Administração - 04 - Planejamento Estratégico PDF

TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA
PROFESSOR: MARCELO CAMACHO

Aula 4
Ol, pesssoal!
Estamos em nossa quarta aula. Ainda temos mais de um ms para o
concurso. Haver tempo para revises inclusive.
Publiquei at o momento as revises das aulas 1 e 2 e arquivos em separado

de alguns quadros, para melhor visualizao.
Vamos ento aula?
Aula 4 06/02/2012
Planejamento Estratgico: Conceitos. Princpios. Etapas. Nveis. Mtodos. Gesto de
Projetos: Conceitos. Fundamentos. Ciclo de vida. Ferramentas. Benefcios
Prof. Marcelo Camacho

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Sumrio
1. Planejamento Estratgico.................................................................................................................... 3
1.1. Misso .......................................................................................................................................... 7
1.2. Viso ............................................................................................................................................... 8
1.3. Valores organizacionais ..................................................................................................................9
1.4. Objetivos Organizacionais .............................................................................................................10
1.5 Estratgia Organizacional ...............................................................................................................11
1.6 Etapas do Planejamento Estratgico ...............................................................................................15
1.7. Balanced Scorecard (BSC) ...........................................................................................................19
1.8 Anlise de SWOT ...........................................................................................................................28
1.9. Planejamento Baseado em Cenrios ..............................................................................................31
1.10. Estratgia Competitiva.................................................................................................................35
1.11. As Cinco Foras de Porter ..........................................................................................................38
1.12 Abordagens Estratgicas Genricas ..............................................................................................43
1.13. Cadeia de Valor ...........................................................................................................................46
1.14. Estratgias Competitivas .............................................................................................................48
2. Gesto de Projetos ............................................................................................................................54
2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizaes .........................................56
2.2 O que gesto de projetos? ............................................................................................................59
2.3 O PMI e o PMBOK ........................................................................................................................60
2.4. Ciclo de vida dos projetos.............................................................................................................62
2.5 Partes interessadas no projeto .........................................................................................................67
2.6. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos .................................................................70
2.7. Processos do gerenciamento de projetos .......................................................................................77
2.8. Escritrios de projeto. ....................................................................................................................83
2.9. Papis e responsabilidades do gerente de projetos. .......................................................................85
3. lista de Questes ...............................................................................................................................88
3. Gabarito ..........................................................................................................................................106

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1. Planejamento Estratgico
Planejamento Estratgico o mecanismo pelo qual a organizao interage
com o ambiente. esta estratgia que ir guiar o comportamento da
organizao frente aos desafios da dinmica mutvel. A estratgia
condicionada pela misso organizacional, pela viso do futuro e pelos
objetivos da organizao. Vejamos o que significam cada um deles. Para
Peter Drucker planejamento estratgico o processo contnuo de
sistematicamente e com o maior conhecimento possvel do futuro contido,
tomar decises atuais que envolvem riscos; organizar sistematicamente as
atividades necessrias execuo dessas decises e, atravs de uma
retroalimentao organizada e sistemtica, medir o resultado dessas
decises em confronto com as expectativas alimentadas
O planejamento deve maximizar os resultados da organizao.
Existem trs tipos de planejamento:
a) Estratgico;
b) Ttico;
c) Operacional
A diferena entre eles se refere ao nvel hierrquico em que so elaborados,
a abrangncia em relao s unidades e o perodo para o qual se referem,
como est demonstrado na tabela abaixo:
Prazo
Amplitude
Nvel
Hierrquico
Riscos
Estratgico
Longo
Toda a organizao
Ttico
Mdio
Determinado Setor
Alta Cpula
Gerncias
Setoriais
Intermedirios
Maiores
OOperacional
Curto
Determinada
Atividade
Operacional
Menores
O Planejamento Estratgico um processo que estabelece objetivos a longo

prazo para a organizao. Aponta os caminhos a serem seguidos na
interao com o ambiente. O planejamento estratgico responsabilidade
da alta cpula da organizao.
O Planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do planejamento
estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se elabora o
plano. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias e polticas
estabelecidos no planejamento estratgico.
3

Ele desenvolvido em nveis organizacionais intermedirios, como as

gerncias de recursos humanos, de marketing, financeira, etc., tendo como
principal funo a utilizao eficiente dos recursos disponveis para a
consecuo de objetivos previamente fixados. O horizonte de tempo de
mdio prazo neste tipo de planejamento. Segundo Chiavenato, os planos
tticos referem-se a cada departamento ou unidade da organizao e seu
foco no mdio prazo, isto , no exerccio anual.
O Planejamento Operacional o desdobramento do planejamento ttico.
Pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, dos planos de ao para implantao daquilo que foi
estabelecido nos planos tticos. neste nvel que so estabelecidos os
objetivos e estratgias operacionais, que definem as aes especficas que
permitem realizar os objetivos dos nveis anteriores. So planos
desenvolvidos nos nveis mais baixos da organizao para delinear as etapas
de ao para realizao das metas operacionais e para sustentar os planos
tticos.
O planejamento operacional a ferramenta do gerente de departamento
para as operaes dirias e semanais. Seu horizonte de tempo o curto
prazo.
Vejamos algumas questes da FCC
ITEM 1. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO)
Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:

(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza
metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional
interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele
envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
Como vimos na aula o planejamento estratgico envolve objetivos de longo

prazo e a anlise dos ambientes interno e externo. Desta forma o gabarito
a alternativa B.
A alternativa A est errada. O planejamento estratgico no se detm no
alcance de metas de curto prazo.
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A alternativa C est errada. No h possibilidade de se eliminar as

incertezas do ambiente.
A alternativa D est errada. No se trata de enfatizar os comportamentos
reativos nem tampouco separar fatores ambientais internos e externos. da
anlise deles que se alimenta o planejamento estratgico.
A alternativa E est errada. Embora seja responsabilidade da alta cpula
no se pode dizer que exclusividade da alta gerncia, pois outras
lideranas podem ser convidadas. Tampouco podemos dizer que envolve
capacidade de previso, mas sim de anlise.
Vejamos outra questo da FCC
ITEM 2. (FCC/PGE-RJ/2009/TENICO SUPERIOR - ADMINISTRAO)
Em uma organizao, o planejamento

(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda
cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade
empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da
direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.
Geralmente tem um mdio alcance de tempo
Bom para fixarmos no mesmo?

O gabarito a alternativa B, conforme vimos na aula. Basta olharmos a
tabela comparativa entre os tipos de planejamento. O Planejamento
estratgico de longo prazo (alcance de tempo mais longo), de
responsabilidade da cpula da organizao e envolvem toda a organizao.
A alternativa A est errada pois afirmou o planejamento operacional tem
um prazo longo.
A alternativa C est errada pois o tipo de planejamento que concilia as
oportunidades (ambiente externo) com a capacidade empresarial (ambiente
interno) o estratgico.
A alternativa D est errada pois o planejamento ttico de mdio alcance
no tempo e no curto.
A alternativa E est errada pois a descrio dada do planejamento
ttico e no do operacional.

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ITEM 3. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO)
Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico

(A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.
(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no
pode prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e
racionalizao das atividades envolvidas.
(D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a
criatividade e a inovao.
(E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de
regularidade e eficincia
Boa questo esta!

Vimos no quadro comparativo da aula que os riscos do planejamento ttico
so intermedirios, portanto a perspectiva de reduzir o quanto possvel as
incertezas. Vimos tambm que o plano ttico desdobra o plano estratgico
para os setores, ou seja, programa as atividades destes setores de forma
que estejam em conformidade com o plano estratgico. Ateno que esta
uma programao geral, o detalhamento da programao ser feito no plano
operacional.
Desta forma o gabarito da questo a alternativa A.
ITEM 4. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)

Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II.
(C) I e III.
(D) I e II.
(E) II e III.
Pessoal, analisemos as alternativas:

I.
II.
CERTA. Planejamento estratgico o planejamento de longo prazo.

ERRADO. No de curto prazo, mas de longo prazo o
planejamento estratgico.

CERTA. O Planejamento estratgico foca a anlise integral da

organizao, os cenrios internos e externos.
Sendo assim, o gabarito a alternativa C.
III.

O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico
Pessoal, o planejamento Ttico a setorizao, desdobramento do

planejamento estratgico. Envolve apenas o setor especfico para o qual se
elabora o plano. Ele trabalha com decomposies dos objetivos, estratgias
e polticas estabelecidos no planejamento estratgico. Portanto, o gabarito
da questo a alternativa E.
1.1.
Misso
a razo pela qual a organizao existe, sua finalidade. Para definir a

misso de uma organizao necessrio responder a trs perguntas:
Quem somos ns (a organizao)?

O que fazemos?
Porque fazemos o que fazemos?
A misso envolve descrever os objetivos da organizao e geralmente est

associada ao cumprimento de demandas da sociedade. o propsito
orientador das pessoas que trabalham em uma organizao. Ela traduz a
filosofia da organizao, seus valores fundamentais.
Vejamos outra questo da FCC
ITEM 6. (FCC/MPE-SE/2009/ANALISTA - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores

bsicos e orientar as atividades da organizao denominado
(A) misso.
(B) poltica operacional.
(C) viso.

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(D) estratgia.
(E) indicador.
O gabarito a alternativa A.
A misso tem por objetivo
comunicando os seus objetivos.
orientar
as
atividades
da
organizao,
Vamos outra:
ITEM 7. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma
organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.
Analisemos as alternativas:
I.
II.
III.
CERTO. A misso a razo de ser de uma organizao, o motivo

de sua existncia. De fato ela deve ser atemporal, ou seja, deve
perdurar no tempo.
ERRADO. A misso no temporal, feita para durar um perodo
apenas.
ERRADO. Alm de no ser temporal, o elemento que indica onde a
organizao quer chegar a viso, conforme veremos a seguir, e
no a misso.
Portanto, o gabarito a alternativa E
1.2. Viso
a viso que a organizao tem a respeito de si mesma e do seu futuro. Ela
define a idia de futuro da organizao, para onde esta se imagina
caminhando. aquilo que a organizao pretende ser no futuro. A Viso
um norteador estratgico. A partir de sua concepo so elaborados planos
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para se atingir aquilo que foi idealizado na viso. A viso deve ser
desafiadora. Ela deve conduzir mudana do status quo. Deve ser capaz de
conduzir a organizao de um patamar para outro mais elevado. Deve
contagiar as pessoas que trabalham na organizao e motiv-las para o
atingimento dos objetivos planejados. A misso oferece as base para a
formulao jetioda viso.
Em conjunto, a misso e a viso proporcionam os elementos para
formulao dos objetivos e da estratgia organizacional.
Vamos uma questo da FCC
ITEM 8. (FCC/TRT-MT/ANALISTA JUDICIRIO-PSICOLOGIA)
A definio da viso da organizao no planejamento estratgico
(A) s vale para o curto prazo da organizao.
(B) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.
(C) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(D) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
(E) um instrumento da reengenharia organizacional.
Pessoal, conforme vimos, a viso representa a idia de futuro da

organizao, para onde esta se imagina caminhando. aquilo que a
organizao pretende ser no futuro. Sendo assim, o gabarito a
alternativa D.
1.3. Valores organizacionais

Representam as crenas bsicas na organizao, aquilo em que a maioria
acredita como posturas que devem ser cultivadas na empresa. Os valores
servem como uma orientao e inspirao ao desenvolvimento do trabalho
no dia-a-dia da empresa. Alguns exemplos genricos de valores: Excelncia;
Inovao;Participao;Parceria;Servio ao Cliente; Igualdade;Transparncia;
Criatividade.
Vejamos, para fins pedaggicos, uma questo da FGV:
ITEM 9. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir.
I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir.
II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as
pessoas envolvidas dirijam seus esforos.
III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma
organizao.

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Assinale:
(A) se somente a afirmativa I estiver correta.
(B) se somente a afirmativa II estiver correta.
(C) se somente a afirmativa III estiver correta.
(D) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(E) se todas as afirmativas estiverem corretas.
O Gabarito a letra C
A afirmativa I est errada. Conforme vimos a Viso define a idia de
futuro da organizao, para onde esta se imagina caminhando
A Afirmativa II tambm est errada. Esta a definio de viso.
Perceberam que trocaram os conceitos das afirmativas I e II?
A afirmativa III est correta. exatamente a definio que vimos para
valores.
A FGV cobra os temas de maneira muito semelhante FCC!
1.4. Objetivos Organizacionais

Um objetivo um resultado que se pretende alcanar dentro de um
determinado perodo de tempo. A viso oferece as bases para a formulao
dos objetivos organizacionais. Segundo Chiavenato, os objetivos devem
atender a seis critrios:
1. Ser focalizado em um resultado a atingir e no em uma tarefa;
2. Ser consistentes, precisam estar ligados coerentemente com os outros
objetivos e as demais metas da organizao;
3. Ser especficos, ou sejam, bem definidos;
4. Ser mensurveis, devem ser quantitativos e objetivos;
5. Ser relacionados com um determinado perodo de tempo;
6. Ser alcanveis, precisam ser desafiadores, mas no impossveis.
Os objetivos podem ser classificados em trs tipos:
1. Objetivos rotineiros: so os que cuidam do cotidiano da empresa e
determinam o padro de desempenho;
2. Objetivos inovadores: so os que incorporam inovao organizao;
3. Objetivos de aperfeioamento: so os que servem para alavancar os
atuais resultados da organizao.
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1.5 Estratgia Organizacional

Uma estratgia refere-se ao comportamento da organizao frente ao
ambiente que a circunda. A estratgia procura aproveitar as oportunidades
potenciais do ambiente e neutralizar as ameaas que rondam a organizao.
o caminho escolhido pela organizao para enfrentar as turbulncias do
ambiente externo.
A estratgia envolve os seguintes aspectos:
1.
definida pelo nvel institucional da organizao, com ampla
participao;
2.
projetada a longo prazo;
3.
Envolve a organizao como um todo;
4.
um mecanismo de aprendizagem organizacional.
Sos seguintes os elementos constituintes do processo de planejamento
estratgico:
1.
Misso;
2.
Viso;
3.
Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo
e o mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a
organizao;
4.
Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas
da organizao para competir no ambiente em que atua;
5.
Fatores-chave de sucesso: modelo proposto por Ansoff na
dcada de 1980 e que consiste em evidenciar as questes crticas para
a organizao, em resultado da anlise dos diagnsticos interno e
externo realizados atravs do modelo de Harvard de anlise de SWOT
(Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades).
6.
Definio dos objetivos: H autores que inserem os objetivos no
processo de formulao da estratgia, como os seguidores do modelo
de Harvard, e h outros que trabalham a definio dos objetivos como
parte separada da formulao da estratgia, como os seguidores do
modelo de Ansoff. De qualquer forma estes devem ser perseguidos
pela organizao.
7.
Anlise dos pbicos de interesse (stakeholders): a estratgia
deve atender aos interesses e necessidades dos diversos grupos que
influenciam ou so influenciados pela organizao.O stakeholder
uma pessoa, grupos de pessoas ou organizaes. So consumidores,
empregados, funcionrios, usurios, dirigentes, governos, instituies
financeiras, opinio pblica, acionistas.
11

8.
Formalizao do plano: um plano estratgico um plano para a
ao. No basta a inteno, necessrio a implementao.
9.
Auditoria de desempenho e resultados: trata-se de rever o que
foi implementado, seus resultados, e decidir pelos novos rumos do
processo.
Vejam esta questo elucidativa da FCC
ITEM 10. (FCC/COOPERGS/2011/ADMINISTRADOR)
Planejamento estratgico um processo gerencial que
(A) diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua
execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo
esperada.
(B) enfatiza a definio de estratgia como mtodo de realizao de objetivos de curto
prazo, deixando em segundo plano a definio de misso e valores de longo prazo da
organizao.
(C) envolve os administradores dos nveis operacionais da organizao, responsveis pela
formulao dos objetivos estratgicos.
(D) pressupe a implementao de decises de longo prazo pelos nveis de direo superior,
enquanto os nveis operacionais cumprem funes de rotina.
(E) focaliza o ambiente externo da organizao para evitar que eventos imprevistos
interfiram na realizao dos objetivos estratgicos da organizao.
A) CERTO. O Planejamento estratgico envolve o estabelecimento de
objetivos de longo prazo, com seleo de programas de ao, que
sero desdobrados para os nveis tticos e operacionais. Envolve a
anlise dos ambientes externo e interno.
B) ERRADO. A estratgia visa o longo prazo, certamente haver
objetivos de curto prazo, como caminho para alcanar aquilo que foi
almejado para o futuro. Alm disso a definio da misso e objetivos
so fundamentais no processo de elaborao da estratgia.
C) ERRADO. So os administradores de nveis estratgicos que
participam (so responsveis) pelo processo de planejamento
estratgico.
D) ERRADO. Os nveis de direo superior so responsveis pela
elaborao da estratgia. A Implementao ser responsabilidade
conjunta dos nveis estratgico, ttico e operacional. Ao desdobrar-se
a estratgia para os outros nveis, caber a estes parte da estratgia.
Cada ao operacional contribuir para o alcance da estratgia. No
podemos dissociar as aes do nvel operacional, ttico e estratgico,
como se fosse aes estanques, isoladas
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E) ERRADO. O ambiente externo importante, mas o estabelecimento

de objetivos e a anlise do ambiente interno so igualmente
importantes.
Fica claro ento que o gabarito a alternativa A
Vejam esta questo da FGV:
ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)
Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em
termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional.
Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano.
(A) Objetivos gerais.
(B) Forte orientao externa.
(C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao.
(D) Foco em tarefas rotineiras.
(E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional
O gabarito a letra D.
Vejamos as alternativas.
A letra A est errada. Os objetivos gerais esto relacionados viso de
futuro, e por isso diz respeito ao nvel estratgico.
A letra B tambm est errada. Este item tambm est relacionado com o
nvel estratgico. o nvel estratgico que se relaciona com o ambiente
externo e alimenta o planejamento da organizao.
A letra C est errada. O foco em unidades ou departamentos
caracterstica do nvel Ttico.
A letra E est errada. A definio de planos ou aes em unidades
organizacionais caracterstica do nvel Ttico.
Fcil, no ! Quem estudou, como voc e eu, matava esta questo de
primeira!
Vejamos mais uma questo da FGV:
ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORAMENTO E
GESTO)
A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma
organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste
processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para
formulao de estratgias organizacionais.
(A) Pontos fortes da organizao.
(B) Pontos fracos da organizao.

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(C) Oportunidades de mercado.
(D) Competncias distintivas.
(E) Produtividade operacional
O gabarito a letra C. O diagnstico externo diz respeito s ameaas e

oportunidades do ambiente externo, portanto o mercado.
As letras A e B esto erradas. Os pontos fortes e fracos dizem respeito ao
diagnstico interno.
A letra D tambm est errada. Competncia distintitiva ponto forte.
A letra E tambm est errada. Produtividade operacional pode ser ponto
forte ou fraco (pode ser boa ou ruim), e portanto diz respeito ao diagnstico
interno.
Vejamos outra do ICMS-RJ
ITEM 13. (FGV/SEFAZ-RJ/FISCAL DE RENDAS/2007)
Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes
administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as
afirmativas abaixo.
I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de resultados
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos.
II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua
insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do
negcio.
III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela
organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I.
Perfeito o planejamento das aes que devem ser desenvolvidas
no presente e o estabelecimento dos resultados almejados no
futuro. CERTO.
II.
Tambm est CERTO. O planejamento, como vimos, envolve toda
a organizao e baseia-se na anlise da conjuntura externa qual a
organizao est inserida.
III.
ERRADO. O planejamento estratgico tem viso de longo prazo,
pautada na anlise interna e externa.
Portanto o Gabarito a alternativa C.
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Vejamos outra questo da FGV, ainda sobre os tpicos tratados acima.

Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir.
Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao.
Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde:
(A) misso corporativa.
(B) viso corporativa.
(C) ao objetivo estratgico.
(D) ao objetivo ttico.
(E) ao objetivo operacional
Como vimos a misso diz respeito razo da existncia de uma

organizao. Os objetivos estratgicos procuram traduzir a misso em
termos mais concretos (expressam metas para a organizao como um
todo). Os objetivos tticos correspondem aos resultados esperados para as
principais divises de uma empresa (metas departamentais). Os objetivos
operacionais definem resultados especficos para grupos e indivduos. Por
sua vez, a viso corporativa diz respeito quilo que a organizao pretende
ser ou como pretende ser reconhecida. Portanto, o comando da questo
refere-se viso corporativa e, assim, o gabarito a alternativa B.
1.6 Etapas do Planejamento Estratgico

Djalma de Oliveira apresenta em seu livro Planejamento estratgico cinco
etapas do Planejamento Estratgico:
a) Diagnstico estratgico: abrange a definio da viso, a anlise
externa, anlise interna e anlise dos concorrentes;
b) Definio da misso: esta ns j vimos: a definio da razo de ser
da empresa e as conseqncias de tal definio;
c) Definio dos instrumentos prescritivos e quantitativos:
instrumentos prescritivos so aqueles que iro dizer como a organizao
deve atuar para alcanar os objetivos definidos.
Instrumentos quantitativos so aqueles ligados ao planejamento
oramentrio;
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d) Controle e avaliao: so verificaes, etapas em que avalia-se se o

que est sendo feito corresponde ao que foi planejado.
J segundo Maximiano, o planejamento estratgico compreende quatro
etapas principais:
A) Anlise da situao estratgica presente. Esta etapa busca
compreender a situao atual da empresa, e as decises que foram tomadas
e levaram a tal posio. Deve considerar o referencial estratgico, os
produtos e mercados atuais ou potenciais da organizao, as vantagens
competitivas (elementos capazes de diferenciar a organizao de outras no
mercado), o desempenho atual e o uso de recursos.
B) Anlise do ambiente. Na classificao do Maximiano, esta etapa
abrange apenas o ambiente externo.
C) Anlise interna. a anlise do ambiente interno.
D) Elaborao do plano estratgico. As etapas B e C correspondem ao
que acabamos de estudar quanto aos ambientes interno e externo. Uma
questo que costuma ser muito cobrada em provas de concursos diz respeito
anlise de ambiente, que corresponde avaliao de variveis do
ambiente interno (pontos fortes e pontos fracos) e variveis do ambiente
externo (oportunidades e ameaas) relevantes para a organizao. As
variveis do ambiente interno normalmente so controlveis, enquanto as
variveis do ambiente externo esto fora da governabilidade da organizao.
Observem como a FCC cobrou isto:

ITEM 15. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente:
(A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos.
(B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos.
(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.
(D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.
(E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna.
Pessoal, vimos inicialmente que alguns dos elementos componentes do

planejamento estratgico so:

16

1. Misso;
2. Viso;
3. Diagnstico estratgico externo: a anlise do ambiente externo e o
mapeamento das ameaas e oportunidades que circundam a
organizao;
4. Diagnstico estratgico interno: anlise das foras e fraquezas da
organizao para competir no ambiente em que atua.
Ora, a definio da viso implica no estabelecimento de objetivos
organizacionais. Este raciocnio converge ao de Djalma de oliveira quando
este estabelece que na primeira etapa devem ser estabelecidas a viso, o
diagnstico externo e o interno.
Questo cruel esta!
O gabarito a alternativa E.
Agora, vejam como a ESAF cobrou isto:
ITEM 16. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo
de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados
em cada etapa.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII
Vamos s combinaes:
17

A anlise da situao estratgica atual (AI) busca compreender a situao

atual da empresa. Esta situao inclui a identificao da misso e viso,
situao dos clientes, vantagens competitivas e desempenho atual da
organizao (BII)
A anlise do ambiente (AII), na classificao do Maximiano, envolve apenas
elementos externos organizao, tais como concorrncia, estabilidade
econmica, legislao do pas etc (BIII).
A anlise interna (AIII) foca aspectos como poltica de recursos humanos,
anlise de eficincia, preo das compras etc (BI)
Ficamos ento com a alternativa A.
Agora vejamos como a ESAF cobrou o tema planejamento estratgico.
ITEM 17. (ESAF/ EPPGG/2005)
As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as
opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para
alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o
desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma
integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes
polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes
presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente.
( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua
elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao
de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F
A primeira afirmativa FALSA. O planejamento estratgico traa

objetivos de longo prazo.
A segunda afirmativa VERDADEIRA. O Planejamento estratgco
necessitra, para a consecuo daquilo que planejado, dos planos tticos e
operacionais.
A terceira afirmativa FALSA. No se trata de anlise poltica, mas sim
de planejamento, de direo, de anlise de ambiente.
18

A quarta afirmativa VERDADEIRA. O planejamento estratgico

responsabilidade da alta cpula.
A quinta afirmativa VERDADEIRA. So as fases do planejamento
estratgico apontados por Djalma de Oliveira, visto em aula.
O gabarito ento a alternativa A.
Vamos finalizar este tpico com uma questo da FCC
Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
Vamos s alternativas:
A) ERRADO. O Planejamento estratgico visa o longo prazo.
B) CERTO. A inteno avaliar o que a organizao tem de bom e
aproveitar estas foras para atuar no ambiente em que est inserida.
C) ERRADO. O planejamento operacional desdobramento do ttico,
que por sua vez desdobramento do estratgico.
D) ERRADO. No possvel evitar as incertezas. Podemos traar planos
de aes para possveis cenrios, conforme veremos mais frente.
E) ERRADO. O Planejamento pode incluir gerentes intermedirios, e as
aes devem ser descentralizadas, desdobradas.
Portanto, o gabarito a alternativa B
1.7. Balanced Scorecard (BSC)

O Balanced Scorecard (BSC ) uma metodologia baseada no equilbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovao, como demonstrado no quadro abaixo.

19

Fonte : Chiavenato (2005)
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o
direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as
reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no
para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a
estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao. No entanto,
en
o BSC busca conciliar as aes de curto prazo com a estratgia, que de
longo prazo.

20

Vamos uma questo da FCC:

ITEM 19. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
Pessoal, o BSC (Balance Scorecard) uma tcnica de controle estratgico

que consiste em montar um conjunto de indicadores que mostrem
informaes organizadas em categorias. Baseia- se no equilbrio
organizacional e se fundamenta no balanceamento entre quatro diferentes
perspectivas: Financeira, Perspectiva do cliente, Perspectiva dos processos
internos e Perspectiva da Inovao. Sendo assim o objetivo dos indicadores
retratar de forma balanceada o desempenho da organizao.
Com isto o gabarito da questo a alternativa A.
Agora vejamos uma questo da FGV
ITEM 20. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)
O Balanced Scorecard (praticamente sem traduo no Brasil) uma ferramenta recente que
permite alta administrao focalizar a ateno de suas organizaes nas estratgias para
o sucesso a longo prazo. Por essa razo, correto afirmar que:
(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importncia reduzida, em face da
orientao de autores no sentido da prevalncia do carter holstico do Balanced Scorecard
nas organizaes.
(B) a conhecida e tradicional ordenao de temas organizacionais tpicos da abordagem
contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevncia em funo da criao de processos
crticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, crticos que so da
ordenao de temas organizacionais que no consideram o carter sistmico, hoje to
presente.
(C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao carter
ideolgico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforos organizacionais,
preterindo recentes esforos tericos importantes como a abordagem estruturalista de
Etzioni, em benefcio deste seu carter ideolgico.
(D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizaes, as equipes e
comits de trabalhos so agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar
possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderana e segue at outro
momento de anlise que tambm considere as unidades, equipes e comits anteriormente
em cogitao.

21

(E) no elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um
sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a
objetivos estratgicos.
A) ERRADO. Negativo, as aes e estratgias de curto prazo so
importantes. O BSC busca conciliar estas aes com a estratgia
futura.
B) ERRADO. A abordagem contingencial de Lawrence e Lorsch considera
que as estruturas organizacionais das empresas precisam adaptar-se
ao ambiente. Isto continua vlido ao se utilizar o BSC. A aplicao
desta ferramenta gerencial no excludente em relao ao modelo
contingencial.
C) ERRADO. Pessoal, para os estruturalistas, a organizao deve ser
analisada no seu contexto. Deve-se considerar todo o sistema, de
modo que no haja uma fragmentao, isolando as partes como se
estas no fossem influenciadas pela estrutura inteira. A admisso de
um empregado, por exemplo, deve estar relacionada com toda a
empresa, envolvendo todos os setores, para que haja uma perfeita
integrao. A aplicao do BSC no se antagoniza com a perspectiva
estruturalista.
D) ERRADO. O BSC no um painel de monitoramento de disputas
internas na organizao. uma ferramenta de acompanhamento da
estratgia, do caminho rumo ao sucesso traado.
E) CERTO. A perspectiva financeira continua sendo importante, mas
ganha a companhia de perspectivas que garantam a sobrevivncia da
organizao no futuro, como a aprendizagem organizacional, a
melhora dos processos internos e a considerao da perspectiva dos
clientes.
Portanto, o gabarito a alternativa E.
Vejamos outra questo sobre BSC:

22

ITEM 21.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos
anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
correto o que consta SOMENTE em
(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) II, IV e V.
O BSC busca estratgias e aes equilibradas e balanceadas em todas as

perspectivas que afetam o negcio da organizao, permitindo o
direcionamento da energia para reas de maior competncia e reduzindo as
reas de incompetncia. um sistema voltado para o comportamento e no
para o controle. Os indicadores esto direcionados para o futuro e para a
estratgia organizacional, em sistema de contnua monitorao.
Vejamos ento as afirmativas:
A Afirmativa I est ERRADA! No se trata de esclarecer a viso da
organizao, um sistema que ajuda a manter a direo estratgica atravs
de contnua monitorao daquilo que importante para os objetivos
estratgicos.
A Afirmativa II est ERRADA! No uma monitorao de curto prazo,
nem serve ao propsito de controle oramentrio anual.
A Afirmativa III est CERTA! Monitorar o desempenho atravs dos
objetivos estratgicos o grande propsito do BSC.
A Afirmativa IV est CERTA! Por favor, revejam o quadro apresentado na
aula. Observem que a perspectiva dos processos internos preocupa-se com
os aspectos da organizao que causem impacto na eficincia, custos,
eficcia e qualidade do que produzido pela organizao.
A Afirmativa V est CERTA! Vejam que a perspectiva os clientes
preocupa-se em identificar qual o mercado que a organizao participa e
23

qual a satisfao dos clientes neste mercado com aquilo que produzido na
organizao.
Assim o gabarito da questo a alternativa A!
Vejamos uma questo da CESPE.
ITEM 22.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)
O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema
de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.
A afirmativa est ERRADA! Conforme vimos, O BSC busca estratgias e

aes equilibradas e balanceadas em todas as perspectivas que afetam o
negcio da organizao, permitindo o direcionamento da energia para reas
de maior competncia e reduzindo as reas de incompetncia. um sistema
voltado para o comportamento e no para o controle. Os indicadores esto
direcionados para o futuro e para a estratgia organizacional, em sistema de
contnua monitorao.
Fica ento evidente que no se trata de um mero sistema de controle de
desempenho, mas um sistema de gesto estratgica.
Vamos outra de BSC da CESPE
ITEM 23. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e
suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em
indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de
governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo
e no aumento do mix de receita pblica.
A afirmativa est ERRADA! Os elaboradores do BSC, Norton e Kaplan,

demonstraram que a perspectiva financeira no adequada para
organizaes pblicas; Por isto eles desenvolveram uma adaptao do
sistema para a rea pblica, possibilitando a estas organizaes mantenham
seus gastos dentro dos limites oramentrios e atender aos seus clientes e
partes interessadas.
Nessa adaptao, no h obrigatoriedade para que as quatro perspectivas
do modelo original do BSC sejam mantidas. Kaplan e Norton criaram um
mapa estratgico para o setor pblico diferente do setor privado. A primazia
dada perspectiva financeira pelas empresas privadas no adequada para
a rea pblica, uma vez que as organizaes pblicas abrangem um
24

conjunto amplo e diversificado de misses e, portanto, devem definir seu

impacto social e seus objetivos maiores de maneira diferente.
Para adaptar o BSC a essa realidade diferente, os autores retiraram a
perspectiva financeira e incluram a fiduciria. Ao invs de colocar essa
perspectiva no topo, como no caso do BSC do setor privado, os autores a
colocaram ao lado da perspectiva dos clientes, com o nome de fiduciria.
Ela envolveria indicadores relacionados corrupo, ao desperdcio nos
gastos pblicos, etc. Vejam o quadro abaixo.
Vejam esta questo da FGV

25

ITEM 24.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010)
De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas
estratgicos das organizaes do setor privado e do setor pblico e entidades sem fins
lucrativos possuem semelhanas e diferenas.
Com relao aos mapas estratgicos analise as afirmativas a seguir:
I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas transaes do
setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo servio, enquanto numa
organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo,
o dos beneficirios, recebe o servio.
II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e entidades
sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos
clientes e nos resultados financeiros e fiducirios.
III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de
causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos
intangveis.
Assinale:

26

Vamos s afirmativas:
I.
Perfeito: no setor privado o cliente o beneficirio direto do servio
ou produto da organizao, enquanto no servio pblico o
financiador, ou o contribuinte pode no ser o recebedor de dado
servio. No entanto ressalte-se que ele tambm beneficiado, uma
vez que a distribuio de servios e reduo de iniqidades
promove justia social e equilbrio na sociedade.
II.
Perfeito tambm: a qualidade dos processos internos vai resultar
em melhor desempenho e, portanto melhores produtos ou servios,
sejam eles no setor pblico ou privado.
III.
Pessoal, se a afirmativa estiver muito complicada, sempre
desconfiem. Neste caso percebam que os ativos intangveis so o
conhecimento das pessoas nas organizaes. A melhoria do
desempenho provocada na perspectiva da aprendizado e
crescimento. a melhoria do substancial do conhecimento nesta
perspectiva que vai impactar a perspectiva interna, e no o
contrrio. Afirmativa ERRADA.
Portanto, o gabarito a alternativa D.
Vejam esta outra questo da FCC
ITEM 25. (FCC/TRT-MT/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder
Judicirio essencial
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos
setoriais.
(B) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos
cidados que acessam a Justia.
(C) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios.
(D) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos
procedimentos.
(E) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao.
Vejam que a questo simples! Cobrou-se o conhecimento das quatro

perspectivas do modelo de Kaplan e Norton para o setor pblico. A nica
alternativa que apresenta uma das quatro perspectivas a alternativa B,
que menciona a perspectiva dos processos internos. Portanto, o gabarito
a alternativa B.
Outra questo da FCC

27

ITEM 26.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
Pessoal, vimos isto no quadro da aula: so quatro as perspectivas do BSC,

no mapa estratgico financeira, dos clientes, inovao e aprendizado, e
processos internos. Estas quatro perspectivas so balanceadas para gerar
resultados para a organizao. Desta forma o gabarito a alternativa D.
1.8 Anlise de SWOT

A Anlise S.W.O.T. (ou anlise F.O.F.A. em portugus) uma ferramenta
estrutural utilizada na anlise do ambiente interno, para a formulao de
estratgias. Permite-se identificar as Foras e Fraquezas da empresa,
extrapolando ento Oportunidades e Ameaas externas para a mesma.
As Foras e Fraquezas (Strenghts e Weakness, S e W) so fatores internos
de criao (ou destruio) de valor, como: ativos, habilidades ou recursos
que uma companhia tem sua disposio, em relao aos seus
competidores. Sobre estas variveis a organizao exerce controle.
J as Oportunidades e Ameaas (Opportunities e Threats, O e T) so fatores
externos de criao (ou destruio) de valor, os quais a empresa no pode
controlar, mas que emergem ou da dinmica competitiva do mercado em
questo, ou de fatores demogrficos, econmicos, polticos, tecnolgicos,
sociais ou legais.
Vejamos uma questo da FGV
ITEM 27. (FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010)
Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo
descrito:
Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo da
Anlise SWOT, sero estudados(as):
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro.
(B) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio.

28

(C) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental.
(D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao.
(E) os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento frente s
vendas.
Pessoal vamos s alternativas:

A. Pode-se dizer que constitui elemento externo, portanto incompleto na
perspectiva da ferramenta Anlise de SWOT. ERRADO.
B. Perfeito! A ferramenta enunciada no comando da questo (SWOT)
preocupa-se com os ambientes internos e externo.
C. elemento externo, portanto incompleto. ERRADO.
D. So elementos internos. Portanto est incompleto. ERRADO.
E. Est incompleto. Faltam os elementos externos. ERRADO.
Sendo assim, o gabarito a alternativa B.
Vejamos esta questo da FCC
ITEM 28. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.
Muito fcil pessoal! Como vimos sobre as ameaas e oportunidades do

ambiente externo a organizao no exerce controle. Portanto o gabarito a
alternativa A
Uma organizao deve tentar se adaptar ao seu ambiente externo. A anlise
S.W.O.T. uma ferramenta excelente para analisar as foras e fraquezas
internas de uma organizao, e as oportunidades e ameaas externas que
surgem como conseqncia. O modelo da anlise S.W.O.T. normalmente
realizado usando um diagrama conforme abaixo, o que facilita a visualizao
sistmica (viso do todo, e da interao entre as partes), e a relao entre
cada um dos fatores:
29

Vejamos outra questo:
ITEM 29. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)

A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais
tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos
fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao
frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e
concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da
misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.
correto o que consta APENAS em
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
A afirmativa I est CERTA! Perfeito, esta a idia da ferramenta Anlise de

SWOT. Preparar planos para a organizao em face das anlises realizadas.
A afirmativa II est ERRADA! Pontos fortes e fracos fazem parte da anlise
do ambiente interno e no externo.
A afirmativa III est ERRADA! Polticas governamentais e concorrncia
fazem parte do ambiente externo e no do interno.
30

A afirmativa IV est CERTA! Perfeito, pontos fortes e fracos- ambiente

interno.
A afirmativa V est CERTA! Exatamente, a anlise ambiental est baseada
nos elementos do planejamento estratgico.
Sendo assim, o gabarito a alternativa E.
Outra questo da FCC.

ITEM 30. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
Quem estudou, como eu e voc, mata essa fcil, fcil! Pessoal, Anlise de
SWOT ou FOFA, pontos fortes, pontos fracos, Ameaas e Oportunidades. O
gabarito a alternativa E.
1.9. Planejamento Baseado em Cenrios

A anlise de cenrios uma projeo que a organizao faz a respeito de
possibilidades futuras. Existem diversas ferramentas especficas para a
prospeco de cenrios, como a Anlise de SWOT, mas aqui o que nos
interessa saber que esta ferramenta permite organizao se antecipar a
acontecimentos e inclusive agir no sentido de evitar determinado cenrio
desfavorvel ou de garantir determinado cenrio favorvel. O planejamento
baseado em cenrios, portanto, dito prospectivo.
Para fazer uma anlise de cenrios, precisamos realizar um levantamento de
possveis acontecimentos, com as respectivas probabilidades, e os cenrios
resultantes de cada um. A anlise pode ser feita com base em um aspecto
especfico do cenrio (por exemplo, uma empresa poderia fazer uma anlise
baseada na pergunta: a carga tributria ir subir ou cair?) ou com base no
cenrio como um todo (no nosso exemplo, a empresa incluiria, na anlise,
aspectos sobre carga tributria, projees de mdias salariais, capacitao
31

da mo de obra etc). Frequentemente, a anlise de cenrios utiliza modelos

matemticos e simulaes computadorizadas.
A anlise de cenrios utilizada no planejamento estratgico e na anlise de
ambiente. Ela permite que a organizao conhea perspectivas do que pode
acontecer e avalie como se antecipar a tais cenrios.
Caractersticas dos cenrios
1.Clareza: se estamos trabalhando com um cenrio e a probabilidade de
que ele ocorra, devemos ser claros e objetivos, de forma que todos
compreendam a lgica de tal possibilidade.
2. Foco: deve-se focar na rea de negcios.
3.Plausibilidade: que devemos trabalhar apenas com cenrios plausveis.
Gastar recursos e tempo das pessoas para estudar cenrios cuja
possibilidade de ocorrncia estatisticamente insignificante seria um
desperdcio de dinheiro para a empresa.
4.Relevncia: o fato de que cada cenrio deve ser relevante, produzir
uma viso nova, novos caminhos para a empresa.
Vejamos uma questo da ESAF:
ITEM 31. (ESAF / STN 2008)
A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente
estruturadas em torno de idias, com propsitos de
sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento
estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das
nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre
o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de

sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a
tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.
d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser
descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.

32

Ficou Fcil! As alternativas nos apresentaram as caractersticas que devem

ter os cenrios nesse tipo de planejamento: clareza, foco, plausibilidade e
relevncia.
O gabarito a alternativa B, pois os cenrios no necessariamente so
determinsticos. Pelo contrrio, normalmente as empresas operam em
ambiente de incerteza, ou L e seja, nem sempre podemos ser exatos e
predizer todas as possibilidades.
Vejamos outra questo da ESAF.

Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar
estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os
planos de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a
abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.
A alternativa A est errada. Veremos adiante que apesar de seu carter

temporrio, os projetos devem ser pensados de forma estratgica.
A alternativa B est errada. Ora pensar objetivamente cenrios uma
impossibilidade, dado o carter prospectivo desta ao. Fazemos inferncias
sobre o futuro, mas no podemos afirm-lo.
A alternativa C est errada. Os meios que devem ser subrodinados aos
fins, sempre.
A alternativa D est errada. Os planos podem ser modificados durante
sua implementao. Seria uma burrice deixar um plano que est dando
errado ser levada a cabo.
A alternativa E est certa. o gabarito! Correto, usamos inferncias,
prospectamos o que pode ser o futuro, ao invs de projet-lo. Projetar
significa dizer que o ambiente estvel e no tem mudanas e que
perfeitamente possvel prediz-lo.
Agora vejamos duas questes da FCC

33

O planejamento baseado em cenrios
(A) relaciona apenas os elementos de uma situao que podem ser formalizados atravs de
modelos quantitativos, visando antecipar o futuro de forma precisa.
(B) procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de
deciso a considerarem mudanas que, caso contrrio, iriam ignorar.
(C) procura acumular um grande volume de dados, levando em conta um nmero ilimitado
de situaes possveis.
(D) um mtodo intuitivo que estimula os indivduos a imaginar os futuros mais desejveis.
(E) restringe-se aos cenrios que tm consistncia interna e probabilidade de se
concretizar, evitando situaes complexas ou inesperadas.
Vejamos as alternativas:
A) ERRADO. O planejamento baseado em cenrios no tem como
objetivo predizer o futuro, antecip-lo.
B) CERTO. isto! Estimular a anlise de possibilidades e os possveis
rumos de ao caso os cenrios elaborados aconteam
C) ERRADO. Um nmero ilimitado tornar impossvel a anlise e no
ir atender aos requisitos dos cenrios que vimos acima na aula.
D) ERRADO. No um mtodo intuitivo. Alguns dos requisitos dos
cenrios so plausibilidade e relevncia. Isto significa que estes
cenrios precisam estar baseados em dados, em estudos.
E) ERRADO. Os cenrios so complexos, e preciso trabalhar mesmo
que uma determinada situao seja inesperada, pois se houver
plausibilidade, a organizao dever estar preparada.
Sendo assim, o gabarito a alternativa B
ITEM 34. (FCC/TRT-RS/2011/ ANALISTA JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas contemporneas
(A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel, atravs de um
retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual as pessoas
lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a
construo de cenrios futuros.
(D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a incerteza atravs
da criatividade e da inovao.
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do fortalecimento das
estruturas de planejamento de longo prazo.

34

Avaliemos as alternativas
A) ERRADA. De fato a inteno o equilbrio da organizao, a sua
estabilizao, mas no com limitao de alternativas de escolhas ( a
direo). Deve-se ter o maior nmero de alternativas possveis.
B) ERRADA. O planejamento estratgico no tem p objetivo detalhar
problemas. Isto deve ficar com o planejamento operacional.
C) ERRADA. A construo de cenrios importante, mas no se deve
deixar em segundo plano a identificao de foras. Esta uma ao
fundamental no planejamento estratgico.
D) CERTA. De fato o planejamento estratgico, no reduz a incerteza,
mas sim desenvolve a capacidade para desafiar as incertezas medida
que prepara a organizao para atuar de forma criativa (
principalmente quando se estimula a construo de cenrios).
E) ERRADA. O mundo atual, presente, no curto prazo, mais previsvel.
A imprevisibilidade tanto maior quanto maior a distncia no tempo.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D.
1.10. Estratgia Competitiva

O termo estratgia competitiva se refere a como uma empresa decide
competir em um mercado em resposta s estratgias e posies de seus
competidores de modo a ganhar uma vantagem competitiva sustentvel.
A estratgia competitiva, de acordo com Porter , uma combinao dos fins
(metas/misso) que a empresa busca e dos meios (polticas) pelos quais ela
est buscando atingi-los.
Porter idealizou a Roda da Estratgia Competitiva (figura abaixo), onde no
centro encontram-se os fins e nos raios localizam-se os meios os quais
devem originar-se daqueles para que a roda possa girar.

35

RODA DA ESTRATGIA COMPETITIVA
Linha de
Produtos
Mercados
Alvos
Marketing
Finanas e
Controle
Pesquisa e
Desenvolvime
nto
Misso
Metas
Objetivos
econmicos e
sociais
ecoeconmico
Vendas
Distribuio
Compras
Mo-de-obra
Fabrica
o
Porter se vale do modelo de Anlise de SWOT e cria um modelo

acrescentando um elemento aos fatores internos ( Os valores pessoais dos
principais implementadores)
e outro elemento aos fatores externos
(Expectativas mais amplas da sociedade). Vejam a figura abaixo:

36

Contexto onde a Estratgia Competitiva formulada
Agora vamos resolver esta questo da FCC

ITEM 35. (FCC/TRE-RS/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
No processo de elaborao do planejamento estratgico o desenvolvimento de uma
estratgia competitiva , em essncia,
I. o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como a empresa ir competir,
quais sero suas metas e quais as polticas necessrias para levar a cabo estas metas.
II. uma combinao da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca
alcanar seus objetivos.
III. o envolvimento de quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma
empresa pode realizar com sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores
pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e ameaas; 4) expectativas
mais amplas da Sociedade.

37

IV. a busca pela vantagem competitiva sustentvel, por meio da implementao de
estratgias que gerem valor e, ao mesmo tempo, dificultem a reproduo das mesmas por
empresas concorrentes.
V. um conjunto de informaes operacionais pertinentes, obtidas a partir da realizao de
anlises dos ambientes interno e externo.
(A) I, III e IV.
(B) II e III.
(C) III, IV e V.
(D) IV e V.
(E) I, II e IV.
Analisemos as afirmativas
I.
CERTO. Vimos acima que para Porter, A estratgia competitiva
uma combinao dos fins (metas/misso) que a empresa busca e dos
meios (polticas) pelos quais ela est buscando atingi-los.
II.
ERRADO. Vejam na roda da estratgia competitiva que os
meios (aros) so a estrutura de apoio da organizao.
III. CERTO. Para Porter o contexto da estratgia envolve estes
quatro fatores bsicos, conforme quadro da aula.
IV.
CERTO. Veremos estas estratgias competitivas mais frente na
aula.
V.
ERRADO. A anlise dos ambientes externo e interno visa obter
informaes estratgicas.
Sendo assim, o gabarito a alternativa A.
A seguir, veremos a perspectiva terica de Porter para o processo de anlise
mercadolgica.
1.11. As Cinco Foras de Porter

Michael Porter criou um modelo de anlise mercadolgica, conhecido como
as Cinco Foras de Porter que identificam as foras que atuam no
mercado. So elas:
I.
Rivalidade entre os concorrentes
II.
Ameaa de entrada de novas empresas (entrantes)
III.
Ameaa de produtos e servios substitutos
IV.
Poder dos fornecedores
V.
Poder dos compradores (clientes)
38

Esse modelo de anlise explica os fatores que influenciam o mercado e que

afetam o comportamento de compra. Tem como principais objetivos
entender o ambiente competitivo e identificar aes e estratgias futuras
para se obter vantagem no mercado. Constituem os determinantes
estruturais da intensidade da concorrncia.
A figura abaixo representa o modelo de Porter.
A rivalidade entre os competidores evidencia-se na disputa por posies

tticas que envolvem preo, propaganda, introduo de novos produtos,
aumento de servios ao consumidor ou melhora nos programas de
distribuio, com o objetivo de aumentar o market share da empresa, em
um determinado mercado.
A entrada de novos concorrentes em um mercado gera novas condies, o
desejo de ganhar market share e, freqentemente, recursos adicionais.
Preos podem ser reduzidos, custos serem inflacionados, diminuindo a
lucratividade do mercado como um todo.
A ameaa de um novo concorrente depende da presena de barreiras sua
entrada e da reao das empresas j existentes. Se as barreiras so altas e
o novo concorrente est preparado para uma forte retaliao da
concorrncia, a ameaa entrada considerada baixa.
A ameaa de um novo concorrente alta quando:
39

- As economias de escala so baixas;

- A diferenciao de produto pequena;
- O capital necessrio baixo;
- Os custos de troca so baixos;
- Os controles dos canais de distribuio das empresas que atuam no
mercado so pequenos;
- Os direitos de propriedade intelectual no so restritos;
- O acesso s matrias-primas das empresas que existem no mercado
pequeno;
- O acesso aos subsdios do governo fcil.
Produtos substitutos limitam o potencial de retorno de um mercado porque
estabelecem um teto nos preos do mercado. Se o produto ou servio
substituto consegue mostrar um ganho na relao custo/benefcio quando
comparado aos atuais produtos, a ameaa que oferece ainda maior.
Produtos substitutos so perigosos quando:
Esto sujeitos a tendncias que melhoraro sua competitividade em
preo;
Provocam inovaes tecnolgicas;
Produzem mudanas significativas em custos relativos e qualidade.
Os compradores influenciam o mercado ao forar os preos para baixo,
demandar maior qualidade ou mais servios e, portanto, possuem a
capacidade de acirrar a concorrncia em um determinado mercado. O poder
de cada grupo de compradores depende das caractersticas, do volume e da
importncia de suas compras em relao ao mercado total.
O poder dos compradores grande quando:
A concentrao dos compradores em relao s empresas vendedoras
maior;
O volume de compra alto;
H pouca diferenciao de produto entre as empresas do mercado;
Existe forte possibilidade dos clientes comprarem as empresas
fornecedoras;
Os compradores tm bom conhecimento dos custos e da estrutura das
empresas vendedoras;
A lucratividade dos compradores alta;
A reduo de custos por meio dos produtos comprados pequena;
A importncia do fornecedor para a qualidade do produto final do
comprador baixa;
A porcentagem de gastos dos compradores em produtos dos
fornecedores alta.
40

Os fornecedores podem exercer seu poder de barganha sobre os

participantes do mercado ao ameaar aumentar os preos ou reduzir a
qualidade dos produtos e servios comprados. Poderosos fornecedores de
matrias-primas chave podem apertar a lucratividade de um mercado que
no est apto a repassar os aumentos no custo em seus prprios preos. As
condies que tornam esses fornecedores poderosos so similares s que
tornam os compradores fortes.
O poder de barganha dos fornecedores alto quando:
A concentrao dos fornecedores em relao concentrao de
compradores no mercado alta;
A disponibilidade de produtos substitutos baixa;
A importncia do comprador para o fornecedor baixa;
A diferenciao dos produtos e servios dos fornecedores alta;
Os custos de troca do comprador so altos;
A ameaa dos fornecedores comprarem empresas compradoras alta.
Concluses baseadas no modelo de Porter:
A. Quanto mais fortes forem as foras:
Maior ser a rivalidade entre as empresas;
As barreiras entrada sero baixas;
Haver uma forte concorrncia por produtos substitutos;
O poder de barganha estar nas mos dos compradores e
fornecedores.
A principal concluso a que se chega quando as foras so grandes que o
mercado analisado menos atrativo e lucrativo.
B. Quanto mais fracas forem as foras:
Compradores e fornecedores possuem baixo poder de barganha;
Bons substitutos no existem;
As barreiras entrada so altas;
A rivalidade entre as empresas relativamente baixa.
A principal concluso que se chega quando as foras no so grandes que
o mercado analisado mais atrativo e lucrativo
Agora vejamos esta questo da FGV

41

Conforme Porter, as cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria
so:
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas
Concorrentes; Governo;
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre
Empresas Concorrentes.
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;
Formadores de Opinio.
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;
Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio; Formadores
de Recursos Humanos; Sistema Financeiro
Ficou Fcil, no pessoal? No podemos esquecer: as cinco foras de Porter

so Rivalidade entre os concorrentes, Ameaa de entrada de novas
empresas (entrantes), Ameaa de produtos e servios substitutos, Poder
dos fornecedores , Poder dos compradores (clientes).
O gabarito ento a alternativa B.
Vamos uma que caiu no ICMS-RJ.
Com base nas tcnicas analticas para a formulao de estratgia competitiva em meios
industriais genricos, assinale a alternativa que no apresenta uma causa de indstria
fragmentada.
(A) Barreiras de entrada significativas.
(B) Ausncia de curva de experincia.
(C) Flutuaes irregulares em vendas.
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
(E) Necessidades variadas do mercado.
Pessoal, indstrias fragmentadas significa que o mercado

tem muitos
concorrentes. Nesta
Situao h economias de escala baixas (deseconomias), a competio por
vendas acirrada, portanto ocorrem oscilaes nas vendas, no h tempo
para se testar produtos, portanto no h curva de experincia e o mercado
apresenta necessidades variadas. Nesta situao, como os custos so baixos
e o capital necessrio tambm baixo, h sempre a ameaa de entrada de
novos concorrentes. Portanto, falso afirmar que as barreiras de entrada
so significativas.
Vamos outra do ICMS-RJ
42


Assinale a alternativa que no corresponda a um determinante estrutural da intensidade
da concorrncia.
(A) Ameaa de entrada.
(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
(C) Defesa cruzada.
(D) Presso de produtos substitutos.
(E) Poder de negociao de fornecedores.
Pessoal, relembrando os cinco determinantes estruturais da intensidade da

concorrncia: Rivalidade entre os concorrentes, Ameaa de entrada de
novas empresas (entrantes), Ameaa de produtos e servios substitutos,
Poder dos fornecedores, Poder dos compradores (clientes). Portanto, a nica
alternativa que no est includa dentre estes determinantes a defesa
cruzada. Portanto o gabarito a alternativa C.
1.12 Abordagens Estratgicas Genricas

Segundo Michael Porter estratgia competitiva sinnimo de tomar
atitudes ofensivas ou defensivas para criar uma posio defensvel em um
setor, a fim de lidar com as cinco foras competitivas e, assim, obter um
retorno superior sobre o investimento." Embora admita que as empresas
encontraram muitas formas diferentes de concretizar isso, Porter insiste na
existncia de apenas trs estratgias bem-sucedidas e
internamente
coerentes para ter um desempenho superior ao das outras empresas.
So elas:
Estratgia genrica 1: liderana geral de custos
Em algumas empresas, os gerentes dedicam grande ateno ao controle de
custos. Embora no negligenciem a qualidade, o servio e outras reas, o
principal tema da estratgia dessas empresas o baixo custo em relao
aos seus concorrentes. O baixo custo proporciona a essas empresas uma
defesa contra as cinco foras competitivas de diversas formas.
Segundo Porter:
Sua posio de custos proporciona empresa uma defesa contra a rivalidade
dos concorrentes, pois seus custos mais baixos significam que a empresa ainda
pode gerar retornos aps seus concorrentes terem investido seus lucros para
combater a rivalidade. Uma posio de baixo custo defende a empresa contra
compradores poderosos, pois os compradores podem exercer seu poder apenas
para reduzir os preos at o nvel do prximo concorrente mais eficiente. o baixo
custo proporciona uma defesa contra os fornecedores, oferecendo mais

43

flexibilidade para lidar com os aumentos de custos. os fatores que levam a uma
posio de baixo custo normalmente proporcionam barreiras substanciais
entrada em termos de economias de escala ou vantagens de custo. Finalmente,
uma posio de baixo custo normalmente coloca a empresa em uma posio
favorvel com relao aos substitutos relativos a seus concorrentes no setor.
Assim, uma posio de baixo custo protege a empresa de todas as cinco foras
competitivas, pois a barganha s pode continuar ocasionando a eroso dos
lucros at que os do prximo concorrente mais eficiente sejam eliminados e
porque os concorrentes menos eficientes sofrero primeiro diante das presses
competitivas.
Obviamente, a liderana de custo no a estratgia mais adequada para

todas as empresas. Porter afirmou que as empresas que desejam buscar a
liderana de custos como estratgia precisam ter uma alta participao de
mercado com relao aos seus concorrentes ou ento possuir outras
vantagens, como o acesso favorvel matria-prima.
Os produtos precisam ser projetados de modo a serem de fcil produo, e
uma empresa de baixo custo seria sbia se mantivesse uma ampla linha de
produtos afins e reduzisse a carga sobre os produtos individuais. Alm disso,
a empresa de baixo custo tem que cortejar uma ampla base de clientes; ela
no pode perseguir nichos de mercado pequenos. Mesmo assim, depois que
consegue a liderana de custos, a empresa deve ser capaz de gerar altas
margens de lucro; se reinvestir esses lucros de forma sbia na modernizao
de equipamentos e instalaes, deve ser capaz de sustentar durante algum
tempo sua posio de baixo custo..
Como j seria de se esperar, Porter avisou que havia algumas desvantagens
e perigos associados liderana de custos. Embora o alto volume muitas
vezes leve a menores custos, as economias no so automticas e os
gerentes de empresas de baixo custo tm que estar sempre alertas para
garantir a obteno das economias prometidas.
Os gerentes precisam estar atentos necessidade de sucatear ativos
obsoletos, investir em tecnologia e administrar constantemente o negcio
tendo como base os custos. Por fim, h o perigo de um novato ou um antigo
rival imitar a tecnologia ou os mtodos de controle de custos do lder e
ganhar vantagem.
Estratgica genrica 2: diferenciao
Porter sugeriu a diferenciao como uma alternativa liderana de custos.
Com a diferenciao, a empresa se preocupa menos com os custos e tenta
ser vista no setor como tendo algo de singular a oferecer. Ao contrrio da
liderana de custos, onde s pode existir um verdadeiro lder no setor, pode

44

haver muitos diferenciadores no mesmo setor, cada um deles enfatizando

um atributo diferente dos de seus rivais.
Os adeptos da estratgia de diferenciao precisam, necessariamente,
investir mais em pesquisa do que os lderes em custos. Tm que ter
melhores projetos de produtos. Tm que usar em seus produtos matriaprima de melhor qualidade e, muitas vezes, mais cara. Tm que investir
mais no servio ao cliente. Alm disso, tm que estar dispostos a abrir mo
de parte da participao de mercado. Embora todos possam reconhecer a
superioridade dos produtos e servios do adepto da estratgia de
diferenciao, muitos clientes no podem ou no querem pagar por eles.
Uma Mercedes, por exemplo, no para todos. Entretanto, afirma Porter, a
diferenciao uma estratgia vivel. A lealdade marca oferece uma certa
defesa contra os rivais. A singularidade do adepto da diferenciao forma
uma barreira contra a entrada dos novatos. Suas margens de lucro mais
altas proporcionam alguma proteo contra os fornecedores, pois a empresa
tem fundos para buscar alternativas. Existem poucos substitutos ao produto
que o diferenciador oferece e, conseqentemente, os clientes tm menos
opes e menor poder de barganha.
Por outro lado, da mesma forma que a liderana de custos, a diferenciao
implica determinados riscos. Se a diferena entre os preos cobrados pelos
concorrentes de baixo custo e o diferenciador se tornar muito grande, os
clientes podem abandonar o diferenciador em favor de um rival de menor
custo, que oferea menor diferenciao. O comprador poderia decidir
sacrificar parte das caractersticas, servios e singularidade oferecidos pelo
diferenciador a fim de obter economias de custo. Segundo, o que diferencia
uma empresa de outra um dia pode deixar de existir no dia seguinte. O
gosto dos compradores pode mudar. A caracterstica nica das ofertas do
diferenciador pode sair de moda. Finalmente, os rivais de menor preo
poderiam imitar o diferenciador a ponto de atrair para si seus clientes.
Estratgia genrica 3: enfoque
A estratgia genrica final de Porter o enfoque. Nesse caso, uma empresa
corre atrs de um determinado comprador, linha de produto ou mercado
geogrfico. "Embora as estratgias de diferenciao e baixo custo almejem
concretizar seus objetivos em todo o setor, a estratgia de enfoque como
um todo se desenvolveu em torno de acertar muito bem um nico alvo.". A
principal diferena entre a estratgia de enfoque e as outras duas que uma
empresa que adote a estratgia do foco decide conscientemente competir
apenas em um pequeno segmento do mercado. Em vez de tentar atrair
todos os compradores oferecendo-lhes baixo custo ou caractersticas e
servios nicos, a empresa que utiliza a estratgia de enfoque busca servir a
45

um nico tipo de comprador. Servindo a esse mercado limitado, a empresa

que utiliza a estratgica do enfoque pode buscar a liderana de custos ou a
diferenciao com as mesmas vantagens e desvantagens dos lderes de
custo e dos diferenciadores.
Vamos uma questo da FGV:

Com relao s Estratgias Competitivas Genricas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Liderana de Custo uma delas.
II. A Liderana de Escopo e de Custo so duas delas.
III. A Diferenciao e Enfoque so duas delas.
Assinale:
(B) se somente a afirmativa III estiver correta.
(C) se somente as afirmativas I e II estiverem corretas.
(D) se somente as afirmativas I e III estiverem corretas.
Analisemos as afirmativas:
I.
As abordagens estratgicas genricas ou estratgias competitivas
genricas so: liderana de custo, diferenciao e enfoque. Portanto
a afirmativa est CERTA.
II.
Conforme vimos acima liderana de escopo no faz parte das
estratgias citadas por Porter. ERRADO.
III.
CERTA, como vimos acima.
Sendo assim, o gabarito a alternativa D.
1.13. Cadeia de Valor

As verdadeiras vantagens das estratgias de custo e diferenciao devem
ser encontradas na cadeia de atividades realizadas por uma empresa para
oferecer valor aos seus clientes. Porter sugere que voc se volte para a
cadeia de valor para conduzir uma detalhada anlise estratgica e chegar a
sua escolha.
Porter identifica cinco atividades primrias e quatro atividades secundrias
que constituem a cadeia de valor de toda empresa. As cinco atividades
primrias so:
46

1. Logstica de entrada. Atividades associadas ao recebimento,

armazenamento e distribuio de insumos, como manuseio de material,
armazenagem, controle de estoques, programao de veculos e devolues
2. Operaes. Atividades associadas transformao de insumos no
produto final, como usinagem, embalagem, montagem, manuteno de
equipamento, teste, impresso e operaes da instalao.
3. Logstica externa. Atividades associadas coleta, armazenagem e
distribuio fsica do produto aos compradores, como armazenagem de
produtos acabados, manuseio de material, operao de entrega,
processamento de pedidos e programao.
4. Marketing e vendas. Atividades associadas ao fornecimento de uma
forma pela qual os compradores possam adquirir o produto e induzi-los a
faz-lo, como publicidade, promoo, venda, cotao, seleo de canal,
relacionamento no canal e definio de preos.
5. Servios. Atividades associadas oferta de servios com o intuito de
ampliar ou manter o valor do produto, como instalao, reparo,
treinamento, fornecimento de peas e ajustes ao produto.
As quatro atividades secundrias ou de apoio so:
1. Aquisio. Atividades relacionadas compra de matria-prima,
suprimentos e outros itens consumveis, alm de mquinas, equipamentos
de laboratrio, equipamentos de escritrio e instalaes fsicas.
2. Desenvolvimento da tecnologia. Atividades relacionadas melhoria do
produto e/ou processo, incluindo pesquisa e desenvolvimento, projeto de
produtos, pesquisas de meio, concepo do processo, concepo dos
procedimentos de servio e assim por diante.
3. Gesto de recursos humanos. Atividades relacionadas ao
recrutamento, contratao, treinamento, desenvolvimento e remunerao de
pessoal.
4. Infra-estrutura da empresa. Atividades como gerncia geral,
planejamento, finanas, contabilidade, questes governamentais, gesto da
qualidade e assim por diante.
Agora vejamos uma questo da FGV
Com relao Cadeia Genrica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Cadeia de Valor composta por Atividades Primrias e Atividades de Apoio.
II. Logstica e Operaes so Atividades Primrias da Cadeia de Valor.
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisio so Atividades Primrias.

47

Assinale:
Vamos s afirmativas:
I.
Perfeito, segundo Porter, a cadeia de valor composta por cinco
atividades primrias e quatro atividades de apoio.
II.
Relembrando
so
atividades
primrias:
logstica
de
entrada,operaes, logstica de sada, marketing e vendas
e
servios. Portanto, a alternativa est correta.
III.
Alm das atividades primrias temos as de apoio que so:
aquisio, desenvolvimento da tecnologia, gesto de recursos
humanos e infra-estrutura. Portanto, as atividades citadas so de
apoio e no primrias. Afirmativa Errada.
O gabarito ento a alternativa C.
1.14. Estratgias Competitivas

Vejamos os modelos de estratgias competitivas elaborados por Porter para
indstrias em diferentes situaes estratgicas.
ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS
O autor caracteriza indstria fragmentada como sendo aquela em que
nenhuma companhia possui uma parcela de mercado significativa, no tendo
capacidade para influenciar fortemente o resultado da indstria. A ausncia
de lderes de mercado com influncia sobre a atuao da indstria como um
todo tambm caracteriza este tipo de indstria.
Mtodos para estmulo da mudana estrutural como forma de superar a
fragmentao da indstria.
i)
gerar economias de escala ou curva de experincia;
ii)
padronizar as diversas necessidades do mercado;
iii)
neutralizar ou eliminar aspectos que mais contribuem para a
fragmentao;
iv)
fazer aquisies para a criao de massa crtica,
v)
reconhecer logo de incio as tendncias da indstria.
48

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EMERGENTES

Indstrias recm formadas, criadas por inovaes tecnolgicas, alteraes
nos custos ou nas necessidades dos clientes ou por transformaes que
elevam um novo produto ou servio ao nvel de oportunidade so chamadas
de indstrias emergentes. Do ponto de vista da formulao da estratgia, a
caracterstica essencial desta indstria a ausncia de regras, uma vez que
elas ainda esto sendo estabelecidas
So caractersticas estruturais comuns s indstrias emergentes:
i)
incerteza estratgica;
ii) altos custos iniciais com reduo acentuada;
iii) companhias embrionrias e desmembramentos spins-off, ou seja,
criadas por pessoas que deixaram empresas da mesma indstria;
iv) compradores pela primeira vez;
vi)
horizonte de tempo curto;
vii)
subsdios.
Barreiras de mobilidade tecnolgica por patentes, de restrio aos canais de
distribuio, de vantagens de custo graas experincia, entre outras,
tambm afetam o nvel de concorrncia na indstria.
Problemas tpicos encontrados no desenvolvimento desta nova indstria, que
so limitadores do crescimento e importantes na competio so
identificados. Entre eles, pode-se destacar a incapacidade de obter matriasprimas e componentes, o perodo de rpida escalada dos preos das
matrias-primas, a ausncia de infra-estrutura, a ausncia de padronizao
tecnolgica ou do produto, a possibilidade de obsolescncia, a confuso dos
clientes com a quantidade e novidade dos produtos, a quantidade irregular
do produto, a imagem e credibilidade junto comunidade financeira, a
aprovao de agentes reguladores, os altos custos unitrios e a resposta de
entidades ameaadas
A TRANSIO PARA A MATURIDADE INDUSTRIAL
A fase em que uma empresa apresenta um crescimento moderado
comumente denominada de maturidade. No ocorrendo em nenhum ponto
fixo da evoluo da organizao, a maturidade pode ser vivida vrias vezes
atravs de reciclos de produto.

49

Durante a transio muitas mudanas so sentidas, entre elas o autor

destaca:
i)
crescimento lento significa uma maior concorrncia por parcela de
mercado;
ii)
as empresas na indstria esto cada vez mais vendendo para os
mesmos compradores, que se tornam mais experientes;
iii)
a concorrncia normalmente passa a dar maior nfase ao custo e
ao servio;
iv)
existe um descompasso entre o crescimento da indstria e o de sua
capacidade e pessoal;
v)
os mtodos das reas de suporte esto sofrendo alteraes;
vi)
a obteno de novos produtos e aplicaes torna-se mais difcil;
vii)
ocorre aumento da concorrncia internacional;
viii) os lucros tendem a diminuir durante a transio, quer transitria
quer permanentemente;
ix)
as margens dos revendedores caem, mas seu poder aumenta.
ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EM DECLNIO

So consideradas indstrias em declnio aquelas em que as vendas unitrias
no decorrer de um perodo sofrem um declnio absoluto. No ciclo de vida do
produto, esta fase do ciclo se caracteriza pela retrao das margens,
reduo das linhas de produto e reduo dos investimentos em Marketing,
P&D e nmero de clientes.
So considerados determinantes estruturais da concorrncia na fase de
declnio os seguintes itens:
Condies da demanda: O declnio da demanda tem grande influncia
sobre a concorrncia nesta fase. O grau de incerteza percebido pelos
concorrentes em relao indstria, o ndice e padro de declnio, a
estrutura dos grupos remanescentes de demanda e as causas do declnio,
que podem ser substituio tecnolgica, demografia e/ou mudanas nas
necessidades;
Barreiras de sada: As barreiras de sada podem ser provenientes de
ativos durveis e especializados, custos fixos de sada altos, barreiras de
sada estratgica como inter-relao, acesso a mercados financeiros e
integrao vertical, barreiras de informao, barreiras emocionais ou
gerenciais, barreiras governamentais e sociais e a escolha de mecanismos
para dar destino aos ativos;
Instabilidade da rivalidade: pode ocorrer atravs de guerra de preos e
influenciar a rentabilidade, podendo ser acentuada pelos fornecedores e
canais de distribuio
50

Alternativas estratgicas no declnio.
Liderana: Buscar uma posio de liderana em termos de parcela de

mercado;
Nicho: Criar ou defender uma posio firme em um segmento particular;
Colheita: Conduzir um desinvestimento controlado, tirando proveito dos
pontos fortes;
Desativao rpida: Liquidar o investimento o mais breve possvel na fase
de declnio.
CONCORRNCIA EM INDSTRIAS GLOBAIS

Indstria global aquela em que as posies estratgicas dos concorrentes
em importantes mercados nacionais ou geogrficos so fundamentalmente
afetadas pelas suas posies globais. uma exigncia desta indstria que a
base da concorrncia seja coordenada a nvel mundial, caso contrrio, ela
enfrentar desvantagens estratgicas
So fontes de vantagem competitiva global: vantagem comparativa,
economias de escala na produo, experincia global, economias logsticas
de escala, economias de escala no marketing e nas compras, diferenciao
do produto, tecnologia patenteado do produto e mobilidade da produo.
So obstculos concorrncia global:
Obstculos econmicos como custos de transporte e armazenamento,
necessidade por produtos diferentes, canais de distribuio estabelecidos,
requisitos quanto a foras de vendas, necessidade de reparo local,
sensibilidade a tempos de espera, segmentao complexa dentro de
mercados geogrficos e falta de demanda a nvel mundial;
Obstculos gerenciais tais como tarefas diferentes de marketing, servios
locais intensivos e tecnologia em rpida transformao;
Obstculos institucionais tais como obstculos governamentais e
obstculos de percepo ou de recursos.
A colheita uma alternativa estratgica em:
(A) indstrias maduras.
(B) indstrias emergentes.
(C) indstrias em declnio.
(D) indstrias globais.
(E) indstrias fragmentadas.

51

Como vimos, a colheita uma alternativa estratgica exclusiva das

indstrias em declnio.
Portanto, o gabarito a alternativa C.
Vamos outra da FGV
O sucesso e o fracasso de uma empresa esto relacionados vantagem competitiva. Em
relao criao e sustentao de desempenho superior, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) A estratgia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o
enfoque em diferenciao, ambos em relao a um segmento-alvo.
(B) A anlise das fontes de vantagens competitivas se d pelo exame da cadeia de valor,
pois esta agrega atividades de relevncia estratgica.
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obteno
de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciao.
(D) Inter-relaes institucionais tm como entraves a percepo de benefcios assimtricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenrios industriais colaboram para as escolhas estratgicas, apesar de no ser possvel
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indstria.
Vamos s alternativas:
A. Perfeito.Vimos isto nas abordagens estratgicas. So trs as
estratgias: enfoque em custo, diferenciao e enfoque.
B. Tambm correto. O exame da cadeia de valor avalia as fontes de
vantagens competitivas.
C. Perfeito uma das atividades da cadeia de valor o
desenvolvimento de tecnologia.
D. Esta assertiva est baseada na desconfiana entre empresrios
sem maturidade suficiente para gerenciar a cooperao. Assim, a
necessidade de ter benefcios crescentes em comparao a outros
impede a coooperao.
E. Pessoal, ateno! Atuar sobre incertezas s vezes gera
problemas para as organizaes, mas identific-las perfeitamente
possvel. Esta assertiva est incorreta.
Vejam que mesmo tendo contedo terico bsico era perfeitamente possvel
resolver esta questo.
O gabarito a alternativa E.
52

Vamos seguindo com outra da FGV para finalizar este item.

A tecnologia patenteada de um produto, em estratgia competitiva, equivale seguinte
barreira de entrada:
(A) diferenciao de produto.
(B) economia de escala.
(C) desvantagem de custo independente de escala.
(D) necessidade de capital.
(E) acesso aos canais de distribuio.
Vamos s alternativas
A. Diferenciao do produto diz respeito ao grau de fidelizao
conseguido em relao a um produto. Sem relao com patente.
B. Economia de escala refere-se s estratgias de entrada de um
ingressante: pode entrar em larga escala, ganhando preo, mas
arriscando-se s reaes dos concorrentes ou produzir em baixa
escala, perdendo em preo. Sem relao com patentes.
C. Desvantagem de custo independente de escala significa que empresas
estabelecidas podem obter vantagens de custos impossveis de serem
alcanada ou igualadas. o caso de produtos patenteados, que
mesmo o ingressante com muitos recursos no ir conseguir igualar as
condies de competio.
D. A necessidade de capital diz respeito ao volume de dinheiro
necessrio para entrar em alguns mercados. Sem relao tambm
com patentes.
E. Acesso aos canais de distribuio uma barreira relacionada ao
controle dos meios de acesso dos produtos aos consumidores.
O gabarito ento a alternativa C.

53

2. Gesto de Projetos
De incio, temos que entender o conceito do termo Projeto no contexto da
administrao e da gesto pblica, j que esse termo tambm utilizado em
outras reas do conhecimento (projeto de lei, por exemplo).
O guia do PMBOK (publicao oficial da Instituto Internacional que define as
regras de gerenciamento de Projetos , o PMI Project Management Institute)
d uma definio bastante simples, projeto um esforo temporrio
empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
Outras definies:
Projeto um empreendimento no repetitivo, caracterizado por uma
sequncia clara e lgica de eventos, com incio, meio e fim, que se destina
a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas
dentro de parmetros prdefinidos de tempo, custo, recursos
envolvidos e qualidade.
Projeto um conjunto de aes, executado de maneira coordenada por uma
organizao transitria, ao qual so alocados os insumos necessrios para,
em um dado prazo, alcanar o objetivo determinado.
Vejam que o conceito de organizao transitria corresponde idia de
incio, meio e fim da definio anterior. Em geral, na execuo de um
projeto, constitui-se um grupo especfico para essa empreitada.
Ao final do projeto esse grupo se desfaz, por isso o autor nos traz a idia de
organizao transitria.
Vejam esta questo da CESPE
ITEM 44.(CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no
possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais.
A afirmativa est ERRADA! Como vimos, caracterstica inerente aos

projetos terem incio e fim definidos (prazo determinado de durao). Seno
constituiria um processo, no um projeto.
As diversas definies trazem, em sntese, as mesmas idias sobre projeto.
Vejamos ento as principais caractersticas de um projeto
1.FINITUDE: possui incio, meio e fim. Ateno, pois o fim de um projeto
no apenas atingido quando os objetivos so alcanados. Um projeto
54

tambm pode ser finalizado quando se chega concluso de que no ser

possvel atingir os objetivos estabelecidos ou quando se percebe que o
projeto no mais necessrio. Alm disso, a caracterstica de temporalidade
no quer dizer que os projetos tm curta durao. Pelo contrrio, muitos
projetos duram anos. O que importante fixar que, em todos os casos, a
durao de um projeto finita. Projetos no so esforos contnuos.
Uma observao importante a fazer que geralmente o termo temporrio
no se aplica ao produto, servio ou resultado criado pelo projeto. A maioria
dos projetos realizada para criar um resultado duradouro.
2.FOCO: Tem um objetivo claro e definido. Para minimizar as incertezas de
um projeto, a definio clara do que se espera essencial. Todo o
planejamento do projeto ser estruturado com base no objetivo a ser
atingido. E s possvel dizer se o projeto foi um sucesso ou no se os
objetivos foram definidos e divulgados de maneira clara a todas as partes
envolvidas, para que a comparao do resultado alcanado com o resultado
esperado seja real.
3.SINGULARIDADE: Visa criao de um produto, servio ou resultado
NICO, com caractersticas exclusivas, mesmo que haja similares, ou que
projetos parecidos se repitam de tempos em tempos. Por exemplo, digamos
que uma associao mdica promova um congresso anual, cada vez numa
cidade diferente. Apesar de todos os anos o congresso acontecer, cada
evento ser um projeto diferente e nico, com resultados exclusivos.
4.LIMITES: Possui parmetros de custo, recursos, qualidade e tempo. Todo
projeto possui restries, sejam elas de ordem oramentria, de pessoal, de
critrios especficos de aceitao do produto etc.
5.INCERTEZA: Como um projeto visa ao desenvolvimento de algo nico e
novo, sempre h um componente de incerteza, em menor ou maior grau, na
sua execuo. Para buscar minimizar tais incertezas, o planejamento e o
controle devem ser realizados de maneira muito cuidadosa, com anlises de
risco e viabilidade, de acordo com o tipo de projeto.
6.ELABORAO PROGRESSIVA: significa desenvolver em etapas e
continuar por incrementos. Por exemplo, o escopo do projeto ser descrito
de maneira geral no incio do projeto e se tornar mais explcito e detalhado
conforme a equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo
dos objetivos e das entregas. A elaborao progressiva no deve ser

55

confundida com aumento do escopo. Ainda nesta aula veremos em detalhe o

significado de escopo e como feito seu gerenciamento.
7.INTERDISCIPLINARIEDADE: O desenvolvimento de projetos
requer uma gama de conhecimentos diferenciados. A metodologia de gesto
de projeto compreende, alm de tcnicas especficas da rea de projetos,
ferramentas e conceitos de outras disciplinas tais como administrao em
geral, planejamento, controle de qualidade, informtica, estatstica, custos e
oramento, entre outras.
Vejamos uma questo da FCC
ITEM 45. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas
a
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
(A) integralidade. Errado. Projeto tem elaborao progressiva, em
etapas.
(B) continuidade. Errado. Projeto tem inicio, meio e fim.
(C) generalidade. Errado. Projeto deve ter foco.
(D) exclusividade. Certo. Projeto tem carter nico.
(E) imperatividade. Errado. Projeto no tem imperativos, em face de
suas incertezas.
Desta forma, o gabarito a alternativa D.
2.1. Ambiente de projetos. O projeto no contexto global das organizaes

O mundo atual vem passando por alteraes cada vez mais rpidas e
significativas. Com o avano do processo de globalizao e evoluo das
mais diversas tecnologias, as barreiras entre os pases tm se tornado mais
tnues.
56

A mudana tornou-se uma certeza e as organizaes precisam se adaptar

constantemente
aos
novos
padres,
s
novas
tendncias
de
responsabilidade scio-ambiental e, especialmente, s novas demandas dos
consumidores e cidados, cada vez mais complexas e exigentes.
Esse contexto tem como conseqncia um crescimento exponencial da
competitividade, o que tem feito as organizaes centrarem seus esforos
em suas competncias essenciais, naquilo que lhe proporciona vantagem
competitiva frente ao mercado. Por outro lado, cresce tambm o nmero de
parcerias e arranjos cooperativos, que muitas vezes so necessrios para
garantir a continuidade das instituies. Fato que nesse contexto global a
sobrevivncia das organizaes depende de sua capacidade de INOVAO.
Nesse ambiente, a gesto de projetos oferece conceitos, mtodos,
ferramentas e tcnicas para lidar com tais mudanas. Os projetos surgem
como veculos para viabilizar a inovao nas empresas, para ajudar a
organizao a sair de situaes de acomodao para alcanar as situaes
almejadas. Dessa forma, os projetos se tornam elementos relevantes da
estratgia das organizaes.
No podemos esquecer que, alm das presses do ambiente externo, as
condies internas e especficas de cada organizao so fatores
determinantes do ambiente em que os projetos sero desenvolvidos.
Os referenciais estratgicos, a cultura e a estrutura organizacionais so
fatores determinantes de como o gerenciamento de projetos ser conduzido.
O Planejamento Estratgico organizacional tem como um de seus principais
produtos a priorizao de projetos estratgicos. A cultura organizacional
reflete-se nos valores, normas, crenas, expectativas, polticas e
procedimentos da organizao. Todos esses fatores que compem a cultura
so de extrema importncia no desenvolvimento de projetos. Em relao
estrutura organizacional, teremos um tpico para entender a estrutura por
projetos.
Projetos e Atividades de rotina. Projetos, Programas e Portflio.

Uma boa maneira de compreender a essncia dos projetos perceber as
diferenas entre esse tipo de empreendimento e os processos e as
atividades de rotina (atividades funcionais ou operaes).
Projeto um empreendimento nico, finito e com parmetros prdefinidos, como vimos anteriormente.

57

Atividades de rotina so processos de trabalho que se repetem

continuamente. Elas se realizam sempre do mesmo modo com pequenas
variaes ao longo do tempo.
Prestem ateno, pessoal! No podemos afirmar que projetos e atividades
de rotina no possuem nada em comum, j que ambos so realizados por
pessoas, possuem recursos limitados e so planejados, executados e
controlados.
Para que o conceito de projeto fique bem claro para vocs, vamos ver agora
alguns exemplos de projetos:
Programa caracteriza-se por ser um grupo de projetos relacionados e
gerenciados de modo coordenado para a obteno de benefcios e controle
que no estariam disponveis se eles fossem gerenciados individualmente.
Resumindo, um programa um conjunto de projetos que se interrelacionam.
Assim podemos afirmar que Projeto um instrumento de programao

utilizado para alcanar o objetivo de um programa, envolvendo um
conjunto de operaes, limitadas no tempo, das quais resulta um produto
que concorre para a expanso ou o aperfeioamento da ao organizacional
Portflio um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos
agrupados para facilitar o gerenciamento eficaz, a fim de atender aos
objetivos de negcios estratgicos. Os projetos ou programas no portflio
podem no ser necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.
Vejam esta questo da CESPE:
ITEM 46. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em
uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a
possibilidade do compartilhamento de recursos
A afirmativa est CERTA! Carteira de Projetos tambm chamada de

Gesto de Portflio de Projetos ou PPM. De forma simplificada, carteira de
projetos uma reunio de projetos, num processo que fornece uma forma
de escolha, priorizao, autorizao e gerenciamento de todo o trabalho,
incluindo trabalho em andamento, concludo e aprovado para execuo. O
58

foco no o custo, mas o valor que o trabalho traz para a empresa e

agregam para o negcio.
2.2 O que gesto de projetos?

Desde a antiguidade, pessoas planejam e gerenciam projetos. Em todas as
sociedades, sempre houve empreendimentos com caracterstica de projetos
que necessitavam de administrao, como as construes e estradas. Apesar
de ainda no existirem ferramentas, tcnicas e metodologias avanadas, j
havia cronogramas, alocao de recursos e materiais e avaliao de riscos,
mesmo que informais.
Com o passar do tempo, ao perceber a importncia de se administrar bem
os projetos para que eles atingissem os objetivos estabelecidos, a gesto de
projetos tornou-se uma disciplina estruturada, com princpios bem definidos.
importante sabermos que os termos gesto de projetos, administrao de
projetos, gerenciamento de projetos e gerncia de projetos so sinnimos,
inclusive para fins de provas, ok?
Cada autor usa o termo de sua preferncia, mas, para ns, isso no
importa, basta saber que o significado o mesmo.
O gerenciamento de projetos a aplicao de conhecimento, habilidades,
ferramentas e tcnicas s atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Gerenciar um projeto inclui:
Identificao das necessidades;
Estabelecimento de objetivos claros e alcanveis;
Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade, escopo, tempo e
custo;
Adaptao das especificaes, dos planos e da abordagem s diferentes
preocupaes e expectativas das diversas partes interessadas.
De acordo com esse conceito, podemos dizer que o objetivo primordial da
gesto de projetos alcanar o controle adequado do projeto, de modo a
assegurar sua concluso no prazo e oramento determinado, obtendo a
qualidade estipulada.
Vejam o conceito apresentado pela ESAF:
59

ITEM 47. (ESAF / APO - MPOG 2008)
Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que
resultam em uma meta desejada.
Este enunciado est CERTO. Ele define a gesto de projetos em funo da

gesto de tarefas e atividades, que ocorrem sequencialmente no tempo, de
forma a alcanar uma meta (objetivo do projeto).
A idia central na gesto de projetos a utilizao de vrios recursos
(metodologias, ferramentas, modelos...) para administrar os projetos da
melhor forma possvel, para que se cumpram os requisitos estabelecidos.
Pode parecer fcil ou bvio, mas quantas vezes vocs j viram um projeto
estourar o oramento e/ou o prazo? Ou um cliente ficar insatisfeito com o
produto ou servio de um projeto que ele encomendou? Pois , a gesto de
projetos visa exatamente a impedir que esses inconvenientes ocorram. a
maneira de conduzir projetos profissionalmente, com mtodos claros e
racionais.
Principais benefcios do gerenciamento de projetos:
minimiza surpresas durante a execuo dos trabalhos;
antecipa as situaes desfavorveis que podero ser encontradas, para
que aes corretivas e preventivas possam ser tomadas antes que essas
situaes se consolidem como problemas;
adapta os trabalhos ao mercado consumidor e ao cliente;
disponibiliza os oramentos antes do incio dos gastos;
agiliza as decises, j que as informaes esto estruturadas e
disponibilizadas;
aumenta o controle gerencial de todas as fases devido ao detalhamento
realizado no planejamento;
facilita e orienta as revises da estrutura do projeto que forem decorrentes
de modificaes no mercado ou no ambiente competitivo, melhorando a
capacidade de adaptao do projeto;
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos e materiais necessrios;
documenta e facilita as estimativas para futuros projetos.
2.3 O PMI e o PMBOK

Vamos conhecer agora a instituio que a maior referncia em gesto de
projetos atualmente e a referncia bibliogrfica mais famosa e mais cobrada
em concursos nessa rea.
60

O PMI - Project Management Institute - foi criado em 1969 na Pensilvnia,

Estados Unidos, com o objetivo de ser uma instituio que padronizasse
termos e conceitos e divulgasse os conhecimentos em gerncia de projetos.
Em 1990, o PMI publicou o A Guide to the Project Management Body of
Knowledge (PMBOK Guide), um guia que abrange as reas do
conhecimento que regem as regras do gerenciamento de projetos. Este guia
se tornou a publicao central do PMI, sendo aceita, desde 1999, como
padro de gerenciamento de projetos pelo ANSI (American National
Standarts Institute).
Hoje, o PMI compartilha seus padres tcnicos com a comunidade
internacional de Gerncia de Projetos por meio de mais de 200.000
associados em 125 pases, praticando e estudando o Gerenciamento de
Projetos nas mais diferentes atividades, incluindo a indstria aeroespacial,
automotiva, gerenciamento de negcios, engenharia de
construes, servios financeiros, tecnologia da informao, farmacutica e
telecomunicaes.
O principal objetivo do Guia PMBOK identificar o subconjunto do Conjunto
de conhecimentos em gerenciamento de projetos que amplamente
reconhecido como boa prtica. Amplamente reconhecido significa que o
conhecimento e as prticas descritas so aplicveis maioria dos projetos
na maior parte do tempo, e que existe um consenso geral em relao ao seu
valor e sua utilidade. Boa prtica significa que existe acordo geral de que a
aplicao correta dessas habilidades, ferramentas e tcnicas podem
aumentar as chances de sucesso em uma ampla srie de projetos diferentes.
Segundo Maximiano, o Guia PMBOK o documento que sistematiza o

campo da administrao de projetos, identificando e definindo os principais
conceitos e tcnicas que as pessoas envolvidas e interessadas nesse campo
devem dominar.
Ainda de acordo com Maximiano, os outros objetivos do PMBOK contribuir
para a criao de uma linguagem comum para a rea e fornecer as bases
para programas de treinamento e educao em administrao de projetos.

61

2.4. Ciclo de vida dos projetos.

O ciclo de vida do projeto compreende todas as atividades que ocorrem
entre seu incio e seu fim. A elaborao do ciclo de vida permite-nos
elaborar um ante-projeto, um estudo de viabilidade sobre o que se pretende
desenvolver. Ele considerado um instrumento valioso para aprofundar
idias e conceitos a serem implementados.
Maximiano destaca que a idia do ciclo de vida permite a visualizao do
projeto desde seu incio at a concluso, possibilitando o estudo e a
aplicao sistmica das tcnicas de administrao de projetos. essencial
ter a viso das atividades do ciclo de vida para administrar eficazmente o
projeto.
Resumidamente podemos dizer que o ciclo de vida o conjunto de fases
de um projeto. Essas fases costumam ser divididas em etapas especficas,
de acordo com o tipo de projeto. Por sua vez, as etapas so detalhadas em
atividades ou tarefas.
De acordo com o PMBOK, os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
1.
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por
exemplo, em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2.
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como
cada entrega revisada, verificada e validada;
3.
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o projeto);
4.
Como controlar e aprovar cada fase.
Vejam como a ESAF cobrou isto

Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve
ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
Afirmativa correta. Vejam que so os itens 1 e 3 da lista dada acima, na

aula. Repetindo:
1.
Que trabalho tcnico deve ser realizado em cada fase (por exemplo,
em qual fase deve ser realizado o trabalho do arquiteto?);
2.
Quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada
entrega revisada, verificada e validada;
62

3.
Quem est envolvido em cada fase (por exemplo, a engenharia
simultnea exige que os implementadores estejam envolvidos com os
requisitos e o projeto);
4.
Como controlar e aprovar cada fase.
As fases do ciclo de vida de um projeto dependem, intimamente, da

natureza do projeto. Cada fase do projeto caracterizada pela entrega, ou
finalizao, de um determinado trabalho. Toda entrega deve ser tangvel e
de fcil identificao, como, por exemplo, um relatrio confeccionado, um
cronograma estabelecido ou um conjunto de atividades realizado.
Pessoal, esse ensinamento muito importante. Devemos fixar que ao final
de cada fase temos uma entrega tangvel. Se no tivermos o produto de
cada fase no saberemos quando essa fase efetivamente terminou e o
controle do projeto ficar prejudicado. Avanando no nosso estudo,
interessante entendermos como certas variveis geralmente se comportam
ao longo do ciclo de vida do projeto, de acordo com o PMBOK:
nveis de custo e pessoal: so baixos no incio, atingem o valor mximo
durante as fases intermedirias e caem rapidamente conforme o projeto
finalizado.
nvel de incertezas: mais alto no incio do projeto, quando o risco de no
atingir os objetivos maior. A certeza de trmino geralmente se torna cada
vez maior conforme o projeto continua.
A capacidade das partes interessadas de influenciarem as caractersticas
finais do produto do projeto e o custo final do projeto mais alta no incio e
torna-se cada vez menor conforme o projeto continua. Contribui muito para
esse fenmeno o fato de que o custo das mudanas e da correo de erros
geralmente aumenta conforme o projeto evolui.
As fases do ciclo de vida do projeto.
Apesar de as fases poderem mudar de um projeto para o outro, podemos
apontar as cinco fases mais comuns no ciclo de vida de vrios projetos:
iniciao, planejamento, execuo, controle e finalizao.
Vejamos ento quais so as caractersticas de cada uma dessas fases:
Preparao: Tambm chamada de concepo ou iniciao. Nessa fase
identificada a demanda e reconhecida formalmente a necessidade do
projeto, com a definio de seu objetivo e a elaborao de planos

63

preliminares. nessa fase tambm que se costuma fazer a anlise de

viabilidade e a estimativa de recursos necessrios consecuo do projeto.
Estruturao (Planejamento): essa a fase responsvel por identificar
e selecionar as melhores estratgias de abordagem do projeto, detalhando
tudo aquilo que ser realizado, incluindo cronogramas, interdependncias
entre atividades, alocao dos recursos envolvidos, anlise de custos, etc.,
para que, ao final dessa fase, o projeto esteja suficientemente detalhado
para ser executado sem dificuldades e imprevistos. Nessa fase os planos
auxiliares de comunicao, qualidade, riscos, suprimentos e recursos
humanos tambm so desenvolvidos.
Desenvolvimento e Implementao: a fase em que as atividades
previstas no planejamento so efetivamente executadas. a fase em que o
gerente de projeto ir aplicar todas suas habilidades para conduzir a equipe
de modo a alcanar os padres de qualidade, custo e tempo definidos.
Controle: Essa fase ocorre em paralelo com a fase de desenvolvimento
(muitos autores inclusive consideram as duas fases como apenas uma).
Nessa fase busca-se acompanhar e verificar se o que est sendo realizado
corresponde ao que foi planejado, e se necessrio promover alguma ao
corretiva ou at mesmo uma mudana de rumo ou estratgia no projeto.
Finalizao: a fase de encerramento do projeto, quando o produto final
entregue e aceito e a estrutura montada para desenvolvimento do projeto
desmobilizada. Nesse momento ocorre uma avaliao final do projeto, com
o registro das lies aprendidas, para que as boas prticas sejam
aproveitadas em outros projetos e tambm para que no se cometam os
mesmos erros posteriormente.
Temos que ter em mente que o estudo em separado dessas fases apenas
um recurso didtico. Na prtica, as fases apresentam algumas sobreposies
e no se desenvolvem de maneira completamente estanque.
Um ponto que pode parecer um pouco confuso, mas que temos que estar
bem atentos para entendermos o prximo tpico, que cada uma das fases
pode ter tambm incio, meio e fim, com seus prprios resultados e seu
prprio ciclo de vida. Ou seja, na fase de preparao podemos ter processos
de iniciao, planejamento, execuo, controle e encerramento. O mesmo
ocorre com todas as outras fases do projeto.
Vejam esta questo da CESPE

64

ITEM 49.(CESPE/2010/MS/ ADMINISTRADOR)
A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma vez que
se desmembra o projeto em vrias partes.
A afirmativa est ERRADA! A diviso de um projeto em fases ajuda na viso

holstica pois, permite um maior controle dos custos e prazos envolvidos em
cada fase do projeto. Tambm permite visualizar e controlar a evoluo do
desenvolvimento do projeto ao longo do tempo. So as fases do ciclo de
vida do projeto: 1-Concepo, 2-Planejamento, 3-Execuo e Controle e 4Concluso
Agora vejamos algumas questes da FCC
ITEM 50. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO/ REA ADMINISTRATIVA)
O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas:
a)
b)
c)
d)
e)
introduo, concepo, escolha e saturao.

introduo, crescimento, maturidade e declnio.
planejamento, execuo, verificao e correo.
concepo, planejamento, execuo e concluso.
introduo, publicao, seleo e contratao.
O gabarito a alternativa D.
Recapitulando: So as fases do ciclo de vida do projeto:
1-Concepo, 2-Planejamento, 3-Execuo e 4-Concluso.
ITEM 51. (FCC/2010/TRF 4 REGIO/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado

a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
Fcil, no ! O gabarito a alternativa C

Todos os projetos so divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos,
possuem um ciclo de vida parecido. O conjunto das fases coletivas
atravessadas pelo projeto chamado de CICLO DE VIDA DO PROJETO.

65

ITEM 52. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
(A) decidir se um projeto deve ser iniciado, entre vrios possveis.
(B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.
(D) elaborar detalhadamente as informaes sobre o projeto.
(E) escolher as pessoas certas para a implantao e avaliao do projeto.
Faamos a correlao das alternativas com cada fase do ciclo de vida dos
projetos:
INICIAO!
(B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser
entregue. ESTRUTURAO (PLANEJAMENTO)
(C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto. ESTRUTURAO
(PLANEJAMENTO)
ESTRUTURAO (PLANEJAMENTO)
ESTRUTURAO (PLANEJAMENTO)

Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da viabilidade do
projeto, at a sua aprovao, refere-se fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organizao.
(C) de implementao.
(D) de encerramento.
(E) inicial.
Pessoal, esta questo tem um pequenino problema. Vejamos:

Sabemos, conforme salientado na etapa anterior, que o estudo da
viabilidade do projeto refere-se etapa de preparao, tambm conhecida
como conceituao ( conceitual) ou iniciao. Ora do ponto de vista
semntico quando falamos em fase inicial a alternativa tambm seria
aceitvel. Assim nesta questo teramos as alternativas A e E como corretas.
A banca, no entanto, considerou como correta a alternativa A. Portanto,
66

nada de chamar a fase de anlise de viabilidade de inicial para a FCC,

combinado?
ITEM 54.(FCC/TRE_PE/2011 TCNICO ADMINISTRATIVO).

Quando as fases de um projeto so sequenciais,
I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do
produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento
e de modificao ou trmino do projeto.
IV. uma fase poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV
Analisemos as alternativas
I.
ERRADO. Vimos na aula que as fases podem estar sobrepostas.
II.
CERTO. Quando as fases do projeto so sobrepostas temos reduo
das incertezas e tambm reduo dos custos do projeto. Ao contrrio,
quando as fase do projeto so seqenciais as incertezas aumentam, em
funo do tempo maior do tempo, e naturalmente os custos do projeto
tambm.
III. CERTO. Ao final de cada fase faz-se uma avaliao natural do
andamento do projeto, das suas consecues e necessidades de
modificao.
IV. CERTO. Vimos isto na aula.
Portanto, o gabarito a alternativa D.
2.5 Partes interessadas no projeto

Partes interessadas no projeto ou Stakeholders so pessoas e organizaes
ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses podem ser afetados
67

como resultado da execuo ou do trmino do projeto. Eles podem tambm

exercer influncia sobre os objetivos e resultados do projeto. A equipe de
gerenciamento de projetos precisa identificar as partes interessadas,
determinar suas necessidades e expectativas e, na medida do possvel,
gerenciar sua influncia em relao aos requisitos para garantir um projeto
bem-sucedido.
Segundo o PMBoK 2004:
As partes envolvidas interessados (stakeholders) so os indivduos e as
organizaes ativamente envolvidas no projeto ou cujos interesses posam
ser positivamente ou negativamente afetados pela execuo do projeto ou
pela sua concluso: eles tambm podem exercer influncia sobre o projeto e
seus resultados.
As principais partes interessadas em todos os projetos incluem:
Gerente de projetos. A pessoa responsvel pelo gerenciamento do

projeto.
Cliente/usurio. A pessoa ou organizao que utilizar o produto do

projeto.
Organizao executora. A empresa cujos funcionrios esto mais

diretamente envolvidos na execuo do trabalho do projeto.
Membros da equipe do projeto. O grupo que est executando o

trabalho do projeto.
Equipe de gerenciamento de projetos. Os membros da equipe do

projeto que esto diretamente envolvidos nas atividades de
gerenciamento de projetos.
Patrocinador. A pessoa ou o grupo que fornece os recursos

financeiros, em dinheiro ou em espcie, para o projeto.
Influenciadores. Pessoas ou grupos que no esto diretamente

relacionados aquisio ou ao uso do produto do projeto mas que,
devido posio de uma pessoa na organizao do cliente ou na
organizao executora, podem influenciar, positiva ou negativamente,
no andamento do projeto.
68

PMO. Se existir na organizao executora, o PMO (Project poder ser

uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta pelo
resultado do projeto.
Vejam o quadro abaixo:
Alm dessas principais partes interessadas, existem vrios nomes e

categorias diferentes de partes interessadas no projeto, inclusive internas e
externas, proprietrios e investidores, fornecedores e contratadas, membros
da equipe e suas famlias, agncias governamentais e meios de
comunicao, cidados comuns, grupos temporrios ou permanentes de
presso e a sociedade em geral. Nomear ou agrupar as partes interessadas
ajuda principalmente a identificar quais pessoas e organizaes se
consideram partes interessadas. As funes e responsabilidades das partes
interessadas podem se sobrepor, como no caso em que uma firma de
engenharia financia uma fbrica que est projetando.
Agora vejam esta questo da FGV

69

ITEM 55. (FGV/DETRAN-RN/2011/ASSESSOR TCNICO-INFORMTICA)
So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de
gerncia de projetos:
A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador.
B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas.
C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de
dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
Pessoal esta questo foi muito fcil. Nominar cargos de pessoas como
pertencentes a uma equipe de gerncia de projetos no adequado, pois
no o cargo que determina o interesse no projeto, mas sim sua designao
pela organizao, se for o caso. A alternativa A apresenta a lista coerente de
interessados no projeto. O gabarito a alternativa A.
Vejamos esta outra questo da FCC
ITEM 56.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
Moleza, pessoal! Vimos que partes interessadas so os stakeholders.

Assim, o gabarito a alternativa A.
2.6. reas de conhecimento em gerenciamento de projetos

O PMI organiza os processos da gerncia de projetos em nove reas de
conhecimento, tambm chamadas de nove gerncias por alguns autores.
Essa uma diviso que considera o contedo do que se est gerenciando, a
temtica dos processos. As nove reas de conhecimento so: integrao,
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, comunicaes,
riscos e aquisies.
1. Gerncia da Integrao: Envolve os processos necessrios para
assegurar que os diversos elementos do projeto sejam adequadamente
coordenados. No contexto do gerenciamento de projetos, a integrao inclui
70

caractersticas de unificao, consolidao, articulao e aes integradoras

que so essenciais para o trmino do projeto, para atender com sucesso s
necessidades do cliente e de outras partes interessadas e para gerenciar as
expectativas.
2.Gerncia do Escopo: Inclui os processos que asseguram que o projeto
abrange todo o trabalho necessrio, e somente o trabalho necessrio, para
completar o projeto com sucesso. O foco dessa rea a abrangncia do
projeto, a definio exata do que deve ser realizado, para que a equipe no
gaste esforos com atividades no contempladas oficialmente no projeto.
3.Gerncia do Tempo: Contempla os processos necessrios para garantir
que o projeto termine dentro do prazo estipulado. Envolve definio,
seqncia e estimativa de durao das atividades, assim como elaborao e
controle do cronograma.
4.Gerncia do Custo: Estabelece os processos que garantem que o
projeto seja finalizado dentro do oramento calculado. Engloba
planejamento de recursos, estimativa, oramento e controle de custos.
5. Gerncia da Qualidade: Incorpora os processos que buscam garantir
que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam
atendidas.
Sobre isto vejamos esta questo da CESPE
ITEM 57. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO)
Sob a tica do planejamento da qualidade em projetos, as especificaes funcionais devem
traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relao ao desempenho esperado
para o produto.
A afirmativa est CERTA! O PRINCPIO CENTRAL DA QUALIDADE o foco

nos clientes e usurios, identificando suas satisfaes e insatisfaes,
visando manter a fidelidade destes aos produtos e servios fornecidos pela
empresa.
6. Gerncia dos Recursos Humanos: Busca utilizar da melhor forma as
habilidades das pessoas envolvidas no projeto. Est relacionada montagem
e desenvolvimento da equipe.
7.Gerncia das Comunicaes: Objetiva que a gerao, captura,
distribuio, armazenamento e apresentao das informaes do projeto
71

sejam feitas de forma adequada e no tempo correto. Inclui o planejamento

das comunicaes e relato de desempenho, dentre outros processos.
8.Gerncia dos Riscos: Engloba a identificao, anlise e respostas aos
riscos do projeto. composta por identificao, quantificao e anlise de
riscos, alm do desenvolvimento e controle das respostas aos riscos.
9.Gerncia das aquisies: Envolve os processos utilizados para
aquisies de mercadorias, servios e resultados necessrios ao
desenvolvimento do projeto, como o planejamento das aquisies, obteno
de propostas, seleo de fornecedores e administrao de contratos.
O quadro abaixo demonstra estas nove reas , suas caractersticas e as
atividades realizadas em cada rea de conhecimento. uma sntese muito
importante para o concurso do Senado.

72

preciso fazer um esclarecimento sobre a gerncia de escopo. A atividade

citada no quadro acima, Criar EAP, significa criar a Estrutura analtica do
Projeto.
A EAP uma decomposio hierrquica orientada entrega do trabalho a
ser executado pela equipe do projeto, para atingir os objetivos do projeto e
criar as entregas necessrias. A EAP organiza e define o escopo total do
projeto. A EAP subdivide o trabalho do projeto em partes menores e mais
facilmente gerenciveis, em que cada nvel descendente da EAP representa
uma definio cada vez mais detalhada do trabalho do projeto. possvel
73

agendar, estimar custos, monitorar e controlar o trabalho planejado contido

nos componentes de nvel mais baixo da EAP, denominados pacotes de
trabalho.
A EAP envolve as entradas, as ferramentas e tcnicas empregadas e as
sadas do projeto.
So reas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerncia de projetos,
EXCETO:
A) Controle do escopo do projeto.
B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto.
C) Administrao de prazo do projeto.
D) Controle da qualidade do projeto.
E) Gerncia de pessoas e equipe do projeto.
Pessoal, dentre as nove reas de conhecimento em gerenciamento de

projetos definidas pelo PMBOK esto o controle de escopo, administrao de
prazo ou do tempo, controle da qualidade e gerencimanto de recursos
humanos ( pessoas e equipe). Assim as alternativas A, C,D e E esto certas.
A alternativa B est ERRADA. No rea de conhecimento do gerenciamento
de projetos o estabelecimento de pontos controversos do projeto.
Poderamos dizer que esta uma ao a ser desenvolvida na gerncia de
integrao para assegurar que eventuais controvrsias sejam resolvidas
para no prejudicar o projeto. Portanto, o gabarito a alternativa B.
Vejamos uma questo da FCC. A repetio a me da reteno.

ITEM 59. (FCC/2010/ TRF 4 REGIO/ Analista Judicirio/ rea Administrativa)
O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do
projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o
escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do
projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase
seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de
controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da
empresa.

74

a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.
Vamos analisar as afirmativas

Escopo do produto - aspectos e funes que caracterizam um produto ou
servio. Determina quais ferramentas sero utilizadas. REQUISITOS
Escopo do projeto - trabalho que deve ser realizado para fornecer um
produto de acordo com a os aspectos e a funo especificada. Envolve a
administrao da execuo do projeto. PLANO
As afirmativas I e II esto CORRETAS!
O gerenciamento do Escopo do Projeto COMPREENDE TANTO O ESCOPO DO
PROJETO COMO O ESCOPO DO PRODUTO e composto por 5 processos:
INICIAO - reconhecimento formal do incio do projeto e que devem ser
alocados recursos para sua execuo. Considera a descrio do produto,
plano estratgico da empresa, critrios de seleo do projeto e informaes
histricas.
PLANEJAMENTO DO ESCOPO - descrio detalhada dos requisitos do produto
do
projeto;
DEFINIO DO ESCOPO - as atividades que, em ultima instncia,
constituiro o plano do projeto.
A afirmativa III est ERRADA! A iniciao base para o planejamento do
Escopo.
VERIFICAO DO ESCOPO - verificao atravs de tcnicas de mensurao
CONTROLE DE MUDANAS DO ESCOPO - controle das modificaes
A afirmativa IV est ERRADA! A descrio detalhada feita na etapa do
Planejamento.
A afirmativa V est CORRETA, como vimos acima!
O gabarito ento a alternativa C!
Vejam como a ESAF cobrou este assunto.

75

ITEM 60. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de

projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
Vejam que somente a alternativa B apresenta reas de conhecimento do

PMBOK. Vejam o quadro da aula com as nove reas. O gabarito ento a
alternativa B.
Agora, uma questo da CESPE
ITEM 61.. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR)
O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser
entregue.
A afirmativa est CERTA! O Gerenciamento do escopo do projeto

composto dos processos para garantir que o projeto inclua todo o trabalho
exigido, e somente o trabalho exigido, para completar o projeto com
sucesso. O planejamento do escopo do projeto feito atravs do processo
chamado plano de gerenciamento do escopo. Para determinar qual o
escopo do projeto, existe muito planejamento do escopo. Para isso, tanto o
gerente quanto a equipe precisam ter uma viso unificada sobre quais so
os componentes do projeto, dos seus requisitos, da expectativa dos
stakeholders do projeto, e de onde o projeto se encaixa na necessidade de
negcio destes stakeholders. O resultado dos processos de planejamento de
escopo a declarao de escopo. A declarao de escopo diz o que est
dentro e o que est fora do projeto, de maneira clara e sem ambigidades.
Pessoal, ateno! Notaram como as bancas gostam de enfatizar o

gerenciamento do escopo? Enfatizem isto nos estudos, mas no deixem de
conhecer todas as nove reas para a prova, ok?
Vamos outra questo da FGV
Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o
controle do escopo de um projeto:
A) Iniciao e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.

76

C) Detalhamento e verificao.
D) Verificao e controle de mudanas.
E) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
Pessoal, planejamento, iniciao, detalhamento, verificao e controle so

processos ou atividades da gerncia de escopo de um projeto. Portanto as
alternativas A, B, C e D esto Certas. Assim, o gabarito a alternativa E.
2.7. Processos do gerenciamento de projetos

Alm da diviso em reas de conhecimento, a disciplina de gesto de
projetos tambm organizada em processos. Um processo um conjunto
de aes e atividades inter-relacionadas realizadas para obter um conjunto
pr-especificado de produtos, resultados ou servios. Cada processo
constitudo de entradas (insumos), recursos e atividades para transformar as
entradas em sadas, e sadas (resultados do processo).
De acordo com o PMBOK, existem cinco grupos de processos de
gerncia de projetos: grupos de processos de iniciao, de
planejamento, de execuo, de monitoramento e controle e de
encerramento.
Esses cinco grupos de processos perpassam as nove reas de conhecimento.
Ou seja, cada processo pertence a um dos cinco grupos e a uma das nove
reas de processos.
Prestem ateno a isso, pois, por mais bsico que parea, tem sido cobrado
pelas bancas. Vejam s:
ITEM 63. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos
no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco
grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e
Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
Fcil, n? A alternativa certa a A. Recapitulando:de acordo com o

PMBOK, existem cinco grupos de processos de gerncia de projetos: grupos
de processos de iniciao, de planejamento, de execuo, de monitoramento
e controle e de encerramento
Agora vejamos outra parecida da ESAF.
77

ITEM 64. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,
Encerramento.
B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
O gabarito alternativa E. Ela lista exatamente os cinco grupos de

processos que vimos acima.
Vejamos agora o que cada grupo de processos engloba:
Grupo de processos de iniciao. Define e autoriza o projeto ou uma fase
do projeto. Neste grupo h apenas dois processos, como podemos ver na
figura abaixo.

78

Grupo de processos de planejamento. Define e refina os objetivos e

planeja a ao necessria para alcanar os objetivos e o escopo para os
quais o projeto foi realizado. Temos nesse grupo processos de grande
importncia, como ao desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto e dos planos setoriais (planejamento das comunicaes, dos riscos,
dos recursos humanos, etc.)

79

Grupo de processos de execuo. Integra pessoas e outros recursos

para colocar em prtica o plano de gerenciamento do projeto.

80

L Grupo de processos de monitoramento e controle. Mede e monitora

regularmente o progresso para identificar variaes em relao ao plano de
gerenciamento do projeto, de forma que possam ser tomadas aes
corretivas quando necessrio para atender aos objetivos do projeto.

81

Grupo de processos de encerramento. Formaliza a aceitao do

produto, servio ou resultado e conduz o projeto ou uma fase do projeto a
um final ordenado. Assim como o grupo de iniciao, o grupo de
encerramento possui apenas dois processos, como vemos na figura:
Observaes importantes
Os grupos de processos no so fases do projeto. Quando projetos

grandes ou complexos podem ser separados em fases ou subprojetos
distintos, como estudo de viabilidade, desenvolvimento de conceitos,
projeto, elaborao de prottipo, construo, teste etc., todos os processos
do grupo de processos seriam normalmente repetidos para cada fase ou
subprojeto.
Os examinadores adoram misturar os cinco grupos de processos do
gerenciamento de projetos com as nove reas de conhecimento (ou
gerncias) em projetos. No tema projetos, importante gravar os cinco
grupos e as nove fases!

82

2.8. Escritrios de projeto.

O Escritrio de Projetos (Project Management Office PMO) uma unidade
formal criada para tornar a gesto de projetos mais profissional na
organizao, padronizando procedimentos, orientando
os gerentes de projetos tcnica e metodologicamente e dando suporte alta
administrao.
O PMO um pequeno grupo de pessoas que tm relacionamento direto com
todos os projetos da empresa, seja prestando consultoria e treinamento,
seja efetuando auditoria e acompanhamento de desempenho
importante que vocs saibam que a configurao de um escritrio de
projetos muito varivel entre as organizaes.
As funes e abrangncia do Escritrio de Projetos variam com o estgio de
implantao e com as necessidades de cada organizao. H escritrios de
projetos que apenas prestam servios aos projetos,
mas h os que tm grande autoridade gerencial sobre estes e sobre os
recursos da organizao.
Em algumas organizaes temos o escritrio de projetos corporativo, ligado
diretamente alta administrao. Nesse caso, o escritrio monitora e apia
todos os projetos estratgicos da empresa. Outro tipo de PMO muito comum
o Escritrio de Projetos setorial, que se localiza em um departamento
especfico e atua sobre os projetos apenas dessa unidade. Esse tipo de PMO
muito comum nas reas de tecnologia da informao das empresas
modernas.
Para entendermos melhor a figura do PMO, vamos ver agora quais so suas
principais funes:
Assessoria alta administrao
Assistir na contratao/escolha de gerentes de projetos
Avaliar o desempenho dos gerentes de projetos
Participar, junto com a alta administrao, de reunies com as partes
envolvidas com o projeto
Fornecer relatrios com informaes resumidas alta administrao
sobre o andamento dos projetos
Assessoria aos gerentes e s equipes de projeto
Participar dos eventos de lanamento dos novos projetos
Participar, junto com o gerente de projeto, das reunies de avaliao
inicial de riscos, bem como do acompanhamento dos riscos levantados
Participar das avaliaes de desempenho do projeto
Participar do encerramento do projeto
83

Fornecer consultoria quanto s melhores prticas em gerenciamento

de projetos
Auditoria
Efetuar fiscalizao e auditoria dos projetos tocados pelos gerentes de
projetos
Efetuar auditoria dos documentos produzidos (propostas, relatrios,
etc)
Padronizao
Padronizar procedimentos, mtodos e documentos relativos gesto
de projetos
Escolher ferramentas e softwares
Treinamento
Treinar gerentes e equipes na metodologia, tcnicas e ferramentas de
gesto de projetos utilizadas pela empresa.
Garantia da qualidade do projeto
Monitorar o projeto para que o plano de projeto seja desenvolvido
conforme planejado.
Registro das melhores prticas e das lies aprendidas
Coletar e disseminar as melhores prticas e as lies aprendidas em
gerenciamento de projetos na organizao
Gerncia vista
Produzir e afixar em paredes grficos que indicam o progresso dos
projetos ( a idia que todos que entrem na sala do PMO tenham uma
viso rpida do status de todos os projetos apoiados pelo escritrio)
Vejamos como a ESAF cobrou este assunto:
ITEM 65. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo
o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser
atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao
gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento
direto de um projeto;

84

( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados
PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais
especificaes de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E
Vamos analisar as alternativas

A primeira errada. Cada organizao estabelecer atribuies diferentes
ao escritrio de projetos, mas ele abrange, sim, responsabilidades relativas
ao gerenciamento de projetos. C P F : 1 0 6 1 5 3 7 8 7 0 6
A segunda alternativa correta. Como vimos, o escritrio de projetos
pode ter variadas responsabilidades, inclusive as citadas no item.
A terceira alternativa errada. A certificao PMP emitida pelo PMI.
O Gabarito a alternativa E
2.9. Papis e responsabilidades do gerente de projetos.

As principais responsabilidades de um gerente de projeto so:
Produzir o produto/servio dentro das especificaes tcnicas, gerenciando
eficazmente o prazo e os custos orados, com os recursos disponveis na
organizao
Alertar a alta administrao se achar que os objetivos no sero atingidos
Tomar ou forar as decises requeridas para assegurar que os objetivos do
projeto sero atingidos.
Ser o ponto focal de contato do projeto as partes interessadas
Negociar com outros departamentos da empresa de forma a conseguir
recursos para o projeto, sempre que necessrio.
Durante o desenvolvimento de um projeto o gerente assume diversos
papis que lhe possibilitaro exercer suas responsabilidades eficazmente.
Maximiano nos apresenta esses papis:
Planejador: Como planejador, a principal tarefa do gerente

assegurar a preparao do projeto, com garantia de qualidade tcnica,
recursos aprovados e consenso dos stakeholders mais relevantes. Ao
85

comear o projeto, o gerente deve ter uma idia bem clara de como
vai termin-lo e o que acontecer no caminho.
Organizador: O gerente de projetos deve prever e mobilizar os

meios, especialmente as pessoas, para realizar o projeto. Ele deve
definir as aptides necessrias e mobilizar as pessoas que as possuam.
Deve tambm dividir as atribuies entre os membros da equipe e
assegurar que todos os membros conheam os objetivos e atividades
do projeto.
Administrador de interfaces: Esse um papel de articulao

entre a equipe do projeto e outras unidades da organizao. O gerente
deve trazer para o projeto o ponto de vista de outras unidades e
stakeholders, assim como responsabilizar-se pelos resultados do
projeto, perante a alta administrao.
Administrador de pessoas: O gerente lida com competncias,

coraes e mentes da equipe. Nesse papel ele trabalha segundo uma
dimenso humanista e lida com os membros da equipe como pessoas
e no como recursos do projeto. Para desempenhar bem esse papel o
gerente deve ter boa capacidade de motivao, liderana e
comunicao.
Administrador
de
tecnologias:
Envolve
tarefas,
responsabilidades e decises do gerente no mbito do domnio tcnico
do projeto. O gerente deve fornecer conhecimentos tcnico para a
realizao do projeto e para a capacitao da equipe. Deve tambm
manter-se atualizado nas reas tecnolgicas relevantes para o projeto
e conhecer a relao entre o resultado final desejado e as tecnologias
necessrias para alcan-lo.
Implementador: Nesse papel o gerente faz o projeto

acontecer. Predominam aqui as tarefas de executar e corrigir planos,
cuidar do suprimento de recursos, fornecer informaes, avaliar o
desempenho e cobrar providncias.
Formulador de mtodos: o papel que se relaciona com a

formulao de metodologias, procedimentos, estruturas e sistemas. O
gerente fornece subsdios para a elaborao de estruturas
organizacionais, manuais, polticas e procedimentos

86

de administrao de projetos. Inclui tambm a avaliao, registro e

disseminao de informaes sobre sucessos e insucessos na histria
dos projetos da empresa (lies aprendidas).
Bem, chegamos ao final de nossa quarta aula!

Lembro a todos que estou disponvel no frum para dvidas, comentrios e
sugestes.
No esqueam: Foco e persistncia. Esqueam o carnaval este ano!
At a prxima semana

87

3. lista de Questes
ITEM 1. (FCC/MPE-RS/2008/ASSESSOR- REA ADMINISTRAO)
Com relao ao Planejamento Estratgico correto afirmar que:

(A) tendo em vista reduzir a incerteza que predomina em ambientes competitivos, enfatiza
metas precisas que podem ser alcanadas em curto prazo.
(B) seu foco central a relao entre a anlise ambiental externa e anlise organizacional
interna, tendo em vista a formulao de objetivos de longo prazo.
(C) envolve a organizao como um todo, visando obter um preciso conhecimento das suas
capacidades e recursos atuais, eliminando a incerteza do ambiente.
(D) pressupe a separao entre fatores ambientais externos e internos, enfatizando os
comportamentos estratgicos reativos das pessoas dentro da organizao.
(E) por enfatizar a relao entre conhecimento tcnico e capacidade de previso, ele
envolve de forma exclusiva a alta gerncia da organizao.
ITEM 2. (FCC/PGE-RJ/2009/TENICO SUPERIOR - ADMINISTRAO)
Em uma organizao, o planejamento

(A) operacional menos genrico e mais detalhado, tem um prazo longo de tempo e aborda
cada unidade da empresa ou cada conjunto de recursos separadamente.
(B) estratgico realizado nas funes mais elevadas da empresa (diretoria), tem um maior
alcance de tempo e as decises envolvidas englobam a organizao como um todo.
(C) ttico deve ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade
empresarial a patamar de equilbrio timo entre o que a empresa quer e o que ela
realmente pode fazer.
(D) ttico aquele que coloca em prtica os planos gerais dentro de cada setor da empresa.
Normalmente demanda curto alcance de tempo.
(E) operacional realizado pelos executivos (gerentes), traduz e interpreta as decises da
direo e as transforma em planos concretos dentro dos departamentos da empresa.
Geralmente tem um mdio alcance de tempo
ITEM 3. (FCC/TJ-AP/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRAO)
Caracterstica especfica do planejamento organizacional ttico

(A) limitar as variveis envolvidas para reduzir a incerteza e permitir a programao.
(B) lidar com elevados graus de incerteza em face das coaes e contingncias que no
pode prever.
(C) incluir um grau reduzido de incerteza graas ao nvel detalhado de programao e
racionalizao das atividades envolvidas.
(D) desafiar os nveis elevados de incerteza atravs da mobilizao de fatores como a
criatividade e a inovao.
(E) trabalhar com a lgica dos sistemas fechados visando alcanar elevado nvel de
regularidade e eficincia

88

Sobre o Planejamento Estratgico, analise:
I. o mesmo que planejamento, mas com nfase no aspecto de longo prazo dos objetivos.
II. o mesmo que planejamento, porm com nfase no aspecto de curto prazo dos
objetivos.
III. o mesmo que planejamento, mas com nfase na anlise global do cenrio.
Est correto o que consta APENAS em
(A) III.
(B) II.
(C) I e III.
(D) I e II.
(E) II e III.
O nvel de planejamento que tem como objetivo otimizar determinada rea, e no a
organizao como um todo, o
(A) setorial.
(B) operacional.
(C) estratgico.
(D) departamental.
(E) ttico
ITEM 6. (FCC/MPE-SE/2009/ANALISTA - ESPECIALIDADE ADMINISTRAO)
O elemento organizacional que serve para clarificar e comunicar os objetivos e os valores

bsicos e orientar as atividades da organizao denominado
(A) misso.
(B) poltica operacional.
(C) viso.
(D) estratgia.
(E) indicador.
ITEM 7. (FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)
Analise:
I. A misso uma orientao atemporal, a razo de ser, o motivo da existncia de uma
organizao.
II. A misso uma orientao temporal, a razo ser de uma organizao.
III. A misso uma orientao temporal, determinando onde a organizao deseja chegar.
Considerando as etapas do Planejamento Estratgico, est correto o que consta APENAS em
(A) II e III.
(B) II.
(C) III.
(D) I e II.
(E) I.

89

ITEM 8. (FCC/TRT-MT/ANALISTA JUDICIRIO-PSICOLOGIA)
A definio da viso da organizao no planejamento estratgico
(A) s vale para o curto prazo da organizao.
(B) configura uma etapa desvinculada da definio da misso da organizao.
(C) implica necessariamente uma crtica da situao atual da organizao.
(D) representa aquilo que a organizao quer ser num futuro previsvel.
(E) um instrumento da reengenharia organizacional.
ITEM 9. (FGV- BADESC/2010. ANALISTA ADMINISTRATIVO)

Com relao ao planejamento estratgico, analise as afirmativas a seguir.
I. A viso organizacional diz respeito natureza da organizao, sua razo de existir.
II. Misso organizacional um ponto futuro para o qual a organizao deseja que as
pessoas envolvidas dirijam seus esforos.
III. Os valores constituem um conjunto de crenas bsicas detidas pelos indivduos em uma
organizao.
Assinale:
Planejamento estratgico um processo gerencial que
(A) diz respeito formulao de objetivos para a seleo de programas de ao e para sua
execuo, levando em conta as condies internas e externas empresa e sua evoluo
esperada.
(B) enfatiza a definio de estratgia como mtodo de realizao de objetivos de curto
prazo, deixando em segundo plano a definio de misso e valores de longo prazo da
organizao.
(C) envolve os administradores dos nveis operacionais da organizao, responsveis pela
formulao dos objetivos estratgicos.
(D) pressupe a implementao de decises de longo prazo pelos nveis de direo superior,
enquanto os nveis operacionais cumprem funes de rotina.
(E) focaliza o ambiente externo da organizao para evitar que eventos imprevistos
interfiram na realizao dos objetivos estratgicos da organizao.
ITEM 11. (FGV- SEFAZ RJ/2009. FISCAL DE RENDAS)

Um plano a traduo formal de um planejamento organizacional. Ele pode variar em
termos de abrangncia e respectivo nvel organizacional.
Assinale a alternativa que apresente uma caracterstica de nvel operacional de um plano.
(A) Objetivos gerais.
(B) Forte orientao externa.

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(C) Foco em unidades ou departamento de uma organizao.
(D) Foco em tarefas rotineiras.
(E) Definio das principais aes a serem empreendidas em cada unidade organizacional
ITEM 12. (FGV- SAD PE/2008. ANALISTA DE PLANEJAMENTO,ORAMENTO E

GESTO)
A alta administrao tem um papel importante na formulao da estratgia de uma
organizao. Nesse sentido, a anlise dos ambientes interno e externo faz parte deste
processo. Assinale a alternativa que corresponda a um elemento do ambiente externo para
formulao de estratgias organizacionais.
(A) Pontos fortes da organizao.
(B) Pontos fracos da organizao.
(C) Oportunidades de mercado.
(D) Competncias distintivas.
(E) Produtividade operacional
Estratgia o conjunto de decises, que integra misso, objetivos e seqncias de aes
administrativas num todo interdependente. Sobre estratgia organizacional, analise as
afirmativas abaixo.
I. Estratgia tanto pode ser guia de ao definida a priori quanto ao conjunto de resultados
definidos a posteriori como produto de comportamentos organizacionais especficos.
II. O planejamento estratgico induz a uma viso ampla da organizao, conforme sua
insero no contexto social, econmico e poltico, no limitada puramente natureza do
negcio.
III. O planejamento estratgico tem como foco especfico os objetivos delineados pela
organizao para curto prazo, considerando seus pontos fortes e fracos.
Assinale:
(A) se nenhuma afirmativa for correta.
(B) se somente as afirmativas I e III forem corretas.
(C) se somente as afirmativas I e II forem corretas.
(D) se somente as afirmativas II e III forem corretas.
(E) se todas as afirmativas forem corretas.

Com relao a uma organizao, analise a afirmativa a seguir.
Ser reconhecida como lder pela qualidade e inovao.
Em planejamento estratgico, essa afirmativa corresponde:
(A) misso corporativa.
(B) viso corporativa.
(C) ao objetivo estratgico.
(D) ao objetivo ttico.
(E) ao objetivo operacional

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Na elaborao do planejamento estratgico as trs etapas iniciais so, sequencialmente:
(A) anlise ambiental externa, formulao de alternativas e determinao dos objetivos.
(B) anlise organizacional interna, anlise ambiental externa e determinao dos objetivos.
(C) determinao dos objetivos, formulao de alternativas e avaliao dos resultados.
(D) formulao de alternativas, elaborao do planejamento e avaliao dos resultados.
(E) determinao dos objetivos, anlise ambiental externa e anlise organizacional interna.
ITEM 16. (ESAF / ANEEL 2006) Na coluna A, identificam-se algumas etapas do processo
de planejamento estratgico e na coluna B, exemplificam-se fatores a serem considerados
em cada etapa.
Relacione a coluna A com a coluna B e assinale a opo que indica a relao correta.
a) AI BII; AII BIII; AIII BI
b) AI BII; AII BI; AIII BIII
c) AI BI; AII BIII; AIII BII
d) AI BIII; AII BII; AIII BI
e) AI BIII; AII BI; AIII BII

As frases a seguir referem-se ao processo de planejamento estratgico. Classifique as
opes em Verdadeiras (V) ou Falsas (F).
( ) O planejamento estratgico capaz de estabelecer a direo a ser seguida pela
organizao com objetivos de curto, mdio e longo prazo e com maneiras e aes para
alcan-los que afetam o ambiente como um todo.
( ) O planejamento estratgico, de forma isolada, insuficiente, sendo necessrio o
desenvolvimento e a implantao dos planejamentos tticos e operacionais de forma
integrada.
( ) O planejamento estratgico o desenvolvimento de processos, tcnicas e atitudes
polticas, os quais proporcionam uma conjuntura que viabiliza a avaliao das implicaes
presentes de decises a serem tomadas em funo do ambiente.

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( ) O planejamento estratgico , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais
altos da organizao e diz respeito tanto formulao de objetivos, quanto seleo dos
cursos de ao a serem seguidos para sua consecuo.
( ) O planejamento estratgico uma ferramenta que tem como fases bsicas para sua
elaborao e implementao o diagnstico estratgico, a definio da misso, a elaborao
de instrumentos prescritivos e quantitativos, alm do controle e da avaliao.
Indique a opo correta.
a) F, V, F, V, V
b) F, F, V, F, V
c) V, V, F, F, V
d) V, F, F, V, V
e) V, V, F, V, F

Uma caracterstica essencial do planejamento estratgico
(A) focar o enfrentamento da instabilidade ambiental de curto prazo.
(B) potencializar o efeito sinrgico das competncias organizacionais.
(C) ser um desdobramento do planejamento operacional setorial da organizao.
(D) evitar as incertezas ambientais por meio de estratgias detalhadas de aes tticas.
(E) centralizar o planejamento nos nveis gerenciais, evitando a descentralizao de aes.
ITEM 19. (FCC/TRE_AC/2010/TECNICO JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A principal caracterstica do Balanced Scorecard (BSC)

(A) possibilitar o acompanhamento da gesto estratgia por meio de indicadores de
desempenho.
(B) estabelecer a relao de causa e efeito entre as aes e resultados.
(C) assegurar os recursos oramentrios necessrios para a execuo da estratgia.
(D) assegurar que a gesto estratgica ocorra em um determinado perodo de tempo.
(E) constatar os motivos e causas de problemas.
ITEM 20. (FGV/SENADO/2008/ANALISTA ADMINISTRAO)

O Balanced Scorecard (praticamente sem traduo no Brasil) uma ferramenta recente que
permite alta administrao focalizar a ateno de suas organizaes nas estratgias para
o sucesso a longo prazo. Por essa razo, correto afirmar que:
(A) o desempenho operacional de curto prazo tem importncia reduzida, em face da
orientao de autores no sentido da prevalncia do carter holstico do Balanced Scorecard
nas organizaes.
(B) a conhecida e tradicional ordenao de temas organizacionais tpicos da abordagem
contingencial de Lawrence e Lorsch perde relevncia em funo da criao de processos
crticos gerenciais listados pelos estudiosos da nova ferramenta, crticos que so da
ordenao de temas organizacionais que no consideram o carter sistmico, hoje to
presente.
(C) as estruturas conceituais derivadas de processos e programas cedem lugar ao carter
ideolgico do scorecard que trouxe uma nova forma de avaliar os esforos organizacionais,

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preterindo recentes esforos tericos importantes como a abordagem estruturalista de
Etzioni, em benefcio deste seu carter ideolgico.
(D) as metas definidas para as unidades constitutivas das organizaes, as equipes e
comits de trabalhos so agora balanceadas e a unidade que melhor demonstrar
possibilidades de sucesso num determinado projeto assume a liderana e segue at outro
momento de anlise que tambm considere as unidades, equipes e comits anteriormente
em cogitao.
(E) no elimina o papel dos indicadores financeiros, mas integra esses indicadores a um
sistema gerencial mais equilibrado que vincula o desempenho operacional de curto prazo a
objetivos estratgicos.
ITEM 21.(FCC/TRE_RS/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
O BSC Balanced Scorecard

I. esclarece e traduz a viso e a estratgia da organizao a mdio e longo prazos.
II. utiliza-se para associar os objetivos estratgicos com metas de curto prazo e oramentos
anuais.
III. em seu processo de construo, esclarece os objetivos estratgicos e identifica um
pequeno nmero de vetores crticos que determinam os objetivos estratgicos.
IV. na perspectiva dos processos internos, permite que os executivos identifiquem os
processos internos crticos nos quais a empresa deve alcanar a excelncia.
V. na perspectiva do cliente, permite que os executivos identifiquem os segmentos de
clientes e mercados nos quais a unidade de negcios competir e suas medidas de
desempenho.
(A) III, IV e V.
(B) I, II e III.
(C) II e IV.
(D) I e III.
(E) II, IV e V.
ITEM 22.(CESPE/ INMETRO/2009/DESENVOLVIMENTO DE RH)

O BSC (Balance Score Card) ou Indicadores Balanceados de Desempenho no um sistema
de gesto estratgica, mas um sistema de medio de desempenho organizacional.
ITEM 23. (CESPE/ TRE BA/2009/ANALISTA JUDICIRIO- ADMINISTRATIVO)

O BSC (balanced business scorecard), elaborado e analisado sob o molde de projetos e
suas subetapas integradas, uma tecnologia gerencial que rene medies com base em
indicadores financeiros e contbeis, possibilitando acompanhar os resultados das aes de
governo em uma perspectiva de valor econmico agregado, com foco nas redues de custo
e no aumento do mix de receita pblica.

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ITEM 24.(FGV/FIOCRUZ/PLANEJAMENTO ESTRATGICO/2010)
De acordo com Kaplan e Norton, e como pode ser constatado na figura abaixo, os mapas
estratgicos das organizaes do setor privado e do setor pblico e entidades sem fins
lucrativos possuem semelhanas e diferenas.
Com relao aos mapas estratgicos analise as afirmativas a seguir:
I. Uma das principais diferenas refletidas nos mapas estratgicos que nas transaes do
setor privado o cliente, ao mesmo tempo, paga e recebe pelo servio, enquanto numa
organizao sem fins lucrativos os doadores fornecem os recursos financeiros e outro grupo,
o dos beneficirios, recebe o servio.
II. O desempenho dos processos internos no setor privado e, no setor pblico e entidades
sem fins lucrativos, um indicador de tendncia de melhorias que tero impacto junto aos
clientes e nos resultados financeiros e fiducirios.
III. O desempenho positivo dos processos internos crticos, em funo dos nexos de
causalidade apresentados acima, impulsionam a melhoria de desempenho dos ativos
intangveis.
Assinale:

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ITEM 25. (FCC/TRT-MT/2011/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Na aplicao do mtodo do Balanced Scorecard ao planejamento estratgico do Poder
Judicirio essencial
(A) definir limites de gastos com as reformas previstas nos planejamentos estratgicos
setoriais.
(B) identificar os processos internos crticos para a realizao das necessidades dos
cidados que acessam a Justia.
(C) definir a misso da Justia com base na perspectiva do conjunto dos funcionrios.
(D) subordinar o acesso aos servios judicirios ao clculo de custo unitrio dos
procedimentos.
(E) estabelecer procedimentos que no precisam seguir a legislao.
ITEM 26.(FCC/TRE_RS/2010/TECNICO JUDICIRIO/ AREA ADMINISTRATIVA)
O Balanced Scorecard, segundo o modelo de Kaplan e Norton, traduz misso e estratgia
em objetivos e medidas, organizados nas seguintes perspectivas:
(A) financeira, da concorrncia, do aprendizado e crescimento, dos fornecedores.
(B) do cliente, dos fornecedores, dos compradores, da concorrncia.
(C) dos processos internos, do aprendizado e crescimento, dos concorrentes entrantes
potenciais.
(D) financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento.
(E) do aprendizado e crescimento, dos fornecedores, do cliente e dos processos internos.
Assinale a alternativa que melhor se ajusta ao enunciado a seguir, frente ao processo
descrito:
Durante um Processo de Planejamento Estratgico no qual a empresa tenha lanado mo da
Anlise SWOT, sero estudados(as):
(A) as principais ferramentas do sistema financeiro.
(B) elementos internos e externos organizao que digam respeito ao seu negcio.
(C) os elementos scio-polticos que caracterizam a atuao governamental.
(D) os modelo tecno-assistenciais e a tecnoestrutura da organizao.
(E) os elementos internos organizao que definem a sua folha de pagamento frente s
vendas.
ITEM 28. (FCC/METR_SP/2010/ANALISTA TRAINEE/ADMINISTRAO DE EMPRESAS)
O diagnstico estratgico da organizao apresenta componentes que consideram o

ambiente e suas variveis relevantes no qual est inserida. As oportunidades de negcios
compem esse ambiente estratgico e constitui a varivel
(A) externa e no controlvel.
(B) interna e no controlvel.
(C) interna e controlvel.
(D) externa e controlvel.
(E) interna hbrida.

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ITEM 29. (FCC/TRT_PR/2010/ANALISTA JUDICIRIO/AREA ADMINISTRATIVA)
A anlise estratgica da organizao envolve
I. a anlise do ambiente externo, que amplia a sensibilidade do conjunto de pessoas,
tornando-as aptas a implementar estratgias antecipatrias alinhadas com as principais
tendncias e demandas.
II. a anlise do ambiente externo, que possibilita a alavancagem de oportunidades, pontos
fortes e fracos e a preveno contra as ameaas emergentes.
III. a anlise do ambiente interno, baseado na avaliao do desempenho da organizao
frente sua misso e objetivos, foras e fraquezas, polticas governamentais e
concorrncia.
IV. a anlise das caractersticas internas da organizao, identificando e hierarquizando os
seus pontos fortes e fracos.
V. a anlise do ambiente interno segundo uma avaliao de carter organizacional,
baseando-se nos conceitos de desempenho da instituio em relao ao cumprimento da
misso, efetividade, eficcia, eficincia e humanizao.
(A) II e V.
(B) I, II e III.
(C) III, IV e V.
(D) III e IV.
(E) I, IV e V.
ITEM 30. (FCC/TRT_AP_PA/2010/ANALISTA JUDICIARIO/REA ADMINISTRATIVA
A Matriz SWOT composta por quatro itens de anlise que auxiliam a identificar
(A) misso; valores; resultados esperados e competncias.
(B) riscos; necessidades; ambiente de negcios e solues.
(C) deficincias; grade de sucessos; reas de foco e metas.
(D) resultados obtidos; dificuldades; boas prticas e desafios.
(E) pontos fortes; pontos fracos; oportunidades e ameaas.
ITEM 31. (ESAF / STN 2008)
A elaborao de cenrios um procedimento de aprendizado sobre o futuro. Nesse
contexto, cenrios so narrativas plausveis sobre o futuro, consistentes e cuidadosamente
estruturadas em torno de idias, com propsitos de
sua comunicao e de sua utilidade como, por exemplo, no apoio ao planejamento
estratgico. O processo de construo de cenrios leva a uma melhor compreenso das
nossas percepes e a uma melhor avaliao dos impactos que julgamos relevantes. Sobre
o tema, correto afirmar que os cenrios devem possuir os seguintes atributos, exceto:
a) Claros: devem ser transparentes a fim de facilitar sua compreenso e o entendimento de

sua lgica.
b) Determinsticos: devem possibilitar a predio exata do futuro, de modo a otimizar a
tomada de decises por parte do gestor.
c) Focados: devem ser amplos sem perder o foco da rea de negcios.

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d) Plausveis: aqueles que no tiverem relao plausvel com o presente devem ser
descartados.
e) Relevantes: devem produzir uma viso nova e original dos temas abordados.
Em um contexto de planejamento organizacional, desponta como correta a seguinte
premissa:
a) considerado o carter temporrio dos projetos, sua gesto prescinde de um pensar
estratgico.
b) para que a construo de cenrios possa ser utilizada de forma estratgica,
recomendvel o uso exclusivo de tcnicas objetivas.
c) planejar estrategicamente implica subordinar os fins aos meios.
d) a partir da fase de implementao das decises, encerra-se a possibilidade de os planos
de longo prazo serem alterados.
e) para a construo de cenrios em um contexto de incertezas e mudanas rpidas, a
abordagem prospectiva prefervel abordagem projetiva.

O planejamento baseado em cenrios
(A) relaciona apenas os elementos de uma situao que podem ser formalizados atravs de
modelos quantitativos, visando antecipar o futuro de forma precisa.
(B) procura captar a riqueza e a variedade de possibilidades, estimulando os tomadores de
deciso a considerarem mudanas que, caso contrrio, iriam ignorar.
(C) procura acumular um grande volume de dados, levando em conta um nmero ilimitado
de situaes possveis.
(D) um mtodo intuitivo que estimula os indivduos a imaginar os futuros mais desejveis.
(E) restringe-se aos cenrios que tm consistncia interna e probabilidade de se
concretizar, evitando situaes complexas ou inesperadas.
ITEM 34. (FCC/TRT-RS/2011/ ANALISTA JUDICIRIO-ADMINISTRATIVO)
O Planejamento estratgico nas organizaes pblicas contemporneas
(A) visa principalmente a adaptao da organizao a um ambiente instvel, atravs de um
retorno constante ao equilbrio, limitando o leque de escolhas disponveis.
(B) enfatiza o detalhamento dos problemas, priorizando a preciso com a qual as pessoas
lidam com os problemas.
(C) deixa em segundo plano a localizao de potencialidades, deslocando seu foco para a
construo de cenrios futuros.
(D) no foca a reduo da incerteza, mas sua capacitao para desafiar a incerteza atravs
da criatividade e da inovao.
(E) procura lidar com o mundo atual, imprevisvel e catico, atravs do fortalecimento das
estruturas de planejamento de longo prazo.

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ITEM 35. (FCC/TRE-RS/2010/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
No processo de elaborao do planejamento estratgico o desenvolvimento de uma
estratgia competitiva , em essncia,
I. o desenvolvimento de uma frmula ampla para o modo como a empresa ir competir,
quais sero suas metas e quais as polticas necessrias para levar a cabo estas metas.
II. uma combinao da estrutura de apoio da empresa com os meios pelos quais ela busca
alcanar seus objetivos.
III. o envolvimento de quatro fatores bsicos que determinam os limites daquilo que uma
empresa pode realizar com sucesso: 1) os pontos fortes e os pontos fracos; 2) os valores
pessoais dos executivos implementadores; 3) oportunidades e ameaas; 4) expectativas
mais amplas da Sociedade.
IV. a busca pela vantagem competitiva sustentvel, por meio da implementao de
estratgias que gerem valor e, ao mesmo tempo, dificultem a reproduo das mesmas por
empresas concorrentes.
V. um conjunto de informaes operacionais pertinentes, obtidas a partir da realizao de
anlises dos ambientes interno e externo.
(A) I, III e IV.
(B) II e III.
(C) III, IV e V.
(D) IV e V.
(E) I, II e IV.
Conforme Porter, as cinco foras competitivas que determinam a rentabilidade da indstria
so:
(A) Entrantes potenciais; Compradores; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas
Concorrentes; Governo;
(B) Entrantes potenciais; Compradores; Substitutos; Fornecedores; Rivalidade entre
Empresas Concorrentes.
(C) Entrantes potenciais; Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo;
Formadores de Opinio.
(D) Entrantes potenciais; Compradores Privados; Compradores Governamentais;
Fornecedores; Rivalidade entre Empresas Concorrentes.
(E) Rivalidade entre Empresas Concorrentes; Governo; Formadores de Opinio; Formadores
de Recursos Humanos; Sistema Financeiro
Com base nas tcnicas analticas para a formulao de estratgia competitiva em meios
industriais genricos, assinale a alternativa que no apresenta uma causa de indstria
fragmentada.
(A) Barreiras de entrada significativas.
(B) Ausncia de curva de experincia.
(C) Flutuaes irregulares em vendas.
(D) Deseconomias de escala em aspectos importantes.
(E) Necessidades variadas do mercado.

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Assinale a alternativa que no corresponda a um determinante estrutural da intensidade
da concorrncia.
(A) Ameaa de entrada.
(B) Intensidade da rivalidade entre concorrentes.
(C) Defesa cruzada.
(D) Presso de produtos substitutos.
(E) Poder de negociao de fornecedores.
Com relao s Estratgias Competitivas Genricas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Liderana de Custo uma delas.
II. A Liderana de Escopo e de Custo so duas delas.
III. A Diferenciao e Enfoque so duas delas.
Assinale:

Com relao Cadeia Genrica de Valor das Empresas, analise as afirmativas a seguir:
I. A Cadeia de Valor composta por Atividades Primrias e Atividades de Apoio.
II. Logstica e Operaes so Atividades Primrias da Cadeia de Valor.
III. Desenvolvimento de Tecnologia e Processos de Aquisio so Atividades Primrias.
Assinale:
A colheita uma alternativa estratgica em:
(A) indstrias maduras.
(B) indstrias emergentes.
(C) indstrias em declnio.
(D) indstrias globais.
(E) indstrias fragmentadas.

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0

O sucesso e o fracasso de uma empresa esto relacionados vantagem competitiva. Em
relao criao e sustentao de desempenho superior, assinale a afirmativa
incorreta.
(A) A estratgia competitiva de enfoque tem como variantes o enfoque em custo e o
enfoque em diferenciao, ambos em relao a um segmento-alvo.
(B) A anlise das fontes de vantagens competitivas se d pelo exame da cadeia de valor,
pois esta agrega atividades de relevncia estratgica.
(C) Se a tecnologia estiver contida nas atividades de valor e estiver envolvida na obteno
de elos entre as atividades, ela pode ter efeito sobre custo e diferenciao.
(D) Inter-relaes institucionais tm como entraves a percepo de benefcios assimtricos
entre as partes e o receio da perda de autonomia e poder.
(E) Cenrios industriais colaboram para as escolhas estratgicas, apesar de no ser possvel
identificar com clareza as fontes de incerteza enfrentadas por uma indstria.

A tecnologia patenteada de um produto, em estratgia competitiva, equivale seguinte
barreira de entrada:
(A) diferenciao de produto.
(B) economia de escala.
(C) desvantagem de custo independente de escala.
(D) necessidade de capital.
(E) acesso aos canais de distribuio.
ITEM 44.(CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)
Os projetos no precisam necessariamente ter uma durao, pois h casos em que no
possvel definir o tempo de execuo, como no caso da elaborao de produtos intelectuais.
ITEM 45. (FCC/TRT-MS/TECNICO JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)
Segundo Schaffer Prochonw, projeto um empreendimento planejado que consiste em um
conjunto de atividades interrelacionadas e coordenadas, sendo uma de suas caractersticas
a
(A) integralidade.
(B) continuidade.
(C) generalidade.
(D) exclusividade.
(E) imperatividade.
ITEM 46. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO)

A boa tcnica de administrao aconselha que os projetos sejam geridos em conjunto, em
uma carteira, visto que, nesse caso, tem-se a viso do todo de uma organizao e a
possibilidade do compartilhamento de recursos

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Gerncia de projeto a capacidade de administrar uma srie de tarefas cronolgicas que
resultam em uma meta desejada.
Segundo o PMBOK, o ciclo de vida do projeto geralmente define que trabalho tcnico deve
ser realizado e quem deve estar envolvido em cada fase.
ITEM 49.(CESPE/2010/MS/ ADMINISTRADOR)
A diviso do ciclo de vida de um projeto em fases prejudica a viso holstica, uma vez que
se desmembra o projeto em vrias partes.
ITEM 50. (FCC / 2002/ TRE-CE/ ANALISTA JUDICIRIO/ REA ADMINISTRATIVA)
O ciclo de vida de um projeto composto pelas seguintes etapas:
A)
B)
C)
D)
E)
introduo, concepo, escolha e saturao.

introduo, crescimento, maturidade e declnio.
planejamento, execuo, verificao e correo.
concepo, planejamento, execuo e concluso.
introduo, publicao, seleo e contratao.
ITEM 51. (FCC/2010/TRF 4 REGIO/ANALISTA JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)
O conjunto de fases coletivas atravessadas pelo projeto denominado

a) sada de fase.
b) anlise de passagem.
c) ciclo de vida do projeto.
d) ponto de encerramento.
e) passagem de estgio.
ITEM 52. (FCC/TRF-1/2011/ANALISTA JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)

Na fase de iniciao de um projeto, antes de tudo, deve-se
(B) definir as atividades necessrias para desenvolvimento do produto a ser entregue.
(C) detalhar o escopo e os requisitos bsicos do projeto.

Considerando as fases do ciclo de vida genrico de um projeto, o estudo da viabilidade do
projeto, at a sua aprovao, refere-se fase
(A) conceitual.
(B) de planejamento e organizao.
(C) de implementao.
(D) de encerramento.
(E) inicial.

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2

ITEM 54.(FCC/TRE_PE/2011 TCNICO ADMINISTRATIVO).
Quando as fases de um projeto so sequenciais,
I. o encerramento de uma fase termina com alguma forma de transferncia ou entrega do
produto do trabalho produzido como entrega da fase.
II. crescem as incertezas quanto qualidade das entregas.
III. o final da fase representa um ponto natural de reavaliao dos esforos em andamento
e de modificao ou trmino do projeto.
IV. uma fase poder iniciar de maneira sobreposta com a fase anterior.
(A) I, II e IV.
(B) I e III.
(C) II e III.
(D) II, III e IV.
(E) I e IV
So stakeholders principais e essenciais, diretamente envolvidos na equipe de
gerncia de projetos:
A) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, patrocinador.
B) Gerente de projetos, cliente, organizao executora, analista de sistemas.
C) Gerente de projetos, analista de sistemas, programador, administrador de banco de
dados.
D) Analista de sistemas, cliente, programador, administrador de banco de dados.
E) Analista de sistemas, programador, digitador, cliente.
ITEM 56.(FCC/TRT-MS/2011/ANALISTA JUDICIRIO/ADMINISTRATIVA)

Os indivduos que podem influenciar de maneira positiva ou negativa em um projeto so os
(A) stakeholders.
(B) stakeholers.
(C) players.
(D) backhloders.
(E) throwers.
ITEM 57. (CESPE/2009/ANATEL/ANALISTA ADMINISTRATIVO/ADMINISTRAO)
Sob a tica do planejamento da qualidade em projetos, as especificaes funcionais devem
traduzir as necessidades e expectativas do cliente em relao ao desempenho esperado
para o produto.

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3


So reas do conhecimento definidas pelo PMBOK para gerncia de projetos,
EXCETO:
A) Controle do escopo do projeto.
B) Estabelecimento dos pontos controversos do projeto.
C) Administrao de prazo do projeto.
D) Controle da qualidade do projeto.
E) Gerncia de pessoas e equipe do projeto.
ITEM 59. (FCC/2010/ TRF 4 REGIO/ Analista Judicirio/ rea Administrativa)

O gerenciamento do escopo de um projeto refere-se definio de todas as atividades do
projeto.
Analise:
I. O gerenciamento do escopo do projeto compreende tanto o escopo do produto quanto o
escopo do projeto.
II. O escopo do produto refere-se s caractersticas do produto ou servio e o escopo do
projeto envolve a administrao da sua execuo.
III. O contedo do processo de iniciao do escopo do projeto a base para a fase
seguinte, denominada verificao do escopo.
IV. A descrio detalhada dos requisitos do produto do projeto delineada na fase de
controle de mudanas do escopo do projeto.
V. Durante o processo de iniciao do projeto deve-se considerar o plano estratgico da
empresa.
a) II e IV
b) I, III e IV
c) I, II e V.
d) II, IV e V
e) III e V.
ITEM 60. (ESAF/ ENAP/ADMINISTRADOR/2006)
Indique a opo que apresenta somente reas de conhecimento em gerenciamento de

projetos do Project Management Body Of Knowledge Guide (PMBOK Guide).
a) Qualidade, aquisies, segurana e confiabilidade.
b) Integrao, riscos, custos e comunicaes.
c) Recursos humanos, comunicaes, conhecimento e controle.
d) Custos, riscos, confiabilidade e segurana.
e) Tempo, qualidade, controle e conhecimento.
ITEM 61.. (CESPE/2010/MS/ADMINISTRADOR)

O planejamento de escopo permite gerenciar o trabalho a ser realizado e o produto a ser
entregue.

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Assinale a alternativa que define corretamente os processos que envolvem o
controle do escopo de um projeto:
A) Iniciao e planejamento.
B) Planejamento e detalhamento.
C) Detalhamento e verificao.
D) Verificao e controle de mudanas.
E) Todas as alternativas anteriores esto corretas.
ITEM 63. (ESAF / APO - MPOG 2005) O PMBOK documenta cinco grupos de processos
no processo de gerenciamento de projetos. De acordo com o fluxo do projeto, esses cinco
grupos de processos so:
A) Iniciao, Planejamento, Execuo, Controle e Encerramento.
B) Iniciao, Execuo, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Garantia da Qualidade, Controle e Encerramento.
D) Iniciao, Garantia da Qualidade, Controle de Configurao, Gerenciamento de Riscos e
Encerramento.
E) Planejamento, Iniciao, Gerenciamento de Riscos, Controle e Encerramento.
ITEM 64. (ESAF / APO - MPOG 2008) Os 5 grupos de processos do PMBOK so:
A) Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Gerenciamento de Contratos,
Encerramento.
B) Planejamento, Execuo, Realimentao, Monitoramento e Controle, Encerramento.
C) Iniciao, Planejamento, Execuo, Segurana, Encerramento.
D) Planejamento, Contratao, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
E) Iniciao, Planejamento, Execuo, Monitoramento e Controle, Encerramento.
ITEM 65. (ESAF / ANA 2009) Considerando a definio de escritrio de projetos segundo
o PMBOK, analise as alternativas que se seguem e selecione a opo que corresponde ao
resultado de sua anlise:
( ) O escritrio de projetos ou PMO uma entidade organizacional qual devem ser
atribudas responsabilidades relacionadas a elaborao de contratos, mas no ao
gerenciamento de projetos;
( ) O escritrio de projetos ou PMO pode ter responsabilidades que variam desde o
fornecimento de funes de suporte ao gerenciamento de projetos, at o gerenciamento
direto de um projeto;
( ) Um escritrio de Projetos ou PMO o rgo responsvel pela emisso dos certificados
PMP na organizao, em especial a autorizao de documentos de requisitos e demais
especificaes de escopo e esforo distinto.
a) C, C, C
b) C, C, E
c) C, E, E
d) E, E, E
e) E, C, E

10
5

4. Gabarito
1
B
11
D
21
A
31
B
41
C
51
C
61
CERTO
2
B
12
C
22
ERRADO
32
E
42
E
52
A
62
E
3
A
13
C
23
ERRADO
33
B
43
C
53
A
63
A
4
C
14
B
24
D
34
D
44
ERRADO
54
D
64
E

10
6
5
E
15
E
25
B
35
A
45
D
55
A
65
E
6
A
16
A
26
D
36
B
46
CERTO
56
A
7
E
17
A
27
B
37
A
47
CERTO
57
CERTO
8
D
18
B
28
A
38
C
48
CERTO
58
B
9
C
19
A
29
E
39
D
49
ERRADO
59
C
10
A
20
E
30
E
40
C
50
D
60
B

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TRF 2a REGIO ANALISTA JUDICIRIO REA ADMINISTRATIVA

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ITEM 5. (FCC/TRT-MS/2011/TECNICO JUDICIRIO -ADMINISTRATIVA)

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