieran sus operaciones. basicas de produccién y distribucién, Por lo tanto, la empresa tuvo que enfcarse fuertemente en alcancar la excelencia ‘operacional en toda su cadena de valor de operaciones, Finalmente, como parte de sus ob Jetivos de excelencia operacional y de ciudadania corporativa, Mobil procuré climinar los accidentes ambientales ¥y de seguridad. Los ejecutivos crefan {que si se producfan lesiones y otros problemas en el trabajo, los empleados probablemente no estaban prestando suficente atencién a sus tareas Perspectiva de aprendizaje y cre- Jmiento, La base de cualquier mapa cestratégico es la perspectiva de aprenal: zaje crecimiento, que define las com. ppetencias y habilidades centrales, las tecnologias y la cultura corporativa ne- cesarias para apoyar la estrategia de una ‘organizaciOn, Estos objetivos permite a ‘una empresa alinear sus recursos huma- nos y teenologia de informacién con su cstratgia. Especificamente, la organiza cidn debe determinar cémo satsfard los ‘equerimientos de procesos intemos cru ciales la propuesta de valor diferenciada El mapa estratégico de Mobi Se muestra agut un mapa para ta estrategia que Mobil North Ameri ‘an Marketing and Refining us6 para transformarse de un fabricante cen- tralmente controlado de productos commodities en una organizacton des- ceentralizada impulsada por el cliente Una parte importante de la estrategia fue apuntar a consumidores que es- taban dlspuestos a pagar un precio premium por ta gasolina si podian comprarla en estaciones rdpidas y amigables que estuvieran equipadas con excelentes tiendas de convenien- ia. Sus compras permitiron a Mobil ‘umentar sus mérgenes de usilidad y sus ingresos por productos distinto de la gasolna, Usando el mapa estraté- ‘ico mostrado agut, Mobil auments su fluo de caja operativo en mds de $1.000 millones por avi. Dees Deve indent 6 po © Para refejar los clientes dist: buidores independientes de Mobil no s6lo consumidores-; la compaitia adapts la plantilladel mapa estate para incorporar las relacines con aistibuidores Perspectiva financiera + retora ren del empresa saree cat ered. Estrategia de con el eto andro srategia de crecimiento de os ingresos entender is necesidades de es _-aletasy eiferenciarse apropioéamente crecimiento des productividad xmizar el uso de activo extents o> "imegrat | egocio para reduc et ono tam enregede inroducinueas fuentes de ingress eistinas de le fg2solnammediante une verges ns mates premium pare aumentar (Brenabilaad ge 05 converse enelIaeren fests de incurs en ‘ada categora dea rauimizarel ode Perspectiva del cliente Propuesta de intimidod conel lente presencia ampli de lentes cadena ce suministo Senses desanverionds | voimende ventas compared + catopor gain de Mab «fii decor tonelresta dela ndusg Smporado can let deo “omparad co gress por product istintas de ia gasalina + razén de productos premivin essa ‘lan de megocies “ reguiores vendides: . f 4 ‘ \ felons ganarganar Assbtos del podutaerviio __Recn imagen conn dudes moe || eae [Sa ce mis | |e fimpio ou amigables y | | 1a lealtad mare de proguctos Panta seas || Grice “cf | Bein | roaeaa | [ape en Satan | [indo resid cea *caifiacii de compradormitroso : 4 Perspectiva mn z w 5 u 7 de procesos | seaman’... || sammraes, | |memuerramtat || na imernos Lge eee ae (esr mae Seat, | nino rin “+ retorna sobre ja os indus de Perspectiva de aprendizaj y crecimiento promover a exeenca funcional, dopa num tecro oa ee ‘linea as mets de negocios JO | sesawota: habidaaes de ‘stimuley apoyemejoras de Yas personales Teerasgyeresrunavsién procesos integraea dea empress entre los empleo = desplegue de sistemas + Bolanced Scarecard personcles roan de hobidodes Stem ‘Siougias sobre cobertura Se puesto ee taboo *eobact de empleodce Edicion extrardinaria | Horvord Business Review 7 {Tione problemas con su estrategia? y las relaciones con sus clientes. Aunque ios equipos ejecutivos reconocen fécit- mente la importancia de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, general ‘mente tienen problemas para definir los ‘objetivos correspondientes. “Mobil reconacié que sus empleados necesitaban ganar una comprensién ms amplia del negocio de comercaliz cin y efinaciin de principio a fin, Adi cionalmente|a empresa sabia que debia nutri las habilidades de liderazgo nece- sarias para que sus ejecutivos articule- ran a visin de la empresa y desarolla- ran alos empleados. Mobil identifies las ‘tecnologias clave que debia desarollar, incluyendo equipo automatizado para monitorear Ios procesos de refinacién y extensas bases de datos y herramientas para analizar las experiencias de compra, de los consumidores. "Tras completar su perspectiva de aprendizaje y crecimiento, Mobil con- taba ahora con un mapa estratégico completo vinculado en las cuatro pers- pectivas principales, a partir del cual sus diferentes unidades de negocios y epartamentos de servicio podian de- sarollar sus propios mapas detallados para sus respectivas operaciones. Este proceso ayudé a la empresa a detectar y cerrar brechas importantes en las es- trateglas que estaban siendo implemen- tadas en nivelesinferores de la organi zacién. Por ejemplo, la alta direccién rnoté que una unidad de negocios no nla objetivos ni indicadores para los Aistbuidores (vea el recuadro “Qué esté faltando?). gHabia.descubierto esta unidad eémo pasar por alto a los distibuidores y vender la gasolina di rectamente a los consumidores? clas relaciones con distribuidores ya no eran estratégicas para esta unidad? Otra uni- dad de negocios no tenfa un indicador para la calidad. ;Habla esta unidad al- tanzado la perfecci6n? Los mapas es ‘tratépicos pueden ayudar a descubrir y remediar tales omisiones, Los mapas estratégicos también ayudan a identificar cuando un Balan- ced Scorecard no es realmente estraté- ico. Muchas organizaciones han crea do cuadros de mando de stakeholders, y no cuadros de mando estratégieos, 8 Harvard Business Reviw | Edicion extraord al desarrollar un sistema de medicién fen apariencia equilibrado alrededor de tres grupos dominantes de intere sados: empleados, clientes y accionis tas. Sin embargo, una estrategia debe describiredimo una empresa aleanzaré su resultado deseado de satisfacer @ cempleados, clientes y accionistas, El como” debe incluir la propuesta de valor en la perspectiva del cliente; la innovaci6n, gestion de clientes y pro: «esas operativos en la perspectiva de procesos internos;y las habilidades de los empleados y capacidades en tecno, logias de informacién en la perspec ‘iva de aprendizaje y crecimiento. Es 10s elementos son tan fundamentales para Ia estrategia como el resultado proyectado de la estrategia tra limitacién ocurre cuando las empresas desarrollan tabletos de in dicadores claves de desempeiio (KPI, por sus siglas en inglés). Por ejemplo, ‘una organizacién de servicios finan cieros identifies las cuatro P en su Ba lanced Scorecard: utilidades (profits), portafolio (el volumen de préstamos), proceso (el porcentaje de procesos que cuentan con certficacién 1S0) y personas (Ia diversidad de los nuevos cempleados). Aungue este enfogue era ‘més equilibrado que usar solamente indicadores financieros, una compe: racién de las cuatro P con un mapa cestratégico revel6 varios componen tes ausentes: no habia mediciones de clientes, slo un indicador de procesos Internos -que se centraba en una ini clativa, no en un resultado~ y ningdn papel definido para las tecnologias de informacién, une omision extrafia ppara una organizacién de servicios 6 rancieros. En realidad, los tableros de KPI son una coleccién ad hoc de me- diciones, una lista de control o quizés elementos en un plan de compensa: ign, pero no describen una estrategia coherente. A menos que el vinculo con la estrategia haya sido considera do detenidamente, un tablero de KPL puede ser una ilusién peligrosa Quizés el mayor benefcio de los ma pas estratégicos sea su capacidad para comunicar la estrategia a toda una or sganizacién. Fl poder de hacerlo queda ampliamente demostrado por la histaria de cimo Mobil desarollé Speedpass, un pequefio dispositive que se lleva en e! Tavero y que, al desizar frente una foto- célula en una bomba de gasolna, iden tifca al consumior y carga la compra a la tarjeta de enédito 0 débito correspon dliemte. La idea de Speedpass provino de ‘un ejecutivo de planficacion en el grupo de tecnologias de comercalizacisn que, través del Balanced Seorecard de Mobil, se enter de Ia importancia de la rapide en la transacién de compra Kde6 el com cepto de un dispostvo que pudiera ma- nejar autométicamente la totalidad de la ‘transac Trabaj6 con un fbricante de bombas de gasolina y con una empress de semiconductores para hacer realidad idea. Tras su introduce, Speedpass pronto se convirtié en un fuerte dif renciador para la propuesta de valor de Mobil de un servicio pido y amigable.A partir de 1997, los ejecutivos modiicaron l Balanced Scorecard de Mobil afin de inciuir nuevos objetivos para el niimero de consumidores y distibuidores que adoptaron Speedpass Con todos sus empleados ahora al neados con la nueva estrategia, Mobil North American Marketing and Refi ning lev6 a cabo una transformacion notable en menos de dos athos pare convertirse en el lider en utilidades de la industria, desde 1995 hasta su fusién con Exxon a finales de 1999. La divisién aument6 su retomno sobre el capital empleado de 6% a 163% el crec: riento de ventas excedié el promedio de la industria en mds de 2% anual; los gastos de efectivo disminuyeron 20%; ¥en 1998; e flujo de caja operative de la divisin fue mas de USS 1.000 millo nes al aflo mds alto que al momento de lanzarse la nueva estrategia Estos impresionantes resultados f nancieros fueron impulsados por mejo ras en todo el maps estratégico de Mo Dil: las caliicaciones de los compradores ‘misteriosos y a calidad de lo distribu ores mejoraron cada afo; el nmero de consumidores que usaban Speedpass crecié a razsn de un millén anual; los accidentes ambientales y de seguridad se redujeron entre 60% y 80%; las pér didas de produccién en las refinertas £Qué esta faltando? ‘Los mapas estratégicos pueden ayu- dar a una empresa a detectar bre chas importantes en las estrategias {que estén siendo implementadas en las nivelesinferiores de fa organiza