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Coaching a la Resolucin de
Conflictos en la Empresa
PILAR RAMREZ DABN Directora de Arisses
11/10/2012
www.arisses.com
pilar.ramirez@arisses.com
(+34) 607 076 060 (+34) 902 909 438
Objetivo
Identificar cmo se gestan, se cultivan y se detonan los conflictos en las empresas, y conocer
una metodologa de diagnstico e intervencin que permite, a travs del Coaching Ejecutivo,
resolver conflictos existentes y prevenir la aparicin de otros nuevos, potenciando la
productividad y la rentabilidad de nuestro negocio.
Programa
Orgenes del conflicto, su ciclo y sus fases
Valores empresariales estn propiciando el conflicto
Claves para alcanzar acuerdos slidos y que se cumplan
Ejes de construccin de la confianza y cmo repararlos
De la expectativa al acuerdo y al compromiso, y entender sus
los dems
Cmo incrementar la autoridad ante el equipo creando lazos de
confianza
Metodologa de intervencin ante conflictos existentes en una
organizacin
Ponente
Pilar Ramrez Dabn Fundadora y Directora Ejecutiva de Arisses
http://www.linkedin.com/in/pilarramirezdaban
http://www.coaching24.es/author/pramirez/
http://arisses.com/blog
pilar.ramirez@arisses.com
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Emprendedores con una gran idea de negocio pero con dificultades para asumir el desafo
personal y desarrollar las habilidades profesionales que se requieren al iniciar una actividad por
cuenta propia: diseo de su visin y estrategia de negocio, desarrollo de su habilidad comercial,
conduccin de entrevistas de ventas, etc.
1.- INTRODUCCIN
Ritmo de trabajo
Emotividad, sea o no manifestada en pblico
Capacidad de concentracin
Estabilidad y capacidad de reaccin ante los cambios del entorno
Lgica de anlisis y razonamiento
Capacidad para la autocrtica
Audacia, valenta y coraje personal
Receptividad ante las ideas o crticas de los dems
Seguridad en s mismo, auto-confianza
Fiabilidad y precisin a la hora de ejecutar la actividad encomendada
Empata o capacidad para ponerse en el lugar de los dems
Estos son, entre otros muchos, algunos de los rasgos en los que podemos observar
diferencias entre los miembros de un equipo de trabajo. La observacin de estos
rasgos a menudo condiciona nuestras decisiones a la hora de asignar tareas, delegar
responsabilidades, encomendar proyectos o proponer candidatos para ascensos o
salidas de la empresa. Y, por supuesto, tambin condiciona cmo prevenir y resolver
conflictos en los que estn involucradas diferentes personas.
Pero incorporemos un grado adicional de dificultad al complejo arte de gestionar
personas. Admitamos que las personas, no solo son diferentes, sino que, a lo largo de
los aos, pueden cambiar de comportamiento, del mismo modo que cambian sus
conocimientos o se incrementan sus experiencias. Y estos cambios de comportamiento
no solo pueden obedecer a su evolucin profesional, sino que sus experiencias
personales pueden influir notablemente en la manera de comportarse en la empresa a
lo largo del tiempo, tanto en sentido positivo como en negativo.
Y en qu mbitos observamos que las personas difieren, y que adems pueden
cambiar con el tiempo?
Generalmente observaremos sus diferencias
principales
Personas que se aburren con facilidad en entornos muy estables pueden tener
dificultades para coordinarse con personas que temen los cambios y necesitan
entornos muy predecibles para sentirse seguras.
Se han realizado numerosos estudios empricos acerca del origen de los conflictos
inter-personales en las organizaciones. De ellos, se han podido deducir algunas pautas
de comportamiento que se encuentran en la raz de conflictos y que pueden aflorar bajo
formas muy diversas. Veamos cuales son los ms frecuentes:
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muy probablemente no ser tan eficaz como un estilo de gestin en el que el lder
se adapte a cada persona para sacar lo mejor de cada una de ellas.
Habr personas que requieran una supervisin estrecha para sentir que lo estn
haciendo bien, mientras que otras requerirn un mayor grado de autonoma.
Algunas necesitan un marco de instrucciones claro y preciso que no d lugar a
dudas, mientras otras necesitan poder organizar sus mtodos de trabajo a su
medida y ser valoradas solo por sus resultados. Hay personas que necesitan recibir
un reconocimiento explcito, mientras que otras, al escuchar buen trabajo!,
sospechan segundas intenciones y recelan. Cada persona, de acuerdo con su
temperamento, sus inseguridades y sus espacios de confort, necesitan un sistema
de estimulacin diferente para dar lo mejor de s misma. El lder eficaz es el que
logra identificar este sistema particular y lo aplica en beneficio del crecimiento
individual y del equilibro del equipo.
El objetivo del directivo debe ser crear equipos de personas autnomas que puedan
auto-gestionarse con eficacia y que sean capaces de velar por el desarrollo de la
persona y del equipo simultneamente. Esto requiere un esfuerzo pedaggico y de
desarrollo de las habilidades de las personas que no todos los directivos quieren,
pueden o saben hacer, pero es la clave para facilitar que las personas crezcan y
que las organizaciones prosperen.
Es curioso observar que lo que ms nos disgusta y lo que ms nos gusta escuchar o
que nos hagan en el mbito laboral tiene un claro nexo en comn: en realidad, estamos
hablando de acciones de inter-relacin entre personas, es decir, de acciones que
regulan la manera como nos relacionamos en el entorno laboral con las personas ms
prximas, ya sean jefes, colegas, colaboradores, clientes, proveedores,
subcontratistas, etc.
Estas acciones son, en esencia, cinco, tan fundamentales para la convivencia como el
respirar para vivir:
1. Pedir
Se refiere a cmo pedimos ayuda cuando la necesitamos, y cmo reaccionamos
cuando nos la piden. Los principales frenos a pedir son:
a) El miedo a mostrar vulnerabilidad
b) La comodidad de vivir en el plano de la expectativa: el otro ya debera darse
cuenta de , no debera hacer falta que lo pidiera
c) El temor a ser rechazado
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3. Escuchar
La falta de escucha es uno de los orgenes de conflictos cotidianos en el mundo
profesional:
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Decimos que la Escucha es Activa cuando la persona que escucha est abierta a
que lo que est escuchando le cambie, demostrndolo cuando, al volver a tomar la
palabra, incorpora el discurso del otro en el suyo propio, elaborando un discurso
nuevo que rena las perspectivas de ambos. La ausencia de Escucha Activa se
encuentra en la misma raz de muchos conflictos que tienen lugar en la empresa.
4. Ofrecer
Diariamente la mayora de nosotros tenemos varias oportunidades para ofrecer
nuestra ayuda a otras personas en el entorno laboral. Sin embargo, en la mayora
de las empresas no hay un clima de cooperacin que facilite esta accin, muchos
piensan en excusas para detenerse ante el ofrecimiento, como ya tengo bastante
con lo mo, a lo mejor le ofrezco mi ayuda y me manda a paseo, si le ofrezco mi
ayuda, va a creer que pienso que l no es capaz de resolverlo solo o incluso si me
ofrezco a ayudar y luego el tema no sale bien, igual me echa la culpa a m.
As, la ausencia cotidiana de colaboracin se convierte en parte de la cultura
organizativa, alimentando el individualismo y la rivalidad, fuentes de numerosos
conflictos en nuestras empresas.
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5. Reconocer
Frecuentemente los participantes en mis seminarios reconocen que las palabras
que ms les agrada escuchar en el trabajo tienen que ver con el reconocimiento de
la labor realizada o del esfuerzo suplementario. Frases como buen trabajo!,
gracias por quedarte ms tiempo para terminarlo o lo conseguimos gracias a ti!,
siendo gratuitas, son difcilmente escuchadas en numerosas organizaciones.
Al preguntar por qu no se utilizan con ms frecuencia estas expresiones en el
trabajo, escuchamos razones como no debera hacer falta, se da por supuesto
para eso le pagan, yo tambin me qued ms rato y a m nadie me dio las
gracias o incluso si le alabo demasiado, se crear expectativas (de promocin, de
aumento de sueldo) que luego no podr satisfacer. Pero la realidad es que el
agradecimiento rara vez es mal recibido y mal utilizado, y las excusas para negarlo
dicen mucho ms de quien lo niega que de quien no lo recibe.
Por otra parte, tambin adolecemos del hbito de reconocer la vala, la aportacin,
el conocimiento o la cualidad destacable en los dems. Al igual que con el
agradecimiento, tendemos a dar por supuestos los comportamientos o desempeos
excelentes, En este tipo de clima, pedir despus esfuerzos suplementarios o
esperar desempeos superiores a la media se convierten en mera utopa, incluso
en los casos en los que las personas tuvieran suficiente potencial para ello.
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Con frecuencia, los conflictos entre personas suelen tener su origen en la diferente
perspectiva que las partes en confrontacin tienen frente al objeto de discusin. A
menudo, una persona tiene la percepcin de que una segunda persona estaba
comprometida a hacer algo, no estando en realidad esta segunda persona
comprometida del modo en que la primera pensaba.
Esta diferencia de perspectivas normalmente nace de una errnea gestin de las
expectativas.
Una expectativa es una percepcin individual y privada de una persona respecto a que
otra har algo que la primera desea o espera. Mientras que no se exprese de algn
modo, esa expectativa crea en la primera persona una ilusin de que algo pasar,
ilusin que normalmente no es satisfecha, por lo que, en un porcentaje elevado de las
situaciones, una expectativa es un generador casi automtico de frustracin, perfecto
caldo de cultivo para un conflicto.
En ocasiones, la persona manifiesta su expectativa en forma de una orden u
obligacin. En este caso, la percepcin privada se hace as pblica, pero mediante
una accin unidireccional frente a la cual la persona que la emite espera tan solo un S
como respuesta. En este caso, el ambiente de conflicto potencial se mantiene, ya que
la persona que recibe una orden u obligacin puede estar de acuerdo o no con la orden
recibida.
Si en cambio la persona manifiesta su expectativa en forma de una peticin, la
percepcin privada tambin se hace pblica con una accin unidireccional, pero la
persona que la emite es consciente de que puede haber una variedad de opciones
como respuesta. As, la persona que la recibe tiene un abanico de respuestas entre las
que elegir, lo que facilita la adopcin de una postura positiva frente a la situacin.
Si la persona que recibe la peticin responde afirmativamente, nace el compromiso
entre ambas personas, a travs de un acto volitivo mutua y libremente aceptado, de
carcter pblico y bidireccional. Desde esta nueva perspectiva, el riesgo de conflicto
prcticamente desaparece.
Son por tanto la verbalizacin de las expectativas en forma de peticiones y la
libertad de respuesta entre diferentes opciones posibles las que posibilitan el
acuerdo y el compromiso entre las partes.
Y es precisamente este rasgo el que diferencia a las obligaciones u rdenes de las
peticiones, la posibilidad de que quien la reciba pueda optar entre cuatro posibles
respuestas:
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Las creencias y valores que mantienen acerca de ellas mismos y de lo que les
rodea.
Los valores son convicciones profundas de los seres humanos que determinan su
manera de ser y orientan su conducta: la solidaridad frente a la indiferencia, la justicia
frente al abuso, el amor frente al odio, etc. Nuestros valores tambin pueden tener un
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9. Puedes pasar por delante de las personas sin saludar sin que pase nada
10. No hace falta dar las gracias, para eso se cobra a fin de mes.
11. No hay que felicitar por un buen trabajo, se da por supuesto
12. La Central de la empresa prima sobre el resto (o viceversa)
13. Los de (departamento o rea X) siempre tienden a escaquearse
14. Los (proveedores X) nos roban o engaan cuando pueden
Si en una empresa un porcentaje mayoritario de los empleados manifiestan, por
ejemplo, la creencia de que solo se puede progresar teniendo los contactos adecuados,
y no por mritos, las actitudes y los comportamientos de las personas se dirigirn a
establecer contactos que se consideren productivos, y no a lograr mritos y resultados
que se consideren improductivos.
Cuando en una empresa una determinada batera de creencias y valores est
profundamente arraigada entre sus directivos o empleados, solemos encontrar un caldo
de cultivo para el conflicto cuando
En este punto, cabe recordar el anlisis que Joseph Luft y Harry Ingham realizaron bajo
la denominacin la ventana de Johary. En ella reflejaban que la mayora de personas,
as como la mayora de organizaciones, manifestamos a travs de nuestro
comportamiento creencias y valores de los que no somos conscientes, pero que las
personas que nos rodean pueden deducir con solo observar dichos comportamientos.
Es lo que denominamos los puntos ciegos.
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Las creencias ocasionan numerosos puntos ciegos que las personas manifiestan en
su mbito laboral, aspectos en los que la percepcin de la persona puede ser
absolutamente diferente de la percepcin que tienen los dems que le rodean. Los ms
significativos suelen ser los siguientes:
Podemos sentir un gran conflicto con otra persona, y sta no haberse dado ni
cuenta
Iniciamos una buena disculpa, pero la matamos con un pero (del tipo s que te
he gritado y he sido muy desagradable, y lo siento, pero es que te lo tenas
merecido por haberlo hecho tan mal)
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Ayudarles a aceptar sus reas de Mejora sin que sus mecanismos de defensa
les bloqueen
Se atribuye a Aristteles la frase Todos podemos enfadarnos, pero muy pocos son
capaces de enfadarse en el momento oportuno, con la persona adecuada, por el
motivo adecuado y de la manera adecuada.
De entre los numerosos estilos de comunicacin, en situaciones de conflicto hay tres
estilos que a menudo pueden ser identificados entre las partes en disputa:
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Sus sentimientos suelen ser de buena autoestima, no se siente superior ni inferior a los
otros, siente satisfaccin por sus relaciones, respeto por si misma y sensacin de
control emocional
Los estilos Agresivo y Pasivo tienen sus ventajas: el Pasivo raramente es rechazado
por los dems, mientras que los otros no suelen pisar a alguien agresivo. Pero
tambin cuentan con desventajas: los otros se suelen aprovechar de los pasivos y eso
les genera resentimiento y irritabilidad, al tiempo que La gente no se acerca a los
Agresivos, o si se han atrevido a hacerlo a la larga se vuelven a alejar.
El estilo Asertivo, en cambio se caracteriza por defender sus intereses, sentirse libre,
generar respeto, conseguir lo que se propone teniendo en cuenta a los otros, y no
permitir que se aprovechen de su persona.
Solemos definir la Asertividad como aquella conducta que permite a la persona
expresar adecuadamente oposicin y afecto de acuerdo a sus intereses y
objetivos, respetando el derecho de los otros e intentando alcanzar la meta
propuesta
Podemos distinguir cuatro principales dimensiones del estilo de comunicacin asertivo:
1.- Capacidad de decir NO
2.- Capacidad de pedir favores y hacer peticiones
3.- Capacidad de expresin de sentimientos negativos y positivos
4.- Capacidad de iniciar, continuar, y finalizar las conversaciones, sea cuan sea su
temtica y carga emocional.
En las empresas, como en las familias o en cualquier otro grupo social, las personas no
solo pueden ser consideradas individualmente, sino que tambin deben ser
consideradas como parte de un sistema en el que todos influyen sobre todos (para
mayor detalle, profundcese en la Teora General de Sistemas).
Las personas vivimos en sociedad desde el origen de los tiempos, y desde entonces
hemos aprendido a comunicarnos y a relacionarnos respetando ciertas reglas de
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convivencia que son internamente aceptadas desde nuestro rol social ms intrnseco.
Son reglas que permiten que el sistema se mantenga en equilibrio y la convivencia sea
pacfica.
Cuando se quiebra algunas de estas reglas, a conciencia o accidentalmente, el
resultado es un desequilibrio del sistema que requiere una intervencin rpida en aras
a restablecer el equilibrio, y por tanto, la convivencia. Si no se interviene, el equilibrio
podra romperse ocasionando conflictos y problemticas de ndole muy diversa.
A este respecto, no hay ms ciencia que la fuente de millones de aos de experiencia
de convivencia social, que ha permitido resumir en 7 leyes lo que las personas
consideramos aceptable y no aceptable cuando formamos parte de un sistema. (para
mayor detalle, puede consultarse la obra Ser Jefe, O. Rodrguez, Ed. Bubok, 2010)
A continuacin resumimos brevemente cada una de estas leyes:
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Las 5 acciones bsicas que regulan las relaciones entre personas en la empresa
La importancia de las creencias y los puntos ciegos de las personas en conflicto
Los diferentes estilos de comunicacin de las personas y sus efectos en la
generacin y resolucin de conflictos
Las 7 leyes sistmicas de las organizaciones
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La cuestin ahora es cmo intervenir en las empresas para resolver los conflictos en
curso y prevenir que no vuelvan a aparecer?
En arisses, como expertos en Coaching Ejecutivo y Asesoramiento Organizativo
para la Resolucin de Conflictos en las Empresas, trabajamos con una metodologa
en tres etapas:
Primera:
Elaboramos un Diagnstico preciso mediante entrevistas individuales con la
Direccin y las personas o reas en conflicto, as como mediante la observacin de la
dinmica general del equipo: estilo de trabajo, pautas de colaboracin, modelos de
comunicacin e inter-accin, etc.
El resultado de esta etapa es una valoracin individual y colectiva de:
los puntos fuertes y reas de mejora del rea estudiada (en funcin del
mbito del proyecto, puede ser un equipo de personas, un departamento, una
divisin o una empresa en su conjunto)
Segunda:
Realizamos la Intervencin necesaria, a nivel individual y colectivo.
Para ello, aplicamos tcnicas de:
- Coaching ontolgico individual para la resolucin de conflictos
- Coaching de Equipos
- Coaching Sistmico
- Entrenamiento en nuevas pautas de comunicacin, inter-relacin y convivencia
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Junto con la Direccin, constatamos los avances respecto al Plan previsto y medimos
la evolucin de los indicadores de cambio observables, para asegurar la efectividad de
la intervencin y el logro de los resultados deseados.
Tercera:
A continuacin, entrenamos al equipo de Direccin o al Manager del rea intervenida
en Pautas de Actuacin para la Prevencin de Futuros Conflictos.
De este modo aseguramos que la organizacin integre nuevos hbitos de anlisis de
situaciones y decisin, para que el cambio de estilo de convivencia se integre en la
cultura corporativa.
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Necesidad de definir
siguiente generacin
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cada una de las partes nos cuenta su versin de los hechos, limitando nuestra
capacidad para Escuchar Activamente y explorar nuevas posibilidades para resolver el
conflicto y que no vuelva a producirse.
2 Clarifique la inter-accin que fall
Hemos repasado 5 acciones de inter-accin que suelen aparecer (solas o combinadas
con otros factores) en la raz de los conflictos entre personas: Pedir, Acordar,
Reconocer, Escuchar y Ofrecer (ver apartado 6).
Repase la situacin que gener el conflicto y su contexto relacional, y trate de averiguar
cul de estas acciones intervino, o no intervino y debera haberlo hecho, en la relacin
entre las personas o equipos sobre los que desea intervenir.
3 Clarifique las creencias que les separan
Con frecuencia encontramos en la raz de los problemas diferencias fundamentales
respecto a las creencias bsicas de las personas en liza, que les llevan a presunciones
que pueden interferir gravemente en las pautas de relacin y convivencia.
Asimismo, trate de detectar los puntos ciegos que trascienden en su caso, y pngalos
sobre la mesa con delicadeza y tacto, pero con asertividad. Slo podemos modificar los
comportamientos y hbitos de los que somos conscientes, y an as, ya es harto difcil.
Pensar en que alguien se dar cuenta por s solo de que un comportamiento suyo
influye negativamente en los dems, puede demorar en exceso la resolucin del
problema, o no llegar nunca.
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prevencin y resolucin de conflictos motivados por deficiencias en
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