FUTURO DE LA ADMINISTRACION

Durante los ltimos aos, el proceso evolutivo de la administracin se ha visto reducido

a cambios mnimos y poco trascendentales, y ms bien se han mantenido vigentes
aquellas teoras del siglo pasado en donde el enfoque hacia la productividad y el poco
inters en la relevancia e importancia del hombre como parte fundamental del proceso
productivo ha regido las riendas de la administracin.
Teoras como las de Frederick Winslow Taylor, Max Weber, W. Edwards Deming, Daniel
McCallum, Grandes pensadores de la administracin de principios del siglo pasado
rigen aun. Hoy en pleno siglo XXI muchas de las compaas ms grandes de nuestro
pas y del mundo, las aplican a plenitud. Estas a pesar de haber demostrado ser un
primer gran salto dentro del proceso evolutivo de la administrativo no son
precisamente las mejores en prode cumplir el mximo objetivo de las organizaciones
hoy por hoy, pues poco o nada ayudan a maximizar los rendimientos, satisfacer
necesidades y generar bienestar al cliente interno y externo.
Un par de teoras como la teora Y otras cuantas alcanzaron a divisar en parte la
importancia del hombre, su aporte, su participacin, empoderamiento e iniciativa como
un eje fundamental dentro del objetivo de maximizar la productividad y rendimientos
de las compaas. Tambin de manera muy somera consideran su contribucin con la
adaptabilidad, evolucin y desarrollo de las organizaciones dentro de un mercado
cambiante y cada vez ms exigente.
Ahora bien en nuestro pas existen muchas organizaciones extremadamente atrasadas
en la aplicacin de teoras administrativas, es ms, muchas compaas de pequeo y
mediano tamao ni siquiera conocen de las teoras de principio de siglo, siendo
administradas de manera emprica. Es por eso que en los prximos planteamientos
hare una perspectiva desde mi punto de vista particular sobre el estado actual de los
procesos administrativos (a mediana escala), de la empresa colombiana de petrleos
(Ecopetrol S.A) considerada como icono en nuestro pas (por ser la ms grande) y
ejemplo a seguir, para tener una idea de nuestro estado actual en procesos de
administracin modernos basado las teoras planteadas en el libro El futuro de la
Administracin de Gary Hamel referente de este documento.
Por qu es importante innovar en la administracin de empresas?
En el primer captulo de su libro Gary Hamel plantea el siguiente cuestionamiento;
ser el final de la administracin?, y nos conduce a mirar los escasos cambios
evolutivos sufridos dentro de los procesos administrativos desde principios del siglo
pasado, criticando duramente el proceso de relajacin al que se ha llegado, que ha
conducido a la administracin a un estancamiento casi total.

La aplicacin al pie de la letra de teoras como las de Taylor, teora de la Burocracia (la
ms aplicada en nuestro pas), entre otras, de dcadas y dcadas, as como su
funcionalidad comprobada han permitido que su aplicacin sea poco cuestionada en
organizaciones de gran envergadura cuyo nico objetivo inmediato era el lucro de sus
propietarios, a costas de cualquier cosa, propendiendo exclusivamente por la
maximizacin de los rendimientos y utilidades.
Pero en un mundo de mercados globalizados, cambiante y cada vez ms exigente, la
adaptabilidad de las organizaciones y el compromiso e implicacin del hombre como
eje fundamental, sobre el cual debera girar el proceso productivo hacen replantear la
eficacia de dichas teoras; cada vez mas obsoletas a la hora de responder a las
necesidades de los mercados modernos.
Al tomar Hamel el proceso administrativo como los engranajes mediante los cuales los
principios de la gestin empresarial aterrizan en la prctica diaria, su cambio debe
venir desde al primer y fundamental eslabn, el hombre como pilar del proceso
productivo es quien puede cambiar la forma de producir, pues por mas tecnologa o
automatizacin que se introduzca a un proceso productivo, es en ultimas el hombre
quien lo manejara, administrara y regir los destinos de los misma, basado en la
calidad de sus decisiones y en su aporte como elemento activo del mismo se dar una
mayor o menor capacidad competitiva a la organizacin.
Ahora bien Gary Hamel luego de un profundo estudio de las empresas pioneras en
procesos de innovacin administrativa, concluye que existen una serie de factores no
tan evidentes, pero fundamentales dentro de un proceso de innovacin administrativa
mismos que les dan ventajas competitivas que las elevan a la posicin de lderes
globales.
Describamos cada una de ellas y revisemos en nuestro caso particular que tan
avanzados vamos.
Administracin de la Ciencia: donde se hace un nfasis en invertir en innovacin
tecnolgica y anlisis cientfico de los procesos, y dems ventajas competitivas que la
aplicacin de la ciencia podra suministrar a una organizacin en este aspecto
Ecopetrol, ha tenido a travs del ICP. Una excelente fuente estudios cientficos
aplicables a los distintos negocios de la compaa e inclusive se ha hecho acreedora de
reconocimiento internacional. En este aspecto considero que nuestro ejemplo a seguir
est siguiendo el camino correcto, Aunque los costos de mantener dicho centro de
investigacin son bastante elevados sus beneficios han sido palpables y ostensibles a
travs del tiempo.

Asignacin de Capital: Se propone una adecuada asignacin de recursos a proyectos de

innovacin con esto se permite hacer la organizacin ms flexible y adaptable en sus
procesos. En este tem se ha intentado hacer algo a travs del mecanismo de impulso
de ideas por parte de los trabajadores (programa sus ideas valen), en el cual se brinda
apoyo a las ideas nuevas post estudio de factibilidad por parte de los directivos de la
compaa y se reconocen dividendos dependiendo de las ganancias que genere la idea
nueva. Si bien es un paso inicial encaminado hacia el camino correcto de la
participacin y el empoderamiento de los procesos por parte de las bases, estamos aun
aos luz de lo que en este tema proponen las teoras de Gary Hamel (mas adelante
especificare las razones en las que me argumento para mi apreciacin). Aun as se
podra considerar que aqu tambin se est trabajando en algo.
Gestin de los activos intangibles: El autor menciona el xito de compaas como P&G
en los procesos de crear valor agregado a la marca a travs de bienes intangibles, lo
cual le suministro una ventaja competitiva envidiable sobre sus competidores ms
cercanos, en este aspecto tambin considero que a travs de la creacin de bienes
intangibles; su simple imagen como marca registrada es un buen ejemplo, o acaso
quien no reconoce al muisca que represento durante muchos aos una de las marcas
de mayor reputacin y respeto en el pas? hoy en da y con tan poco tiempo de creada,
quien no reconoce la nueva imagen corporativa representada en una iguana, smbolo
de capacidad de adaptacin pero que hereda el respeto inspirado por aquel muisca de
ms de 40 aos. Ecopetrol va en el camino adecuado en cuanto a la gestin de activos
intangibles tem importante en el proceso de creacin de una administracin moderna
y que le bridara ventajas competitivas en un posible escenario de erradicacin de su
monopolio, debiendo que competir directamente con los grandes monstruos
multinacionales del negocio de los hidrocarburos.
Aprovechamiento de la sabidura de cada uno de los empleados: Aqu se pone como
ejemplo el sistema de Toyota donde se considera que cada uno de los empleados
comunes y corrientes tiene la capacidad de resolver problemas complejos. En este
aspecto y tomando en cuenta la complejidad, los riesgos y lo delicado de los procesos
productivos desarrollados en la industria del petrleo, considero que Ecopetrol ha sido
bastante torpe e incapaz de crear esa capacidad y confianza en sus empleados de
niveles ms bajos (pero con mayor conocimiento de los procesos), quienes estn en
contacto directo con los procesos productivos, pues nunca se le ha dado la confianza al
trabajador para tomar decisiones encaminadas a solucionar grandes (ni pequeos)
problemas sin una supervisin asfixiante, rigurosa y sin la aplicacin de un proceso
burocrtico establecido que la absorbe por completo las capacidades e iniciativas de
sus empleados para solucionar problemas de baja mediana y alta complejidad, Un
sistema de procedimientos altamente rigurosos, e incuestionables sin una tesis
comprobada, impide a dichos empleados intentar soluciones ms practicas,

espontaneas y quiz ms eficientes a los distintos problemas que se pudiesen

presentar dentro de los distintos procesos que se desarrollan como parte del negocio.
Construccin de consorcios globales: En esta propuesta se asume que la asociacin con
empresas del sector podran hacer la organizacin mas fuerte permitindole competir
internacionalmente generando un mejor desempeo por complementacin mutua.
Ecopetrol est iniciando el proceso de de asociacin con compaas del sector que le
permiten diversificar su portafolio de productos y servicios la adquisicin de empresas
constituidas como monmeros de Colombia y la asociacin con Petrobras para explorar
el bloque norte del Per en busca de nuevos yacimientos de petrleo podran ser el
camino a seguir en pro de lograr ventajas competitivas basadas en esta propuesta.
Segn el autor; en ultimas el objetivo es la construccin de ventajas perdurables para
las empresas y para ello la innovacin administrativa importa y mucho.
Ahora bien nos podramos preguntar, Cmo convertir una innovacin administrativa
en una ventaja competitiva? Pues bueno, segn la publicacin de Gary Hamel se
requiere cumplir una o ms de tres condiciones para lograrlo, dichas condiciones son:
-La innovacin debe estar apoyada en un principio administrativo novedoso. Podramos
traer a colacin el proceso de innovacin.
-Las innovaciones deben ser sistmica y abarcar una amplia gama de mtodos y
procesos. Ejemplo de ello es el proceso de innovacin administrativa implementado por
Whirlpool, cuyo desarrollo estaba encaminado a catalizar la innovacin de productos y
procesos de manera constante, lo cual le produjo resultados bastante favorables a la
compaa. En nuestro caso de estudio, Ecopetrol se ha limitado a las innovaciones que
se puedan generar a travs de su centro de desarrollo e investigacin tecnolgica (ICP),
siendo irrisorias las propuestas, investigaciones y desarrollo de productos provenientes
de las plantas de proceso, sub explotando con ello una excelente fuente de
conocimiento y desarrollo de productos y servicios nuevos, emplenta simplemente se
limitan a aplicar lo propuesto (o impuesto), sin cuestionamientos y con muy pocas
propuestas de mejora.
-Las innovaciones deberan formar parte de un programa constante de invencin
acelerada que permita la acumulacin del proceso en el tiempo, crear ventajas
administrativas a base de perseverancia es el principio bsico de esta condicin, como
ejemplo se plantea el proceso de General Electric, organizacin que a base de insistir
en un programa de desarrollo de lderes ha conseguido ventajas significativas en
materia de gestin empresarial, entre otras. Al tener implantado un sistema altamente
Burocrtico, estandarizado y protocolizado, sus procesos administrativos para el nivel
medio de la organizacin, son altamente mecanizados, inertes, carentes de

herramientas que generen la perturbacin tan necesaria para que de manera

espontanea se generen necesidades inmediatas cuyo desenlace desencadene en
innovacin tecnolgica de procesos o de productos.
Existen muchos modelos de innovacin; innovacin operativa (depende en gran parte
de la calidad de la infraestructura de los sistemas de computo y se puede ver muy
afectada por la aplicacin de procesos de subcontratacin) , innovacin de de
productos y/o servicios( El cual se ve afectada por la escaza proteccin de patentes y
los acelerados procesos de innovacin tecnolgica), Innovacin estratgica ( Que es
estable cuando se tienen ventajas competitivas que no puedan ser igualadas por la
competencia, pero en un mercado globalizado las diferenciaciones de este tipo son
temporales y duran lo que la competencia tarda en descifrarlas) y la Innovacin
administrativa ( la cual difcilmente es descifrable e imitable pues se fundamenta en
una revolucin de los conceptos y creencias administrativas frreamente arraigadas en
las mentes de los administradores y cuya aplicacin y supuesta eficacia comprobada,
no permiten asimilar cambios sustanciales).
Durante los ltimos aos todos los aspectos del aparato productivo han venido
evolucionando a travs de la innovacin; aspectos como la tecnologa, la tcnica, los
productos, la estrategia y los modelos empresariales, se han visto afectados en su
esencia por el proceso innovador. En cambio procesos como gestin empresarial,
gestin organizacional, gerencial y administrativo muy poco has sufrido cambios desde
principios del siglo pasado, el autor culpa de esta escasez de ideas evolutivas a una
serie de paradigmas infundados como lo son: la mayora de los gerentes no se
consideran inventores, nadie espera que los gerentes sean innovadores sino que
conviertan en rentabilidad y crecimiento las ideas de otras personas, muchos
administradores dudan que la innovacin administrativa audaz sea posible y eso hace
que su creatividad evolutiva se vea muy limitada.
Ante la escasez evolutiva de la administracin Gary Hamel plantea una serie de pautas
que podran ayudar a un administrador a innovar su gestin.

Lo primero que propone el autor es audacia, pues se cree que los administradores son
poco audaces a la hora de elegir los problemas que se deben resolver en pro del
proceso innovador, se debe intentar asumir desafos sin precedentes, sin guiarse por la
experiencia de los dems. Si bien no siempre, la solucin de grandes problemas genera
avances significativos, los pequeos problemas menos podrn aportar al proceso que
se quiere ejecutar. Ahora bien los problemas grandes no siempre deben generar
grandes riesgos para su solucin, la innovacin suele ser un proceso iterativo en el cual
las soluciones se van presentando con base en ensayos y errores. Adems solucionar

problemas grandes demanda ingenio, animo y perseverancia condiciones a las cuales

se debe acostumbrar si se quiere convertir una innovacin administrativa en una
ventaja competitiva.
Tras identificar audazmente, ese gran desafo, se deber descomponerlo en elementos
ms pequeos y manejables dedicndose as a aquellos sub problemas de mayor
impacto, impulsando con ello el proceso innovador.
Para Hamel los principales retos a los que se vern avocadas las empresas de este siglo
son:
Acelerar el ritmo de la renovacin estratgica , construir una empresa tan gil como el
cambio mismo, aquellas empresas dinosaurio que no logren reinventarse
oportunamente tendrn que pagar un alto costo por ello .Pues mientras se percatan
que estn siendo rezagadas por las que se innovaron oportunamente perdern grandes
cantidades de dinero debern invertir aun mas capital en el proceso de intentar
recuperar su posicin en el mercado que muy difcilmente lograran recuperar, cuando
se pierde por este concepto.
Existe una tendencia administrativa a la negacin cuando se es exitoso y se deja de
serlo, inicialmente los gerentes desechan los sucesos preocupantes por considerarlos
poco probables o inconsecuentes, despus se racionalizan y se les califica de
aberrantes o irremediables, luego se mitigan a travs de acciones defensivas y
finalmente (aunque no siempre) se encaran como debe ser un ejemplo de ello fue el
gran fracaso de las casas disqueras quienes nunca vieron como amenaza la msica
descargada desde la red.
Muchas estrategias no son favorable a los procesos de innovacin, pues es muy difcil
predecir cuales ideas sern prosperas y productivas y cules no, de ah que el proceso
de innovacin sufra de sobre manera cuando altos ejecutivos exigen garantas solidas
de un xito futuro antes de invertir capital y talento en nuevas ideas. Muchas veces el
verdadero obstculo para la renovacin no es la falta de talento y alternativas, sino la
falta de flexibilidad en la asignacin de recursos.
A mi modo de ver existan muchos factores que hacan innecesaria una evolucin de la
administracin, pero hoy por hoy vemos como esos factores que protegan la
produccin y permitan un estatus quo de la administracin gracias a la estabilidad de
resultados que ofrecan dichos factores, enumeremos loa ms importantes factores de
estabilidad derrumbados por el proceso de evolucin de los mercados: uno de ellos es
la desreglamentacin y liberalizacin del comercio, el poder de la red hace innecesaria
una infraestructura global para llegar al mercado mundial, la desintegracin de las
compaas grandes por va de la desverticalizacin y la tercerizacin ha ayudado a

incursionar a nuevas empresas en el mercado, alta competencia de mltiples empresas

con costos excesivamente bajos, aniquilacin de mrgenes por parte de los clientes
gracias a la informacin obtenida a travs de la red, eliminacin de costos de
transaccin a travs de la red, aniquilacin de los monopolios de distribucin cada vez
se ven ms amenazados por las facilidades ofrecidas por la internet, en pocas palabras
cada vez se eliminan mas las barreras de ingreso a nuevos mercados y por ende a
nuevos competidores, que desestabilizan dicho estado de estabilidad de los mercados
establecidos.
Se dice que la creatividad viene innata en todos los seres humanos, todos los hombres
son creativos en algn mbito de su existencia y la historia de muestra que la
innovacin casi siempre proviene de donde menos se espera. La creatividad como una
aptitud humana puede ser reforzada por medio de la instruccin y la prctica, es por
eso que si las personas no son creativas en el trabajo, no es por falta de imaginacin
sino por falta de oportunidades y dicha falta de oportunidades conducen a que las
empresas desperdicien constantemente una cantidad prodigiosa de talento creativo, el
creer que un grupo de talentosos creativos ingeniosos puede remplazar a toda una
multitud de empleados dando rienda suelta a sus instintos creativos es un error comn
en el medio empresarial.
En un mundo donde la necesidad de responder de inmediato fragmenta la atencin
humana, no hay tiempo para pensar y la innovacin requiere tiempo, tiempo para
soar, para reflexionar, para aprender, para inventar y tiempo para experimentar sin
interrupciones, de ah que sea imposible crear cosas interesantes en medio de la prisa
constante o bajo un esquema de trabajo rgido de 6am a 6pm y ms.
De ah que las empresas exitosas en innovacin han permitido a sus empleados
dedicar un porcentaje de su tiempo en el trabajo a proyectos que nada tengan que ver
con su trabajo diario, dedicado a sus pasiones a sus sueos, etc. Pero hoy en da
pareciera que a los empleados se le esfumaran en el aire su creatividad y flexibilidad,
esto en gran parte se debe a los principios y procesos que fomentan la disciplina, la
puntualidad, la economa, la racionalidad y el orden, aniquilando de antemano el
espritu artstico, la rebelda, la originalidad, la audacia y el entusiasmo pilares del
proceso creativo de ah que estudios recientes concluyan que cerca del 85% de los
integrantes de la fuerza laboral del mundo da menos de lo que podran dar, es por ello
que se requiere una revolucin administrativa sin precedentes para inspirar a esos
seres humanos y aprovechar todo ese potencial sub explotado.
Hay una serie de capacidades humanas que contribuyen al xito competitivo y se
pueden organizar en orden de menor a mayor aporte al xito.

La de menor aporte es la obediencia, luego tenemos la diligencia, ms arriba y con un

mayor aporte estn, el conocimiento y el intelecto, ms arriba, la iniciativa, por encima
de ella est la creatividad y en la cima tenemos la pasin pues es el medio por el cual
la intencin se convierte en realizacin, los mecanismos administrativo actualmente
instalados en la mayora de las organizaciones pueden obligar a las personas a ser
obedientes pero difcilmente logran fomentar la creatividad y el compromiso, as que
quien desee contribuciones de sus empleados tendr que mantener el gerente tipo
principio de siglo atado muy dentro donde no pueda coartar la iniciativa de sus
empleados con metodologas consideradas casi primitivas.
Las burocracias (como la de Ecopetrol) son muy buenas para agregar esfuerzos y
coordinar actividades de muchas personas con funciones diversas, pero no son muy
buenas para movilizar esfuerzos, para inspirar a las personas a dar mucho ms de s
mismas, para este objetivo son mas practicas las comunidades. Prueba de ello se
puede dar cuando en los ltimos estudios de clima laboral contratados por Ecopetrol
con la firma internacional especializada en el tema Great Place to Work, los resultados
dijeron que un alto porcentaje de los empleados del comn se sentan muy orgullosos
de trabajar en la empresa ms grande del pas, pero contradictoriamente, muy pocos
de esos empleados sentan responsabilidad por los resultados corporativos,
considerando eso una responsabilidad de la alta administracin que estaba muy lejos
de su influencia y que su aporte simplemente , se debera limitar a hacer lo que le
corresponde segn el rgimen burocrtico, lo que demuestra que no existe un
propsito comn alineado con los objetivos organizacionales, el cual movilice a todos
los elementos de la compaa hacia una meta nica, permitindoles ahondar esfuerzos
y suministrar aportes que permitan lograr dichos objetivos macro.
Tambin se puede optar por la creacin de una democracia innovadora, como lo hecho
por W.L. Gore una organizacin donde los asociados pasan ms tiempo innovando que
lisonjeando al jefe, su sistema democrtico, nace de la necesidad de crear un sistema
administrativo propicio para la innovacin. Acabando de plano con el precepto de la
estructura jerrquica, basa su innovacin administrativa en una estructura
completamente plana, donde no hay niveles dentro de la gerencia ni tampoco
organigrama, pocas personas ostentan cargos y nadie tiene jefe, al igual que Whole
foods market las unidades operativas son unos grupos reducidos de autogestin cuyas
metas son ganar dinero y pasarla bien. Pero lo ms importante no es crear una ventaja
competitiva en un momento del tiempo sino una ventaja que evolucione y perdure en
el tiempo, pues la rentabilidad del maana depende de la capacidad para evolucionar
hoy, y las innovaciones que humanizan el trabajo son las que tienen la mayor
oportunidad de prosperar y existe la certeza que contribuyen a reclutar los mejores
elementos del mercado laboral.

Genera inters una frase del Gary Hamel que afirma que quien desee ser un lder
importante debe desarrollar un producto que atraiga a millones de usuarios; eso hace
que los desarrolladores mantengan su atencin puesta en problemas del mundo real,
adems la fe ciega en la eficacia de las retribuciones econmicas puede impedirle a los
gerentes reconocer el poder del propsito y la pasin como mecanismos generadores
de esfuerzo individual.
Para el autor hay 9 frases que funcionaran como gua espiritual en pro de jalonar
procesos innovadores los cuales me parece de vital importancia dejar consignados:
1. Para resolver un problema sistemtico es necesario conocer sus races sistmicas.
2. Es ms fcil y seguro, por lo menos inicialmente complementar un proceso de
gestin existente que remplazarlo. (Adelantar el nuevo en paralelo con el viejo).
3.
Hay que comprometerse con metas revolucionarias pero proceder a pasos
evolutivos.
4. Hay que tener claridad de que los indicadores de desempeo de la innovacin estn
diseados para mejorar.
5. Comenzar por experimentar en el "patio trasero, donde los riesgos polticos sean
menores
6. Hay que apoyarse en voluntarios siempre que sean posibles
7. Se debe disipar las posibles objeciones haciendo que los experimentos sean amenos
e informales.
8. Se debe proceder de manera iterativa: experimentar, aprender, experimentar
nuevamente, aprender ms, etc.
9. No se debe tirar la toalla, los innovadores perseveran y logran.

si nos preguntamos el porqu de renovar los modelos anticuados nos detenemos a

pensar que la administracin necesita un nuevo enfoque, ya que las nuevas realidades
del entorno van dejando de lado la idea de las organizaciones tradicionales, rgidas ,
requirindose una gerencia ms participativa con menos niveles jerrquicos con un
nfasis en equipos decisorios basados en estructuras funcionales, es muy importante el
papel que juega el gerente ya que esa imagen de dictador autocrtico que lo nico que
da a su paso son ordenes esta mandado a recoger ya que este debe liderar un cambio

convirtindose en un visionario, un estratega y un excelente comunicador de los

aspectos que involucra la organizacin con el compromiso firme que la empresa es un
equipo, es claro que todo barco necesita un capitn que lleve el rumbo y la direccin
pero para que esto sea exitoso se necesita de la intervencin con los tripulantes ya
que todos necesitan de todos para llegar a su objetivo.
en su libro gary hamel cita ejemplos de organizaciones que se han posicionado en el
mercado mundial, con excelentes resultados .como son :
whole foods market. cadena de supermercados y productos naturales en usa, con 30
mil empleados divididos en equipos de trabaj
gore tex. con 7500 personas sin organigramas, pues manejan la poltica de que las
ideas fluyan la innovacin y la creatividad, el jefe es uno mismo y el rendimiento lo
evala el equipo de trabajo .
google. con un modelo muy singular y una frmula mgica del 70-20-10 y la
oportunidad para cambiar el mundo, no existe la mediocridad, libertad para obedecer
la intuicin.
solo contratan a los mejores del mundo, para que contratar a alguien que los controle si
ellos saben q es lo que tienen que hacer.
estos modelos empresariales futuristas e innovadores se apoyan en sus empleados y la
capacidad de adaptacin de las organizaciones; es necesario brindarles espacio y
tiempo a los empleados. con estos ejemplos nos damos cuenta que la disciplina y
libertad pueden coexistir generando desarrollo e innovacin, el empleado gracias a su
motivacin logra su desarrollo personal dentro de la empresa y al comprometer sus
sueos e intereses genera crecimiento.
puesto que es la nica manera, como la empresa puede renovar su contrato con el
xito y sobrevivir en el mundo.
Teniendo esto claro es bueno precisar, cmo llegar a ser un innovador y no morir en el
intento? la capacidad para crear es algo con lo que nacemos y lo maravilloso de esto es
que evolucionamos constantemente. Con cada idea novedosa nace otra y otra ms
conducindonos por una red de ideas diferentes, pero el problema radica al momento
de innovar puesto que tomamos los errores del ayer y se convierten en principios del
maana,
A veces es difcil saber de antemano si una idea nueva se convierta en un gran xito o
fracaso pero lo que si debemos tener claro es que es mejor experimentar que planear

por esto cada idea nueva hay que ponerla en prctica ya que esto fortalece nuestra
misin de emprendedores.
Entendiendo la Administracin 2.0
Recuerdo que cuando an me encontraba estudiando (1995), comenc a trabajar en un
conocido banco local, en el rea de telecobranzas, nombre que me pareci sofisticado,
para una funcin que requera llamar a una cartera de clientes e intentar alcanzar
compromisos de pago para sus deudas en banca personal, utilic el conocido AS400,
que an existe en empresas multinacionales, por ser slido y confiable, aunque nada
amistoso "user friendly" como se estila definir los sistemas o herramientas
tecnolgicas de fcil aprendizaje'; antes de cambiarme a otra rea, particip de la
creacin de un nuevo sistema de telecobranzas, que permitira contar con una pantalla
con todos los datos del cliente, as como con los textos predefinidos para efectuar la
gestin de cobranzas, y lo ms importante, el sistema internamente clasificaba toda la
cartera morosa y la asignaba de manera uniforme a todo el equipo de telecobradores,
efectuando las llamadas directamente, no era sencillo marcar ms de 100 nmeros
telefnicos por turno de 4 horas; como era de esperar, este cambio mejor la
recaudacin y el clima laboral del rea, con solo una innovacin tecnolgica, que
demand una inversin de varios cientos de miles de dlares, pero que se pag en
poco tiempo, con la reduccin de la morosidad en los crditos personales.
Desde esa poca hasta la fecha, he pasado muchos cambios en el uso de la tecnologa,
desde pagar ms de US$ 500 dlares por un celular Samsung hace poco ms de 10
aos, cuyo diseo y tamao, hoy seran obsoletos, hasta comprar una memoria USB de
128MB a US$ 30 dlares, hace menos de 5 aos, cuando ahora pagara menos por una
de 4GB.
Y qu pas con la Administracin?
En realidad, no creo que cambi mucho en los ltimos aos, an se siguen estudiando
los mismos conceptos establecidos hace varias dcadas, es probable que si an
vivieran Frederick Taylor o Henry Fayol se sorprenderan de los notables adelantos
tecnolgicos y cientficos que hemos presenciado durante el siglo pasado, pero si
estuvieran a la cabeza de alguna empresa industrial o comercial, no les costara mucho
trabajo entender que muchos de sus conceptos e investigaciones tienen plena validez
en la actualidad, y se harn la misma pregunta que t y yo nos hacemos, por qu la
tecnologa ha cambiado nuestro estilo de vida, pero an no toca a los conceptos o
dogmas de la administracin.
Al respecto, leyendo el libro "El Futuro de la Administracin" de Gary Hamel, a quin
recomiendo ampliamente para aquellas personas que quieren visualizar como podra

ser el futuro cercano, ensayo una hiptesis que puede explicar en parte, cmo hemos
dejado que permanezca casi inmutable los fundamentos de la administracin.

Segn lo que encontr en wikipedia, no es el mejor referente pero me ayuda a explicar

este tema, Internet es un conjunto descentralizado de redes de comunicacin
interconectadas, cuyo origen se remonta a 1969, con la primera conexin entre
computadoras, conocido como ARPANET, entre tres universidades de Estados Unidos,
aunque en 1962 ya se empezaba a establecer su utilidad por parte del Departamento
de Defensa de los Estados Unidos. Con lo expuesto, podramos decir que Internet an
no cumple el medio siglo, como ancdota les cuento que mi primer correo electrnico
lo envi desde la PUCP a mediados de la dcada del 90 y mis primeras clases de Excel
las tuve dibujando las celdas en una pizarra verde, es decir yo no nac en la era del
Internet, que lo considero el invento ms grande del siglo XX y el que ha revolucionado
por completo la forma de comunicarnos y de compartir informacin desde/hacia
cualquier parte del mundo en pocos segundos.