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Tema 4:
Programas de Capacitacin y
Desarrollo
4.1. Traduccin de necesidades de capacitacin

en objetivos de aprendizaje.
l programa o plan de capacitacin es una accin planificada cuyo
propsito general es preparar e integrar al recurso humano en el
proceso productivo, mediante la entrega de conocimientos,

desarrollo de habilidades y actitudes necesarias para el mejor

desempeo en el trabajo. La capacitacin en la empresa debe brindarse
en la medida necesaria haciendo nfasis en los aspectos especficos y
necesarios para que el empleado pueda desempearse eficazmente en
su puesto.
Un programa o plan de capacitacin es la traduccin de las expectativas
La capacitacin en
la empresa debe
brindarse
medida

en

necesaria

haciendo
en

la

los

y necesidades de una organizacin para y en determinado periodo de

tiempo. Este programa responde a una serie de carencias existentes en la
organizacin, las cuales procurarn ser eliminadas o minimizadas en
relacin al xito de la organizacin y sus objetivos generales

nfasis
aspectos

especficos

necesarios

para

Los objetivos deben redactarse en

funcin de la solucin de

que el empleado

problemas

pueda

fase del DNC, en muchos casos es conveniente elaborar los objetivos con

desempearse
eficazmente en su
puesto.

y de la satisfaccin de las necesidades detectables en la

la colaboracin de supervisores, jefes o directivos de la empresa o rea a

capacitar y debe vigilarse conjuntamente que stos se cumplan.

Como accin intencional, comprometida con propsitos de mejora y de

resultados de aprendizaje, la capacitacin no puede (o no debera) ser
improvisada. Por ms creativos y experimentados que sean los
capacitadores, es necesario que programen previamente el desarrollo de
las acciones.

La programacin tiene las siguientes ventajas: visualizar el

proyecto a futuro, seleccionar con anticipacin los recursos humanos y
materiales que se van a usar, evitar impartir cursos intiles, fijar
estrategias para el proceso de enseanza de aprendizaje, optimizar

recursos, verificar si el DNC fue lo suficientemente sensible a las

necesidades institucionales y a los requerimientos especficos de los
empleados.
La programacin es indispensable para dar consistencia, viabilidad y
eficacia a la capacitacin.

Programar facilita:

Las decisiones en la seleccin del enfoque, buscando la

congruencia entre los propsitos y los problemas o
necesidades de las prcticas, y entre stos y el perfil de
los participantes

La anticipacin de las acciones, organizando los

contenidos, las estrategias de capacitacin y las
actividades de aprendizaje, as como la previsin y
seleccin de los recursos y de la duracin/ tiempos
necesario

La comunicacin a los otros acerca de las intenciones

educativas y formativas y las actividades

La previsin del seguimiento y evaluacin, as como la

posibilidad de acreditar los logros de aprendizaje con
diferentes organizaciones o certificaciones de calidad.

Dentro de una organizacin, comprender la realizacin de un

diagnstico de necesidades de capacitacin (DNC) como el paso
elemental para el diseo de un programa de capacitacin y desarrollo,
reflejar el xito del programa de capacitacin.

Entendamos las carencias y necesidades de capacitacin de nuestra

organizacin y colaboradores como objetivos de aprendizaje, los
cuales sern logrados a travs de una correcta capacitacin. Todo tipo
de capacitacin hacia nuestros colaboradores requerir la inversin de
recursos tangibles e intangibles de la organizacin, por lo cual un DNC
pobre o errneo significar la mala inversin de los recursos de la
empresa, al intentar suplir necesidades de capacitaciones irreales o no
urgentes (mala priorizacin).

Los objetivos de un plan o programa de capacitacin

Todo proceso requiere de ser planificado para alcanzar, de la mejor
manera, los objetivos que se propone, la capacitacin no es la excepcin.
El programa de capacitacin implica establecer desde el objetivo del
programa, hasta la logstica y el diseo acadmico.
A continuacin se analizar cada una de las fases ms relevantes del
proceso de capacitacin.
Los objetivos pueden ser clasificados en funcin de lo que se pretende
lograr en cada fase de la capacitacin, de este modo se tiene que existen
varios tipos:

Los objetivos organizacionales son aquellos que como su nombre indica,

establecen lo que la organizacin espera obtener al trmino del proceso
de capacitacin y desarrollo.
Los operacionales, describen los contenidos, las metodologas y los
medios a usarse en una actividad de capacitacin, y finalmente los
objetivos de capacitacin, que son tambin denominados objetivos de
aprendizaje, se dividen en generales y especficos y sern los que se
detallarn a continuacin.

a) Los

objetivos

generales,

son

aquellos

que

describen

los

comportamientos terminales que deben alcanzar los sujetos capacitados.

Un ejemplo de objetivo general es el siguiente:

Al finalizar el curso sobre Contabilidad Bsica, los participantes

sern capaces de completar todos los pasos de un ciclo contable
en el orden en que ocurren en la realidad, y de acuerdo a los
principios de contabilidad generalmente aceptados.

b) Los objetivos especficos son desagregados del objetivo general y

corresponden a los mdulos o eventos que constituyen el programa. Un
ejemplo de este tipo de objetivo es el siguiente:

Dado un listado de 10 cuentas contables (referencia a las condiciones

o informacin ofrecida en la capacitacin) los participantes sern
capaces de a, b, c (referencia al participante) agrupar los que
corresponden al activo, pasivo y capital (referencia al criterio o patrn
de rendimiento)
Ntese que este objetivo se refiere a una conducta observable, el
participante agrupa las cuentas o no las agrupa. De igual manera, el
participante sabe muy bien lo que le pedirn, no tiene necesidad de
adivinar sobre lo que lo evaluarn, sabe que le darn un listado de
cuentas, condicin, y que si comete un error no logra el objetivo del
programa.
Los objetivos de capacitacin son la expresin objetiva de un
aprendizaje al trmino de un periodo de capacitacin, deben formularse
incluyendo el tiempo, la cantidad, calidad, el sujeto y por supuesto la
accin.
Los objetivos pueden hacer referencia al contexto donde la conducta
observable y deseable es puesta en prctica por el participante y pueden
establecer cantidades con base en la temtica involucrada y otros
establecen el nivel de dominio que se pretende alcanzar.

Ejemplo:

Despus de la capacitacin, el participante ser capaz de hacer uso

de un diccionario al no comprender un trmino (conducta observable
en contexto). Ser capaz, adems, de hacer uso de las palabras
investigadas correctamente al menos en un 90% de los casos
(establecimiento de cantidades).

Existen tres niveles de objetivos de aprendizaje, segn la clasificacin hecha

por Benjamn S. Bloom, la idea central de esta taxonoma es reflejar una
estructura jerrquica que va de lo ms simple a lo ms elaborado:

1. Nivel cognoscitivo: Como la adquisicin de

conocimientos, ideas, principios, conceptos o
hechos.
2.- Nivel psicomotriz: Incluye la adquisicin de
habilidades o experiencias fsicas o mentales, es
decir formas especficas de hacer las cosas.
3.- Nivel afectivo: Consiste en la adquisicin de
actitudes que tienen relacin con intereses,
apreciaciones e ideas.

A la hora de planear su leccin, el instructor debe considerar la

formulacin de objetivos en las tres reas, de manera que el proceso de
enseanza-aprendizaje estimule en el capacitado su desarrollo integral.
Los objetivos son la base del programa de capacitacin que se define
como un conjunto de acciones organizadas de manera sistemtica con el
fin de solucionar problemas en la organizacin.

Los componentes de la estructura curricular del programa de

capacitacin, los eventos, mdulos, unidades, cualquiera que sea el
diseo del programa, debe estar relacionada con los objetivos y stos a
su vez con los diversos tipos de evaluacin.

4. 2 Mtodos de capacitacin y desarrollo: Programas

en aula, aprendizaje en lnea, capacitacin en el

trabajo, coaching y mentoring.

programa de

capacitacin

y desarrollo implica brindar

conocimientos, que luego permitan al trabajador realizar su labor y

sea capaz de resolver los problemas que se le presenten durante

su desempeo.
Simn Dolan enuncia que la capacitacin del empleado consiste en un
conjunto de actividades cuyo propsito es mejorar su rendimiento
presente o futuro, aumentando su capacidad a travs de la mejora de
sus conocimientos, habilidades y actitudes.
La capacitacin repercute en el individuo de dos diferentes maneras:

Eleva su nivel de vida: La manera directa de conseguir esto es

a travs del mejoramiento de sus ingresos, por medio de esto
tiene la oportunidad de lograr una mejor plaza de trabajo y
aspirar a un mejor salario.

Eleva su productividad: esto se logra cuando el beneficio es

para ambos, es decir empresa y empleado.

La capacitacin en la empresa, debe brindarse al individuo en la medida

necesaria, haciendo nfasis en los puntos especficos y necesarios para
que pueda desempearse eficazmente en su puesto.
Una

exagerada

especializacin

Una exagerada especializacin puede dar como resultado un bloqueo en

puede dar como

las posibilidades del personal y un decrecimiento en la productividad del

resultado

individuo.

bloqueo

un
en

las

posibilidades

del

Segn Dessler Gary: La capacitacin consiste en proporcionar a los

personal

un

empleados, nuevos o actuales, las habilidades necesarias para

decrecimiento
la

en

productividad

desempear su trabajo.

del individuo.

La capacitacin, por tanto, podra implicar mostrar a un operador

de mquina cmo funciona su equipo, a un nuevo vendedor cmo
vender el producto de la empresa, o inclusive a un nuevo supervisor
cmo entrevistar y evaluar a los empleados.

Para Idalberto Chiavenato: es un proceso educativo a corto plazo,

aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el cual las
personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en funcin de
objetivos definidos.
El

entrenamiento

implica

la

transmisin

de

conocimientos

especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la

organizacin, de la tarea y del ambiente, y desarrollo de
habilidades.

En la actualidad la capacitacin de los recursos humanos es la respuesta

a la necesidad que tienen las empresas o instituciones de contar con un
personal calificado y productivo.
La obsolencia, tambin es una de las razones por la cual, las instituciones
se preocupan por capacitar a sus recursos humanos, pues sta procura
actualizar sus conocimientos con las nuevas tcnicas y mtodos de
trabajo que garantizan eficiencia.
Para las empresas u organizaciones, la capacitacin de recursos
humanos debe ser de vital importancia porque contribuye al desarrollo
personal y profesional de los individuos a la vez que redunda en
beneficios para la empresa.
La capacitacin a todos los niveles constituye una de las mejores
inversiones en Recursos Humanos y una de las principales fuentes de
bienestar para el personal y la organizacin, entre los principales
La capacitacin de
recursos humanos
debe ser de vital
importancia

beneficios de la capacitacin en las organizaciones podemos encontrar:

Para la organizacin:

Conduce a rentabilidad ms alta y a actitudes ms positivas.

al desarrollo

Mejora el conocimiento del puesto a todos los niveles.

personal y

Crea mejor imagen.

profesional de los

Mejora la relacin jefes-subordinados.

Se promueve la comunicacin a toda la organizacin.

Reduce la tensin y permite el manejo de reas de conflictos.

Se agiliza la toma de decisiones y la solucin de problemas.

Promueve el desarrollo con vistas a la promocin.

Contribuye a la formacin de lderes y dirigentes.

porque contribuye

individuos a la vez
que redunda en
beneficios para la
empresa.

Para el personal:

Ayuda al individuo para la toma de decisiones y solucin de

problemas

Alimenta la confianza, la posicin asertiva y el desarrollo.

Contribuye positivamente en el manejo de conflictos y

tensiones.

Forja lderes y mejora las aptitudes comunicativas.

Sube el nivel de satisfaccin con el puesto.

Permite el logro de metas individuales.

Desarrolla un sentido de progreso en muchos campos.

Elimina los temores a la incompetencia o la ignorancia

individual.

Existe una amplia variedad de mtodos o tcnicas para capacitar al

personal que ocupa puestos no ejecutivos. Ninguna tcnica es siempre la
mejor, el mejor mtodo depende de:

1. La efectividad respecto al costo

2. El contenido deseado del programa
3. La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta
4. Las preferencias y la capacidad de las personas
5. Las preferencias y la capacidad del capacitador
6. Los principios de aprendizaje a emplear

A continuacin, haremos mencin y detalle de las ms frecuentemente

utilizadas por organizaciones pblicas y privadas;

Programas para el aula:

os programas para el aula siguen siendo eficaces para muchos

tipos de capacitacin de empleados y pueden incorporar algunos
de los otros mtodos analizados en esta seccin. Como podemos

ver, la capacitacin en el aula dirigida por un instructor es, con mucho, el

mtodo ms popular.
Una desventaja de los programas para el aula es que el instructor
puede transmitir una gran cantidad de informacin en un tiempo
relativamente corto.
La eficacia de los programas para el aula mejora cuando los grupos son
suficientemente pequeos como para permitir el debate y cuando el
instructor tiene la capacidad de atrapar la imaginacin de la clase y
utilizar los recursos multimedia en una forma adecuada.

Aprendizaje en lnea:

l aprendizaje en lnea o E-Aprendizaje es un trmino que

describe la instruccin en lnea. La versatilidad de la instruccin en
lnea tiene implicaciones importantes para la capacitacin y
desarrollo, ya que la demanda de una fuerza de trabajo

capacitada y facultada es decisiva en la nueva economa.

La ventaja del uso de la capacitacin basada en internet es su
disponibilidad en cualquier momento, en cualquier parte del mundo y en
diferentes idiomas.

Las personas que participan en el aprendizaje en lnea ya no estn

limitados por la necesidad de estar en un aula, en un lugar y tiempo
especficos. La animacin, los videos y los sistemas multimedia hacen
que las presentaciones sean en vivo y atractivas.

Capacitacin en el trabajo

a capacitacin en el trabajo (CET) es un enfoque informal hacia la

capacitacin que permite a un empleado aprender las tareas
laborales al desempearlas en la realidad.

Es el enfoque hacia la capacitacin y desarrollo usado con mayor

frecuencia y, en el ambiente actual de ritmo tan acelerado, una empresa
puede no tener otra opcin.

La clave para esta capacitacin es transferir el conocimiento de un

trabajador altamente capacitado y experimentado a un nuevo
empleado, manteniendo al mismo tiempo la productividad de
ambos trabajadores.

Las personas tambin pueden sentirse muy motivadas para aprender

porque es obvio para ellas que estn adquiriendo el conocimiento
necesario para desempear sus trabajos.
Sin embargo, en ocasiones el individuo puede sentir tanta presin para
producir que el aprendizaje se afecte negativamente.
Las empresas deben ser selectivas en cuanto a la persona que imparte la
capacitacin en el trabajo.
Con frecuencia, los capacitadores son supervisores. Sin embargo, la
comunicacin entre colegas puede ser un medio muy poderoso para la
capacitacin. Sin importar quien da la capacitacin, esa persona debe
tener una excelente tica laboral y modelar correctamente el
comportamiento deseado.

Mentoring y Coaching

omo los propsitos del mentoring y el coaching son similares en

sus conceptos y los trminos se usan con frecuencia en forma
indistinta en la literatura, los analizaremos en conjunto.

Las actividades de mentoring y coaching, que pueden ser formales o

informales, son principalmente enfoques de desarrollo que destacan el
aprendizaje individual.
El mentoring es un enfoque para aconsejar y educar, con el fin
de crear una relacin prctica para mejorar la carrera individual,
as como el crecimiento y el desarrollo personal y profesional.
Se centra en las habilidades que deben desarrollar los empleados para
que alcancen su nivel de desempeo ms alto, lo que conduce a un
progreso de las carreras. Los mentores pueden estar en cualquier parte
de la organizacin e incluso en otra empresa.

El coaching, considerado con frecuencia como una responsabilidad del

jefe inmediato, proporciona ayuda de manera muy parecida a la de un
mentor.
El coach tiene mayor experiencia o destreza que el discpulo y est en la
posicin de ofrecer consejos sabios.

Prevalencia del mentoring y coaching:

La relacin del

mentoring y coaching puede ser formal o informal, los estudios indican

que casi el 85% de los empleados creen recibir mentoring formal o
informal.
Mientras algunas empresas se inclinan por tener expertos internos, los
gerentes individuales han tenido que buscar por su cuenta a sus propios
coaches.

Qu tan importante es para un gerente tener un

mentor?,

algunos creen que tener un mentor es fundamental para

llegar a la cima y la falta de uno puede explicar la dificultad que las

mujeres y las minoras han tenido con el techo de cristal. Por diversas
razones, los mentores tienen a buscar sus propias imgenes. Ya que las
mujeres y las minoras no estn representadas equitativamente en los
niveles directivos de la empresa, se quedan con frecuencia sin un
mentor.
Los estudios tambin muestran que las mujeres que reciben mentoring, en
particular de otras mujeres, tienen ms probabilidades de aumentar y expandir
las habilidades de su carrera, progresar en ella, recibir salarios ms altos y

disfrutar ms sus trabajos.

La cuestin principal entre las mujeres y las minoras necesitan tener
ventajas proporcionadas por sus mentores para usar con eficacia sus
talentos y realizar su potencial, no solo para su beneficio personal, sino
para ayudar a sus empresas.

Funciones especficas: En funcin de su relacin organizacional, los

mentores

pueden

desempear

diversas

funciones:

proporcionan

coaching, verifican los progresos, proporcionan tareas desafiantes,

protegen a los empleados de fuerzas adversas y estimulan la visibilidad
positiva. Tambin ofrecen apoyo personal, amistad, aceptacin, consejos
y modelos de conducta.
Los estudios
tambin muestran
que las mujeres

Problemas potenciales: Aunque el mentoring tiene muchas ventajas

evidentes, hay dos motivos por los que el proceso no es aprueba de

que reciben

errores. Un motivo es el mentor, el otro es el protegido. Algunos

mentoring, en

gerentes no tienen el temperamento para convertirse en mentores o

particular de otras
mujeres, tienen
ms
probabilidades de

aumentar y
expandir las

coaches.
El papel implica un trabajo adicional y algunos no tienen tiempo; otros
simplemente no quieren ser molestados. Por otro lado, a algunos
empleados recin contratados les gusta discutir o no estn interesados.

habilidades de su

Aunque ambas partes estn generalmente dispuestas, puede haber un

carrera, progresar

conflicto de personalidad.

en ella, recibir
salarios ms altos y

A la larga, la formacin adecuada de parejas en una relacin de mentor y

disfrutar ms sus

protegido es decisiva para el xito.

trabajos.

Mentoring inverso: Los coaches de hoy son diferentes a los del pasado
debido a un ambiente totalmente distinto que ha dado origen al
mentoring inverso. Hay personas en las organizaciones que aunque se
aproximan a su jubilacin, no desean hacerlo y tienen un conocimiento
enorme que no debe desperdiciarse. Adems, hay gente jven que sabe
cosas que otros no conocen y tienen ansias de expandir sus horizontes.
La presencia de estas de estas dos poblaciones diversas, pero
mutuamente tiles, ha dado origen al mentoring inverso. El mentoring
inverso es un proceso en el que los empleados ms viejos aprenden de
los ms jvenes.

4.3. Alineacin de contenidos y evaluacin de

aprendizajes

s claro que el comportamiento del recurso humano en la

organizacin es clave para el logro o no de los objetivos
establecidos, por lo tanto es importante que los objetivos

organizacionales estn alineados a los objetivos individuales, de tal forma

que el empleado se vea como parte de la empresa, y entienda mejor su
participacin respecto a los resultados que se esperan de l. Los
contenidos propios del proceso de capacitacin y desarrollo deben estar
alineados con los objetivos generales de la organizacin
A partir de las evaluaciones de las competencias del personal y los
diagnsticos de necesidades de capacitacin, las organizaciones podrn
accionar los planes de capacitacin necesarios para el entrenamiento de
competencias en sus distintos objetivos: adquirir conocimientos,

desarrollar habilidades o bien modificar actitudes, todos

orientados a sincronizar a los colaboradores con los objetivos de la
organizacin.
Es importante que
los objetivos
organizacionales

estn alineados a los

objetivos
individuales, de tal
forma que el
empleado se vea

Muchas organizaciones exitosas a pesar de ser multifacticas y

geogrficamente dispersas han buscado la forma de tomar la delantera y
concertar una verdadera cultura de misin, visin y valores compartidos,
por medio de un proceso de alineacin total.
Cuando las personas trabajan con un propsito comn y lneas
integradas de accin, estn alineadas.

como parte de la
empresa, y entienda
mejor su
participacin

Cuando trabajan con propsitos encontrados, no lo estn. Trabajar

sin alineacin es como luchar para moverse hacia adelante contra

respecto a los

fuerzas que lo empujan a uno hacia atrs. Progresar se vuelve un

resultados que se

desafo real y a veces insuperable. Resolver un problema de

esperan de l.

alineacin quiere decir eliminar las fuerzas que evitan que la gente
se mueva en la misma direccin.

La contribucin a la estrategia por medio de la capacitacin, no

debera ser el diseo de la estrategia comercial misma. La
capacitacin correctamente realizada est en potestad de alinear a
los empleados con los objetivos de la organizacin;

Para que los objetivos resulten eficaces, deben cumplir con las
necesidades de la empresa y las de los empleados. Para la empresa, los
objetivos deben contribuir directamente a las estrategias comerciales a
corto y a largo plazo. Para los empleados, los objetivos deben ser claros,
imparciales y comprensibles, de lo contrario, sern rpidamente
descartados.
Para lograr la "alineacin de objetivos" en la organizacin mediante
la capacitacin, primero se debe comunicar claramente los objetivos
comerciales estratgicos a toda la empresa. La visibilidad de objetivos
interdepartamentales ayuda a acelerar el proceso de alineacin. Al
permitir que los gerentes vean los objetivos de otros departamentos y
tengan acceso a ellos, la empresa puede reducir en gran medida la
redundancia de objetivos y los conflictos en toda la organizacin.
Adems, muchos de los objetivos de los empleados no estn dentro del
control exclusivo de una persona. Al permitir que se asignen algunos
objetivos a dos o ms personas, e incluso pedirles que lo hagan,
incrementa el compromiso y la responsabilidad conjunta en toda la
organizacin. Compartir objetivos tambin ayuda a los jefes de
departamento a encontrar formas de apoyarse unos a otros, y tambin a
identificar reas donde inadvertidamente el trabajo de unos dificulta al
de otros.
En un estudio reciente (Desempeo financiero logrado a travs de
Smart HCM, Workforce Intelligence Institute y SuccessFactors, 2006), los
investigadores encontraron una fuerte correlacin entre el desempeo
financiero de una empresa y un proceso eficaz para establecer objetivos .

Como se ilustra en la siguiente tabla, las empresas que alinean objetivos

ms estrechamente en toda la organizacin gozan de niveles de xito
financiero mucho ms elevados.

El estudio tambin demostr que los empleados con un desempeo

pobre no comprendieron claramente la conexin entre los esfuerzos
individuales y los objetivos generales de los empleados. Las mismas
personas informaron que no tenan claras sus funciones en la empresa, lo
que naturalmente dio como resultado una actividad laboral individual y,
por consiguiente, menos productiva.
Estos hallazgos resaltan la importancia fundamental de establecer
objetivos con eficacia y alinear estrechamente los objetivos comerciales
con los objetivos de los empleados para lograr el xito de la empresa,
haciendo uso de las diversas metodologas de capacitacin existentes.
A continuacin, los principales beneficios de la alineacin:

1. Aumento de los mrgenes operativos

Los empleados que comprenden claramente sus objetivos
individuales y cmo stos se relacionan con los objetivos de la
empresa, naturalmente se comprometen ms con su trabajo.
Una vez que el empleado encuentra la manera de contribuir
directamente al xito de la empresa, se concentra en buscar

formas de trabajar de manera ms inteligente y eficaz. Este

aumento en la productividad del empleado, desde luego,
incrementa los mrgenes operativos y la rentabilidad de la
empresa.
2. Logro ms rpido de la estrategia de la empresa
La alineacin y la visibilidad ms rigurosas de objetivos
posibilitan el logro ms rpido de la estrategia de la empresa,
ya que permiten al equipo de administracin asignar ms
eficazmente los recursos laborales a travs de diversos
proyectos. Al detectar iniciativas comerciales redundantes
tambin se incrementa la eficacia general, ya que se garantiza
que los empleados no repitan los esfuerzos de otros. Adems,
la alineacin de objetivos fortalece el liderazgo de la empresa
porque permite que los gerentes:

Comprendan con mayor claridad las responsabilidades

asociadas a objetivos especficos.

Eliminen las redundancias que existan entre los cargos.

Concentren el esfuerzo del personal para cumplir los

objetivos ms importantes de la empresa.

3. Reduccin de la rotacin de personal

No se puede sobrestimar el valor comercial de tener
empleados
demuestran

comprometidos

con

el

trabajo.

Encuestas

que las empresas con una gran cantidad de

empleados disconformes, experimentaron ausentismo, bajo

nivel de productividad y tambin un 51% ms en el ndice de
rotacin de empleados. Afortunadamente, la alineacin clara
de objetivos subsana esta situacin, ya que ayuda al empleado
a sentir que es una parte importante para lograr el xito de la
empresa.
La alineacin de objetivos tambin le permite establecer una
verdadera poltica de pago por desempeo en la empresa, ya
que sienta las bases para vincular estrechamente los sistemas
de recompensas con el desempeo individual y el desempeo
en equipo.

Al evaluar los programas de capacitacin y desarrollo, los gerentes

deben esforzarse en probar que son eficaces.
Aunque dicha prueba es difcil de establecer, una empresa debe al
menos calcular el efecto sobre el rendimiento para demostrar si la
capacitacin logr el propsito deseado. A pesar de los problemas
relacionados con la evaluacin, los gerentes responsables de la
capacitacin y desarrollo deben seguir buscando evidencia slida de las
contribuciones de la capacitacin en el logro de los objetivos
organizacionales.
Aunque la Amrica corporativa invierte miles de millones de dlares
anuales en la capacitacin, no existe un consenso claro sobre la manera
de determinar su valor. Lo que puede faltar en los programas es un
objetivo de negocios para el resultado claramente establecido. Es
imposible evaluar la efectividad de la actividad sin objetivos claros. Y, si
no se recolectan datos exactos ni hay retroalimentacin sobre la
efectividad de los programas de capacitacin, solo se podra estar
perdiendo dinero.
Obviamente, la capacitacin y desarrolla aumenta su integridad en una
empresa si muestra beneficios tangibles para la organizacin, por lo
A pesar de los

tanto, el departamento de C y D debe documentar sus esfuerzos y

problemas

demostrar que ofrece un servicio valioso. Las organizaciones han

relacionados con la

adoptado diversos enfoques para determinar el valor de programas

evaluacin, los
gerentes
responsables de la
capacitacin y
desarrollo deben
seguir buscando
evidencia slida de
las contribuciones
de la capacitacin

especficos. El modelo Kirkpatrick para la evaluacin de la capacitacin se

usa ampliamente en ambientes de aprendizaje.
A continuacin, detallaremos cada uno de los niveles de este modelo
(Kirkpatrick):
1. Opiniones de los participantes (Reaccin): La evaluacin de un
programa de CyD a travs de preguntas a los participantes es un

en el logro de los

enfoque que proporciona respuestas y sugerencias para mejoramientos.

objetivos

Sin embargo, no es posible depender siempre de esas respuestas. La

organizacionales.

capacitacin puede haberse impartido en un sitio extico, dando tiempo

para jugar el golf y participar en otras actividades recreativas y la
experiencia general podra sesgar algunas opiniones. No obstante, este
enfoque es bueno para obtener retroalimentacin de manera rpida y
barata. Aproximadamente el 80% de las empresas que evalan su
capacitacin utiliza este mtodo.

2. Grado de aprendizaje (Aprendizaje): Algunas organizaciones aplican

pruebas para determinar lo que han aprendido los participantes de un
programa de Capacitacin y Desarrollo. El diseo de grupo control antes
y despus de la prueba es un procedimiento de evaluacin que se puede
utilizar. En este procedimiento, ambos grupos reciben la misma prueba
antes y despus de la capacitacin. El grupo experimental recibe la
capacitacin, pero el grupo control no. Cada uno recibe personas
asignadas al azar. Las diferencias en los resultados de los grupos antes y
despus de la prueba se atribuyen a la capacitacin impartida. Un
problema potencial con este enfoque es el control de variables distintas a
la capacitacin que pudieran afectar el resultado.
3. Cambio de comportamiento (Conductas): Las pruebas pueden indicar
con exactitud lo que asimilan los individuos pero dan poca informacin
en cuanto a si la capacitacin induce a los participantes a cambiar su
comportamiento. Por ejemplo, una cosa es que un gerente aprenda
sobre tcnicas de motivacin, pero otra muy distinta es aplicar el
conocimiento. Un gerente puede sentarse en la primera fila de una
sesin de capacitacin que trata sobre la autoridad conferida a los
subordinados, absorber cada parte del mensaje, comprenderlo en su
totalidad y despus regresar la semana siguiente al lugar de trabajo y
seguir comportndose en la misma forma autocrtica.
4. Logro de los objetivos de Capacitacin y Desarrollo (Resultados): Otro
enfoque para evaluar los programas de capacitacin y desarrollo implica
la determinacin del grado en el que los programas han logrado los
objetivos establecidos y han ejercido realmente un impacto en el
desempeo. Por ejemplo, si el objetivo de un programa de prevencin
de accidentes es reducir en 15% su nmero y gravedad, la comparacin
de las tasas de siniestros antes y despus de la capacitacin ofrece una
medida til de xito. En otro ejemplo, una empresa podra establecer
una meta de rendimiento sobre la inversin (ROI). Una expectativa
realista para el ROI es recuperar lo que se invirti ms un incremento de
los ingresos. En algunas circunstancias la cifra real del ROI es difcil de
establecer debido a la dificultad de aislar los efectos de capacitacin. De
hecho, el problema es que muchos programas abordan temas ms
amplios que son difciles de evaluar.

Otros modelos de evaluacin de la capacitacin

xisten adems otros modelos de evaluacin de la capacitacin que

se utilizan en la actualidad, mencionaremos a grandes rasgos las
caractersticas de los ms usados;

1. Modelo evaluativo respondiente o centrado en el cliente:

Propuesto por Stake construido sobre aportes de Tyler, quien remarc la
nocin de que la evaluacin mide comparando resultados deseados y
resultados hallados, posteriormente Stake recogi este concepto y lo
hizo extensivo a los antecedentes y a las acciones, recalcando que se
deben registrar tanto los resultados directos como indirectos, los logros
planeados y los accidentales. Asimismo se deben recoger y analizar
datos de mrito y de valor entre todos los actores: los evaluadores
deben estar compenetrados del lenguaje explcito e implcito de los
evaluados.

2. Modelo de Gdor: El equipo de Heures Network ha desarrollado

una nueva herramienta tecnolgica, Gdor, un modelo integral de gestin
del desarrollo que implica un cambio sustancial de enfoque respecto a
los modelos tradicionales imperantes en las organizaciones. Este modelo
permite a travs de la aplicacin de indicadores de impacto y de un
modelo de gestin de costes, la continua redefinicin y replanteamiento
de las acciones de formacin, de manera que estas siempre estn
enfocadas a conseguir los objetivos previstos con el nivel de inversin
ms adecuado.
3. Modelo Phillips: Parte del modelo Kirkpatrick, desarrolla el nivel IV:
Resultados en organizacin. Sus niveles:

Recogida de datos.

Aislamiento de los efectos de la formacin

Conversin a valores monetarios.

Clasificacin de beneficios: econmicos y no econmicos.

Clculo del Retorno de Inversin (ROI)

4. Modelo Wade: Plantea que evaluar es medir el valor que la

formacin aporta a la organizacin. Sus niveles:
Respuesta: reaccin y aprendizaje.
Accin: en el trabajo.
Resultados: en el negocio.

5.

Modelo de Parker: Divide la informacin de los estudios de

evaluacin en cuatro grupos: Desempeo del individuo, desempeo del

grupo, satisfaccin del participante, conocimiento obtenido por el
participante.

6. Modelo de Bell System: Utiliza los niveles:

Resultados de la

reaccin, resultados de la capacidad, resultados de la aplicacin,

resultados del valor.

7. Modelo de Ciro: (Context, Inputs, Reaction, Outputs). Creado

por Peter War, Michael Bird y Neil Rackham (1970 ) Tiene un enfoque
ms amplio que el de Kirkpatrick y considera a la evaluacin como un
proceso continuo, el cual inicia con la identificacin de necesidades y
termina con el proceso de capacitacin.
Su idea central es que la capacitacin debe ser un sistema
autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.

8. Modelo de Oriol Amat: Expone que la evaluacin de la formacin

debe abarcar seis niveles:

Primer nivel: Satisfaccin de los alumnos (evaluado por: encuestas)

Segundo nivel: Aprendizaje de conocimientos (evaluado por:

exmenes)

Tercer nivel: Aprendizaje de Capacidades Situacin (evaluado por:

simulacin de una situacin real de trabajo)

Cuarto nivel: Aplicacin de lo aprendido (evaluado por: Anlisis de

la actuacin en el puesto de trabajo)

Quinto nivel: Efecto de indicadores de calidad o productividad

(evaluado por: Anlisis de la evolucin de los indicadores del
empleado antes y despus de la formacin)

Sexto nivel: Impacto econmico (evaluado por: Rentabilidad

econmica de la accin formativa)

9. Modelo de Berkley y Caple: Parten del anlisis de tres niveles

establecidos por otros autores para evaluar la formacin:

Valoracin interna: Dirigida a evaluar si la actividad ha logrado

su objetivo, la medida en que los formados han aprendido.

Valoracin externa: Trata de describir si los formados aplican

lo que han aprendido durante el curso en su contexto laboral y su
capacidad de actuacin en el nivel que se espera de ellos, tras los
programas de formacin.

Evaluacin: Entendido por lo general como la medida del valor

total de la formacin, o sea, la relacin coste / beneficio y los
resultados generales que aportan beneficios a la empresa, as
como la mejora del rendimiento de los que han recibido
capacitacin.

Seguimiento:
El seguimiento del proceso evaluador implica conocer los resultados y su
repercusin en el ambiente de la organizacin.
El seguimiento es un proceso integral, dinmico y participativo
enfocado a la obtencin de informacin, para la toma de decisiones en
cuanto a la planeacin de las acciones y su retroalimentacin, la
ubicacin, desempeo y desarrollo profesional del capacitando; lo que
permite determinar si la formacin fue la requerida, o no y por qu.

Los aspectos a considerar en el seguimiento sern aquellos que tienen

que ver con los recursos humanos, materiales y financieros utilizados
durante la realizacin de las acciones.
Esta informacin es relevante para una nueva planeacin y

operacin de capacitacin; se obtiene al utilizar diferentes

instrumentos tales como el cuestionario, mediante el cual el personal
capacitado proporciona datos acerca de los aspectos que intervinieron
en su formacin, y la forma en cmo estos estn siendo aplicados en la
prctica laboral cotidiana.

Los resultados que se obtienen del seguimiento son:

Anlisis del desempeo profesional del personal capacitado.

Comparacin del desempeo del personal capacitado con el no

capacitado.

Orientacin de la planificacin de las acciones para su mejor

operacin.

Valoracin de las capacidades de las entidades responsables del

programa (recursos humanos y materiales).

Identificacin de las necesidades no satisfechas , condiciones

actuales y deseadas.

Determinacin de los objetivos y metas a cubrir en la empresa.

El seguimiento implica llevar registros (control estadstico del proceso)

que permitan conocer no slo los indicadores econmicos de la
inversin realizada en capacitacin, sino tambin otros aspectos, como
por ejemplo:

Nmero de horas totales de capacitacin.

Nmero de horas por persona.

Nmero de horas por departamento o proceso.

Nmero de horas por tema tratado.

Costos totales de la capacitacin.

Resultados de las evaluaciones realizadas

Los informes permiten conocer el avance del plan de capacitacin y sus

resultados parciales; de tal manera, que se pueden hacer los ajustes
requeridos y, al mismo tiempo, evidenciar el impacto que va surtiendo en
los participantes.
En el control y seguimiento del programa de capacitacin es necesario
considerar que no todos los asistentes requieren el mismo nivel de
profundidad en los contenidos; de tal manera, es preciso clasificar a
quien se dirige cada uno de los temas propuestos, ya que algunos
necesitan un nivel introductorio, otros un nivel intermedio y otros ms
una sesin de profundizacin.

Esto es la taxonoma del proceso de capacitacin, es decir, la ordenacin

jerarquizada de los participantes y de los temas a impartir o impartidos.
En muchas ocasiones, los seminarios y talleres fracasan por no tener en
cuenta este aspecto, lo cual hace que para algunos asistentes el curso
sea considerado como deficiente, ya que no llena las expectativas
esperadas en cuanto a su contenido. Para otros, por el contrario, resulta
excelente ya que nunca o pocas veces han tenido la oportunidad de
trabajar sobre el mismo.
La disponibilidad de tiempo es un aspecto importante, por cuanto una
de las grandes dificultades de las empresas tiene que ver con el tiempo
que se puede asignar a las personas seleccionadas para participar en la
capacitacin; el ritmo laboral y los compromisos previamente adquirido
hacen que haya que recurrir a tiempos especficos, lo que implica
sacrificio de tiempo para el asistente. Una manera de lograr que todos
los participantes puedan asistir son:

Dar a conocer con suficiente anticipacin las agendas de tiempos

de los diferentes seminarios y talleres.

Acordar con los jefes inmediatos para suplir a las personas que
asistirn a los eventos.

Establecer tiempos compartidos por la empresa y la persona,

como por ejemplo, viernes y sbado si se trata de eventos de
larga duracin.

Establecer con el capacitador jornadas cortas, por ejemplo de 4

horas.

Por ltimo, el presupuesto de capacitacin est definido por las

asignaciones que realice la administracin de la empresa, por el tamao
de la empresa, por la importancia que le asigne la gerencia a estos temas
o bien por el nivel de autonoma que al respecto tenga el administrador
de la capacitacin. Es importante conocer claramente los recursos
econmicos con los que se cuentan, con el fin de unificar el dinero que
se utilizar en la capacitacin.

Identificar los errores de la evaluacin

Al realizarse la labor de evaluacin del programa de capacitacin se
puede incurrir en varios errores, tales como:

No realizar evaluacin del desempeo.

Evaluar sin haber trazado objetivos al inicio de un periodo. Esto

hace

ms

subjetiva

la

evaluacin

causa

molestias

resentimientos.

Acordar objetivos y no observar, dirigir, asesorar.

La capacitacin es factor determinante en el cumplimiento de los

objetivos de toda organizacin. Desarrollar actitudes as como
destrezas en el crecimiento personal permite que stos desempeen
su trabajo con mayor eficiencia y calidad.

La capacitacin es, por lo tanto, una inversin para la organizacin,

pues los resultados que se obtienen de ella no slo benefician al
empleado,

sino

que

contribuye

al

logro

de

los

objetivos

empresariales.

La utilizacin efectiva de los recursos humanos dentro de la

organizacin depende de la correcta aplicacin de las fases de
capacitacin que se han descrito anteriormente, tales como:
detectar necesidades de capacitacin, identificar los recursos para la
capacitacin, diseo del plan de capacitacin, ejecucin del
programa de capacitacin, y la evaluacin, control y seguimiento.

Esta ltima labor permite establecer y reconocer requerimientos

futuros, para asegurar a la empresa el suministro de empleados
calificados y el desarrollo de los recursos humanos disponibles.

La evaluacin de la capacitacin juega un papel muy importante en el

desarrollo de los recursos humanos de una organizacin, pues su
correcta aplicacin se convierte en un medio de motivacin y estmulo
en los empleados,
organizacin.

que finalmente termina beneficiando a la

1.- Mencione y explique los objetivos de un programa de capacitacin

2.- Cules son los beneficios de la capacitacin para la empresa y para
los colaboradores?
3.- Cules son los beneficios de

la alineacin de un programa de

capacitacin?
4.- Cules son los beneficios que se obtiene en el seguimiento de un
programa de capacitacin
5.- Mencionar como desarrollan un programa de capacitacin en la
empresa donde laboro.