MPM

MASTER IN PROJECT MANAGEMENT

2006-2007
Metodologa de Gestin de Proyectos (15996)
Ricard Dalmau
Caso

UN CASO DE ESTUDIO:
______________________________________

IMPLANTACIN DE UNA
METODOLOGA DE PROYECTOS
EN ELECTRONICS S.A.
______________________________________

Copyright Departamento de Empresa y Tecnologa (DET) 2005

Enginyeria i Arquitectura La Salle
Universidad Ramn Llull

Versin 1.1 ( Nov 2004)

DET_MET_001

Pg. 1de 22

TITULO:
IMPLANTACIN DE UNA METODOLOGA DE
PROYECTOS EN ELECTRONICS SA

TITLE:
INSTALLATION OF PROJECT OF A PROJECT
METHODOLOGY IN ELECTRONICS SA

AUTOR:

Dr. Ricardo Dalmau

Codigo(Code)

DET_MET_001

DET_MET_001

Pg. 2de 22

FICHA BASE
Cdigo
Titulo
Resumen ejecutivo

Abstract

Ao referencia
Ao redaccin
MBITO

Duracin anlisis
alumno
Duracin discusin
clase
Teora Relacionada
Palabras clave
(espaol)
Keywords (ingles)

DET_MET_001

DET_MET_001
IMPLANTACIN DE UNA METODOLOGA DE
PROYECTOS
Este estudio de caso examina la primera implantacin
con xito de una Metodologa de Proyectos, en una
empresa que trabaja muy orientada a la realizacin de
Proyectos del entorno Electrnico.
Basada en una situacin real, pero complementada
para su posibilidad de estudio.
This case study examines the first succesfully
installation of a Methodology for Projects, in a
company that it works very focused to the realization
of Projects of the Electronic environment.
Based on a real situation, but supplemented for their
study possibility.
1999-2000
2004
Masters, reglada y seminarios tema Proyectos /
Metodologa
Mnimo 2 horas y preferible discusin en pequeo
grupo
Mnimo 2-3 antes intervencin profesor
Metodologa y Gestin Proyectos
Metodologa Proyectos, Gestin Proyectos
Projects, Project Metodology, Project Management

Pg. 3de 22

ndice

FICHA BASE

NDICE

1. INTRODUCCIN

2. LA EMPRESA Y SUS COLABORADORES

3. DECISIN DE IMPLANTACIN DE UNA METODOLOGA

10

4. PROCESO Y RESULTADOS

14

5. DISCUSIN A REALIZAR

16

ANEXO1 : PLANTILLA DE PROJECT CHARTER PARA PEQUEOS

PROYECTOS
17

DET_MET_001

Pg. 4de 22

1. Introduccin
Alberto haba vuelto a la Universidad para realizar el segundo ciclo de sus estudios de
Ingeniera Electrnica.
Finalizados sus estudios de Ingeniera Tcnica en Electrnica haba entrado a trabajar en
Electronics SA. Haba de reconocer que personalmente haban sido unos emocionantes y
arduos- aos de trabajo en el departamento de Eduardo, su jefe directo y responsable de una de
las 5 pequeas divisiones de las que contaba Electronics, sin tener en cuenta los departamentos
de Staff y Administracin.
Eduardo, jefe y mentor de Alberto, haba influido (o le haba convencido?) En su decisin de
regresar a la Universidad y alcanzar la titulacin de Ingeniero Superior. Eduardo tenia razn si
no lo haca ahora ya no lo hara.
Como empresa se le daran todas las facilidades posibles y adems con el incentivo de, con la
experiencia ya obtenida en esos cuatro aos, poder buscar elementos de mejora aplicables para
Electronics: nuevas tecnologas, procedimientos, cualquier cosa que pudiera mantenerla en la
cresta de la ola tanto de la tecnologa como de la oportunidad empresarial.
Cada vez existan en la empresa ms proyectos en curso, y para ms clientes, y mantener la
fidelidad de los clientes slo se iba a poder hacer dando una imagen de solvencia tanto de
capacidad tecnolgica como de profesionales a la hora de implantar las soluciones que les
solicitaban. Si no lo haca Electronics alguien vendra a hacerlo.
ltimamente si bien el componente tecnolgico segua con una salud excelente, existan
problemas o indicios de los mismos en las relaciones con algunos clientes y muchas de las veces
incluso partiendo de un muy buen diseo haban acabado descontentos finalmente an con el
proyecto finalizado y entregado. Algo estaba pasando.
El diagnostico inicial de la Direccin era que el equipo humano era ms tcnico que comercial y
ms diseador que implantador. Un conflicto que empezaba a generar ciertas tensiones entre
algunos departamentos.
El conflicto es parte de nuestra convivencia social, surge desde que nacemos cuando
necesitamos aprender a vivir para asegurar nuestra supervivencia. Luego, la vida, empezando
por la familiar, nos ensea a negociar con demandas contradictorias u opuestas.

DET_MET_001

Pg. 5de 22

2. La empresa y sus colaboradores

Electronics es una empresa de capital nacional y con unos 15 aos de presencia. Un grupo de
profesionales del sector de tecnologa electrnica, form una empresa con la idea de que los
servicios que prestaran serian ms giles (menos papeleo), de mejor calidad para sus clientes
directos e indirectos.
La empresa, se dedica a comercializar su conocimiento de la tecnologa electrnica y su
aplicacin en la empresa cliente que le solicita el proyecto.
Los socios de Electronics controlan la evolucin de a empresa con un consejo de
administracin, compuesto an hoy en da por bsicamente los socios fundadores. Se realiza una
reunin mensual del consejo de administracin, para tratar la evolucin de la empresa y ver las
posibles desviaciones que se tengan sobre los planes previstos. El 75% de ellos ocupan
posiciones operativas en la empresa.
Se haba apuntado la posibilidad de que a un corto plazo se incorporase como asesor del consejo
de administracin un consultor independiente externo, experto en servicios profesionales y con
una amplia experiencia en el mundo de las PYMES, para poder ir mejorando en los servicios
prestados a los clientes, as como el mejor control de los mismos.
La estructura bsica es :
:

Director

Administracin y
Ctrl

Divisin 1

Divisin 2

Jefe Equipo Proyecto 1

Equipo Proyecto 1

DET_MET_001

Divisin 3

Division 4

Jefe Equipo Proyecto 2

Equipo Proyecto 2

Pg. 6de 22

Divisin 5.

COMUNICACIN INTERNA EN LA EMPRESA

La comunicacin se ha ido conformando y ajustando con el tiempo, pero para la que requiere de
una mayor precisin como por ejemplo la toma de decisiones, se realiza mediante reuniones ya
sea entre departamentos y la direccin general, o bien entre miembros de un mismo
departamento.
En la oficina se cuenta con:
-- boletines semanales internos
-- reuniones formales e informales
-- reunin de seguimiento y planificacin
-- Sistema de mensajera interna para la distribucin de documentos.
-- email
-- Lnea de telfono interna.
Y para comunicaciones con el exterior se cuenta con:
-- Salida telefnica al exterior.
-- Fax.
-- Salida a Internet.
-- email
-- Servicio de Mensajera concertado.

DET_MET_001

Pg. 7de 22

ESTRUCTURA
Segn se observa en el organigrama bsico hay una orientacin clara a la realizacin de
proyectos y parece claro que la figura de gestin profesional de Proyectos ha de ser aplicable
segn el modelo de la empresa.
Un inconveniente -reconocido por el jefe de Alberto y por varios miembros fundadores y
pertenecientes al Consejo - es el propio funcionamiento de la estructura real actual, en que el
Jefe de Proyecto encuadrado en cada divisin no interviene en las reuniones de seguimiento con
el Comercial o de gente que interviene en la cuenta de cliente y mucho menos con otros Jefes de
Proyecto de su misma divisin, y nunca con los de fuera de ella.
Todo se filtra a travs del responsable de cada Divisin y como mucho con el responsable, de la
misma divisin del futuro Mantenimiento. Con lo cual hay muchos temas que nunca llegan con
claridad al Jefe de Proyecto. Aparecen muchos problemas de comunicacin, hay demasiados
mandos y proyectos.
A cada Jefe de Proyectos se le exige la responsabilidad de los plazos de entrega, costes y
especificaciones pero en muchas ocasiones el que realmente parece actuar como Jefe de
Proyecto es el Director de cada Divisin, o el propio comercial.
Con el encargo a Alberto se pretende profesionalizar e implicar a ms gente en la realizacin de
los proyectos e integrar ventajosamente a personal de otras reas dentro de los equipos de
proyectos.
Los Jefes de Proyectos son una figura independiente de la posterior gestin del Mantenimiento,
que adems puede tambin encargarse de gestionar todo tipo de proyectos dentro de esa
empresa, aparte de las propias divisiones de proyectos.
Dentro de la parte tecnolgica existen un 60% de titulados superiores y un 40% de diplomados,
repartidos en las siguientes especialidades: 40% Telecomunicaciones, 45% Sistemas, 5%
Econmicas, 10% Empresariales.
Un gran punto de partida es que la actitud del grupo es positiva y posee predisposicin para
afrontar nuevos retos con nimo de superacin, as como tambin inquietud tecnolgica.
Los proyectos se ejecutan actualmente sin seguir una metodologa bien definida, si bien cada
divisin ha adaptado modelos que podran servir para crear una metodologa propia
especialmente adecuada a los proyectos de electrnica y de infraestructura tecnolgica no todos
operan con algn sistema fijo, ya que no era costumbre tomar riesgos en esta actividad.
Existen desde el punto de vista de competencia actual pocas empresas slidamente instaladas en
el sector en el sentido de intentar copar posiciones estratgicas en el , pero siempre podran
aparecer o consolidarse las que hay.

DET_MET_001

Pg. 8de 22

En un futuro se detecta la posibilidad de que aparezcan cierto nmero de competidores

tecnolgicamente igualmente equilibrados, a pesar de un lento crecimiento del sector pero
podran tomar posiciones por su capacidad de elementos asociados con el mantenimiento del
conocimiento.
En el captulo de clientes existen pocos puntos negativos, excepto los bajos costos que tendran
de cambio de proveedor , y el hecho de que una parte importante de sus costos provienen de su
relacin con I+D y los proceso de implantacin y cambios de los propios proyectos.

DET_MET_001

Pg. 9de 22

3. Decisin de Implantacin de una Metodologa

Entre los temas que se le propusieron a Electronics por parte de Alberto y su jefe, despus de su
egreso a la Universidad, el primero y ms urgente fue el de disponer de una Metodologa,
simple pero unificada para la realizacin con xito de los proyectos, de todos.
El xito para lograr una mayor competitividad y para poder adaptar la Empresa a un nuevo modelo
de trabajo resultante del cambio, estar fuertemente vinculado a la forma de gestionar los
Proyectos.
Dentro de la propuesta era necesaria la preparacin de un entorno apropiado para la Definicin y
Aprobacin de cada Proyecto y que proporcionar un contexto en que se vigilase el cumplimiento de
los Plazos, Costos y Calidad.
Se estar siempre obligado como responsable de proyecto a encontrar un compromiso entre: las
directrices de la Empresa, las necesidades de los Usuarios, los Recursos disponibles, la Tecnologa
existente, ..... para lograr alcanzar los Objetivos planteados para el Proyecto.
Existe una clara necesidad de realizar una buena Gestin de los Proyectos, ya que es un hecho
real, que los Proyectos actuales nunca (aunque parezca mentira) se estn terminando de acuerdo
con todos sus Objetivos.
Normalmente las justificaciones que se dan, son que:
......

el producto realizado no responda bien a las especificaciones iniciales o a las

necesidades actuales,
el costo de realizacin ha sido ms alto de lo previsto,
no se haba probado suficientemente y se necesit ms tiempo para terminarlo,
no se realiz una documentacin adecuada y se tuvo que hacer a posteriori,
resulta muy costosa su utilizacin y/o implantacin,
ha provocado crisis internas entre el personal muy graves,

La realizacin de un Proyecto, es un proceso complejo en el que intervienen un nmero importante

y variado de componentes. Se necesita realizar grandes esfuerzos para que cada una de las
componentes del Proyecto evolucione en la direccin adecuada y de una forma visible y
mensurable.
La responsabilidad de todos estos esfuerzos es obligatoria que se garantice como incluida en esa
buena gestin del proyecto.
La gestin de cualquier Proyecto, deber basarse en unas directrices fundamentales e
imprescindibles:
*
*
*

Planificacin de las tareas a realizar

Ejecucin y Medicin del progreso realizado
Control de los cambios y de las acciones para corregir las desviaciones.

DET_MET_001

Pg. 10de 22

Esto aunque esencia del proceso de la direccin, estn ligadas entre s conformando un ciclo
continuo y ha ser contempladas en la Metodologa a implantar.
En los Proyectos, la Planificacin es la fase fundamental, ya que condiciona el resto Es un trabajo
difcil y en general, es el que actualmente se hace ms a la ligera, sin dedicarle toda la atencin que
necesita y no se revisa convenientemente a lo largo de todo el proyecto
Las circunstancias que rodean a la utilizacin o el uso ineficaz de la Gestin de Proyectos, suelen
ser parecidas a:
a)

Se conocen las tcnicas de Gestin de Proyectos, pero se impone su uso de una forma
indiscriminada, lo cual provoca que se perciban como una carga improductiva,
Existe una resistencia humana al Control, favorecida por la idea de que los controles
atenan la creatividad y que lo verdaderamente importante son los resultados, con
independencia de como se lleg a ellos y de s fusemos capaces de repetir el xito o evitar
el fracaso,
Para usar estas tcnicas de gestin de proyectos hacen falta esfuerzos y recursos
adicionales, los cuales se suelen considerar como intiles por la Empresa,
La Comunicacin interna y externa de los Grupos de Trabajos reducida y poco efectiva,
.........

b)

c)
d)
e)

No existen recetas mgicas para resolver todos los problemas antes planteados. Lo que se proponen
son tcnicas que bien utilizadas permitirn crear una Cultura Tecnolgica, la cual se debe mejorar
con la experiencia adquirida con el tiempo por las personas que intervienen en la gestin y
realizacin de los Proyectos.
El sistema perfecto es difcil obtenerlo en un solo da.
En consecuencia, el planteamiento de estos temas est enfocado a:
- analizar con detalle la actual Gestin de los Proyectos, y
- profundizar en las Tcnicas, Procedimientos y Herramientas, para gestionar dichos Proyectos.

Los puntos bsicos en que se fundament la metodologa propuesta por Alberto son los
siguientes:

Concrecin inicial de los objetivos y requerimientos del cliente en el proyecto.

Creacin de unas fases nicas y fijas para todos los proyectos
Mantener una coleccin nica de tcnicas y herramientas de obligado cumplimiento
Definicin de la solucin y de la planificacin del proyecto de forma detallada en la
propuesta.
Planificacin estndar basada en fases predeterminadas comentadas.
Seguimiento del proyecto basado en informes breves y reuniones peridicas con un
Comit y orientadas a evitar posibles desviaciones en objetivos, fechas o costes.
Transferencia de conocimientos basada en la integracin de equipos mixtos ente la
empresa de servicios y el cliente, y en la realizacin de sesiones de formacin a medida.

DET_MET_001

Pg. 11de 22

Como resultado del estudio realizado por Alberto de metodologas estndar, y a partir de la
experiencia de la empresa en la ejecucin de proyectos, se ha establecido una planificacin tipo
que se intenta que sirva de base para todos los proyectos.
Para la realizacin de la documentacin se parte de documentos estndar. Estos documentos
estn pensados de forma que se minimice el esfuerzo de adaptacin a un cliente concreto. Estos
documentos se van mejorando proyecto tras proyecto.
La fase final de paso a produccin deber tener en cuanta el futuro mantenimiento y ha de
incluir detalladamente las tareas necesarias para la puesta en produccin real de la solucin
implantada, incluyendo sistemas, herramientas y procedimientos. Si el paso a produccin es
complejo se prepara un plan especfico en la fase de diseo.
Una vez puesta en produccin la nueva solucin, la metodologa contempla un perodo definido
de soporte inicial del equipo del proyecto, para asegurar y consolidar los servicios en los das
posteriores al arranque y atender posibles consultas, peticiones o incidencias, tanto para la
operacin del nuevo sistema como para apoyar a quien se responsabilice de su mantenimiento,
que muchas de las veces es tambin Electronics.
Algunos elementos claves que apoyaran a la Metodologa para el xito de los proyectos son:
Mantenimiento post-proyecto.
Es importante contemplar desde la concepcin del proyecto el mantenimiento evolutivo y
correctivo que ser necesario una vez est en produccin. En el desarrollo del proyecto se tiene
en cuenta el mantenimiento posterior. Para ello se realizan las siguientes actividades:
a)

b)
c)

Se realizan anlisis del impacto organizativo que suponen para el cliente los sistemas
implantados (si el cliente no ha realizado por su cuenta este trabajo). A veces los
proyectos fracasan porque el cliente no ha previsto el esfuerzo adicional que ser
necesario para la correcta explotacin del nuevo sistema.
En caso que el cliente no disponga de recursos para asumir este esfuerzo se ofrecen
bolsas de soporte.
La documentacin del proyecto queda almacenada en una base de datos documental
para su consulta por otros tcnicos en caso de tener que dar soporte posterior a posibles
incidencias. Igualmente, estas incidencias quedan registradas en la base de datos
documental.

Seguimiento del proyecto y control de calidad

La metodologa de seguimiento del proyecto tiene como finalidad garantizar la calidad de su
ejecucin, es decir, la obtencin de los objetivos establecidos, y el cumplimiento sin
desviaciones de la planificacin y de los costes previstos. El seguimiento que se realiza se basa
en:
Informes de seguimiento
Estos informes son elaborados semanalmente por el equipo de proyecto. Son informes breves
que normalmente incluyen los apartados siguientes:

DET_MET_001

Pg. 12de 22

a)
b)
c)
d)

e)

Tareas finalizadas. Breve descripcin de las tareas completadas en el perodo anterior

(desde el ltimo informe de seguimiento).
Tareas en curso. Breve descripcin de las tareas actualmente en curso.
Tareas previstas. Breve descripcin de las tareas que est previsto iniciar en el prximo
perodo.
Incidencias y alertas. Breve descripcin de las incidencias y alertas detectadas. Se
resalta especialmente el posible riesgo de desviacin sobre la planificacin, los
objetivos o el coste del proyecto. Se indican las acciones ms relevantes y se informa de
su cierre.
Grado de avance. Se muestra la planificacin de forma grfica, indicando para cada
tarea el grado de avance obtenido en el perodo.

Reuniones de seguimiento.
Son reuniones a las que normalmente asisten el director de proyecto, el jefe de proyecto, y los
interlocutores principales del cliente. Adicionalmente pueden asistir tcnicos de la empresa o
del cliente para informar en detalle de algn aspecto del proyecto.
En la reunin se hace una lectura comentada del informe de seguimiento y se toman las
decisiones necesarias para resolver posibles incidencias, asignacin de recursos, etc.
Posteriormente se elabora y divulga el acta de cada reunin, en la que se indican los temas
tratados y las decisiones tomadas.
El control de calidad se fundamenta en el rigor con que se elaboran la propuesta y el diseo, y
especialmente en el seguimiento estrecho y riguroso del proyecto. En este sentido, los informes
de seguimiento y las correspondientes reuniones con el cliente son el instrumento principal de
control de calidad. Se presta una especial atencin a las incidencias y alertas que puedan poner
en peligro la planificacin o la calidad del proyecto.
Adicionalmente, los entregables del proyecto (diseo, sistemas implementados, procedimientos,
documentacin diversa, formacin, etc.) siguen un control interno con revisiones a varios
niveles que garantizan la calidad.

DET_MET_001

Pg. 13de 22

4. Proceso y resultados implantacin

El proceso de incorporacin de la metodologa una vez el Consejo, con el consejo del jefe de
Alberto, aprob ir adelante con ellos no fue un camino de rosas.
A pesar de ese apoyo formal de la Direccin de la empresa incluso algunos de los miembros del
Consejo de Administracin, y a la vez operativos de laguna de las Divisiones de la empresa no
facilitaron realmente la expansin para los proyectos de su responsabilidad. Pareca que los
suyos ya se hacan bien.
No estaba contrastada la existencia de Metodologas para el sector de la Ingeniera Electrnica y
usar una Metodologa cuyo origen era bsicamente de proyectos de TI, aunque generaliza, daba
pie a ciertas reticencias.
Esta Metodologa const, de una serie de fases:
Fase 0: Planificacin Estrategia de la Organizacin
( general y de carcter anual)
Fase 1: Anlisis y definicin
Fase 2: Diseo y planning
Fase 3. Desarrollo
Fase 4: Implantacin y Puesta en Produccin
Secuencialmente se haban de seguir de la fase 1 a la 4, una vez aprobado un Estudio de
Oportunidad, o de Viabilidad del Proyecto, previo y que pas de ser optativo a ser obligatorio .
El apartado de Planificacin Estratgica contemplaba la Planificacin general tecnloga de la
empresa, la propia Investigacin, tanto general como la divisionalizada as como la preparacin
de cmo se implementaba una apropiada Gestin del Conocimiento, capital real de la empresa.
Las fases secuenciales, con uno u otro nombre, siguen las de un ciclo genrico de desarrollo de
proyectos.
Fue muy importante en la fase de desarrollo todo el apartado de definicin y diseo pruebas. En
este apartado la Introduccin de la conocida tcnica de RTF: Revisiones Tcnicas Formales fue
de las ms populares dentro del propio proceso de implantacin.
Esta tcnica permiti conocerse a unos departamentos con otros, a compartir tcnicas y utillajes
autodesarrolladas por la propia empresa en otras divisiones- y de evitar instalaciones y
esfuerzos duplicados.
Los primeros proyectos que incorporaron la metodologa fueron por suerte- exitosos y
permitieron a Alberto el acceso a una rpida promocin, que deseaba pero no esperaba a tan
corto plazo.

DET_MET_001

Pg. 14de 22

Se incorporaron progresivamente tcnicas unificadas, pero para Alberto siempre fueron

consideras insuficientes. La empresa lo consider objetivamente un xito, atribuible a
Alberto y su jefe.

Bsicamente, los grandes elementos conseguidos fueron:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Plan a L.P.
Estudios Previos
Comits de Seguimiento para control de cada proyecto
Figura el Responsable de Proyecto
Planificacin Formal con una sola Herramienta y una plantilla de Ciclo fija
Tcnicas Presupuestarias, de estimacin de costes y rentabilidad PRE y POST fijas
Gestin de Calidad: RTF y unificacin de laboratorios de test y aceptacin.
Algn seguimiento de desviaciones y Gestin Cambios de Proyecto (Especificaciones.

Los mayores o ms significativos problemas provocados por el cambio:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Rechazo no formal pero real de muchos ingenieros de desarrollo y comerciales

Excusas constantes para retrasar su adopcin, centradas bsicamente en dos divisiones
Algn componente del equipo impulsor tuvo que ser advertido por la direccin
La formacin continua y discusiones en la eleccin de tcnicas fijas
Imposible que se realizaran de forma regular revisiones de las planificaciones iniciales
Mantenimiento no se consider implicado en el tema.
Se dedic mucho esfuerzo para activar el proceso cambio

Se dejaron como grandes lneas de futuro:

Desarrollo de tcnicas Especificas para tareas

Desarrollo de un soporte informtico de apoyo a la metodologa
Proceso estndar de Mantenimiento Post-implantacin
Reutilizacin de temas de Formacin interna y externa.

En el anexo se incluye el prototipo de Project Charter para pequeos proyectos que se implant
inicialmente.

DET_MET_001

Pg. 15de 22

5. Discusin a Realizar
El anlisis a realizar por parte del grupo serian:
1. Identificar aspectos nuevos y conclusiones que se derivan de esta implantacin.
2. Encontrar explicaciones del significado de algunos resultados y sus limitaciones.
3. Proponer nuevas lneas de actuacin o aportar recomendaciones e evolucin.

DET_MET_001

Pg. 16de 22

ANEXO1 : Plantilla de Project Charter para

pequeos proyectos

Con copia a:

TITULO
PROJECT CHARTER

DET_MET_001

Pg. 17de 22

A. INTRODUCCIN
Se pasa a describir la meta que se persigue con el proyecto o actividad y que ventajas
aportarn a la empresa su realizacin, as como cual haba sido la situacin anterior y
la situacin actual en el mbito de trabajo afectado.
Meta y Objetivos

Free text

Situacin Actual:

Free Text

Antecedentes:

Free Text

Ventajas:

Free Text

Todo ello justifica llevar a cabo el proyecto o actividad.

DET_MET_001

Pg. 18de 22

B. ANLISIS DE IMPACTO
La realizacin del proyecto implica a varias Unidades y puede suponer cambios de
infraestructura y cambios organizativos que pasan a describirse:
Alcance Lgico

Free Text

Alcance Organizativo:

Free Text

(Unidades afectadas durante el

proyecto)

(Unidades afectadas por la

implantacin)

Alcance temporal:
(Duracin del proyecto
y fecha objetivo)

Fecha Inicio:

Free Text

Alcance financiero:

(Costo en horas-hombre
/Budget Planif. y Efectivo)

Planificacin

Infraestructura:

Free Text

Formacin

Free Text

(Hardware y Software)

Fecha Fin:

PROYE Externo Usuario

CTO

Resto
Dept.

Total

Efectivo

Todo ello avala la viabilidad del proyecto o actividad y permite aprobar y llevar a
cabo con xito el proyecto o actividad.

DET_MET_001

Pg. 19de 22

C. GESTIN Y PUNTOS DE CONTROL DEL

PROYECTO
Gestin
del Proyecto:

(Text Free)

Comit de
seguimiento:

(Text Free)

(jefes y responsables)

Contratacin:

Compra Apoyos

(Text Free)

Soporte contratado

(Text Free)

Contratacin formacin
(empresa)

(Text Free)

Histrico del Proyecto (Eventos relevantes):

Fecha
Evento

Observaciones

ACTAS DE REUNIN
Se pasan a mostrar los temas y los extractos o partes ms relevantes de las actas de
las reuniones realizadas:
(Text Free)

D.BALANCE Y CIERRE
Se hace balance y anlisis de las causas de las desviaciones de los objetivos y de los
recursos dedicados.
(Text Free)

DET_MET_001

Pg. 20de 22

E.SOPORTE SISTEMA EN PRODUCCIN

Agente
Responsable funcional
Responsable tcnico
Responsable operativo

DET_MET_001

Unidad/Nombre

Pg. 21de 22