Fundamentos de Administracin

Fundamentos de Administracin.
Organizacin informal:
Organizaciones formales: Tan slo con un acta acuerdos legitimiza la misma.
poseer un instrument formal y escrito que legitima y formaliza sus actividades, pautas de comportamiento,
convivencia, derecho, obligaciones, etc.
El instrumento que formaliza la organizacin, podr ser desde una ley, hasta una simple acta acuerdo firmada
por los integrantes.
Las organizaciones formales pueden ser:
1.
2.
3.
4.

Sociedades comerciales.
Sociedad civil.
Asociaciones civiles.
Cooperativas

Sociedades comerciales: ley 19550/72, su objeto es netamente comercial la actividad lucrativa constituye el
fin ltimo, que al cerrar el balance se cumpla con las reservas, depsitos y compromisos, de existir
remanentes este es distribuido entre los socios en relacin o funcin a la poltica de dividendos que tenga la
empresa.
Sociedades civiles: Con la sancin de la ley de sociedades comerciales quedaron heridas de muerte,
evidentemente a la fecha, prcticamente no existen. la existencia de estas sociedades, era a causa de un vaco
legal que subsan con la sancin 19550/72. la actividad comercial se rega por el cdigo de comercio y al no
prever este la comercializacin de ciertas actividades pasar a ser competencia del cdigo civil, por lo que
actividades como las inmobiliarias y estudios profesionales, deban constituirse como sociedades civiles,
aunque tenan objeto netamente comercial.
Asociaciones civiles: dos o ms personas y tienen por objeto las actividades sociales, filantrpicas, del bien
comn o benefici al socio.
estas entidades tambin realizan actividades con fin de lucro o beneficio econmico, la diferencia de el
remanente que queda cerrado el ejercicio no puede ser repartido entre los socios, s no que queda para
volcarlo en la institucin al fin de que sta pueda cumplir con el objetivo para el que fue creada, puede
realizar actividades econmicas como un medio no como fin.
Cooperativas: sociedad con caractersticas especiales estn reglamentadas por la ley 23337/73 (ley de
sociedades cooperativas) estas entidades cuentan con una ley propia que las regula y contempla distinciones
con las otras sociedades, necesitan un mnimo de diez asociados para conformarse.
La administracin: Es una de las actividades ms importantes en la vida del hombre
Saber que las primeras civilizaciones ya usaban esta disciplina o tcnica, su importancia, ayudan en la toma
de decisiones, empleo del esfuerzo humano y material al mximo para obtener el mejor de los resultados.
Fuerzas de presin: llamada tambin variable incontrolables, son aquellas situaciones, instituciones por
hechos que condicionan y hasta modifican la toma de decisiones en la empresa. escapan al manejo de los
administradores o gerentes,

Para su estudio la dividiremos en 4 niveles o estamentos:

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1. Estado:

Leyes impositivas
Leyes provisionales
Planes de fomento: (1. exencin impositiva, 2. desgravacin impositiva, 3. deducciones
impositivas, 4. diferimiento impositivo).
Planes de desactivacin (cuando no interesan actividades desarrolladas)
AFIP (DGI, DGA)
DGR (provincial/municipal)
2. Contest socio laboral:
oferta laboral: cmaras empresarias.
demanda laboral: sindicatos y o gremios.
convenios colectivos.
paritarias.
ministerio de trabajo a nivel nacional.
anses a nivel nacional.
secretara de trabajo.
iglesias.
3. Mercado:
consumidor.
competencia.
proveedores.
4. Sociedad en general:
codelco.
centro vecinal.
Greenpeace.
medios de comunicacin.
iglesia.
Enfoque para el estudio de la organizacin:
administrar es un proceso o forma de trabajo que consiste en guiar o dirigir a un grupo de personas hacia las
metas u objetivos de la organizacin. administrar es una actividad y quien la realice es un administrador.
el administrador utiliza con eficiencia los recursos y capacidades del grupo. referencia a un trabajo y
esfuerzo cooperativo.
limitaciones humanas, recurrir al esfuerzo cooperativo para alcanzar ya sean metas personales o
institucionales.
La administracin: tiene propsitos determinados y es intangible procurando obtener resultados especficos
expresado como objetivos. se evidencia por sus resultados en el rendimiento del trabajo, mejora de productos
y en definitiva el posicionamiento de la empresa.
La administracin es ciencia y arte debido a que existe un cuerpo organizado de conocimientos y la persona
que la practican habitualmente adquieren capacidades especficas que pueden asimilarse al arte de
administrar.
Concepto de empresa: todo lo que la persona se propone.
Enfoque: el conocimiento de los enfoques ayuda al estudio de la administracin.
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Enfoque del proceso o enfoque operativo: se analiza la administracin desde el punto de vista de lo
que hace el administrador. estas funciones constituyen el proceso administrativo, funciones de la
administracin son: planificacin, dotacin de personal, coordinacin, control, organizacin y
direccin.
Enfoque de comportamiento: el centro de este enfoque es el comportamiento humano, introduciendo
mtodos y conceptos de las ciencias sociales en especial de la psicologa y antropologa, las
relaciones de las personas en el mbito administrativo
Enfoque sociolgico: administracin como un sistema social o sistema de interrelaciones culturales.
hacia la sociologa estudiando los grupos sociales y sus relaciones culturales. una empresa es
considerada como un organismo social sujeto a conflictos e interacciones de sus miembros
Enfoque sistemtico: los sistemas son la pieza central donde se desarrollaron las actividades. es la
suma o combinacin de componentes en relacin mutua y determinada por lo que una accin sobre
uno provoca una reaccin en el otro, un sistema es un conjunto interrelacionado de componentes en
interaccin. son fundamentales en la mayora de las actividades empresariales (sistemas
productivos, sistemas administrativos, sistemas de control, sistemas financieros, sistemas contables,
sistema de recursos humanos, sistemas informticos, etc.).
Enfoque cuantitativo: este hace hincapi en el uso de modelos y procesos matemticos, relaciones y
datos la administracin como una entidad lgica que expresada elabora una metodologa aceptada
dando respuesta a problemas econmicos y o administrativos cuidadosamente definidos. en la toma
de decisiones, el enfoque cuantitativo alcanza su mayor eficiencia cuando se lo aplica a problemas
de existencias de mercaderas, tipo y mezcla de productos, nivel de facturacin, etc.

La estructura del proceso de realizacin:

Al considerar la organizacin como un proceso, que deben considerarse varios aspectos fundamentales:
1. En primer lugar: la estructura debe reflejar los objetivos y planes institucionales
2. En segundo lugar: deben reflejar la autoridad disponible para los directivos de la empresa.
3. En tercer lugar: la estructura organizacional debe reflejar su ambiente, estar diseada para funcionar,
permitiendo la contribucin de los miembros del grupo dominado al lograr las metas con eficiencia,
no podr ser esttica.
4. En cuarto lugar: la organizacin est formulada por seres humanos. los agrupamientos de actividades
y los niveles de autoridad deben considerar las limitaciones, capacidades y la experiencia de la
persona que van a integrar la estructura.
Cualidades de la estructura desde el punto de vista humano:
1. Responsabilidad: llevar a cabo la tarea encomendada.
2. Equilibrio desarrollo orgnico de la empresa.
3. Flexibilidad: buen funcionamiento de la empresa al que problemas y cambios que pudiera
presentarse.
4. Control: eficiencia de los sistemas de seguimiento.
5. Comunicacin: eficiente y llegu en tiempo y en forma a los lugares de destino.

La lgica en la organizacin:

establecimiento de objetivos.
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formulacin de estrategias y planes de apoyo.

identificacin y clasificacin de las actividades.
agrupamiento de estas actividades en funcin de los recursos humanos y materiales disponibles
delegacin a los responsables de cada grupo o rea operativa de la autoridad necesaria para
desempear y dirigir las actividades.
vinculacin de los grupos de trabajo horizontal y verticalmente por medio de los canales de
comunicacion

Departamentalizacin:
no existe una forma eficiente de departamentalizacin que sea aplicable a todas las empresas y a todas las
situaciones, depender de las caractersticas, requerimientos y situacin de la empresa por un lado, y por otro
el criterio de quienes realizan la estructura organizacional y tambin de la filosofa de la direccin o de sus
dueos
Otro aspecto es que las estructuras son realizadas por personas e integradas por estas, por lo que habra que
tener en cuenta las potencialidades, competencia, capacidad de los individuos, y por sobre todo respetar las
limitaciones de los integrantes. las estructuras no deben ser estticas deben tener la flexibilidad para
acomodarse y adaptarse a los cambios propios del sistema.
En base a todo lo antedicho respecto a estructura organizativa definimos el organigrama como la
representacin grfica de la estructura formal de una empresa.
Dos propiedades excluyentes deben cumplir el organigrama cualquiera sea el tipo o forma de utilizado
(lineal, circulares, por mdulos, etc.) y son:
1. Cadena de mando: o sea, la visualizacin de los diferentes niveles de autoridad, jerarqua, la
estratificacin de responsabilidades.
2. Funciones de lneas: o sea, los diferentes departamentos, reas operativas o
Un organigrama permite la visualizacin rpida y practica de los dos aspectos de lo conrario no cumple con
su objeto.
Tipos de departamentalizacin:
1. por numero simple: nmero de personas que integran la organizacin.
2. por tiempo: consiste en agrupar actividades en base a tiempos, el uso de turnos es comn en muchas
empresas.
3. por funciones: homogeniza, considera actividades afines englobndolas en departamentos.
4. por territorio o geogrfico: cuando la empresa desarrolla su actividad en dos o ms zonas
geogrficas.
5. por cliente: se agrupan las actividades en funcin de los clientes o consumidores.
6. por proceso o equipo: se agrupan las actividades considerando los diferentes procesos productivos y
disposicin de equipos.
7. por productos: cuando el agrupamiento de actividades se realiza en base a la caracterstica de los
productos.

rganos de la empresa:

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1. rgano volitivo o poltico: es el de mayor jerarqua (dueos o accionistas); marcan y ejercen la
voluntad como dueos de la institucin y poltico porque a travs de este servicio a pautas de
comportamiento que hacen a la filosofa de la empresa.
2. rgano directivo: por debajo del rgano volitivo transmite instrucciones que emanan de los dueos.
3. rgano ejecutivo: integrado por los responsables o gerentes de las diferentes reas operativas o
departamentos, es el encargado de que se cumpla la cadena de objetivos que configuran la finalidad
institucional. aqu gerentes o jefe de las reas: produccin, comercializacin, recursos humanos,
contable, financiera, etc.
4. rgano asesor: sin poseer autoridad formal se limita a asesorar y evacuar consultas en temtica
especifica o que requieren cierto nivel de profesionalidad y actualizacin, puede integrarse por
profesionales o especialistas, con o sin relacin de dependencia laboral
5. rgano de control: responsable del seguimiento y monitoreo de las actividades a fin de comprobar
si los resultados estn dentro de los estndares previstos o planificados, el control de la empresa debe
ser eficiente y por sobre todo debe justificar su costo.
(Unidad n3)
Planificacin de la produccin: niveles y caractersticas.
Dentro de la empresa la funcin produccin tiene por finalidad obtener los artculos o servicios que se
transfieren a los clientes, proporcionando los ingresos que posibilitan la permanencia de la empresa en el
mercado. por consiguiente, la planificacin de la produccin es la gestin de atae a la planeacin de los
medios fsicos a utilizar, a fin de poner en marcha el proceso productivo.
Respecto a estructura productiva, decidimos, que es el ordenamiento y distribucin de los activos con
respecto al proceso productivo, aparte debemos incluir la disposicin y dotacin de los recursos humanos y
materiales, conforme a los requerimientos de los diferentes procesos; las empresas productivas para el logro
de sus propsitos requieren un sistema nervioso conformado por los recursos humanos y un esqueleto, donde
ubicar los recursos materiales.

En el planeamiento de los medios fsicos de produccin son necesarios 5 importantes pasos:

1. La eleccin del tipo de material con el cual se ha de comenzar el proceso productivo.
2. Eleccin de los medios de produccin necesarios para transformar la materia prima hasta su forma
definitiva, esta transformacin podr ser qumica, energtica o fsica.
3. Eleccin de la ruta o serie de trabajos para aplicar a cada unidad de insumo, logrando su
transformacin.
4. Sistema de manipulacin y almacenaje a utilizar en el movimiento y traslado de los materiales a
travs de los diferentes sectores productivos.
5. Eleccin de la distribucin de planta, o sea, la ubicacin fsica de las diferentes maquinarias en
funcin a los requerimientos del proceso y de los espacios disponibles.
Factores predominantes en la planificacin de la produccin:

identificacin personalizada del cliente con anterioridad al proceso productivo.

tiempo de utilizacin del equipo productivo.
materiales y artculos adquiridos a terceros, los que debern ser revisados con personal capacitado,
incluimos aqu tanto la materia prima como los bienes de capital o de uso.
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nmero de plantas productivas que intervienen en proceso.

Niveles de planificacin de la produccin:

Si bien existen o se distinguen 3 niveles en la planeacin productiva, el motivo de anlisis para nuestra
carrera abarca los 2 primeros, dejando el 3ro. para la ingeniera del producto o tcnico que tengan que ver
con la especificidad de los innumerables procesos productivos.
1. planificacin a nivel fbrica o institucin.
2. planificacin a nivel proceso.
3. planificacin a nivel operacin.
Volviendo a la empresa lo anteriormente nuestro anlisis abarcar los dos primeros, nuestra formacin por
excelencia est en el mbito administrativo no en la especificidad de cada operacin.
Planificacin a nivel fabrica:
Llamada tambin planificacin a nivel institucional, tiene que ver con el anlisis previo a la puesta en
marcha de un determinado emprendimiento o proyecto de inversin, al respecto decimos que, antes de
desembolsar un $ en un negocio, es necesario realizar el llamado anlisis de factibilidad, que tiene por objeto
evaluar las posibilidades de concrecin del proyecto en vista, si bien, este estudio, no otorga la seguridad
total sobre xito del emprendimiento, su realizacin es imprescindible debido a que con este estudio,
reducimos o minimizar la posibilidad de una mala impresin dos. el dinero que se invierte mal en un
proyecto poco viable o posible, no se recupera.
Concretamente el anlisis se realiza a travs de los siguientes pasos o niveles:
1. Anlisis de factibilidad o normativo: su objeto es el relevamiento de todo instrument formal y
escrito que de alguna forma y en algn momento pueda causar inconvenientes a la marcha el
proyecto, ocasionando demoras, gastos adicionales y en el peor de los casos boicotear el proyecto. a
modo de ejemplo habr que considerar: leyes, decreto, ordenanzas, resoluciones, disposiciones
internas, estatutos y cualquier elemento formal y escrito.
2. Anlisis de factibilidad tcnico: tiene como fin la consideracin del acceso a la materia prima,
proceso tecnolgico, mano de obra calificada uno segn los requerimientos del proyecto y, en
definitiva, si trmicamente se est en condiciones de realizar el proyecto.
3. Anlisis de factibilidad econmica: tienen que ver con la evaluacin de los retornos econmicos
que generar el proyecto a lo largo de su vida til, y si estos retornos alcanzaran a cubrirla inversin
neta en el momento cero, la estructura total de costos de la empresa en marcha, para as poder
hablar de ganancia o rentabilidad. se trataban estudio a largo plazo y para el cual existen mtodos:
objetivos y matemticos de valuacin.
4. Anlisis de factibilidad financiera: se trata de un estudio de corto plazo, a realizar, una de satisfecho
los anteriores y est orientado al relevamiento y generacin de posible fuente de financiamiento
para la puesta en marcha del proyecto/emprendimiento. ej. bancos, socios, venta de activos, y toda
fuente lcita.
5. Anlisis de factibilidad ecolgico: tiene que ver con el estudio de afectacin del hbitat o medio
ambiente, que pueda producir la puesta en marcha del entendimiento. de existir normativa al
respecto, este nivel de factibilidad puede incluirse en el primero.
Ubicacin de rendimientos:

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Satisfecho el anlisis de factibilidad, habr que abocarse a la puesta en marcha del proyecto, por lo que habr
que determinar la ubicacin fsica o geogrfica ms conveniente, al respecto se deber tener en cuenta lo
siguiente:
a) aprovisionamiento energtico: el lugar deber contar con fuentes de energa suficiente, segn las
caractersticas y requerimientos del proyecto.
b) accesibilidad a la materia prima: el acceso a esta, deber ser en tiempo y forma, en cantidad
suficiente y tratando de reducir los costos de traslado ir y/o flete.
c) mercado de trabajo: se deber contar con los recursos humanos suficientes y con el nivel de
capacitacin acorde al proyecto, minimizando as gastos de capacitacin y tambin gastos de
traslado.
d) acceso a rutas: nacionales, provinciales, ramales ferroviarios y todo aquello que posibiliten la
llegada de los productos o servicios a los centros de consumo.
Planificacin a nivel:
Se denomina proceso productivo a todo sistema de transformacin de materia prima, en un proceso terminal
o semielaborado, siempre cuando cumpla con la condicin de satisfacer algn sector del mercado, por lo que
podrn ser transferidos a ttulos o negocios (ventas), es condicin indispensable que el proceso productivo
trate y convierta a la materia prima o insumos en un elemento diferente al original destacndose que estos
cambios podrn ser qumicos, fsicos o energticos.

mp
materia prima

pp
proceso productivo

Pt
producto terminado

Diferentes procesos o tipos de fabricacin:

La fabricacin continua, sera operativa, fbrica de chorizo, fbrica de chacinados.
En la fabricacin continua el producto se realiza en base a planes de produccin que duran por lo menos un
ao, siendo sus principales caractersticas:
1.
2.
3.
4.
5.

se realizan ante volumen de produccin sobre la base de artculos estandarizados.

los activos fijos o bienes de capital se ubican en la planta, en funcin al producto elaborado.
el equipamiento de uso especial es utilizado, de forma eventual.
generalmente la produccin es destinada a generar stock.
los pedidos cursados a la empresa que se basan en rdenes o contratos a largo plazo.

En la fabricacin por lote o por pedido hoy intermitentes: el producto se realizar en base a pedidos
especficos y con caractersticas singulares que realiza cada cliente.
Generalidad:
1.
2.
3.
4.

la empresa produce una gran variedad de productos en funcin a los pedidos recibidos.
los pedidos son habitualmente en pequeas cantidades y pocas veces se repiten.
existen flexibilidad en la ubicacin de los activos fijos.
debido a la amplitud de productos las rdenes de pedidos son de muy pocas unidades y
fundamentales en las exigencias o requerimientos del cliente.

El realidad, existen pocos ejemplos puros ya sea de produccin continua o por pedido, ponemos el ejemplo
de una fabricacin de automotores donde por caracterstica generales la elaboracin y continua, pero ha
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llegado el caso, puede recibir un perdido para fabricar un vehculo o un lote limitado, con especificaciones
particulares.
Por otro lado, puede existir una de tornera que realicen trabajos nicamente por perdidos especficos, pero
eventualmente puede recibir un pedido de cierta magnitud que prolongue la elaboracin del producto por un
tiempo prolongado y en grandes cantidades, lo que transformar el proceso o en continuo.
A modo de ejemplo: la general elctric.
1. fabricado que vendi. ej. (turbinas y motores).
2. venido aqu fabrica: lmparas, televisores, heladeras.
3. una combinacin de ambas secuencias productivas de las dos.
La ventaja de la fabricacin continua es que es en base a la especializacin del trabajo, produce grandes
cantidades a bajo costo y con menores complicaciones.
La ventaja de la fabricacin intermitente y por pedido es la claridad del producto a producir lo que permite
abarcar diferentes segmentos del mercado.
La funcin de control de produccin:
Dos principios generan la necesidad de controlar la produccin, la especializacin de tareas y la divisin del
trabajo; el primer principio se basa en el hecho de que cuando una persona realiza siempre la misma tarea, se
transformaron experto en dicha funcin. el segundo principio se basa, en que, si la tarea de una persona es lo
suficientemente pequea, puede llegar a hacer un especialista en poco tiempo.
Se puede definir el control de produccin como la tarea de coordinar las actividades necesarias para que los
programas preconcebidos de produccin puedan ser realizados con la mxima economa y eficiencia, como
misin el control de produccin debe monitorear la funcin especializadas y no especializadas del rea fabril
de forma tal que los productos o servicios sean realizados eficiente y econmicamente.

Tipo de control:
Existen bsicamente dos formas de controlar la produccin segn el tipo de fabricacin que se utilice. el
control seriado es el correspondiente a la fabricacin continua, y el control por pedido el correspondiente a la
fabricacin intermitente.

definimos al control seriado: como la coordinacin de la corriente de trabajo a un ritmo

preestablecido y basado en un plan de produccin de largo alcance.
definimos el control de pedidos: como la coordinacin del trabajo basado en las necesidades de un
periodo individual a corto plazo y que se requiere de un plan de trabajo exclusivo.
puesto que la mayora la empresa practican, proceso productivo continuamos e intermitentes es
natural, que deban utilizar ambos tipos de control, por lo que existen diferentes sistemas de
seguimientos especficos que abarcan procesos tcnicos especiales.

Funciones especficas de control de produccin:

Habiendo definido la planificacin y control de produccin como la coordinacin de las actividades de
fabricacin de acuerdo a los planes de la empresa las funciones bsicas y especficas de control seran:
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1. Planificacin suplementaria: es la primera funcin en orden cronolgico y se ocupado de las fases de
la planificacin suplementaria que son tres:
a)_ coordinacin de la planificacin creadora: a partir del momento en que empez la produccin, se
puede utilizar diagramas de Gantt.
b)_ coordinacin del personal: a fin de contar con este al momento de inicio la produccin.
c)_coordinacin del control de existencias (materia prima y herramientas): a fin de asegurarse la
provisin de los insumos.
2. Programacin: contina el orden cronolgico y determinar cundo se debe hacer el trabajo
respetando las fechas de entrega.
en caso de la fabricacin intermitente: habr que adecuar los tiempos en funcin de las
caractersticas del pedido y a la capacidad de la empresa.
en la fabricacin continua: las previsiones de ventas son de largo alcance , por lo que se puede
establecer, cantidades tentativas de productos terminados en forma semanal, mensual y hasta anual.
los elementos esenciales en programa son:
a) fecha de comienzo y terminacin de cada operacin.
b) descripcin de cada una de ellas.
c) informacin referente al nmero de pedidos, piezas, cantidad, etc.
d) departamento, mquinas y operarios afectados.
e) materiales y herramientas necesarias.
3. Lanzamiento: tiene que ver con la elaboracin de los documentos u rdenes de trabajo a fin de que
sean enviados a los grupos afectados. una de entregados todos los documentos de trabajo, comienza
la fabricacin de productos.
4. Introduccin: las rdenes para ejecutar la operaciones especficas son recibida por el departamento o
seccin correspondiente; el supervisor de rea estudia la informacin conjuntamente con el operario
encargado de realizar la tarea y cuando sta es iniciada queda bajo su control la funcin de
introduccin puede considerarse como instructivo para los empleados que usan la gua recibida a
modo de consultas, mientras que el informe del progreso o seguimiento del trabajo es un esfuerzo y
responsabilidad del supervisor .
en este nivel de planificacin de la produccin, el supervisor depender de la autoridad de lnea
puesto que en definitiva los errores del proceso sern atribuidos tanto al supervisor como el jefe del
departamento
5. Enlace, impulsin e inspeccin del trabajo: tambin es un tipo de control, aunque ms estricto y se
orienta al monitoreo de cantidades y tiempos insumidos en otras palabras considera si lo realizado se
ajusta en tiempo y en forma al programa de produccin previamente planificado.
6. Correccin: puede definirse como la aplicacin de autoridad orientada a subsanar y encauzar
desvos, que se produzcan en los procesos productivos. para determinar estos desvos deben existir
estndares (niveles) de referencia que permitan medir la actividad desarrollar.
Lo ideal en el control de produccin sera, quien no se produzcan errores o fallas en el proceso,
aunque, de existir estas se est dando prueba de la eficiencia de los mtodos de control, por lo que de
alguna forma estn implementacin de sistemas de control justifican su costo.
Las disposiciones de menor importancia pueden ser tomadas por los encargados de los grupos de trabajo, sin
confeccionar mayores informes, mientras que las desviaciones importantes requieran de la autoridad de lnea
o en su defecto del informe del supervisor.
Al trmino del trabajo las fichas de control y los informes de verificacin deben ser archivado y mantenidos
a resguardo.

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Control de calidad: le correspondera especficamente evaluar la calidad en cuanto a: terminacin,
durabilidad, utilizacin, servicio post venta, etc. mientras que el control de produccin: ser el encargado de
administrar los tiempos y movimientos y determinar los puntos crticos que pueden existir durante el proceso
y que merezcan un control especial.
Representacin esquemtica un proceso productivo:
A partir de los conceptos desarrollados a travs del marco terico visto anteriormente inferimos (deducimos)
que un proceso productivo por ms sencilla que sea, comprende por lo general varias etapas que hacen a la
transformacin de materia prima hasta llegar al producto final.
Dichas dedicadas que conforman en su conjunto el proceso productivo, se pueden representar mediante
diagramas; se conforman, por un conjunto de bloques los cuales representan cada una de las acciones
transformadoras que conforman el proceso.
En un diagrama de bloques esto se unen entre s mediante flechas orientadoras que representan la corriente
productiva que siguen los insumos hasta su estado final; adems las flechas indican el sentido de circulacin
como as tambin las condiciones del proceso.
La ventaja que ofrece representar un proceso productivo mediante diagramas, es la de permitir visualizar en
forma rpida y sencillas toda la acciones o secuencias de transformacin como as tambin conocer aquellos
puntos crticos, donde es necesario incorporar o implementar un puesto de control.
Es posible que las etapas que conforman el proceso, en algn momento permitan diversificar el resultado, en
ms de un producto final o bien en productos alternativos, con la posibilidad de comercializarlos en forma
separada.
Para realizar un diagrama productivo es conveniente, enumerar primero cada una de las acciones o etapas a
realizar y luego de este ordenamiento, pasar al diagrama. en estos diagramas, tambin es posible incluir la
cantidad y caractersticas de los insumos a utilizar, pudindose as cuantificar los rendimientos obtenido en
cada etapa.

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