Concepto de logstica

Autor: Karla Villegas |

1. Introduccin
Actualmente la globalizacin orilla a todos los sectores productivos a evolucionar da a da
para poder ser competitivos, esto en consecuencia de que la gran competencia combinada
con la demanda y las exigencias del consumidor en cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez,
funcionalidad y bajos costos tienen en una gran revolucin a grandes, pequeas y medianas
empresas. La entrada de muchas empresas extranjeras que enfrentan los empresarios en
Mxico los lleva a tomar el control y enfrentarse al cambio para ser competitivos.
En cuanto al desarrollo de la Industria Automotriz podemos decir que en los ltimos
tiempos han logrado grandes beneficios que tambin influyen en el sector de auto partes,
los cambio ms relevantes en esta Industria son: el surgimiento de lideres, especializacin y
complementacin de las reas funcionales de las empresas, alianzas estratgicas relaciones
ms estrechas con los proveedores y la ampliacin de mercados. Por lo tanto es elemental
en la organizacin estructurar las reas funcionales de la empresa, sin dejar atrs la
importancia del trabajo en equipo, la falta de definicin clara del puesto puede traer
problemas de duplicidad de funciones, o aun mas peligroso el descuidar reas funcionales
de las PYMES.
El principal problema que enfrentan las empresas es el como disear y llevar a cabo una
estrategia efectiva de logstica. En base a este problema, la presente investigacin se enfoca
a la resolucin de problemas como optimizacin de redes de distribucin, desempeo de
almacenes, sistemas de informacin que hacen posible que el proveedor de la Industria
Automotriz preste un servicio integral de Gestin de Logstica.
Este investigacin se enfoca nicamente a la Aplicacin de l Logstica en las reas
funcionales de las pequeas y medianas empresas en el sector de auto partes de la Industria
Automotriz.
Los principales objetivos que se buscan con dicha investigacin son rescatar la importancia
de la logstica en el sector de auto partes, Interrelacionar las reas funcionales de estas
empresas, Dar a conocer diferentes modelos de control y planificacin en la mediana
empresa del sector de auto partes, y muy importante el Clarificar el concepto de la
Logstica en este sector.
En base a lo que se persigue con esta investigacin en el capitulo 1 partimos de clarificar en
concepto de logstica en este sector, dando a conocer diferentes criterios de autores y
contemplando las implicaciones de la logstica se muestran algunos modelos y sistemas
logsticos as como tambin los elementos que la conforman. Este capitulo tocamos
antecedentes de la logstica remontndonos a aquellos sucesos histricos que dieron paso al
concepto de la logstica como los aztecas, la crisis del petrleo, etc. Tambin aterrizamos
conceptos correspondientes a la Industria Automotriz y la relacin de la logstica con las
reas funcionales de la empresa.

En el capitulo 2 se visualizan los factores ms importantes a tomar en cuenta para la

aplicacin de un modelo logstico, tambin se propone un modelo de costos a seguir para la
optimizacin de costos, este basado en la aplicacin de la logstica en las reas funcionales
de la empresa. Se conceptualiza en este capitulo la toma de decisiones ya que esta siempre
se encuentra relacionada con la determinacin y cumplimiento de objetivos, y se amplia en
tema de aprovisionamiento de materiales debido a la relevancia que tiene la logstica en la
adquisicin de materiales. Por lo que respecta al capitulo 3 aqu concentramos todo lo
relacionado a la produccin y distribucin de los materiales siendo estos los dos conceptos
que cierran el flujo logstico, En lo que corresponde a produccin analizan los modelos de
produccin ms conocidos y ms trabajados como Poka.Yoke, JIT, Kanban, se mencionan
los beneficios de trabajar con cada uno de ellos, as como tambin se aterriza en un tema
muy importante entre la produccin y la distribucin y este es el Almacenaje, acerca
daremos a conocer los mtodos de almacenamiento ms convenientes, Finalmente cerramos
este capitulo con el tema de distribucin y transporte el cual se compone rutas de envo,
documentacin elemental para la distribucin del material, etc.
Por ultimo el capitulo 4 consta de la investigacin de campo llevada a cabo en pequeas y
medianas empresas de auto partes del Sector Automotriz , se tomo una muestra de empresas
de diferentes puntos de la Republica y se dan a conocer el desarrollo de dicha investigacin
y las recomendaciones pertinentes, tambin dentro de esta investigacin se incluye la
aplicacin del modelo de costos propuesto en el capitulo 2 para una de las empresas
estudiadas, se exponen los resultados obtenidos de la aplicacin de dicho modelo.
2. Conceptualizacin de la logstica
El entorno en el que actualmente compiten las empresas de todo tipo manifiesta algo que es
constante, en este caso lo constante es el cambio que experimentan las empresas a nivel
mundial. El cambio se presenta como un reto para todas aquellas unidades productoras que
pretenden interactuar de manera exitosa. Sin embargo tienen que adaptar sus estructuras
para conseguir sus propsitos.
El punto de partida para enfrentar el cambio es el anlisis profesional, responsable de lo que
pasa en torno a la empresa. No podra considerarse que la empresa pudiera interactuar
exitosamente si la direccin no realiza un anlisis de la realidad externa en que interacta la
empresa (entorno), y la realidad interna de la empresa (organizacin y las personas que la
componen). Tanto el entorno como la organizacin de las empresas estn en constante
movimiento y son pocas las empresas que sobreviven a la prueba del tiempo. Hoy en da es
indispensable pensar que una empresa pueda sobrevivir sin presenciar lo que ocurre a su
alrededor. La tecnologa avanza tan rpido como el pensamiento mismo, y la empresa de
hoy est obligada a adoptar las innovaciones que se presentan si quiere ser competitiva a
nivel global.
As tenemos que las unidades econmicas que marcan la pauta en liderazgo modernizan sus
estructuras permanentemente; sus reas funcionales cada vez son ms flexibles para dar una
respuesta inmediata a las exigencias del mercado, teniendo siempre presente la satisfaccin
del cliente y su fidelidad. La logstica viene a jugar un papel trascendental en dicho
propsito y se est convirtiendo en una herramienta que ya forma parte de las estrategias de

competencia de muchas empresas. Pero nos preguntamos qu entendemos por logstica?

Algunas respuestas nos conducen a una realidad que est al alcance de aquellas empresas
que cuentan con un Capital Intelectual capaz de percibir e incluso marcar la pauta del
cambio. "El concepto con el cual se dio la aceptacin a la logstica fue el manejo de todas
las actividades que faciliten el movimiento de productos y coordinacin de la oferta y la
demanda en la optimizacin de la utilidad en el tiempo y la produccin, para ofrecer el
producto adecuado en el lugar preciso con la cantidad requerida en el tiempo justo y a un
costo adecuado"[1] . La logstica, como una herramienta de estrategia competitiva es ya
aplicada por algunas empresas medianas del sector automotriz en Mxico, obligadas por la
gran competencia mundial de dicho sector. Se podra afirmar que la industria de auto
partes, conjuntamente con empresas de mensajera, son las que aplican en sus procesos de
produccin, almacenamiento, distribucin y entrega la prctica de la logstica. La
implementacin de esta tecnologa se har cada da ms usual en empresas de otros
sectores, por los resultados tan efectivos que quienes la aplican estn logrando.

Hoy en da la PYME se enfrenta a grandes empresas extranjeras competidoras, y los

empresarios en Mxico no se pueden aislar a los mltiples cambios que presenta la
situacin externa econmica-social y en consecuencia sus organizaciones. La creciente
competencia, en combinacin con la gran demanda y exigencias del consumidor en cuanto
a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos costos, han puesto en un estado de
revolucin no slo a las grandes compaas, sino tambin a las medianas empresas.
Partiendo de esta problemtica que atraviesan las empresas se debe conceptualizar y definir
cuales son los aspectos que se deben combatir y enfrentar debido a las exigencias marcadas
por la competencia. Como primer aspecto principal se destaca la importancia del coste total
y su relacin interdependiente con diversos factores que determinan las actividades
logsticas en la empresa. Considerando la interdependencia que existe entre el coste total y
la aplicacin de la logstica en las reas funcionales de la empresa debemos iniciar por
enfocar y conceptualizar el problema logstico, ya que la aplicacin de la logstica
representa una gran herramienta como estrategia de minimizacin de costos. Si la industria
aterriza sobre este grave problema logstico, podr considerarse como una empresa
competitiva. El problema logstico radica bsicamente en la adecuada organizacin,
planeacin, ejecucin, verificacin, seguimiento y control de un sistema integrado por
aprovisionamiento, produccin y distribucin de los materiales que permita una
planificacin de los requerimientos del material indicando QUE, CUANTO material
necesitamos y CUANDO lo necesitamos, as como el contar con los recursos financieros,
de mquinas y personal QUE requerimos y CUANDO lo requerimos. Para que estos nos
permita un tiempo mnimo de respuesta hacia los clientes, es decir: "Lo Que el cliente
quiere, Cuando l lo quiere y Donde l lo quiere."
Una vez que tenemos en claro la conceptualizacin del problema logstico identificamos
dos elementos importantes de la logstica como son:
1. Red Logstica
Coste Total

[1] Reyes, Adriana, "logstica: optimizacin de tiempo y productividad", Revista

"Ejecutivos de Finanzas", Mxico, ao XXX, abril, No. 04, 2001.
3. Red logstica
El sistema logstico puede ser visto como una red integrada por nodos o puntos especficos
interceptados entre s, en donde estos nodos representan reas fsicas dentro de la empresa
como almacenes, plantas, puntos de venta y transportes a travs de los cuales se genera el
flujo de los materiales. Aunada a esta red interna podemos asociar los nodos externos
correspondientes a los clientes como puntos de entrega, cerrando de esta forma un ciclo en
la red logstica. (Fig. 1)

Es importante distinguir que a esta red de flujo de materiales se integra paralelamente otra
red de informacin que esta basada en pedidos generados a proveedores, ventas a clientes,
niveles de inventario, plazos de entrega, costos, contabilizacin, estadsticas, en donde cada
uno de estos representan los nodos de la red de informacin, los cuales se encuentran
respaldados por documentos en papel o procesamiento de informacin contenida en
ordenadores o servidores de gran capacidad mostrando informacin como facturas,
remisiones, reportes, cheques, etc. La circulacin sobre la red logstica de informacin se
puede generar mediante enlaces de fax, telgrafo, correo, teletipo, telfono e inclusive
algunas tcnicas ms actuales como el uso del correo electrnico (e-mail) o comunicacin
EDI (Intercambio Electrnico de Datos).Ambas redes que se han mencionado son
interdependientes y de estas depende el eficiente funcionamiento del sistema logstico, por
lo cual se requiere una amplia coordinacin entre las redes. (Fig. 2)

4. Coste total
Como se menciono anteriormente el costo total es un aspecto de suma importancia en la
integracin del sistema logstico. La importancia de esta integracin e interdependencia
entre el coste total y la logstica radica en la minimizacin de dicho coste como un
concepto global y no particularizando los costes por cada actividad individual dentro de las
gestiones de la empresa.
Debido a la interdependencia que existe entre las diversas actividades de la empresa es
necesario englobar a los costos como costes totales, ya que si se plantea la minimizacin de
los costes por cada actividad es posible que se incurra en una incrementacin simultanea de
otras diversas actividades, de manera que como resultado neto se tendra un incremento del
coste total. De esta forma si se asumen pequeos costos adicionales de algunas actividades,
se podra estar reduciendo los costos de otras actividades y globalmente el costo total.
(Fig.3)

Dentro del costo total podemos encontrar algunos factores que comnmente son
interdependientes como son:
Costos de distribucin y transporte
Costos de inventario
Costos de Calidad
-

Nodos de almacenamiento
Tamao de lote como stock optimo

5. Antecedentes de la logstica en mxico

Sin saber el nombre, los aztecas utilizaban la logstica cuando su emperador deseaba comer
pescado, el cual era transportado desde el puerto de Veracruz por gentes a su servicio que
hacan la tarea a manera de carrera de relevos, transportando el alimento del emperador de
manera pronta y oportuna, hasta la gran Tenochtitln.
La conceptualizacin de la logstica en Mxico es hasta los 80s cuando se vio reflejado el
alto impacto de las comparaciones costo / beneficio despus de incluir el concepto de
logstica en las empresas. El concepto con el cual se dio la aceptacin a la logstica fue el
manejo de todas las actividades que faciliten el movimiento de productos y coordinacin de
la oferta y la demanda en la optimizacin de la utilidad en el tiempo y la produccin, para
ofrecer el producto adecuado en el lugar preciso con la cantidad requerida en el tiempo
justo y a un costo adecuado.
En este perodo de los 80s el primer cambio que se logra apreciar en los directivos con las
empresas es que la logstica servia para poder apalancarse financieramente, teniendo ciertas
mejoras.
Durante los ltimos aos se han visualizado mejoras en todos los mbitos de la empresa, sin
embargo uno de los conceptos que se ha enfocado ms a la aplicacin de la logstica es el
Aprovisionamiento de Materiales.

6. Siglo XIX
Para iniciar este fragmento de la evolucin que ha tenido la logstica a travs de los aos
nos remontaremos al ltimo cuarto del siglo XIX, en esta poca se construyo la red bsica
de transporte y comunicaciones en los Estados Unidos y en Europa Occidental. En estos
pases se destaca en primer lugar la importancia de las actividades logsticas en una
economa que evoluciona desde la autosuficiencia hacia la especializacin productiva
regional, as como tambin el intercambio de productos dentro de las grandes empresas
industriales que han llegado hasta nuestros das.
A continuacin se enfocan los detalles sobresalientes dentro del siglo XIX.
Durante 1870 en Estados Unidos y en los pases desarrollados de Europa Occidental se
construyo la infraestructura bsica del transporte formada por los ferrocarriles y tambin la
estructura bsica de comunicaciones como el telgrafo. Si no hay infraestructuras
desarrolladas, no es posible el traslado de mercancas y esto marca una limitante en la
produccin y en el consumo. A pesar de que durante esta poca se desarrollaron las
infraestructuras bsicas el problema de los costes sigui existiendo, de manera que si los
costes de transportes y almacenamiento son altos, se genera una economa en la que la
produccin y el consumo es local. Y esta problemtica no trascendi solamente para las
industrias de estos pases si no tambin para la poblacin en general; ya que los productos
que la gente deseaba no se encontraban en los lugares de consumo, es decir si no haba una
produccin local de la mercanca que la gente deseaba no poda obtenerla en el momento en
que la requera, ya que los productores no transportaban sus productos al lugar del
consumo. De esta forma tambin las industrias estaban obligadas a almacenar grandes
cantidades de productos que posteriormente trasladaran a otros puntos de consumo,
ahorrando as, costos de transporte. Cuando se detecto la problemtica, productores y la
gente en general aterrizo que si los costos logsticos eran bajos; esto les permitira la
especializacin productiva o regional, dando paso a que cada regin produjera los bienes en
los cuales era ms competitiva.
La especializacin productiva de las mercancas y el necesario intercambio de productos en
diversas regiones dio paso a percibir el problema como un "Problema Logstico". Dicho
problema logstico radica en el abastecimiento de materiales, coordinacin de la
produccin, almacenamiento de productos terminado y la distribucin de los productos a
distintos lugares lejanos.
La solucin al problema planteado se dio con la mejora de la red de transportes y
comunicaciones, facilitando con esto la comercializacin de productos en aquellos lugares
lejanos. Al ser posible la distribucin de la mercanca, se inicio la produccin a gran escala
ampliando el mercado de ventas mediante agentes comisionistas y distribuidores a bajos
costos.
De esta forma se dio un gran crecimiento en la industria, este proceso de crecimiento fue
identificado como "moderna empresa industrial" a la cual se le atribua la bsqueda de
mayor eficiencia y eficacia mediante las economas de escala y el alcance de las empresas
ligadas al tamao en que se ubicaban (pequea, mediana o grandes empresas).

A finales del siglo XIX se reflejaron muchas mejoras en los transportes. Las industrias
nuevas inyectaban ms capital y tecnologa reciente de finales de siglo para poder aumentar
significativamente el tamao de la empresa, ya que para finales de siglo una empresa
grande gozaba de mayores beneficios que las pequeas y podan ser ms competitivas en
costos.
As como el aumento de produccin se dio a finales de siglo con la creacin de
instalaciones grandes de produccin, tambin se dio un crecimiento dentro de las redes de
aprovisionamiento de materiales como materias primas, componentes, materiales auxiliares
e inclusive el aprovisionamiento de los herramentales necesarios para la capacidad
instalada de maquinaria en las industrias. Y finalmente el crecimiento en las vas de
distribucin de productos para cerrar un flujo continuo de produccin. Posteriormente se
dieron mejoras en los servicios que prestaban las empresas como servicios de preventa y
posventa especializados para poder ampliar los mercados finales de venta.
Al mismo tiempo que se presentaba este crecimiento acelerado en infraestructuras dentro
las empresas, crecan las necesidades organizacionales acentundose nuevamente el
problema de la gestin logstica; en decir, se requera de una coordinacin logstica de las
actividades en el flujo de materiales, en la produccin, distribucin, as como tambin con
el incremento de la demanda se requera de un gran desarrollo en cuanto a las capacidades
directivas de la empresa para desempear una acertada gestin logstica.
Esta problemtica dio paso a mejoras administrativas dentro de la organizacin, las cuales
se vieron reflejadas con el desarrollo de estructuras organizacionales ms complejas como
la creacin de departamento y diagramas jerrquicos estructurales los cuales permitan un
desempeo ms ordenado y una administracin eficiente. Sin embargo las actividades
administrativas no siempre consistieron en agregar tecnologa o en innovar o comercializar
nuevos productos. La actividad primordial que fue la llave para lograr una competitividad
fue la inversin en recursos materiales y capacidad instalada que diera cobertura a las
necesidades de aprovisionamiento, produccin y distribucin, mismo que lograran una
reduccin de costos en relacin con el tamao de la empresa.
De esta forma aquellas empresas que llevaron a cabo estos cambios logsticos y estas
inversiones se posicionaron como lderes durante esa dcada, ya que adquirieron grandes
ventajas competitivas al aplicar la gestin logstica.
7. Dcada de los 50S
En la dcada de los 50s es la etapa en la cual toma mayor importancia la logstica debido a
la transicin que atraviesan los pases ms desarrollados con una economa caracterizada
por el exceso de demanda a una economa con exceso de oferta. Durante los aos 50s se
logra identificar la segunda gran etapa que atraviesa la evolucin de la logstica, en el ao
de 1950 no se ubica un desarrollo nuevo por la gestin de logstica o algn proceso de
mejora para los procesos relacionados a esta, es esta poca cobrara mayor importancia la
previsin de servicios de venta y la planificacin de produccin; sin descartar la atencin
prestada a los problemas minoritarios como el almacenamiento de materiales y resguardo

de reservas o stocks de seguridad en los almacenes, as como tambin el asunto de la

distribucin.
A meses posteriores, a partir de los aos 50s la importancia de la logstica vuelve a ser
trascendental y cobra vida nuevamente en las industrias reflejando desarrollos en su
gestin.
A continuacin se enumeran algunos factores generales involucrados con la evolucin de la
logstica en esta etapa.
v
v
v
v

Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas

Aumenta la exigencia de ofrecer una mayor variedad de productos en el mercado
Aumento de la competencia
Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales

Desplazamiento de la gente hacia algunas zonas urbanas cercanas

Este desplazamiento hacia las zonas urbanas provoca una mayor concentracin de la
poblacin en las grandes ciudades reduciendo con este los costos de distribucin desde las
plantas productivas e incrementando los volmenes de venta dentro de la ciudad.
Aumenta la exigencia de una variedad de productos en el mercado
Debido al incremento de los altos volmenes de venta se provoca una exigencia de
aumentar la variedad de productos, lo que arroja un aumento muy significativo en los
costos logsticos, ya que segn estudios se estima que el triplificar las variedades de un
producto se incrementan los costos logsticos hasta en un 60%..
Aumento de la Competencia
En el transcurso de la dcada de los 50s se da una transicin en los pases desarrollados
por una economa que se caracterizo por el exceso de la demanda a un mundo de exceso de
oferta. De manera que, cuando la competencia aumenta la obligacin de la reduccin de
costos a todos los niveles tambin aumenta, de estos costos los que representan un
porcentaje ms elevado en el costo del producto son los costos logsticos, debido a esto la
reduccin de los costos logsticos representara tambin una reduccin de los costos totales.
Se dan a conocer nuevos acuerdos internacionales
Aunado al aumento de la competencia en los mercados y a medida en que se reducen las
barreras arancelarias y no arancelarias entre los pases, se van mejorando las
infraestructuras de comunicaciones. Sin embargo, las relaciones comerciales entre las
diferentes naciones estn en funcin directa de la balanza de pagos de cada estado, por lo
que una economa floreciente tendr como efecto inmediato conceder mayores facilidades
al comercio internacional, eliminando restricciones.

Las relaciones comerciales, dan lugar a acuerdos comerciales. Las relaciones financieras,
dan lugar a acuerdos financieros. De estos acuerdos podemos destacar principalmente los
siguientes:
Organizacin de las Naciones Unidas (ONU, 1945).
Objetivos:
Mantener la paz y la seguridad en el mundo, Establecer relaciones de amistad entre las
naciones, los pases miembros y particularmente los pases en vas de desarrollo, combatir
el analfabetismo y fomentar el respeto a la libertad mutua, Ayudar a los miembros a
alcanzar estos objetivos.
Acuerdo sobre tarifas y comercio internacional. (GATT, 1947)
Objetivos:

Libertad de comercio:
Prohibicin de las restricciones cuantitativas.
Regulacin del comercio de estado..
Dumping.
Subvenciones.

Organizacin europea de cooperacin (OECE, 1948).

Objetivos:
Liberar el comercio de trabas manteniendo los aranceles vigentes. Reconstruccin del
comercio y los pagos europeos, Servir de mecanismo de consulta y centro de estudios de
problemas de cooperacin econmica.
Asociacin Latinoamericana de Libre Comercio (ALALC, 1960)
Objetivo:
Crear un mercado comn latinoamericano, partiendo de una zona de libre comercio y
determinando un tratamiento diferencial para los distintos grupos de pases segn el
desarrollo econmico relativo. Se distinguen tres categoras:
1.
2.
3.

Los ms avanzados: Argentina, Brasil y Mxico.

Pases de desarrollo intermedio: Chile, Colombia, Per, Uruguay y Venezuela.
Pases de menor desarrollo relativo: Bolivia, Ecuador y Paraguay.

Asociacin latinoamericana de Integracin (ALADI, 1980).

Objetivos:


Proseguir el proceso de integracin armnica y equilibrada de la regin, teniendo
como objetivo a largo plazo el establecimiento de un Mercado Comn Latinoamericano.

La promocin y regulacin del comercio recproco, la complementacin econmica y

el desarrollo de las acciones de cooperacin econmica que coadyuven a la ampliacin de
los mercados.
Mercado Comn del Sur (MERCOSUR, 1991).
Objetivo:
Es lograr la integracin entre estos estados para lograr el desarrollo econmico, para lo cual
se debern aprovechar los recursos disponibles, la preservacin del medio ambiente,
mejoramiento de las interconexiones fsicas, la coordinacin de las polticas
macroeconmicas y la complementacin de los diferentes sectores de la economa, con
base en los principios de gradualidad, flexibilidad y equilibrio, a travs de una ampliacin
de la demanda (de los mercados internos).
8. Crisis petrleo
Durante el ao de 1973 se atraves por una gran crisis de petrleo, y debido a los
problemas que se tenan que enfrentar nuevamente resurgi la importancia de la logstica,
esto como una respuesta para poder llevar un control que se requera sobre los costos
logsticos, dando paso al desarrollo de la logstica integral.
Dentro de la evolucin histrica de la logstica esta etapa de la crisis del petrleo representa
una de las fechas ms importantes, con exactitud es catalogada como la tercera fecha ms
importante en dicho desarrollo.
Esta asignacin se debe al aumento en los costes de la energa, mismos que originan
grandes aumentos en los costes del transporte, inclusive tambin originan una importante
inflacin en donde se podan ubicar tasas entre el 10% y 20% y un incremento en los costes
de financiacin de inventario por dos alternativas: aumento en el valor medio del mismo y
aumento en los tipos de inters. Se comprende entonces que la presin para reducir costes
logsticos en especial los costes de inventario y mantenerse competitivo se incremento
importantemente.
ANLISIS FUNCIONAL POR REA Y BENEFICIOS AL ADOPTARLO
Hoy en da las inversiones de la empresa nunca se detienen, se mantienen actualizadas a
travs de nuevas tecnologas, la mayora de las empresas tiene que realizar inversiones de
capital para modernizar su equipo y maquinaria en los procesos de produccin.
Este nuevo escenario mexicano obliga a las empresas manufactureras a modificar sus
respaldos logsticos debido a la competencia que se someten debido a los precios que estn
bajo presin y a que sus mrgenes de ganancia se reducen peridicamente.

Las armadoras han aumentado sus exigencias de calidad, demandan soluciones ms

redituables, seguimiento en la posventa, nuevos y/o mejores productos y servicios. La
posventa se ha convertido en la clave donde se gana o se pierde a los clientes, o bien como
la llama Mike Perez (Responsable de refacciones de Internacional) "La posventa es el juego
de eficiencia de una empresa".
Los nuevos requisitos que marca la industria es que las compaas manufactureras deben
contar con un excelente servicio en cualquier parte del pas durante las 24 hrs. Y los 365
das del ao, y para lograr esto es necesario estar en contacto directo con sus distribuidores,
si esto no se lleva a cabo el servicio resulta deficiente, ya que en la mayora de las
ocasiones los distribuidores no cuentan con un inventario suficientemente completo para
poder satisfacer las necesidades de los clientes.
Los territorios de la logstica se han extendido desde la administracin de las relaciones con
los proveedores hasta la administracin de la demanda a travs de los intermediarios y del
cliente final. La logstica se ha convertido en el enlacen entre los mercados y la operacin
de las empresas.
El servicio multimodal para cualquier estrategia logstica es de suma importancia, ya que
los beneficios que se obtienen en tiempos y costos hacen entrar en el compromiso Just In
Time, lo cual ubica a las empresas en la hipercompetencia.
Todas las transformaciones en las etapas de proceso logstico estn marcadas por dos
elementos: reduccin de costos y servicio al cliente; la primera depende de la segunda y
viceversa, y es que el alcance de la logstica permea a toda la organizacin, desde el manejo
de las materias primas hasta la entrega de los productos terminados.
La logstica se ha convertido en algo fundamental donde los prestadores de servicios
logsticos y demandantes de stos deben trabajar en un ambiente de sincrona que repercuta
en las actividades de la organizacin; es decir, se deben adecuar a las tendencias del
mercado.
9. El sector automotriz
Hoy en da el mayor nmero de empresas en el sector automotriz aplican la logstica como
herramienta de competitividad. La utilizacin de esta herramienta en las empresas de
Mxico se ha dado debido a que sus clientes requieren de sus productos "justo a tiempo" o
requieren de proveedores certificados por ciertas normas de calidad las cuales los sujetan a
implementar la logstica.
Podemos entender como Industria Automotriz "al conjunto de empresas que conforman la
industria terminal y la industria de auto partes; conociendo a la empresa de la industria
terminal como una empresa constituida u organizada de conformidad con la legislacin
mexicana, que est registrada ante la Secretara y se dedique en Mxico a la produccin o
ensamble final de los vehculos automotores. Y en cuanto a la empresa de la industria de
auto partes, es una empresa que opera y produce auto partes constituida u organizada de

conformidad con la legislacin mexicana." (Decreto para el Fomento y la Modernizacin de

la Industria Automotriz, AMIA 31 de mayo de 1995)
Existe otro concepto totalmente relacionado con las empresas del sector automotriz, y este
es el PROVEEDOR.
"Proveedor nacional es una empresa constituida u organizada conforme a la legislacin
mexicana y que abastece a las empresas de la industria de auto partes o de la industria
terminal de aquellas auto partes clasificadas en las ramas 26, 40, 41, 42, 43 y 57 de la
matriz insumo-producto del Instituto Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica,
publicada en 1980." (Decreto para el Fomento y la Modernizacin de la Industria
Automotriz, AMIA 31 de mayo de 1995)
Sin embargo es posible considerar tambin como proveedores a aquellas empresas que sean
maquiladoras que soliciten llevar a cabo el procesamiento de ciertos trabajos que requieran
las empresas de auto partes o bien la industria terminal. Dichas maquiladoras debern
cumplir con los requisitos correspondientes establecidos en el Decreto para el Fomento y
Modernizacin de la Industria Automotriz, una vez que las maquiladoras inscritas en este
sector forman parte de la Industria Terminal sin perder los beneficios que tienen otorgados
como maquiladoras independientes conforme al Decreto para el Fomento y Operacin de la
Industria Maquiladora de Exportacin, publicado en el Diario Oficial de la Federacin el 22
de diciembre de 1989.
De esta forma se debe entender por "Maquiladora, a las empresas que cuentan con registro
de industria maquiladora de exportacin, en los trminos de las disposiciones
administrativas aplicables; Ao-modelo, al periodo comprendido entre el 1 de noviembre de
un ao y el 31 de octubre del siguiente, y Partes y Componentes automotrices, a todas las
partes o conjuntos destinados a integrarse en vehculos automotores. Y "Maquiladora
independiente, es una empresa que cuenta con registro de industria maquiladora de
exportacin en los trminos del Decreto de Maquiladora existente, y en la cual ninguna
empresa de la industria terminal es directa o indirectamente accionista mayoritario ni tiene
un accionista mayoritario comn con cualquier otra empresa de la industria terminal. La
maquiladora independiente que cuente con registro de proveedor nacional conforme a lo
dispuesto por la fraccin Vll del Decreto para el Fomento y Modernizacin de la Industria
Automotriz se regir por las disposiciones relativas a proveedores nacionales. " (Decreto
para el Fomento y la Modernizacin de la Industria Automotriz, AMIA 31 de mayo de
1995)
La importancia del sector de auto partes se ha acrecentado en Mxico, para 1999 Mxico
participo con el 4% de importaciones en la Industria Automotriz. Y hoy en da, en el
transcurso del presente ao la situacin de la Industria de Auto partes es la siguiente:
10. Situacin de la industria de autopartes
Las Ventas totales a Marzo del 2001 se han incrementado por lo menos en un 20% por lo
que corresponde a los autos en referencia al ao pasado, en el caso de los camiones como se
muestra en la grfica el acumulado de ventas se ha mantenido. Fig. 4

Por lo que respecta a la produccin total a Marzo del 2001 se refleja tambin un incremento
en la parte de los autos, el cual es similar al porcentaje de incremento de ventas, ya que se
incrementa la produccin como respuesta a las necesidades del cliente. Fig. 5

Otra de las estadsticas ms importantes que reflejan el crecimiento de la Industria

automotriz en las empresas de autopartes es la exportacin por regin a marzo del 2001.
Fig. 6

Existen muchos ejemplos acerca del creciente desarrollo de las industrias de auto partes
hoy en da, y en su mayora estos desarrollos principalmente radican en certificaciones de
calidad las cuales estn sujetas a contemplar el sistema logstico de la empresa..
Tepeyac Auto partes es un ejemplo de estos desarrollos, esta alcanzo las certificaciones
internacionales ISO9002 y QS9000 para sus dos plantas establecidas en Mxico, su
Director General Pedro Antn Garca expreso "que esta certificacin les da la certeza de
haber avanzado para integrarse al bloque de empresas a nivel mundial, que ofrecen a los
clientes la mejor calidad en cada uno de sus productos." [1]
Este es solo un principio de una cultura hacia la calidad que se debe fomentar da con da
dentro de cada empresa mexicana.
Muchos de los clientes y proveedores en el mercado automotriz ya se encuentran
certificados y esto mismo compromete a las empresas a obtener certificaciones para ofrecer
servicios y productos de calidad.
Para lograr este objetivo muchas empresas requieren modificar sus sistemas de produccin,
control de auditorias y principalmente su proceso administrativo perfeccionndolo a lo
largo de los aos, esto es posible lograrlo con la participacin y disponibilidad de cada uno
de sus integrantes que confen en que la certificacin es la parte estructural de toda
empresa.
A pesar de que hoy en da la mayora de las empresas del sector buscan la certificacin de
ISO 9002 y QS 9000, es importante alcanzar la certificacin VDA 6.1, que les permitir
exportar productos, en especial al mercado europeo, en el cual las empresas mexicanas
esperan buenos resultados gracias a los beneficios del Tratado Comercial que Mxico
firm con el continente europeo.
Hay nuevos certificados dentro de la industria automotriz referentes al cuidado al medio
ambiente, ya que hoy en da es una prioridad para todas las empresas que integran la
industria automotriz.
Otro ejemplo de certificacin es "la empresa Visteon que es una de las empresas de
Monterrey que ha obtenido el certificado Industria Limpia, este reconocimiento solamente
es entregado a las compaas manufactureras que cumplen con las normas ambientales
mexicanas, as como los parmetros internacionales y de buenas prcticas de operacin en
la ingeniera."[2] La Procuradura Federal de Proteccin al Medio Ambiente, fue la
institucin que entreg este reconocimiento.
Actualmente el mercado mexicano es muy competido. Algunos pases se han adelantado a
derribar fronteras, Mxico sin embargo, no se ha quedado atrs, este pas se adelant a otros
de Latinoamrica en materia de apertura de fronteras. Al abrir ms mercado y derribar
fronteras se van ampliando regiones con mayor potencial. Uno de los motivos ms grandes
para ir ampliando las regiones es la competencia, gracias a la apertura de fronteras ganan
los usuarios, los proveedores y los desarrollos de nuevos productos son ms rpidos y los
costos se van para abajo. Todo esto sin duda es saludable. Debido a la competencia tan

fuerte, los corporativos de empresas tienen que apostar ms para seguir jugando en la
misma cancha y poder ofrecer ventajas.
Ante este escenario mexicano que es totalmente distinto al de hace a penas 5 aos como lo
marca Oswaldo Tuacek (Volvo Bus) los empresarios de Autotransporte y Autopartes deben
disponer de variedades como en el pasado. En el caso de Volvo Bus ha sido necesaria la
inversin de 10 a 15 millones de dlares anuales.
En cuanto a un anlisis internacional en base a economas exitosas es posible encontrar
grupos de pequeas y medianas empresas que son competitivas y que su nmero de
establecimiento se encuentra cerca de un 95% del total de las empresas. Este anlisis nos da
un gran indicador del crecimiento general e internacional de las empresas reflejando que no
solamente las grandes empresas son aquellas con grandes crecimientos o bien, que no
solamente las grandes empresas son competitivas.
Se ha analizado en un circulo de empresas competitivas cuales son los principales factores
que constituyen la motivacin, empuje, animo y optimismo para continuar renovando y
ampliando polticas de apoyo para mantenerse como medianas empresas competitivas.
Como resultado tenemos tres factores principales que son:
Empleo
Innovacin y Competitividad
Desarrollo Regional

[1] Revista Automotores Informa, ao 5, mayo-junio, No.52, 2001.

[2] Revista Automotores Informa, ao 5, mayo-junio, No.52, 2001.
11. Gestin logstica
Actualmente el trabajar en una empresa dedicada a la comercializacin y fabricacin de
productos crticos para los clientes comprende la velocidad con que se trabaje el flujo
logstico, el cual representa un factor muy importante para medir el desempeo de las reas
funcionales de la empresa tanto para los clientes como para la propia empresa. Por eso en la
mayora de las empresas se consideran tres indicadores para la gestin de la logstica: Uno
de ello se le atribuye a la velocidad del ciclo / flujo logstico, desde el momento que se
genera el pedido de ventas hasta que se coloca el producto en el cliente, esto ayuda a
controlar los cuellos de botella. El segundo indicador tiene que ver con los costos que se
agregan a un producto o servicio durante el flujo logstico y en el ltimo indicador es
necesario contemplar que ayude a medir el grado de satisfaccin del cliente, no por la
entrega a tiempo solamente, sino por la calidad misma de tu servicio logstico.
Segn comparativos en distintas plantas orientadas al sector automotriz existen algunas
restricciones para emplear una gestin logstica, dentro de las principales se destacan dos
restricciones bsicas que se deben tener en cuenta por el disponente o responsable de

logstica son: considerar como gestin logstica el entorno del sistema logstico el cual se
encuentra integrado por las materias primas, el producto final, las infraestructuras del
transporte y distribucin, las comunicaciones existentes, el sistema de almacenamiento de
la empresa y los objetivos a cumplir como satisfaccin al cliente. El Disponente o
responsable logstico debe adoptar decisiones estratgicas, que condicionen e
interrelacionen la funcionalidad del sistema logstico a corto y largo plazo, as como
tambin el regular las decisiones operativas sobre cualquier rea de la empresa que se
encuentre en riesgo de afectar el proceso logstico. Finalmente, se debe descartar la
configuracin de la red de materiales e informacin, teniendo en cuenta las interacciones
entre los distintos factores del coste.
El flujo general de informacin que maneja este sector es el siguiente:
Fig. 7

Fig. 7 Flujo de Informacin

Este flujo de informacin inicia con conceptos bases como el contar con una base de datos
completa que contenga informacin general de los clientes, proveedores y los productos
que integran la planta como las materias primas, productos finales, piezas maquiladas,
componentes, etc.
Con esta informacin bsica el siguiente punto en el flujo es el contar con una planificacin
de materiales que debe estar comprendida de productos que se compran (materias primas,
componentes) y de productos que se fabriquen dentro de la misma empresa. Dicha
planificacin deber dar a conocer el alcance de los materiales comprados y/o a comprar
con respecto a la planificacin corriente de produccin de acuerdo a la capacidad instalada
con la que cuente la empresa. Una vez que ya se tiene esto, se da a conocer la planificacin
a los proveedores para que contemplen la entrega a tiempo. Una vez llegada la fecha se
realiza la recepcin del material el cual se evala por control de calidad y posteriormente se
almacena en sus correspondientes ubicaciones esperando su requisicin de la misma para

entrar a produccin. Una vez terminado el proceso productivo se genera el envo al cliente
segn su requerimiento especificado con anterioridad, iniciando con esto nuevamente el
flujo de informacin
12. La empresa como unidad logstica
En este punto de anlisis vamos a considerar a la empresa como una sola unidad,
enfocndola a la orientacin de la aplicacin de la logstica. El primer punto importante
para que la empresa sea considerada como unidad logstica es el contar con un plan
logstico, el cual permitir el controlar, administrar y optimizar los recursos de la empresa,
as como el ofrecer a clientes un servicio de calidad. Ahora bien, Qu es un plan
logstico?
Un plan logstico debe encerrar cuatro aspectos esenciales en el control de la planta como
son:
a)Debe comprender una seleccin, clasificacin y definicin especfica de cada uno de los
artculos estableciendo sus caractersticas logsticas como las siguientes:

b) Nivel de actividad logstica a desarrollar en general y para cada artculo, as como el tipo
de ella.

c) Escalonamiento o etapas de transporte y almacenamiento que deben recorren los

artculos. Proceso logstico. Implantacin de almacenes.

d)Distribucin de los centros logsticos.

De acuerdo a los puntos vistos anteriormente podemos percibir que un plan logstico
adecuado depender del mtodo de aprovisionamiento que se emplee para el
abastecimiento de materiales de compra, venta y/o auxiliares, as como el proporcional al
volumen de estos materiales, los sistema de distribucin-transportes y almacenes existentes
en planta y/o externos. Sin descartar la evolucin que estos mismos tengan en el futuro.
As el Plan Logstico de forma global debe ser una gran herramienta para obtener los
siguientes resultados:
v Reducir los transportes empleados, mediante la trazabilidad de rutas para la
distribucin de materiales y en cuanto a las distancias recorridas.
v Reducir los stocks de seguridad para los materiales, minimizando su volumen y espacio
ocupado por ellos dentro de los almacenes internos. Evitando tener costos parados en la
planta debido a estos volmenes de reserva.
v Reducir las clasificaciones y tipos de material utilizados en planta, algunas
clasificaciones podran ser piezas de fabricacin propia, materias primas, materiales de
compra, piezas maquiladas, auxiliares y herramentales. Y reducir al mnimo posible el
numero y tipo de lugares fsicos en los cuales deben almacenarse.
v Hacer la compra de materiales de forma especifica y adecuada para su consumo, y en
lo posible evitar los desembalajes, adaptaciones, procesos de calidad y preparaciones
posteriores los cuales pueden demorar la liberacin completa del material para su uso
inmediato.
v Reducir la triangulacin con clientes y proveedores externos e internos, as como el
nmero de controles dentro de los departamentos, contabilizaciones y revisiones
innecesarias, haciendo que la informacin fluya de manera inmediata en toda la empresa de
manera ms fcil, confiable y segura.
"El principio general es, por lo tanto, reducir al mximo el proceso logstico necesario,
haciendo ms rpido, sencillo, cmodo y barato, empleando los mnimos medios humanos
y materiales."[1]

[1] Arbones Malisani, Logistica Empresarial. Editorial Alfaomega.

13. El escalonamiento
Para enfocarnos a esta funcin de Escalonamiento dentro del Plan Logstico, aterrizaremos
un poco en el verdadero significado de la palabra

Escalonamiento.
Escalonamiento: El significado de esta palabra corresponde solamente a la ejecucin de la
accin de Escalonar. La cual se describe a continuacin.
"Escalonar: Situar de trecho en trecho personas o cosas. Distribuir de modo sucesivo las
diversas partes de un todo o de una serie."[1]
De esta forma es posible conceptualizar el Escalonamiento como una herramienta til y
necesaria dentro del proceso logstico ya que mediante esta, es posible la reduccin del
coste de transporte cuidando que los flujos de materiales se lleven a cabo por lotes de
dimensin crtica, que los costos del almacenamiento necesario de material sea bajo, as
como los costos de mantenimiento y que el servicio a los centros de consumo resulte
rpido.
Centrando el Escalonamiento en el almacenamiento de material y en la asignacin y
distribucin de almacenes, debemos resaltar los siguientes puntos.
Ventajas de tener un almacn:
-

Reduccin obligatoria de los stocks de seguridad

Eficiencia en el manejo y control del almacn
Reduccin de espacios y personal responsable a cargo del almacn.
Empleo de mejores medios de calidad y ofrecer mejor uso de los mismos

Ventajas de tener varios almacenes:

Reduccin de distancias para abastecer las lneas de produccin y/o la expedicin al
cliente
Reduccin en los recorridos de transportes
Mejor servicio brindando rapidez y eficiencia
Cuando se contempla el manejo de varios almacenes, es posible implementar un sistema
mixto de almacenes. Dentro de un sistema mixto de almacenes podemos encontrar los
siguientes:
Almacenes centrales. En estos almacenes se concentra todo el sistema logstico y como
central incluye la administracin y control de almacenes dependientes gestionando sus
niveles de stock de seguridad.
Almacenes reguladores o secundarios. Los almacenes reguladores se utilizan para llevar a
cabo los consumos de material correspondientes a la produccin final, estos se encuentran
ubicados cerca del rea de abastecimiento o en reas internas de la planta en donde se
lleven a acabo los consumos.

Depsitos: Estos son pequeos almacenes, que inclusive pueden llegar a ser los propios
contenedores de pie de lnea, sin embargo se consideran almacenes por que se requiere el
control (flujos e inventarios) del material detenido en esos lugares. Estos almacenes se
encuentran situados cerca de los principales lugares de consumo cuando stos estn muy
dispersos.
Almacenes intermedios. Estos almacenes son muy tiles cuando una planta cuenta con
diferentes naves de produccin. Estn situados en cada una de las naves de produccin y se
aprovisionan constantemente segn la demanda de produccin de una nave a otra y se
controlan mediante la supervisin de los encargados de produccin de cada nave,
traspasando el material de una a otra de manera automtica de acuerdo a sus
requerimientos.
Parques o espacios de espera. Es posible ubicar estos almacenes cuando se requiere
almacenar productos que salen de una estacin y que sern utilizados ms tarde en otro
proceso productivo. Estos almacenes se encuentran entre cada dos operaciones de
produccin consecutivas.

[1] Enciclopedia Sopena, 1952 pg. 859

14. Proceso logstico
Una vez implementado el escalonamiento es posible determinar el proceso logstico,
comprendiendo sus diferentes fases y diagramas correspondientes que representen el flujo a
seguir. La logstica de materiales durante las primeras fases es por lotes, despus puede ir
cambiando a serie y finalmente durante sus ltimas fases pasa a ser contina. Por lo que
respecta al aprovisionamiento de materiales en un inicio suele ser por mximos y mnimos
controlando un stock de seguridad, segn el flujo percibido de los materiales estos pasan a
un aprovisionamiento permanente por necesidades de cliente los cuales pueden ser
controlados mediante releases o proyectos.
Proceso logstico como produccin
La distribucin en que se emplea el proceso logstico puede ser encontrado o ubicado como
el proceso de produccin. Es posible identificar el proceso de produccin en diversas
zonas; estas centrales, fijas o variables, de esta forma similar podemos aplicar la logstica
por zonas, como a continuacin se menciona:
Logstica en Zona Fija. La mercanca permanece solamente en una zona fija, es decir, todas
las fases del proceso logstico se llevan a cabo en una sola rea y por el mismo personal.
Logstica en cadena de zonas fijas. Se realiza una distribucin de material en distintas
zonas, asignando estas por la especializacin de operaciones que se ejecutaran as como las
funciones logsticas que se llevan a cabo continuamente desplazando de una zona a otra.

Logstica en centros funcionales. Se genera el proceso logstico en base a cada funcin,

como son como muelles de carga y descarga, zonas de desembalaje, de evaluacin de
control de calidad, de clasificacin, de manipulacin, de almacenamiento, distribucin, etc.
Esto con el propsito de identificar funciones especializadas que permitan minimizacin de
tiempos de operacin.
Logstica en lnea. Este tipo de zona se basa en la logstica de centros funcionales, cada
material recorre cada uno de estos centros funcionales de forma consecutiva asignados
anteriormente. La diferencia de la logstica en lnea con respectos a la logstica en centros
funcionales radica en que los materiales lleven a cabo el recorrido dentro de los centros
funcionales pero sin mezclarse.
Logstica en cadena. Este tipo de zona se distribuye segn los materiales, es decir, para
cada uno de los materiales se generan centros funcionales organizados linealmente
asignando diversas zonas, herramientas, equipos especiales para estos. Se destina de esta
forma ya que para cada uno de los materiales puede ser necesario debido a su proceso y/o
tratamiento.
Principios para la organizacin de la Logstica
Una vez seleccionado el proceso logstico mediante zonas o centros logsticos funcionales
que se implementara, es necesario tener en cuenta los siguientes principios para su
distribucin y organizacin de la logstica.
-

Contemplar los principales centros logsticos segn las necesidades de trafico.

Distribucin de los centros secundarios para dar pie a la distribucin de planta.

Reduccin en tiempos y costos de transporte minimizando distancias, recorridos y

cualquier flujo pesado en el trfico de transporte.
Reduccin de espacios desperdiciados o mal distribuidos en planta aprovechando la
altura de las naves.
Apoyar la supervisin y seguridad dentro de las instalaciones, reduciendo prdidas y
evitando los riesgos.
-

Conservar si es posible el orden al reducir los controles, la contabilizacin y errores.

Reducir costes

Emplear sistemas muy flexibles, que puedan adaptarse a cualquier necesidad

cambiante y prever la expansin futura.
Consultar a todas las secciones afectadas, valorando las alternativas existentes,
persuadiendo a todos los implicados sobre su conveniencia.

15. Relaciones entre logstica y otras reas de la empresa

Dentro de la estructura empresarial a nivel de los organigramas la logstica se ubica en una
posicin entre produccin y mercadotecnia. Esto debido a las intercepciones de actividades
que se suelen tener entre estas.
Si separamos cada una de estas ramas, es fcil darse cuenta que la mercadotecnia
principalmente se encarga de buscar una gama de productos innovadores que le convenga a
la empresa fabricar y tener xito al ofrecer dicho productos al mercado sin descartar cuales
son las caractersticas naturales que formaran el producto logrando una buena respuesta de
los consumidores, analizando la demanda del mercado.
Por su parte produccin se encarga de actividades especificas de planta, el manejo de los
materiales involucrados en los procesos productivos, as como las cargas de trabajo para la
maquinaria, mantenimiento de las mismas y el control de la produccin.
De esta forma encontramos la incidencia que existe entre estas reas, principalmente la
relacin doble de la logstica con produccin y mercadotecnia. Ya que por una parte la
gama de productos ofrecidos tiene una gran repercusin directa sobre los costos de
produccin y la distribucin de los mismos y, por otra parte, la adaptacin de los productos
a empaques y presentaciones en los que se utilizaran.
En el siguiente diagrama se reflejan aquellas actividades que se interceptan entre
produccin - logstica - mercadotecnia. Fig. 8

16. Flujos de informacin y comunicacin en logstica

La integracin de todas las reas y sus funciones dentro de la empresa se facilita mediante
la flexibilidad y rapidez de la informacin en el sistema logstico.
En algunas empresas se considera a los sistemas de informacin como "el conjunto de
procedimientos encaminados a proporcionar los elementos de juicio necesarios en los
procesos de coordinacin, control y toma de decisiones en una organizacin por lo que,
bajo este punto de vista, es parte esencial de la misma."[1]
Para poder transmitir informacin importante dentro de la empresa en el momento justo
cuando cada rea lo requiere, se cuenta actualmente con grandes desarrollos informticos

adecuados para mejorar el flujo de informacin de manera adecuada y eficiente. Estos

desarrollos se encuentran en sistemas basados en computadoras las cuales permiten
mantener, controlar y publicar informacin en el momento necesario. Fig. 9

Este diagrama indica el sistema de informacin basado en sistemas computacionales

integrados para el servicio de la empresa, destacndose la presencia del sistema logstico.
[1] Arbones Malisani, Logistica Empresarial. Editorial Alfaomega
17. Logstica de planta
La logstica de planta o tambin conocida como logstica de piso consiste en el
abastecimiento de las fases o estaciones de trabajo para su adecuado funcionamiento. Dicho
abastecimiento incluye servicios como:
Almacenamiento. Comprende cualquier tipo de almacn, en donde principalmente
destacan el almacn de entrada, proceso y salida y su funcin es el de abastecer y regular
produccin de manera constante.
Transportes. Dentro de transportes se consideran los montacargas o cualquier vehculo
interno que lleve los elementos necesarios al sitio y en el momento en donde se requiera
para producir.

Manutencin. Permite el abastecimiento a las estaciones de trabajo agrupando

cualquier tipo de operacin que requiera mantenimiento como el almacenaje y el transporte.

Informacin y Comunicacin. La comunicacin en el piso es muy necesaria debido a

los sistemas aplicados dentro de las estaciones de trabajo, pero estos sistemas a su vez nos

ofrecen informacin ms confiable a menor tiempo y es posible obtener informacin y

comunicacin independiente.

Mantenimiento. Este se compone del control, revisin y reparacin de las estaciones de

trabajo y este debe ser rpido y sin mover a los operarios de sus lugares de trabajo.

Servicios Sanitarios. Incluye la limpieza de las estaciones de trabajo asi como la de

operarios y supervisa cualquier situacin que implique una contaminacin o afecte la salud.

Servicios de Seguridad. Se encarga del cumplimiento de las normas de seguridad

adoptadas por la planta evitando cualquier riesgo en el personal, en mquinas y materiales.
He aqu la importancia de los servicios logsticos, como podemos ver la distribucin de
estos servicios en planta representan en cuanto a costos del 30 al 80% del valor aadido en
la planta. Por ello es importante adaptar un sistema logstica en planta personalizado a
circunstancias de produccin sin ser este demasiado flexible.
La conceptualizacin y aplicacin de la logstica en las medianas empresas del sector de
auto partes de la industria automotriz tiende a cambiar fundamentalmente debido a la
cercana de las empresas con los pases ms desarrollados. Y la gran diferencia se encuentra
al visualizar a la logstica no como un departamento sino completamente como un Sistema
Logstico en donde se distinguen actividades claves.
18. Logstica enfocada al cliente
La logstica enfocada al cliente concentra su mayor atencin en el cumplimiento de la
demanda de los clientes y esta comprende aspectos fundamentales como el cubrir las
necesidades de servicio al cliente, el desarrollar servicios especficos por cliente y llevar a
cabo una planeacin de la cadena de suministro que contemple desde el inicio del diseo
del producto, su abastecimiento, manufactura, distribucin y servicio al cliente.
Actualmente el trabajo de las empresas comercializadoras de productos crticos o JIT para
los clientes, se basa en la gran velocidad que se debe mantener dentro del flujo logstico,
ese tiempo de respuesta es muy importante para medir el desempeo de cada rea tanto
para nuestros clientes como para la empresa. Es por ello que se destacan tres indicadores
para la gestin de la logstica: el primero hace referencia a la velocidad del ciclo / flujo
logstico, desde el momento que se genera el pedido de ventas hasta que se entrega el
producto en las puertas de recibo de el cliente, esto ayuda a controlar algunos cuellos de
botella, el segundo indicador tiene que ver con los costos que se agregan a un producto o
servicio durante el flujo logstico y el ltimo indicador esta orientado a ayudarte a evaluar
el grado de satisfaccin del cliente, no solo por la entrega a tiempo o no, sino por la calidad
misma del servicio que se ofrece.
19. Aplicacin del modelo logstico en el aprovisionamiento de materiales

Para poder aplicar un modelo logstico es conveniente retomar como mtodo de estudio los
siguientes factores:

Consideracin del proceso logstico que se llevar a cabo

La distribucin de los puestos u objetivos de trabajo
La distribucin en planta de centros de existencias

La distribucin seleccionada determinara el nmero y tipo de almacenes que se emplearn.

Sin embargo, sea cual sea la forma de escalonar los almacenes para cada uno de ellos es
importante sealar el proceso que se llevar a cabo con ellos dependiendo del tipo de los
materiales, especificaciones o presentaciones.
-

Recepcin de material de proveedores

Evaluacin de Calidad de los materiales
Enlistar ubicaciones y/o preparar almacenes

Almacenamiento del material sobre posiciones identificadas

- Seleccionar pasillos de distribucin de material a las lneas de produccin, o bien a los
contenedores de reparto.
- Ubicar material en zona de empaques y etiquetacin.
- Preparar material para su correspondiente envo
- Controlar la salida de materiales
- Disposicin de material en rampa para subir al transporte
La importancia de aplicar un modelo logstico radica en la Toma de Decisiones, ya que el
disponente logstico constantemente desempea este papel.
Para reforzar esta toma de decisiones es necesario tener definido el problema a resolver en
base en los datos ms importantes que se generan en la operacin de la empresa.
Una vez que se tiene conceptualizado el problema a resolver, es posible generar un modelo
logstico que nos lleve a la obtencin de datos fiables y a las repuestas que deseamos
encontrar para la solucin de problemas y/o toma de decisiones. Es posible tambin elegir
algn modelo ya conocido, probado e incluso experimentado en diversas empresas,
perdiendo con esto la personalizacin y detalle enfocado a la solucin de un problema
identificado en la toma de decisiones de la gerencia logstica.
No obstante, es imprescindible el establecimientos de objetivos que se persiguen durante la
funcin logstica, dentro de los cuales es posible mencionar los siguientes:
Comprender claramente los resultados que se buscan Beneficios mximos Minimizar costos
unitarios Posicionamiento en el mercado Diversificar produccin Satisfacer a los
accionistas Mantener estndares de produccin Conservacin del medio ambiente Control
de calidad
20. Modelo de costos

Para poder aplicar un modelo logstico es conveniente retomar como mtodo de estudio los
siguientes factores:

Consideracin del proceso logstico que se llevar a cabo

La distribucin de los puestos u objetivos de trabajo
La distribucin en planta de centros de existencias

La distribucin seleccionada determinara el nmero y tipo de almacenes que se emplearn.

Sin embargo, sea cual sea la forma de escalonar los almacenes para cada uno de ellos es
importante sealar el proceso que se llevar a cabo con ellos dependiendo del tipo de los
materiales, especificaciones o presentaciones.
-

Recepcin de material de proveedores

Evaluacin de Calidad de los materiales
Enlistar ubicaciones y/o preparar almacenes

Almacenamiento del material sobre posiciones identificadas

- Seleccionar pasillos de distribucin de material a las lneas de produccin, o bien a los
contenedores de reparto.
- Ubicar material en zona de empaques y etiquetacin.
- Preparar material para su correspondiente envo
- Controlar la salida de materiales
- Disposicin de material en rampa para subir al transporte
La importancia de aplicar un modelo logstico radica en la Toma de Decisiones, ya que el
disponente logstico constantemente desempea este papel.
Para reforzar esta toma de decisiones es necesario tener definido el problema a resolver en
base en los datos ms importantes que se generan en la operacin de la empresa.
Una vez que se tiene conceptualizado el problema a resolver, es posible generar un modelo
logstico que nos lleve a la obtencin de datos fiables y a las repuestas que deseamos
encontrar para la solucin de problemas y/o toma de decisiones. Es posible tambin elegir
algn modelo ya conocido, probado e incluso experimentado en diversas empresas,
perdiendo con esto la personalizacin y detalle enfocado a la solucin de un problema
identificado en la toma de decisiones de la gerencia logstica.
No obstante, es imprescindible el establecimientos de objetivos que se persiguen durante la
funcin logstica, dentro de los cuales es posible mencionar los siguientes:
Comprender claramente los resultados que se buscan Beneficios mximos Minimizar costos
unitarios Posicionamiento en el mercado Diversificar produccin Satisfacer a los
accionistas Mantener estndares de produccin Conservacin del medio ambiente Control
de calidad

2.1 modelo de costos

Para poder plantear un modelo de costos debemos partir por definir el significado de un
modelo. Para algunos autores un modelo "es un Ejemplar o Muestra que sigue o a que se
ajusta quien ejecuta una obra de arte u otra cosa, o bien un Ejemplar que por su perfeccin
se debe imitar en lo intelectual o moral"[1]. Este significado partiendo de un modelo
general, sin embargo l el significado de esta palabra se va adaptando al rea en la que se
requiera aplicar.
De esta forma podemos entender como Modelo de Costos un mtodo para analizar y
explicar el entorno de los costos desde una vista simplificada de la realidad que puede ser
representada de forma verbal, matemtica, grfica o tabular. Para llevar a cabo la
representacin de un modelo de costos debemos tener en cuenta algunos conceptos
importantes como son el uso de las variables y las funciones.
Variables.Son aquellos datos de nuestro entorno econmico que se deben incluir dentro del
modelo y estas variables pueden ser dependientes e independientes. El valor de las
variables dependientes siempre dependen del costo de las variables independientes que se
incluyan en el modelo, mientras las variables independientes se distinguen por estar
siempre sujetas al cambio.
Funciones.Es la relacin existente entre dichas variables dependientes e independientes y
esta es expresada de forma matemtica como una funcin.
A continuacin se presenta un Modelo de Costos que puede ser aplicado en las pequeas y
medianas empresas del Sector de Autopartes.
Modelo de Costos para la pequea y mediana empresa del
Sector de Autopartes de la Industria Automotriz.
Modelo Inicial de Costos
Grupo 1
Materia prima
Materiales de compra
Materiales maquilados
Costos Directos de Material
Grupo 2
Costos Directos de Mquina
Costos Directos de Personal
Costos Tiempo de Preparacin
Costos Directos de Produccin
Grupo 3

Energa
Agua
Mantenimiento Mquinas
Depreciacin Maquinaria
Refacciones de Importacin
Refacciones y Materiales
Gastos de Fabricacin
Grupo 4
Sueldos Indirectos Fabricacin
Servicios Administrativos
Regalas y Asistencia Tcnica
Seguros
Renta de Naves
Depreciacin otros equipos
Impuestos Personal
Empaques
Otros Gastos de Fabricacin
COSTO PRODUCCIN * PIEZA
Este modelo inicial de costos se encuentra agrupado en 4 grupos fundamentales para la
valuacin del costo de produccin por lote.
El primer grupo se encuentra formado por el costo de la materia prima, materiales de
compra y materiales maquilados reflejando los Costos Directos de Material, estos costos
consisten en calcular cual es el costo real de los materiales directos en la produccin como
son las materias primas, los componentes, y los materiales maquilados (piezas con
aportacin propia). La frmula para este primer clculo consiste en lo siguiente:
Materia prima
+Materiales de compra
+Materiales maquilados
Costos Directos de Material
Materia Prima
Para calcular el costo real de la materia prima la formula es la siguiente:
Peso * Precio Promedio = Materia Prima
En donde:
Peso= Peso de la pieza (cantidad base que se consume en la produccin por unidad de
pieza)

Precio Promedio = Resultado de la formula del calculo promedio en base al ltimo precio
de compra. El cual se compone de la siguiente manera:
Costo segn ltimo precio de compra (segn verificacin de facturas)
+ Costo DTA (Derecho Trmite Aduanal)
+ Costo ADV (Derecho Trmite Aduanal)
+ Gastos de Agente Aduanal
Precio Promedio
Materiales de Compra
Para calcular el costo real de los materiales de compra la formula es la siguiente:
Peso * Precio Promedio = Materiales de Compra
En donde:
Peso= Peso de la pieza (cantidad base que se consume en la produccin por unidad de
pieza)
Precio Promedio = Resultado de la formula del calculo promedio en base al ltimo precio
de compra. El cual se compone con la frmula ya mencionada
Materiales Maquilados
Para calcular el costo real de los materiales maquilados la formula es la siguiente:
Materia Prima
+ Proceso Externo
Material Maquilado
En donde:
Materia Prima = A su vez es el resultado de la siguiente formula:
Peso * Precio Promedio = Materia Prima
En donde:
Peso= Peso base de la pieza correspondiente a la cantidad estimada que se consume en el
proceso externo.
Precio Promedio = Resultado de la formula del calculo promedio en base al ltimo precio
de compra. El cual se compone con la frmula ya mencionada
Proceso Externo = Resultado de la formula del calculo promedio en base al ltimo precio
de compra correspondiente al proceso de fabricacin externa.
El segundo grupo refleja los Costos Directos de Produccin, estos costos consisten en
calcular cual es el costo real proveniente de la planta como son los costos directos de
mquina, los de personal y los de tiempo de preparacin. La frmula para este calculo
consiste en lo siguiente:

Costos Directos de Mquina

+ Costos Directos de Personal
+Costos Tiempo de Preparacin
Costos Directos de Produccin
Costos Directos de Mquina
Para calcular el costo directo de mquina dependemos de la capacidad de mquina, as
como de los turnos trabajados. Para esto empleamos la siguiente formula:
THM * TM = Costos de Mquina
En donde:
THM= Tasa horaria por mquina (esta es variable ya que se fija por la empresa.)
TM = Tiempo de mquina en proporcin a los tiempos ciclos calculados. Por ingeniera.
Costos Directos de Personal
Para calcular el costo directo de personal dependemos de la capacidad de mquina, turnos
trabajados y personal empleado. Para esto empleamos la siguiente formula:
THP * TE = Costos de Personal
En donde:
THP= Tasa horaria por persona (esta es variable ya que se fija por la empresa.)
TE = Tiempo de empleado destinado a las estaciones de trabajo.
Costos Tiempo de Preparacin
Para calcular el costo de tiempos de preparacin dependemos de la complejidad de
arranque de la mquina y del detalles de los procesos a aplicar en estas mquinas. Para esto
empleamos la siguiente formula:
TP * THR = Costos Tiempo de Preparacin
En donde:
TP= Tiempo de preparacin de mquina (el cual puede ser desde ajustar medidas hasta
montar algn molde, segn el proceso productivo.)
THR = Tasa horaria de preparacin (esta es variable ya que se fija por la empresa.)
En cuanto al tercer grupo, formado por la sumatoria de los gastos de Energa, Agua,
Mantenimiento Mquinas, Depreciacin Maquinaria, Refacciones de Importacin,
Refacciones y Materiales. Este se calculo asignando un costo fijo estimado a cada uno de
estos, debido a la variabilidad de la informacin y la dependencia del sector Automotriz.

Finalmente el cuarto grupo que es el resultado de Otros Gastos de Fabricacin es

dependiente de las necesidades de produccin dentro de los cuales se destacan los Sueldos
Indirectos de Fabricacin, Servicios Administrativos, Regalas y Asistencia Tcnica,
Seguros, Renta de Naves, Depreciacin de otros equipos, Impuestos Personal y empaques.
Debido al comportamiento impredecible que caracteriza al sector automotriz estos gastos
pueden ser calculados o estimados de forma muy personalizada.
Una vez planteado este modelo podemos darnos cuenta que al hablar de sistemas logsticos
debemos tener grandes consideraciones como:
COSTO

SERVICIOS

RENTABILIDAD

Haciendo un anlisis de distintos modelos de costos dentro del sector de auto partes es
notable ver la inclinacin que tienen hacia una nueva filosofa centralizada en los
materiales, es decir, los modelos de costos se reducen en cuanto a costos de fabricacin y
otros costos adicionales, puntualizando en los Costos Directos de Material y Costos
Indirectos de Material.
Estos Costos de Material se calculan a detalle segn la estructura de los materiales
compuesta para las piezas que se fabrican, mientras que los costos de fabricacin y los
adicionales se colocan fijos para no redundan y/o complicar el calculo de costos.
La correcta implementacin de un modelo de costos nos permitir analizar el costo de la
pieza de venta o bien el costo por operacin segn el modelo, y este compararlo con el
costo de venta para poder visualizar la utilidad o perdida por pieza, as pueden detectarse
los errores que pudiera haber en las ordenes de compras o malas negociaciones con el
cliente, o bien poder detectar que parte del flujo logstica esta elevando el costo total de la
pieza.
Una vez detectado el problema es necesario tomar medidas pertinentes que reduzcan los
costos del flujo.
[1] Enciclopedia SOPENA, Ed. Ramn Sopena, S.A. Provenza 95-Barcelona, Pag. 1327.
21. Decisiones
La llave principal y final el cualquier en cualquier gestin de la empresa es la toma de
decisiones, ya que cualquier proceso administrativo finaliza con una decisin, sin la toma
de decisiones no podra llevarse a cabo ningn plan, ningn control, e inclusive ningn
sistema de organizacin y control.
La toma decisiones no es un proceso fcil debido a la serie de elementos que se deben
tomar y que se combinan administrativamente. Su principal dificultad se encuentra en esa
combinacin administrativa de los tomadores de decisiones, ya que para tomar una opcin
dentro de las diferentes alternativas con las que se cuenta, se involucran en muchos casos

ms de dos gentes con diferentes caracteres, puntos de vista, cultura y educacin y esto
conlleva a la mezcla de elementos tangibles e intangibles, conocidos y desconocidos, as
como emociones y razones o algunas realidades con meras posibilidades.
Como resultado de esta combinacin de elementos, podemos encontrar distintos enfoques
para tomar decisiones como el enfoque psicolgico, el enfoque econmico, el enfoque
lgico, el enfoque matemtico, etc. El enfoque psicolgico y el econmico estn
considerados como los ms decisivos, ya que el psicolgico se basa en el anlisis de las
causas y circunstancias que nos conducen a la decisin y el econmico esta en busca de la
maximizacin de resultados y ganancias.
Pero an con toda esta mezcla el punto a tener en cuenta es la importancia de la decisin ya
que las decisiones son irrepetibles, y una mala decisin complica el proceso
administrativo.
Una toma de decisiones siempre se encontrara relacionada con la determinacin y
cumplimiento de los objetivos, con la investigacin y desarrollo de los caminos que nos
llevan al objetivo y a la presentacin de diversas alternativas. Una decisin final principal
nunca es nica y exclusiva, esta va acompaada de decisiones secundarias que la concretan.
Al tomar una decisin no se deben descartar factores tan importantes como:
Quien va a llevar a cabo la decisin Cuando se llevara a cabo Con que recursos se llevara a
cabo En que medio se llevara a cabo
Quin va a llevar a cabo la decisin
Una vez tomada la decisin o decisiones que la acompaan, estn se deben aplicar, por ello
es importante al momento de tomar la decisin asignar a la persona responsable de su
ejecucin, no se puede tomar una decisin y dejar abierto a todo el personal el
cumplimiento de esta, si se debe involucrar al personal que corresponda, sin embrago hay
que seleccionar a un dirigente que se encargara de su ejecucin y que responder por la
misma.
Cundo se llevara a cabo
No debemos descartar, al tomar la decisin el momento en el cual se requiere que se lleve
a cabo, es necesario fijar el da, mes, ao y la hora de su ejecucin contemplando plazos
prudentes y realistas que permitan llegar al cumplimiento de la decisin. Dentro de los
plazos contemplados se incluye el tiempo disponible de las personas que estn
involucradas.
Con qu recursos se llevara a cabo
Los recursos son el punto fundamental en la toma de decisiones, por lo tanto es importante
no tomar decisiones si no se cuenta con los recursos necesarios para llevarla acabo. Estos

recursos pueden ser desde el personal disponible hasta equipo y/o maquinaria que se
requiere para la ejecucin de la decisin.
En qu medio se llevara acabo
El entorno es otra variable a tener en cuenta en la toma de decisiones, ya que no basta tener
los recursos necesarios, si el medio no se presta para llevar a cabo la decisin. Este entorno
puede ser el medio ambiente como clima, situacin geogrfica, o bien aspectos sociales y
econmicos que impidan la ejecucin de las decisiones.
Una vez contemplados estos factores, es posible ejecutar nuestras decisiones, y ya que estas
estn en accin es necesario darle un seguimiento constante estableciendo un sistema de
control de resultados por lo menos de las principales decisiones, para la evaluacin de sus
resultados y posteriormente mejorar la toma de decisiones de aquellos factores no
contemplados.
La decisin es el punto ms importante en la efectividad y rendimiento de la planta, ya que
una mala decisin puede elevar los costos o poner en riesgo la informacin.
Una buena decisin, es la implementacin de un modelo de costos que nos refleje la
efectividad de nuestro modelo logstico. Y la efectividad del modelo logstico es el
resultado de una correcta "toma de decisiones".
22. Aprovisionamiento de materiales
En la Industria de Autopartes es muy comn el termino de Aprovisionamiento, inclusive
para muchas empresas de este sector el termino de Aprovisionamiento implica la creacin
de un departamento dentro de la empresa, ya que este termino engloba grandes actividades
interrelacionadas con la logstica. Sin embargo en muchas empresas mexicanas suelen
confundir el termino de Aprovisionamiento con el concepto de la logstica debido a que las
actividades involucradas con dicho termino son indispensables en la funcin logstica.
Actualmente el rea de la logstica se ha extendido desde el punto de establecer el contacto
con los proveedores y la administracin de las relaciones con estos hasta la gestin
conduccin de la demanda de los clientes intermedios y finales. As, la logstica cada vez
avanza ms de manera que se ha convertido en el principal enlace directo entre los
mercados y la operacin misma de las empresas.
El contar con un servicio multimodal en cualquier tipo de estrategia logstica es de gran
importancia, ya que los beneficios que se pueden obtener se reflejan en tiempos y costos, lo
cual conlleva a adquirir un compromiso de trabajo Justo a Tiempo (JIT), mismo que ubica a
la empresa en la hipercompetencia.
Entendiendo por hipercompetencia aquella competencia fuerte que se da a nivel mundial
entre las empresas de las cuales se puede ganar por:

1.- Innovacin
2. Personalizacin
3. Diferenciacin de productos.
En cada una de las etapas que se transforman, se implementan, desarrollan o modifican
durante el proceso logstico destacan dos elementos esenciales como son: la reduccin de
costos y servicio al cliente; ambos elementos se encuentran interrelacionados ya que el
servicio al cliente depende de la reduccin de costos y viceversa. Esta relacin nos permite
identificar el gran alcance de la logstica que afecta a toda la organizacin, desde la
planificacin de los materiales (materias primas, componentes, auxiliares y herramentales)
hasta la entrega a cliente de los productos terminados.
Debido a la tendencia que actualmente tiene el mercado, las empresas que prestan servicios
logsticos as como los demandantes de estas deben trabajar en conjunto y en un ambiente
de sincrona que trascienda en las actividades de ambas organizaciones. Por ello la logstica
se convierte en algo fundamental para las empresas.
23. Concepto de aprovisionamiento
Se entiende por aprovisionamiento "el conjunto de actividades que desarrollan las empresas
para asegurar la disponibilidad de los bienes y servicios externos que le son necesarios para
la realizacin de sus actividades."[1]
Para otros autores el aprovisionamiento tiene procedencia de la palabra abastecer por la
cual se entiende "Proveer o surtir de cosas necesarias como provisin de vveres,
municiones, etc. que contemplen la importacin de artculos o combustibles."[2]
A pesar de los conceptos que incluye el Aprovisionamiento, cotidianamente se suele
confundir este con las compras, siendo que se entiende por compras el conjunto de
actividades relacionadas con la accin de comprar, y por Aprovisionamiento se entiende la
actividad de comprar ms la gestin, planificacin y control de materiales.
Se puede identificar como Objetivo general del rea de aprovisionamiento el conseguir que
el producto o servicio est disponible cuando se necesite, con la calidad adecuada, la
cantidad necesaria y en el plazo oportuno, al menor coste posible. La importancia de contar
con un rea de aprovisionamiento radica principalmente en los siguientes puntos:
El aprovisionamiento como fuente de la informacin:
Fuente para integrar presupuestos. Fuente para clasificar los gastos de compra Fuente para
identificar gastos provenientes de departamentos, talleres o reas. Fuente para identificar
gastos de compra relacionados a la fabricacin serial o de nuevos proyectos. Fuente para la
seleccin de proveedores. Fuente para adquisicin de productos.
El aprovisionamiento como factor influyente en la situacin econmica de la empresa:

Influye debido a la importancia de los costos de material. Influye por las posibilidades de
adquisicin de financiamientos con los proveedores. Influye por la gestin de existencias.
[1]Manual de logstica 2000 Grupo Ventra.
[2] Enciclopedia Sopena, Ed. Ramn Sopena S.A. Provenza 95 Barcelona, pg. 11
24. Importancia de la cantidad en los materiales
La importancia de la cantidad de materiales tiene su origen en la minimizacin de los
costos, debido a que las empresas incurren en la necesidad de reducir aquellos costos
innecesarios de inventario, aunado a esto, la empresa busca el incremento de la
productividad y competitividad; estos puntos han dado lugar a una nueva perspectiva y
orientacin sobre la cantidad de materiales a almacenar como las materias primas o
componentes y la fabricacin de productos en la planta.
Para lograr la reduccin de costos y una optima logstica de los materiales, es necesario
establecer procedimientos para incrementar los envos al cliente en un embarque,
disminuyendo la cantidad enviada en una sola entrega. Estos procedimientos vienen
acompaados de grandes esfuerzos integrados en la empresa, en donde el papel principal lo
juega la logstica aplicada en las reas de abastecimiento de materiales en conjunto con
mtodos especficos de produccin que ayuden a lograr la reduccin en los tiempos
productivos, como pueden ser el establecimiento de sistemas Justo a Tiempo" (JIT),
reduccin en el costo de las rdenes de fabricacin e implementacin de mtodos
sistemticos que permitan el intercambio electrnico de datos con clientes y/o proveedores.
La aplicacin de procedimientos, mtodos, sistemas, etc. como se ha mencionado
anteriormente nos dan una pauta para tomar decisiones acerca de las cantidades de material
que se requieren adquirir, sin embargo, la adquisicin de materiales no solo se basa en esta
frase "compre tanto como necesite". Esto no es suficiente, intervienen distintos factores que
complican significativamente la decisin sobre la cantidad a adquirir. Dentro de estos
factores encontramos los siguientes:
-

Los tiempos de entrega del proveedor

Los tiempos internos para valorizacin de calidad
Proveedores nicos para ciertos materiales
Proveedores extranjeros
Bsqueda de proveedores con mejor precio
Escasez de materiales en los proveedores
Tiempos muertos de produccin
Fecha de asignacin de materiales a produccin
Contemplar fechas para la elaboracin de inventarios
Tiempo de entrega para el cliente
Fechas de requerimientos de clientes

Es muy importante no pasar por alto estos factores, es por ello que los administradores
logsticos deben de tomar alguna decisin previa para la peticin de materiales, aunque
muchas veces no conozcan los requerimientos reales por parte de los clientes. Por

consiguiente, los tomadores de decisiones se basan en tres puntos principales para la

planificacin del material, como pueden ser:
1.- Por necesidad del cliente
2.- Por stocks mnimos de seguridad
3.- Por estadsticas
Por necesidad del cliente
Mtodo: La necesidad de requerir materiales se calcula en base a la planificacin de
produccin a travs de las estructuras de consumos que las contienen.
Condiciones: Se debe tener una ruta de trabajo, una planificacin de la produccin
previamente calculada, estructuras de materiales.
Exactitud de las previsiones:La mayor exactitud ya que las previsiones se basan en
pedidos de clientes y en el plan de ventas
Coste de gestin:Relativamente alto ya que se deben de mantener actualizada la
informacin referente a las rutas de trabajo y a las estructuras de materiales.
Por stocks mnimos de seguridad.
Mtodo: La necesidad se calcula en base al consumo del pasado
Condiciones: Valores de consumo
Exactitud de las previsiones: Exactitud media ya que la necesidad actual puede desviarse
fuertemente de la necesidad del pasado
Coste de gestin: Pequeo ya que los valores de consumo son gestionados por el sistema
Por Estadsticas
Mtodo: La necesidad se calcula en base a estadsticas tomadas del consumo del pasado.
(por lo menos un histrico de 6 meses atrs)
Condiciones: Se debe contar con los valores de consumo de meses anteriores para reflejar
la estadstica.
Exactitud de las previsiones: Exactitud media ya que los requerimientos actuales de
clientes puede desviarse fuertemente de la necesidad del pasado.
Coste de gestin: Pequeo ya que los valores de consumo son almacenados y no requieren
de un mantenimiento.

El tipo de planificacin de materiales ms adecuado es "por necesidad del cliente", ya que

este nos permitir planificar de acuerdo a las necesidades reales sin provocar sobre
inventarios de los materiales comprados o fabricados.
Dentro de esta planificacin es importante identificar y dar a conocer las unidades de
medida sobre el cual se trabajara con el material (p.e. Kg, Pza, Mt, Lt, mm, etc.) para
unificar las dimensiones que se compran contra las que se manejan internamente en la
produccin, si existen desviaciones se deben conocer los factores de conversin que
servirn para comprar y producir con diferentes unidades de medida.
Posteriormente retomaremos el tema de la planificacin de materiales, primeramente
enfocaremos este apartado en ahondar en las compras de materiales.
25. Clasificacin de las compras
Hoy en da la forma de comprar es variada, ya que los avances del mercado van marcando
la pauta y el ritmo al cual comprar. Dentro de las principales categoras para realizar las
compras podemos encontrar:
Compras por el tipo de material Compras por la frecuencia del material Compras para
reabastecer stocks Compras por trayectoria Compras por la naturaleza de los materiales
Compras por el costo del material
En el sector de autopartes se logra marcar una gran diferencia entre los tipos de
requerimientos para abastecer, y estos van desde las materias primas, componentes,
semiterminados, herramentales, auxiliares hasta materiales indirectos a produccin.
Compras por el tipo de material
Es necesario diferenciar el tipo de materiales, principalmente entre aquellos materiales
directos a la produccin como son las materias primas y los componentes y aquellos que
son indirectos como los auxiliares y herramentales. Si no se incurre en esta diferenciacin
podran surgir grandes problemticas en la produccin ya que se podra tener material no
necesario en excedente y lo ms grave que produccin no cubrira con los programas
establecidos. Es por ello que surge esta clasificacin de las compras para enfocar a los
disponentes de los materiales de compras en el material prioritario como es el material
directo de produccin.
Compras por la frecuencia del material
Esta segunda clasificacin consiste en llevar a cabo la compra del material segn la
frecuencia con la cual el material se utiliza. Por ejemplo las compras de capital son muy
poco frecuentes, mientras que la compra de materias primas es repetitiva. Las compras de
poca frecuencia se trabajan a travs de ordenes directas y/o abiertas en las cuales no se
requiere especificar una cantidad constante a recibir, y quedan libres para poder generar
otra compra en el momento en que se requiera. A diferencia de las compras poco

frecuentes, las repetitivas requieren de un programa con cantidades y fechas especificas

para recibirse, con la finalidad de que el proveedor se encuentre preparado para cualquier
peticin de material en el momento que se requiera.
Compras para reabastecer stocks
Esta se concentra en el surtimiento de materiales y es utilizada para el control de los
materiales directos a la produccin, ya que por medio de esta clasificacin se intenta cubrir
las corridas mnimas de produccin, es decir se compra ms material para tener una reserva
en el almacn y esta puede ser utilizada en el momento en que la requiera produccin sin
provocar alarmar de falta de existencias. La utilizacin de este tipo de clasificacin depende
del mtodo que la empresa utilice para la planificacin de requerimientos de material.
Compras por trayectoria
Su finalidad es la minimizacin de los costos de transporte, incluyendo el costo de
traspaleo, aduana, recorrido, etc. Al seleccionar este tipo de clasificacin debemos agrupar
nuestros materiales por zonas geogrficas, de esta forma la peticin de material se lleva a
cabo en base a estos agrupamientos y la recoleccin del material se concentra en una zona
geogrfica con diferentes puntos asociados para su recoleccin. Si se implementan estos
grupos adecuadamente es posible minimizar los costos, ya que se aprovecha el tiempo y
dinero invertidos en transporte al recolectar diversos materiales de diferentes puntos. Para
implementar esta clasificacin de compra se requiere una buena negociacin con el
proveedor.
Compras por la naturaleza de los materiales
Esta se basa en el aspecto de los materiales relacionada al tipo de embalaje en el que se
transporta. Por ello se debe identificar la naturaleza fsica del material, la cual puede ser
lquidos, slidos o gaseosos. Una vez que se cuenta con las especificaciones fsicas del
material y de su embalaje se puede gestionar su compra para todos los materiales que se
encuentren identificados con el mismo estado.
Compras por el costo del material
Una clasificacin ms es por el costo de material, es decir se basa en el valor monetario del
material. Esta parte desde la solvencia que la empresa pueda demostrar ante su proveedor
hasta el valor mismo que representa la pieza en su afectacin financiera. Al utilizar esta
clasificacin es necesario asignarle a los materiales el cdigo "A o B o C" segn
corresponda identificando mediante esta tcnica los materiales crticos financieramente. La
asignacin de un cdigo "A" representa material fuertemente critico financieramente, por lo
tanto nos indican hacer una compra de cantidades pequeas y marcan una alarma para un
monitoreo constante del material. Los tipos "B" tienen un nivel intermedio en cuanto a
trminos financieros se refiere, y estos no requieren de un monitoreo constante y las
cantidades de compra son normales segn el requerimiento. En cuanto a los tipo "C" su
gestin es normal y no representan ninguna alarma de nivel critico financieramente.

As como la tcnica del "ABC", podemos encontrar diferentes tcnicas y mtodos que nos
permitan agilizar el proceso administrativo de compra de materiales, dando paso a
concentrar mayor atencin en la bsqueda de nuevos y mejores proveedores, mejorar
acuerdos de precios y condiciones y principalmente en puntos de decisin.
26. Pronsticos
La definicin de pronstico es simple, sin embargo envuelve muchas situaciones que
influyen en su resultado o bien en el cumplimiento del mismo.
"Un pronostico es un inicio o una seal por donde se puede saber una cosa futura mediante
indicios"[1]
El pronstico juega un papel muy importante en la planificacin de materiales, podemos
encontrar pronsticos de abastecimiento, de condiciones, comerciales, de tecnologa,
precios, etc. Y en cualquiera de estos rubros el pronostico es necesario para la toma de
decisiones.
A pesar de que hoy en da el manejo de pronsticos es muy cotidiano en las pequeas y
medianas empresas, existen problemticas en cuanto a la planeacin de necesidades futuras.
La problemtica principal es la poca confiabilidad del pronstico.
Dentro del sector automotriz las necesidades de compra de materiales y produccin
provienen de pronsticos ventas de los cuales es responsabilidad la misma rea de ventas o
mercadotecnia, sin embargo cuando los disponentes de compra de materiales incurren en
compras excesivas o deficientes siempre son acusados, cuando verdaderamente el
generador de esos pronsticos es ventas.
Algunos autores experimentados aclaran: "Si la demanda es inferior al pronstico, el
proveedor puede sospechar que el pronstico original era un intento por obtener un precio
favorable o alguna otra concesin. Si la demanda excede el pronstico, los costos del
proveedor pueden aumentar debido a la urgencia, las compras de emergencia, y cambios en
los programas de produccin."[2]
De cualquier forma los proveedores forman parte de esa incertidumbre que presenta el
pronstico, por ello es necesario que los disponentes de los materiales mantengan estrechos
contactos con sus proveedor y que generen un clima amigable fomentando flexibilidad y
cooperacin al momento de sus requisiciones. Es muy importante no descartar la necesidad
de actualizar regularmente sus pronsticos.
Es comn encontrar diversas tcnicas para el planteamiento de pronsticos y se estas se van
desarrollando a pasos agigantados, estas tcnicas pueden ser cuantitativas y cualitativas y se
pueden emplear separadas o en conjunto.
En el sector automotriz la tcnica de pronsticos ms utilizada es la cuantitativa ya que esta
se basa en tomar datos del pasado para hacer las predicciones del futuro, algunas tcnicas

cuantitativas hacen hincapi en identificar indicadores que sean sobresalientes mediante los
cuales se puedan crear modelos lineales o de regresin mltiple. Los desarrolladores de
modelos cuantitativos clasifican a algunos pronsticos cuantitativos como repetitivos, ya
que consideran que los valores que se pronostican siguen un comportamiento repetitivo a
travs del tiempo, la labor de los analistas de este tipo de pronsticos es el identificar ese
comportamiento y desarrollar el pronostico, para desarrollar dicho pronostico es necesario
tener en cuenta algunos factores como el valor constante, tendencia, variaciones
estacinales, variaciones cclicas, variaciones aleatorias y puntos de modulacin.
En cuanto a los pronsticos cualitativos, se consideran ms comunes en las empresas de
servicios ya que se basan en la repuesta de opiniones de diversas personas, valorizando con
juicio dichas opiniones para utilizarlas al generar el pronstico. Estas tcnicas cualitativas
son ms flexibles que las cuantitativas, sin embargo son tan precisas y exactas como estas.

[1]Enciclopedia Sopena, Editorial Ramon Sopena, S.A. Provenza 95, Barcelona pg. 952
[2] Arbones Malisani, Logistica Empresarial. Editorial Alfaomega
27. Inventarios
La palabra inventario significa el "asentar ordenadamente los bienes y/o valores
encontrados en una persona o un lugar."[1] La poltica de inventario que se establece
influye grandemente sobre los disponentes para que estos realicen su anlisis de las
cantidades de materiales que se requieren y para cuando se requieren. Los encargados de
estas funciones deben tomar en cuenta lo que se comprende como inventario, para realizar
sus compras en magnitudes acordes sin sobre cargar los almacenes. Otro punto que no se
debe descartar es el acuerdo de lotificacin que se lleva a cabo con el proveedor, para que
las requisiciones de material se basen en los lotes permitidos en el inventarios con la previa
negociacin del proveedor.
La gestin de inventarios es cambiante debido a su entorno, as es que requiere de una
administracin por la cual sea posible planear o implementar mtodos o sistemas que
ayuden a la reduccin de los mismos. Los inventarios normalmente son extensos o en
algunos casos especiales se llegan a ver muy reducidos, o bien, se encuentra material
equivocado en el sitio inadecuado.
El costo de un inventario es muy alto, por ello resurge la necesidad de desarrollar sistemas
alternativos que permitan la reduccin del costo de inventario, y permitan llevar los
controles necesarios para su mantenimiento. Algunos de los sistemas que se han
desarrollado con la finalidad de reducir los costos, es el Kanbans o Justo a Tiempo y se
forma de una gran variedad de esquemas administrativos. La utilizacin de estos sistemas
crece a pasos agigantados y va transformando el pensamiento y filosofa de fabricacin
respecto a todas las formas de inventarios. Sin embargo la utilizacin de estos sistemas, las
polticas de inventarios as como el desarrollo de nuevos procedimientos orientados a la
reduccin de los costos de inventario, depende en gran parte de las necesidades de la
empresa.

Al igual que las compras, los inventarios se pueden clasificar mediante una gran variedad
de grupos o formas, como es el la mtodo ABC.
[1] Enciclopedia Sopena, Editorial Ramn Sopena, S.A.. Provenza, 95 Barcelona. pg. 497
28. Costos de inventario
La razn de ser de los inventarios se encuentra en sus mltiples finalidades, dentro de las
cuales se encuentran las siguientes:
-

Abastecer de materiales a los clientes

Mantener en buen servicio al cliente
Cubrir de material a las naves de produccin
Facilitar el flujo general de materiales
Estar preparado ante los cambios de la oferta y la demanda
Facilitar las labores del personal

Cada material que se encuentra ubicado en el almacn representa un costo de

almacenamiento y este costo debe ser menor que el costo del faltante del material
almacenado. La cuantificacin de estos costos de almacenamiento con frecuencia es difcil
de obtenerla ya que el inventario y sus costos deben ser reales. La importancia que se le
asigne a estos costos depende de cada empresa segn la toma de decisiones.
Costos de Envo, de Mantenimiento y de Posesin.Estos costos engloban muchos conceptos
de costos como son el cargo por manejo de inventario, el costo de las instalaciones para su
almacenamiento o la renta de una bodega; el equipo requerido para el mantenimiento del
inventario; costos de almacenamiento incluyendo el trabajo y operacin del mismo; e
inclusive puede contemplar los costos causados por las agencias aseguradoras para cubrir
rupturas, robos y obsolescencia.
Costos por Ordenar o por Comprar.Aqu se pueden identificar los costos administrativos
tales como oficinistas, telfono, correo, contabilidad, materiales, transporte, inspeccin y
recepcin correspondientes a las ordenes de compra o de fabricacin. Produccin.
Costos Organizados.Se basan en las corridas de produccin y sus estructuras de materiales.
Estos costos pueden ser esenciales e incluyen algunos factores relacionados como el
aprendizaje, la descompostura de una maquina, la baja de produccin, as como algunos
costos indirectos como los salarios de los empleados, tiempos de mquina.
Costos por estar fuera de Existencia.Estos costos son muy graves ya que se refieren al costo
de no contar con el material cuando este se requiere y donde se requiere. Estos faltantes
pueden ser productos de algunos sobre cambios requerido debido a la escasez, sustitucin
de materiales, reprogramacin y expedicin e inclusive los tiempos muertos operacin de
mquina y empleado.

Costos por Variacin de Precios.Estos costos son resultado de variaciones en las

negociaciones con los proveedores, ya que es comn que los costos se incrementen si la
cantidad de material a pedir es poco, si se tenan negociaciones establecidas de mayor
cantidad menor precio y estas se cambias el costo de este cambio puede ser alto.
Adicional a los costos mencionados, se relaciones muchos otros ms que son muy difciles
identificar, obtener y cuantificar. Debido a esto se rastrean todos los costos identificables y
con estos se toman las decisiones.
Otra opcin es llevar a cabo un pronstico que refleje el impacto de cambios importantes
dentro del sistema de inventario en diferentes centros de costos.
29. Las funciones del inventario
Podemos encontrar distintos enfoques de los inventarios, por lo tanto formar clasificaciones
que descubren una serie de funcionalidades en el momento en que se desempean dichos
inventarios.
Inventarios en Distribucin.Este tipo de inventario se utiliza para el abastecimiento de las
lneas de produccin, as como la distribucin directa de clientes y proveedores, generando
un enlace con el recibo de los materiales, la transportacin interna y le distribucin a
clientes.
Esta clasificacin de inventario se forma a partir de la necesidad de mover el material de un
lugar a otro.
Los inventarios de distribucin se establecen segn la localizacin y forma de transporte, y
dependen de la estructura y diseo de la planta, as como tambin por lo procesos
distribuidos en piso. Los inventarios de productos terminados finales se encuentran
relacionados por los objetivos y polticas de ventas o mercadotecnia y sus canales de
distribucin.
Inventarios Cclicos.El costo de este inventario se encuentra identificado de manera
intermedia entre el costo de mantener los inventarios y el generar ms ordenes de compra
y/o venta frecuentemente. La existencia para estos inventarios aumentan o se disminuyen
por tomas de decisiones que provienen de niveles superiores como el comprar, producir o
vender. Debido a estos cambios se pueden encontrar en diferentes ubicaciones dentro de las
operaciones.
Inventarios Amortiguadores.Estos son conocidos como inventarios de seguridad, y surgen
debido a las variaciones de la oferta y la demanda, estas variaciones solo provocan
incertidumbre en las empresas por eso es necesario protegerse con estos inventarios dando
seguridad de que no faltaran los materiales directos a produccin si se requieren. Tambin
son recomendable cuando se trabaja con proveedores de bajo desempeo.

Los inventarios de seguridad en proceso dan proteccin contra rupturas de mquina,

empleados enfermos y casos similares y en el caso de productos terminados finales nos
resguardan contra las demandas imprevistas de clientes o fallas en la produccin.
Inventarios Anticipados.Este a diferencia de los inventarios de seguridad requiere de
existencias anticipadas pero con el propsito de acumularlas para ser utilizadas en
necesidades futuras del cliente y/o de produccin. Esto bajo un esquema bien definido,
para no elevar los costos de inventario.
Inventarios Independientes.La finalidad de estos inventarios es el independizar actividades,
es decir se contabiliza una existencia de inventario en los principales lugares de enlace, as
se da paso a realizar gestiones independientes en cada punto o lugar en donde se
establecieron. Al independizar actividades es necesario contar con cantidades correctas de
materias primas, semiterminados, componentes y productos terminados. Los inventarios
independientes dependen de los costos y de la flexibilidad de las operaciones aumentando
los beneficios por aplicarlos.
El inventario independiente de productos semiterminados en algunos casos puede ser
trascendental para muchas operaciones que se planean para un producto, en especial cuando
las operaciones requieren diferentes tiempos y lotes de distintas magnitudes, o cuando se
necesitan estaciones de trabajo que se estn usando simultneamente para la produccin de
otros productos.
Estas situaciones son muy comunes en las plantas. Flujo de operaciones y materiales de las
plantas puede llegar a reducir considerablemente los inventarios independientes.
Inventario de Control.La decisin de que inventario establecer, en que periodo y el
comportamiento de los mismos depende las polticas y objetivos especficos dentro de la
empresa. Las decisiones de la gente directamente involucrada como finanzas, produccin,
mercadotecnia y compras, pueden tener unainfluencia decisiva sobre los niveles de
inventario a realizar.
Existe otra clasificacin de inventarios donde se agrupan los materiales por su forma y las
formas ms comunes son: materias primas, componentes, semiterminados, productos
terminados, auxiliares y herramentales. Por lo que corresponde a materiales de desecho u
obsoletos, no se consideran parte del inventario. A diferencia de las materias primas que
representan materiales bsicos dentro del proceso de produccin de la empresa.
De manera general, se identifica la clasificacin de inventarios por formas a travs de la
cantidad de trabajo y de materiales adicionados por la empresa.
Ahora vindolo desde el punto de vista global, esta clasificacin de las formas es relativa ya
que los materiales terminados para el proveedor se convierten en materias primas para el
comprador.

El perfil de inventario de una empresa competitiva, se forma de la combinacin de tres

tipos de forma para inventariar y cinco funciones de inventario de fabricacin.
30. Planificacin de necesidades
En el flujo de materiales de una planta se dan dos tipos de planificacin que son las
siguientes:
MRP I
MRP II
EL MRP I (Material Requirement Planning). Este nos muestra la Planificacin de
Requerimientos de Material indicando QUE, CUANTO material necesitamos y CUANDO
lo necesitamos.
El MRP II (Manufacturing Resources Planning). Este nos muestra la Planificacin de
Recursos como necesidades financieras, de mquinas y de personal, indicndonos QUE y
CUANDO las necesitamos.
En las empresas centran su atencin principalmente el tipo de planificacin de necesidades
MRP I, sin descartar el tipo de planificacin MRP II.
El MRP nos refleja una propuesta de los requerimientos de materiales que necesitamos,
existen a su vez diferentes mtodos mediante los cuales se pueden calcular los
requerimientos de material, el ms empleado en el sector automotriz es el mtodo de
necesidades de cliente.
El MRP se encuentra orientado en dos rubros: "Las Compras" y la "La Produccin",
generando propuestas para llevar a cabo corridas de produccin de material faltante y
propuestas para abastecer materiales directos a la produccin. Para realizar dichas
propuestas toma como informacin elemental los pedidos de los clientes y en base a estos
se compara contra las existencias actuales para identificar el alcance con el clientes,
tambin en algunos casos se contempla el stock de seguridad, las reservas de material, el %
de rechazo estimado y la lotificacin establecida.
Esta propuesta se basa en un mtodo de aprovisionamiento el cual puede ser por
necesidades, por stock de seguridad o por consumo, para poder elegir el mtodo de
aprovisionamiento por consumo se tendr primero que llevar un mtodo por necesidades
por lo menos de 6 meses para crear un histrico. Si elegimos un mtodo por necesidades
debemos tomar en cuenta que esa necesidad puede ser causada por los pedidos del cliente o
por produccin.
31. Condiciones de la planificacin de la produccin
La planificacin de los materiales se puede elegir por los mtodos anteriormente
mencionados y esta puede variar de un tipo o material a otro. Un plan de produccin se

establece para una sola pieza y para que esto sea efectivo se debe declarar a nivel de cada
pieza el tipo de disposicin por el cual se desea planificar. Si el mtodo seleccionado para
una pieza es con los tipos de aprovisionamiento por consumo o por stock de seguridad no
se contemplara un plan de produccin en el caso de que existiese.
Un clculo de necesidades con tipo de aprovisionamiento por necesidad de cliente, que
parte de la necesidad primaria requiere:
Que las estructuras de las listas de despiece sean correctas.
Que los plazos de adelanto de entrega contemplados para cada pieza y los clculos en
los planes de trabajo (secuencias de operaciones) sean correctos.
Que las existencias en los almacenes que se van a evaluar sean correctas.
Debido al gran costo que implica el mantenimiento de las estructuras de los materiales y la
evaluacin y revisin constante de las rutas de trabajo, se debe analizar la seleccin del
mtodo ms adecuado para el aprovisionamiento de materiales. Un mtodo menos costoso,
pero con ms riesgos es el mtodo de aprovisionamiento de material por consumo. Sin
embargo, no es el ms seguro debido a que trabajo con estadsticas previas de
aprovisionamientos en ciertos periodos de tiempo, esto en algn momento dado podra
provocar faltantes de material.
Hoy en da existen muchos sistemas automatizados que ayudan a generar estos clculos
para la planificacin de necesidades, y dentro de estos se puede establecer pruebas y
anlisis para tomas la mejor decisin de la mtodo a emplear.
Estos sistemas se convierten en flexibles instrumentos para la planificacin de la
produccin y mediante de estos se pueden crear planes de produccin para piezas de
compra que se utilizan como repuestos o piezas de compra-venta, crear planes de
produccin para herramentales y empaques entre otros, para comprobar si los mtodos de
planificacin elegidos llevan a los resultados requeridos.
Una vez elegido el mtodo sobre el cual se llevara a cabo la planificacin de necesidades se
deben asignar responsables de reas los cuales se encargaran de dar el seguimiento
necesario al abastecimiento de materiales, tanto en el rea de compras como en la de
produccin, estas personas responsables son conocidas como disponentes de los materiales,
ya que su funcin principal ser la del disponer de la peticin de materiales en el momento
y el lugar en donde se requieran. En la planificacin de necesidades entran un gran nmero
de factores de los cuales depende el clculo correcto de cantidades y fechas. El
mantenimiento de esos parmetros entra dentro de las tareas del disponente. El selecciona
especficamente por pieza el mtodo de disposicin ms adecuado, determina el ptimo
mtodo de traspaso y comparacin y fija los lotes, stocks de seguridad y rechazos
planificados.
Para la fijacin de fechas se deben determinar para las piezas de compra los plazos de
entrega del proveedor y para las piezas de fabricacin propia el tiempo completo del
proceso. Estos plazos de aprovisionamiento (entregas de proveedor) se pueden comprobar y
optimizar mediante la correcta evaluacin de proveedores.

Los tiempos completos del proceso de fabricacin se calculan de forma ptima a travs de
los planes de trabajo, funcin que el rea de ingeniera, produccin y mantenimiento tienen
a cargo.
Tambin es importante no descartar la elaboracin de un calendario empresarial que
permita conocer a todas las reas involucradas los das descanso, es recomendable el dar a
conocer tambin los das de paro o mantenimiento de maquinaria que se encuentra
relacionada con material en actividad, para evitar el sobre inventario de los almacenes.
Otrade las consideraciones que estn detrs de los modelos de clasificacin de lotes que se
acaban de describir es que la demanda de cada artculo que es comprado o fabricado es
independiente de todas las otras demandas. Esta situacin es verdadera para la mayor parte
de los artculos terminados de los fabricantes. No obstante, los materiales subensamblados,
las materias primas y las partes de compra no presentan esta independencia. La demanda de
estos artculos es dependiente del programa de ensamblado de artculos terminados. En
forma similar, muchos artculos dependen de los programas de mantenimiento. El
reconocimiento de la existencia de dependencia de demandas est detrs de la tcnica que
se conoce como planeacin del requerimiento de materiales (MRP).
Con los sistemas de planificacin de necesidades, los artculos son reabastecidos solamente
cuando se necesitan, como lo determina el programa de produccin. Existen otros modelos
con base en el uso histrico, intentan proporcionar una elevada cobertura de servicio al
cliente, en tanto que se optimice el equilibrio entre orden y costos de traslado. A diferencia
el sistema de planificacin de necesidades apoya las actividades de fabricacin o de
mantenimiento satisfaciendo las necesidades del programa maestro de produccin, el cual
puede basarse en pronsticos de clientes y/o rdenes de la empresa. Inclusive puede llegar a
considerarse si se desea materiales requeridos para pruebas de nuevos proyectos.
A fin de determinar las necesidades, los sistemas MRP necesitan un clculo exacto de los
materiales para cada producto final, materia prima, componentes o partes semiterninadas.
Estos clculos pueden tomar muchas formas pero, conceptualmente, es ventajoso verlos
como rboles estructurales. Se pueden identificar varios tipos de rboles estructurales.
Cada tipo de empresa puede usar ventajosamente el MRP, pero los mayores beneficios
inciden usualmente en el grupo medio debido a la mayor complejidad de sus operaciones.
Las metas del MRP son minimizar el inventario, mantener una cobertura de servicios
elevada, y coordinar los programas de envos y las actividades de produccin y compras.
32. Produccin y transporte
La produccin dentro del entorno logstico toma relevancia para poder enfrentar la crisis
actual de competitividad y globalizacin a la que se enfrentan muchas empresas hoy en da,
dicha crisis no se deriva tan solo de la recesin econmica de los pases, si no tambin de
aquellos puntos crticos dentro del ciclo de los negocios los cuales a su vez, se derivan por
que el personal que integra la empresa no inventa, vende o presta los servicios de la mejor
forma de manera que van perdiendo en el camino el xito de el negocio, siendo no solo los

productos sino los procesos que los envuelven los que llevan a las empresas al xito en el
largo plazo.
En base a esta reflexin nos adentraremos en el presente capitulo sobre el desarrollo de la
produccin y sus variados y ricos mtodos para su control.
La actividad como produccin se conoce desde la edad medieval en donde era conocida
como "el arte de la manufactura", definida como la habilidad de crear un producto que el
cliente requiera, conforme fue evolucionando esta habilidad paso a formar parte de una
realidad que permita crear cualquier tipo de producto convirtindose en una arma
estratgica que caracterizo los talleres manufactureros de aquella poca. Hoy en da esta
habilidad sigue evolucionando a pasos agigantados conforme las empresas se desarrollan y
crecen continuamente en pequeas etapas dando paso a la apertura de nuevos negocios,
identificando las necesidades comerciales de la relacin que existe entre la innovacin del
producto y su proceso y el desarrollo de equipos multifuncionales.
33. Manufactura clase mundial
Cuantas veces no hemos escuchado anteriormente frases como "primer mundo", "mejor
clase", "clase mundial", en los ltimos 20 aos ha sido ms frecuente escuchar estas frases
e inclusive repetirlas cuando queremos referirnos a innovacin, tecnologa o actualizacin
en general. Pero realmente que nos dicen estas palabras
Que podemos entender por Clase Mundial?
Por Clase Mundial podemos entender la capacidad empresarial de una compaa para poder
hacer frente a la competitividad mundial de hoy en da y la de un futuro inmediato.
Ahora bien, para pertenecer a este grupo de empresas y competir a nivel mundial es
necesario que las compaas manufactureras integren nuevas polticas, prcticas y sistemas
de automatizacin que logren eficientar las gestiones dentro de la planta para trasmitir al
cliente el valor que representa para el xito de la misma. Y al hablar de clientes incluyo
aquel cliente externo para el cual produzco y el interno con quien se tiene el compromiso de
trasmitir resultados confiables y satisfactorios mediante la combinacin del costo, calidad,
disponibilidad del producto y servicio.
De manera que ser de clase mundial significa que la compaa es y podr ser competitiva y
exitosa en el futuro logrando utilidades en un entorno con una competencia mundial.
Algunas compaas que han logrado conservarse en este ambiente de competencia mundial
y son identificadas como empresas Manufactureras de Clase Mundial son: Toyota, Sony,
Hewlett Packard, IBM, Ford, Cementos de Yaqui, Pepsico, Tecate, por mencionar algunas
ms representativas. Estas empresas de Clase Mundial se distinguen por tener ciertas
caractersticas como las que a continuacin se mencionan:
34. Liderazgo visionario y de campeonato

Las compaas de Clase Mundial se integran por un grupo de personas como directores,
gerentes, administradores, jefes y/o responsable que tienen como funcin principal el
mejoramiento continuo de la empresa, motivando al resto del personal a trabajar en equipo,
identificando y/o eliminando los desperdicios, asignando un gran valor a cada uno de sus
clientes. Las actividades de estas personas se orientan a ser entrenadores, facilitadotes,
maestros, "cheeerleader"(porristas, animadores), entiendo por esto que los gerentes,
administradores, etc. dejan sus funciones individualistas y pasan a ser parte del gran equipo
de la compaa, en el cual todos trabajan en busca de cumplir los mismos objetivos como la
satisfaccin al cliente.
Estas compaas se basan en una nueva cultura en donde emplean procedimientos actuales
como el Benchmarking para llevar a cabo evaluaciones y poder conocer las mejores
polticas y practicas de la industria en el mbito mundial para emplearlas en la empresa. A
continuacin se mencionan algunos ejemplos de estos.

Inventario en proceso. Las existencias que les representen inventario en proceso

debern solamente conservarse horas, es decir, el material en proceso no debe permanecer
durante das o semanas.

Tiempo de ciclo. El lead time de los proceso de produccin deber corresponder a

minutos, horas o en algunos casos especiales a das, sin llegar a ser semanas.

Rotacin de inventarios. Es importante contemplar una rotacin de inventarios en los

materiales, la cual se llevara a cabo durante 15 o 30 veces al ao como mnimo,
dependiente del flujo de materiales y almacenes que se lleve en la empresa.

Rechazos del cliente. Para ser una compaa de Clase Mundial es necesario descartar
rechazos de los clientes, por lo cual la proporcin de rechazo permitido corresponde al
0.005% de el lote enviado. Esto permitir a las empresas conservarse como competitivas.

Rechazos internos. Con respecto a los rechazos internos, estos debern ser mnimos y
correspondiente al 0.02% de la produccin.

Entregas a tiempo. Para lograr la satisfaccin del cliente, uno de los puntos ms
importante es la puntualidad con las fechas entregas, por tal motivo las entregas a tiempo
debern ser del 98 99% mnimo.

Costos de calidad. Estos costos solamente podrn permitirse sobre mtodos de

prevencin y corresponden al 3% como mximo a las ventas. No se acepta el tener costos
de calidad por medidas de correccin.

Tiempo de preparacin de maquinas. Dependiendo de los procesos productivos, el

tiempo que tarda el arranque de produccin en tener lista una estacin de trabajo por
montaje de moldes o ajuste de medidas, deber medirte en minutos preferentemente, si el
clculo nos arroja horas es necesario reevaluar tiempos para minimizarlos.

35. Direccin y plan estratgico a 3 o 5 aos

Las compaas de Clase Mundial cuentan con un plan estratgico a 3 o 5 aos
normalmente, dentro de este plan se define la direccin que tomara as como proyectos de
implementacin de polticas y practicas de operacin. Dentro de estos planes estratgicos se
identifican conocimientos, herramientas y habilidades requeridas para llevarlo a cabo de y
una forma controlada y efectiva segn los planes y proyectos.
Al implementar nuevos planes y proyectos dentro de la empresa no se debe descartar el
desarrollo al personal, es decir si se llevan acabo cambios organizacionales dentro del
sistema actual que maneje la empresa pero no se desarrolla a la persona, seguramente no se
obtendrn resultados satisfactorios, es por ello que se debe incluir en los cambios a los
empleados de todos los niveles de la organizacin e inclusive al sindicato y sus lderes. Las
empresas de Clase Mundial tienen programas de entrenamiento y capacitacin para brindar
a su personal de los conocimientos y habilidades necesarias para mejorar, entender e
implementar por ellos mismos los cambios y tecnologas que acompaan a la filosofa del
mejoramiento continuo.
El desarrollo que el personal de estas compaas va adquiriendo es de gran valor para las
mismas ya que destaca la experiencia tcnica y habilidades administrativas a todos los
niveles de la compaa. Ante este valor que las compaas de Clase Mundial otorgan a su
personal podemos aplicar el concepto empleado verbalmente en muchas otras empresas de
que "la gente es el activo ms valioso de la compaa".
Una caracterstica muy especial que identifica a las compaas de Clase Mundial es la
Integracin de los objetivos, es importante recordar que una empresa sigue un bien comn
y por ello mismo todos los departamentos deben trabajar interactuando unos con otros. De
manera que cuando estas compaas fijan sus polticas, practicas y sistemas de medicin y
control promueven los objetivos y actividades entre las diversas reas funcionales de la
misma, haciendo notar que la calidad, costo, tiempos de ciclos y servicio al cliente, son
compatibles y necesarias en todas las reas de la compaa.
36. Organizaciones enfocadas por cliente o por producto
La orientacin que han tomado las compaas de Clase Mundial giran en torno a la creacin
de organizaciones estratgicas enfocadas al cliente o el producto con el propsito de lograr
una autosuficiencia en las actividades asignadas como unidades de negocio, en donde cada
una de estas se responsabiliza de todas las funciones y/o actividades que se requieran llevar
a cabo en base al cumplimiento de resultados financieros.
Es un requisito necesario el contar con sistemas de comunicacin confiables para poder
administrar y controlar la informacin que fluye en todas las reas departamentales,
garantizando que la informacin es veraz y oportuna para el personal.
Como la base de las compaas de Clase Mundial es la competitividad, estas llevan a cabo
algunos acuerdos relacionados con la investigacin y la educacin con universidades para
promover el desarrollo empresarial y seguir siendo altamente competitiva.

En estos tiempos la personalizacin del producto juega un papel muy importante en la

competitividad, es por ello que las compaas de Clase Mundial se enfocan a conocer las
necesidades actuales de los clientes, as como sus expectativas futuras. Dando paso a la
innovacin y creatividad de productos y/o servicios buscando la satisfaccin del cliente.
Una vez que se conoce las necesidades especificas del cliente, las compaas organizan al
personal de los diferentes departamentos formando equipos de trabajo como el rea de
diseo-manufactura-mercadotecnia y de esta forma poder arrancar la comunicacin en toda
la organizacin, dando a conocer cuales son las necesidades de los clientes para entregar los
mejores productos y/o servicios en el menor tiempo posible.
Las compaas de Clase Mundial fomentan la calidad en cada departamento, generando
responsables de la calidad en cada rea especifica, ya que dichas compaas trabajan bajo
Aseguramiento de Calidad en donde esta funciona solamente como soporte y coordinacin
de cada departamento buscando la mejora continua dentro de la organizacin.
37. Control de procesos
Como se mencionan anteriormente las compaas de Clase Mundial no permiten la
aplicacin de tcnicas correctivas, si no estas se basan en la aplicacin de tcnicas de
prevencin, debido a esto llevan estadsticas de proceso mediante el cual pueden supervisar
y controlar cada etapa del proceso sin tener que llegar a utilizar la inspeccin final del
producto.
El clasificarse dentro de las compaas de Clase Mundial involucra tambin a sus propios
proveedores haciendo relaciones de ganar - ganar, para establecer este tipo de sociedades
los proveedores deben estar certificados. Estas compaas para hacer requisiciones de sus
necesidades no se basan en el precio, ni piden varias cotizaciones para compararlas, se
basan en la calidad del producto, en las entregas a tiempo, en la disposicin de los
proveedores, en el tiempo que lo requerimos y en la forma que lo requerimos. De esta
forma los proveedores se convierten en la parte mas critica para el xito de la compaa.
En estas compaas es muy importante el identificar los problemas para poder combatirlos,
en vez de ocultarlos. Tambin ponen un gran nfasis en reducir los tiempos de ciclo e
inventarios en proceso. Sus procesos productivos se basan en los pedidos de clientes ms
no en la capacidad de las mquinas, es decir, se debe fabricar lo que se va a vender, sin
mirar si existe maquinaria detenida. Ya que solamente se generara sobre inventarios.
En las compaas de este nivel la estandarizacin y simplificacin juegan un papel muy
importante ya que son funciones prioritarias antes de automatizar, de no ser as se refleja un
incremento de problemas y la complejidades en las operaciones.
Las compaas de Clase Mundial cuentan con programas de mantenimiento preventivos y
predictivos en los cuales involucran a todo el personal para minimizar la ocurrencia de
fallas que puedan interrumpir los procesos normales.

Una vez que hemos aterrizado sobre las caractersticas de las compaas de Clase Mundial
podemos darnos cuenta que sobresalen aspectos principales como son el Involucramiento
de los empleados, calidad y operaciones de produccin, estos puntos hacen notar que la
fuerza de trabajo en los pisos de produccin inyecta el valor al producto, no es solo el
personal de oficina el que vuelve productiva a la planta, este personal debe ser solamente
facilitador, maestro o gua, tratando de ser lideres.
38. Total productive maintenance
Este mtodo de mantenimiento ha tomado su auge en la ultima temporada y su
implementacin tiene como finalidad el mejorar la calidad de espacio del trabajo y el
desarrollar condiciones ptimas de trabajo en cuanto a los espacios y/o talleres como
sistemas hombre-mquina, es decir mejorar las condiciones relacionadas a personas
trabajando cerca de las maquinarias y de manera conjunta.
Esta finalidad se origina debido a que las personas que se encuentran en contacto con la
maquinaria la mayor parte del tiempo (como los operarios) tienen grandes posibilidades de
poder detectar o parar anomalas en el equipo. Si este personal es capacitado se podrn
prevenir averas.
Algunas de las causas de averas crnicas en los equipos y/o defectos en los productos son
procedencia del mismo personal. Es por ello la importancia de que el personal se encuentre
preparado para detectar dichas averas, para esto es necesario que el personal experto del
departamento de mantenimiento capacite a los operarios en la deteccin de anomalas en el
equipo para prevenir las fallas. Cuando ocurren averas en el equipo y estas no se atienden
en el momento o bien si no se detecta que existe una falla se reflejan defectos en el
producto y las entregas se retrasan afectando el flujo logstico. Para evitar estas fallas el
personal de operacin debe conocer su equipo para que en el momento en se presente algn
sntoma este pueda interpretar o transmitirle el problema especfico al personal de
mantenimiento.
Caractersticas de TPM
La importancia del Total Productive Maintenance radica en el nfasis que pone en la
prevencin. Este se caracteriza por algunos puntos especficos como se muestran a
continuacin:
1) Mantenimiento en condiciones normales. Este tipo de mantenimiento consiste en evitar
el deterioro de la mquina, y para esto la gente de operacin responsable debe hacer
revisiones constantemente, limpieza y monitoreos de precisin sobre el equipo.
2) Encuentro de anormalidades. Al mismo tiempo que se lleva acabo el mantenimiento los
operarios deben utilizar su instinto para encontrar anormalidades y poder repararlas.
39. Prdidas de material

Dentro del sector automotriz existen infinidad de procesos productivos con una gran
variedad de maquinaria. Independientemente de cual sea el proceso y en que maquina se
realice, podemos distinguir 6 grandes razones por las cuales se incurre en perdidas de
material.
1) Prdidas Por Averas.
2) Prdidas Por Preparacin Y Ajustes
3) Prdidas Por Tiempos Muertos Y Paradas Pequeas.
4) Prdidas Por Reduccin De Velocidad
5) Defectos De Calidad Y Retrabajos
Al implementar el TPM, se reducen en gran medida las perdidas de material, ya que en su
mayora las razones de perdida estn involucrados en el mantenimiento y atencin a la
maquinara.
El principal objetivo de TPM es el tener un uso ms eficiente del equipo, estableciendo un
sistema de mantenimiento productivo en la empresa durante el desarrollo y vida de un
producto. Al establecer TPM se requiere de la integridad de la empresa, es decir, se necesita
de la colaboracin y participacin de todos los empleados y su compromiso a nivel de
departamento para promocionar el mantenimiento productivo a travs de la motivacin.
Las principales bases para desarrollar TPM en la empresa son:

Reduccin de la prdida de material mediante actividades de mejora que aumenten la

eficacia del equipo o maquinaria .

Capacitacin constante a los operarios para prevenir y corregir fallas.

Establecer un sistema de mantenimiento planificado.

Aumentar el nivel de conocimientos tcnicos de los trabajadores, a travs del

establecimiento de cursos de capacitacin permanentes.
La unin de estas bases da paso al concepto de "Mantenimiento Preventivo y Productivo".
Mantenimiento preventivo
Este tipo de mantenimiento se enfoca en la prevencin de fallas y defectos. Y este puede
realizarse diariamente, dentro de sus actividades diarias se encuentran la revisin del
equipo total o parcial en momentos calves como controles de precisin, cambios de aceite,
montajes de moldes, lubricacin, etc. Al hacer estas revisiones el operario deber apuntar
los deterioros observados en el equipo para posteriormente repararlos o reemplazar las
piezas gastadas previniendo que causen problemas. Si la empresa cuenta con un buen
equipo y alta tecnologa los resultados de estas revisiones son ms exactas.
Mantenimiento relacionado con las mejoras

Este mantenimiento va ms all de identificar fallas y defectos, este se concentra en

mejorar el equipo y reducir las fallas, adems hace que el equipo sea ms fcil de mantener,
identificando los puntos dbiles del equipo para realizar mejoras en el diseo.
Mantenimiento Productivo
Inicia en 1951 con la inspeccin planificada, el reemplazo de piezas y reparaciones con la
finalidad de evitar fallas mayores. Antes de la implementacin del mantenimiento
productivo, se inicio con el mantenimiento de averas el cual se enfocaba en la reparacin
despus de detectar alguna falla. Este dio paso al mantenimiento correctivo que se encarga
de hacer reparaciones orientadas al mejoramiento de las instalaciones para evitar que la
misma falla se repita nuevamente. Una siguiente etapa que le sigui fue el concepto de
prevencin del mantenimiento, la cual se centra en el diseo del equipo para el desarrollo
de equipos que requieran el mnimo de mantenimiento. Para implementar en conjunto estos
tipos de mantenimiento se quiere de la participacin, cooperacin y compromiso de todos
los empleados, iniciando desde la direccin hasta los trabajadores de piso.
Este conjunto de mantenimiento se engloban en un concepto total como TPM.
"TPM est definido como un conjunto de actividades para restaurar los equipos y llevarlos
a una condicin ptima y cambiar el entorno de trabajo para mantener estas condiciones.
"[1]
En otras palabras esto significa asignar el mantenimiento necesario a la maquinaria y
equipo para trabajar en las mejores condiciones de tal manera que nunca falle (durante el
tiempo de vida pertinente), y siempre este funcionando a la velocidad correspondiente a sus
estndares, produciendo artculos de buena calidad, sin defectos.
Debemos tener en cuenta que para que sea posible conseguir estos resultados, la empresa
debe contar con mtodos estandarizados para la deteccin temprana de anormalidades y la
identificacin de diagnsticos de los equipos.
Esta implementacin finaliza con el Mantenimiento Productivo Total, ampliando
elmantenimiento productivo con el involucramiento de todos los niveles de la empresa. Y
este normalmente se utiliza durante el desarrollo de equipos nuevos, esforzndose por que
el equipo sea ms confiable, ms fcil de cuidar, ms accesible al usuario.
[1] http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/rtpm.htmT.P.M.
40. Sistema de produccin poka-yoke
Como en muchos lugares se rumora en las plantas que Inspeccin 100% no es 100%
efectiva y que ningn operario (as sea el mejor, hbil y con buenas actitudes) puede estar
libre de errores. Aunque en la planta existan diversos controles y procedimientos
preventivos para evitar fallas es casi imposible eliminarlas totalmente.

El sistema de produccin Poka-Yoke nos ayudara a eliminar los defectos, y esta se conoce
como una tcnica Anti-errores que sirve para la eliminacin de defectos, la cual se basa en
aditamentos y aparatos simples que buscan evitar errores que se transformen en defectos.
Su nombre procede de los siguientes conceptos:
"Poka Yokes = Yokeru = evitar y Poka = errores involuntarios Poka -Yokes evitar los
defectos SIEMPRE."[1]

[1]Nikkan Kogyo Shimbun, Ltd/Factory Magazine, ed. (1988) Poka-Yoke: Improving

Product Quality by Preventing Defects, Productivity Press, Portland, OR, USA.
41. Antecedentes histricos de la tcnica Poka Yoke
Los japoneses pensaron en esto hace mucho tiempo y procuraron el uso de aditamentos
anti-error extensivamente, con resultados excelentes.
Poka-yoke es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en
los aos 1960s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la de crear un
proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Edwin B. Dean, analista de esta
tcnica resalta el significado de las palabras que forman dicha tcnica, Poka-Yoke que en
japons significa prueba - error. El empleo del Poka Yoke surgi en la manufactura
japonesa para mejorar la calidad de los productos, evitando los errores en la lnea de
produccin. Este concepto es muy sencillo, ya que si no se permite que los errores entren en
la lnea de produccin, entonces la calidad ser alta y el reproceso bajo. Generando por
consiguiente una mayor satisfaccin del cliente y un costo total ms bajo.
La finalidad del Poka-yoke
"La finalidad del Poka-yoke es la eliminacin de los defectos en un producto ya sea
previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de
que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de cuenta y lo corrija
a tiempo."[1]
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspeccin, as como,
retroalimentacin y accin inmediata cuando los
defectos o errores ocurren. Este enfoque al que esta orientada esta tcnica resuelve los
problemas de la vieja creencia en la planta, en donde se piensa que el que el 100% de la
inspeccin toma mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.

La prctica del sistema Poka-yoke se realiza ms frecuentemente en la comunidad

manufacturera para mejorar la calidad de sus productos previniendo errores en la lnea de
produccin.
Dentro de sus funciones de esta tcnica se destacan principalmente las siguientes:
Inspeccin del 100% de las piezas producidas Retroalimentacin y accin correctiva
Los resultados finales en cuanto a la reduccin de defectos depender de la supervisin e
inspeccin que se lleve a cabo durante los procesos, ya sea al iniciar la lnea de produccin,
en el monitoreo continuo o en el auto chequeo.
[1]http://www.campbell.berry.edu/faculty/jgrout/pokayoke.shtml
42. Tipos de inspeccin
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reduccin de defectos varan dependiendo del
tipo de inspeccin. Para tener xito en la reduccin de defectos dentro de las actividades de
produccin, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y que toda
inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos de inspeccin son:
Inspeccin de criterio:Es usada principalmente para descubrir defectos. La principal
suposicin acerca de la inspeccin de criterio es que los defectos son inevitables y
que rigurosas son requeridas para reducir los defectos. Este enfoque, sin embargo, no
elimina la causa o defecto.
Inspeccin para separar lo bueno de lo malo: Es encarga de el muestreo al 100%, los
productos son comparados normalmente contra un estndar y los artculos defectuosos son
apartados para posteriormente destinarlos al retrabajo o al desecho.
Inspeccin Informativa: Esta inspeccin se lleva acabo para recopilar informacin y
seleccionar acciones correctivas.
Auto inspeccin. Esta inspeccin tiene como ventaja la rpida retroalimentacin utilizando
inspeccin al 100%, aqu el operario que realiza el trabajo verifica la salida y toma una
accin correctiva inmediata.
Inspeccin subsecuente: Esta inspeccin es ms til para detectar defectos a simple vista,
promoviendo el trabajo en equipo y se lleva a cabo de arriba hacia abajo y resultados de
retroalimentacin.
Inspeccin en la fuente:Utilizada en la etapa del error. Se enfoca en prevenir que el error se
convierta en defecto. La inspeccin en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su
posterior eliminacin. Este tipo de inspeccin esta basada en el descubrimiento de errores y
condiciones que aumentan los defectos.

En algunas ocasiones es necesario tomar accin en la etapa de error para prevenir que los
errores se conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentacin en la etapa de
defecto.
Si no es posible prevenir el error, entonces al menos se debe hacer todo lo posible para
detectarlo.
Mtodos reguladores Poka-yoke
Existen dos mtodos reguladores para desarrollar sistemas Poka-Yoke:
Mtodos de Control: Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan las
mquinas o bloquean los sistemas de operacin previniendo que siga ocurriendo el mismo
defecto. Estos tipos de mtodos tienen una funcin reguladora, y por lo tanto este tipo de
sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para lograr cero defectos. No en todos
los casos que se utilizan mtodos de control es necesario apagar la mquina completamente.
Esto depender del tipo de proceso que se realiza en la planta y en la estacin de trabajo en
donde se implementan los mtodos de control.
Mtodos de Advertencia: Este tipo de mtodo advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz o sonido. Ya que si el
trabajador no presta atencin en la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo,
por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos fuerte que el mtodo de
control.
Mtodos de contacto. Son mtodos en donde se emplea un censor para detectar las
anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza, donde puede o no haber
contacto entre el censor y el producto.
Mtodo de valor fijo. Este mtodo se emplea cuando existen operaciones repetitivas, con
este mtodo las anormalidades son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero
especfico de movimientos.
Mtodo del paso-movimiento. Estos son mtodos en el cual las anormalidades son
detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndares donde las operaciones
son realizadas con movimientos predeterminados.
Tambin en la implementacin del Poka-Yoke, se utilizan medidores de contacto, sin
contacto o de presin, temperatura, de corriente elctrica, vibracin, nmero de ciclos,
conteo, y de transmisin de informacin.
Las caractersticas principales de un buen sistema Poka-Yoke:
-

Son simples y baratos.

Son parte del proceso.
Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.

Es recomendable la utilizacin de la tcnica de Poka-Yoke, ya que adems de evitar los

defectos, no hay que preocuparse ms de los dispositivos una vez que han sido instalados.
Los Poka-Yoke los puedes encontrar en cualquier lados, debido a que son muy simples,
baratos.
Los Poka Yoka estn hechos de pernos, guas, interruptores, censores, contadores, etc., y
una vez que se identifican, se pueden llegar a crear por la una gente comn.
43. Sistema de produccin justo a tiempo
Sistema de produccin justo a tiempo
La manufactura Justo a Tiempo (JIT) es uno de los conceptos principales del sistema de
produccin Toyota. El Ing. Alberto Villaseor Director del Centro de Manufactura CCIITESM-CSN define al sistema de produccin JIT como el producir el tipo de unidades
requeridas, en el tiempo requerido y en las cantidades requeridas. Justo a Tiempo elimina
inventarios innecesarios tanto en proceso, como en productos terminados y permite
rpidamente adaptarse a los cambios en la demanda.
Justo a Tiempo es una sistema de produccin adaptado al sector automotriz y comnmente
utilizado debido a las variaciones de la demanda, tiene como filosofa eliminar todos los
desperdicios dentro del modelo logstico, es decir elimina todo lo que implique desperdicio
en el proceso de produccin, desde la obtencin de materiales hasta la distribucin del
producto terminado, entendiendo como desperdicio todo aquello que sea diferente a los
recursos mnimos absolutos necesarios al desarrollo de productos, como materiales,
maquinaria o mano de obra.
Sus principales caractersticas son: el equilibrio, la sincronizacin y el control del flujo de
materiales.
Su principio de Calidad se basa en "Hacerlo bien la primera vez", este principio involucra
la participacin de todos los empleados. Este principio consiste en hacer bien cosas a la
primera vez, en todas las reas de la empresa y se encuentra relacionado con la eliminacin
de las existencias almacenadas. Logrando tener el material en el momento justo en la
cantidad justa y en donde el cliente lo requiere.
Se pueden distinguir algunos beneficios en las plantas al aplicar el sistema Justo a Tiempo,
los ms sobresalientes son lo siguientes:

Reduccin en los tiempo de procesos de produccin

Aumento de la productividad

Minimizacin considerable de los costo de calidad

Reduccin de precios de piezas de compra y materias primas

Reduccin de costos inventario

Reduccin de los tiempos de preparacin de las estaciones de trabajo manual o

automtica.

El sistema de produccin JIT ofrece un flujode materiales basado en la lnea de ensamble

de Henry Ford, en donde se implementa el trabajo de utilizar la cantidad mnima posible en
el ultimo momento posible provocando la eliminacin de existencias. Esta forma de
produccin es la manera ms eficaz eficiente de producir las cosas.
Tcnicamente el flujo juego un papel muy importante en este sistema de produccin, ya que
este se logra mediante el equilibrio. Y los valores a considerar en el piso para lograr este
equilibrio son: los tiempos de ciclo de las estaciones de trabajo, la distribucin de las cargas
de produccin debe ser nivelada y el ritmo de produccin y frecuencia deben ser
optimizados; para lograr esto se requiere de capacitacin, fuerza laboral y asesoramiento.
Este flujo cumple con el mejoramiento continuo que es la clave para la flexibilidad.
En el sistema JIT se requieren contemplar tiempos para los controles de calidad en proceso,
es decir, se deben estimar tiempos para pasar de un producto de calidad a otro producto de
calidad.
Para poder fijar estos tiempos se necesita conocer el proceso que se esta haciendo, quien lo
hace y por que lo esta haciendo. Este seguimiento de procesos genera operaciones
coincidentes mediante un tipo de organizacin por productos, por mltiples mquinas y
operarios en movimiento.
Dentro del sistema Justo a Tiempo se conoce una tcnica de jalar, la cual consiste en ir
jalando material de modo que cada operacin lo necesite, esto se va haciendo desde la
rampa de entrega regresando hasta el inicio del proceso, este se basa en la demanda
especifica del cliente.
En cuanto a las compras se refiere, el sistema JIT difiere a las compras tradicionales
haciendo hincapi en la eliminacin de los desperdicios en el proceso de compras
eliminando a su vez costos. Este proceso de compras sugiere la utilizacin de proveedores
nicos para no tener variaciones en los precios; otro punto en el cual centra su mayor
atencin es la calidad, se exige 100% de calidad en los materiales que se reciben para
prevenir desechos en la lnea. Tambin requiere de una alta calidad de productos
terminados, obteniendo esta en las evaluaciones de calidad en la lnea, es decir que el
operario sea su propio inspector controlando sus procesos.
44. Kanban
El sistema KANBAN es considerado como un sistema de produccin con grandes niveles
de efectividades y eficiencia.
El sistema de produccin KANBAN tiene como finalidad el cumplimiento de dos funciones
principalmente, y estas son: el control de produccin mediante la integracin de los
distintos procesos y el desarrollo e implementacin de un sistema de produccin JIT, y la
mejora de procesos apoyndose en las tcnicas y procedimientos de mejora contina en las
diversas actividades como la eliminacin de desperdicios, minimizacin en los tiempos de
arranques, una adecuada distribucin y organizacin del rea de trabajo y mantenimientos
preventivos y correctivos.

El KANBAN esta orientado a aquellas empresas que cuentan con procesos de produccin
repetitivos; si en la empresa se detecta que existe una fluctuacin representativa entre la
integracin de los procesos, lo recomendable es no implementar KANBAN, o bien primero
iniciar con un sistema de produccin labeled/mixed, production schedule, esto con el
propsito de ablandar el flujo de materiales, de otra forma puede resultar difcil y poco
funcional la implementacin del KANBAN.
Partiendo de las bases que se requieren para la utilizacin de KANBAN podemos
identificar su enfoque de produccin y de materiales:
Por lo que corresponde a produccin:
-

Permitir el inicio de cualquier operacin estndar en el momento en que se requiera.

Publicar sus hojas de operaciones de proceso o instrucciones de las estaciones de

trabajo en base a las condiciones actuales de las reas de trabajo.
Prevencin de los trabajos innecesarios de ordenes ya arrancadas.
Eliminacin y prevencin de papeleo innecesario.
En cuanto a materiales respecta se centra en:
-

La eliminacin de la sobre produccin.

Prioridad en la produccin mediante el sistema de produccin KANBAN.
Facilita y agiliza el control de los materiales.

La implementacin de KANBAN es posible llevarla a cabo en diferentes etapas como son:

1.- Concienciar y capacitar a todo el personal de la empresa en el uso del KANBAN,
remarcando los beneficios que se pueden obtener al aplicarlo.
2.- Aplicar el KANBAN a los componentes ms problemticos para facilitar los procesos
productivos. Y enfocar el entrenamiento personal a las lneas de produccin.
3.- Implementar el KANBAN en los componentes faltantes y que son ms generales
tomando en cuenta las opiniones de los operarios debido a los conocimientos que puedan
aportar. Es necesario notificar al personal cuando se este trabajando KANBAN en su rea.
4.- El ultimo paso de la implementacin consiste en hacer la revisin del sistema y marcar
los puntos y niveles de reorden .
Los puntos principales durante la implementacin del KANBAN son:
Todos los trabajos se deben realizar con una secuencia. Si se identifica se tiene algn
problema notificar a los supervisores inmediatamente.
Especialistas en la implementacin del KANBAN recomiendan la estipulacin de reglas
para lograr los mejores resultados, dentro de estas reglas se destacan las siguientes:


"Regla 1: No Se Debe Mandar Producto Defectuoso A Los Procesos Subsecuentes.

Regla 2: Los Procesos Subsecuentes Requerirn Solo Lo Que Es Necesario.

Regla 3: Producir Solamente La Cantidad Exacta Requerida Por El Proceso

Subsecuente.

Regla 4: Balancear La Produccin.

Regla 5: Kanban Es Un Medio Para Evitar Especulaciones.

Regla 6: Estabilizar Y Racionalizar El Proceso.

Consultores expertos en el tema y han analizado los resultados del uso de sistemas JIT y
KANBAN han resuelto agrupar sus principales ventajas de la siguiente manera:

Reduccin de los niveles de inventario.

Reduccin de WIP (Work In Process).
Reduccin de tiempos cados.
Flexibilidad en la calendarizacin de la produccin y la produccin en s.
El rompimiento de las barreras administrativas (BAB) son archivadas por KANBAN.
Trabajo en equipo, crculos de calidad y autonomacin
Limpieza y mantenimiento
Provee informacin rpida y precisa.
Evita sobreproduccin.
Minimiza desperdicios.

45. Transporte y distribucin

Los puntos de Transporte y Distribucin cierran la cadena del flujo logstico, ya que estos
se involucran con la expedicin de material al cliente dando paso nuevamente al inicio de la
cadena logstica en donde dicha expedicin genera la pauta para nuevas requisiciones de
clientes.
Actualmente la mayora de las empresas se inclina por buscar negociaciones con sus
clientes en donde el mismo cliente aporte su transportista o bien, buscar enlaces de
distribucin en los que puedan ahorrar sus costos.
Una vez que se ha establecido con los clientes/proveedores el transportista con el cual
trabajaran se procede a definir como se llevara a cabo el embarque. El tema de las
expediciones se liga por completo con la distribucin, ya que la distribucin de los
materiales se lleva a cabo mediante la expedicin de estos, trazando las rutas adecuadas por
las cuales se distribuir el producto.
La salida de mercancas en las empresas del sector de auto partes puede estar a cargo tanto
por el departamento de ventas como por el departamento de expediciones en caso de que
estos se ubiquen como departamentos independientes, como usualmente se encuentran en
este sector de la Industria automotriz.
De manera que si esta gestin corre a cargo del departamento de ventas se inicializa la
expedicin a clientes en base a las fechas y cantidades requeridas previamente por el cliente
y que se tienen ya liberadas y almacenadas por produccin, mismas cantidades que se

encuentran pendientes por embarcar en las listas de salida de mercancas. Una vez que
ventas corrobora la informacin requerida por el cliente mediante las listas de envos
pendientes puede ahora intervenir el departamento de expedicin el cual asegurara
primeramente la disponibilidad de materiales mediante visualizaciones o reportes que
generen dicha informacin en el caso de contar con sistemas de informacin que den
soporte al control de la informacin en piso.
En caso de gestin por el departamento de expediciones es posible efectuar directamente
las salidas de mercanca, mediante su procedimiento de embarques comnmente utilizado
el cual puede ser por la nueva logstica en rampa o tradicionalmente por simples envos a
clientes, para las piezas que se encuentren disponibles en el almacn de expedicin.
Algunas empresas despus de registrar los envos a clientes, proceden a confeccionar
envos. De este modo es posible agrupar envos de diferentes planes de envo para un
cliente e imprimir un documento de transporte para el transportista. El flujo mencionado se
muestra en la fig. 10

46. Redes logsticas

Durante muchos aos la entrega de mercanca o cualquier tipo de paquete se llevaba
muchas semanas y en algunos casos la mercanca se perda en camino a su destino. Hoy en
da las cosas han cambiado favorablemente modernizando las redes logsticas en donde el
receptor y los medios de transporte se benefician notablemente.
Enfocando el concepto de logstica al transporte podemos conceptual izarla de la siguiente
manera: Una plataforma logstica desde el punto de vista de transporte es "un punto de
concentracin de trficos provenientes de orgenes geogrficos distintos, lo que permite
mejorar la productividad de las operaciones de transporte al capturar volmenes
importantes de carga entre dos o ms plataformas logsticas, y organizar embarques con
cargas combinadas para clientes distintos. Al mismo tiempo, se constituye como un punto

de encuentro entre modos de transporte y permite su complementariedad. " (Revista

Indicador Automotriz, ao VII. No. 81. Yaneth Rojas Amzquita).
El estar inmerso en la globalizacin lleva a las empresas a fijar objetivos y estrategias que
les permita competir con diversos mercados mundiales. En el mbito del auto transporte
uno de los obstculos ms grandes a los cuales se enfrenta para afrontar la globalizacin
es el cierre de fronteras del vecino pas del norte, sin embargo el ser competitivo no
depende solo de estos obstculos, sino tambin de la capacidad, mentalidad y preparacin
que tiene la empresa para enfrentar los nuevos retos.
Desde la ltima dcada la tendencia de las empresas transportadoras va relacionada a dar
soluciones logsticas completas al cliente desde el manejo de sus materias primas hasta la
expedicin de sus productos terminados finales, la demanda y necesidad de mejorar el
servicio, as como la competencia desata desde los 90s lleva a las empresas
transportadoras a la bsqueda de nuevos desarrollos y opciones en cuanto a materia
vehicular corresponde dentro de los cuales destacan las redes logsticas, alianzas
estratgicas con clientes y acuerdos comunes con otras empresas del mismo ramo.
Estas redes logsticas consisten bsicamente en integrar una cadena de transporte
sincrnicamente en cadenas logsticas de diversos clientes, de manera que el servicio que se
entrega al cliente bajo el concepto de transporte incluya mltiples operaciones como la
carga y descarga de material, y si el cliente lo requiere almacenamiento, embalajes,
formacin de embarques e inclusive gestin y control de inventarios. Al tener la capacidad
de poder ofrecer al cliente estos servicios los transportistas obtienen ms ingresos y estos
les permiten la modernizacin de sus instalaciones y servicios, y dan paso a la creatividad
para el desarrollo de nuevos servicios a ofrecer.
Las redes logsticas vistas de alguna forma son redes virtuales que se crean y disean sobre
una estructura de medios de transporte existentes como aeropuertos, estaciones, puertos,
carreteras.
El contar con los servicios de trasporte asociado a una red logstica implica ofrecer una
mxima seguridad en la transportacin de mercancas. Este tema es de gran preocupacin
para los transportistas, debido a esto algunos especialistas del tema sugieren la
implementacin de distintos modos de sistemas de seguridad que hagan la entrega de
mercanca ms confiable. La implementacin de algunos sistemas de seguridad dependen
de condiciones especiales del transporte ya que requieren ciertos equipos como detectores,
precintos y otros sistemas especiales diseados solo para evitar posibles incidencias como
robos. La instalacin de estas medidas de seguridad y/o dispositivos de control tienen un
gran costo, el cual se asocia con la calidad en donde el cargador y el transportista salen
beneficiados. La implementacin de dichas medidas de seguridad involucran
indiscutiblemente a cada una de las partes que integran la transportacin de la mercanca
como son el estibador, el operador logstico, el transportista y en algunos casos las mismas
terminales de carga.
Existen algunos sistemas reconocidos que se deben tomar en cuenta para llevar a cabo
correctamente la transformacin de la mercanca, son los siguientes:

Control de Temperatura
Control de Estiba y Manipulacin
Proteccin contra Robos
Control de temperatura.En caso de que se transporten materiales que se requieran conservar
refrigerados deben viajar con una temperatura controlada, y cualquier medio de transporte
debe disponer de sondas de temperatura que garantice el producto. Para poder controlar
estas temperaturas existen detectores que dan seguimiento al control de la temperatura en
todo el recorrido, estos detectores se pueden encontrar electrnicos y mediante el cambio
de colores indican la baja y alta de temperatura dependiendo lo que se estableci.
Control de estiba y manipulacin. Frecuentemente cuando el receptor verifica la mercanca
que se ha recibido encuentra algunos daos sobre esta lo cual cambios graves en su
planificacin de materiales y el reclamo a loa proveedores consume mucho tiempo. Este
tipo de incidentes se pueden eliminar utilizando dispositivos que indican cuando el material
fue golpeado, algunos de estos dispositivos son etiquetas detectoras adhesivas que indican
que el material debe ser cargado con precaucin, si esto no sucede le etiqueta mediante el
cambio de colores refleja el maltrato al material.
Proteccin contra robos.El problema de robo es el ms difcil de controlar, sin embargo,
actualmente existen 400 precintos y mtodos de deteccin de robos a nivel mundial para el
control del transportista. El transportista debe ofrecer el servicio completo incluyendo
sistemas de control y seguridad
47. Transporte intermodal
Actualmente las empresas transportistas cuentan con diferentes soluciones logsticas a
ofrecer presentando herramientas y soluciones digitales para incrementar la productividad,
mejorar la eficiencia de los procesos y aumentar los niveles de servicio de la cadena
logstica. Dentro de las principales soluciones encontramos el comercio en lnea. Esta
herramienta en un principio se incorporo en los mercados mediante las empresa llamadas
"e-logstica", las cuales hoy en da siguen apoyando como una plataforma comn en
funcin de mejorar la comunicacin y colaboracin entre expedidores y transportistas,
logrando una mejor coordinacin entre ellos reduciendo inventarios y mejorando el proceso
productivo a travs de los beneficios y ventajas que ofrece a las empresas expeditadoras,
como son: menores costos netos de transporte, mientras que al transportista le optimiza el
uso de sus activos.
El conjunto de herramientas del comercio en lnea permite a los transportistas aumentar al
mximo la utilizacin de sus activos, mejorar la eficiencia de las operaciones y acceder a
nuevos mercados. La importancia del comercio en lnea se basa en la participacin en el
medio electrnico, principalmente en el "e-bussines".
La razn principal para hacer uso de esta herramienta es reducir el costo del transporte
48. Documentacin de embarque y logstica

El tema del Transporte y la Distribucin no son precisamente los puntos ms importantes de

la logstica, sin embargo no se deben omitir en el flujo de la planta ya que esto podra
incrementar costos a nivel operativo, es por ello que es parte de la aplicacin del proceso
logstico ya que se deben llegar a acuerdos importantes que permitan la reduccin de los
costos. Una vez que se tiene un acuerdo con los transportistas o los exportadores, es de
suma importancia que estos conozcan el producto a trasladar y sus caractersticas
especiales. De manera que cuando el exportador se est preparando para embarcar un
producto para el exterior, ste necesita estar al tanto del embalaje, etiquetado,
documentacin, y requerimientos de seguro.
En la mayora de los casos las mercancas que se embarcan son para clientes distantes y el
transportista desconoce el tipo de material a transportar, es por ello que el exportador debe
asegurarse de seguir todos los requerimientos de embarque para asegurar la mercanca. A
continuacin se mencionan los puntos ms importantes para la revisin de la mercanca:
Deber asegurarse que la mercanca se encuentre correctamente empaquetada para que
llegue en buenas condiciones. Revisar que la mercanca se encuentre etiquetada para que
sea despachada adecuadamente y a tiempo al lugar correcto. Contemplar que la mercanca
este correctamente documentada para satisfacer los requerimientos gubernamentales del
pas y/o extranjeros, as como las normas de cobro
asegurada contra dao, prdida y robo y, en algunos casos, demoras.
Debido a la variedad de consideraciones involucradas en el proceso de exportacin fsica, la
mayora de los exportadores, tanto nuevos como experimentados, cuentan con agentes de
transporte para llevar a cabo estos servicios.
Agente de Transporte
El agente de transporte internacional acta como un agente para el exportador cuando se
lleva la carga a los destinos extranjeros. Estos agentes conocen las normas y reglamentos de
los pases extranjeros, los mtodos de embarque, las reglas gubernamentales de
exportacin, y los documentos conectados con el comercio exterior.
Los agentes de transporte pueden asistir con un pedido desde el principio, aconsejando al
exportador sobre los costos de fletes, derechos portuarios, derechos consulares, costo de
documentacin especial, y costos de seguro, as como tambin los gastos de tramitacin,
todo lo cual ayuda al preparar cotizaciones.
Los agentes de transporte tambin pueden recomendar el tipo de embalaje para proteger de
la mejor manera la mercadera en trnsito; pueden convenir que la mercadera se empaquete
en el puerto o se ponga en contenedores. El costo para sus servicios es un costo legtimo de
exportacin que debe ser incluido en el precio cobrado al cliente.
Cuando el pedido est listo para embarcar, los agentes de transporte deben ser capaces de
revisar la carta de crdito, las facturas comerciales, la lista de contenidos, y dems para
asegurarse que todo est en orden. Tambin pueden reservar el espacio necesario a bordo de
un barco, si el exportador as lo desea. Si la carga llega al puerto de exportacin y el
exportador an no lo ha hecho, los agentes de transporte podrn hacer los arreglos

necesarios con los agentes de aduana, para asegurarse que la mercanca obedece a las
normas aduaneras de documentacin para la exportacin.
Adems, la mercanca puede ser entregada al transportista a tiempo para ser cargada.
Tambin pueden preparar el conocimiento de embarque y cualquier documentacin
requerida. Luego del embarque, se remiten todos los documentos directamente al cliente o
al banco de pago deseado.
Embalaje
Al embalar un artculo para exportar, el transportista debe conocer las demandas que la
exportacin pone en el envase. Cuando se esta diseando un embalaje de embarque es
necesario tomar en cuenta los problemas ms comunes que se suelen presentar como son
roturas, peso, humedad, y robo. La mayora de la carga general, se transporta en
contenedores, pero alguna an se embarca como carga a granel. Adems de los trmites
normales que se encuentran en el transporte nacional, un embarque a granel transportado
por un flete martimo, puede ser cargado a los buques en una red o por un guinche, un
transportador, un tobogn, u otro mtodo, poniendo un esfuerzo acentuado en el envase, es
por ello que la creacin de los embalajes y la seleccin de estos para la exportacin debe
ser muy cuidadosa y dependiendo de el transporte a utilizar.
Los productos se deben apilar uno arriba del otro en la bodega del barco para no tener un
contacto violento con otra mercanca durante el viaje. En el exterior, los trmites de
embarque pueden ser menos sofisticados de un lugar a otro y la carga puede ser arrastrada,
empujada, girada, o tirada mientras se descarga, mientras se lleva a travs de la aduana, o
en trnsito al destino final.
Enfocando cada uno de los problemas que se pueden presentar para los embalajes, tenemos
que la humedad es un problema constante porque la carga est sujeta a condensacin
incluso con medidas preventivas dentro del transporte como la bodega de un barco
equipada con aire acondicionado y un equipo para la humedad. La carga puede ser
descargada bajo lluvia, y algunos puertos extranjeros no tienen instalaciones de
almacenamiento cubiertas.
Adems, salvo que la carga est protegida adecuadamente, el hurto y el robo son amenazas
constantes, y son los mayores riesgos a los que se expone la mercanca.
Como el embalaje adecuado es esencial al exportar, generalmente el comprador especifica
los requerimientos de embalaje. Si el comprador no especifica ningn tipo de embalaje en
especial, es necesario que el cliente y el transportista se aseguren de que la mercanca esta
preparada para ser transportada teniendo las siguientes consideraciones:
Embalar en contenedores fuertes, sellados y llenados adecuadamente, segn las
especificaciones del producto. Para llevar a cabo un buen aprovisionamiento de los
contenedores se debe asegurar que el peso est distribuido equitativamente,
independientemente del tamao. Los productos deben ser embalados preferentemente en
contenedores martimos o en bandejas para facilitar el despacho de los mismos. Los
envases y el relleno de estos, deben ser hechos de materiales resistentes a la humedad. Es

recomendable que para disminuir el riesgo de robos, se evite nombrar contenidos o marcas
en los envases. Adems, el fajado, sellado y la envoltura ajustada, son maneras efectivas de
impedir el robo.
Un mtodo popular de embarque es el uso de contenedores obtenidos por transportistas o
por arrendamientos financieros privados. Estos contenedores varan en tamao, material y
construccin y pueden acomodar ms carga, pero son ms adecuados para tamaos y
formas de paquetes estndar. Algunos contenedores no son ms que camiones de
semiremolque, a levantados de sus ruedas y ubicados en un buque en el puerto de
exportacin. Luego son transferidos a otro conjunto de ruedas en el puerto de importacin,
para el transporte a un destino interno. Los contenedores refrigerados y de lquidos, se
consiguen fcilmente.
Normalmente, los embarques areos requieren embalajes menos pesados que los embarques
martimos, pero an as deben estar protegidos adecuadamente, especialmente si se han
embalado artculos con alto riesgo de robo en contenedores nacionales.
En muchos casos, el embalaje nacional normal es aceptable, especialmente si el producto es
duradero y no interesa que sea embalaje de exposicin.
En otras circunstancias, son ms adecuados los cartones de alta resistencia o cajas
construidas con pared triple. Tanto para embarques martimos como areos, los agentes de
transporte y los transportistas pueden aconsejar sobre el mejor embalaje.
Las compaas de seguro martimas, tambin estn disponibles para realizar consultas.
Es recomendable que se contrate una empresa profesional para el embalaje de exportacin,
si el exportador no est equipado para esa tarea. Este servicio generalmente se presta a un
costo moderado.
Finalmente, como los costos de transporte estn determinados por el volumen y el peso, se
han inventado materiales de embalaje especialmente reforzados y de peso ligero.
Si se embalan los productos minimizando el volumen y el peso , a la vez que se le refuerza,
se podr tambin ahorrar dinero mientras se asegura que la mercanca est embalada
adecuadamente.
Etiquetado
En los cartones y contenedores de embarque se emplean un conjunto de marcas y
etiquetados con la finalidad de responder a las normas de embarque, de asegurar un
despacho adecuado de los productos, para ocultar la identidad de los contenidos y ayudar a
los destinatarios a identificar los embarques.
El comprador usualmente especifica las marcas que deben aparecer en la carga para facilitar
la identificacin por parte de los destinatarios. Se pueden necesitar varios conjuntos de
marcas para el embarque. Los exportadores necesitan poner los siguientes datos o marcas
en los cartones para su embarcacin:
-

Nombre del transportista

Pas de origen
Peso (en libras y en kilogramos)

Nmero de embalajes y tamao de las cajas ( en pulgadas y centmetros)

Marcas de manipulacin (smbolos grficos internacionales)
Conjunto de marcas preventivas, tales como "hacia arriba" o " no usar guinches"
Puerta de entrada
Etiquetas para materiales peligrosos

La legibilidad es sumamente importante para prevenir mal entendidos y demoras en los

embarques. Generalmente las letras estn grabadas en los paquetes y contenedores en tinta
a prueba de agua, las marcas deben aparecer en tres caras del contenedor, preferentemente
en la parte superior, y en los dos extremos o en los dos lados. Es de gran importancia el
remover por completo las marcas viejas. Adems de las marcas portuarias, el cdigo de
identificacin del cliente, e indicacin del origen, las marcas deben incluir el nmero de
embalaje, peso bruto y neto, y dimensiones. El nmero total de paquetes debe incluirse en
el conjunto de marcas, si se est embarcando ms de un paquete.
El exportador tambin debe incluir cualquier instruccin de manipulacin en el embalaje.
Es una buena idea repetir estas instrucciones en el idioma del pas de destino.
Se deben emplear smbolos internacionalmente aceptados en embarques y manipulacin.
Los exportadores pueden encontrar que los reglamentos de los clientes en relacin al
etiquetado del flete, son estrictos; por ejemplo, muchos pases solicitan que el pas de
origen est claramente etiquetado en cada embalaje de exportacin.
Documentacin
Los exportadores deben considerar seriamente el hecho de que el agente de transporte se
encargue de manejar la gran cantidad de documentacin que la exportacin requiere; los
agentes de transporte son especialistas en este proceso. Los siguientes documentos se
emplean comnmente al exportar; los documentos a expedir dependen de los
requerimientos del gobierno del pas de importacin y del pas que exporta.
Factura Comercial.Como en una operacin interna, la factura comercial es una boleta de la
mercanca, del comprador al vendedor, especificando claves y/o nombres de los productos
enviados incluyendo una descripcin de los mismos. La factura comercial debe incluir
tambin informacin bsica sobre la transaccin, como la direccin del transportista y el
vendedor, y los trminos de entrega y pago. El comprador necesita la factura para probar la
propiedad y para establecer el pago. Algunos gobiernos utilizan la factura comercial para
fijar los derechos de aduana.
Conocimiento de Embarque. Los conocimientos de embarque son contratos entre el
propietario de la mercanca y el transportista, y se conocen dos tipos de contratos como son:
Un conocimiento de embarque lineal no es negociable.
Un conocimiento de embarque negociable o una orden del transportista de conocimiento de
embarque pueden ser comprados, vendidos, o comercializados mientras la mercanca est
en trnsito y se emplea para las operaciones de cartas de crdito. El cliente generalmente

necesita el original o una copia como prueba de propiedad, para tomar posesin de la
mercanca.
Factura Consular. Este tipo de factura no es muy comn, solamente ciertas naciones
requieren una factura consular, la cual es utilizada para controlar e identificar a la
mercanca. La factura debe ser comprada o visada en el consulado del pas en donde se
embarca la mercanca, y generalmente debe estar preparada en el idioma de ese pas.
Certificado de Origen. Ciertas naciones requieren una declaracin jurada acerca del origen
del artculo de exportacin. Generalmente dichos certificados se obtienen a travs de una
organizacin semioficial como una cmara de comercio local. Es posible solicitar un
certificado a pesar de que la factura comercial contenga esta informacin.
Constancia de Inspeccin. Algunos compradores y pases pueden solicitar un certificado de
inspeccin, atestiguando las especificaciones del embarque de mercadera, generalmente
llevado a cabo por una tercera parte. Las constancias de inspeccin generalmente se
obtienen de organizaciones de control independientes.
Recibo y Depsito Aduanero. Estos recibos se usan para transferir responsabilidades
cuando el artculo de exportacin se transporta por medio de transportistas nacionales al
puerto de embarque, y se deja con el transportista internacional de exportacin.
Certificado de Seguro. Si el vendedor provee el seguro, el certificado del mismo establece
el tipo y monto de cobertura. Este certificado de seguro puede ser negociable y mediante
este el cliente asegura su mercanca con el transportista.
Licencia de Exportador. En algunos lugares el gobierno requiere que se cuente con una
licencia de exportacin para cargas de exportacin.
Lista de Embalaje de Exportacin. Una lista de embalaje de exportacin es mucho ms
detallada e informativa que una lista de embalaje nacional, y adems la primera especifica
el material de cada paquete individual e indica el tipo de envase: caja, cajn, tambor,
cartn, y dems. Muestra los pesos individuales, netos, legales, tara, y bruto, as como
tambin las medidas de cada paquete. Deben mostrarse las marcas de embalaje junto con
las referencias del transportista y del comprador. La lista de embalaje debe adjuntarse a la
parte exterior de un embalaje, en un sobre a prueba de agua con la inscripcin "lista de
embalaje adjunta". El transportista o el agente de transporte emplea la lista para determinar
el peso y el volumen total y si se est embarcando la carga correcta. Adems los
funcionarios de aduana pueden usar la lista para supervisar la carga.
La documentacin debe ser precisa. Las pequeas discrepancias u omisiones, pueden
obstaculizar la exportacin de mercanca, dando por resultado la falta de pago a las
compaas involucradas en el proceso de distribucin, o la confiscacin de mercancas de
exportacin por la aduana o gobierno extranjero.
Los documentos de cobro estn sujetos a los tiempos lmites establecidos y no sern
aceptados por ningn banco si estn fuera de fecha. Gran parte de la documentacin es
rutina para los agentes de transito o despachantes de aduana que actan en representacin

de la empresa, pero el exportador es responsable en ltima instancia de la precisin de la

documentacin.
El nmero de documentos que el exportador debe manejar vara dependiendo del destino de
embarque. Como cada pas tienen reglamentos de importacin diferentes, el exportador
debe tener cuidado de brindar la documentacin correcta. Si el exportador no confa en los
servicios de un agente de trnsito, existen varios mtodos para obtener informacin acerca
de las restricciones extranjeras para la importacin.
Embarque
El manejo del transporte es similar para rdenes nacionales y de exportacin.
Las marcas de exportacin deben agregarse a las normas de informacin que aparecen en
un conocimiento de embarque nacional, y debe contener el nombre del transportista de
exportacin y la ltima fecha de llegada permitida, al puerto de exportacin.
El exportador tambin debe incluir instrucciones para que el transportista nacional notifique
al agente de transporte internacional a su llegada. Los envos internacionales se estn
realizando cada vez ms a travs de un conocimiento de embarque bajo contrato
multimodal.
El operador del transporte multimodal (generalmente uno de los transportistas) se encarga y
se responsabiliza del transporte completo de la fbrica al destino final.
Puede ser de utilidad para el exportador consultar a un agente de exportacin, cuando se va
a determinar el mtodo de embarque. Como los vehculos de transporte se usan para
embarques mayores o a granel, el exportador debe reservar lugar en el vehculo mucho
antes de la fecha real de embarque, el embarcador debe considerar el costo del embarque,
cronograma de entrega, y accesibilidad del producto embarcado por parte del comprador
extranjero, cuando se determina el mtodo de embarque internacional.
A pesar de que los transportes areos son ms caros, sus costos pueden ser compensados
por menores costos de embarque nacionales ya que pueden usar aeropuertos locales en
lugar de puertos martimos costeros, y tiempos de entrega ms rpidos.
Estos factores pueden dar al exportador ventaja sobre otros competidores, cuyos servicios a
cuenta pueden ser menos precisos. Antes del embarque, la compaa argentina debe
asegurarse que se reviso con el comprador extranjero el destino de la mercanca.
Los compradores generalmente desean que la mercadera sea embarcada a una zona de
comercio libre o a un puerto libre, donde la mercadera est exenta de derechos aduaneros.
Seguro
Es muy frecuente encontrar que los embarques de exportacin estn asegurados contra
prdida, dao, y retraso en trnsito por el seguro de la carga. Para los embarques
internacionales, la responsabilidad contractual del transportista, frecuentemente se
encuentra limitada por acuerdos internacionales y consecuentemente la cobertura es
diferente a la nacional. Los trmites para asegurar la carga pueden ser hechos tanto por el
comprador como por el vendedor, dependiendo de los trminos de venta.

Es recomendable que los exportadores consulten con los transportistas de seguro

internacional o agentes de transporte, cualquier medida de seguridad adicional y con esto
ampliar la informacin con la que cuentan.
Las malas condiciones temporales, el maltrato por parte de los transportistas, y otros daos
comunes de la carga hacen del seguro martimo una proteccin importante para los
exportadores.
Si los trminos de la venta hacen a la compaa responsable del seguro, esta debe obtener
su propia pliza o asegurar la carga bajo la pliza de un transportista, por un honorario
determinado.
Si los trminos de venta hacen responsable al comprador extranjero, el exportador no debe
asumir que se ha obtenido el seguro adecuado. Si el comprador se niega a obtener cobertura
u obtiene muy poca, el dao de la carga puede causar una prdida financiera mayor al
exportador.
49. Anlisis de la logstica en las empresas
Este ultimo capitulo se enfoca a la investigacin de campo en base al tema central que es la
aplicacin de la logstica.
Se llevo a cabo un estudio, aplicndolo a una muestra de nueve pequeas y medianas
empresas del sector automotriz y los resultados fueron los siguientes.
Desarrollo de la Investigacin:
Como se menciono anteriormente se analizaron nueve empresas representativas del sector
auto partes de la Industria Automotriz, primeramente se aplicaron encuestas para conocer a
detalle el rubro de dichas empresas y proceder a evaluar laaplicacin de la Logstica en las
reas funcionales de las empresas como estrategia para minimizar los costos de operacin y
mantener sus niveles de competitividad.
La encuesta aplicada se muestra a continuacin.
ENCUESTA
I. Datos generales
1. Nombre de la empresa (razn social)
1.1. Registro federal de contribuyentes(rfc)
1.2. Pgina web (link)

1.3. Nacionalidad de la empresa (origen del capital).

1.4. Ao de fundacin de la empresa
1.5. Domicilio (calle, nmero, colonia, c.p. , municipio, estado)
1.6. Telfonos y fax
1.7. Escriba si la empresa es nacional o extranjera. En caso de tener capital de los dos tipos
por favor incluya en que porcentaje
II. Sector empresarial
2. Sector en el que se desarrolla la empresa
2.1. Productos manufacturados o servicios (mencionar)
III. Datos departamentales
3. Nombre del director general y correo electrnico
3.1. Nombre del director comercial y correo electrnico
3.2. Nombre del gerente de proyectos y correo electrnico
3.3. Nombre del gerente de manufactura y correo electrnico
3.4. Indique cul de estas reas funcionales contempla en su empresa
A) direccin.
B) logstica.
C) informtica.
D) produccin.
E) finanzas.
3.5. Nmero total de empleados en la empresa
Personal de produccin:
Personal administrativo:
3.6. qu importancia representa la logstica en las empresas del sector de autopartes
3.7. qu beneficios obtiene al aplicar la logstica en la empresa:
A) proyeccin de eficiencia
B) ayuda a los programas de consolidacin de crecimiento y desarrollo de la empresa.

C) ayuda a formar parte de ser parte de un proveedor jit

D) otro
3.8. Considera a la logstica como un instrumento de competitividad en la empresa:
Si
No
IV. Informacin de ventas
4.ventas aproximadas
De $ 100,000 usd a $ 250,000 usd
De $ 250,001 usd a $ 500,000 usd
De $ 500,001 usd a $ 1,000,000 usd
De $ 1,000,001 usd a $ 2,500,000 usd
De $ 2,500,000 usd a $ 5,000,000 usd
De $ 5,000,000 usd a $ 10,000,000 usd
De $10,000,000 usd a $ 25,000,000 usd
Ms de $25,000,000 usd
4.1. cuenta su empresa con planes de crecimiento para el prximo ao yo/ actual?, Por
favor describa el (los) proyecto(s).
1.

2.

3.
4.2. quines son sus principales clientes?
4.3. Distribuya el porcentaje de sus ventas en los siguientes mercados
Local ___________%
Nacional __________%
Internacional _________%
4.4. su empresa exporta directa o indirectamente?

Directamente
Indirectamente
Ambas
4.5. cuenta con algn programa de importacin temporal?
A) si, qu programa? ____
B) no
4.6 cuenta con un Sistema de Informacin Logstico? mencione cual.
____________________________________________________
V. Informacin de planta
5.1. Superficie total de la planta en m en cuanto a:
rea de produccin ______________m*
rea administrativa ______________m*
rea de almacenes ______________m*
5.2. En porcentaje, cmo calificara la utilizacin de la capacidad productiva de su
empresa?
Del 0% al 10%
Del 11% al 20%
Del 21% al 30%
Del 31% al 40%
Del 41% al 50%

f) del 51% al 60%

g) del 61% al 70%
h) del 71% al 80%
i) del 81% al 90%
j) del 91% al 100%

5.3. Con qu tecnologa y/o procesos cuenta la empresa actualmente?

5.4. Cuenta con algn certificado de calidad o algn plan / sistema de calidad
implementado en su empresa? Por favor especifique
Se lograron recavar las encuestas gracias al apoyo de los encargados de rea, as como
tambin en algunas empresas nos permitieron a acceder a informacin ms confidencial
como los modelos de costos utilizados por estas para poder analizar las formulas aplicadas
para la minimizacin de los costos, as como los costos de produccin y en base a estos
estudios poder extraer la informacin logstica y departamental de inters para el proyecto.
Las empresas que se tomaron en estudio fueron las siguientes:
Empresas en estudio:
En la siguiente tabla se dan a conocer los generales de las empresas analizadas:

Como se muestra en la tabla se eligieron empresas de diferentes puntos de la republica

mexicana para poder analizar ampliamente la aplicacin de la logstica, en base a la
cercana de algunos estados y la frontera.
Resultado de la Investigacin
Los resultados obtenidos de las empresas se encuentran divididos en dos partes, en la
primera parte se exponen los resultados obtenidos de las encuestas y su anlisis
correspondiente en cuanto a la aplicacin de la logstica como rea departamental, as como
tambin la influencia de la misma para el desarrollo de otras reas y el progreso y eficiencia
de la empresa en base a la logstica. Posteriormente se mencionara a detalle el caso de la
empresa en la cual se aplico el modelo de costos propuesto para la minimizacin de costos
basado en la logstica aplicada en las reas funcionales de la empresa.

Anlisis de los reactivos

A continuacin se encuentran los puntos ms sobresalientes en base a la tabla
correspondiente a los resultados de las empresas:

- Las empresas ms nuevas son las que tienen integradas la logstica como rea
departamental de la empresa.
- En su mayora las empresas con capital extranjero principalmente Alemn son las que
cuentan con rea de logstica.
- La mayora de empresas con mayor nmero de empleados tiene rea de logstica.
- En el reactivo de clientes principales se buscaba encontrar que aquellas empresas que
tenan como clientes armadoras o empresas muy grandes se relacionaran a las que cuentan
con logstica pero esto no se cumpli.
En base a los estudios realizados a diferentes compaas clasificadas dentro del rubro de
pequeas y medianas empresas del sector automotriz, podemos decir que en la mayora de
los resultados obtenidos no se destaco el concepto de logstica como un rea departamental,
encontramos que aun en las compaas se trabajan independientes a las reas integradoras
de la logstica como son: abastecimiento de materiales, almacn, produccin y embarques.
Otro punto notable es que aquellas empresas que cuentan con la aplicacin de la logstica
dentro de su planta, son aquellas que se encuentran ubicadas en el norte y principalmente
cerca de la frontera, esto se debe al impacto fronterizo que existe desde el Tratado de Libre
Comercio de Amrica del Norte (TLCAN), tal es el impacto de la regin fronteriza entre
Mxico y Estados Unidos que ha crecido en desarrollo industrial y urbanizacin debido al
incremento comercial entre ambas naciones.
Aplicacin del modelo de costos
En esta segunda parte enfocaremos la aplicacin del modelo de costos propuesta en el
capitulo 2. Este modelo de costos se aplico a una empresa aqu en Puebla la que por
razones de seguridad y debido al uso y manipulacin de informacin confidencial no se
mencionara el nombre, esta empresa me brindo la oportunidad de modificar su modelo de
costos y operacin en planta incluyendo la aplicacin de la logstica para minimizar los
costos. Primeramente se llevo a cabo un anlisis de su planta para constar si tenan
integrada la logstica como rea departamental, aplicando la misma encuesta que se
desarrollo para la investigacin de campo, dicha empresa no cuenta con un departamento de
logstica y tampoco con el concepto de logstica para administrar y controlar el flujo de
materiales, esta cuenta con departamentos independientes como son compras, ventas,
almacn, ingeniera, gerencia y produccin, se trabajo inicialmente con el departamento de
compras revisando cada una de las funciones a su cargo y as se consecutivamente con cada
departamento.
Los puntos ms problemticos destacados con esta revisin fueron los siguientes:
1.- Retrabajo de actividades debido a que cada departamento trabajaba como una empresa
individual, por lo tanto cada departamento sacaba sus propios reportes y resultados de la
operacin de la planta.
2.- Costos elevados en el rea de produccin, estos costos eran elevados por desperdicios de
material en la produccin, por mayor mano de obra utilizada, por turnos extras que pagar,
as como costos fijos como electricidad.

3.- Problemas de entregas a clientes, no llegaba el material a tiempo con el cliente y no

podan ser certificados como proveedor JIT.
4.- Sobre inventarios de material, al no llevar un control estricto de los consumos de
produccin se compraba material extra para protegerse.
Tal como se menciono estos son solo algunos de los puntos ms importantes que resaltar
cuando no se integra la aplicacin de la logstica en una empresa la cual demanda un
control mayor de la informacin.
Los beneficios obtenidos al conjuntar departamentos y aplicar la logstica, as como la
modificacin de un modelo de costos apropiado fueron principalmente:
1.- Minimizacin de costos
2.- Permitir ser proveedor JIT
3.- Contar con un flujo de materiales estndar
4.- Tener informacin confiable en el momento deseado
5.- Realizar una ruta de trazabilidad interna y de distribucin
As como tambin los puntos problemticos detectados en la revisin mencionada.
50. Recomendaciones generales
Las siguientes recomendaciones son en base al anlisis realizado en las nueve empresas que
se tomaron como muestra, dichas recomendaciones han sido probadas y los resultados se
visualizan a corto tiempo, cabe mencionar que es muy importante la apertura al cambio que
tenga el empresario ya que muchas veces al tratar de implementar sistemas logsticos en
una compaa los primeros problemas a los que se enfrenta el implementador es la falta de
apoyo de las direcciones por el temor al cambio. A continuacin algunas recomendaciones a
tomar en cuenta:
1.- Incluir un departamento de logstica que permita llevar el control del flujo de materiales
completamente, esto es que pueda clarificar una trazabilidad del material desde el momento
en que se tiene una peticin del cliente hasta el momento en que se entrega al mismo.
2.- Aplicar el concepto logstico, es decir no es necesario generar un departamento nuevo
para poder visualizar los efectos de la logstica, basta con retomar el concepto mismo y
aplicarlo en los diversos de los departamentos de la empresa.
3.- Hacer un anlisis exhaustivo del modelo de costos actual y realizar las modificaciones
pertinentes para la minimizacin de costos.
4.- Es importante llevar a cabo un estudio fsico de la planta productiva para reubicar
almacenes y/o estaciones de trabajo.
5.- Integrar a su esquema logstico el manejo de almacenes caticos (por ubicaciones).

6.- Incluir procesos sistematizados en la operacin de la planta evitando errores manuales y

agilizando la informacin y tiempos de proceso.
7.- Contar con un Sistema de Informacin Logstico (MRP) o Sistema que controle el flujo
logstico para la administracin de la informacin.
8.- Revisin de actividades o funciones del personal y sus departamentos para optimizar
recursos humanos y materiales.
51. Conclusin
Retomando la informacin ya mencionada anteriormente dentro de cada uno de los
captulos expuestos recordemos que el concepto con el cual se acepto la logstica fue el
manejo de todas las actividades que facilitaran el movimiento de productos y coordinacin
de la oferta y la demanda en la optimizacin de la utilidad en el tiempo y la produccin,
para ofrecer el producto adecuado en el lugar preciso con la cantidad requerida en el tiempo
justo y a un costo adecuado.
Los procesos generales de la planta como la compra, venta, produccin, almacenamiento,
distribucin y embarques requieren de procesos para su buen funcionamiento y esto marca
a las empresas la pauta de hacer cambios dentro de la empresa, para esto las empresas
deben estar abiertas a los cambios e innovaciones a los que las orilla la globalizacin de
empresas.
Hoy en da no solo las empresas grandes son las que deben acoplarse a la nueva tecnologa
o a las nuevas corrientes industriales, actualmente esta tarea tambin la comparten
empresas pequeas y medianas. Una buena organizacin consta de una adecuada
integracin entre el aprovisionamiento, produccin y distribucin.
Una red logstica asegura la buena planificacin dentro de la empresa, ya que entendemos
como red logstica la integracin de cada una de las reas fsicas dentro de la empresa a
travs de los cuales se genera el flujo de materiales. Otra red que se identifica dentro de la
planta y que se encuentra relacionada a la red logstica es la red de la informacin formada
por pedidos a proveedores, pedidos de clientes, inventarios, plazos de entrega, estadsticas
y la contabilizacin de este flujo de informacin.
La interdependencia entre el coste total y la logstica radica fundamentalmente en la
minimizacin de costos global.
Las exigencias del sector automotriz orillan continuamente a las empresas a implementar
la logstica en su planta, ya que esta les brinda beneficios como el trabajar como proveedor
JIT y facilitar la certificacin de normas nacionales o mundiales de calidad.
No debemos olvidar que adicional a estos conceptos tambin tenemos que integrar un
modelo de costos adecuado a la empresa y que nos lleve a la minimizacin de costos, si se
lleva a cabo una correcta implementacin de un modelo de costos nos permitir visualizar

y tener siempre presente entre costos de venta contra costos internos de produccin lo cual
se muy importante para la deteccin de errores a tiempo y correccin de los mismos.
Concluyo esta investigacin proponiendo que cada empresa debe crear una cadena de valor,
esto quiere decir que lo que realmente se convierte en utilidades es el resultado de todos los
esfuerzos coordinados de cada una de las reas de la empresa, desde el rea responsable de
conseguir la materia prima, quien la transforma, le da valor de forma y uso, hasta que la
mercanca ya sea producto o servicio se distribuye y se pone disponible para el cliente
como consumidor en los lugares adecuados o de venta. Y aunque esta cadena de valores
resulte invisible para el cliente final, es la cadena que mantendr en competitividad a la
empresa, no obstante que el cliente no visualice el esfuerzo realizado por la empresa si lo
percibir o apreciar debido a las actitudes, capacidades y habilidades de todo el personal
que conforma la empresa.
Todos estos hechos no son fciles de lograr, se debe contar con empresarios entusiastas y
abiertos a los cambios que marca la globalizacin y la competitividad hoy en da. El
empresario de "hoy" deber cambiar, cooperar, re-enfocar sus procesos y tal vez eliminar
cosas que no estn favoreciendo al desarrollo de la empresa. Este cambio resulta difcil
pero provecho para todos los integrantes de la empresa, por que la empresa son todos
quienes la conforman desde el que lucha por mantenerla limpia hasta el tomador de
decisiones.
52. Bibliografa
Sitios de Internet
www.imef.org.mx
www.ejecutivosdefinanzas.com.mx
www.aloccidente.com/escuela/esc07.html
http://epi.ccu.uniovi.es/logistica/multi/html.htm
http://www.campbell.berry.edu/faculty/jgrout/pokayoke.shtml
http://www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/rtpm.htm T.P.M.
www.puntolog.com
www.artrade.com
Revistas
Ejecutivos de Finanzas, ao XXX

Revista Auto Motores Informa No.54, Ao 5

Revista Metalmecnica, Volumen 5 Edicin 8 Enero 2001
Revista Automotores Informa Ao 5, No. 54
Revista Automekanika Internacional Ao 2, No. 12
Revista Metalmecnica, Volumen 5 Edicin 5 Septiembre 2000
Trabajos de Escuela
Trabajo logstica de la empresa y reas funcionales
Libros
Fundamentos de Economa y Administracin de Empresas. Aguirre Sdaba, A. y Otros.
Editorial Pirmide 1989 Madrid
Manuales
La Gestin de la Calidad en las PYMES. Valero Snchez-Pastor J.L Gomis Cern Juan,
Manuales IMPI, No.29
Logstica de Almacenes, Manual del Sistema XPPS