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ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS

INTRODUCCCION
El presente y futuro de toda organizacin depende en mucho de lo bien
que

se

administre

el

personal,

la

habilidad,

satisfaccin,

cooperacin

entusiasmo de los trabajadores deben de elevarse al mximo para el logro de


sus fines propuestos.

El recurso humano es el elemento ms

importante para la organizacin

y administracin de las instituciones, ya que de nada servira contar con


las

instalaciones,

equipos, maquinarias, herramientas y dems bienes

tecnolgicamente y cientficamente implementadas; s los trabajadores no las


manejan adecuada y satisfactoriamente debido a su ignorancia,

falto de

conocimiento y capacitacin. Por ello se afirma categricamente, dentro


de los estudios de la administracin general, que el elemento humano es el
principal
y comn denominador de la eficiencia y

eficacia, pues, hasta los ms

sofisticados elementos tcnicos, no pueden prescindir de la intervencin


humana. Por ello, todos los aspectos productivos de la empresa estn
condicionados por el personal que labora, menguando o desarrollando la
produccin y la productividad.
1

Por otra parte ninguna organizacin puede alcanzar el xito sin cierto
grado de compromiso y esfuerzo de sus miembros, sobre todo en un mundo
como el de hoy donde los retos de competitividad, intensificados por la
globalizacin de los mercados, obligan a las

empresas e instituciones a

aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de todos

sus

colaboradores.

Admitida la importancia del colaborador dentro de la empresa moderna,


hay que tener en cuenta tambin que toda organizacin para ello necesitar
contar con el recursos humano que posea la mayor capacidad, conocimiento,
y que sea el ms idneo, para ello la Administracin de Recursos Humanos,
cuenta con los instrumentos y tcnicas que le
permita hacer uso racional del elemento humano de acuerdo a sus actitudes y
aptitudes, en aras de lograr una mayor productividad empresarial.

Mucho se manifiesta que la productividad de las organizaciones es baja


por la no atencin en las remuneraciones que solicitan los colaboradores,
debo decirles que no es esto cierto; No son los sueldos los que motivan los
pobres rendimientos, hay otros aspectos que motivan a bajar su rendimiento.

CAPITULO I
ELEMENTOS FUNDAMENTALES DE LA INVESTIGACION
TECNICAS EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
EL BANCO

Administracin de los bancos


Banco es toda sociedad annima especial autorizada en forma prescrita por la
ley general de bancos.
La ley en su Art.43 dice: La direccin y administracin de las empresas
bancaria se ejercitaran en conformidad a las disposiciones legales que rijan la
materia, a los estatutos de cada banco y con sujecin a las normas impartidas
por el superintendente.
La ley contempla diversas normas relativas al sistema de administracin de los
bancos, la mayora de las cuales se han incorporado a las normas e
instrucciones que ha impartido la superintendencia de bancos e instituciones
financieras.
En la primera junta de accionistas se elegir el directorio que debern
comunicarse y reducirse a escrita publica los nombramientos de gerente
general y subgerente general, publicada en un peridico del domicilio de la
empresa y en conocimiento de la superintendencia.

El directorio celebrara sesin ordinaria por lo menos una vez al mes y sesin
extraordinaria cuando lo necesiten, todos los acuerdos que adopte se
consignaran en el acta respectiva.
Los directorios de los bancos estarn compuestos por un mnimo de cinco y un
mximo de once directores titulares y, en todo caso, por un numero impar
adems podrn tener hasta dos directores suplentes. Los directores duraran
tres aos en su cargo y podrn ser reelegidos. Para rebajar el numero de
directores debern obtener autorizacin de la superintendencia.
No podr una persona desempear, a la vez, el cargo de director y de
empleado del mismo banco. Esta disposicin no obsta para que un director
desempee en forma transitoria y por no mas de noventa das el cargo de
gerente.
El miembro del directorio que, sin permiso de ste, dejare de concurrir a
sesiones durante un lapso de tres meses cesara en su cargo por esa sola
circunstancia.
La junta de accionistas son todos los accionistas o dueos del banco , que se
renen cuando cita el directorio para conocer el estado del balance o
rentabilidad que ha obtenido el banco.
El gerente es el responsable de administrar el banco en el sentido de acatar,
elaborar al interior de la institucin, las estrategias que lleven a maximizar la
rentabilidad del banco que le exige el directorio.
El gerente del directorio, en cada sesin ordinaria que celebre, deber dar a
conocer todos los crditos concedidos desde la reunin anterior, con los
antecedentes que los justifiquen y dems informaciones que solicite el
4

directorio. Se agrega que, en la misma oportunidad deber dar cuenta de toda


adquisicisin o enajenacin de bienes muebles o inmuebles, acciones valores
mobiliarios.
Los bancos tienen un firme compromiso con la transparencia y por tomar las
debidas precauciones para salvaguardar los intereses de accionistas, clientes y
empleados. Por esta razn, existen numerosas instancias para velar por el buen
gobierno corporativo, fomentar un clima de control interno y asegurar el
cumplimiento de la normativa vigente. Siguiendo la misma lnea, la
Institucin cuenta con un Directorio compuesto por profesionales de probada
idoneidad e independencia y que en su mayora son altos ejecutivos con una
gran formacin. Junto con participar activamente en el Directorio, tambin
forman parte de diversos comits que les permiten involucrarse y conocer en
detalle la gestin del Banco.
Dependiendo de cada banco es como se separan sus departamentos,
acontinuacin un ejemplo de algunos de ellos.
GERENTE RR.HH. :
Funciones :

Debe conocer las nuevas tcnicas de la normativa laboral, tanto desde el

punto de vista terico como de su aplicacin prctica en el banco.

Tareas de reclutamiento, seleccin, contratacin, recepcin y puesta a

punto inicial de los trabajadores.

Seleccionar y promocionar al personal, con la correspondiente

adecuacin de las personas a los puestos ms adecuados.


5

Funcin formativa. Debe preocuparse de que existan buenos programas

de formacin, a todos los niveles y para todos los puestos, y con el olfato
suficiente para saber que quien trabaja en el banco debe tener la adecuada
motivacin, de la que se derivar un buen rendimiento laboral. Planificacin,
puesta en marcha y evaluacin de las actividades formativas dirigidas
personalmente a los trabajadores segn su necesidad.

Funcin distributiva. Retribucin a los trabajadores. Planificacin de la

poltica de salarios, el sistema de evaluacin de personas y puestos, la


materializacin del pago a las personas, liquidacin de cargas fiscales,... y la
negociacin de las condiciones salriales con los representantes de los
trabajadores.

Ser flexibles, pero a la vez duros, en las relaciones, que deben guardar

equilibrio, tanto con la direccin y accionistas, como con los trabajadores, el


comit de empresa y los sindicatos.

Funcin sanitaria. Preocupacin por la seguridad en el empleo.

Mejorando la organizacin en el trabajo, redundar en un menor riesgo de


enfermedad y accidente.

Determinar la ubicacin geogrfica-funcional de los empleados.

Determinar las necesidades de personal.

Determinar las caractersticas para los puestos solicitados.

Establecer sistemas de informacin sobre los empleados.

Planificacin y valoracin de puestos de trabajo.

Despidos, prejubilaciones.
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Asuntos disciplinarios graves.

GERENTE Gestin y Formacin


Funciones:

Elaborar Plan de Carrera.

Evaluacin del desempeo.

Rediseo de puestos.

Servicios a los empleados (prstamos en condiciones especiales.

Asuntos disciplinarios leves.

Formacin de los empleados.

Director de Seleccin:
Funciones:

Seleccin del personal a contratar. Realizacin de pruebas de tipo

psicolgico y entrevistas.

Elaboracin del Plan de Acogida.

Motivacin, satisfaccin del empleado.

Control del estrs de la plantilla.

GERENTE DE OPERACIONES:
Funciones :
7

Coordinacin y direccin de los distintos departamentos de los

Servicios Centrales.

Establecer funciones y responsabilidades en dicho departamento.

Controlar y normalizar el trabajo establecido en dicho departamento.

Calidad:
Funciones:

Sugiere ideas para mejorar la atencin al cliente.

Se encarga de mejorar continuamente el servicio que se ofrece, de

manera que se satisfagan las necesidades de los clientes.

Realiza encuestas de satisfaccin tanto a los clientes como a los

empleados.

Se encarga de gestionar las quejas y reclamaciones de los clientes.

Establece controles para la evaluacin de la Atencin al Cliente.

Crea programas y mecanismos que diferencian al banco de la

competencia.

Valorar la consecucin de objetivos de cara al establecimiento de

salarios.

Formar al personal en un mejor trato y servicio al cliente.

Atender las reclamaciones de los clientes.

GERENTE DE RIESGO
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Funciones :

Anlisis y supervisin de las operaciones de activo.

Visto bueno y conformidad a dichas operaciones.

Evaluacin de los clientes privados (empresas y particulares) o

pblicos.

Formacin y consejo a los comerciales sobre las operaciones de activo

ms arriesgadas.
GERENTE FINANZAS Y CONTABILIDAD:
Funciones :

Participa en la elaboracin del presupuesto de ingresos y gastos, junto

con la direccin.

Realiza y aprueba el pago de honorarios, impuestos, mantenimiento,

renta y dems gastos relacionados con la actividad del banco.

Lleva la contabilidad financiera y se encarga de emitir la informacin

correspondiente.

Llevanza de la contabilidad

Informa a presidencia sobre los resultados.

Busca la contabilizacin de las operaciones de la forma ms ventajosa

fiscalmente para el banco.


GERENTE DE Sistemas:
Funciones :
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Elaborar sistemas operativos de operaciones bancarias.

Establecer sistemas informticos de valoracin del riesgo.

Crear bases de datos de clientes, tanto de los nuestros como de los de la

competencia, y obtener informacin sobre sta.

Controlar electrnicamente los cajeros de la entidad.

GERENTE Auditoria:
Funciones :

Realiza inspecciones fsicas en la red para comprobar que se cumplen

las normas.

Vigilar la correcta formacin de los asientos contables.

Evita el posible fraude o estafas, tanto de clientes como de empleados.

Evitar la entrada de dinero negro.

GERENTE comercial:
Funciones :

Desarrollo de la poltica comercial.

Participar en el diseo de nuevos productos.

Fijar el desarrollo de las campaas de venta.

Control y direccin de comerciales.

Negociacin de las posibilidades de pre-jubilacin.

Director :
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Funciones :

Es el representante del banco en la zona.

Asume las tutelas ms importantes.

Se ocupa de coordinar y motivar al personal de la oficina.

Implementacin calidad en el mbito de oficina

Recoger sugerencias e iniciativas, e informar a niveles superiores.

a) EJECUTIVOS financiero:
Funciones :

Asesora a los clientes a la hora de realizar operaciones de inversin en

bolsa, compra de fondos de inversin o planes de pensiones.

Capta clientes para el banco, ofreciendo los productos, pagares, lnea de

crdito.

Es el responsable de una cartera de clientes.

Informar a los clientes de los productos disponibles.

Asesoramiento en temas financieros y fiscales.

b) Cajero:
Funciones :

Responsable del cuadre de la caja.

Responsable de la caja.

Control de los limites de efectivo en caja.


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Operaciones: Ingresos en cuenta, pagos, recepcin de depsitos, pagos.

Operativo :
Funciones :

Control operativo.

Gestin y supervisin del personal.

Control y gestin de recursos materiales.

Atiende las reclamaciones, que son en su mayora tcnicas.

Prevencin de blanqueo y operaciones sensibles.

Realiza un presupuesto de gastos.

CAPITULO

ELEMENTOS

FUNDAMENTALES

DE

LA

INVESTIGACION
Constituyen el conjunto de procedimientos, que se aplican en forma directa e
indirecta a las personas, cargos, secciones, obtencin y suministro de datos de
competencia de la Administracin de Recursos Humanos; Estas tcnicas se
constituyen en herramientas indispensables en la direccin del rea de
recursos humanos, por lo que se hace necesario conocerlo y aplicarlo, muy al
margen de los problemas laborales. No olvidemos que la administracin de
recursos humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades
humanas requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes
del individuo para ser lo ms satisfactorio as mismo y a la colectividad en que
se desenvuelve. No se debe olvidar tambin que las organizaciones dependen,
para su funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano
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con que cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el
retrato de sus miembros. La seleccin de personal, por ejemplo surge cuando
la organizacin presenta un desequilibrio interno originado por la necesidad de
nuevo personal para cubrir los objetivos empresariales.

Dentro de las ms conocidas e importantes tcnicas tenemos:

Reclutamiento y Seleccin de Personal

Formulacin, Coordinacin y Revisin de las Polticas de

Personal

Tcnicas de Introduccin del Personal

Asesoramiento en la Capacitacin y Adiestramiento del

Colaborador

Tcnicas y Programas de Desarrollo de Ejecutivos

Anlisis y Descripcin de Puestos

Valuacin de Puestos

Calificacin de Mritos

Prestaciones laborales

Clculo y Elaboracin de Planillas

Sistema de Incentivos de Cantidad, Calidad, Ahorro

Asesoramiento a Jefes en los problemas de Personal


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Controles de Personal e ndices de rotacin, seguridad , movilidad

Entrevistas Diversas de Personal

Auditoria de Personal

Sistemas de Sugerencias: forma de solicitarlas y premiarlas

Cargas de Trabajo y Asignacin de Labores

Estudios de Eficiencias del Personal

Inventarios de Personal

Presupuesto y Programas de Personal

Sistema de Ascensos y Promociones

Estudios sobre fatigas y monotona en el trabajo

Elaboracin de Cuadros de personal

Estudios de Tiempos y Movimientos

Asistencia y Ausentismos del Personal

Tcnicas de Estructura de Escalas Salariales

Tcnicas de Higiene y Seguridad Industrial

Evaluacin del Desempeo

Rotacin de Personal

Racionalizacin de Personal

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Para tener una mejor visualizacin de las tcnicas utilizadas en la


administracin de los colaboradores, a continuacin damos a conocer la
esencia de algunas de stas.

EVALUACION DEL DESEMPEO

Es vital para una organizacin mantener un sistema de desempeo


tcnicamente elaborado, pues este constituye una manera eficaz de promover
y ascender los recursos humanos de manera ptima, permitiendo la discusin
entre colaboradores y supervisores o jefes sobre el rendimiento de cada uno y
el poder fijar nuevos objetivos.
La Evaluacin de Desempeo debe desarrollarse a la medida de cada empresa
y adems conseguir una efectiva participacin de todos, lo que se consigue
solamente cuando la misma es abordada como un instrumento de desarrollo y
no de castigo.
En primera instancia la Evaluacin de Desempeo permite:
Definir el grado de contribucin de cada colaborador a la organizacin.
Promover el auto conocimiento y autonoma de los colaboradores.
Obtener datos para definir remuneraciones, ascensos y promociones.
Recabar informacin para elaborar planes de accin en caso de
desempeos no satisfactorios.

ANALISIS DE PUESTOS

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Hay toda una gama de tcnicas para obtener informacin sobre los distintos
puestos laborales, incluyendo herramientas como las encuestas, la observacin
directa y las discusiones entre los colaboradores y supervisores. Estas tcnicas
permiten proceder a la descripcin de puestos. La informacin obtenida ayuda
a proporcionar las bases que determinan los niveles de desempeo de cada
puesto. El departamento de recursos humanos establece un sistema de
informacin sobre los recursos de personal a disposicin de la organizacin.
De esta manera, los especialistas en compensacin pueden iniciar la siguiente
fase de la administracin de la compensacin, que son las evaluaciones de
puestos.
Este constituye la esencia misma de la productividad de una organizacin. Si
los puestos estn bien diseados, la organizacin progresa hacia el logro de
sus objetivos, de otra manera, la productividad se ve afectada y el logro de los
objetivos es mucho ms difcil, tanto a nivel organizacional como personal.
El siguiente aspecto a ser tomado en cuenta, es el perfil ideal para el cargo,
donde se contempla la formacin, experiencia requerida, habilidades
requeridas, rasgos de personalidad y otros segn requerimiento de la empresa.

ESCALAS SALARIALES

Son pocas las empresas que contemplan una distribucin equitativa, pero los
resultados obtenidos permiten establecer una adecuada y justa remuneracin
dentro de una empresa.
Cuando la compensacin est bien administrada, sus reflejos se ven en la
mejora del desempeo, en el aumento de la motivacin y por ende una mejora
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en la calidad de vida del colaborador. No es la nica herramienta que influye


en aspectos tan importantes como estos, pero su efecto es merecedor de
atencin.
Un inadecuado manejo de la remuneracin genera, sin lugar a dudas,
insatisfacciones a todo nivel (conductas disfuncionales).
Para realizar una escala salarial realmente efectiva y analizar las coherencias e
incoherencias internas y despus de finalizar la descripcin de cargos, se
procede a una clasificacin de puestos, con el fin de obtener un equilibrio en
la distribucin de la masa salarial.
Para la estructuracin de una escala salarial se siguen los siguientes pasos:
Anlisis de las remuneraciones vigentes
Anlisis de las remuneraciones segn la clasificacin de los cargos

Capacidad econmica de la organizacin

Sugerencia de remuneraciones a ser percibidas segn el valor de cada

cargo.

VALUACIN DE PUESTOS:

La valuacin de puestos, es una tcnica que consiste en un conjunto de


procedimientos sistemticos para determinar el valor relativo de cada
puesto. Se tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las
condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos es decidir el
nivel de las remuneraciones.

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Es recomendable que la valuacin sea realizada por personal con


capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos. Cuando se
emplea un grupo de personas (gerentes) o especialistas, el grupo recibe el
nombre de comit de valuacin de puestos.
Los mtodos o formas ms comunes para hacer la valuacin de puestos son:
1.

Jerarquizacin de puestos: es el mtodo ms sencillo (y menos

preciso) para llevar a cabo una valuacin de puestos. Los especialistas


verifican la informacin procedente del anlisis de puestos. Cada puesto se
integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en
comparacin con los otros. Estas son jerarquizaciones generales, aunque es
posible tambin que los evaluadores consideren el grado de responsabilidad,
capacitacin, esfuerzo y condiciones de trabajo que conlleva la funcin. Estas
jerarquizaciones no establecen diferencias entre los puestos. Las escalas de
compensacin econmica que se basan en jerarquizaciones amplias garantizan
que los puestos ms importantes sean mejor pagados, pero debido a la falta de
precisin, los niveles de pago resultantes pueden ser distorsionados.
2.

Graduacin de puestos: la graduacin o clasificacin de puestos es un

mtodo algo ms completo, aunque tampoco muy preciso. Consiste en asignar


a cada puesto un grado. Es decir se ubican los puestos en niveles o clases. En
este mtodo se hace previamente un anlisis de los puestos a evaluarse, de tal
manera que de acuerdo a las responsabilidades del puesto se establecen las
categoras. La descripcin que ms se acerque a la descripcin de puesto
determina la graduacin o clasificacin. Garantiza que los Colaboradores ms
importantes recibirn una compensacin ms alta, pero la falta de precisin
tambin puede conducir a distorsiones.
18

3.

Comparacin de factores: este mtodo requiere que el comit de

evaluacin de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto.


Los componentes esenciales son los factores comunes a todos los puestos en
evaluacin, por ejemplo: el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo
mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores se
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada
puesto. Se basa en los siguientes pasos:

1: identificacin de los factores esenciales. Decidir qu factores son

significativos y comunes para una amplia gama de puestos.

2: seleccin y determinacin de los puestos claves. Son los que se

encuentran comnmente, tanto en la organizacin como en el mercado de


trabajo. Los puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo
identificar la tasa de mercado para ellos. Es ideal que estos puestos sean
considerados clave por los empleados y que cada uno comprenda una amplia
variedad de factores importantes que deben evaluarse.

3: adscripcin de salarios para puestos esenciales. Se concede un valor

monetario a cada componente bsico de cada puesto. La proporcin salarial


concedida a los factores de cada puesto depender de la importancia de cada
factor.

4: ubicacin de los puestos esenciales en una tabla de comparacin de

factores. La informacin se transfiera a una tabla de comparacin de factores,


de acuerdo con la compensacin salarial adscripta a cada factor esencial, se
colocan los puestos bsicos que sirvieron para el estudio.

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5: evaluacin de otros puestos. Una vez que se registran los puestos

bsicos y la asignacin de salarios para cada uno de sus factores esenciales, se


puede proceder a la evaluacin de otros puestos, sirvindose de los puestos
tpicos como indicadores.
4.

Sistema de puntos: es el ms empleado para la evaluacin de puestos.

En vez de utilizar niveles salariales, utiliza puntos. Sus resultados son ms


precisos, porque permite manejar con mayor detalle los factores esenciales. Es
recomendable el establecimiento de un comit evaluador. Pasos:

1: Determinacin de los factores esenciales. Puede desarrollarse con los

mismos factores del mtodo de comparacin, pero generalmente profundiza


ms el anlisis pues descompone estos elementos en subfactores.

2: Determinacin de los niveles de los factores. Dado que el nivel de

responsabilidad puede variar de uno a otro puesto, el sistema de puntos crea


varios niveles asociados con cada factor. Estos niveles ayudan a los analistas a
fijar compensaciones para diferentes grados de responsabilidad y otros
factores esenciales.

3: Adjudicacin de puntos a cada subfactor. Con los factores esenciales

listados y los diferentes niveles colocados como encabezados, se obtiene un


sistema matricial de puntuacin. El comit asigna puntos, en forma subjetiva a
cada subfactor. Esta adjudicacin de puntos permite que el comit conceda
puntuaciones muy exactas a cada elemento del puesto.

4: Adjudicacin de puntos a los niveles. Ya asignados los puntos a cada

elemento del puesto del nivel IV, los analistas conceden puntos en cada nivel
diferente, para resaltar la importancia de cada uno.
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5: Desarrollo del manual de evaluacin. El manual incluye una

explicacin por escrito de cada elemento del puesto. Tambin define qu se


espera, en trminos de desempeo de los cuatro niveles de cada subfactor. Esta
informacin es necesaria para asignar puntos a los puestos de acuerdo con su
nivel.

6: Aplicacin del sistema de puntuacin. Cuando se encuentran listos el

manual y la matriz de puntuacin, se puede determinar el valor relativo de


cada puesto. Este proceso es subjetivo. Requiere que el especialista en sueldos
y salarios compare las descripciones de puesto en el manual de evaluacin,
para cada subfactor. El punto de coincidencia entre la descripcin de puestos y
la descripcin del manual permite fijar el nivel y los puntos de los subfactores
de cada puesto. Se suman los puntos de cada subfactor para identificar el
nmero total de puntos del puesto. Despus de obtener la puntuacin total para
cada puesto, se establecen las jerarquas relativas. Al igual que con los otros
mtodos, estos resultados deben ser verificados por los gerentes de
departamento, para asegurarse de que las puntuaciones y los niveles salariales
establecidos son adecuados.
La valuacin de puestos contribuye a evitar problemas sociales, legales y
econmicos, que plantean los salarios, por la remuneracin equitativa a los
colaboradores por los servicios que presta para trabajo igual, desempeando
en puesto y condiciones de eficiencia iguales,
Contando con estructura adecuada y una poltica general de salarios, las
organizaciones pueden planear sus actividades y sus costos con un grado de
mayor certidumbre.
CAPUITULO III
21

MARCO TEORICO

PRESTACIONES LABORALES

Es una tcnica orientada a planificar, organizar y ejecutar todas aquellas


actividades costeadas por la organizacin, que proporcionan una ayuda o
beneficio de ndole material o social a los colaboradores, prestaciones,
aportaciones

financieras

con

las

que

la

organizacin

incrementa

indirectamente el monto que por conceptos de salarios percibe el colaborador.


En otras palabras son aquellos elementos que en forma adicional al salario
nominal recibe el colaborador, en metlico o en especie y que van a
representar un ingreso, o el ahorro de un gasto que de otra manera el hubiera
tenido o se hubiese visto obligado a realizar.
El objetivo de las prestaciones es proporcionar un beneficio colateral a
su remuneracin por cuota diaria que una empresa o patrn otorga al personal
sea en especie o en dinero para la satisfaccin de sus necesidades econmicas,
educativas o socioculturales y recreativas como medio de motivacin para
lograr el mejor desempeo.
Los objetivos principales de la mayor parte de los programas de prestaciones
son:

Mejorar la satisfaccin de los empleados.

Satisfacer las necesidades de salud y seguridad.

Atraer y motivar a los empleados.

Reducir la rotacin de personal.


22

Mantener al sindicato al margen y mantener una posicin competitiva

favorable.

EVALUACION Y CALIFICACIN DE MERITOS DE LOS

COLABORADORES
Es un proceso destinado a determinar y comunicar a los empleados la forma
en que estn desempeando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de
mejora .Cuando se realizan adecuadamente las evaluaciones y calificacin de
mritos de los colaboradores, no solo hacen saber a los colaboradores cual es
su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y
en el desempeo correcto de sus tareas. Si el esfuerzo del colaborador es
suficiente, seguramente mejorara su rendimiento. La percepcin de las
tareas por el colaborador debe aclararse mediante el establecimiento de un
plan de mejora.

Uno de los usos ms comunes de las evaluaciones y calificaciones de


mritos, es la toma de decisiones administrativas sobre ascensos, despidos y
aumentos remunerativos. Esta tcnica la desarrollamos en forma especfica,
en un capitulo ms adelante.

RACIONALIZACION DE COLABORADORES

Es una tcnica que consiste en un estudio integral y sistemtico de los puestos


o cargos de una organizacin, de las aptitudes y actitudes de colaboradores
23

que ocupan dichos puestos o cargos, y de los ambientes y riesgos, con el nico
fin de contribuir al uso racional del puesto y lograr que las personas ejerzan
sus responsabilidades administrativas con eficiencia y eficacia en las tareas
diarias y del conjunto organizativo en general

La racionalizacin de personal tradicionalmente implica la simplificacin de


tareas, reordenamiento de las tareas y responsabilidades y suprimir actividades
o tareas que se estn duplicando; Pero en realidad lo que se busca al
racionalizar personal es lograr que el colaborador de lo mejor de su esfuerzo
con una mayor eficiencia, en un menor tiempo y laborar con las condiciones
de seguridad, dentro de un agradable ambiente de trabajo.
No aceptar sus sugerencias, es decir no dejarse escuchar El mal trato.
Levantar la voz, proferir gritos que hieren su sensibilidad Creerles
incompetentes Desconsideracin, etc. La Administracin de Recursos
Humanos dentro de las empresas se encarga especficamente de todo lo
relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin, adiestramiento, capacitacin,
retribucin y motivacin de los colaboradores, de modo que resulte productivo
y rentable lo invertido por la empresa.

La eficiente administracin de los

recursos humanos ayuda a los empresarios a utilizar su capacidad al mximo


de los trabajadores, apuntando a la eficiencia, productividad y calidad en
los servicios; Pero si el personal no est adecuadamente seleccionado y
capacitado no podr producir a su mximo, como vemos las principales
funciones de la administracin de recursos humanos, es conducir el proceso
de: A Reclutamiento de Colaboradores B Seleccin de Colaboradores C
Contratacin D Registro y Control de Colaboradores E Capacitacin de
24

Colaboradores F

Distribucin de Remuneraciones G

Racionalizacin y

Movimiento de Colaboradores H Evaluacin y Calificacin de Colaboradores


I Seguridad e Higiene J Relaciones Laborales La

mxima preocupacin

de la nueva administracin en el futuro, ser buscar, contribuir, y


mantener en el seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad y
oportunidad, donde no existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la
comprensin, el entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la
misma organizacin y de toda la comunidad. Por ello reiteramos que el
recurso humano, se sita en el centro medular de la empresa, por lo tanto, en
ella es fundamental

la existencia de un clima de pacfica convivencia,

basado en el espritu de colaboracin, respeto mutuo, consideracin recproca,


reconocimiento de mritos, oportunidad de progreso y de la comprensin
oportuna; todo esto con el propsito de alcanzar el trabajo administrativo
hacia mejores logros. La Administracin de Recursos Humanos, comprende
ocho captulos, los cuales se ocupan y tratan todo lo referente a la
administracin de los colaboradores, denominacin que es ms aceptable en
esta nueva realidad, y que por respeto y consideracin a ellos, en adelante lo
denominaremos colaboradores.
CAPITULO I LA ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
TU XITO NO SERA RESULTADO DE LA CASUALIDAD, SINO
DE TU ESFUERZO PERSEVERANTE!

1.1. LIDERAZGO EN LOS

RECURSOS HUMANOS Muchas personas piensan que basta llegar a


ocupar un cargo de Presidente de Directorio, Gerente, Director o jefe de
Personal para sentirse los todopoderosos y que el resto los obedezcan
automticamente. Existen

gerentes o jefes que exigen, presionan,

agreden y abusan de los dirigidos; Estos sern atendidos por temor o miedo
25

pero jams por respeto y de buena gana. Indudablemente que esto es un grave
error, sea porque no est realmente preparado para el cargo que ocupa, o
debido a una insuficiencia como persona que lo impide actuar con sapiencia y
capacidad en relacin con sus subordinados. Para

una persona que dirige

una empresa, oficina o departamento de Recursos Humanos, se encuentre


provisto de autoridad, no solo requiere de un conjunto de conocimientos
y cualidades indispensables, se hace imprescindible, tambin haber
aprendido a dirigir con solvencia a un grupo o grupos humanos y sobretodo
las cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada
toma de decisiones. Esto requiere, indudablemente, conocer ciertas normas
que por simples son las ms necesarias: A. Concepcin de dirigir y ser
dirigido.- Todo ser humano, integrado en un grupo social tiene la
necesidad de ser dirigido y guiado por una determinada persona a fin de lograr
objetivos comunes que satisfagan los intereses de sus integrantes. Por
ello siempre har falta buscar un buen lder. Esto no es de ahora; el
hombre desde los tiempos inmemoriales, ha sido guiado por un hombre
llamado lder que reuna las cualidades de confianza y capacidad. De aqu
que la mayora de los grupos humanos jams pueden desligarse del que los
dirige porque se sienten desamparados sin su liderazgo o apoyo.
Qu es lo que hace de una persona el lder preferido? Diramos que
involucra un conjunto de caractersticas, desde su personalidad, hasta su
bondad y carisma que lo convierten en admirado, querido y obedecido. Por
este motivo, hoy en da, se practica la preparacin de los lderes,
especialmente para gerenciar las empresas, con las cualidades que los lleve al
xito deseado. B. Concepcin del Lder para ubicarse convenientemente.Existe muchas definiciones sobre este aspecto. Podramos aceptar que: Lder
26

es todo persona que, gracias a su personalidad, dirige a un grupo social con la


participacin espontnea de sus dems miembros.

En consecuencia un

verdadero lder ser considerado como tal cuando: a. Sea capaz de dirigir un
grupo social; y b. Cuente con la participacin espontnea de su grupo. La
mayora de los gerentes, jefes o presidentes de directorio solamente dirigen
pero no son lderes porque jams obtienen la participacin de su grupo y si lo
logran a presin pierden el respeto y las consideraciones, especialmente
fuera de la empresa en que trabajan. Pero puede ocurrir que los lderes
sean simplemente eso y no sepan dirigir. Esto tambin resulta delicado.
Diramos que slo son lderes virtuales hasta convertirse en lderes reales en el
momento en que sean capaces de dirigir. Finalmente diramos que ser lder
a veces resulta un estmulo y otras una reaccin para el grupo. Por eso
sabemos que todo depende de la preparacin, cualidades innatas o aprendidas
para liderar los grupos humanos. En todo caso est el apego y cario al trabajo
que realiza y las personas con quien trata diariamente. Por ello para dirigir
personas debemos tener presente:

En primer lugar vale y prima el

EJEMPLO PERSONAL de quien manda y dirige. No puede decirse lo que


no se es capaz de cumplir. Tampoco podemos ofrecer y no satisfacer
luego. Estos actos desmeritan o disminuyen la confianza y la fe que resulta
siendo sumamente peligroso. En segundo lugar, tenemos: EL RESPETO
AL DERECHO de quienes se dirige. Nada puede ser tan importante que
considerar con sumo cuidado los derechos ajenos. Todo abuso trae consigo
rebelda directa e indirecta. Al fin de cuentas resulta contraproducente
creerse con poderes suficientes para violar aquello que son
sagrados intereses y que corresponde a toda persona que medianamente se
respeta asimismo. En tercer lugar, ubicamos: Las CONDICIONES
27

SUBJETIVAS como el amor, la comprensin y el entendimiento para


quienes se dirige. Nada se puede lograr sino se hace con amor y sinceridad. Si
se dirige amando encontraremos amor en el trabajo el mismo que no ser una
falsa y negativa produccin. Con sinceridad lograremos no slo que nos
obedezcan

cumplan

lo

que

se

sta ordenando

que

se

haga.

Alcanzaremos mucho ms e incluso lo inimaginado que indudablemente


coronar nuestras mximas satisfacciones.

La comprensin es fuente

inagotable de cada vez mejor integracin e incentivo a que los dems hagan
con emocin social lo que queremos. El entendimiento es de sabios y que
mejor facultad en quin dirige. No se puede avanzar si no se entiende,
si propiamente no se emplea la razn dejando discurrir con propiedad.
Entender cuando alguien merece ser entendido sin esperar que se lo pidan sino
descubriendo la necesidad de este buen propsito. Estos son los elementos
esenciales que se deben practicar para una adecuada persuasin a fin de
que no resulte una vaga ilusin de lograr que se haga lo que se quiere porque
simplemente se desea.

1.2. COMUNICACIN EFICAZ EN EL MEDIO

LABORAL

hablamos

de

empresa,

es esencial referirse al

productividad

Cuando
de

la

comunicacin, comprender su

la

necesidad

de

mejorar

la

proceso de la

naturaleza e importancia que tiene en la

interrelacin dentro del mbito laboral. La comunicacin es fundamental para


el rendimiento; cuanto ms frecuente es la comunicacin entre las personas,
mayores son las probabilidades de que sean eficientes. Por lo tanto una
responsabilidad primaria del lder, como de los miembros de un grupo de
trabajo, consiste en alentar la comunicacin y participacin.
Es preciso entender el concepto de comunicacin como una forma de percibir
y tratar a los colaboradores como una parte integral en el proceso de
28

dirigirlos y, tratarlos como seres humanos y no como simples Recursos


Humanos Entonces Qu es la comunicacin?, la comunicacin es un
proceso

psicolgico

donde interactan

dos

mas

personas,

intercambiando ideas, conceptos, opiniones, emociones y/o sentimientos, a


travs

de

signos

smbolos,

tales

como

la

palabra,

tono

de

voz(comunicacin verbal) y las seales, gestos, posturas(comunicacin no


verbal).
Indudablemente la comunicacin es bsica y fundamental en el desarrollo
de una persona, familia, grupo social, laboral, empresarial y de cultura. En
muchas empresas se les pide a los gerentes, directores y personal en general
que se preocupen por cumplir con los objetivos de la empresa, sin tomar en
cuenta otras consideraciones humanas, slo les preocupa ganar y ganar a
costa de cmo sea, sin importarle las condiciones. El principal recurso que
siempre debemos atender y desarrolla es el factor humano de la organizacin;
por lo tanto, la HERRAMIENTA DE GESTIN DE LA CALIDAD,
que puede permitir mayor xito al gerente, administrador, jefe de unidad
administrativa, etc. es el saber trabajar con el grupo humano que tiene a su
cargo. Esto implica mantener ptimas y satisfactorias relaciones humanas con
los miembros que conforman la organizacin, a travs de una constante y
fluida comunicacin.

Para obtener una buena comunicacin el requisito

previo es la confianza. Cuando usted no confa en una persona, no tiene


inters en comunicarse con ella. El mayor problema de la falta de confianza
es que las personas dejen de comunicarse

1.3. NECESIDAD DE LA

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS EN LAS EMPRESAS


Por lo general, un rea de recursos humanos se establece cuando en su
proceso normal de crecimiento, los gerentes y administradores de la empresa
29

empiezan a sentir la necesidad de contar con un rea especializada en ciertas


funciones que se van haciendo progresivamente complicadas. En el momento
de su creacin, la unidad administrativa de recursos humanos suele ser
pequea y lo dirige un ejecutivo de nivel medio, es comn que se
limite

llevar

los registros de los colaboradores actuales, verificar el

cumplimiento de los requisitos legales y, en algunos casos colaborar en la


deteccin de candidatos a ser seleccionados. A medida que crece

la

organizacin y su demanda, el rea de recursos humanos adquiere ms


importancia y complejidad. En toda empresa por pequea que sea, siempre
habr por lo menos una persona, que adems de sus tareas que realice, se
dedique a acciones de personal, como por ejemplo: llenado de planillas,
control de asistencia, llevado de files o carpetas de los colaboradores, etc.; sin
embargo las empresas medianas y grandes han visto la necesidad de crear
unidades o reas administrativas especializadas de personal, para que
desarrollen funciones especficas propias del rea, estas funciones de
administracin de recursos humanos pueden tomarse en 2 sentidos:
a. Como parte de la labor propia de todo jefe, para con sus
subordinados; es decir cumpliendo acciones de personal, a parte de las
labores propias de su puesto o cargo, afirmndose que existen en una
empresa tantos jefes de personal, cuantos

jefes existen. b. Como

la

funcin de un tcnico especializado, son conocimientos especficos


adquiridos por estudios o experiencias, se dedica en toda empresa a
administrar las actividades del recurso humano, con la respectiva autoridad
funcional.

Toda empresa para su efectiva administracin en los recursos

humanos, debe trabajar en base a un Programa de Recursos Humanos, que


le permitir conocer en forma sistemtica a las personas que laboran, bajo los
30

siguientes aspectos:
respecto a: -

A.

Conocimiento del curriculum de cada persona

Estudios realizados -

Formacin general y humanstica

adquirida - Experiencia Profesional realizada - Experiencia laboral fuera de


la empresa - Promocin y resultados obtenidos. B. Conocimiento de las
capacidades de cada persona referido a: - Capacidad de conocimientos Capacidad y habilidad para desarrollarse en puestos que impliquen tomar
decisiones y coordinar grupos. - Capacidad de mando y gestin - Capacidad
en solucionar problemas. -

Capacidad en actuar en forma responsable -

Capacidad para actuar en puestos de lnea o como Staff.

Adems

del

conocimiento de las capacidades de cada colaborador, el programa debe


desarrollar

los

colaboradores

aspectos

potenciales.

Ello

significa

que

existen

cuyos conocimientos y habilidades permiten realizar una

mayor cantidad y calidad de trabajo. El objetivo de una evaluacin del


potencial es detectar las potencialidades de los colaboradores. Se puede
detectar nivel de concentracin y atencin, nivel de razonamiento lgico,
creatividad, organizacin, capacidad de trabajo bajo presin, calidad en el
trabajo, empata, impulsividad, extroversin introversin, capacidad de
trabajo en equipo, iniciativa, dinamismo y liderazgo entre otros. Tener un
panorama claro de las potencialidades permite a la empresa aprovechar al
mximo las cualidades desconocidas de su personal. La reubicacin de
colaboradores
basada en la evaluacin de potencial permite aumentar la productividad de
la empresa y al mismo tiempo la satisfaccin del personal. Este proceso
tambin facilita la promocin interna dentro de la empresa. No permita que los
talentos que usted posee dentro de su empresa sigan durmiendo o
desperdicindose! Uno de los ltimos pasos del programa consistir,
31

como consecuencia de la comparacin entre puesto y personas, en saber de


stas, tanto sus capacidades actuales, como sus capacidades potenciales. Los
resultados principales que podemos resumir del manejo de un buen programa
de personal seran: Conocimiento de cada colaborador, su historia y su
presente realidad Conocimiento de lo que un colaborador puede hacer
ahora y en el futuro en funcin de sus capacidades. Distancia que existe
entre

lo

que

el

puesto

demanda del

colaborador y

lo que ste

efectivamente hace. Plan de formacin para cada colaborador. Plan de


puestos a los que puede acceder. Informacin de un archivo de personal,
que le permita tomar decisiones para cambios internos de forma inmediata.
Todo este programa servir, para una buena asignacin de recursos
humanos, respondiendo una exigencia empresarial actual, por cuanto el
colaborador dentro de una empresa debe desarrollarse en equipos de trabajo
multifuncionales y multidisciplinarios. 1.4. PRINCIPALES PROBLEMAS
DE UNA EMPRESA EN

MATERIA DE COLABORADORES Veamos

los principales obstculos o limitantes que presentan las organizaciones, y


sobre todo para quienes dirigen las instituciones: Capacidad Potencial de
sus Colaboradores.- Uno de los principales problemas con que se enfrentan las
empresas en la actualidad, es el no conocer con exactitud la capacidad
potencial de sus colaboradores, de que disponen, lo que puede suponer una
condicin limitante para el desarrollo y crecimiento de las mismas, sobre todo
si pensamos que el nivel de calidad de estos recursos no es el adecuado al
cambio ciberntico y tecnolgico. Polticas de Gobierno.- El medio
ambiente

poltico

representantes.

Una

que
vez

ejercen
que

diversos
se

ha

grupos interesados
aprobado

una

ley,

sus

las

organizaciones no les queda ms remedio que acatarlas. Pueden existir casos


en que
32

los que la constitucionalidad de la ley se ponga en duda


abiertamente, o en que las sanciones sean demasiado dbiles para reforzar
su cumplimiento. Pero la mayora de las veces, las leyes son aceptadas como
una limitacin a la actividad empresarial. Est comprobado asimismo que
cada gobierno que ingresa al poder, trae compromisos en materia laboral, con
ciertos grupos, lo que muchas veces se legisla favoreciendo a esos grupos.
El Aspecto Socio Cultural del Colaborador.- El contexto socio cultural
afecta de distintas maneras a las empresas. Una de ellas es a travs de
las acciones y expectativas de sus colaboradores, los cuales traen
consigo una gran variedad de orgenes, valores e influencias. Existen
colaboradores con o sin vocacin de servicio, pesimistas, optimistas,
sumisos, como otros por su complejidad solo quieren mandar y no ejecutar. La
segunda forma es an ms directa, ya que el xito de las empresas depende en
ltima instancia de sus atenciones y servicios a los clientes o
consumidores y se dedica poco tiempo y esfuerzo para verificar que sus
servicios sean apropiados y aceptables. Falta de Planeacin.- Otro de
los problemas latentes en las empresas, es la falta de planeacin de los
recursos humamos; Es decir no existe: - Anlisis de las ampliaciones o
reducciones esperadas en las unidades administrativas. -

Anlisis de las

necesidades de capacitacin y desarrollo adecuado para la planeacin de


cambios en la estructura de la empresa. - Un inventario de recursos humanos
Generalmente se contrata personal sin medir la consecuencia que pueda
acarrear, dndose cuenta cuando la planilla es impagable o cuando existen ms
gastos que ingresos, tambin nos damos cuenta, cuando queremos cubrir
puestos o cargos nuevos, ubicamos al personal tal vez menos indicado para el
desarrollo de la funcin, lo cual no pasara si hubiera habido un inventario de
personal, de donde se escogera al personal ms adecuado

La
33

Centralizacin de Poder.- Otro problema comn es el poder de centralizacin,


de las decisiones, en este caso los gerentes tienen temor o desconfianza de
delegar parte de su volumen de trabajo y de la toma de decisiones; Muchas
veces lo hacen, pero sin perder el control. Esto implica muchas veces que
el encargado de personal esta de "pantalla". En estos casos los gerentes
todava no conocen su verdadero rol, o misin empresarial y se dirige las
empresas con cierto temor de perder la autoridad, y hasta desconfianza
de sus colaboradores ms cercanos, ellos quieren que todo pase
necesariamente por despacho, por lo que desde un punto de vista de un
gerente ejecutivo no debe ocurrir as
Desconocimiento de las Tcnicas Mnimas de Recursos Humanos.- Uno de
los ms graves problemas con que
materia

de

se encuentran las empresas en

recursos humanos es que no existe un "procedimiento de

reclutamiento, seleccin y contratacin de personal"; el ingreso del personal


a la empresa, se hace utilizando muchos criterios, como tambin se da que en
algunas organizaciones se hace concurso o seleccin, pero solo para simular
ya que muchas veces el puesto ya tiene nombre. Por ello es
recomendable que existan polticas sobre el particular, estableciendo la forma
tcnica de reclutar, seleccionar y contratar,

a fin de que slo ingresen a

la empresa personas capaces y motivadas para comportarse dentro de los


estndares de control. Naturaleza de los Colaboradores.- La dificultad
radica en que las personas, por naturaleza somos diferentes y as como
tambin

nuestro

comportamiento,

los

motivos que impulsan estar de

acuerdo o no con las tareas encomendadas, nuestras aspiraciones y


expectativas, nuestras habilidades y experiencias e incluso nuestra escala de
valores y principios: la administracin de recursos humanos deber
34

integrar todas estas diferencias, alinearlas sin perder su singularidad y


orientarlas al trabajo en equipo resguardando un clima de sana convivencia.
All radica la dificultad. Pero todo depende de la manera como usted maneje a
sus colaboradores para obtener los resultados esperados.

Tino y

Desinters.- Finalmente se observa una falta y menoscabo de las empresas


hacia los colaboradores, por la no fijacin de objetivos y polticas en materia
de personal, provocando un desinters o motivacin y baja productividad o
rendimiento de parte de los colaboradores. La empresa debe tener en
cuenta que sin

los colaboradores est no alcanzara los xitos, lo que debe

ponerse mayor inters y consideracin estableciendo polticas y/o objetivos


para tener motivados siempre al capital intelectual.

1.5.

INTERES DE

COORDINACION ENTRE EMPRESARIO Y COLABORADOR

A.

El

colaborador y el empresario tienen un inters comn, en que la empresa


subsista, porque si cierra por quiebra, o por otras razones, producir el
desempleo en los colaboradores y la prdida de capital en el empresario. B.
El empresario y el colaborador tienen inters en que la empresa mejore
su rendimiento. Con el mayor rendimiento, se puede aumentar sueldos y
salarios a los colaboradores

produccin

las utilidades.

por

ende

el

empresario
C.

tendr
Para

asegurada

la

incrementar

la

productividad de una empresa es necesario, que los colaboradores ahorren


costos, evitando desperdicios de tiempo, de materiales, as
como se tenga cuidado con las maquinarias, equipos, instalaciones,
herramientas, etc. se mejore de calidad al producto, mejoramiento de los
sistemas de administracin y organizacin. La mayor productividad
conviene

tanto

desarrollo

del

los colaboradores, como a los empresarios.

personal

principalmente

asistindoles

con

D.

El

mayor
35

capacitacin en tareas especficas de sus respectivos puestos de trabajo. sta


capacitacin es til para el colaborador, porque le permite estar preparado
para ser promovido o ascendido a otros puestos de mayor jerarqua, y ser
buena para los propietarios de las empresas porque incrementar la produccin
en forma eficiente. E. La seguridad de los factores productivos, conviene
al empresario, porque la renovacin o mantenimiento

de ellos significa

mayores ingresos, y conviene a los colaboradores, porque reducen los riesgos


de accidentes de trabajo. F. Conseguir que exista, que en la empresa una
convivencia amable e integracionista, a base de estrecha y mutua relacin
entre los representantes del capital, de la administracin y los del trabajo,
conviene tanto al empresario como al colaborador, porque solamente unidos, y
trabajando en armona se consigue el xito.

G. Las relaciones pblicas y

prestigio social conviene a los propietarios, porque tendr mejores crditos,


amplitud de mercado, estabilidad en las ventas, buena imagen, etc. Tambin
conviene a los colaboradores, porque se desarrollan mejor en el nivel personal
y sobre todo fortalece
empresas.

1.6.

su file personal, para conseguir trabajo en otras

LA DIRECCION DE DESARROLLO DE RECURSOS

HUMANOS 1.6.1 BREVE CONSIDERACIN AL CONCEPTO DE


DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS En la moderna empresa
preferiramos utilizar nociones o trminos, como las de Desarrollo del
Potencial o talento Humano, por abarcar stas una visin ms dinmica
y humana. El concepto de Recursos Humanos se muestra un tanto inadecuado
pues podra prestarse a ver al hombre como un simple instrumento productivo.
En esa medida, nos agradara ms hablar del

Recurso Inteligente, o

simplemente Colaborador. Pero para efectos de unificar el lenguaje con


diferentes actores sociales y econmicos, se utilizar aqu el trmino de
Desarrollo de Recursos Humanos, aclarando que en el se piensa en un hombre
36

que adems de aportar su capacidad productiva, contribuye a la construccin


del desarrollo humano sostenible en diferentes frentes de una manera activa,
participativa y creativa.
El concepto de Desarrollo de Recursos Humanos abarca pues, en
trminos generales, la bsqueda e impulso de procesos que potencialicen
el factor humano como elemento dinmico de desarrollo y crecimiento. Este
concepto coloca al ser humano en el centro del proceso de desarrollo, como
objeto pero tambin como sujeto, en concordancia con el hecho de que el
crecimiento econmico debe ser un instrumento al servicio del hombre
antes que un fin en s mismo. La Direccin de Desarrollo de Recursos
Humanos debe encargarse ahora de orientar a los colaboradores a pensar
antes de hacer las cosas y agregar valor intelectual.
Las empresas, siendo entidades asociativas democrticas, compuestas por
personas que participan activamente en todos los niveles de la organizacin y
dado el papel central que dentro de su estructura ocupa el hombre como ser
integral, deben enfatizar en ste concepto de una manera especial. No se debe
olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y
desarrollo, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede
decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de sus
integrantes. Y sobre todo debe aprovecharse la Sinergia Grupal, es decir el
trabajo grupal, conjunto, solidario en equipos integrados, las personas deben
trabajar en forma colectiva o grupal, para ahorrar menos esfuerzos, a
pensar y tomar decisiones con criterio tcnico, a compartir los resultados, etc.
Vease el siguiente grfico:

GERENCIA GENERAL Equipo Estratgico

Equipo Produccin Equipo Marketing Equipo Logstica Equipo Tecnologa


Equipo de RH Equipo Finanzas Equipo Calidad
37

1.6.2. CONCEPTO La Direccin de Desarrollo de Recursos Humanos o


Direccin de Personal, es una funcin especializada, formada por un
conjunto de tcnicas normas, principios y procedimientos, que aplicadas a
los grupos humanos nos permite alcanzar objetivos y metas deseadas;
encargndose de planear, organizar, proponer, dirigir y controlar los
programas, polticas y procedimientos a obtener, desarrollar y retener la
cantidad y calidad de recursos humanos que una empresa requiere para su
eficiente funcionamiento. Se inspira y apoya en otras disciplinas como la:
Psicologa, Sociologa, Derecho, economa, pedagoga, etc. Desde un punto
de vista ms prctico, se define la Administracin de Recursos Humanos
como una funcin tcnica planificada y evaluable, que permite elegir,
mantener, utilizar y desarrollar a un personal competente, multifuncional y
habilidoso, permitiendo adems que la empresa alcance sus objetivos, sin
menoscabo de la condicin humana de los colaboradores. La Direccin de
Desarrollo de Recursos Humanos, especficamente dentro de una empresa
se encarga de todo lo relativo a reclutamiento, seleccin, contratacin,
capacitacin, retribucin, bienestar, motivacin y seguridad de los
colaboradores, de modo que resulte productivo lo invertido por la empresa
en maquinaria, equipo, instalaciones y otros servicios. El objetivo principal
que se plantea en la direccin de recursos humanos, es como utilizar lo mejor
posible las cualidades y capacidades disponibles y potenciales de los
colaboradores, con el propsito de alcanzar los fines y objetivos
empresariales. La buena direccin

de recursos humanos ayuda a los

colaboradores a utilizar su capacidad al mximo y a obtener no slo la


mxima satisfaccin sino su integracin, como parte de un grupo de trabajo,
la integracin de los trabajadores o colaboradores constituye uno de los
factores imprescindible para el xito de toda organizacin; indudablemente
38

todo depende de cmo se oriente, se le integre, se considere y trate al


colaborador. Adems debemos tener en cuenta que la actual administracin de
cualquier organizacin o empresa se hace con los colaboradores, es decir las
personas ayudan a administrar los dems recursos como financieros,
tecnolgicos, materiales, e informacionales, etc. Toda empresa o institucin
opera con personas y a travs de ellas, deber encontrar la forma de alcanzar
sus objetivos,

ya

sea

sociales, econmicos o financieros, los

cuales

depender nicamente de la eficiencia y competitividad de sus colaboradores,


sea en forma individual o colectiva,
equilibrio y la armona

para ello es necesario mantener el

entre colaborador y empresario, y es all donde la

administracin de recursos humanos juega un papel trascendental, ya que cada


uno de ellos tienen sus propias aspiraciones, sus objetivos y perspectivas
futuras en forma paralela, pero con una direccin profesional estratgica de
los colaboradores, se puede compatibilizar estos factores, que
repercutirn en beneficio mutuo. 1.6.3. DENOMINACIONES El rea o
unidad administrativa encargada de la direccin de personal en las
organizaciones tiene diversas denominaciones as por ejemplo Relaciones
Laborales, Relaciones Humanas, Relaciones Industriales, Administracin
de

Personal,

Recursos Humanos,, etc.

Relaciones

Laborales.-

denominacin que solamente estara referida a la funcin del trabajo, es


decir a las interrelaciones en el centro de trabajo. Relaciones Humanas.Esta referida a la actuacin y solucin de problemas del comportamiento
humano al interior y exterior de la empresa. Relaciones Industriales.Esta

referida

la

interaccin

laboral

en

aquellas

empresas

manufactureras e industriales Administracin de Personal, o Recursos


Humanos.- son las denominaciones ms apropiadas, por que generaliza la
39

funcin de dirigir las personas en las empresas. Como todas las materias, la
Administracin de Personal ha evolucionado a la par de las tcnicas de
gestin empresarial, por ello si tenemos en cuenta la variable tiempo,
indicaremos que en la dcada del 70 fue denominada Relaciones
Industriales, en la dcada de los 80 se le llamaba Relaciones
Laborales,

en

la

dcada

del

90 Administracin de Recursos

Humanos La denominacin de Relaciones Industriales es ms empleada


dentro de las empresas industriales, atendiendo a la legislacin laboral,
que indica toda empresa que tiene ms de 100 trabajadores debe contar
con una unidad administrativa de Relaciones Industriales.
DIRECCION DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS

1.7. LA
Y SUS

OBJETIVOS Antes de abordar los objetivos de la direccin de desarrollo de


recursos humanos, se hace necesario e imprescindible establecer los objetivos
de los entes primordiales, en donde esta direccin juega un papel importante,
como son los objetivos tanto de la empresa como del colaborador, por cierto
estos objetivos, son totalmente opuestos, cada cual tiene sus propias
aspiraciones, que indudablemente son justificables; por una parte el
empresario y empresa tienden a lograr resultados econmicos que reparen la
inversin y esfuerzo puesta en ella, y por otra parte los colaboradores al
ingresar a laborar a la empresa, ponen todo su conocimiento,

sabidura,

habilidades y destrezas, con el fin de ser compensados econmicamente,


en forma justa. En forma ms especifica, veamos estos objetivos de las
dos partes, que valgan verdades siempre marchan en forma paralela, pero
que deben compatibilizarse en el tiempo, ya que las organizaciones necesitan
de estos dos pilares de la gestin empresarial.

OBJETIVOS DE LA

EMPRESA Obtener la mxima productividad Maximizacin de los


factores productivos. Humanos, materiales y financieros Paz laboral
40

Conservacin de un prestigio e imagen en el mercado. Lograr resultados


econmicos OBJETIVOS DEL COLABORADOR Alcanzar mayores
remuneraciones justas y dignas Lograr beneficios sociales Laborar en
buenas condiciones Ejercitar sus derechos adquiridos Adquirir
experiencia Satisfacer sus necesidades materiales, sociales y de seguridad
1.8.

OBJETIVOS

PROFESIONALES

RECURSOS HUMANOS

Los

DE

objetivos

LA

DIRECCION

principales

son,

los

DE
de

seleccionar personal idneo, mantener y desarrollar relaciones armoniosas


entre

el

personal,

velar

por

las

polticas,

planes, programas y

procedimientos concordantes con la legislacin laboral vigente.

Pero

analizando tanto los objetivos de la empresa como del colaborador, se


concluye que no puede haber empresa integrada y armnica, si los intereses de
ambos no se satisfacen por lo menos en parte. Especficamente la direccin de
recursos humanos profesionalmente debe: a. Propiciar y lograr una mayor
produccin en cantidad y calidad con los colaboradores, porque la mayor
rentabilidad y utilidad de una empresa revierte en beneficio para ellos. b.
Orientar

su

actividad hacia

la

satisfaccin de sus

necesidades,

posibilitando su bienestar y desarrollo personal.


En este sentido es necesario destacar que una acertada administracin
profesional

de

la direccin de recursos humanos debe

equilibrar o

compatibilizar estos dos grandes objetivos para beneficio tanto de la empresa


como del colaborador.

La direccin de personal considerada como una

especializacin de la administracin general,

tiene

que

constituirse,

mediante un conjunto de normas legales y tcnicas en disciplina


conciliadora de ambos intereses, porque si se protegiera solamente a una de
las partes, se creara la anarqua y el caos de las organizaciones. La direccin
41

de personal debe buscar

permanentemente la mejor coordinacin de los

intereses de ambos sectores. Se afirma que el director de personal de una


empresa, generalmente es nombrado por los representantes de la empresa,
como

tal

debe trabajar con criterio unilateral, es decir defendiendo los

intereses de la empresa, sin embargo debe hacerse conocer al empresariado y


al jefe de personal, que este tipo de administracin hace peligrar la
subsistencia de la empresa.

En sntesis la principal funcin de la

administracin de desarrollo de recursos humanos es: 1. Mantener y mejorar


las buenas relaciones humanas y laborales entre colaborador y empleador 2.
Proveer a la empresa de los recursos humanos idneos. Resumiendo los
objetivos del Area de Desarrollo de Recursos Humanos serian: a. Crear,
mantener

y desarrollar un conjunto de colaboradores, con habilidades,

motivacin y satisfaccin suficiente para conseguir los objetivos y metas


de

la organizacin. b.

Crear,

mantener

desarrollar

condiciones

organizacionales que permitan la aplicacin, el desarrollo y la satisfaccin


plena de los colaboradores y el logro de los objetivos individuales. c.
Alcanzar eficiencia y eficacia con los colaboradores disponibles.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
SOCIEDAD EMPRESARIAL.

La

mxima

1.9. LA

EN LA NUEVA

preocupacin de

la

Administracin de Recursos Humanos en la nueva sociedad empresarial,


ser buscar, a la vez que contribuir a que se produzca y se mantenga en el
seno de la empresa, una profunda, real y efectiva solidaridad, donde no
existan fricciones, conflictos ni rencillas y reine la comprensin, el
entendimiento y el respeto mutuo, en beneficio de la misma organizacin y
de la comunidad en general. Es decir buscar constantemente que haya paz
y armona laboral.
42

La actividad humana se sita en el centro medular de la empresa. Por lo


tanto, en ella es fundamental la existencia de un clima de pacfica convivencia,
basada en el espritu de colaboracin, respeto mutuo e integracin armoniosa
de sus componentes. nicamente a travs del buen trato, del respeto mutuo,
de la consideracin recproca, del reconocimiento de

mritos,

de

la

oportunidad de progreso y de la comprensin oportuna, adecuada, se


obtendrn verdaderas realizaciones laborales positivas y ptimas.

Para

mantener el grado de compromiso y esfuerzo, las organizaciones tienen


que propiciar climas laborales positivos que les faculte valorar adecuadamente
la cooperacin de sus integrantes o miembros, estableciendo mecanismos
que le permitan disponer de una fuerza laboral suficientemente eficiente y
eficaz que conduzcan al logro de los objetivos y metas de la organizacin, y al
mismo tiempo logre satisfacer las aspiraciones de sus integrantes.

Una

organizacin que carezca de esta nueva administracin de las relaciones


laborales, ser una empresa sin el indispensable orientador, mentor y gua, que
haga posible la intercomunicacin, la colaboracin, la cooperacin, la
integracin y la armona laboral, que son esenciales para la reactivacin
total y definitiva de la empresa en esta nueva sociedad. En el siguiente
grfico nos podemos dar cuenta que las funciones o responsabilidades
son muchas las que se puede desempear; Pero para ello lgicamente el
colaborador, debe estar preparado, a travs de la capacitacin y el
perfeccionamiento

43

En la nueva sociedad caracterizada como globalizada, informatizada y


competitiva, debemos afirmar que en las organizaciones, la Direccin de
Recursos Humanos debe dirigir en forma eficaz los recursos humanos,
facilitando

el

desarrollo

de

sus

capacidades, fomentando la

multifuncionalidad de sus colaboradores, es decir preparndolo a desarrollar o


desempearse en varias responsabilidades administrativas,

asumir cualquier

reto en el desempeo de sus labores. Esta multifuncionalidad que debe tener


el colaborador, debe ser preocupacin tanto de la empresa, como de la
persona, incidindose que estos nuevos conocimientos, y habilidades deben
ser de parte de cada colaborador, ya que de el depende su propio
desarrollo. Por ejemplo una carrera liberal como es del Contador Pblico
en la empresa, tiene que estar preparado para asumir puestos o cargos
44

como el de Gerente General, Auditor, Contador, Staff de Logstica,


Director de Recursos Humanos, entre otras labores administrativas. Hoy en
da la moderna sociedad empresarial, exige a las personas o a su personal a
estar preparado a asumir retos empresariales. Por ello la empresa moderna
debe tener en cuenta las siguientes caractersticas de las empresas eficaces: a.
Percepcin positiva de los colaboradores, considerado como un activo
importante b. Capacitacin adecuada, desarrollo y oportunidades de progreso
c.

Buenos salarios; buenos programas de compensacin d.

Buenas

comunicaciones; comunicacin abierta y flexible e. Capacidad de retencin


de los colaboradores; bajo giro laboral f. Alta direccin comprometida con los
colaboradores y defensa de los mismos g. Estimulo a la participacin del
colaborador 1.10. LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Y
EL CONOCIMIENTO

Indudablemente el cambio ms

notorio que

experimenta la economa globalizada y competitiva fundamentalmente est


en los activos intelectuales, y no en activos fsicos, ni financieros, ya que el
crecimiento econmico de las instituciones y empresas est impulsado por el
conocimiento y las ideas, ms que los recursos tradicionales que utiliza
las organizaciones para su funcionamiento.
conocimiento,

busca en

las

La

administracin del

empresas, nuevas formas de aumentar la

productividad de los colaboradores tanto intelectuales como manuales, ello se


logra mediante el conocimiento, creciendo el inters en la prctica de esta
disciplina.
El conocimiento es considerado como el ciclo ms corto en su
utilidad, permite reducir caminos ya que las redes globales pueden
utilizar y compartir novedades rpidamente entre los usuarios en cambio
en los mtodos informales de transferencia de tecnologa, no puede seguir al
45

ritmo acelerado al que se crea por el conocimiento.

En

el

mbito

empresarial, en un mercado globalizado y de competencia, se debe


buscar nuevos mtodos para captar y potenciar los recursos humanos,
orientadas a encaminar en forma decisiva hasta conseguir el xito deseado.
Las decisiones generales tienen las siguientes caractersticas: Permite
aprovechar las ventajas ofrecidas por los profesionales de alto nivel
acadmico quienes deben actuar con mucho profesionalismo, objetividad,
originalidad y tica en cada proceso de crear conocimientos. Buscar
recursos humanos que orienten a optimizar con efectividad el logro de
objetivos, de la forma que permitan ahorrar tiempo y recursos, as mismo
permita a la institucin buscar personas para cada funcin o cargo evitando
futuros reemplazos. Lograr un rpido desarrollo institucional-empresarial.
Evaluar el mercado, permitiendo identificar profesionales ejecutivos,
con

capacidad

de alto valor agregado en su formacin profesional y

experiencia. Garantizar contar con calidad de colaboradores necesarios


para

responder

los fenmenos de globalizacin.

En

el

mercado

competitivo, las instituciones y empresas tienen que competir con mucho


talento, es decir con la misma intensidad de la misma manera que actan para
ganar clientes y tener vigencia en el mercado. De ello se puede precisar que
slo el talento puede apostar el futuro de las empresas para superar la crisis.
1.11. EL PROFESIONAL EN LA DIRECCIN DE DESARROLLO DE
LOS RECURSOS HUMANOS La verdadera misin del profesional en la
direccin de los recursos humanos en las empresas adems de guiar y
obtener cohesin del grupo, ser conseguir que los colaboradores se
identifiquen, sientan y vivan como si fuesen suyos los objetivos y metas de la
organizacin. Por lo que nos atrevemos decir, que el

profesional
46

encargado de la oficina, departamento y/o unidad administrativa de


recursos humanos, debe adems de ser un
tcnico en administracin, lder en la direccin de hombres y hbil
poltico empresarial, debe reunir las cualidades y caractersticas siguientes:
Deber ser

un

profesional receptivo,

honesto,

leal,

atento, sincero,

humanitario, correcto y deseoso de que se haga las cosas bien. Porque debe
comprender que el hombre es lo ms importante en una empresa. Deber
ser amistoso y respetuoso de los valores. Deber mantener patrones de
conducta, disciplina y comportamiento, inspirados en la justicia, con el objeto
de lograr que cada colaborador sea consciente de su situacin en lo que
respecta a su actuacin en el trabajo. Deber poseer suficiente capacidad
para dirigir y mejorar mtodos de trabajo. Deber ser fiel a sus superiores;
justo con sus subordinados y digno de la confianza de sus colegas. Deber
ser el primero en creer en la seguridad. No deber tener preferencias y
estar, as siempre presto a or las explicaciones de otros,

procurando

comprender sus puntos de vista y recibir con benevolencia sugestiones de


los dems; Deber ser tenaz, pero proceder con rectitud y ser verdico
y

efectivo

en

la interpretacin de las leyes y reglamentos laborales

Capacidades Personales Recursos

Conocimiento Habilidades

Motivacin COMPETENCIAS Competencias


Actitud Emprendedora Conocimiento Talento Modo de pensar y
actuar Postura emprendedora Hacer prevalecer Etica
funcin. Actualizacin permanente

Know-how de la

Aprendizaje contnuo Aplicar el

conocimiento. Visin propia Saber pensar y agregar valor Competencias


Durables En el cuadro anterior podemos darnos cuenta como se generan
las competencias de los colaboradores, tan necesarias y valederas hoy en
47

da, para asumir responsabilidades administrativas, las cuales nos permiten


un mejor desempeo personal y empresarial en el mbito laboral, sobre todo
ejerciendo nuestro trabajo con acierto y con xito profesional. Las empresas
de hoy necesitan de colaboradores competentes, para asumir retos y
decisiones con firmeza y criterio tcnico, ya que estn en juego el presente y
futuro de estas organizaciones.

En

resumen concluimos que el personal

profesional, para ocupar la direccin del rea de recursos humanos u


otra rea administrativa en toda su extensin, debe ser un competente,
frase que deriva de la palabra Competencia, definindose esta como la suma
global de todas las cualidades y conocimientos necesarios para ocupar un
cargo de forma satisfactoria y tener xito en su gestin. Por ello todo
profesional

lder

debe

gerenciar

con

competencias

durables:

las

organizaciones, reas de la empresa y en especial la de recursos humanos,


siendo

estas:

actitud

emprendedora,

conocimiento

talento

como

observamos en el siguiente grfico


Explicado en una forma ms sencilla estos tres pilares de una exitosa
gestin, tenemos: Conocimientos necesarios en mtodos y tcnicas, es
decir

tener

Know-how

de la actividad o funcin que desarrolla,

actualizacin permanente y practicar un aprendizaje continuo. Actitud


Emprendedora, modo de pensar en forma positiva, actuando siempre con una
postura emprendedora y hacer prevalecer su tica. Capacidad de direccin
para integrar y coordinar Aptitudes necesarias en relaciones humanas
Talento para aplicar el conocimiento, visin propia, saber pensar y agregar
valor.

Para

evaluar

las

competencias

profesional, es necesario precisar y


objetivos a ejecutar

cualidades

especificar las

del

personal

funciones, tareas y

o alcanzar, por los colaboradores, estas pueden


48

identificarse a travs de la descripcin de puestos. Citamos un ejemplo por


ahora, ya que este tema lo abordaremos ms adelante. Descripcin de la
categora de trabajo: Su funcin y objetivos Las tareas a realizar Los
medios a su disposicin Lneas de supervisin Su situacin dentro de la
organizacin Las jerarquas, Su relacin con otros servicios
CAPITULO II ORGANIZACION DEL AREA DE RECURSOS
HUMANOS PREPARATE PARA LA DIARIA BATALLA DE LA VIDA,
PUES MAYOR SERA EL ENEMIGO CUANTO MAYOR SEA TU
IGNORANCIA!

2.1. LA JEFATURA DE RECURSOS HUMANOS La

jefatura de la unidad administrativa de recursos humanos, recae en el


gerente, director o jefe de recursos humanos, es el colaborador que tiene
la responsabilidad

de mantener y mejorar las relaciones humanas y

laborales entre la Direccin y el Personal. Todo gerente de recursos


humanos, para tener el xito esperado, es imprescindible que goce de
credibilidad, confianza y respeto por parte de sus colaboradores, lo cual le
ayudar a alcanzar efectividad en las funciones y conseguir resultados
ptimos, es decir lograr las metas trazadas y en consecuencia la misin de la
empresa, esto depende en grado superior del liderazgo que ejerza el gerente
ante ellos. El

lder

mximo al interior de la organizacin o empresa

que dirige los recursos humanos, es el Gerente, Director o jefe de la


unidad administrativa, sea esta rea, departamento, divisin, oficina, o
gerencia, quien es la persona que en forma conjunta con los dems gerentes y
Gerente General se encargarn de dirigir y maniobrar las diferentes
actividades que ayudarn a la organizacin a alcanzar sus metas.

El

desempeo de un gerente se mide a travs de lo que llamamos eficacia y


eficiencia. Para tener una mejor idea de estos dos conceptos lo definiremos
49

brevemente. Eficacia es saber cul es el momento adecuado para poder definir


y alcanzar las metas de una organizacin. Eficiencia, por su parte, no es ms
que la utilizacin ptima de los recursos que se encuentren al alcance de la
organizacin. Entonces, podemos concluir que el gerente de recursos
humanos

debe desenvolverse con toda efectividad, lo que significa ser

eficiente y eficaz al mismo tiempo. Su status depende de la poltica y


estructura de

la organizacin; sin embargo, cualquiera sea este, debe

responder de su gestin al Gerente General


2.2. OBLIGACIONES Y RESPONSABILIDADES Estas varan
segn las dimensiones y el tipo de organizacin. En primer lugar tiene la
obligacin de interpretar y poner en prctica la poltica de personal de la
empresa, y para cumplir con esto, tiene la responsabilidad de administrar su
unidad administrativa, bien sea est, un rea, departamento, oficina o gerencia
de recursos humanos. Tiene como responsabilidad primordial de conducir el
proceso de seleccin de personal, inducirlo, capacitarlo y velar por su
bienestar econmico o social, sea este funcionario, ejecutivo, empleado u
obrero. La jefatura de recursos humanos casi siempre tiene la responsabilidad
de planificar o programar

con su equipo, la capacitacin del personal a

travs de cursos, seminarios u otros, que lleven a cabo empresas o


instituciones profesionales, dedicadas a estas acciones. Por lo general su
responsabilidad en el desarrollo del personal es a travs de la elaboracin un
plan de capacitacin, el mismo que es aprobado por la gerencia general de la
empresa,

el

mismo

que

regresa

su

despacho

para

ejecutarlo,

controlarlo y hacer su seguimiento. Prepara el cuadro de requerimiento


de necesidades de personal, de igual manera efecta las comunicaciones
referente

las

acciones

de

rotacin,

contratacin, transferencias,
50

promociones, ascensos y despidos de los colaboradores. El rea de recursos


humanos tiene a su cargo los registros y control de personal, incluyendo su
documentacin e historial laboral, destacndose entre algunos las de
promocin, mritos, demritos y felicitaciones. Prev los accidentes de
trabajo, cuida la salud y seguridad de los colaboradores; finalmente
dentro

de

las

principales

funciones

se

encarga,

de

efectuar

los

programas de recreacin laboral, donde participan los colaboradores limando


las asperezas y propiciando la integracin. En conclusin la jefatura de
recursos

humanos

est

relacionado

con

todos

los aspectos de la

administracin de la empresa y el manejo de sus recursos humanos, pues


recluta, selecciona, encausa el entrenamiento, capacitacin, compensacin
econmica, y desarrollo del personal, etc. y asesora y maneja el bienestar de
los colaboradores. Finalmente manifestamos que quin ocupe la jefatura de
recursos humanos, tiene la responsabilidad de asesorar o aconsejar a los que
determinan y aprueban las polticas de personal, sea est la gerencia o
directorio.
2.2.1

RESPONSABILIDADES GENERALES Y FUNCIONES

ESPECFICAS Asesorar y participar en la formulacin de la poltica de


personal Dar a conocer las polticas de personal y asegurar que se cumpla
por completo. Relacionarse con las oficinas de colocaciones y otras fuentes
de mano de obra. Establecer el perfil y diseo de puestos Reclutar y
seleccionar al personal. Determinar los trminos y condiciones de empleo.
Controlar se cumplan los diversos aspectos legales y requisitos establecidos
por la ley y la empresa en materia de contratacin de personal. Desarrollo y
gestin de la estructura y poltica salarial Supervisar la correcta confeccin
de las planillas de remuneraciones del personal Desarrollo y gestin de la
51

poltica y administracin de beneficios sociales. Controlar el cumplimiento


del rol vacacional Investigar los antecedentes de los candidatos a
empleados con ocasin de la Evaluacin y Seleccin de personal.
Ofrecer facilidades adecuadas para la capacitacin del personal, tanto de
empleados y funcionarios, dentro del rango superior de la poltica de personal
de la empresa. Actuar como negociador oficial con los sindicatos y otros
organismos encargados de asuntos relacionados con el empleo. Mantener
todos los registros necesarios concernientes al personal. Entrevistar,
aconsejar

y ayudar a los

empleados en relacin

con sus problemas

personales y dificultades. Administrar los servicios sociales de la


organizacin, incluyendo la instalacin de comedores y facilidades sociales
de recreo. Adoptar con la debida anticipacin las acciones necesarias
para

contratar oportunamente las Plizas de Vida que corresponden al

personal de la empresa Incentivar la integracin y buenas relaciones


humanas entre el personal. Recibir quejas, sugerencias y resuelve los
problemas de los colaboradores Hacer la evaluacin del desempeo de los
colaboradores Controlar que se realice el clculo de la provisin para
beneficios

sociales

de

los colaboradores. Realizar

programas

de

recreacin laboral con la finalidad de integrar a los colaboradores y a sus


familiares. Representar a la empresa ante las Autoridades de Trabajo A
continuacin sealaremos algunas responsabilidades y obligaciones ms
especficas y comunes:
RESPONSABILIDADES
Entrevistar o preparar las entrevistas de
encargarse

OBLIGACIONES

Empleo a.

los aspirantes a un puesto,

de la rotacin, despidos, etc. b. Preparar y mantener los

registros y estadsticas de personal. c. Preparar y aplicar los instrumentos de


52

control de personal. d. Calificar y evaluar al personal. e. Preparar los contratos


de personal.
cursos

Capacitacin y desarrollo a. Programar la capacitacin: con


a nuevos empleados, supervisores,

colaboradores

ejecutivos y dems

b. Organizar programas de sugerencias

Organizar reuniones de integracin

c.

d. Diagnstico de Necesidades

Remuneraciones a. Elaborar el presupuesto de gastos de personal b. Informar


a las partes implicadas en la negociacin de las remuneraciones c. Proponer
escalas salariales. d. Calcular remuneraciones y dems
econmicos

Salud y Seguridad

b. Supervisar las medidas para la

Beneficios

a. Mantenimiento de servicios mdicos


Prevencin de accidentes.

c.

Asegurar el cumplimiento de las Normas correspondientes. d. Supervisar y


asistir a las reuniones del comit de seguridad en el trabajo
2.3. PERFIL Y REQUISITOS DEL DIRECTOR O JEFE DE
RECURSOS HUMANOS El cargo de Jefe o Director de Recursos Humanos
en los ltimos tiempos ha sufrido una transformacin absoluta, por el hecho de
que la mayora de las empresas se han dado cuenta que el personal debe ser el
mejor o ms idneo por no decirlo, para hacer frente a un mercado cada vez
ms exigente y competitivo. Por lo que el equipo humano que forma la
empresa, se constituye en el elemento clave sobre el cual se asienta el xito o
el fracaso de la organizacin. Esto obliga a contar en la empresa con un jefe o
director de rea altamente calificado en la gestin y optimizacin de sus
recursos humanos, internos y externos. En la actualidad, el

mximo

responsable de recursos humanos tiene, en muchas empresas, un peso


especfico importante en la toma de decisiones estratgicas, siendo cada vez
ms frecuente que formen parte de los comits de direccin. Debido a esas
nuevas responsabilidades, el gerente o director de Recursos Humanos
53

actual ha de poseer una serie de cualidades, profesionales y personales, que le


permitan asumir con garantas sus funciones, que incluyen la transmisin
de las competencias de desarrollo y formacin de los equipos humanos y cada
uno de los mandos con responsabilidad sobre personas En definitiva, el
Director de Recursos Humanos actual debe ser un gestor, en el amplio
sentido de la palabra. Sus conocimientos y habilidades, adems de los
especficos en materia de recursos humanos, deben abarcar, sin necesidad
de llegar a ser un especialista, el mbito psicolgico, sociolgico,
financiero, informtico y de marketing, de forma que le permitan planificar,
coordinar y liderar el desarrollo de los profesionales de su empresa, en funcin
de la estrategia y las necesidades de la organizacin. El cumplimiento que
demandar la delicada funcin del profesional de las ciencias econmicas y/o
de psicologa en la Direccin del Area de Desarrollo de Recursos Humanos,
exigir que rena cualidades y caractersticas que le faciliten y garanticen
eficiencia y eficacia en tan trascendente y paradigmtica funcin; Entre las
cuales podemos anotar las siguientes: Instruccin y Conocimientos
Instruccin Superior Universitaria Dominio tcnico de las Tcnicas y
Mtodos de Administracin de

Personal.

Conocimiento de Derecho

Laboral Amplia experiencia en Tcnicas de Comunicacin Experiencia


en el trato y manejo de personal

Conocimientos de Computacin e

informtica
Conocimientos de Psicologa Amplia Cultura General.
Cualidades Intelectuales Inteligencia e Imaginacin Don de Mando
Capacidad para Organizar Juicio Prctico Habilidad para Ejecutar,
Persuadir y Dirigir Observador y Dinmico Dominio de idiomas
Cualidades Morales y Sociales Sentido de Responsabilidad Honradez
54

Lealtad a la empresa Voluntad para recibir crticas Prudencia y


Serenidad Don de Gente Amable y Corts Personalidad y Buena
Presencia

2.4. VENTAJAS EN LA DESIGNACION DEL JEFE DE

RECURSOS HUMANOS La designacin de un Jefe de Recursos Humanos al


interior de las empresas, es un gran acierto por parte de la gerencia o
directorio, ya que al contar con este ejecutivo, funcionario, o jefe funcional,
para el cual se le debe otorgar la debida autoridad y el apoyo posible, las
relaciones laborales tendern lgicamente a mejorarse; El jefe de recursos
humanos, con el Know-how de esta funcin especializada, y con el ineludible
don de mando y tica, se encargar de equilibrar

y armonizar los

intereses tanto de los colaboradores y empleadores, pensando siempre en una


buena productividad y que exista siempre una paz laboral; Por ello estamos
seguros de que al designarse un Jefe de Recursos Humanos, en cualesquier
organizacin trae en forma especifica las siguientes ventajas:

Puede

dedicarse ms tiempo al personal y a sus necesidades, lo que produce


una mejora en las relaciones personales de la organizacin. Se tiende un
puente sobre el vaco existente entre la Gerencia y el Personal.
La comunicacin mejora, porque el jefe de recursos humanos
tendr la misin de aperturar e incentivar el dilogo entre colaborador y
empresa Las relaciones laborales tienden a mejorar, porque har
sentir su fuerza integradora. Mejora la sanidad, seguridad en el trabajo y
el bienestar en general

Se pierde menos tiempo en enfermedades, y

accidentes Los problemas personales son atendidos con mayor prontitud


Las relaciones Pblicas mejoran, pues el colaborador satisfecho,
muestra una imagen favorable de la organizacin Fomenta la armona y
colaboracin entre empresa y colaboradores. La empresa contar con el
55

personal ms idneo, habilidoso y multifuncional. Mejora la eficiencia y


eficacia de los colaboradores, lo que trae como consecuencia mejores
resultados empresariales. Existe una mejor identificacin del colaborador
con la empresa

Este asegurado el control y orden laboral La

capacitacin del personal, es ms racional, porque se hace en funcin de las


necesidades

2.5.

EL JEFE DE RECURSOS HUMANOS Y EL

CONOCIMIENTO DE LOS COLABORADORES. Todo jefe sabe que


mandar es una tarea difcil, en muchos casos depende de la presencia de
dotes desigualmente distribuidas, es decir,

que no todas las personas la

poseen, adems existe un conjunto de leyes psicolgicas como el amor, odio,


indiferencia, etc. Que forman la base de las relaciones entre jefes y
subalternos. Sin embrago el jefe debe de conocer a sus colaboradores, a
fin de saber aplicar sus mtodos de direccin, puede conocerlo a travs
de: a. Los temperamentos.- que viene a ser el resultado del predominio
fisiolgico en este sentido los colaboradores pueden ser: Tipo Activo.Firme y slido en sus acciones, es realista y amistoso. Tipo Egocentrista.Es egosta, se preocupa de si mismo, combinado con el anterior puede
ser econmico, prudente y ambicioso. Tipo Soador.- Es imaginativo y a
veces creador, no gusta del trabajo montono. Tipo Luntico.- A veces es
activo y alegre. Otras veces luce tmido. Hay que conocer su situacin anmica
para tratarlo. Tipo Sistemtico.- Es un tanto manitico. Gusta de la
regularidad.

Se

adapta

los trabajos montonos.

Tipo Susceptible.-

Piensa que nadie lo quiere. Suele pasarse lamentndose. Es poco sociable


y difcil de manejar.
b. Los Gustos.- Es la expresin de la propia voluntad de la persona,
permite descubrir las tendencias profundas de la personalidad, suele
56

reflejarse en el placer de realizar o conocer algo, debe tenerse en cuenta al


asignar los cargos. c.

Las Necesidades.- Es el efecto de la carencia de

algo que se necesita cubrir, est acompaada de un estado de inquietud o


tensin que da lugar a que el comportamiento humano sea dirigido hacia
una meta que satisfaga la necesidad y de esta forma se reduzca o
desaparezca la tensin o inquietud. Las necesidades determinan la actitud de
la persona frente al trabajo, a su vez el colaborador espera del trabajo a travs
de la empresa lo siguiente: Buena remuneracin Estabilidad en el
empleo Jefe justo Ascensos Compaeros amistosos y agradables
Buenas condiciones para laborar Reconocimiento a su labor La suma de
estas cualidades forman las actitudes del colaborador, si las actitudes son
negativas, tendremos los siguientes tipos de colaboradores muy difciles de
dirigir: Agresivo, a veces puede ser slo verbal, a veces es calumniador y
suele emitir crticas contra todo y contra todos los actos de los
compaeros de trabajo, suele ver malas intenciones Testarudo, no
entiende razones, solo las suyas, es terco y porfiado Huidizo, suele abatirse
ante las dificultades, se sustrae a sus obligaciones.
cualquier dificultad suele descorazonarse

No

Resignado, ante

debemos

de

olvidarnos

finalmente del factor personalidad en toda relacin humana y laboral. La


personalidad congrega una serie de factores individuales que a su vez
configuran una forma peculiar o particular de ser. Es aquella que nos da un
tinte especial ante los dems, es aquella que nos da singularidad dentro de
nuestra propia familia y grupo social. Todas las personas tenemos formas
distintas de ser, por eso nos diferenciamos; algunos son tranquilos o
introvertidos, otros son inquietos o extrovertidos, por otro lado,
son buena gente o seguros de s mismos y otros colricos,
57

mandones, cachacientos, sobrados, autosuficientes que nos confirman


que son personas con falta de seguridad.
2.6. ESTRUCTURA ORGANICA La estructura orgnica es la
forma en que estn cimentadas y ordenadas las unidades administrativas
de una institucin, organizacin u rgano y la relacin que guarda entre s,
dicho de otra manera se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinan las actividades de la empresa u organizacin en cuanto a las
relaciones entre el o los gerentes y los colaboradores;

Para disear la

estructura orgnica, habr que tener en cuenta los factores como es la


magnitud, giro y necesidades de la empresa, pues en base a ellos
determinarn

las

unidades

administrativas,

los

medios

se

humanos

necesarios y la asignacin de funciones a los mismos. La estructura orgnica


es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa. rea, u oficina; en
este caso del rea de recursos humanos, estar conformada por rganos como
de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por unidades
administrativas que tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo:
jefatura o direccin, registro de personal, sueldos y salarios, capacitacin,
evaluacin, higiene y seguridad, entre otros. Generalmente la estructura
orgnica del rea de recursos humanos, como se indicaba lneas arriba,
estar conformada por los distintos rganos y unidades administrativas,
las mismas que son establecidas, en funcin de la naturaleza, tamao y,
necesidad de la empresa, pudindose establecer en forma nominal y grfica.
Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad
administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe
considerarse el tipo y tamao de empresa, decimos esto porque las
empresas pequeas mayormente tienen a una persona encargada de
58

realizar las principales funciones de personal, en cambio las empresas un


poco ms grandes, debe tener un equipo humano con la implementacin
y medios adecuados en esta rea, para dirigir los distintos funciones
especializadas de la administracin de recursos humanos. De igual manera
para establecer la estructura orgnica de la unidad de recursos humanos,
debe

considerarse

la

nomenclatura

nombre

de

dicha

unidad

administrativa, dependiendo lgicamente del tamao de la organizacin, y de


la implementacin interna que se quiere dar, pudiendo denominarse Oficina,
Departamento, Divisin, Area, Seccin, Gerencia o Direccin de Recursos
Humanos. A continuacin
y

organigrama

se establece una estructura orgnica nominal

del rea de

recursos humanos, teniendo en cuenta las

funciones especializadas, que esta cumple.


ESTRUCTURA ORGANICA NOMINAL

ORGANOS

UNIDADES ADMINISTRATIVAS 1. rgano de Direccin.

- Gerencia o

Direccin de Recursos Humanos 2. rgano de Asesoramiento - Oficina de


Asesora Laboral 3. rgano de Apoyo - Secretara - Oficina de Servicio
Mdico - Oficina de Asistencia Social 4. rgano de Lnea - Departamento
de Admisin y Empleo - Departamento de Registro y control de Personal Departamento de Desarrollo Humano - Departamento de Remuneraciones Seccin de Calificacin de Mritos - Seccin de Movimientos de Personal
ORGANIGRAMA DEL AREA DE RECURSOS HUMANOS

GERENCIA

RECURSOS HUMANOS

ASESORIA LABORAL ASISTENCIA

SOCIAL SECRETARIA

ADMISION Y REGISTRO Y

DESARROLLO

CALIFICACION

EMPLEO CONTROL HUMANO

REMUNERACIONES DE MERITOS

59

2.7. SITUACION ORGANICA FUNCIONAL DEL AREA DE


RECURSOS HUMANOS La situacin orgnica del departamento, oficina
o rea de recursos humanos, ha trado mucha confusin al interior de
las organizaciones, ya que frecuentemente se manifiesta que en ellas
prcticamente existen dos jefes con la debida

autoridad lineal, es decir

refirindose al gerente y jefe de recursos humanos, que son las dos autoridades
que deciden sobre los dems colaboradores, lo que no es cierto; El gerente
general tiene bien definido su actuacin dentro de la empresa, siendo el
responsable de la gestin de toda la organizacin, en cambio el rea de
recursos humanos dentro de la empresa cumple autoridad funcional o staff ,
en ningn caso ejerce autoridad lineal, la tendr tan solamente para el personal
adscrito al departamento, como cualesquier otro jefe.

Decimos funcional o

Staff porque su labor para con el personal es meramente de apoyo y


asesoramiento, es decir aconseja, orienta y

coordina todas las acciones de

personal, que son implementadas por los jefes inmediatos. En consecuencia el


rea de recursos humanos es una unidad administrativa de apoyo, la cual
coordina y

brinda informacin en materia de manejo de personal, as

como en asesora laboral, para las decisiones de la gerencia o jefes de lnea.


La diferencia esta en que: a. La toma de decisiones
los

jefes

de

lnea

en

todos

son obligatorias a

aquellos asuntos que sean exclusiva o

preferentemente de su competencia e inclusive las de la funcin de personal,


como son: despido, autorizaciones de descanso, permisos, licencias,
incremento de remuneraciones, etc. En este caso el rea de recursos
humanos solamente se limitar a dar formalidad y registrar a tales
acciones de personal, en concordancia a las polticas y normas laborales. b.
El rea de recursos humanos solo prepara, programa y controla las
actividades inherentes a su funcin, de una vez obtenida la autorizacin de la
60

gerencia o de los jefes de lnea, asesorando y apoyando para su adecuado


cumplimiento. Por citar un ejemplo:

si

el

colaborador quiere solicitar

permiso por asuntos particulares, el trmite y respuesta lo har ante su


jefe inmediato o gerente; la unidad administrativa de recursos humanos, su
funcin ser registrar y controlar este acto administrativo.

61

CONCLUSIN
La Administracin de RH busca compenetrar el recurso humano con el
proceso productivo de la empresa, haciendo que ste ltimo sea ms eficaz
como resultado de la seleccin y contratacin de los mejores talentos
disponibles en funcin del ejercicio de una excelente labor de estos. As como
tambin la maximizacin de la calidad del proceso productivo depende de
igual modo de la capacitacin de los elementos humanos para hacer ms
valederos sus conocimientos.
El DRH de una empresa busca que las estrategias y polticas que usa
cada departamento sean las mas adecuadas, y en todo caso funge como
asesora y consultara de cada departamento. Este es un departamento que une
de la manera ms eficiente los Recursos Humanos.

62

RECOMENDACIONES
EGE HAINA, no tiene un departamento de recursos humanos en gran
magnitud, ya que combina varias reas y estas a su vez trabajan
conjuntamente siendo una sola.
Cada departamento tiene su importancia en la empresa, y por ende
recomendamos a esta compaa a organizar su departamento en funcion de
crecimiento estructural y funcional.
Dividir cada una de las reas que componen un departamento de esta
categora, dando su funcion esencial a cada uno de sus integrantes, es decir,
completar las reas que les hacen falta como, capacitacin, compensacin,
beneficios sociales; y separar aquellas que estn unidas como reclutamiento y
seleccin.
Aunque sus reas trabajan conjuntamente siendo una sola, cada una
debe tener su espacio ya que sus funciones varan.

63

BIBLIOGRAFA
Administracin de Personal y Recursos Humanos

Leer ms: http://www.monografias.com/trabajos14/adm-recursos/admrecursos.shtml#ixzz4Cpcv4giF

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FICHAS TECNICAS

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