Académique Documents
Professionnel Documents
Culture Documents
UMinho|2011
Gesto de Recursos Humanos em Empresas Familiares: O impacto geracional na definio das polticas de Recursos Humanos
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gesto
Outubro de 2011
Universidade do Minho
Escola de Economia e Gesto
Dissertao de Mestrado
Gesto de Recursos Humanos
Outubro de 2011
DECLARAO
Assinatura: ________________________________
AGRADECIMENTOS
No dia em que iniciei a pesquisa para este trabalho, na sede da Associao Portuguesa
de Empresas Familiares, em Lisboa, fui surpreendido com uma das piores notcias da minha
vida. Por isso, gostaria de dedicar integralmente este trabalho a uma pessoa de quem vou
sempre ter saudades, porque acreditou e fomentou continuadamente as minhas qualidades
humanas e profissionais e esteve sempre presente a minha av Lucinda!
iii
RESUMO
GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESAS FAMILIARES: O IMPACTO GERACIONAL NA
DEFINIO DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS.
iv
ABSTRACT
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN FAMILY BUSINESS: GENERATIONAL IMPACT OF
POLICIES IN THE DEFINITION OF HUMAN RESOURCES.
Family businesses are an important part of the Portuguese economic structure. Its study
has been conducted under various angles of investigation, particularly in the academic world.
Such companies, whose ownership belongs to a family, is associated with specific management
matrices. The analyses carried out have had their focus on the comparison with models of nonfamily businesses and on the trinomial description of family-property-management. This field of
study in people management, in this particular type of enterprises, has had some progress in
recent years, although it is still relatively embryonic.
This study aims to examine the possible existence of a generational influence in policymaking in human resource management in the context of family business.
The research was based on the literature on the management of family businesses, their
life cycle, their comparison with the non-family businesses, the distinction between family,
ownership and management and the professional management of family business.
A case study that identifies and characterizes the family, the group of companies being
analyzed and practices of personnel management will be presented in order to uncover potential
different thoughts within the two family generations (the first and the second), both with
management functions and the way the management of human resources should be understood
and defined.
The technique used for data collection was the interview. The interviews were content
analyzed, and the different answers given by the interviewees were compared, having in
perspective not only the discovery of points of convergence in their positions but also of
disagreement.
The findings of the case study will contribute to clarifying the causal relationship between
the practices of human resource management and organizational performance, according to the
perceptions of respondents, in order to detect (possible) differences determined by the
generation to which they belong to.
NDICE
vi
vii
NDICE DE ABREVIATURAS
viii
NDICE DE QUADROS
NDICE DE FIGURAS
ix
CAPITULO1 - INTRODUO
1.1.
A gesto de pessoas uma rea que assume um papel de cada vez mais destaque nas
empresas que sofrem a influncia da concorrncia global. Por este motivo, os esforos feitos no
sentido de desenvolver as polticas e prticas de gesto de pessoas so muito pertinentes no
momento actual (Wright, et al., 2001). Nas empresas familiares, estas preocupaes ganham
um papel relevante devido ao envolvimento de aspectos tais como sucesso, graus de
parentesco e profissionalizao. O valor que uma organizao atribui aos seus recursos
humanos condiciona o papel que os mesmos podem desempenhar na sua gesto.
Segundo Monteiro (2008), as organizaes para vencerem tero de demonstrar
capacidade de gerirem os seus activos intangveis as pessoas - o que constitui uma mudana
radical de paradigma. De acordo com este autor, os resultados do estudo de investigao que
levou a efeito, parecem apontar para a evidncia da gesto do capital humano como uma fonte
de vantagem competitiva e como um factor determinante do desempenho das organizaes.
Um ponto de partida para compreender as particularidades da gesto de pessoas deste
tipo de organizao reside em conhecer os seus valores, nomeadamente aspectos relacionados
com as suas tradies, a profissionalizao dos quadros, a certificao da empresa, a
autonomia, a hierarquia, entre outros aspectos. Cabe, ento, questionar como ocorre a relao
entre valores e prticas de gesto de pessoas na empresa familiar.
O objectivo do trabalho , portanto, atravs de um estudo de caso, analisar as prticas
de gesto de pessoas, nas empresas do Grupo Metalcon (grupo de empresas familiar), dando
enfoque aos valores que as orientam. Para tanto, as prticas de gesto de pessoas sero
caracterizadas, procedendo-se identificao e anlise dos valores presentes nessas prticas,
tentando perceber especificidades prprias deste tipo de empresas em comparao com as
demais. O trabalho incidir sobretudo sobre um aspecto que tem sido negligenciado nos estudos
realizados sobre esta temtica, que a possibilidade de existir uma percepo distinta, entre as
diferentes geraes de familiares, sobre a gesto e, em particular a gesto de pessoas.
O pioneirismo deste trabalho de dissertao consistir numa anlise especfica da gesto
das pessoas nas empresas familiares, uma vez que ao analisar a bibliografia pesquisada,
quando se cruzam as temticas da GRH com a problemtica prpria das empresas familiares,
sobressai o facto de este tema ter vindo a ser tratado como acessrio e como um aspecto de
segunda linha na anlise destas organizaes. Existe muito trabalho de investigao sobre
empresas familiares e possvel encontrar um vastssimo campo de estudo na rea da GRH,
contudo, mesmo sendo possvel encontrar alguns estudos sobre a GRH nas empresas familiares,
estes ainda so em nmero reduzido, como ser evidenciado no captulo seguinte.
2.1.
Existem vrias denominaes e definies sobre o que uma empresa familiar. Desde a
dcada de 50, quando foi iniciado o estudo com Christensen (1953) at os dias actuais, ainda
no foi possvel encontrar um corpo terico convergente, unificado e maduro. Podem facilmente
ser identificadas inmeras definies diferentes para o conceito de empresa familiar.
Segundo Ussman (2004), pode-se tentar definir uma empresa familiar por oposio a
uma empresa no familiar, conceito que j do conhecimento corrente: uma empresa no
familiar uma organizao gerida por profissionais que tem por objectivo primeiro e
fundamental o lucro e, atravs dele a sobrevivncia. As empresas familiares tambm partilham
naturalmente deste desgnio, ao qual se acresce um conjunto de estratgias e metas
desenhadas pela famlia proprietria, nomeadamente, o de continuar a dirigir a empresa
mantendo a propriedade e a direco desta atravs das geraes seguintes de familiares;
continuar a reforar o patrimnio da famlia, continuando a acumular riqueza; providenciar o
apoio necessrio famlia, entre outros. Para esta autora a empresa familiar , assim, o
resultado da interaco entre dois sistemas originalmente distintos, a famlia e a empresa, com
objectivos e regras prprias para cada sistema, o que origina, com frequncia, conflito, confuso,
complexidade.
Embora no exista uma definio consensual de empresa familiar, o conceito
preconizado por Gallo et al. (1996) apreende bem o mago da especificidade deste tipo de
organizaes, atravs da coexistncia de trs dimenses:
a) A proporo da propriedade, especialmente se a mesma for maioritria;
b) Envolvimento na gesto da empresa (poder de deciso), sendo relevante que um
ou vrios proprietrios trabalhem na empresa, como gestores ou membros do
Conselho de Administrao;
c) Incorporao da segunda gerao, como manifestao de uma inteno por
parte da famlia, de transmisso bem-sucedida da empresa para as geraes
vindouras e de continuidade da vivncia na empresa de valores prprios da
famlia proprietria.
Donnelley (1964) considera tratar-se de uma empresa familiar quando esta se identifica
com, pelo menos, duas geraes de uma famlia, provocando esse elo de ligao de influncias
mtuas na poltica da empresa, nos interesses e objectivos da famlia. Esta relao acontece
quando uma ou vrias das seguintes condies existem:
- A relao familiar um factor, entre outros, que determina o processo de sucesso;
- As esposas e os filhos do detentor da propriedade fazem parte da direco da empresa;
- Os valores institucionais da empresa identificam-se com os da famlia, em documentos
formais da empresa ou em tradies (hbitos) informais da organizao;
- As aces dos membros da famlia reflectem-se, ou pressuposto que isso acontea,
na reputao da empresa;
- Os familiares envolvidos sentem obrigao em salvaguardar o capital da empresa para
alm de razes meramente financeiras;
- A permanncia de pelo menos um membro da famlia na direco da empresa, que
influencie as tomadas de decises;
- Os membros da famlia devem determinar a sua relao com a empresa e a sua
prpria carreira.
Para Flemming (2000), a definio mais abrangente, considerando empresa familiar
sempre que duas ou mais pessoas da mesma famlia trabalhem juntas numa empresa que, pelo
menos, uma possui.
A definio de empresa familiar, segundo Rock (1997), apresenta quatro conceitos: um
primeiro, quando se verifica que uma famlia detm a maioria do capital com direito a voto;
outro, para a eventualidade de uma famlia deter uma minoria accionista substancial e
consolidada; outro ainda, se uma famlia exerce o controlo sobre uma empresa por meios mais
subtis; e, finalmente, quando uma proporo dos lugares da administrao ocupada por
membros de uma famlia, esperando-se que os seus filhos sigam o mesmo caminho.
Segundo Sharma, Chrisman e Chua (1999), a empresa familiar aquela que dirigida
ou gerida numa base de transmisso de gerao em gerao, para atingir uma viso formal ou
implcita da empresa, sendo propriedade de uma nica famlia ou de um pequeno nmero de
famlias.
Em Portugal a APEF (2002) toma por definio de empresa familiar aquela em que uma
famlia detm o controlo, pode nomear a gesto e alguns dos seus membros participam e
trabalham na empresa.
Como se pode verificar, est longe de ser encontrada uma definio nica de empresa
familiar. Contudo, podem ser identificados elementos comuns s diferentes definies,
De acordo com Ussman (2004), as empresas familiares, tal como as outras empresas,
so influenciadas pela complexidade ambiental (contingencial) e pelas incertezas prprias do
mundo dos negcios. Mas, para alm desta realidade, tm de contar com a influncia directa de
uma famlia que tem a elas ligado o seu destino. Assim, as empresas familiares tm problemas
nicos que advm da interdependncia entre a famlia e a empresa, ou dito de outro modo, da
relao entre propriedade e direco, o que torna a tomada de decises mais complexa mas, em
simultneo, gozam de vantagens incalculveis e activos inatingveis dos quais importa estar
consciente para poder aproveitar como vantagens competitivas para a empresa.
10
Gallo (2001) parte dos aspectos em comum para justificar a diferena entre os dois
conceitos de empresa. Por um lado, afirma que ambas so comunidades de pessoas que
perseguem o objectivo de precisamente criar riqueza econmica atravs da gesto da empresa e
do seu patrimnio. Para este autor o que diferencia a empresa familiar das demais a sua
vocao de continuar como empresa familiar, consubstanciada no desejo do fundador e dos
seus sucessores de manter a propriedade e a gesto nas mos da famlia. Por outro lado, de
acordo com este autor, toda a empresa que foi sendo desenvolvida com xito e conduzida
durante vrios anos por uma famlia, costuma ser uma empresa com uma cultura muito prpria,
formada em parte pelas convices de como deve funcionar a organizao, reflexo muitas vezes
do pensamento e do modo de interaco dos membros da famlia. Esta cultura manifesta-se
permanentemente quando existe necessidade de decidir, por exemplo, em que negcio
permanecer, ou quais as reas a abandonar; que nveis de crescimento e rentabilidade se
devem perseguir, em que actividades da cadeia de valor aconselhvel investir os recursos
financeiros; quais os nveis de risco financeiro que podem ser assumidos, ou ainda com que
pessoas se deseja trabalhar.
Segundo Ward (2004), as empresas familiares diferem das no familiares quanto ao seu
paradigma, conforme aparece retratado no quadro n. 1:
Empresas Familiares
Empresas No Familiares
1. O seu propsito maximizar no curto prazo o valor
famlia
institucional
maior rendimento
os empregados
Stakeholders e a gesto
8. A liderana proteco
11
PROPRIEDADE
2
4
7
FAMILIA
1
GESTO
3
Legenda:
4 Membros da famlia e proprietrios que no trabalham na empresa.
5 Proprietrios que trabalham na empresa e que no so membros da famlia.
6 Membros da famlia que trabalham na empresa, mas que no so proprietrios.
7 Proprietrios e membros da famlia que trabalham na empresa.
Fonte: Adaptado de Gersick, et al. (1997)
12
13
14
Os valores que servem a estratgia so os que contribuem para a reduo de custos, aumento das vendas, qualidade do servio e confiana,
enquanto que os valores que ajudam a assegurar a continuidade so, entre outros, a perseverana, orientao de longo prazo e a direco para
o cliente.
15
merecedores de confiana e podem tomar algumas decises. O autor considera que a cultura
participativa uma forma rara nas empresas familiares, pois esta orientada para grupos,
estruturada para envolver os outros e encoraja o crescimento e o desenvolvimento dos
colaboradores. O ltimo padro cultural, intitulado de profissional, uma forma usualmente
encontrada nas empresas familiares dirigidas por gestores profissionais no pertencentes
famlia. Este padro caracteriza-se pelo individualismo, competio e relaes impessoais com
os colaboradores.
O comportamento da empresa familiar determinado pela dinmica existente entre os
referidos padres culturais, o que evidencia o quo importante para o lder da empresa
compreender essas relaes, no sentido de poder desenvolver planos e estratgias de
antecipao e preveno baseadas na compreenso do sistema global que envolve a empresa, e
no apenas do negcio (Dyer, 1986).
Segundo Aronoff (2004), na empresa familiar, alguns membros do sistema pensam
mais como membros da famlia; outros como gerentes e outros, como proprietrios. Estas
diferentes perspectivas no so motivadas pela sua personalidade, mas pelo papel que os
membros assumem. Este autor refere que a diversidade de papis desempenhados em
simultneo na empresa familiar a fonte da maioria dos conflitos. O desafio de gerir uma
empresa familiar est em saber negociar construtivamente as relaes que se estabelecem entre
os subsistemas (Ussman, 1994). Por vezes, a correcta gesto das empresas familiares pode
depender mais da gesto de factores relacionados com a famlia, do que, propriamente, com as
contingncias do prprio negcio em si.
Tendo em considerao o estudo da Oficina da Inovao (2007), por vezes, torna-se
necessria uma mudana da cultura empresarial, sob o risco da empresa se tornar obsoleta. No
entanto, tal implica que o seu fundador mude as suas crenas e valores, o que normalmente s
acontece quando a empresa atravessa j um perodo de crise. O insucesso das empresas
familiares pode, pois, ter mais a ver com questes do foro interno e da gesto das relaes
familiares do que com questes intrnsecas ao prprio negcio, pelo que se aconselha a reflexo
e criao de normas, tendo por grande objectivo manter a famlia unida e a empresa
competitiva.
16
Segundo Pires (2006), a viso de uma empresa familiar nasce do seu fundador. So a
fora e a paixo conduzidas pelas necessidades, pelos desejos, pelos sonhos e pelos valores do
promotor que so responsveis, no fim de contas, pelo sucesso inicial ou pela falncia
subsequente da empresa.
De acordo com Keyt (2004), as empresas familiares devem ter o focus na viso para o
futuro, ou seja, as famlias devem interrogar-se a si prprias sobre:
a) Qual a viso da famlia para o futuro da nossa empresa?
b) Como ser a nossa famlia e a empresa no futuro?
c) Por que pretendemos perpetuar a nossa empresa?
d) O que nos mantm juntos como famlia e como empresa?
e) Como fazer para enquadrar todas as questes no plano estratgico?
Estas questes, quando motivo de preocupao e de resposta por parte das empresas
familiares, tendem a construir uma viso para o futuro, que permite que a empresa crie o seu
plano estratgico e, assim, construa as estruturas que melhor se adequam ao desidrato definido.
Naturalmente que os planos necessitam de crescer e de se adaptar s mudanas, quando as
circunstncias se alteram.
Sempre que as empresas familiares tm uma viso para o futuro, deixam de se
concentrar apenas no curto prazo, muitas das vezes, em questes que s dividem e potenciam
conflitos, tais como distribuio de dividendos ou disputas por posies na hierarquia das
empresas, para dirigirem a sua ateno para a continuidade da empresa, em lugar de maior
ateno nos interesses pessoais de curto prazo (Pires, 2006).
Acontece que, para se criar a viso da empresa familiar, segundo Keyt (2004), deve
atender-se a trs princpios: planeamento, comunicao e responsabilizao.
A criao de processos para gerir estes trs objectivos ajudaro a famlia a gerir os
conflitos, as questes emocionais e a obsessiva ateno problemtica da sucesso, permitindo
que as famlias mudem a sua ateno para uma ampla viso sobre o futuro da famlia e da
empresa. O planeamento estratgico e a estruturao do governo da empresa so processos
que almejam articular uma viso ampla para a famlia, que muito contribui para a continuidade e
para o sucesso das empresas familiares.
17
De acordo com Lodi (1998), o ciclo de vida das empresas familiares encontra-se
intimamente ligado ao ciclo de vida do seu fundador. Este autor identifica quatro fases distintas
na vida da maioria das Empresas Familiares, das quais se apresentam de seguida as principais
caractersticas:
1 Fase - Incio/Fundao - As bases da criao de uma empresa familiar so,
normalmente, a fora e a vocao do seu fundador. Na maioria dos casos, os fundadores
partiram do nada, encontrando na empresa uma forma de afirmao e realizao pessoal, assim
como de integrao social. Estes factos explicam a forte ligao existente entre o fundador e a
sua empresa, ao ponto desta ser considerada mais um filho, o filho econmico, que em
muitos casos usufruiu de mais ateno e dedicao do que os filhos biolgicos. O perfil, os
valores e as crenas do fundador so passados empresa e aos seus colaboradores, dando
origem formao da cultura organizacional. O fundador impregna a empresa de tal modo que
todo e qualquer processo de profissionalizao torna-se extremamente difcil. O seu
relacionamento com a famlia e filhos so sacrificados pela carreira de sucesso e pela absoro
do trabalho, ao ponto de se gerarem insuficincias afectivas e psicolgicas no seio da famlia;
2 Fase - Crescimento Caracteriza-se pela expanso em vrias reas (vendas,
produtos, nmero de colaboradores) e pela criao de estruturas e processos organizacionais
mais complexos e formalizados. O crescimento da empresa depende do talento e do trabalho do
seu fundador, escondendo, em muitos casos, problemas estruturais e atrasando a
implementao de medidas correctivas. O grande desafio que se coloca neste estdio de
desenvolvimento a evoluo do papel de proprietrio-gerente para a profissionalizao da
empresa e dos seus quadros;
3 Fase - Maturidade - O apogeu da empresa corresponde sua idade madura. nesta
fase que se comea a verificar uma certa inrcia em todas as organizaes. Os melhores anos j
passaram mas nesta fase que a empresa reconhecida pelo trabalho realizado ao longo do
seu percurso. A dimenso do negcio exige a rpida definio de novas estratgias. Nesta fase,
a idade do principal responsvel e fundador dificulta a revitalizao estratgica da empresa, to
necessria para a sua continuidade. Na empresa comeam-se a notar as dificuldades
estruturais, a falta de comunicao entre os diversos nveis hierrquicos impera e os sistemas de
controlo deixam de ser eficazes. Muitas vezes, durante esta fase difcil da empresa que se
18
inicia o processo de sucesso. A transferncia de poder ser, ento, conduzida num negcio que
se aproxima do declnio, por um fundador que apresenta relutncias decorrentes da sensao de
envelhecimento e de sucessores mal preparados. Normalmente, nesta fase, a empresa enfrenta
trs circunstncias adversas: a maturidade do negcio, o declnio das capacidades de direco e
a necessidade criada de segurana e status econmico do proprietrio e da sua famlia (Gallo et
al., 1996). Os desafios colocados ao fundador da empresa familiar por estas trs circunstncias
so enormes, constituindo um peso por vezes insuportvel. A antecipao destas circunstncias
pode constituir a nica soluo para minimizar as suas consequncias. Deste modo, o
conhecimento destes problemas e a previso do prazo para a sua ocorrncia fundamental para
a sua resoluo. No entanto, a maioria dos empresrios e fundadores no deseja antecipar os
problemas, principalmente quando atravessa o auge da sua vida profissional e uma fase de
crescimento da empresa, demonstradora da sua capacidade. Aqui, assume um papel importante
algum que o faa ver os riscos em que incorre, sejam familiares, outros scios ou assessores
externos. A capacidade de retomar o crescimento depende do escolhido para assumir a gesto
da empresa (potencial sucessor), dos seus colaboradores e do diagnstico da situao da
empresa. Nestas circunstncias, importante diversificar o negcio, partilhar o poder e
profissionalizar a empresa (Lodi, 1998);
4 Fase - Declnio - A fase do declnio a ltima das fases do ciclo de vida das empresas
familiares, de acordo com Lodi (1998). A capacidade de retomar o normal crescimento da
empresa depende do escolhido para suceder ao fundador na liderana do negcio, dos seus
colaboradores e do diagnstico da situao da empresa. Com esta fase surge, por vezes, o
conflito entre vrios sucessores pela luta de poder, aumentando ainda mais as dificuldades.
Apesar de todos os constrangimentos e dificuldades com que se debatem este tipo de
organizaes, entre os quais o papel que o fundador tem no desenvolvimento do negcio e a
responsabilidade que recai sobre as geraes seguintes, na sua continuidade (nem sempre bem
sucedida), um dilema ainda mais profundo quando estes decidem enveredar por outros rumos
profissionais (Fonseca, 2011).
Lansberg (1999) sugere trs fases na evoluo das empresas familiares,
correspondentes primeira, segunda e terceira geraes. A primeira gerao tem como figuras
proeminentes o fundador e o seu cnjuge, a segunda e terceira geraes classificam-se como
uma comunidade de irmos e consrcio de primos, respectivamente. Como fcil de
compreender, a separao das empresas familiares entre estas trs fases meramente
19
indicativa, pois nas empresas predominam os perodos de tempo em que estas etapas se
sobrepem, acontecendo que, por vezes, se encontram as trs geraes simultaneamente.
As empresas familiares nascem, na sua grande maioria, com uma pequena dimenso e,
ao longo do seu ciclo de vida, vo passando de uma fase a outra, enquanto simultaneamente
ocorre um crescimento que d origem a um emaranhado de participaes, transformando a
empresa num grupo de empresas (Aronoff e Ward, 2005). Assim, embora de modo incompleto,
pode-se considerar que, numa primeira fase, a empresa opera numa nica unidade estratgica
de negcio, que sustenta o seu crescimento num aumento do volume de vendas de um mesmo
produto ou servio, a clientes com um perfil muito similar e com concorrentes que no mudam
de maneira importante.
Segundo Aronoff et al., (2005) o risco destas empresas de mononegcio o
amadurecimento do seu nico negcio, devido crescente obsolescncia dos produtos e
diminuio do seu consumo. natural a mudana dos clientes para novos produtos e
funcionalidades e a tentativa dos concorrentes para ganharem maior quota de mercado. As
empresas que conseguem crescer, passam a uma dimenso em que possuem vrias unidades
estratgicas de negcio diferentes, resultado de uma evoluo para uma diversificao
relacionada, em que oferecem distintos produtos aos clientes que j possuam, ou porque
conquistaram novos mercados, ou ainda porque evoluram para uma estratgia menos
relacionada, em que oferecem novos produtos em novos mercados. As empresas multinegcio tm a capacidade de ultrapassar o risco de amadurecimento do negcio, por
trabalharem simultaneamente em negcios que se encontram em distintas etapas do seu ciclo
de vida.
Em sntese, pode concluir-se que as empresas familiares com xito fazem, geralmente,
um percurso ao longo da sua vida, de gerao em gerao, que se inicia operando numa nica
unidade estratgica de negcio e evoluem para empresas multi-negcio, muitas das vezes
internacionalizando a sua actividade.
20
21
Sheth, et al. (2005) atribuem as razes do insucesso das empresas familiares, por um
lado, ao facto de a expectativa mdia de vida das empresas se ter encurtado significativamente
nas ltimas dcadas. Por outro lado, responsabilizam os mercados ou os clientes por este
fenmeno (as empresas espalham as sementes para o seu prprio insucesso). Estes autores
mencionam ainda que muitas empresas tm sucesso por acidente e no por um planeamento
cuidadoso e de grande rigor. O sucesso de curto prazo conduz a uma liderana mope, tendo
apenas sucesso no longo prazo as empresas que revelam capacidade para se adaptar e
antecipar a mudana, de acordo com Sheth, et al. (2005).
Ao avaliar a complexidade das empresas familiares, Donnelley (1996) enumera trs
possveis fraquezas originadas por uma gesto do tipo familiar: a primeira so os conflitos entre
os interesses da famlia e os interesses do negcio como um todo; a segunda a carncia de
lucros e de desempenho na organizao originada pelo excesso de disciplina; finalmente, a
incapacidade em encontrar novos desafios para o negcio em tempo oportuno.
22
A este respeito, diversos autores, dos quais se destacam Gallo et al. (1996), defendem a
realizao de um Protocolo Familiar. Segundo estes autores, a definio de normas de extrema
importncia, principalmente a partir da segunda gerao, devendo esclarecer questes como a
sucesso, a compra/venda de quotas/aces da empresa, a entrada de familiares na empresa,
a relao com colaboradores no familiares e a cultura e valores de referncia.
De acordo com Rocha, Lopes, Cruz e Magalhes (2005), para alm das causas que
afectam qualquer empresa, tais como crises econmicas, envolvente, etc., existem causas
especficas que explicam o elevado grau de mortalidade das empresas familiares. So as
chamadas armadilhas profundas das empresas familiares:
d) A primeira armadilha confundir a propriedade com a capacidade de gerir. muito
difcil manter a coincidncia entre as duas e tem que ser alvo de anlise e avaliao com
uma grande frequncia. Normalmente apenas o fundador conjuga naturalmente essas
duas caractersticas. As aces compram-se ou herdam-se e a gesto depende do
empenhamento, da formao e da capacidade de aprendizagem do gestor. medida
que a empresa cresce e se desenvolve so necessrias novas capacidades. O facto de
os proprietrios ou herdeiros possurem a propriedade no significa que possuam as
capacidades de gesto necessrias para a nova empresa. Esta situao muito difcil
de ser aceite pelos proprietrios;
e) Uma outra armadilha a chamada confuso dos fluxos econmicos. Surgem
normalmente confuses nas remuneraes do trabalho. As remuneraes devem ser
atribudas de acordo com as regras do mercado. Por um trabalhador ser da famlia no
poder ter uma remunerao margem desse mercado, antecipando rendimentos
futuros ou simplesmente atriburem remuneraes superiores a si prprios. Esta
situao pode gerar problemas de motivao para quem trabalha na empresa familiar
ou accionista, pois normal verificar-se uma distribuio de dividendos muito baixa
nas empresas familiares;
f) A terceira armadilha a confuso dos laos de afecto prprios da famlia, com os laos
contratuais prprios da empresa. Os contratos nas empresas estimulam a competio
entre as pessoas na busca do que melhor para a empresa e as remuneraes so
atribudas de acordo com o contributo de cada um para a gerao de riqueza. Ora numa
famlia, todos contribuem para o desenvolvimento dos outros e no se mede
detalhadamente o que cada um recebe. Se esta tenso contratual substituda pelo
23
carinho, tal pode trazer problemas em termos de dedicao e esforo empregue pelas
pessoas no alcance do que melhor para a empresa;
g) Como quarta armadilha normalmente apontado o atraso desnecessrio da sucesso.
A sucesso um processo muito complexo e moroso. Uma sucesso bem preparada
significa formar vrios sucessores. No futuro, os accionistas devem estar em condies
de assumir as suas responsabilidades em termos de gesto e o Conselho de
Administrao dever ser constitudo pelas pessoas mais competentes da famlia e da
empresa;
h) A pior de todas as armadilhas pensar-se estar imune a todas as anteriormente
referidas.
24
Siemens, Thyssen, Rathenau ou Krupp (na Alemanha), Mond, Cunard, Lever, Vickers ou
Amstrong (em Inglaterra), Wendel e Schneider (em Frana) e Mitsui, Mitsubishi e Sumitomo (no
Japo), foram substitudos na altura da Segunda Guerra Mundial por gestores profissionais,
aquilo a que se chamou o primado da Revoluo da Gesto.
Para Lozano (2003), importante que a segunda gerao seja consciente do papel que
ocupa na histria evolutiva das empresas familiares e que consiga a mxima profissionalizao
destas. Quando tem conscincia disto e consegue faz-lo com nveis razoveis de xito, a
melhor garantia para a continuidade da empresa. Para saber se a gerao seguinte dispe de
talento, valores e experincia para gerir a empresa com sucesso, scios e administrao devem
traar um perfil realista dos prximos lideres este perfil surge com o tempo (KPMG, 2005).
De acordo com Pires (2006), na interaco de pessoas, de poderes e de direitos que
se edificam as principais particularidades das empresas familiares, tendo na sucesso dos seus
dirigentes um dos aspectos mais importantes, potencialmente geradora de conflitos e,
concomitantemente, aglutinadora de interesses comuns, que so determinantes para o
crescimento, para a continuidade com xito e para o tempo de vida deste tipo de empresas.
Em todas as organizaes o poder exercido por dirigentes, que o assumem por tempo
determinado, da que este seja sempre efmero. Existem organizaes em que a sucesso no
poder ocorre em circunstncias e condies muito diversas, com nveis de complexidade
variveis, porm, sem as particularidades das empresas familiares. Da que, sempre que nas
empresas familiares o poder exercido pelo fundador ou por membros da famlia, consoante a
fase da vida da empresa, haja questes especficas que esto, de forma crescente, a merecer a
ateno dos membros da famlia, mas tambm das autoridades governamentais. Ao nvel das
famlias, a constituio familiar ou protocolo familiar comea a ser um instrumento de
regulamentao das relaes da famlia entre si e com a empresa. No plano governamental, a
insero no tecido jurdico de regulamentaes que visam a estruturao das empresas e outros
objectivos, contribuem para evitar a falta de unidade, consequncia da excessiva fragmentao
da propriedade e da direco das empresas a partir da segunda gerao. So exemplo dessas
regulamentaes as sociedades gestoras de participaes sociais, as Fundaes e trusts. Porm,
muito trabalho h por fazer atendendo complexidade que encerram estas empresas, onde as
questes tm subjacentes aspectos de natureza psicolgica que devem ser geridos e atendidos
com superior competncia, evitando que se perca todo o capital de motivao e de inovao que
geram (Pires, 2006).
25
Para Botelho (2004), o que tem sido mais comum observar nas empresas familiares,
que muitas delas acabam por desaparecer no momento em que atingem o processo de
sucesso, principalmente pela ausncia de um planeamento adequado de quem, em que
momento e como assumir o controlo dos destinos da empresa familiar e da famlia. Segundo
este autor, a ausncia de planeamento pode levar a um processo de sucesso forado por
alguma situao inesperada, como por exemplo, doena do fundador ou debilidade financeira da
empresa com necessidade de reestruturao, ou ainda, as duas situaes simultaneamente.
Alm da necessidade de que o planeamento da sucesso seja levado a efeito com bastante
antecedncia face ao momento em que se deseja realizar, imprescindvel que a deciso seja
pautada na razo e no na emoo, e que a continuidade da empresa seja o principal objectivo
para a tomada de deciso. Uma sucesso bem conseguida uma tarefa que d uma satisfao
a todos quantos estiveram envolvidos no processo. Contudo, necessria a interveno de todos
os elementos da famlia, dos directores da empresa (se os houver) e dos consultores, para que a
comunicao desempenhe o seu papel. Factor imprescindvel em todo este processo, mas que
fortemente negligenciado (Botelho, 2004).
Se pretendermos de uma forma breve concluir qual o fundamento principal que faz a
diferena entre uma boa e uma m empresa, poder afirmar-se que a sua gesto/governao.
Na governao reside, pois, a chave determinante do sucesso de uma empresa (Lima, 2003).
Na opinio de Santos (2007) a empresa familiar tradicional pode ser definida como
aquela na qual no h separao entre propriedade e controlo e que marcada pela falta de
profissionalismo, no existindo uma hierarquia formal que possibilite a descentralizao do poder
da figura do familiar. Segundo o mesmo autor, nesta organizao os familiares so envolvidos
no pela sua competncia, mas pelas relaes de sangue e pessoais, as quais pressupem uma
relao de confiana. Na empresa familiar moderna, a influncia dos familiares no controlo da
organizao reduzida, enquanto na empresa familiar tradicional, ela dominante. Obviamente,
ambas as tipologias podem ser aplicadas tambm a empresas no familiares uma vez que as
caractersticas de profissionalizao e separao propriedade/controlo podem ser encontradas
em qualquer organizao (Santos, 2007).
26
Nas empresas familiares vulgar acontecer que a governao seja constituda por
elementos pertencentes prpria famlia proprietria, em muitas situaes na sua totalidade.
Contudo, medida que as empresas familiares passam de gerao em gerao, a incluso de
elementos na governao no pertencentes famlia e/ou no proprietrios vai aumentando, na
medida em que as empresas necessitam de possuir uma governao competente, capaz de
responder competitivamente s incertezas e dinmica do mercado. Isto porque, enquanto os
direitos de propriedade se transmitem de pais para filhos, as competncias no se herdam.
Segundo Muchon e Campos (1998), a profissionalizao uma das mudanas mais
fortes de entre as alteraes possveis na vida de uma empresa. Uma empresa, com gesto
tipicamente familiar, mudar mais rpida e facilmente no sentido da profissionalizao, de
acordo com a intensidade de determinadas foras propulsoras. So considerados foras
propulsoras ou estmulos profissionalizao: o tamanho da empresa, as mudanas no
ambiente externo, o crescimento da famlia, novos parceiros, problemas de sade do fundador e
a postura do proprietrio.
Mas, segundo o mesmo autor, o desenvolvimento destas organizaes pode sofrer
tambm a influncia do que designou por foras restritivas. As foras restritivas, ou obstculos
profissionalizao, so, nomeadamente, a centralizao das decises, o poder e o status, a
desconfiana em relao aos profissionais, as dificuldades em mudar de papel por parte do
fundador ou proprietrio, a famlia e, a postura do proprietrio em relao ao processo de
profissionalizao, entre outros.
De acordo com Lima (2003), a famlia tambm se pode constituir como um obstculo
profissionalizao, quando exerce presses para que no se entregue o comando da empresa a
terceiros, pois isso poderia provocar uma reduo do status e colocar em risco o patrimnio da
famlia ou quando os filhos aspiram a um emprego e cargos na empresa, algo que a
profissionalizao vir a dificultar, ou mesmo impedir, que acontea.
27
nmero de membros da famlia na gesto admitem-no (Rock, 1997). A questo que se coloca
a de saber at que ponto estes novos elementos directivos podem vir a exercer influncia dentro
da organizao. A estes deve ser permitido profissionalizar os sistemas de direco, para que as
empresas passem a ter uma estratgia devidamente formulada e suportada em oramentos,
controlo estratgico e oramental, avaliao de desempenho e gesto de carreiras profissionais.
As tecnologias da informao, a crescente sofisticao da avaliao financeira e de
marketing e a necessidade de gerir a diversificao exercem uma maior presso sobre a gesto,
pelo que o recurso a elementos qualificados para o desempenho de funes complementares s
dos membros da famlia torna-se no s desejvel, como imprescindvel.
A gesto profissional das empresas, poder ser conceptual e operacionalmente
entendida como a formalizao de processos administrativos para fazer face a circunstncias
mais complexas devido ao aumento ou diversificao de actividade (Ussmam, 2004).
Pessoas competentes
devidamente seleccionadas
para a funo
Estrutura formal de tomada
de decises / delegao de
responsabilidades
Mecanismos formais de
coordenao e controle
Planos e oramentos
28
de gesto por um lado, e, por outro, para criar os mecanismos de gesto adequados. Esta
gesto profissional passa pela criao de uma estrutura organizativa funcional, pela delegao
de responsabilidades para a tomada de decises, pela existncia de sistemas de informao
formais, pela gesto com base em planos e oramentos, discutidos e aprovados, pela existncia
de mecanismos de coordenao e controlo e pela definio de normas escritas e claramente
definidas. A profissionalizao da direco atravs da profissionalizao da famlia exige o
desenvolvimento simultneo de pessoas, empresa e famlia. Todavia, o desejo de manter as
coisas em famlia e o medo de perder o controlo num comportamento que confunde os
conceitos de controlo familiar e gesto familiar inibem a abertura administrativa de grande
parte das empresas familiares tradicionais (Lethbridge, 1997).
Segundo Paulo (2009) poder verificar-se, porm, que em muitos casos a famlia no
suficiente para assegurar o fornecimento de pessoas nas quantidades e qualidades requeridas
pelas necessidades da empresa. Nestes casos, nada obsta a que se procurem, fora da famlia,
executivos profissionais que a complementem na direco da empresa.
O quadro que se segue apresenta algumas diferenas entre a gesto profissionalizada e
a no profissionalizada.
Gesto
Profissionalizada
Gesto no
Profissionalizada
Desenvolvimento
Desenvolvimento
planeado baseado na
identificao de
oportunidades e
ameaas.
Desenvolvimento ad hoc,
principalmente baseado
na experincia.
Oramentos
Critrios claros de
resultados esperados e
afectao de recursos.
No explcitos;
normalmente baseados
em sentimentos.
Inovao
Privilegia-se a inovao
orientada para o
crescimento com
disposio a correr riscos
calculados.
Privilegiam-se as
principais inovaes,
correndo-se riscos
desconhecidos.
Liderana
Estilos inspirados na
participao e na
consulta.
Cultura
Bem definida.
Vagamente definida e
29
Lucros que so
resultados de metas prestabelecidas.
Normalmente uma
consequncia da
operao.
Organizao
Funes claramente
descritas e formalizadas.
Estrutura informal ou
com pouca definio.
Controle
Sistema planificado e
formal.
Controle informal, ad
hoc.
Fonte: Adaptado de Staudt (2006)
30
31
A GRH teve, at aos nossos dias, uma evoluo significativa na sua forma e no seu
contedo operacional e estratgico. Serrano (2010) apresenta uma representao cronolgica (e
respectiva tipificao) sobre as principais etapas e correntes de pensamento, no que concerne
evoluo da Funo Pessoal, a partir do momento inicial e embrionrio da GRH, cuja origem
pode ser encontrada nos Welfare Officers, at ao momento presente, conforme quadro que se
segue.
Quadro n. 3 Evoluo da Funo Recursos Humanos
Etapa de Evoluo
Teoria Organizacional
Administrao de
Pessoal
Teoria Clssica
Gesto de Pessoal
1960 - 1980
Gesto de Recursos
Humanos
(1980 1990)
Gesto Estratgica de
Recursos Humanos
(1990 - )
Relaes Humanas
Relaes Humanas
Desenvolvimento
Organizacional
Gesto Estratgica
Principal
Enfoque
Gesto previsional
dos efectivos
Gesto previsional
das carreiras
Gesto previsional
dos empregos
Teorias da Contingncia
Desenvolvimento
Organizacional
Gesto Estratgica
Gesto previsional
das competncias
Prticas Chave
Teorias da Contingncia
Fonte: Adaptado de Serrano (2010)
Bilhin (2002) sintetiza que o conceito de GRH resulta, por um lado, dos progressos
registados na funo a partir das influncias tericas descritas e, por outro lado, do pensamento
renovado da gesto, que introduz a ideia de que a obteno de vantagens competitivas s
possvel atravs das pessoas. Para Serrano (2010), at aos anos sessenta predominaria uma
gesto das pessoas de cariz predominantemente administrativo, sendo a funo desempenhada
por especialistas que aplicavam tcnicas especficas para tratar os problemas do quotidiano da
empresa; a partir da, e at dcada de oitenta, prevaleceu a fase de gesto, na qual se
privilegiavam as polticas de cariz humano e social e uma perspectiva de mdio prazo na
32
33
por Veloso, 2007), principalmente de duas abordagens, que os autores consideram as mais
significativas: a hard e a soft. primeira est associada a noo de que gerir pessoas
principalmente controlar custos, ou seja, gerir pessoas como mais um recurso organizacional
que se deve fazer ao mais baixo custo e com a maior rentabilidade. A abordagem soft,
perspectiva a gesto de pessoas como a gesto de um recurso estratgico dotado de capacidade
criativa e de inovao. Ao investir nas pessoas, as organizaes procuram garantir o seu
envolvimento e lealdade, retendo-as pois so elementos nicos e raros. Estas caractersticas
permitiriam s organizaes enfrentar o clima de grande competitividade que se tornou muito
evidente a partir dessa altura. De facto, e segundo Veloso (2007), importante reconhecer que
ambas as abordagens valorizam a adequao da gesto das pessoas estratgia da
organizao, o envolvimento das chefias na GRH, a adaptao das pessoas ao trabalho e o seu
desenvolvimento.
Tambm associadas GRH podem ser encontradas diversas conceptualizaes
psicolgicas, sociolgicas, econmicas, jurdicas e at oriundas da cincia poltica o que lhe
confere um carcter eclctico, no dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos muito
consistente (Bilhin, 2002, pp. 22). Segundo Bilhin (2002), este eclectismo no enfraquece a
sua posio actual onde todos, em geral, reconhecem gesto de recursos humanos um papel
estratgico. J Torres (2009, pp. 18) admite inclusive que a posio actual da GRH
paradoxal. Para Torres (2009), por um lado, a GRH ganha uma importncia sem precedentes
no ambiente econmico, tornando-se uma ncora fundamental para a gesto corrente das
organizaes. Por outro lado, e em sentido oposto, esta importncia acaba por perder o seu
valor poltico, porque a GRH cada vez mais afastada dos centros de deciso. Para este autor, a
GRH remetida, no seu mbito de aco, para as funes mais instrumentais e mecnicas
como o recrutamento e seleco, a gesto contratual, a gesto de carreiras, a gesto e avaliao
de projectos de formao, entre outras tarefas, de natureza eminentemente tcnica e funcional.
Em sntese e, apesar de podermos encontrar algumas divergncias, entre os vrios
autores, quanto ao conceito, evoluo e actividade da GRH, a forma mais comummente utilizada
na bibliografia para descrever em que consiste a gesto organizacional de pessoas, assemelhase definio de Harris (1997). Para este autor a GRH pode ser entendida como um conjunto
de programas, polticas e prticas utilizados ao servio da gesto estratgica das pessoas, nas
organizaes.
34
35
36
nosso pas, mas existem razes para supor que os processos de gesto de pessoas em Portugal,
muitas vezes mais administrativos do que desenvolvimentalistas, so parcialmente responsveis
pela fraca produtividade relativa, atribuda ao pas. Para estes autores, a poca em que as
empresas circunscreviam a GRH aos servios de pessoal, responsveis pelas tarefas
administrativas, no mais se compagina com os desafios enfrentados pelas organizaes
actuais. Gerir pessoas , hoje, capacit-las para as exigncias competitivas, associ-las ao
futuro estratgico da organizao e prepar-las para as mudanas permanentes. A gesto de
pessoas deixou de ir na bagageira e passou a cooperar na conduo do veculo
organizacional (Gomes, et al., 2008, p. 811).
37
3. Opinio do CEO;
4. Requisitos legais;
38
5. Clientes e fornecedores;
8. Empregados;
6. Responsabilidades sociais;
9. Chefias e Direco;
7. Concorrncia;
O autor refere que a importncia da gesto de recursos humanos no pode ser posta em
causa, sendo perfeitamente admissvel e desejvel o seu tratamento mais profissional, capaz de
gerar vantagens competitivas s organizaes, para alm das outras variveis de gesto
habitualmente presentes e valorizadas e que remetem para as questes do mercado e da
economia/finanas. De acordo com Martins (1999), as questes relacionadas com a motivao
dos colaboradores, o seu nvel de qualificao, a responsabilidade social e de gesto e uma
maior consciencializao com a criao de uma relao mais efectiva entre o trabalho das
pessoas e os resultados do negcio, so aspectos que podem induzir alteraes positivas em
indicadores financeiros importantes, tais como os resultados das vendas, a liquidez geral, o
endividamento e a solvabilidade. No essencial, diz o autor, ao nvel da problemtica do
emprego e da plena integrao dos colaboradores das empresas familiares que se pode colocar
a tnica das aces correctivas a empreender. Estas passaro pela adopo de polticas
adequadas de recrutamento e seleco, gesto previsional de mo-de-obra, especialmente da
qualificada, estabelecimento de planos de carreira interessantes e relacionados com o
desempenho dos colaboradores que, por sua vez, precisaro de ser avaliados, o mais objectiva e
justamente possvel, e no com base em simpatias, ou nos tradicionais sentimentos de lealdade
ou respeito pela hierarquia estabelecida.
No estudo que Astrachan e Kolenko (1994) realizaram (envolvendo mais de 600
empresas), os autores concluram existir correlaes positivas entre prticas de gesto de
recursos humanos e o sucesso e sobrevivncia das empresas familiares. Segundo estes autores,
pela primeira vez na histria dos trabalhos realizados neste tipo especfico de empresas,
procurou-se validar a contribuio das prticas de gesto de recursos humanos para a eficcia
de um largo nmero de empresas. Com base num inqurito telefnico efectuado junto dos Chief
Executive Officers (CEOs) das empresas inquiridas, os autores revelaram algumas relaes
evidentes entre as prticas de gesto de pessoas no seu todo (escala sumarizada) com o
nmero de empregados a tempo inteiro, facturao global, disponibilidade de acesso ao capital e
proveitos anuais do administrador familiar.
39
40
41
42
Segundo Rea e Parker (2002), as entrevistas que sero realizadas, podero apresentar
partida, algumas desvantagens, tais como:
a) Vis induzido pelo entrevistador: o entrevistador tem reaces prprias s
respostas dadas, tendo dificuldade em manter a completa neutralidade. Esta
situao pode comprometer a resposta do entrevistado e consequentemente, a
validade do questionrio;
b) Maior carga emotiva: o stress inerente situao pode causar fadiga emocional,
implicando uma menor qualidade das respostas;
c) Menos anonimato: o entrevistado perde a vantagem do anonimato, podendo
ficar pouco vontade para responder s questes, particularmente mais
sensveis.
adequadas. Finalmente, importa acrescentar que as entrevistas tiveram lugar na data e hora
escolhidos pela organizao, com uma durao mnima de quarenta e cinco minutos e mxima
de duas horas.
De salientar que as entrevistas decorreram num ambiente de grande abertura e
transparncia e os entrevistados foram manifestando as suas opinies e pontos de vista de
forma clara e directa. Alis, o registo feito permite, na pessoa dos scios-fundadores, ficar com
um registo nico de alguns dos momentos mais importantes e simblicos da evoluo do grupo
empresarial, factos que, de outro modo, no seriam conhecidos do pblico em geral e, em
particular, dos colaboradores actuais e futuros.
4.2. Tratamento dos dados
Os dados foram inicialmente recolhidos por meio da realizao de entrevistas e,
posteriormente, analisados atravs da interpretao s respostas recolhidas, verificando as
percepes e as ideias dominantes.
A anlise de contedo, tcnica a utilizar neste estudo, teve como finalidade a realizao
de inferncias, com base numa lgica explicitada, sobre as mensagens cujas caractersticas
foram inventariadas e sistematizadas (Bardin, 1977).
4.3. Protocolo das entrevistas
Seguindo o protocolo utilizado por Veloso (2007), para a realizao das entrevistas (com
as necessrias adaptaes), definiu-se a seguinte sequncia do processo:
1. Apresentao do entrevistador e do entrevistado (posio, anos de antiguidade,
categoria profissional);
2. Apresentao dos objectivos do estudo de caso;
3. Certificao de que o entrevistado conhece os objectivos do estudo de caso;
4. Explicar as condies de realizao da entrevista: solicitar ao entrevistado
autorizao para gravao e garantir a confidencialidade da informao
recolhida, esclarecendo os procedimentos metodolgicos adoptados para a
anlise da entrevista (transcrio integral e anlise da informao) e a
manuteno da confidencialidade do relatrio do estudo de caso a disponibilizar
organizao para discusso;
5. Realizao da entrevista;
44
6. Levantamento documental;
7. Elaborao do relatrio final sobre o estudo de caso;
8. Validao dos resultados.
4.4. Guio das entrevistas
Foi construdo um guio (anexo 1) com um conjunto de perguntas, destinado a ser
usado com todos os entrevistados, assente nos seguintes aspectos:
i. Identificao pessoal, com referncia respectiva gerao a que pertencem;
ii. Descrio da organizao, com especial incidncia no papel da Gesto de
Recursos Humanos (GRH);
iii. Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso, considerando
o grau de formalizao da GRH (nmero e sofisticao das prticas de GRH
existentes na organizao) e o processo de implementao
iv. Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao
v. Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo
vi. Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu
sucesso.
45
A Metalcon Investimentos SGPS, S.A. (adiante designa por Grupo Metalcon) foi
legalmente constituda atravs de escritura pblica celebrada em 30 de Dezembro de 2000.
Actualmente, fazem parte desta sociedade vrias empresas, conforme demonstrado na Figura 5.
Figura 5 Organograma do Grupo Metalcon
46
1 GERAO
SF
2 GERAO
ADM
CONJUGUE
ADM
3 GERAO
FILHO
FILHO
FILHO
SF
CONJUGUE
CONJUGUE
ADM
ADM
FILHO
FILHO
FILHO
CONJUGUE
48
5.2.2. 2 Gerao
A segunda gerao composta por seis pessoas, sendo que apenas cinco tm funes
executivas nas empresas do grupo. Dos cinco membros da famlia com funes executivas, trs
so administradores executivos, um gerente e um ocupa a funo de Director (cujo testemunho
no ser relevante para o estudo por ter apenas uma funo tcnica), nas empresas do Grupo.
No sentido de salvaguardar a identidade de cada um dos entrevistados, os sciosfundadores sero designados pelas siglas SF1 e SF2 e os membros da segunda gerao da
famlia, sero adiante designados pelas siglas ADM1, ADM2, ADM3 e ADM4.
Segundo Martins (2007) o modelo hard reala a viso quantitativa, calculista e estratgica da GRH de um modo racional e idntico a qualquer
factor econmico. O soft assenta a importncia fundamental no envolvimento das pessoas pela via da motivao, comunicao e liderana,
podendo ocorrer em ligao, directa ou no, com os objectivos do negcio. A viso hard representa o instrumentalismo utilitrio, a soft tem
reminiscncias no desenvolvimento humanista (Legge, 1995).
50
Funo). A ltima entrevista feita pelo responsvel sectorial/director, que determina qual, na
sua opinio, o melhor candidato.
O sector para o qual se recruta com mais frequncia o da Produo. Por um lado, este
o Departamento que comporta o maior nmero de colaboradores e, por outro lado, aquele
onde existe um maior ndice de turnover.
Existe uma preocupao que preside elaborao dos planos de formao que consiste
na atribuio de competncias, sejam elas tcnicas ou comportamentais, com vista melhoria
contnua do desempenho individual e das equipas de trabalho. executado um plano de
formao inicial quando existe a admisso de um novo colaborador, que varia no que diz
respeito metodologia de implementao, de acordo com o nvel da funo. Existem parcerias
com entidades pblicas e privadas externas, nomeadamente com centros de formao e
escolas, com os quais so desenvolvidos planos de formao medida. A preocupao com a
valorizao e motivao dos colaboradores constata-se nomeadamente com a parceria com um
Centro de Novas Oportunidades, que tem permitido o reconhecimento, validao e certificao
de competncias adquiridas em contexto socioprofissional, atribuindo graduaes e
competncias diferenciadas aos colaboradores.
A formao tida como um elemento potenciador da progresso de carreira e factor
determinante para a avaliao do desempenho.
5.4.4.
Informao e comunicao
Esta uma rea do grupo ainda com alguma necessidade de evoluo, uma vez que
no existe uma poltica global completamente definida de informao e de interaco com os
colaboradores. O meio de comunicao mais utilizado, principalmente para tratar de assuntos
operacionais o correio electrnico, contudo, quando existe uma necessidade de comunicar
com os elementos do sector da produo que, ou no dominam, ou no dispem de
ferramentas informticas, usada a informao em papel, colocada em local prprio para o
efeito.
Existem pontualmente reunies com os gestores de topo e intermdios, no entanto,
verifica-se uma autonomia e mtodos distintos, de acordo com o modo de funcionamento de
cada sector/departamento, no que diz respeito comunicao com/entre os elementos que os
constituem. O departamento mais aglutinador e disseminador de informao diversa, e aquele
que aposta mais numa poltica de proximidade como os colaboradores, o DRH. Compete-lhe
comunicar estratgias, alteraes ao funcionamento da empresa, cursos de formao
profissional, lembrar procedimentos, dar conhecimento de novas parcerias e regalias sociais,
eventos sociais e ldicos, lanar campanhas de solidariedade, entre outros.
53
Foi uma prtica durante muitos anos, no grupo empresarial, a atribuio de aumentos e
incentivos salariais com base numa anlise subjectiva e circunstancial. No existia uma data
definida para os aumentos, nem to pouco havia critrios conhecidos de avaliadores e avaliados,
de avaliao do desempenho.
A realidade actual da empresa configura a existncia de um modelo de Gesto e
Avaliao de Desempenho, ao qual esto indexados, de forma automtica, um conjunto de
consequncias em termos remuneratrios.
A maior parte dos colaboradores, para alm do salrio base, definido de forma
equitativa, tendo em conta a funo, a experincia profissional, a formao e as competncias
demonstradas, recebe regularmente prmios, nomeadamente de assiduidade e de
produtividade.
As remuneraes so entendidas como sendo competitivas e enquadradas nos
respectivos sectores de actividade, contribuindo, em certa medida, para a reteno dos quadros
da empresa.
proporciona uma viso real da organizao, dando possibilidade de definir metas, objectivos a
atingir, assim como colmatar necessidades e atribuir responsabilidades.
Nenhum sistema de avaliao do desempenho est isento de reparos e crticas por parte
dos colaboradores, porque no havendo uma avaliao cega do desempenho, existe sempre
presente alguma carga de subjectividade; o modelo adoptado pela empresa tambm no uma
excepo. Sendo uma prtica recente na empresa, ainda carece de algumas melhorias e de uma
sensibilizao e envolvimento maiores por parte de todos os intervenientes no processo.
55
Temas
Sub-temas
Dados Pessoais
Caracterizao
dos
entrevistados
Dados Organizacionais
Gnese do Grupo Metalcon.
Momentos historicamente mais
relevantes
Interveno e
envolvncia dos
entrevistados no Aproximao, incio de actividade
desenvolvimento e nvel de envolvncia dos
do Grupo
entrevistados no Grupo Metalcon
Metalcon
Estrutura
orgnica/departamentalizao
Gesto de
Recursos
Humanos
Planificao e anlise de
indicadores relativos aos recursos
humanos
Gesto de recursos humanos
estratgica ou operacional?
Hard vs Soft
Recrutamento e
Seleco
Metodologias utilizadas no
recrutamento e seleco de
profissionais
Acolhimento
Metodologia de acolhimento de
novos colaboradores
Indicadores
Sexo do entrevistado
Idade do entrevistado
Gerao a que pertence
Habilitaes acadmicas
Funo desempenhada
Como tudo comeou?
Inicio de actividade, aquisies, fuses,
momentos de maior crescimento, principais
dificuldades sentidas
.
Acompanhamento do desenvolvimento do
Grupo
Inicio da actividade profissional no Grupo,
percurso profissional, principais realizaes
Organograma funcional e hierrquico do
Grupo e das empresas que o constituem
KPIs de GRH
Categorias de dados de caracterizao dos
colaboradores utilizados
Nvel de envolvimento dos responsveis de RH
no processo decisrio
Aspectos mais valorizados na actividade de
GRH
Mtodos de recrutamento utilizados
Mtodos de seleco utilizados
Responsabilidade pelo acolhimento
Plano de acolhimento
56
Formao
Levantamento de necessidades
de formao
Financiamento da formao
Organizao da formao
Modalidades da formao
Competncias tcnicas e comportamentais
avaliadas.
Quem avalia, quem avaliado, com que
frequncia, quais os parmetros.
Tipos de avaliao
Consequncias do processo
avaliativo
Progresso interna
Progresso funcional
Metodologia de negociao e estabelecimento
dos nveis salariais
Incentivos financeiros
Esquemas de incentivos
Avaliao de
Desempenho
Promoo
Remunerao
Viso do Grupo
57
() ramos trs irmos () De uma famlia humilde. Fiz a quarta classe com 11 anos e
comecei o meu primeiro emprego aos 14 anos. S se podia comear a trabalhar com esta
idade. Antes ajudava os meus pais nas tarefas agrcolas e domsticas (...) O meu primeiro
emprego foi na empresa Chenop (Companhia Hidroelctrica do Norte de Portugal), em Vila do
Conde. Fui 2 meses para a serralharia e depois para a montagem de linhas (um ano). Ia todos
os dias de bicicleta para Vila do Conde (...) Outras vezes ficava a dormir numa central que fica
no caminho de Famalico para Braga (). (SF2)
Os scios-fundadores provm de origens humildes tendo sido criados numa freguesia de
pendor fortemente rural, do (na altura) Concelho de Santo Tirso. Ambos iniciaram a sua
actividade profissional aos 14 anos.
() Disse nessa altura aos meus pais que gostava de ser serralheiro. Gostava de
aprender uma profisso onde pudesse trabalhar em qualquer lado do mundo. Fui para a
Mquinas Pinheiro, na Trofa. O meu pai fazia a manuteno do PT desta empresa, ele era
guarda linhas () Viram que tinha um certo gosto e habilidade e proporcionaram-me
aprendizagem noutras mquinas, nomeadamente fresadoras, madrilhadoras, centros de
maquinagem. Tinha j na altura (com 17 anos) muitas responsabilidades (...) Dois anos antes de
ir para a tropa estava no centro de construo e montagem de mquinas (). (SF2)
Ao atingir a idade adulta o scio-fundador mais velho foi mobilizado para cumprir o
servio militar. Fez a sua preparao, tirando em Portugal a sua especialidade na rea de
58
() O meu irmo estava na tropa destacado para Moambique nessa altura. Pedi-lhe
que conseguisse trocar com algum para vir para a Guin (...) Conseguiu () Arranjei que fosse
trabalhar para o p de mim na Marinha, a fazer horas extra () Estive mais dois anos a trabalhar
como civil () regressei novamente com o meu irmo e voltamos mais dezoito meses () A
aviao comeou a largar bombas junto nossa casa () J tinha uma pequena fazenda nessa
59
provncias ultramarinas poderia estar em causa. Tnhamos estado a cumprir servio militar e
agora trabalhvamos ambos para o exrcito como civis. Na reparao de navios de guerra, como
tcnicos () O que nos permitiu amealhar algum dinheiro muito dinheiro para a poca ().
Em 1971 Bissau atacado com msseis e vimos que nesta altura teramos de regressar.
Avanamos para c, j com a inteno de abrir uma sociedade. (SF1)
Em 1971 os scios-fundadores abriram a sociedade Irmos Silvas, S.A. que mais tarde
assumiria o nome comercial de Metalogalva. A constituio da sociedade assim descrita pelos
scios-fundadores:
60
() Desde pequeno que acompanho o meu pai na actividade normal das empresas.
Apenas comecei a ter uma participao mais activa, a partir do momento em que terminei o
curso superior, e comecei a trabalhar para o Grupo, concretamente em 2001, quando fundamos
a Brasmar. Nesta fase ainda sem ser num cargo de gesto, mas dando j as minhas opinies
sobre os assuntos. () E dessa forma entrei no negcio do peixe, algo que no tinha nada a ver
com a actividade central do Grupo. No inicio foi muito difcil. Era uma rea que ns no
dominvamos. No tnhamos clientes, no tnhamos know how, acrescido da dificuldade de ser
um monoproduto, apenas vendamos camaro. Ao final de um ano, verifiquei que era muito
complicado continuarmos a trabalhar com um monoproduto e fechamos a empresa
temporariamente. Entretanto adquirimos uma participao numa empresa com mais know how,
que j era nossa cliente e que comercializava uma gama diversificada de produto. Era uma
empresa pequena. Tivemos de reestrutur-la, dar-lhe uma maior dinmica, e as coisas evoluram
muito favoravelmente. () Quando compramos a empresa de que falei, transformamos essa
empresa em Brasmar. Facturvamos na altura quatro milhes de euros. Estava vocacionada
para o comrcio de produtos alimentares congelados na zona norte do pas. Comprava
praticamente 100% dos produtos em Espanha. () Quando entramos no capital, comeamos
por contratar um comercial para a zona sul, passamos a importar directamente vrios produtos
da ndia, China, Vietname, Brasil, passando a contar com uma cada vez maior gama de
produtos. medida que os comerciais iam aumentando as vendas, amos aumentando o
nmero de produtos. A nossa estratgia assentava precisamente em poder oferecer uma
variedade muito grande de produtos. Passamos de seis para cerca de setenta colaboradores, de
quatro para trinta e cinco milhes de euros de volume de facturao. () O crescimento
implicou duas variveis muito importantes: por um lado as pessoas, qualificadas, sobretudo
61
pessoas jovens (a mdia de idades da empresa inferior a 30 anos); por outro lado, fizemos
uma grande aposta no sistema de informao da empresa. () Sempre tentamos que as nossas
decises fossem geis e tomadas com base em informaes reais e rpidas. Estas so as duas
bases para o nosso crescimento. (ADM1)
Outro Administrador relata a sua experincia da seguinte forma:
() Entrei para o Grupo em 1996, para uma empresa que era detida pelo grupo em
50%, dedicada ao comrcio e transformao de ferro. Comecei como vendedor. Fui subindo,
passei depois a chefiar o armazm. Os scios-fundadores do Grupo Metalcon deram-me a
responsabilidade de representar os seus 50% nessa empresa. () Fizemos na altura uma
proposta de compra da totalidade do capital, algo que aconteceu tendo fundado a empresa com
a designao actual em 2004 onde eu represento o Grupo e tenho gesto total sobre a mesma.
() Esta empresa foi fundada para ser um brao comercial do Grupo. Em 2005, ano em que
comeamos a laborar, a dependncia (volume de vendas) para o Grupo era de 85%. No segundo
ano passou para 72%, hoje est j abaixo dos 50%. um trabalho que se tem de ir fazendo com
muito custo e com muito esforo. Espero baixar ainda mais esta dependncia. O que no fcil
porque o Grupo, para qualquer armazenista, uma das empresas que mais ferro consome em
Portugal. (ADM2)
Outro Administrador revela que a sua integrao no Grupo se deu da seguinte forma:
62
() Quando era eu e o meu irmo e tnhamos 200 pessoas era possvel. Hoje com 1000
s com muito planeamento, que j no sou eu que o fao e por isso criamos no Grupo a DRH.
Hoje as necessidades so outras (...) Antigamente era tudo base da fora, eu e o meu irmo
estvamos em todas. Hoje no podamos estar sem a DRH no grupo, dada a nossa dimenso.
Eles so fundamentais para a escolha criteriosa em termos de recursos humanos. (SF1)
() O que fao normalmente perguntar ao director de produo onde vamos precisar
de pessoal e as encomendas que tenho. Na galvanizao analiso com o responsvel o que
vamos precisar. Identifico a especialidade de cada um. Se queremos tcnicos, serralheiros (SF2)
Os elementos da segunda gerao deram respostas semelhantes sobre esta questo,
contudo, especificaram mais detalhadamente o modo como fazem esta planificao. Foi referido
que planificam os recursos humanos necessrios nas situaes em que prevem um aumento
do volume de vendas ou da prestao de servios, ou quando, por exemplo, introduzem um novo
software. Foi igualmente referido que recorrem aos centros de emprego e de formao
profissional sempre que necessrio: () Alis estamos agora com uma formao com o Centro
() por outro lado temos que nos acautelar para no termos recursos a mais, porque
geram custos desnecessrios. A mais-valia das empresas precisamente ter uma estrutura de
pessoal muito equilibrada e que nos permite, face concorrncia, termos ganhos de
competitividade. (ADM1)
Os administradores foram de seguida convidados a enumerarem o conjunto de dados sobre
os colaboradores a que recorrem, para efectuarem o seu planeamento de recursos humanos e
para definirem a estratgia da empresa. Se, por um lado, existem respostas globalmente
comuns a esta questo, quanto aos dados que analisam, por outro lado, alguns dos
administradores foram mais detalhados quanto ao valor atribudo a cada um dos parmetros
analisados. A idade, o turnover, as qualificaes e a formao, a par do absentismo e do ndice
de sinistralidade laboral, foram os dados referidos por todos, como sendo alvo de anlise. Os
excertos que se seguem ilustram os pontos de vista dos entrevistados:
64
() Temos um absentismo que andar na ordem dos 8% a 10%. Tudo isto tem a ver
com o mercado de trabalho. Temos umas leis muito facilitadoras para os colaboradores, isto
permite em muitos casos absentismo fraudulento. As entidades que poderiam apoiar muitas
vezes no cumprem com o seu papel e do baixas sem justificao. Sem mudana da legislao
laboral ser difcil baixarmos este absentismo. (SF1)
() Como o nosso negcio de venda ao pblico, os prprios clientes muitas vezes
questionam-nos sobre as entradas e sadas de pessoas. Nem sempre acertamos. ()
Precisamos de perceber o que falhou. Se foi mal feita a seleco, se foi escolhido um perfil
errado, se a responsabilidade pela sada da empresa ou das colaboradoras. (ADM4)
() O meu objectivo zero acidentes. Preocupo-me em saber porque aconteceram, e as
suas consequncias. Tento adoptar estratgias para os minimizar, implementado a utilizao dos
equipamentos de proteco individual adequados, de modo a poder garantir uma maior
segurana no trabalho. (ADM3)
() Provavelmente no analiso esses dados com o rigor que deveria, mas cada vez um
aspecto mais importante a avaliar, () temos um sector produtivo, onde o absentismo poder ter
um impacto muito significativo na produtividade. (ADM1).
A questo do envolvimento no processo de deciso estratgica do negcio dos responsveis
pela gesto de recursos humanos foi a questo que se seguiu. Pelas respostas dadas percebe-se
que existem diferentes nveis de envolvimento dos gestores de recursos humanos, nas diferentes
situaes apresentadas a ttulo de exemplo.
A primeira gerao de administradores expressou, de modo claro, que envolve mais a
DRH quando se trata de proceder execuo de tarefas mais operacionais que derivam de
opes estratgias e, no tanto, na formulao das prprias estratgias do negcio. Assim,
encontramos referido o papel da DRH com maior evidncia, quando existe necessidade de
proceder a recrutamentos ou a demisses de pessoas. J quando abordados sobre o papel da
DRH no processo de aquisio de uma nova empresa, introduo de um novo equipamento ou
uma nova tecnologia, ou aposta em novos mercados, verifica-se uma menor participao no
processo de formulao e definio estratgica.
() At a no me valia dos recursos humanos, mas a partir da, se tiver de montar uma
empresa qualquer ou recrutar algum para as empresas actuais, conto sempre com o RH. Tem
um envolvimento total na seleco das pessoas. Nas primeiras triagens. Na seleco de
pessoas, nomeadamente. Os RH so uma pea fundamental para o sucesso ou o insucesso do
65
Grupo. Cabe-lhes aqui uma grande responsabilidade. () Tem interveno directa desde o inicio
da publicitao da oferta at escolha final. (SF1)
() Quando tenho projectos falo com os restantes administradores. Expresso a minha
opinio. No vou tomar uma deciso sozinho. () Eu entendo que ouvir a DRH sempre bom.
Quatro cabeas pensam melhor que uma. () Vamos apostar no mercado alemo, j reparei
que temos uma colaboradora que foi contratada que fala o alemo, o francs, o ingls e o
portugus. (SF2)
A segunda gerao de administradores tem uma concepo do envolvimento estratgico
da DRH mais acurada. Das respostas dadas, evidenciado um relacionamento prximo da DRH
com a gesto do negcio, sobressaindo uma parceria extensa na definio dos caminhos a
seguir e na planificao das pessoas necessrias para a sua prossecuo.
66
67
68
() O amigo vai chamar o amigo. Aqui uma empresa privada no uma empresa
estatal (...) Preencham a ficha. O DRH que resolve tudo. No fao favores. ()
6.2.2. Acolhimento
A responsabilidade pelo acolhimento aos novos colaboradores foi unanimemente
atribuda Direco de Recursos Humanos do Grupo. A excepo existe numa actividade de
retalho do grupo, onde a localizao dos diferentes estabelecimentos est sujeita a uma
modalidade diferente de acolhimento, a cargo da gestora da empresa.
Das formas possveis de acolhimento, as reconhecidas como sendo frequentemente
utilizadas foram a colocao directa no posto de trabalho, a apresentao da empresa e das
suas principais regras e polticas e a apresentao aos colegas e aos superiores hierrquicos.
semelhana do que se verificou no recrutamento e seleco, tambm no acolhimento,
um dos scios-fundadores, tem uma opinio dessincronizada dos restantes administradores. O
SF2 distingue o acolhimento que dever ser feito aos colaboradores dos sectores produtivos, dos
tcnicos mdios e superiores. No primeiro caso, entende no ser necessrio que conheam a
empresa e, por isso, dever ser dispensada a realizao de uma vista; j no caso dos tcnicos,
considera que estes devem ter uma viso geral da empresa, sendo, por isso, importante que
passem pelos diferentes sectores.
69
70
Se relativamente ao nmero de horas previstas na lei para cada colaborador todos foram
capazes de afirmar o nmero exacto ou um valor muito prximo das trinta e cinco horas anuais
exigidas pelo Cdigo do Trabalho, j quanto ao nmero mdio de horas de formao recebidas
por colaborador, nenhum foi capaz de avanar com este nmero, alegando em alguns casos que
seria a DRH a dispor dessa informao.
Analisando as respostas dadas questo da existncia de um oramento para formao
profissional, a par da questo que pretendia saber a percentagem de formao que financiada
pela empresa, a maioria dos administradores alegaram o seu desconhecimento destes dados.
Tal posio indica que, apesar de reconhecerem a existncia de aces de formao, esta no
est oramentada. Tambm possvel concluir no ser do seu conhecimento a existncia de cofinanciamentos, no demonstrando saber a origem das fontes de financiamento da formao
ministrada.
() Ele no existe. medida que necessrio vai-se ajustando esses valores. (SF1)
Todos os administradores referiram ser conhecedores de que havia uma bolsa de
formadores internos certificados.
A existncia de uma anlise sistematizada das necessidades de formao dos
colaboradores foi constatada por todos, com a excepo de um dos scios-fundadores que
revelou desconhecimento desta prtica. Existiu unanimidade nas respostas recolhidas sobre
quem coordena a formao profissional, neste caso, a DRH foi sempre apontada como
responsvel por esta rea. Neste ponto no possvel afirmar diferenas geracionais.
71
() mas a formao tem sido muito importante. Existem contudo alguns factores que
condicionam a formao, nomeadamente o custo (as boas formaes em geral so
caras). (ADM1)
Na abordagem a este tpico foram sendo feitos alguns comentrios que se consideram
relevantes para entender o pensamento de cada um dos administradores sobre esta rea. So
pensamentos que fogem ao guio original da entrevista mas que podem ser encontrados nas
transcries das entrevistas. As preocupaes principais prendem-se com o tempo necessrio
para a participao em aces de formao, nomeadamente a dificuldade com a sua
compatibilizao, nomeadamente, com o horrio de trabalho e com questes logsticas e de
custos da prpria formao. Por outro lado, criticada a obrigatoriedade de ser dada formao
mnima a cada colaborador, imposta pela legislao laboral, independentemente do seu
interesse e pertinncia.
() Eu entendo que a formao no devia ser dada porque obrigatria () ela tem de
estar muito direccionada. No dar formao por dar formao. Ela tem que se constituir como
uma mais-valia para o empregado e para o empregador. Temos de ser muito criteriosos. ()
Aqui o pessoal no de mais. Dar essa formao em horrio laboral com perdas de horas de
trabalho e de rentabilidade complicado. (SF1)
() A informao que tenho que muitas vezes existe falta de tempo para a formao,
outras vezes os colaboradores nem querem (). Quando no esto, nem vale a pena pensar
neles. Havia muita gente que no aparecia aos cursos. (SF2)
() No se d tanta formao quanto necessria devido questo da disponibilidade de
tempo. (ADM4)
ainda numa fase inicial do processo. Verifica-se, tambm, que os administradores da primeira
gerao tm um desconhecimento significativo relativamente ao processo avaliativo, em
comparao com os administradores da segunda gerao.
Sobre a questo colocada de quem so os avaliadores, a segunda gerao respondeu
que seriam todos os intervenientes no processo. Seriam heteroavaliadores os administradores,
directores e chefias, e fariam a sua auto-avaliao todos os colaboradores, sem excepo.
A primeira gerao referiu desconhecer o instrumento de auto-avaliao e identificou
apenas os directores como avaliadores. A primeira gerao manifestou inclusive a incapacidade
e falta de confiana numa avaliao protagonizada pelas chefias intermdias e no viu interesse
na realizao de uma auto-avaliao.
() Eu quanto a mim entendo que quem deve avaliar o director de cada rea. As
pessoas que temos; os encarregados no tm capacidade para fazer uma correcta avaliao das
pessoas. (SF2)
Quanto aos critrios utilizados para avaliar os colaboradores houve uma opinio muito
consensual entre todos os entrevistados. Foram eleitos a disponibilidade para a realizao de
horas extraordinrias, o bom comportamento, a pontualidade, a assiduidade, a produtividade, a
qualidade do trabalho executado e o cumprimento dos objectivos definidos para a funo, como
sendo os mais importantes.
Verifica-se novamente um desfasamento sobre o conhecimento do sistema de avaliao
de desempenho, entre as duas geraes, ao analisar as respostas dadas sobre as formas de
avaliao. A segunda gerao referiu existir o momento da entrevista de avaliao de
desempenho entre avaliador e avaliado, o preenchimento de fichas de avaliao, o recurso
avaliao informal, atravs do conhecimento directo dos trabalhadores e o preenchimento da
auto-avaliao. A primeira gerao referiu apenas como forma de avaliao, num dos casos, a
entrevista e, no outro caso, a avaliao informal atravs do conhecimento directo dos
colaboradores.
Em matria de consequncias decorrentes do processo de avaliao de desempenho,
houve alguma sintonia entre os entrevistados. Praticamente todos referiram que o resultado da
avaliao de desempenho teria impacto nos vencimentos e nas promoes, nos prmios, nas
transferncias internas (promoes) e contribuiria para a definio de aces de formao.
73
6.2.5. Promoo
Procurava-se apurar quais os critrios utilizados para a promoo dos colaboradores e
qual o nvel de recurso e de abertura promoo interna para posies hierarquicamente
superiores.
Apesar de haver algumas respostas que divergem das opes inscritas no guio de
entrevista, claramente todos os administradores concordaram com os critrios que esto na
base das promoes. Para alm da antiguidade, que nenhum dos administradores considerou
relevante para a promoo, so apontados o mrito e o desempenho, a par da progresso
prevista nos contratos colectivos de trabalho aplicveis, como forma de ascender para posies
superiores nas empresas do Grupo.
Procurou-se tambm detectar a percentagem aproximada de chefias que so recrutadas
externamente em detrimento da promoo de actuais colaboradores. As respostas obtidas foram
diversas, apesar da maioria dos entrevistados privilegiar a promoo interna ao recrutamento
externo de chefias.
6.2.6. Remunerao
A poltica salarial foi o ltimo aspecto da rea de actuao da gesto de pessoas alvo de
anlise. Os entrevistados foram questionados quanto aos nveis remuneratrios praticados, quais
os critrios que definem as progresses salariais e os incentivos financeiros atribudos.
Em comparao com as empresas locais e concorrentes, todos os entrevistados
responderam que os nveis remuneratrios praticados nas empresas do Grupo esto na mdia
ou situam-se, em muitos casos, acima da mdia.
salrios dos colaboradores unicamente tendo por base a regulamentao colectiva de trabalho
aplicvel e, regra geral (havendo abertura a algumas excepes), no admitem a possibilidade
de negociar os salrios com os colaboradores, nem com os seus representantes (tal estrutura
no existe em nenhuma empresa). Por outro lado, reconhecem que os valores salariais
excedem, na maior parte dos casos, os contratos colectivos aplicveis, que os salrios assentam
numa metodologia de anlise e qualificao de funes e fundamentam-se num sistema de
avaliao de desempenho.
Por ltimo, existe tambm uma grande unanimidade quanto aos esquemas de incentivos
existentes e forma como so distribudos.
A distribuio dos incentivos, de acordo com as respostas obtidas, por via,
fundamentalmente, de dois aspectos: da competncia evidenciada e de acordo com os
resultados obtidos.
Os incentivos existentes nas empresas so relativamente comuns e so eles os prmios
individuais, o pagamento relacionado com o mrito e o desempenho. No est prevista a
distribuio de lucros, de bnus de grupo, seguros de sade ou de vida pelos colaboradores.
6.3. O Futuro
Para concluir a entrevista, solicitou-se aos administradores das diferentes geraes que
enumerassem os grandes desafios que se apresentam ao Grupo empresarial no futuro prximo,
referindo, se possvel, em que medida os recursos humanos, os colaboradores, por um lado, e a
gesto de pessoas por outro, poderiam ter um papel activo na definio e concretizao dessa
estratgia. Apresentam-se, de seguida, alguns excertos com as ideias mais relevantes retiradas
das respostas obtidas a esta questo:
() Como pode imaginar estamos a atravessar uma altura muito difcil em Portugal e no
mundo. O sucesso deste Grupo passa pela internacionalizao e pela procura de algo que possa
agregar valor ao grupo. Como noutras pocas de crise procurei novas reas de actuao, agora
tambm fundamental continuar a fazer este trabalho. Temos de nos munir de tcnicos
altura() Temos de montar toda uma estratgia, temos de comprar equipamento, () construir
novas instalaes e apostar no mercado externo. No comeo era eu, o meu irmo e um
funcionrio, hoje somos 1000, mas o nosso objectivo no ficar por aqui. Se o pudermos fazer
apenas no seio da famlia, seria ptimo, mas parece-me difcil. Teremos cada vez mais de fazer
75
() O meu objectivo que isto continue. Logo que isto melhore temos vrios projectos
para avanar Dentro da metalomecnica existem negcios que podem abrir grandes
perspectivas. Tudo depender da situao econmica e poltica do Pas. Eles tm de dar uma
certa confiana aos investidores para avanarem com os seus investimentos Gostava que a
segunda gerao levasse o negcio como fiz com o meu irmo. Nunca houve ganncia ()
sempre com a verdade das coisas. Tenho esperanas que vamos crescer mais. Temos
possibilidades e bons tcnicos para apostar nas exportaes. Temos de fazer metalomecnica
pesada para depois exportar. Existem muitas coisas que podemos fazer (). (SF2)
Outro Administrador focaliza-se mais na gesto estratgica de pessoas, como factor
decisivo do sucesso futuro do Grupo:
76
crescer. A base do sucesso encontrar as pessoas certas () Podemos ter uma estratgia muito
bem definida, um plano de negcio muito bem elaborado, mas se no tivermos pessoas que
assimilem a nossa cultura de empresa, a nossa forma de estar, de trabalhar, com capacidade de
andar para a frente, de serem criativas, trazerem coisas novas para a empresa, no possvel.
(ADM1)
A necessidade de uma gesto de pessoas orientada para o sucesso de negcio foi um
aspecto salientado por outro Administrador:
() Vamos caminhar sempre de mo dada (com a DRH). Espero que daqui a 10 anos a
minha empresa seja uma GRANDE EMPRESA, a todos os nveis (ADM2)
Enquadrado no desgnio da internacionalizao do Grupo, outro administrador reala a
importncia de um recrutamento e seleco criteriosos e eficazes, como algo absolutamente
determinante para a consolidao deste objectivo:
() Eu falo por mim. Eu no consigo trabalhar sem a DRH. um apoio grande a vrios
nveis como j falamos nesta entrevista. Apoiam para alm das situaes que falmos, gerem as
pessoas, as suas competncias, a sua motivao. Isto fundamental para crescermos, estarmos
motivados e a trabalhar numa s equipa. (ADM4)
77
CAPITULO 7 CONCLUSO
O objectivo do presente estudo consistiu em tentar conhecer com mais detalhe as razes
que estariam na origem da existncia de duas sensibilidades distintas, em matria de gesto
de recursos humanos, presentes nas duas geraes de gestores familiares. Especificamente, o
estudo props-se identificar essas diferenas e a sua origem e, assim, contribuir para o
conhecimento das empresas familiares, de uma forma geral e do grupo de empresas, alvo do
estudo de caso, em particular.
Foi realizado um levantamento das prticas de gesto de recursos humanos presentes
no Grupo Empresarial e realizadas entrevistas aos respectivos administradores que,
simultaneamente, assumiam um triplo papel enquanto proprietrios, familiares e gestores das
empresas.
Da anlise de contedo realizada aos depoimentos recolhidos no estudo de caso,
destacaram-se muitos pontos de convergncia de opinio, bem como foram evidenciadas
algumas diferenas que de seguida sero devidamente detalhadas.
Em primeiro lugar (sob a forma de ponto prvio), valer a pena destacar que os
diferentes administradores tiveram percursos de vida, formaes e experincias profissionais
significativamente diferentes. O facto de terem nascido e crescido em contextos social e
historicamente dspares ter certamente contribudo para moldar o seu carcter e a sua forma
de entender as organizaes e o modo como estas devem ser geridas. Ficou igualmente vincado
que a forma como os administradores fizeram a sua aproximao ao Grupo de Empresas
aconteceu de modo diverso e em momentos diferentes do percurso evolutivo do Grupo.
Depois, entrando na matria directamente relacionada com a gesto de pessoas, foram
salientadas muitas semelhanas na opinio e nas prticas utilizadas nas empresas que os
entrevistados administram: todos os entrevistados reconheceram planificar os seus recursos
humanos em ligao estreita com a DRH, tendo elencado um conjunto de situaes
exemplificativas disso mesmo; os administradores foram todos capazes de enumerar um
conjunto de dados sobre os colaboradores a que recorrem, para efectuarem o seu planeamento
de recursos humanos e para definirem a estratgia da empresa, entre os quais a idade, o
78
79
de tarefas mais operacionais, que derivam de opes estratgias, e no tanto na formulao das
prprias estratgias do negcio. Por exemplo, quando as decises tm como consequncia a
necessidade de se proceder a recrutamentos ou a demisses de pessoas, envolve-se mais a
DRH. A segunda gerao de administradores tem uma concepo assente no envolvimento
estratgico da DRH, sobressaindo uma parceria extensa na definio dos caminhos a seguir e na
planificao das pessoas necessrias para a sua prossecuo.
Outras das grandes diferenas est relacionada com as reas de actuao que so mais
valorizadas pelos administradores no trabalho desenvolvido pela gesto de pessoas. Ao apurar
se os entrevistados atribuam um maior relevo componente hard ou componente soft da
gesto de recursos humanos, houve uma distinta e manifesta discordncia dos administradores
da primeira para a segunda gerao. Para a primeira gerao a componente hard claramente
a mais valorizada, nomeadamente os aspectos relacionados com o processamento salarial, o
cumprimento das obrigaes legais, as admisses e demisses, o controlo das entradas e
sadas. J a segunda gerao apresenta uma posio que, ora recai sobre a valorizao das
duas reas, ora aponta a componente soft como aquela que realmente acrescenta valor aos
colaboradores e, a que faz, verdadeiramente, a diferena. Estes administradores destacaram a
importncia do desenvolvimento dos colaboradores por meio da sua participao contnua em
programas de formao profissional, a existncia de prticas institudas de avaliao do
desempenho e realce do mrito, entre outros, como sendo as reas de actuao da gesto de
pessoas que contribuam directamente para o sucesso das organizaes. Alis, ficou claro que a
segunda gerao demonstrava ter uma ideia mais objectiva do que pretendia com a formao
profissional do que a primeira. Foi referido pelos administradores da segunda gerao que a
formao constava de um plano anual de formao elaborado pela DRH, que tinha
correspondncia com as necessidades de formao evidenciadas em momento prprio e com
recurso a um levantamento formal das necessidades de formao. A primeira gerao no
conseguiu identificar nenhum instrumento ou prtica relacionada com a prtica da formao.
Verificou-se tambm que os administradores da primeira gerao possuam um
desconhecimento significativo relativamente ao processo avaliativo dos colaboradores, em
comparao com os administradores da segunda gerao. Os administradores da segunda
gerao mostraram conhecer com detalhe os procedimentos relacionados com o sistema
integrado de gesto do desempenho implementado nas empresas, o seu modo de
80
81
Alcaide, J. (2002). ABC de la empresa familiar. Crdoba. Coleccin Ctedra Prasa e Empresa
Familiar. 1 edicin.
Alcaide, J.; Zapatero, M. (2004). La singularidad de la empresa familiar: conceptos bsicos para
llegar a entenderla. Crdoba. Ediciones Grficas Visalegre.
Almeida, A. (2008). A profissionalizao da gesto de recursos humanos: composio
sociogrfica de um grupo profissional em construo. Ssifo. Revista de Cincias da Educao, 6,
pp. 45-56. Consultado em Julho de 2011, em http://sisifo.fpce.ul.pt
Aronoff C.; Astrachan J. (2002). Family Business Sourcebook. Georgia. Family Enterprise
Publishers.
Aronoff, C. (2004). Self-perpetuation family organizational built on values: necessary condition for
long-term family business survival. Family Business Review. v.17, n.1, p. 55-59.
Aronoff, C.; Ward J. (2005). The Cousin Collaboration. Families in Business, p. 66-77.
Associao Portuguesa das Empresas Familiares (2002). Organizao: A Empresa Familiar. [on
line] Disponvel em: http://www.apefempresasfamiliares.com.pt/1024/11.htm (14/06/2010).
Astrachan, J.; Kolenko, T. (1994). A neglected factor explaining family business success: human
resource practices. Family Business Review, 7 (3), p. 251-262.
Azevedo, P. (2010). A evoluo da Gesto de Recursos Humanos em Portugal. Lisboa. Tese de
Mestrado. Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa.
Ban, A.; Hernndez, A. (2007). Anlises de las prcticas de recursos humanos en las pymes
familiares de xito. Revista de Empresa. N 22, p. 20-34.
Barbosa, I. (2003). Subculturas organizacionais em ambiente acadmico na perspectiva da
gesto da diversidade: o caso da Universidade do Minho. Braga. Tese de Mestrado. Universidade
do Minho.
Bardin, L. (1979). Anlise de contedo. Lisboa. Edies 70, p. 223
Bernhoeft, R.; Galo, M. (2003). Governana na Empresa Familiar. Rio de Janeiro. Campus.
82
Delaney, J.; Huselid, M. (2000). The impact of human resource management practices on
perceptions of organisational performance. Academy of Management Journal, vol.39 (4), p. 949970.
Delery, J.; Doty, D. (1996). Modes of theorizing in strategic human resource management: test of
universalistic, contingency and configurational performance predictions. Academy of
Management Journal, vol.39 (4), p. 802-825.
Denison, D.; Lief, C.; Ward, J. (2004). Culture in family-owned entreprises: recognizing and
leveraging unique strengths. Family Business Review. vol. 17, p. 61-70.
Donelley, R. (1996). The Family Business. Harvard. Family business-sourcebook II. (Publicado
em 1964). Harvard Business Review, vol. 42, n. 4, July-Aug., p. 93-105.
Drucker, P. (2003). Sociedade Ps Capitalista. Lisboa. Actual Editora.
Duarte, T., Gomes, J., Sanches, P., Sousa, M. (2006). Gesto de Recursos Humanos: mtodos e
prticas. Lisboa. Lidel.
Dumas, C.; Blodgett, M. (1999). Articulating values in inform decision making: lessons from
family firms around the world. International Journal of Value-Based Management, N. 12, p. 209221.
Dyer, W. (1986). Cultural change in family firms: anticipating and managing business and family
transitions. San Francisco. Jossey-Bass.
Eisenhardt, K. (1989). Building Theories From Case Study Research. Academy of Management
Review, N. 14 (4), p. 532-550.
Flemming, J. (2000). Keep The Family Baggage Out Of The Family Business. New York. Fireside.
Fonseca, S. (2011). Regresso s origens. Revista Exame, N. 323, p. 36-42.
Gallo, A. (2001). Consejos de Administracin 7. Barcelona. Estudios y Ediciones. IESE.
Gallo, A.; Ribeiro, V. (1996). A Gesto das empresas familiares. Lisboa. Cadernos Iberconsult.
Gersick, K.; Davis, J.; Hampton, M.; Lansberg, I. (1997). De gerao para gerao: ciclos de vida
das empresas familiares. So Paulo. Negcio Editora. 3. ed.
Gomes, A. (2000). Cultura organizacional: comunicao e identidade. Coimbra. Quarteto Editora.
84
Gomes, J.; Cunha, M. (2003). O mbito Estratgico da Gesto de Recursos Humanos. Lisboa.
Recursos Humanos Magazine, n26. Maio/Junho, p. 6-12.
Gomes, J.; Cunha, M.; Rego, A.; Cunha, R.; Cabral-Cardoso, C.; Marques, C. (2008). Manual de
Gesto de Pessoas e do Capital Humano. Lisboa. Edies Slabo.
Granovetter, M. (1995). Case revisited: business groups in the modern economy. Oxford
University Press.
Guerreiro, M. (1996). Famlias na actividade empresarial: PME em Portugal. Oeiras. Celta
Editora.
Harris, M. (1997). Human Resource Management: a practical approach. Missouri. Harcourt
Brace College Publishers.
Hofstede, G. (1980). Cultures consequences: international differences in work related values.
Beverly Hills. Sage.
Keyt, A. (2004). Succession Planning Isn't the Answer. Families in Business, p. 20-21.
Keyt, A. (2005). Privilege and Privacy. Families in Business, p. 68-69.
King, S.; Solomon, G.; Junior, L. (2001). Issues in growing a family business: a strategic human
resource model. Journal of Small Business Management. N. 39(1), p. 3-13.
Kok, J.; Uhlaner, L.; Thurik, A. (2006). Professional HRM practices in family owned-managed
enterprises. Journal of Small Business Management, N. 44(3), p. 441-460.
KPMG (2005). A difcil conversa sobre sucesso. KPMG Business Magazine. Consultado em
Dezembro, de 2010, em www.kpmg.com.br/publicacoes/business_magazine/business_
magazine_02.pdf.
Lambrecht, J. (2005). Multigenerational transition in family business: a new explanatory model.
San Francisco. Family Business Review, vol. 18, n.4, p. 267-282.
Lansberg, I. (1999). Succeeding Generations. Boston. H. B. S. Press, p. 27-49
Lawrence, P.; Lorsch, J. (1967). Organization and Environment. Illinois. Irwin.
Lea, J. (1993). La sucesin del management en la empresa familiar. Barcelona. Ediciones
Granica.
85
Nayab, N. (2011). Walking down the timeline of HR management: how has it evolved? Bright
Hub.
Elizabeth
Wistroms
Edition.
Consultado
em
Julho
de
2011,
em
www.brighthub.com/office/project-management/articles/77199.aspx#ixzz1U3BY8pAv.
Neves, J. (2001). A Sucesso na empresa familiar: a estrutura de governo e o controlo do
capital. Conferncia de Finanas. Universidade dos Aores.
Oliveira, D. (2009). A gesto de recursos humanos numa organizao familiar: estudo de caso.
Braga. Tese de Mestrado. Universidade do Minho.
Paulo, D. (2009). Empresas familiares em Portugal: sucesso competente. Lisboa. Tese de
Mestrado. Universidade Tcnica de Lisboa.
Pires, N. (2006). Empresas Familiares: governo e sucesso. Porto. Tese de Mestrado. Faculdade
de Cincias Humanas e Sociais. Universidade Fernando Pessoa.
Quivy, R.; Campenhoudt, L.(1992). Manual de investigao em cincias sociais. Lisboa. Gradiva.
Ramos, M. (1995). Estratgias de Inovao e Promoo do Emprego. Porto. Universidade
Lusada. Revista de Cincia e Cultura, nmero especial, II, p. 131-140.
Rea, L.; Parker, R. (2002). Metodologia de Pesquisa: do planejamento a execuo. So Paulo.
Biblioteca Pioneira de Administrao e Negcios.
Rocha, C.; Lopes, J.; Cruz, N.; Magalhes, T. (2005). Empresas Familiares. Porto. Projecto de
MBA. Atlantic Business School.
Rock, S. (1997). Gerir Empresas Familiares: um guia til. Lisboa. Edies Cetop
Rodrigues, M. (1994). Competitividade e Recursos Humanos. Lisboa. Publicaes D. Quixote.
Rouvinez, D.; Ward J. (2005). Family Business Key Issues. New York. Palgrave Macmillan.
Santos, R. (2007). Empresas e sucessores familiares O dilema da gesto e da propriedade:
estudo comparativo em empresas brasileiras e portuguesas. Belo Horizonte. Tese de Mestrado.
Universidade Federal de Minas Gerais.
Serrano, M. (2010). A gesto de recursos humanos: suporte terico, evoluo da funo e
modelo. Lisboa. Socius. Instituto Superior de Economia e Gesto.
Sharma, P.; Chrisman, J.; Chua, J. (1999). Strategic management of the family business: past
research and future challenges. Family Business Review, vol. 10, n.1, p. 1-35.
87
Sheth, J.; Sisidia R. (2005). Why Good Companies Fail. European Business Forum, p. 25-30.
Sorenson, R. L. (2000). The contribution of leadership style and practices to family and business
success. Family Business Review, N. 13, p. 183-200.
Tagiuri, R.; Davis, J. (1996). Bivalent attributes of the family firms. Family Business Review. Vol.
9, n. 2, p. 199-209.
Tedesco, J. (2002). Empresa familiar: tendncias e racionalidades em conflitos. Passo Fundo.
UPF. 3a ed.
Tellis, W. (1997). Application of a Case Study Methodology. The Qualitative Report. Vol.3 (3),
September, p. (19). Consultado em Junho de 2011, em www.nova.edu/ssss/QR/QR33/tellis2.html.
Torres, L. (2009). Dynamics of intervention of the human resource manager within the context of
mobility: risks, challenges and opportunities. Lisboa. Conference of European Sociological
Association.
Ussman, A. (1994). Transferncia de gerao na direco das empresas familiares em Portugal.
Covilh. Tese de Doutoramento. Universidade da Beira Interior.
Ussman, A. (2004). Empresas familiares. Lisboa. Edies Slabo.
Vala, J.; Monteiro, M.; Lima, L.; Caetano, A. (1994). Psicologia social das organizaes: Estudos
em empresas portuguesas. Oeiras. Celta Editora.
Veloso, A. (2007). O impacto da gesto de recursos humanos na performance organizacional.
Braga. Tese de Doutoramento. Universidade do Minho.
Vergara, S. (2005). Mtodos de pesquisa em Administrao. So Paulo. Atlas. 1 ed.
Vidigal, A. (2000). A sobrevivncia da empresa familiar no Brasil. So Paulo. Revista de
Administrao da USP, vol. 35, abr/jun, n. 2, p. 66-71.
Wall, T.; Wood, S. (2005). The romance of human resource management and business
performance, and the case for big science. Human Relations, vol. 58(4), p. 429-462.
Ward, J. (2004). Is Google a Family Business? Families in Business, p. 83-84.
88
Wright, P.; McMahan, G.; Snell, S.; Gehart, B. (2001). Comparing line and HR executives
perceptions of HR effectiveness: services, roles and contributions. Human Resource
Management, vol. 40, n. 2, p. 111-123.
Yin, R. K. (1994). Estudo de caso: planejamento e mtodos. Porto Alegre. Bookman. 3 ed.
89
9. ANEXOS
Anexo 1 Guio da Entrevista
GUIO DE ENTREVISTA
A - CARACTERIZAO DO ENTREVISTADO
Masculino
5. Habilitaes acadmicas
Ensino bsico (1 ciclo)
Antigo 2 ano do ciclo preparatrio
Antigo 5 ano dos liceus
Antigo 7 ano dos liceus
Antigo curso industrial
Antigo curso comercial
6 ano de escolaridade (2 ciclo)
9 ano de escolaridade (3 ciclo)
12 ano de escolaridade
Bacharelato
(curso:_______________________)
Licenciatura
(curso:_______________________)
Ps-graduao
Mestrado
Doutoramento
B - QUESTIONRIO
6. Interveno e envolvncia no desenvolvimento do Grupo Metalcon
a) 1 Gerao de Administradores (scios-fundadores)
(1) Poderia falar-me um pouco sobre a gnese do Grupo Metalcon. Como tudo
comeou?
(2) Quais foram as principais dificuldades sentidas:
Conquistar o mercado
Aumentar o nmero de trabalhadores
Recrutar tcnicos qualificados
Formar tcnicos qualificados
Criar estruturas intermdias de gesto,
delegando poderes
Delegar decises
Autonomizao dos diferentes sectores
da empresa
Alargamento das instalaes da
empresa
Processo de certificao da qualidade
Diferenciao/diversificao
de
produtos
Constituio de departamentos
Aposta no mercado internacional
Aumento de capital
Outras: _______________________
(3) Qual foi a rea do negcio onde se centrou mais a sua actuao?
(4) Como foi sendo definida a estratgia de negcio em cada momento da vida do
Grupo Metalcon?
(5) Qual considera que foi a chave do sucesso deste Grupo relativamente aos
demais.
(6) Como est organizada internamente a estrutura das empresas do Grupo
(departamentalizao)?
b) 2 Gerao de Administradores
(1) Como acompanhou o desenvolvimento das empresas do Grupo Metalcon?
(2) De que modo iniciou, sob o ponto de vista profissional, a sua integrao na
estrutura do Grupo?
(3) Pode descrever sucintamente o seu percurso profissional no grupo empresarial?
(4) Qual o seu nvel de interveno da definio da estratgia de negcio do Grupo?
(5) Qual considera que foi a chave do sucesso deste Grupo relativamente aos
demais.
(6) Como est organizada internamente a estrutura das empresas do Grupo
(departamentalizao)?
No
Recurso a estatsticas
Recurso a publicaes
Recurso a apoio da(s) associao(s) do sector
Analise dos mercados de trabalho
Outro(s): ____________________________________________________
9.
Rene e utiliza qualquer das seguintes categorias de dados sobre fora de trabalho, para o
planeamento dos recursos humanos e da estratgia da empresa (1 = Sim ; 2 = No)?
Absentismo
Acidentes de trabalho
Outro(s): ______________________
10. Envolve os responsveis pela gesto de recursos humanos, sempre que toma uma deciso
que diga respeito aos colaboradores da empresa?
Sim
No
Hard
Soft
I - RECRUTAMENTO E SELECCAO
13. Por favor indique qual, se algum, dos seguintes mtodos de seleco so usados
regularmente na sua organizao (1 = Sim ; 2 = No).
92
14. Por favor indique qual, se algum, dos seguintes mtodos de recrutamento so usados na
empresa (1 = Sim ; 2 = No).
Recrutar entre os empregados
existentes
Publicitar internamente
Publicitar nos meios de comunicao
social
Passar palavra entre os colaboradores
Recorrer a empresas de trabalho
temporrio
II - ACOLHIMENTO
15. Que tipo de acolhimento existe para os novos colaboradores?
Colocao directa no posto de trabalho
Apresentao da empresa
Apresentao aos colegas e superiores
No
III - FORMACAO
17. Existe uma estratgia global de formao?
Sim
No
93
No
19. Qual foi o numero mdio de horas de formao anual para um colaborador tpico no ano
anterior? _______
20. Da formao dada no ano anterior, qual a financiada pela empresa? _______%
No
22. Procede-se a uma anlise sistemtica das necessidades de formao dos colaboradores?
Sim
No
25. Em que medida a formao que tem sido dada corresponde as necessidades da empresa?
Muito abaixo das necessidades
Abaixo das necessidades
Adequado s necessidades
IV - AVALIACAO DO DESEMPENHO
26. Existe um sistema formal de avaliao do desempenho?
Sim
No
27. H quanto tempo que esse sistema se encontra implementado (em anos)? ___________
No
94
Chefias
Colaboradores (auto-avaliao)
Todos os meses
Todas as semanas
Todos os dias
Produtividade
Qualidade
Objectivos definidos para a funo
Outros:________________________
Avaliao
informal,
atravs
do
conhecimento directo dos colaboradores
Auto-avaliao
Outras:________________________
Formao
Outras:________________________
V - PROMOCAO
34. Dos seguintes critrios de promoo dos colaboradores, quais os utilizados com mais
frequncia?
Antiguidade
Antiguidade entre os colaboradores que
alcanam um mrito mnimo exigido
Antiguidade somente em caso de
igualdade de mrito
31-60%
Mais do que 60%
95
VI - REMUNERACO
36. Comparativamente a outras empresas locais e concorrentes, como classificaria os nveis
remuneracionais praticados nesta empresa?
Muito abaixo da mdia
Abaixo da mdia
Na mdia
Acima da mdia
Muito acima da mdia
37. Em matria de politica de remunerao, quais os critrios que a definem (1 = Sim ; 2 = No)?
Resulta unicamente da regulamentao
colectiva de trabalho aplicvel
Excede as recomendaes/imposies
da regulamentao colectiva de trabalho
aplicvel
Assenta numa metodologia de anlise e
qualificao de funes
39. Para concluir esta entrevista, solicita-se que enumere os grandes desafios que se
apresentam ao Grupo empresarial no futuro prximo, referindo em que medida os recursos
humanos, os colaboradores por um lado e a gesto de pessoas por outro, tero um papel
activo na definio e concretizao dessa estratgia?
A ENTREVISTA TERMINOU
MUITO OBRIGADO PELA SUA COLABORAO
96
A METALOGALVA Irmos Silvas, S.A., tem como sede social o Lugar da Maganha,
Santiago de Bougado, na Trofa. Foi fundada em 1971, sendo a empresa mais antiga do Grupo
Metalcon.
Esta empresa desenvolve a sua actividade no projecto e fabrico de estruturas metlicas
e na prestao de servios de galvanizao por imerso a quente, sendo uma referncia no seu
sector de actividade.
A Metalogalva adoptou uma dinmica de crescimento, imprimida pelos scios
fundadores Adelino Santos Silva e Joaquim Santos Silva e, hoje uma empresa com grande
implantao nacional. A sua internacionalizao est em curso, tendo actualmente como
principais mercados o espanhol e o francs.
Os principais clientes so o Grupo EDP, a Brisa, a Estradas de Portugal, a Efacec, a
Mota-Engil, a Siemens, a Eurico Ferreira, a Teixeira Duarte, a Monte Adriano, a Empresa
Portuguesa de Montagens elctricas, entre outros. Os principais servios prestados so o de
galvanizao por imerso a quente, a quinagem de chapa e o corte de bobine-bobine e/ou
bobine-formato. Relativamente aos principais produtos fabricados so:
97
A ZINCONORTE, S.A. tem como sede social a Rua do Comendador, na Macieira da Maia,
concelho de Vila do Conde. Foi fundada em 1989, sendo adquirida pelos actuais accionistas em
1994, altura em que deu incio a uma remodelao completa das instalaes fabris, tendo em
vista o seu desenvolvimento futuro.
Esta empresa desenvolve a sua actividade na rea da Construo Metlica e
Galvanizao por imerso a quente (actividade principal).
Os principais clientes so a Metalogalva Irmos Silvas, S.A., a IFEC e a M. Rocha,
entre outros. Os principais servios prestados so o de galvanizao por imerso a quente e de
serralharia. Relativamente aos principais produtos fabricados so essencialmente estruturas
metlicas.
A SILVAFER, LDA. tem como sede social o Lugar da Maganha Santiago de Bougado, na
Trofa e uma zona de armazenagem (com 10.000m2) em Albergaria-a-Velha.
Foi fundada em 11 de Novembro de 2004 e desenvolve a sua actividade no ramo de
comrcio por grosso de minrios e metais, nomeadamente na compra, venda e transformao
de materiais siderrgicos (ferro e metais).
Inicialmente esta empresa foi criada para responder s necessidades das empresas do
grupo, em termos de produtos siderrgicos. Actualmente relaciona-se com os principais
fabricantes mundiais, assegurando um melhor controlo das empresas do grupo sobre os
produtos comprados.
Os seus principais clientes so a Metalogalva - Irmos Silvas, a Zinconorte, a Socometal,
a Martifer, o Feliz, entre outros.
No que diz respeito aos produtos comercializados, estes so:
98
A BRASMAR III, S.A. tem como sede social a Avenida Ferreira de Castro, em Guides,
concelho da Trofa. Foi fundada em 25 de Agosto de 1993, sendo totalmente adquirida pelos
actuais accionistas em 2005.
A Brasmar III dedica-se importao, transformao e comercializao de produtos
alimentares congelados (pescados), tendo consolidado a sua presena nos mercados Portugus
99
A LSM Lojas de Congelados, Lda., tem como sede social na Avenida Ferreira de,
Guides, Concelho da Trofa.
Em 1995 a empresa abriu a sua primeira loja de venda ao pblico de produtos
congelados, na Pvoa de Varzim. Ainda no ano de 2003, a sociedade alterou a sua
denominao, no sentido de separar o negcio das lojas de venda ao pblico (uma na Pvoa de
Varzim, duas em Vila do Conde e uma no Porto), do negcio do comrcio por grosso, foi
constituda uma nova sociedade, com a denominao Brasmar II Lojas de Produtos
Congelados, Lda.
Paralelamente est em preparao um projecto de franchising que permitir empresa,
expandir o seu conceito de loja de produtos congelados a todo o territrio nacional e, ainda, est
em curso o processo de certificao de qualidade da empresa.
Existem Lojas Lusomar na Pvoa de Varzim, em Vila do Conde, nas Caxinas, em
Guides (sede), na Trofa, na Maia, no Porto, em V.N.Gaia, em Matosinhos e na Foz do Douro.
100