PARTE I

LA INTERACCIN ENTRE PERSONAS Y EMPRESAS

La expresin recursos humanos se refiere a las personas que forman parte de las
organizaciones y que desempean en ellas determinadas funciones. Las personas pasan
gran parte de su tiempo trabajando en las organizaciones. stas necesitan a las personas
para sus actividades y operaciones, de la misma manera que necesitan recursos
financieros, materiales y tecnolgicos. De ah la denominacin de recursos humanos
para describir a las personas que trabajan en las organizaciones.
Las organizaciones, cualesquiera que sean sus objetivos (lucrativos, educativos,
religiosos, polticos, sociales, filantrpicos, econmicos, etc.), atrapan como tentculos
a las personas, que al mismo tiempo se vuelven cada vez ms dependientes de la
actividad organizacional.
El contexto sobre el que opera la administracin de recursos humanos (ARH) est
constituido por las organizaciones y por las personas que forman parte de ellas.
Las organizaciones estn formadas por personas y dependen de stas para lograr sus
objetivos y cumplir sus misiones. Para las personas, las organizaciones constituyen un
medio para lograr diversos objetivos personales con un costo mnimo en cuanto a
tiempo y esfuerzo, y con un mnimo de problemas. Muchos de los objetivos personales
no se podran lograr jams mediante esfuerzos personales aislados. Las organizaciones
surgen, precisamente, para aprovechar la sinergia de los esfuerzos de varias personas
que trabajan coordinada y conjuntamente.
HISTORIA DE LA ARH
Sus orgenes se remontan a los comienzos del siglo XX, como consecuencia del fuerte
impacto de la Revolucin Industrial; surgi con el nombre de Relaciones Industriales
como una actividad mediadora entre las organizaciones y las personas, para suavizar o
aminorar el conflicto entre los objetivos organizacionales y los objetivos individuales de
las personas, hasta entonces considerados como incompatibles o irreconciliables.
Alrededor de la dcada de 1950, se le llam Administracin de personal. Ya no se
trataba slo de mediar en las desavenencias y de aminorar los conflictos, sino,
principalmente, de administrar personas de acuerdo con la legislacin laboral vigente y
administrar los conflictos que surgan continuamente.
A partir de la dcada de 1970, surgi el concepto de Administracin de recursos
humanos (ARH), aunque todava sufra de la vieja miopa de ver a las personas como
recursos productivos o meros agentes pasivos cuyas actividades deben ser planeadas y
controladas a partir de las necesidades de la organizacin.
Las organizaciones que tienen xito ya no administran recursos humanos ni tampoco
administran a las personas, ya que eso significa tratarlas como agentes pasivos y
dependientes; ahora administran con las personas.

Eso significa tratarlas como agentes activos y proactivos, dotados de inteligencia y

creatividad, de iniciativa y decisin, de habilidades y competencias, y no slo de
capacidades manuales, fsicas o artesanales. Las personas no son recursos que la
organizacin consume y utiliza, y que producen costos. Al contrario, las personas
constituyen un poderoso activo que impulsa la creatividad organizacional, de la misma
manera que lo hacen el mercado o la tecnologa.

Las personas son diferentes entre s.

Las personas son los elementos vivos y los impulsores de la organizacin.
Las personas son socios de la organizacin y los nicos capaces de conducirla a
la excelencia y al xito.

ENFOQUE SISTMICO
Sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que desarrollan una
actividad para lograr determinado objetivo o propsito.
Todo sistema opera sobre la materia, energa o informacin obtenidas del ambiente, las
cuales constituyen los insumos o entradas (inputs) de recursos necesarios para que el
sistema pueda operar.
Esos recursos son operados por las diversas partes del sistema (subsistemas) y
transformados en salidas o resultados (outputs) para ser devueltos al ambiente.
Un sistema est constituido por cuatro elementos esenciales:

Entradas o insumo: todo sistema recibe entradas o insumos provenientes del

ambiente externo. A travs de las entradas (inputs), el sistema importa los
recursos e insumos necesarios para su operacin y consolidacin.

Proceso u operacin: es el ncleo del sistema en el que las entradas son

procesadas o transformadas en salidas o resultados. Generalmente, est
compuesto de subsistemas (reas o partes) especializados en el proceso de cada
tipo de recurso o insumo importado por el sistema.

Salidas o resultados: constituyen el resultado de la operacin del sistema. A

travs de las salidas (outputs) o resultados, el sistema exporta de nuevo al
ambiente el producto de su operacin.

Retroalimentacin: La retroalimentacin (feedback) constituye, una accin de

retorno. La retroalimentacin es positiva cuando la salida (por ser mayor)
estimula y ampla la entrada incrementando la operacin del sistema. La
retroalimentacin es negativa cuando la salida (por ser menor) inhibe o reduce la
entrada deprimiendo la operacin del sistema.

Todo sistema existe y opera en un ambiente. El ambiente es todo aquello que envuelve a
un sistema; ste proporciona los recursos que necesita el sistema para existir, y es en el
ambiente donde el sistema deposita sus resultados.
TIPOS DE SISTEMAS:

El sistema cerrado tiene pocas entradas y pocas salidas que lo relacionen con el
ambiente externo. Estas entradas y salidas son bien conocidas y guardan entre s una
relacin de causa y efecto: para una entrada determinada (causa) hay siempre una
salida (efecto) determinada.
Por esta razn el sistema cerrado es tambin llamado sistema mecnico o
determinista. El mejor ejemplo de sistema cerrado son las mquinas, los motores y casi
toda la tecnologa inventada por el hombre.
El sistema abierto tiene una variedad enorme de entradas y salidas en relacin con el
ambiente externo. Estas entradas y salidas no se conocen bien y sus relaciones de causa
y efecto son indeterminadas. Por eso el sistema abierto es tambin llamado sistema
orgnico. El mejor ejemplo de sistema abierto son los organismos en general y las
empresas en particular, todos los sistemas vivos y, principalmente, el hombre.
La organizacin constituye un modelo genrico de sistema abierto. El sistema abierto
est en continua interaccin con su ambiente y alcanza un estado estable o un equilibrio
dinmico, en tanto conserve su capacidad de transformacin de energa o trabajo.
Un sistema abierto existe, y slo puede existir, mediante el intercambio de materiales
con su ambiente.
SISTEMA SOCIO-TECNICO
El modelo socio-tcnico de Tavistock fue propuesto por socilogos y psiclogos del
Instituto Tavistock de Londres. Afirma que toda organizacin es una combinacin
administrada de tecnologa y personas, de manera que ambas partes se encuentran en
interrelacin recproca.
El sistema socio-tcnico consiste en la organizacin de personas que aplican diversas
tecnologas.
Las organizaciones tienen una doble funcin:

Tcnica (relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas

con ayuda de la tecnologa disponible).
Social (se refiere a los medios para relacionar a las personas unas con otras, con
el propsito de que trabajen en conjunto).

El sistema socio-tcnico est constituido por tres subsistemas:

Sistema tcnico o de tarea, que comprende el flujo de trabajo, la tecnologa

empleada, los puestos requeridos para la tarea y otras variables tecnolgicas.

Sistema gerencial o administrativo define los objetivos, la estructura

organizacional, las polticas, los procedimientos y las reglas, el sistema de
remuneraciones y sanciones, la manera en que se toman las decisiones y otros
procedimientos que facilitan los procesos administrativos.

Sistema social o humano, que se relaciona con la cultura organizacional, con los
valores y las normas, y con la satisfaccin de las necesidades personales; en el

sistema social se encuentran tambin la organizacin informal, el nivel de

motivacin de los empleados y sus actitudes individuales.
El concepto de sistemas se utiliza porque proporciona una manera ms completa y
contingente de estudiar la complejidad de las organizaciones y la administracin de sus
recursos. Con este concepto no slo se visualizan los factores ambientales internos y
externos como un todo integrado, sino tambin las funciones de los sistemas que lo
componen.
EL ENFOQUE DE KATZ Y KAHN
Modelo de organizacin ms amplio y completo mediante la aplicacin de la teora de
sistemas.
LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS SOCIALES
KATZ Y KAHN desarrollaron un modelo de organizacin ms amplio y completo
mediante la aplicacin de la teora de sistemas. En el modelo propuesto por estos
autores, la organizacin presenta las caractersticas tpicas de un sistema abierto.
CARACTERISTICAS:

Importacin-transformacin-exportacin de energa
Los sistemas son ciclos de eventos
Entropa negativa
Informacin como insumo, retroalimentacin negativa y codificacin
Estado estable y homeostasis dinmica
Diferenciacin
Equifinalidad
Lmites y fronteras

Entropa negativa
La entropa es el proceso mediante el cual toda forma organizada tiende al
agotamiento, a la desorganizacin, a la desintegracin y, finalmente, a la muerte. Los
sistemas abiertos, para sobrevivir, necesitan ponerse en movimiento con objeto de
detener el proceso entrpico y reabastecerse de energa para mantener su estructura
organizacional. A este proceso de la obtencin de reservas de energa se le da el
nombre de entropa negativa o negentropa.
Equifinalidad
La equifinalidad propuesto por Von Bertalanffy. Un sistema puede alcanzar el mismo
estado final por diferentes caminos y partiendo de diferentes condiciones iniciales.
Existe ms de una manera en la que el sistema produce un determinado resultado o, en
otras palabras, existe ms de un mtodo para el logro de un objetivo.
NIVELES DEL ENFOQUE SISTEMICO

Nivel del comportamiento social (la sociedad como macrosistema)

Nivel del comportamiento organizacional (la organizacin como un sistema)
Nivel del comportamiento individual (el individuo como un microsistema)

CARACTERISTICAS DEL CONTEXTO DE LA ARH:

La ARH se mueve en un contexto formado por organizaciones y personas. As las
organizaciones y las personas constituyen la base fundamental sobre la que se mueve la
ARH.

COMPLEJIDAD: La manera en que las personas y las organizaciones se

relacionan para alcanzar sus objetivos vara de una organizacin a otra.
CAMBIO: El mundo atraviesa por grandes cambios y transformaciones en los
aspectos econmicos, sociales, tecnolgicos, culturales y demogrficos.

CAPITULO I
LAS ORGANIZACIONES
CONCEPTO DE ORGANIZACIN:
Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de dos o
ms personas.
Una organizacin existe slo cuando:

Hay personas capaces de comunicarse, que estn dispuestas a contribuir en una

accin conjunta, a fin de alcanzar un objetivo comn.

Las organizaciones permiten a los individuos satisfacer distintos tipos de necesidades:

emocionales, espirituales, intelectuales, econmicas, etc. En el fondo las organizaciones
existen para lograr objetivos que los individuos en forma aislada no pueden alcanzar
debido a sus limitaciones.
Caractersticas de las organizaciones complejas:

Complejidad

Se refiere a la existencia de distintos niveles horizontales y verticales dentro de ella. A

medida que hay divisin del trabajo, aumenta la complejidad horizontal de la
organizacin, y conforme surgen nuevos niveles jerrquicos para un mejor control y
regulacin, aumenta la complejidad vertical.
As, muchos autores se refieren a organizaciones altas (con muchos niveles jerrquicos)
y organizaciones planas (con pocos niveles jerrquicos).

Mientras que los miembros de organizaciones planas se relacionan cara a cara, en las
organizaciones altas se requiere de intermediarios para coordinar e integrar las
actividades de las personas. La interaccin se vuelve indirecta.

Anonimato

Se da importancia a las tareas y operaciones, no a las personas.

Rutinas estandarizadas

Para procedimientos y canales de comunicacin.

Estructuras personalizadas no oficiales.

Constituyen la organizacin informal que funciona paralelamente a la estructura

formal.

Tendencia a la especializacin y a la diversificacin de funciones.

Tiende a separar las lneas de autoridad formal de aquellas de competencia profesional o

tcnica.

Tamao

El tamao es un elemento final e intrnseco de las grandes organizaciones, ya que

resulta del nmero de participantes y de las reas que forman su estructura
organizacional.
Empresa es la actividad humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no
humanos (recursos financieros, materiales, tecnolgicos, de mercadotecnia, etc.), con la
finalidad de lograr objetivos de auto-sustento y de lucro mediante la produccin y
comercializacin de bienes o servicios.
ERAS DE LA ORGANIZACIN:
1.- Era de la industrializacin clsica

Abarca el periodo entre 1900 y 1950.

La estructura organizacional tpica de este periodo se caracteriza por el formato
piramidal y centralizador.
Las personas eran consideradas recursos de produccin, junto con otros recursos
organizacionales como las mquinas, el equipo y el capital; dentro de la
concepcin de los tres factores tradicionales de produccin: naturaleza, capital
y trabajo.
La departamentalizacin funcional.
Modelo burocrtico.
Centralizacin de las decisiones en la alta direccin.
La administracin de personas era tradicionalmente denominada relaciones
industriales.

El hombre era considerado un apndice de la mquina.

2.- Era de la industrializacin neoclsica

De 1950 a 1990
Se inicia a finales de la Segunda Guerra Mundial
Surgi la organizacin matricial para tratar de adaptar y revivir la vieja y
tradicional organizacin funcional.
Esquema lateral de departamentalizacin por productos o servicios.
La fragmentacin de las grandes organizaciones en unidades estratgicas de
negocios que resultaron ms fciles de administrar y ms giles.
La vieja concepcin de relaciones industriales fue sustituida por la nueva visin
de administracin de recursos humanos.
Las personas fueron concebidas como recursos vivos y no como factores inertes
de produccin.

3.- Era de la informacin

Comienza alrededor de 1990, es la poca actual.

La tecnologa produjo desarrollos por completo imprevistos y transform el
mundo en una aldea global.
Los procesos organizacionales se volvieron ms importantes que las reas que
constituyen la organizacin, a su vez, stas (ya sean departamentos o divisiones)
se volvieron transitorias y no definitivas, los puestos y funciones tienen que
definirse y redefinirse continuamente en razn de los cambios del entorno y de
la tecnologa, los productos y servicios se ajustan constantemente a las
demandas y necesidades del cliente, ahora dotado de hbitos cambiantes y
exigentes.
Equipos multifuncionales de trabajo con actividades transitorias enfocadas a
misiones especficas y con objetivos definidos.
Existir la organizacin virtual interconectada electrnicamente y sin papeleo,
que funciona mejor, de manera ms inteligente y cerca al cliente.
El recurso fundamental ya no es el capital financiero, ahora lo es el
conocimiento.
El empleo empieza a migrar del sector industrial al sector de servicios.
El trabajo manual es sustituido por el trabajo mental.
Las personas, sus conocimientos y habilidades mentales se convierten en la base
principal de la nueva organizacin.
La administracin de recursos humanos cede su lugar a un nuevo enfoque: la
gestin del talento humano.
Las personas dejan de ser simples recursos (humanos) organizacionales y son
consideradas como seres dotados de inteligencia, conocimientos, habilidades,
personalidad, aspiraciones, percepciones, etc.

Las organizaciones necesitan de competencias. La competencia esencial da acceso

potencial a una amplia variedad de mercados; asimismo, es un determinante
significativo para la satisfaccin y beneficio del cliente, adems debe ser difcil de
imitar por los competidores.

GRUPOS DE INTERS (STAKEHOLDERS)

Es el pblico que tiene algn inters en la empresa, o sea, personas u

organizaciones que participan directa o indirectamente del xito del negocio.
Los grupos de inters contribuyen de alguna manera al negocio y esperan
ganancias de esa contribucin.
Son los accionistas, clientes, funcionarios, proveedores, entidades reguladoras,
sindicatos, etc.

MISIN ORGANIZACIONAL

Misin organizacional es la declaracin del propsito y el alcance de la empresa

en trminos del producto y del mercado.
La misin define el papel de la organizacin dentro de la sociedad en la que se
encuentra y significa su razn de ser y de existir.
La misin de la organizacin est definida en trminos de la satisfaccin de
alguna necesidad del ambiente externo y no de ofrecer un simple producto o
servicio.

La misin est determinada por los aspectos siguientes:

Cul es la razn de ser de la organizacin.

Cul es el papel de la organizacin frente a la sociedad.
Cul es la naturaleza del negocio de la organizacin.
Cules son los tipos de actividades en las que la organizacin debe concentrar
sus esfuerzos en el futuro.

VISIN ORGANIZACIONAL

Se refiere a aquello que la organizacin desea ser en el futuro.

La visin es muy inspiradora y explica por qu diariamente las personas dedican
la mayor parte de su tiempo al xito de su organizacin.
Es el aspecto visionario del negocio, o sea, la situacin futura que la
organizacin quiere alcanzar desde una perspectiva temporal que proporcione el
plazo para conseguir los resultados deseados.
Esta visin proporciona el futuro ideal de la organizacin y representa el pice
de su desarrollo en un periodo determinado. Esta condicin futura es el punto al
que la organizacin desea llegar.

Sin una nocin sobre su misin y visin, ir a la deriva a merced de los vientos, pues
har lo que se vea obligada a hacer por las presiones transitorias de la situacin.
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

Toda organizacin necesita tener alguna finalidad, una nocin de los porqus de
su existencia y de lo que desea realizar.

Un objetivo de una organizacin es una situacin deseada que se quiere alcanzar.

Los objetivos indican la orientacin que la organizacin busca seguir, y
establecen lineamientos para las actividades de los participantes.
Los objetivos constituyen una fuente de legitimidad que justifica las actividades
de la organizacin e incluso su existencia.
Los objetivos sirven como unidad de medida para verificar y evaluar la
productividad de la organizacin, de sus reas e incluso de sus participantes.

Los objetivos oficialmente establecidos por la organizacin se comunican mediante

documentos oficiales como estatutos, actas de asambleas, informes anuales, etc., o por
medio de declaraciones pblicas de los dirigentes.
Los objetivos naturales de una organizacin suelen buscar:

Satisfacer las necesidades de bienes y servicios de la sociedad.

Dar una utilizacin productiva a todos los factores de produccin.
Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el empleo adecuado de los
recursos.
Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
Crear un clima en el que las personas puedan satisfacer una diversidad de
necesidades humanas.

Cuando un objetivo se vuelve realidad, deja de ser un objetivo deseado y se convierte en

una situacin real. Un objetivo es un estado que se busca, y no un estado que se tiene.
RACIONALIDAD DE LAS ORGANIZACIONES
Una organizacin es racional si elige los medios ms eficientes para lograr los objetivos
deseados.
La racionalidad se refuerza mediante la elaboracin de reglas y reglamentos que sirven
para guiar la conducta de los miembros (participantes) hacia la eficiencia. sta es
tambin la concepcin de racionalidad en la que se funda la administracin cientfica de
Taylor, que busca descubrir y aplicar la mejor forma (the best way) de desempeo.
EFICIENCIA Y EFICACIA
La eficacia de una organizacin se refiere a su capacidad de satisfacer una necesidad de
la sociedad mediante los productos (bienes o servicios) que proporciona.
La eficiencia es una relacin tcnica entre entradas y salidas. En estos trminos, la
eficiencia es una relacin entre costos y beneficios. Asimismo, la eficiencia se refiere a
la mejor forma (the best way) de hacer o realizar (mtodo) las cosas, a fi n de que los
recursos (personas, mquinas, materias primas) se apliquen de la forma ms racional
posible.
NIVELES ORGANIZACIONALES

Nivel institucional: directores, propietarios o accionistas y por los altos

ejecutivos.
Nivel intermedio: pertenecen los departamentos y las divisiones de la empresa.
Nivel operacional: Comprende la programacin y realizacin de las actividades
cotidianas de la empresa. En este nivel se encuentra las mquinas y los equipos,
las instalaciones fsicas, las lneas de montaje, las oficinas y los mostradores de
atencin al pblico, que constituyen la tecnologa de la organizacin.

LAS ORGANIZACIONES Y EL AMBIENTE

1.- Ambiente en general o macro-ambiente
El ambiente en general est formado por todos los factores econmicos, tecnolgicos,
sociales, polticos, legales, culturales, demogrficos, etc.,
2.- Ambiente de trabajo o micro-ambiente
El ambiente de trabajo es el ambiente ms cercano y ms inmediato a la organizacin.
Por lo tanto, es el ambiente especfico de cada organizacin.
Para algunos autores, el ambiente constituye la variable independiente, mientras que la
organizacin constituye la variable dependiente. Esto significa que las caractersticas
organizacionales se ven profundamente influidas por las ambientales.
Para esos autores existe un determinismo ambiental: el ambiente determina las
caractersticas organizacionales.
Las empresas que logran ajustarse y adaptarse a las demandas ambientales sobreviven y
crecen. En cambio, las empresas que no consiguen esa adaptacin ambiental
simplemente desaparecen del mapa, como desaparecieron de la faz de la tierra los
dinosaurios por mutacin.
MEDIDAS DE LA EFICACIA ADMINISTRATIVA
Negandhi sugiere las siguientes medidas de eficacia administrativa:

Capacidad de administracin para atraer la fuerza de trabajo adecuada.

Niveles elevados de la moral de los empleados y de la satisfaccin en el trabajo.
Niveles bajos de rotacin de personal y de ausentismo.
Relaciones interpersonales satisfactorias.
Relaciones interdepartamentales (entre los subsistemas) sanas.
Percepcin de los objetivos globales de la organizacin.
Utilizacin adecuada de la fuerza de trabajo de alto nivel.
Eficacia organizacional para adaptarse al ambiente externo.

La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional. sta se alcanza cuando se

renen tres condiciones esenciales:

Logro de los objetivos organizacionales.

Mantenimiento del sistema interno.

Adaptacin al sistema externo.

INDICADORES DE LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

Produccin
Eficiencia
Satisfaccin
Adaptabilidad
Desarrollo
Supervivencia

CAPITULO II
LAS PERSONAS
La variabilidad humana es muy grande, cada persona es un fenmeno multidimensional,
el cual est sujeto a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las grandes
diferencias en aptitudes, as como los patrones de conducta aprendidos son diversas.
Cuanto mayor es la diferencia entre las personas, tanto mayor su potencial de
creatividad e innovacin.
Las diferencias individuales hacen que cada quien tenga sus propias caractersticas de
personalidad, sus aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones, aptitudes, etc.
Cada persona es un fenmeno multidimensional sujeto a la influencia de una enorme
cantidad de variables.
COGNICIN HUMANA
La cognicin es la manera en que una persona se percibe e interpreta a s misma y a su
medio externo.
PERCEPCIN
Como interpretamos nuestra realidad.

Estereotipos: son las distorsiones en la percepcin de las personas.

Generalizaciones (halo effect): es el procedimiento mediante el cual una

impresin general-favorable o desfavorable influye en el juicio o evaluacin de
rasgos especficos de las personas.

Proyeccin: es el mecanismo por el cual una persona tiende a atribuir a otras ciertas
caractersticas suyas que ella rechaza inconscientemente.
Defensa perceptual: es otra fuente de error y distorsin en la que el observador
deforma y adapta datos de la misma manera en la que elimina incongruencias
(disonancia congnitiva).

TEORA DE CAMPO DE LEWIN

Las personas se comportan de acuerdo con una situacin total (Gestalt), que comprende
hechos y eventos que constituyen su ambiente.
Esos hechos y eventos tienen la caracterstica de un campo dinmico de fuerzas, en el
que cada uno tiene una interrelacin dinmica con los dems, que influye o recibe
influencia de los otros. Este campo dinmico produce el llamado campo psicolgico
personal, que es un patrn organizado de las percepciones de cada individuo y que
determina su manera de ver o de percibir las cosas en su ambiente.
El campo psicolgico es el espacio vital en el que se encuentra la persona y su ambiente
psicolgico. El ambiente psicolgico o conductual es lo que la persona percibe e
interpreta en relacin con su ambiente externo.
La teora de campo explica por qu un mismo objeto, situacin o persona pueden ser
percibidas e interpretadas de manera diferente por cada individuo.
TEORA DE LA DISONANCIA COGNITIVA DE FESTINGER
Se basa en la premisa de que cada persona se esfuerza por obtener un estado de
consonancia o coherencia consigo misma.
La conducta de las personas dentro de la organizacin es compleja y depende de
factores internos (que resultan de sus propias caractersticas de personalidad, capacidad
de aprendizaje, motivacin, percepcin del ambiente interno y externo, actitudes,
emociones, valores, etc.) y de factores externos (que resultan del ambiente, de las
caractersticas organizacionales, como del sistema de recompensas y sanciones, factores
sociales, polticos, cohesin grupal existente, etctera).
MOTIVACIN HUMANA
De manera general, motivo es todo aquello que impulsa a la persona a actuar de
determinada manera o que da origen, por lo menos, a una determinada tendencia, a un
determinado comportamiento.
Ese impulso a la accin puede estar provocado por un estmulo externo (proveniente del
ambiente) y tambin puede ser generado internamente por los procesos mentales del
individuo.
PREMISAS QUE EXPLICAN LA CONDUCTA HUMANA:

La conducta es causada por estmulos externos o internos.

Existe una causalidad en la conducta. Tanto la herencia como el ambiente
influyen decisivamente en el comportamiento de las personas.
La conducta es motivada, o sea, en toda conducta humana existe una finalidad.
La conducta no es casual ni aleatoria, sino que est siempre orientada y dirigida
hacia algn objetivo.

La conducta est orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe

siempre un impulso, deseo, necesidad o tendencia, todas ellas son expresiones
que sirven para designar los motivos de la conducta

CICLO MOTIVACIONAL
El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una NECESIDAD. La necesidad
es una fuerza dinmica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez que surge
una necesidad, sta rompe el ESTADO DE EQUILIBRIO DEL ORGANISMO,
produciendo un ESTADO DE TENSIN, insatisfaccin, incomodidad y desequilibrio.
Ese estado lleva al individuo a un comportamiento o accin, capaz de liberar la tensin
o de liberarlo de la incomodidad y del desequilibrio.
Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrar la satisfaccin a su necesidad y,
por lo tanto, la descarga de la tensin producida por ella. Satisfecha la necesidad, el
organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su forma de adaptacin al
ambiente.

La necesidad no es satisfecha ni tampoco frustrada, sino transferida o compensada. Esto

se presenta cuando la satisfaccin de otra necesidad reduce o aplaca la intensidad de una
necesidad que no puede ser satisfecha. Es lo que pasa cuando una promocin a un
puesto superior se cambia por un buen aumento de sueldo o por un lugar nuevo de
trabajo.
La satisfaccin de ciertas necesidades es temporal y pasajera, es decir, la motivacin
humana es cclica: la conducta es un proceso continuo de resolucin de problemas y
satisfaccin de necesidades a medida que stas surgen.
LA TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG
Para Herzberg, la motivacin para trabajar depende de dos factores:
FACTORES HIGINICOS. Se refieren a las condiciones que rodean a la persona en
su trabajo, comprende las condiciones fsicas y ambientales del trabajo, el salario, los
beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin, el clima de las
relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las
oportunidades existentes, etc.
La expresin higiene refleja precisamente su carcter preventivo y profilctico e indica
que estn destinados nicamente a evitar fuentes de insatisfaccin en el ambiente o
amenazas potenciales al equilibrio.
Si estos factores higinicos son ptimos, nicamente evitan la insatisfaccin, ya que su
influencia sobre la conducta no logra elevarla satisfaccin de manera sustancial y

duradera. Pero, si son precarios, provocan insatisfaccin, por lo que se les llama factores
de insatisfaccin.
FACTORES MOTIVACIONALES. Se refieren al contenido del puesto, a las tareas y
las obligaciones relacionadas con ste; producen un efecto de satisfaccin duradera y un
aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El trmino
motivacin comprende sentimientos de realizacin, de crecimiento y de reconocimiento
profesional, que se manifiestan por medio de la realizacin de tareas y actividades que
ofrecen desafo y tienen significado en el trabajo.
Si los factores motivacionales son ptimos, elevan la satisfaccin; si son precarios,
provocan la ausencia de satisfaccin. Por eso se les denominan factores de satisfaccin.
Para que haya mayor motivacin en el trabajo, Herzberg propone el enriquecimiento de
las tareas (jobenrichment), que consiste en exagerar deliberadamente los objetivos,
responsabilidades y el desafo de las tareas del puesto.
MODELO SITUACIONAL DE MOTIVACIN DE VROOM
De acuerdo con Vroom, en cada individuo existen tres factores que determinan su
motivacin para producir:

Los objetivos individuales, es decir, la fuerza del deseo para alcanzar objetivos.
La relacin que el individuo percibe entre productividad y logro de sus objetivos
individuales.
Capacidad del individuo para influir en su propio nivel de productividad, a
medida que cree poder influir en l.

La teora de Vroom se le denomina modelo situacional de motivacin

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS DE LAWLER
Las personas desean el dinero porque ste les permite no slo la satisfaccin de sus
necesidades fisiolgicas y de seguridad, sino tambin la satisfaccin de las necesidades
sociales, de estima y de autorrealizacin. El dinero es un medio y no un fi n en s
mismo. Pero puede comprar muchas cosas que satisfacen mltiples necesidades
personales.
Si las personas perciben y creen que su desempeo es tanto posible como necesario para
obtener ms dinero, ciertamente se desempearn de la mejor manera posible. Slo se
necesita establecer ese tipo de percepcin.
SALUD MENTAL

Se sienten bien consigo mismas.

Se sienten bien en relacin con las otras personas.
Son capaces de enfrentarse a las demandas de la vida.

CLIMA ORGANIZACIONAL
El clima organizacional se refiere al ambiente interno que existe entre los miembros de
la organizacin y est ntimamente relacionado con el grado de motivacin de sus
integrantes.
El trmino clima organizacional se refiere especficamente a las propiedades
motivacionales del ambiente organizacional, es decir, a los aspectos de la organizacin
que llevan a la estimulacin o provocacin de diferentes tipos de motivaciones en los
integrantes.
Los valores son el conjunto de creencias sobre lo que es bueno y lo que es malo, lo
importante y sin importancia, lo que se conserva y se apoya conscientemente.
En el fondo, el clima organizacional influye sobre el estado motivacional de las
personas y, a su vez, recibe influencia de ste: es como si hubiera una retroalimentacin
recproca entre el estado motivacional de las personas y el clima organizacional.
COMUNICACIN
La comunicacin es la transferencia de informacin o de significado de una persona a
otra. En toda comunicacin existen por lo menos dos personas: la que enva un mensaje
y la que lo recibe.
DATO, INFORMACIN Y COMUNICACIN
DATO: es un registro respecto a un determinado evento o acontecimiento. Cuando un
conjunto de datos posee un significado (un conjunto de nmeros que forman una fecha
o de letras que forman una frase), tenemos una informacin.
INFORMACIN: es un conjunto de datos con determinado significado, que reduce la
incertidumbre sobre algo o permite el conocimiento sobre algo.
COMUNICACIN: es cuando una informacin se transmite a alguien, quien, por lo
tanto, la comparte. Para que haya informacin es necesario que el destinatario de la
comunicacin la reciba y la comprenda.
PROCESO DE LA COMUNICACIN

Emisor o fuente: es la persona, cosa o proceso que emite un mensaje para

alguien, es decir para el destino. Es la fuente de la comunicacin.

Transmisor o codificador: es el equipo que une la fuente al canal, es decir, que

codifica el mensaje emitido por la fuente para que se vuelva adecuado y
disponible para el canal.

Canal: es la parte del sistema que enlaza la fuente con el destino, los cuales
pueden fsicamente estar cerca o lejos.

Receptor o decodificador: es el equipo situado entre el canal y el destino, es

decir, el que decodifica el mensaje para hacerlo comprensible al destino.

Destino: es la persona, cosa o procedimiento al que se le enva el mensaje. Es el

destinatario de la comunicacin.

La comunicacin es efectiva, slo cuando el destino, o destinatario, interpreta y

comprende el mensaje. Esto significa que la comunicacin es un proceso bidireccional
que implica necesariamente la retroalimentacin.
BARRERAS EN LA COMUNICACIN
Barreras personales: son interferencias que provienen de las limitaciones, emociones y
valores humanos de cada persona.
Barreras fsicas: son las interferencias que ocurren en el ambiente en el que se efecta
el proceso de comunicacin.
Barreras semnticas: son las limitaciones o distorsiones que se deben a los smbolos a
travs de los cuales se efecta la comunicacin. Las palabras u otras formas de
comunicacin como gestos, seales, smbolos, etc, pueden tener significados diferentes
para las personas involucradas en el proceso de la comunicacin que pueden
distorsionar su significado.
LA CONDUCTA HUMANA EN LAS ORGANIZACIONES
El hombre es proactivo. La conducta de las personas est orientada hacia la
satisfaccin de sus necesidades personales y hacia el logro de sus objetivos y
aspiraciones.
El hombre es social. La participacin en las organizaciones es importante en la vida de
las personas porque las lleva a relacionarse con otras personas o grupos.
El hombre tiene diferentes necesidades. Las personas son motivadas por diversas
necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y puede no tener
la fuerza suficiente para motivarla al da siguiente.
El hombre percibe y evala. La experiencia de la persona en su ambiente es un
proceso activo porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente, los
evala en trminos de sus experiencias pasadas y en funcin de lo que, actualmente,
experimenta.
El hombre piensa y escoge. La conducta humana es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa.
El hombre tiene una limitada capacidad de respuesta. El hombre tiene capacidad
limitada para desempearse de acuerdo con lo que pretende o ambiciona.
HOMBRE COMPLEJO

La primera concepcin surgi a principios del siglo XX con la teora de la

administracin cientfica de Taylor y varios colaboradores, sta marc profundamente la
manera en la que las organizaciones entendieron la conducta humana. Era el enfoque del
HOMO ECONOMICUS, es decir, el concepto del hombre motivado exclusivamente
por recompensas salariales, econmicas o materiales. De acuerdo con esta concepcin,
las personas trabajan slo para ganar dinero y la nica manera de motivarlas es
ofrecindoles recompensas econmicas. A eso se debe la enorme importancia puesta en
los premios de produccin y en los incentivos salariales como forma bsica de
motivacin humana para satisfacer necesidades fisiolgicas y de seguridad.
La segunda concepcin surgi en la dcada de 1930, con la teora de las relaciones
humanas de Mayo, Lewin y otros psiclogos sociales que trataron de combatir el
excesivo racionalismo y mecanicismo de los ingenieros de la administracin cientfica.
Era la perspectiva del HOMO SOCIAL, es decir, el concepto del hombre motivado por
recompensas sociales y simblicas y no materiales. De acuerdo con esta concepcin, las
personas trabajan y se esfuerzan con el objeto de poder convivir con sus semejantes en
grupos sociales y en organizaciones.
La tercera concepcin surgi con la teora estructuralista al comienzo de la dcada de
1950. Los socilogos organizacionales se preocuparon por el concepto del HOMBRE
ORGANIZACIONAL, es decir, el concepto del hombre que adopta papeles que
desempea de manera simultnea en diversas organizaciones. En la sociedad en que
vivimos, formada por organizaciones, cada persona desempea un papel diferente en
cada una de las organizaciones en la que de manera simultnea interviene como
miembro. Esta perspectiva trata de conciliar e integrar los conceptos del hombre
econmico y del hombre social.
La cuarta concepcin surgi con los psiclogos organizacionales se preocuparon por el
concepto de HOMBRE ADMINISTRATIVO, es decir, el hombre como un ser que
incansablemente procesa informacin y toma decisiones.
La quinta concepcin surgi con la teora de la contingencia a comienzos de la dcada
de 1970, con los trabajos de Lawrence, Lorsch y Schein. ste es el enfoque del hombre
complejo, considerado como un sistema individual y complicado.
Dar autonoma a las personas es lo que se conoce como delegacin de autoridad
(empowerment).

CAPITULO III
LAS PERSONAS Y LAS ORGANIZACIONES
RECIPROCIDAD ENTRE INDIVIDUO Y ORGANIZACIN
La organizacin hace ciertas cosas para y por los participantes como remunerarlos,
darles seguridad y estatus; recprocamente, el participante responde con trabajo y el
desempeo de sus tareas.

La organizacin espera que el empleado obedezca a su autoridad, y por su parte el

empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l y acte con
justicia.
SENTIMIENTO DE RECIPROCIDAD: cada uno evala lo que ofrece y lo que
recibe a cambio.
CONTRATO PSICOLOGCO
El contrato psicolgico es un compromiso tcito entre individuo y organizacin respecto
a una vasta gama de derechos, privilegios y obligaciones establecidos por la prctica,
que sern respetados y observados por ambas partes.
INCENTIVOS Y CONTRIBUCIONES
Incentivos (estmulos) son los pagos realizados por la organizacin a sus participantes
(salarios, premios, beneficios sociales, oportunidades de crecimiento, seguridad en el
empleo, supervisin abierta, elogios, etc.). A cambio de las contribuciones, cada
incentivo posee un valor de conveniencia que es subjetivo, ya que vara de individuo a
individuo: lo que para uno es til, puede no serlo para otro. A los incentivos se les llama
tambin estmulos o recompensas.
Contribuciones son pagos que cada uno de los participantes hace a la organizacin a
la que pertenece (trabajo, esfuerzo, dedicacin, puntualidad, persistencia, esmero,
elogios a la organizacin, etc.). A cambio de los incentivos, cada contribucin posee un
valor de conveniencia que vara de acuerdo con la organizacin: una contribucin de un
individuo puede tener una enorme conveniencia para una organizacin y ser totalmente
intil para otra.
De los conceptos de incentivos y contribuciones resulta el concepto de equilibrio
organizacional.
El equilibrio organizacional refleja el xito de la organizacin al remunerar a sus
integrantes con incentivos adecuados y motivarlos para continuar con sus
contribuciones a la organizacin, garantizando as su supervivencia y eficacia.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Cada organizacin tiene su cultura organizacional o cultura corporativa. Para conocer
una organizacin, el primer paso es conocer esta cultura. Formar parte de una
organizacin significa asimilar su cultura. Vivir en una organizacin, trabajar en ella,
tomar parte en sus actividades, hacer carrera dentro de ella es participar ntimamente de
su cultura organizacional. El modo en el que las personas interactan en la organizacin,
las actitudes predominantes, las presuposiciones subyacentes, las aspiraciones y los
asuntos relevantes en la interaccin entre los miembros forman parte de la cultura de la
organizacin.
Es el conjunto de hbitos y creencias establecidos por medio de normas, valores,
actitudes y expectativas que comparten todos los miembros de la organizacin. La
cultura organizacional refleja la mentalidad que predomina en la organizacin.

La cultura organizacional no es algo palpable. No se percibe u observa en s misma,

sino por medio de sus efectos y consecuencias.
Es una mezcla compleja de prejuicios, creencias, comportamientos, historias, mitos,
metforas y otras ideas que, juntas, representan el modo particular en que trabaja y
funciona una organizacin.