Caso flasy flashers

FLASHY FLASHERS, INC.

Jack Jacobs, gerente de la decisin P&IM de flashy Flashers, Inc., se detuvo un momento para arreglarse el nudo de la corbata y alisarse
el cabello con los dedos antes de entrar en la oficina de Ollie Prout, el vicepresidente de operaciones. Por el tono de la voz de Prout en
el telfono, Jacobs saba que no lo haban llamado para una simple conversacin social.
Antecedentes de la compaa.
Flashy Flashers Inc., es una empresa mediana que cuenta con 500 empleados y 75 miembros de personal directivo y administrativo. La
compaa produce una lnea de componentes elctricos para automviles y distribuidores del Moonbird Silverstreak en su regin.
Johnny Bennett, quien ocupa el cargo de presidente, fue el fundador de la compaa. Bennett es un gran empresario que comenz su
carrera fabricando partes para cables en el garaje de su casa. Gracia a su intenso trabajo, una buena calidad consistente en su producto
y excelente servicio al cliente, logr ampliar su empresa y llego a producir diversos componentes elctricos. El compromiso de Bennett
con el servicio es tan firme que el lema de su compaa ama a tu cliente como a ti mismo, est grabado en una gran placa de hierro
forjado, debajo de un gigantesco retrato al leo del propio Bennett, en el vestbulo del edificio.
Los dos productos ms rentables de la compaa son: las lmparas laterales de la parte frontal de los automviles y los faros delanteros.
A raz del auge reciente dela industria automotriz y la creciente popularidad de los autos tipo sedn de Eurosport, como el Moonbird
Silverstreak, la empresa Flashy Flashers ha tenido una demanda muy considerable para esos dos artculos de iluminacin.
El ao pasado, por recomendacin de Prout y para mejorar la administracin del sistema de inventario, Bennett aprob la instalacin
de un nuevo sistema MRP. Prout trabaj muy de cerca con la fuerza de trabajo que fue integrada especialmente para conectar en lnea
el sistema MRP. Con frecuencia asisti a las sesiones de capacitacin para empleados seleccionados, en las cuales puso de relieve la
forma en que el MRP contribuira a Flasy Flashers alcanzara una mayor ventaja competitiva. El da que el sistema quedo enlazado
prevaleca un clima de tranquilidad y buena voluntad. Los das del sistema informal para apagar incendios haban quedado atrs!
Un ao ms tarde, el estado de nimo de Prout era muy diferente. Los niveles de inventario y de horas extra no haban disminuido
tanto como se esperaba, el servicio al cliente haba empeorado y se presentaban demasiadas quejas a causa de la impuntualidad en
entrega de mercanca. Convencido de que eso no debera pasar con el sistema MRP, Prout se propuso averiguar qu fue lo que fall.
LOS PROBLEMAS
Jacobs apenas haba dado dos pasos dentro de la oficina de Prout cuando la voz de ste atraves el saln. Jack, Qu est pasando
aqu? Acabo de recibir otra llamada de un cliente quejndose de quenuevamente nos hemos retrasado en la entrega de nuestro
embarque de lmparas. Es la ensima vez que recibo quejas por impuntualidad en el reparto de mercancas. Johnny no me deja en paz
por esto. Por qu razn no est funcionando nuestro sistema como se supone que debera hacerlo, ya que podemos hacer para
conservar nuestros clientes valiosos a fin de poder seguir en el negocio?
Jacobs se atragant y tard un momento en recobrar la compostura antes de responder a Prout. Nos esforzamos al mximo para llevar
al da los registros de inventario y los archivos de la BOM. Con nuestro sistema se produce una nueva explosin cada semana. Esto nos
proporciona un plan de requerimientos de materiales actualizando y avisos e accin para iniciar nuevos pedidos. Algunos miembros de
mi grupo consideran que deberamos extender nuestros datos de salida para tener informes sobre prioridades y capacidad. Como
sabes, decidimos dejar bien establecida primero la capacidad que corresponde a la fase inicial de los pedidos. Sin embargo, creo que no
tenemos un sistema formal para planear las prioridades, y eso est creando problemas de programacin en la planta de produccin.
en mi opinin la culpa es tambin de nuestros departamentos de compras y marketing. Parece que tenemos demasiados faltantes de
partes compradas, a pesar de que hemos trabajado en estrecha colaboracin con el grupo de Jayne Spring para obtener estimaciones
realistas el tiempo de entrega. Y marketing sigue recibiendopedios de ltimo minuto de sus clientes favoritos. Esto hace que nuestro
programa maestro de produccin se vuelva un caos.
Pues bien, ya empiezo a hartarme de esto, interrumpi Prout. Habla con los que estn a cargo de estas operaciones y averigua en
que consiste exactamente la falla. Espero que me entregues un informe completo dentro de dos semanas y me presentes todos los
detalles y recomendaciones para mejorar la situacin.
Jacobs sali de la oficina de Ollie decidi a llegar a fondo de las cosas. Para empezar, visit a Sam Mckenzie, el sper intendente de la
planta de produccin.
PRODUCCIN.
La conversacin de Jacobs con Mckenzie sugiri que el sistema informal anterior al de MRP todava estaba muy vigente. empiezo a
tener mis dudas sobre este sistema MRP, aunque parezca muy bueno en el papel, coment Mckenzie. la semana pasada casi no
tuvimos trabajo y me vi en la necesidad de recurrir a la sobreproduccin de varios pedidos, solamente para mantener ocupado a todo
el personal. Esta semana sucede lo contraro, pues se han emitido tantos nuevos pedidos con fusibles cortos, que casi todos los
empleados tendrn que trabajar horas extras. Aqu o te mueres de hambre o te das un festn!
Tal parece que nuestros planificadores de prioridades no actualizan las fechas de vencimiento asignadas a cada pedido, siendo que, en
realidad, las cosas cambian muy deprisa en esta planta.
Otra cuestin son los registros de inventario. Cuando recibo un pedido, reviso primeroel registro de inventarios correspondientes a ese
elemento, para enterarme de cul es su situacin de inventario actual. Con mucha frecuencia, resulta que el nmero real de unidades
presentes es inferior al que indican los registros. Esto significa que muy a menudo tengo que producir ms de lo que estaba planeado.
Esto es la rutina para nuestros planes de capacidad. No podemos cumplir con nuestros tiempos de entrega cuando las cosas no estn
fluidas en este lugar! .

COMPRAS.
La siguiente conversacin de Jacobs fue con Jyne Spring, la gerente de compras. El resultado tambin fue desconcertante. Nuestros
agentes de compras estn realmente frustrados con ste nuevo sistema. No les queda tiempo para realizar una compra creativa. Casi
todo su tiempo lo dedican a atender pedidos atrasados, pues constantemente llegan avisos para que aceleremos las cosas. Por ejemplo,
el otro da recibimos un aviso de accin para entregar 200 unidades de la parte HL222P en solo dos semanas. Lo intentamos con todos
los proveedores posibles, quienes dijeron que era imposible entregar ese producto en dos semanas. Qu estn haciendo los
planificadores? Lo ms desconcertante es que el tiempo de entrega planeado en el registro de inventario para esta parte especfica est
correctamente calculado para cuatro semanas. Acaso la MRP no hacen compensacin para ajustar el tiempo de entrega? Adems la
MRP no hace compensaciones para ajustar el tiempo de entrega? Adems de esto, tambin tenemosproblemas con los tiempos de
entrega de vendedores pocos dignos de confianza. Esto nos obliga a mantener ms inventario de seguridad de lo necesario, en el caso
de ciertos elementos.
Jacobs trat de asimilar toda esa informacin. En seguida, se dispuso a recopilar todos los datos necesarios acerca de las lmparas
laterales y los faros delanteros (como podemos apreciar en las tablas 15.9 a 15.13 y en la figura 15.34), y decidi investigar ms a fondo
el problema, para lo cual se hizo cargo de la explosin MRP, en forma manual, durante las seis semanas siguientes.
LA TAREA ASIGNADA A USTED.
Pngase en el lugar de Jacobs y redacte el informe solicitado por su jefe, Ollie Prout. En forma especfica, se espera que usted realice
una explosin MRP en forma manual, que refleje las cifras correspondientes a las lmparas laterales y los faros delanteros para autos,
durante las seis semanas siguientes (a partir de la semana en curso). Suponga que hoy est empezando la semana 11.
Llene el formulario suministrado referente a las emisiones planeadas de pedidos. En l debera registrarse las emociones planeadas de
pedidos de todos los elementos, durante las seis semanas siguientes. Incluya usted este formulario a su informe.
En su informe deber identificar los aspectos positivos y negativos de la puesta en marcha del MRP en Flashy Flashers.
Complemente su exposicin con las hojas de trabajo correspondientes a la explosin MRP manual, indicando los tipos de avisos de
accinque sera necesario expedir, referentes a la emisin de pedidos y para ajustar las propiedades. Finalmente, presente sus
sugerencias para llevar a acabo los cambios necesarios.
NMEROS DE PARTES Y SUS DESCRIPCIONES
NMEROS DE PARTES Y SUS DESCRIPCIONES
TABLA 15.9
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIN
Tabla 15.10
Los siguientes datos muestran las fechas de inicio que aparecen en el MPS.
DEMANDA PARA LAS PARTES DE REPUESTO
DEMANDA PARA LAS PARTES DE REPUESTO
TABLA 15.11
DATOS SELECCIONADOS A PARTIR DE LOS REGISTROS DE INVENTARIO
DATOS SELECCIONADOS A PARTIR DE LOS REGISTROS DE INVENTARIO
TABLA 15.12
FIGURA 15.34 LISTA DE MATERIALES
SL100E
C206P (2)
SL111P (1)
SL112A (1)
C206P (2)
C310P (1)
HL222P (1)
HL223F (1)
SL100E
C206P (2)
SL111P (1)
SL112A (1)
C206P (2)
C310P (1)
HL222P (1)
HL223F (1)
SL113P (1)
HL200E
C206P (4)
HL211A (1)

HL212P(1)
C310P (1)
SL121F (1)
SL122A (1)
SL123A (1)
SL131F (1)
SL132P (1)
SL133F (1)
SL134P (1)
SL113P (1)
HL200E
C206P (4)
HL211A (1)
HL212P(1)
C310P (1)
SL121F (1)
SL122A (1)
SL123A (1)
SL131F (1)
SL132P (1)
SL133F (1)
SL134P (1)

ANLISIS.
El instructor puede querer asignar el Plan Maestro de Produccin, suplemento de la programacin antes de hablar de este caso debido
a que el vnculo entre el MPS y deplanificacin de necesidades puede ser discutidos. El caso tambin hace hincapi en el papel y el valor
de los avisos de accin en el funcionamiento de un sistema MRP.
Las siguientes tablas indican que algunos de los productos muestran escasez (negativas proyectadas en mano saldos). Algunas de estas
carencias se deben a la mala calendarizacin de lanzamientos programados pendientes. A menudo, agilizar la recepcin programada,
corregir el desequilibrio. Sea o no la recepcin programada de hecho puede ser acelerada. Adems, tres de la escasez debe ser
rectificada por la liberacin de una orden menor que el tiempo de entrega normal.
Como se ha visto, una recepcin programada se puede retrasar debido a que est prevista para la llegada antes de tiempo.
Estos son sntomas de un sistema de planificacin de necesidades que no est funcionando bien.
Existe una revisin accin en este lapso
Existe una revisin accin en este lapso
Existe una revisin accin en este lapso
Existe una revisin accin en este lapso
Existe una revisin accin en este lapso
Existe una revisin accin en este lapso
AVISO PARA AGILIZAR EL SR (180) POR 1 semana
AVISO PARA AGILIZAR EL SR (180) POR 1 semana
Aviso sobre la revisin ACCIN
Aviso sobre la revisin ACCIN
RETRASO SR (50) POR 2 SEMANAS
RETRASO SR (50) POR 2 SEMANAS
AVISO DE PRENSA accin (con 3-WK LT)
AVISO PARA AGILIZAR EL SR (110) POR 2 SEMANAS
AVISO DE PRENSA accin (con 3-WK LT)
AVISO PARA AGILIZAR EL SR (110)POR 2 SEMANAS
RECOMENDACIONES
Recomendaciones para la gestin son los siguientes:
* Estabilizar el programa maestro de produccin, para que los nuevos pedidos que no se insertan en el programa con menos de los
plazos de entrega normales
* Sincronizar las operaciones en la tienda con los planificadores de materiales para que las prioridades sean validas. Para ello ser
necesaria la actualizacin de las prioridades (las fechas programadas de la necesidad de un componente) a medida que cambian.
* Capacitar a todos los empleados que faciliten informacin al sistema de planificacin de necesidades, adems de las que se actualizan
con el sistema. Slo los empleados seleccionados recibieron capacitacin en el pasado.
Todo el mundo debe ser consciente de la necesidad de datos precisos y oportunos. Tambin capacitar a quienes sern los usuarios
primarios de la informacin de planificacin de necesidades.
Sugerencias para el instructor
Inicialmente, el instructor debe llegar a un acuerdo sobre la forma de orden de entrega prevista.
Despus de la mecnica se entiende, el instructor debe plantear la cuestin: "cuales
son las causas de estos problemas?
Incluyendo:
* vendedores ambiciosos a aceptar pedidos a corto plazo
* malas previsiones para los tiempos de entrega
* prioridad al sistema de planificacin
* La falta de capacidad
* malos datos de entrada
* Ineficaz de seguimiento con los proveedores
* Culpar a los dems