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Pedro Miguel Martins da Cunha

Gesto de Recursos Humanos em


Empresas Familiares:
O impacto geracional na definio das
polticas de Recursos Humanos

UMinho|2011

Pedro Miguel Martins da Cunha

Gesto de Recursos Humanos em Empresas Familiares: O impacto geracional na definio das polticas de Recursos Humanos

Universidade do Minho
Escola de Economia e Gesto

Outubro de 2011

Universidade do Minho
Escola de Economia e Gesto

Pedro Miguel Martins da Cunha

Gesto de Recursos Humanos em


Empresas Familiares:
O impacto geracional na definio das
polticas de Recursos Humanos

Dissertao de Mestrado
Gesto de Recursos Humanos

Trabalho realizado sob a orientao da


Professora Doutora Regina Leite

Outubro de 2011

DECLARAO

Nome: Pedro Miguel Martins da Cunha


Endereo electrnico: pedrocunha@portugalmail.pt

Ttulo da Tese de Mestrado: GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM


EMPRESAS FAMILIARES: O IMPACTO GERACIONAL NA DEFINIO
DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Orientador: Professora Doutora Regina Leite

Ano de concluso: 2011

Designao do Mestrado: Mestrado em Gesto de Recursos Humanos

Para os devidos e legais efeitos, declaro que:

1. AUTORIZADA A REPRODUO INTEGRAL DESTA TESE APENAS PARA


EFEITOS DE INVESTIGAO, MEDIANTE DECLARAO ESCRITA DO
INTERESSADO, QUE A TAL SE COMPROMETE.

Universidade do Minho, 10/10/2011

Assinatura: ________________________________

AGRADECIMENTOS

Gostaria de manifestar o meu sincero agradecimento a todos quantos contriburam para


a realizao deste trabalho acadmico. Os contributos foram diversos e diferenciados mas, no
seu conjunto, houve vrias entidades e personalidades que foram determinantes para que o
documento que agora apresento tenha sido concludo e as quais no posso deixar de
homenagear e agradecer.
Agradeo em primeiro lugar famlia Silva pela sua generosidade e disponibilidade ao
aceitarem participar neste estudo acadmico, quer permitindo a utilizao da sua histria e
realidade empresarial, quer por se terem disponibilizado pessoalmente para as entrevistas quer,
inclusive, por todo o apoio, incentivo e interesse que devotaram, desde a primeira hora, a este
meu projecto pessoal de fazer o mestrado em gesto de recursos humanos, na prestigiada
Universidade do Minho.
O meu agradecimento Dra. Marina S Borges, Secretria Geral da Associao
Portuguesa das Empresas Familiares por me ter permitido aceder a biblioteca da Associao,
onde foi possvel encontrar um conjunto literrio nico sobre a realidade das empresas familiares
em Portugal e no mundo. A amabilidade da Dra. Marina S Borges foi indescritivelmente grande,
uma vez que me permitiu trazer, por emprstimo, dezenas de livros que considerei como sendo
os mais relevantes para o trabalho acadmico que pretendia desenvolver.
O meu profundo agradecimento Professora Regina Leite, pela sua superior orientao
e acompanhamento.
O meu reconhecimento aos meus pais, pela fora que me transmitiram. Sei do orgulho
que sentem por ter terminado esta etapa e estou ciente da sua satisfao pelo reconhecimento
acadmico que ela representa.
minha mulher, por tudo

No dia em que iniciei a pesquisa para este trabalho, na sede da Associao Portuguesa
de Empresas Familiares, em Lisboa, fui surpreendido com uma das piores notcias da minha
vida. Por isso, gostaria de dedicar integralmente este trabalho a uma pessoa de quem vou
sempre ter saudades, porque acreditou e fomentou continuadamente as minhas qualidades
humanas e profissionais e esteve sempre presente a minha av Lucinda!

iii

RESUMO
GESTO DE RECURSOS HUMANOS EM EMPRESAS FAMILIARES: O IMPACTO GERACIONAL NA
DEFINIO DAS POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS.

As empresas familiares so uma parte importante do tecido econmico portugus. O seu


estudo tem sido realizado sob vrios prismas investigatrios, particularmente pelo meio
acadmico. Este tipo de empresas, cuja propriedade pertence a uma famlia, tem associadas
matrizes gestionrias especficas. As anlises realizadas tm tido o seu enfoque na comparao
com modelos de empresas no familiares e na descrio do trinmio famlia-propriedade-gesto.
O campo de estudo da gesto de pessoas, neste tipo especfico de empresas, tem tido alguns
progressos nos ltimos anos, embora ainda seja relativamente incipiente.
O presente trabalho pretende analisar a possvel existncia de uma influncia geracional
na definio das polticas de gesto de recursos humanos no contexto das empresas familiares.
A pesquisa teve por base a literatura sobre a gesto de empresas familiares, o seu ciclo
de vida, a sua comparao com as empresas no familiares, a distino entre famlia,
propriedade e gesto e a gesto profissional das empresas familiares.
Ser apresentado um estudo de caso que, identificando e caracterizando a famlia, o
grupo de empresas alvo de anlise e as suas prticas de gesto de pessoas, permitir evidenciar
a existncia de diferentes pensamentos entre as duas geraes familiares (primeira e segunda)
com funes de gesto, sobre a forma como deve ser encarada e definida a gesto de recursos
humanos. A tcnica de recolha de dados utilizada foi a entrevista. Procedeu-se respectiva
anlise de contedo e comparao das respostas dadas pelos diferentes entrevistados, com
vista descoberta de pontos de convergncia e de divergncia nas suas posies.
As concluses do estudo de caso permitiro contribuir para uma melhor clarificao da
relao de causalidade entre as prticas de gesto de recursos humanos e as opes
estratgicas tomadas nesta rea pelos entrevistados, no sentido de detectar (eventuais)
diferenas determinadas pela gerao a que pertencem.

iv

ABSTRACT
HUMAN RESOURCES MANAGEMENT IN FAMILY BUSINESS: GENERATIONAL IMPACT OF
POLICIES IN THE DEFINITION OF HUMAN RESOURCES.

Family businesses are an important part of the Portuguese economic structure. Its study
has been conducted under various angles of investigation, particularly in the academic world.
Such companies, whose ownership belongs to a family, is associated with specific management
matrices. The analyses carried out have had their focus on the comparison with models of nonfamily businesses and on the trinomial description of family-property-management. This field of
study in people management, in this particular type of enterprises, has had some progress in
recent years, although it is still relatively embryonic.
This study aims to examine the possible existence of a generational influence in policymaking in human resource management in the context of family business.
The research was based on the literature on the management of family businesses, their
life cycle, their comparison with the non-family businesses, the distinction between family,
ownership and management and the professional management of family business.
A case study that identifies and characterizes the family, the group of companies being
analyzed and practices of personnel management will be presented in order to uncover potential
different thoughts within the two family generations (the first and the second), both with
management functions and the way the management of human resources should be understood
and defined.
The technique used for data collection was the interview. The interviews were content
analyzed, and the different answers given by the interviewees were compared, having in
perspective not only the discovery of points of convergence in their positions but also of
disagreement.
The findings of the case study will contribute to clarifying the causal relationship between
the practices of human resource management and organizational performance, according to the
perceptions of respondents, in order to detect (possible) differences determined by the
generation to which they belong to.

NDICE

AGRADECIMENTOS ................................................................................................................................. iii


RESUMO.................................................................................................................................................... iv
ABSTRACT ................................................................................................................................................. v
NDICE....................................................................................................................................................... vi
NDICE DE ABREVIATURAS .................................................................................................................. viii
NDICE DE QUADROS ............................................................................................................................ viii
NDICE DE FIGURAS ................................................................................................................................ ix

CAPITULO1 - INTRODUO .................................................................................................................... 1


1.1. Justificao e pertinncia do tema......................................................................................................... 3
CAPITULO 2 - REVISO DA LITERATURA .............................................................................................. 6
2.1.Definio de Empresa Familiar ............................................................................................................... 7
2.2. A pesquisa no mbito das empresas familiares ..................................................................................... 9
2.2.1. Empresa familiar versus no familiar ....................................................................................... 10
2.3. A cultura nas empresas familiares....................................................................................................... 14
2.4. A viso nas empresas familiares ......................................................................................................... 17
2.5. Ciclo de vida das empresas familiares ................................................................................................. 18
2.6. Causas do insucesso das empresas familiares .................................................................................... 22
2.7. Empresas familiares Governo e Sucesso ........................................................................................ 24
2.8. Profissionalizao das empresas ......................................................................................................... 26
2.8.1. Gesto profissional .................................................................................................................. 27
CAPITULO 3 - GESTO DE RECURSOS HUMANOS NAS EMPRESAS FAMILIARES........................ 31
3.1. Gesto de recursos humanos em Portugal ......................................................................................... 35
3.2. Gesto de recursos humanos em empresas familiares ....................................................................... 43
CAPITULO 4 - METODOLOGIA A UTILIZAR ......................................................................................... 42
4.1. Tcnica de levantamento dos dados .................................................................................................... 43
4.2. Tratamento dos dados ........................................................................................................................ 44
4.3. Protocolo das entrevistas .................................................................................................................... 44
4.4. Guio das entrevistas .......................................................................................................................... 45

vi

CAPITULO 5 - APRESENTAO DO GRUPO METALCON E DA FAMILIA PROPRIETARIA.............. 46


5.1. Grupo Metalcon .................................................................................................................................. 46
5.1.1. Cultura e sistema de valores do Grupo Metalcon...................................................................... 47
5.2. Caracterizao da famlia proprietria ................................................................................................. 48
5.2.1. 1 Gerao (Scios-fundadores)............................................................................................... 51
5.2.2. 2 Gerao ............................................................................................................................. 52
5.3. Protocolo Familiar ............................................................................................................................... 49
5.4. Gesto de recursos humanos no grupo empresarial ............................................................................ 49
5.4.1. Recrutamento e seleco ........................................................................................................ 51
5.4.2. Descrio e anlise de funes................................................................................................ 52
5.4.3. Formao e desenvolvimento profissional ................................................................................ 52
5.4.4. Informao e comunicao ..................................................................................................... 53
5.4.5. Polticas de remunerao e incentivos ..................................................................................... 54
5.4.6. Avaliao de desempenho ....................................................................................................... 54
5.4.7. Gesto de Carreiras ................................................................................................................ 55
CAPITULO 6 ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS ................................................................ 56
6.1. Interveno e envolvncia dos entrevistados no desenvolvimento do Grupo Metalcon ........................... 57
6.1.1. Histria do Grupo Empresarial descrita pelos scios-fundadores .............................................. 58
6.1.2. Histria do Grupo empresarial descrita pelos entrevistados pertencentes segunda gerao ... 61
6.2. Gesto de Pessoas ............................................................................................................................. 63
6.2.1. Recrutamento e Seleco ........................................................................................................ 68
6.2.2. Acolhimento ............................................................................................................................ 69
6.2.3. Formao profissional ............................................................................................................. 70
6.2.4. Avaliao de desempenho ....................................................................................................... 72
6.2.5. Promoo ............................................................................................................................... 74
6.2.6. Remunerao ......................................................................................................................... 74
6.3. O Futuro ............................................................................................................................................. 75
CAPITULO 7 CONCLUSO ................................................................................................................. 78
7.1. Limitaes do estudo e sugestes para futura investigao.................................................................. 57
CAPITULO 8 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS ................................................................................ 82
9. ANEXOS .............................................................................................................................................. 90

Anexo 1 Guio da Entrevista ...................................................................................................... 90


Anexo 2 Empresas do Grupo Metalcon ....................................................................................... 97

vii

NDICE DE ABREVIATURAS

GRH Gesto de Recursos Humanos


DRH Direco de Recursos Humanos
APEF Associao Portuguesa das Empresas Familiares
CEO Chief Executive Officer
PMES Pequenas e Mdias Empresas
SGPS Sociedade Gestora de Participaes Sociais
S.A. Sociedade Annima
SF Scio-fundador
ADM Administrador
PT Posto de Transformao
OCT Organizao Cientifica do Trabalho

viii

NDICE DE QUADROS

Quadro 1 O Paradigma das Empresas Familiares ...................................................................... 11


Quadro 2 Gesto profissional versus no profissional ................................................................ 29
Quadro 3 Evoluo da Funo Recursos Humanos ................................................................... 32
Quadro 4 Grelha de anlise das entrevistas ............................................................................... 56

NDICE DE FIGURAS

Figura 1 Modelo dos trs crculos ............................................................................................. 12


Figura 2 A inter-relao dos sistemas familia e empresa ............................................................ 14
Figura 3 Ciclo de Vida das empresas Familiares ........................................................................ 21
Figura 4 A profissionalizao da gesto da empresa .................................................................. 28
Figura 5 Organograma do Grupo Metalcon ................................................................................ 46
Figura 6 rvore Geneolgica da Famlia Silva ............................................................................ 48

ix

CAPITULO1 - INTRODUO

A presente dissertao insere-se no mbito do Mestrado em Gesto de Recursos


Humanos.
O tema escolhido foi Gesto de Recursos Humanos em Empresas Familiares: o impacto
geracional na definio das polticas de Recursos Humanos.
A deciso da escolha do tema proposto neste relatrio decorre do facto do autor do
estudo exercer a sua actividade profissional num grupo de empresas cuja propriedade e gesto
est a cargo de uma famlia.
Na qualidade de responsvel pela rea de gesto de pessoas das empresas do grupo, o
autor verifica a existncia de diferentes perspectivas e abordagens s polticas de Gesto de
Recursos Humanos (GRH), pelas diferentes geraes de gestores. As diferenas no modo de
perspectivar a GRH podem ter origem em diversos factores, nomeadamente a idade, a
formao, a cultura de empresa que promovem, entre outros. As explicaes para este
fenmeno so a principal motivao da realizao deste estudo.
O grupo comeou a sua actividade na indstria metalomecnica h cerca de 40 anos e
entretanto tem alargado a sua actuao a reas to diversas como a transformao e comrcio
de produtos alimentares, a produo de camaro em aquacultura e o ramo imobilirio. O grupo
emprega actualmente cerca de mil pessoas em Portugal e no Brasil.
No momento actual existem duas geraes de familiares na Administrao das
empresas do grupo. Os dois irmos, scios-fundadores, mantm uma actividade activa na
gesto, sendo ainda responsveis pela administrao directa da empresa mais representativa e
antiga do grupo. Os filhos dos scios-fundadores e, respectivos cnjuges, tm assumido ao longo
dos ltimos anos a liderana de algumas das empresas existentes no grupo ou em empresas
entretanto criadas.
Com este estudo, pretende-se conhecer com mais detalhe as razes da existncia de
duas sensibilidades distintas em matria de gesto de Recursos Humanos presentes nas
duas geraes de gestores familiares. Especificamente, o estudo prope-se identificar essas
diferenas e a sua origem e, assim, contribuir para o conhecimento das empresas familiares.
Nessa perspectiva, algumas questes pertinentes so inicialmente colocadas, com a
inteno de contribuir com alguns elementos de resposta:
a) Quais as particularidades e elementos distintivos das empresas familiares?

b) Que valores, nomeadamente da gesto profissional de recursos humanos, so


defendidos pelos proprietrios/gestores de empresas familiares?
c) Quais as principais diferenas que se podem detectar na viso dos gestores das
diferentes geraes?
d) Em que medida as diferentes vises/perspectivas se repercutem sobre a
definio das polticas de GRH?

As motivaes centrais que esto na origem de um trabalho desta natureza prendem-se,


por um lado, com a potencialidade e as caractersticas prprias das empresas familiares e a sua
importncia econmico-social no tecido empresarial portugus e, por outro lado, com o carcter
oportuno que os resultados em torno da problemtica em questo podem proporcionar para a
investigao nesta rea. ainda de sublinhar a sua pertinncia para os gestores e consultores
da rea de recursos humanos de empresas familiares, permitindo-lhes uma abordagem s
problemticas mais acurada e precisa, na qualidade de conhecedores das contingncias
prprias desta realidade concreta.
Se estas so consideradas as razes que orientam o desenvolvimento deste trabalho, os
seus objectivos principais consistem fundamentalmente em aferir da importncia de um
conjunto de valores relacionados com o negcio e a famlia, assim como o grau de utilizao e
importncia atribuda a um conjunto de prticas de gesto de recursos humanos nas empresas
familiares. Tambm se procurar conseguir identificar possveis diferenas na definio de
estratgias e na utilizao das melhores prticas de gesto de recursos humanos nas empresas
familiares, consoante a gerao de proprietrios/gestores.
A presente dissertao est estruturada da seguinte forma: so apresentadas as
motivaes, os objectivos deste trabalho e os possveis contributos que podero advir do estudo
para o conhecimento cientfico nesta rea de investigao e na sua potencial utilidade para os
gestores de recursos humanos. O segundo captulo desenvolve o conceito de empresa familiar,
abordando algumas problemticas inerentes a este tipo de empresa, tentando ainda focar a
importncia das empresas familiares na economia ocidental, em particular, em Portugal. O
terceiro captulo introduz a vertente da gesto de recursos humanos nesta tipificao muito
especfica de empresas, e so igualmente apresentadas as principais polticas e estratgias de
gesto de pessoas - no grupo empresarial - alvo do estudo de caso.

Deste modo, os primeiros trs captulos articulam-se com o objectivo de definir o


quadro conceptual orientador do desenvolvimento do trabalho. Os ltimos trs captulos
encerram o trabalho emprico. Com base nos dados recolhidos atravs de entrevistas junto dos
proprietrios/gestores e posterior tratamento analtico, pretende-se analisar a realidade do Grupo
alvo do estudo. Nestes captulos ser explicitada a metodologia de trabalho utilizada na
investigao, tanto em termos da recolha de dados, como na sua posterior anlise. Sero
apresentados e discutidos os resultados alcanados e, por ltimo, sero evidenciadas as
principais concluses do estudo, bem como os desenvolvimentos propostos para futuras
investigaes.

1.1.

Justificao e pertinncia do tema

As empresas familiares constituem um tipo especfico de empresa, em que uma famlia


interage, assumindo funes na conduo de negcios, com diversos graus de interaco entre
os seus membros. As particularidades verificadas neste tipo de organizaes (resultantes da
relao dialctica gestor/membro da famlia) levam necessidade de compreenso dos
elementos que envolvam a problemtica das empresas familiares (Lambrecht, 2005; Borges,
Lima e Tavares, 2008).
A cultura de uma empresa, como um conjunto de pressupostos bsicos partilhados
acerca dos seus valores, do seu modo de funcionamento, da sua estrutura e organizao, do seu
relacionamento interno e externo, que lhe confere identidade, tornando-a distinta das outras
organizaes, desenvolve-se atravs da partilha de experincias e de uma aprendizagem comum
particularmente influenciadas por quem lidera a empresa e pelos seus colaboradores mais
influentes (Casimiro, 2003).
A empresa familiar destaca-se como um tipo de organizao diferenciada devido ao
envolvimento da famlia proprietria nos negcios. O envolvimento da famlia pode ser
compreendido como um aspecto que determina a cultura peculiar desse tipo de organizao,
tornando-a distinta em relao a um negcio no familiar. Essa distino, acarretada pela
presena da famlia e de uma cultura peculiar, promover com certeza caractersticas
diferenciadas s prticas de gesto de pessoas dessas empresas (Wright MacMahaw, Snell e
Gehart, 2001).

A gesto de pessoas uma rea que assume um papel de cada vez mais destaque nas
empresas que sofrem a influncia da concorrncia global. Por este motivo, os esforos feitos no
sentido de desenvolver as polticas e prticas de gesto de pessoas so muito pertinentes no
momento actual (Wright, et al., 2001). Nas empresas familiares, estas preocupaes ganham
um papel relevante devido ao envolvimento de aspectos tais como sucesso, graus de
parentesco e profissionalizao. O valor que uma organizao atribui aos seus recursos
humanos condiciona o papel que os mesmos podem desempenhar na sua gesto.
Segundo Monteiro (2008), as organizaes para vencerem tero de demonstrar
capacidade de gerirem os seus activos intangveis as pessoas - o que constitui uma mudana
radical de paradigma. De acordo com este autor, os resultados do estudo de investigao que
levou a efeito, parecem apontar para a evidncia da gesto do capital humano como uma fonte
de vantagem competitiva e como um factor determinante do desempenho das organizaes.
Um ponto de partida para compreender as particularidades da gesto de pessoas deste
tipo de organizao reside em conhecer os seus valores, nomeadamente aspectos relacionados
com as suas tradies, a profissionalizao dos quadros, a certificao da empresa, a
autonomia, a hierarquia, entre outros aspectos. Cabe, ento, questionar como ocorre a relao
entre valores e prticas de gesto de pessoas na empresa familiar.
O objectivo do trabalho , portanto, atravs de um estudo de caso, analisar as prticas
de gesto de pessoas, nas empresas do Grupo Metalcon (grupo de empresas familiar), dando
enfoque aos valores que as orientam. Para tanto, as prticas de gesto de pessoas sero
caracterizadas, procedendo-se identificao e anlise dos valores presentes nessas prticas,
tentando perceber especificidades prprias deste tipo de empresas em comparao com as
demais. O trabalho incidir sobretudo sobre um aspecto que tem sido negligenciado nos estudos
realizados sobre esta temtica, que a possibilidade de existir uma percepo distinta, entre as
diferentes geraes de familiares, sobre a gesto e, em particular a gesto de pessoas.
O pioneirismo deste trabalho de dissertao consistir numa anlise especfica da gesto
das pessoas nas empresas familiares, uma vez que ao analisar a bibliografia pesquisada,
quando se cruzam as temticas da GRH com a problemtica prpria das empresas familiares,
sobressai o facto de este tema ter vindo a ser tratado como acessrio e como um aspecto de
segunda linha na anlise destas organizaes. Existe muito trabalho de investigao sobre
empresas familiares e possvel encontrar um vastssimo campo de estudo na rea da GRH,

contudo, mesmo sendo possvel encontrar alguns estudos sobre a GRH nas empresas familiares,
estes ainda so em nmero reduzido, como ser evidenciado no captulo seguinte.

CAPITULO 2 - REVISO DA LITERATURA

As empresas familiares detm um peso preponderante na economia da generalidade


dos pases ocidentais. No caso de Portugal, grande parte das pequenas e mdias empresas so
familiares, tendo muitas delas surgido nas ltimas duas dcadas e marcado, cada vez mais, a
sua presena, no s em sectores tradicionais, mas tambm nalguns domnios mais modernos
da indstria e dos servios (Associao Portuguesa das Empresas Familiares, 2002). Segundo a
Associao Portuguesa das Empresas Familiares (APEF), esta realidade afasta a hiptese muitas
vezes levantada de a empresa familiar constituir uma figura social e econmica em extino.
Alm disso, nem todas as empresas familiares so micro e/ou pequenas empresas,
podendo constituir grandes organizaes, de que hoje so exemplo, no nosso pas, o Grupo
Esprito Santo, Grupo Amorim, Cafs Delta, entre outras. O estudo de Lima (2003) demonstra
esta ideia, revelando o modo como sete grandes empresas portuguesas se relacionam com as
grandes famlias que so suas proprietrias.
Mas um facto que as empresas familiares tm sido apresentadas pelas teorias de
gesto convencionais como um primeiro estdio da evoluo organizacional, traduzindo-se em
formas empresariais pouco evoludas que, mais cedo ou mais tarde, sero substitudas por
outras mais complexas e profissionalizadas. Esta ideia , contudo, permanentemente desafiada
pelo xito inegvel das grandes empresas familiares actuais.
O estudo de Denison, Lief e Ward (2004), cujo objectivo consistiu em analisar de forma
crtica a cultura e o desempenho das empresas familiares comparativamente com as no
familiares, revelou que no s no existem vantagens claras decorrentes da cultura das
empresas no familiares, como mostrou que h diversas vantagens associadas cultura das
empresas familiares.
Contudo, este tipo de empresas tem revelado uma grande tendncia para a mortalidade
precoce, constatando-se que o seu tempo de vida de cerca de 24 anos (Martins, 1999). De
acordo com Gallo e Ribeiro (1996), a esperana de vida mdia sensivelmente metade da
conseguida nas empresas no familiares, sobretudo devido a problemas associados sucesso
e no separao dos problemas decorrentes da gesto das empresas da vivncia familiar.

2.1.

Definio de Empresa Familiar

Existem vrias denominaes e definies sobre o que uma empresa familiar. Desde a
dcada de 50, quando foi iniciado o estudo com Christensen (1953) at os dias actuais, ainda
no foi possvel encontrar um corpo terico convergente, unificado e maduro. Podem facilmente
ser identificadas inmeras definies diferentes para o conceito de empresa familiar.
Segundo Ussman (2004), pode-se tentar definir uma empresa familiar por oposio a
uma empresa no familiar, conceito que j do conhecimento corrente: uma empresa no
familiar uma organizao gerida por profissionais que tem por objectivo primeiro e
fundamental o lucro e, atravs dele a sobrevivncia. As empresas familiares tambm partilham
naturalmente deste desgnio, ao qual se acresce um conjunto de estratgias e metas
desenhadas pela famlia proprietria, nomeadamente, o de continuar a dirigir a empresa
mantendo a propriedade e a direco desta atravs das geraes seguintes de familiares;
continuar a reforar o patrimnio da famlia, continuando a acumular riqueza; providenciar o
apoio necessrio famlia, entre outros. Para esta autora a empresa familiar , assim, o
resultado da interaco entre dois sistemas originalmente distintos, a famlia e a empresa, com
objectivos e regras prprias para cada sistema, o que origina, com frequncia, conflito, confuso,
complexidade.
Embora no exista uma definio consensual de empresa familiar, o conceito
preconizado por Gallo et al. (1996) apreende bem o mago da especificidade deste tipo de
organizaes, atravs da coexistncia de trs dimenses:
a) A proporo da propriedade, especialmente se a mesma for maioritria;
b) Envolvimento na gesto da empresa (poder de deciso), sendo relevante que um
ou vrios proprietrios trabalhem na empresa, como gestores ou membros do
Conselho de Administrao;
c) Incorporao da segunda gerao, como manifestao de uma inteno por
parte da famlia, de transmisso bem-sucedida da empresa para as geraes
vindouras e de continuidade da vivncia na empresa de valores prprios da
famlia proprietria.
Donnelley (1964) considera tratar-se de uma empresa familiar quando esta se identifica
com, pelo menos, duas geraes de uma famlia, provocando esse elo de ligao de influncias

mtuas na poltica da empresa, nos interesses e objectivos da famlia. Esta relao acontece
quando uma ou vrias das seguintes condies existem:
- A relao familiar um factor, entre outros, que determina o processo de sucesso;
- As esposas e os filhos do detentor da propriedade fazem parte da direco da empresa;
- Os valores institucionais da empresa identificam-se com os da famlia, em documentos
formais da empresa ou em tradies (hbitos) informais da organizao;
- As aces dos membros da famlia reflectem-se, ou pressuposto que isso acontea,
na reputao da empresa;
- Os familiares envolvidos sentem obrigao em salvaguardar o capital da empresa para
alm de razes meramente financeiras;
- A permanncia de pelo menos um membro da famlia na direco da empresa, que
influencie as tomadas de decises;
- Os membros da famlia devem determinar a sua relao com a empresa e a sua
prpria carreira.
Para Flemming (2000), a definio mais abrangente, considerando empresa familiar
sempre que duas ou mais pessoas da mesma famlia trabalhem juntas numa empresa que, pelo
menos, uma possui.
A definio de empresa familiar, segundo Rock (1997), apresenta quatro conceitos: um
primeiro, quando se verifica que uma famlia detm a maioria do capital com direito a voto;
outro, para a eventualidade de uma famlia deter uma minoria accionista substancial e
consolidada; outro ainda, se uma famlia exerce o controlo sobre uma empresa por meios mais
subtis; e, finalmente, quando uma proporo dos lugares da administrao ocupada por
membros de uma famlia, esperando-se que os seus filhos sigam o mesmo caminho.
Segundo Sharma, Chrisman e Chua (1999), a empresa familiar aquela que dirigida
ou gerida numa base de transmisso de gerao em gerao, para atingir uma viso formal ou
implcita da empresa, sendo propriedade de uma nica famlia ou de um pequeno nmero de
famlias.
Em Portugal a APEF (2002) toma por definio de empresa familiar aquela em que uma
famlia detm o controlo, pode nomear a gesto e alguns dos seus membros participam e
trabalham na empresa.
Como se pode verificar, est longe de ser encontrada uma definio nica de empresa
familiar. Contudo, podem ser identificados elementos comuns s diferentes definies,

nomeadamente, a relao familiar, a propriedade, a gesto activa do negcio e a garantia de


assegurar a continuidade geracional.

2.2. A pesquisa no mbito das empresas familiares

De acordo com Pires (2006), as empresas familiares so sociedades que, no plano


formal e legal, no obedecem a qualquer tratamento de excepo; porm, o carcter da
titularidade do capital, controlado por pessoas que tm uma base de laos familiares, conduz a
que, na prtica, estas empresas tenham um conjunto de particularidades que suscitam cada vez
mais o interesse da comunidade cientfica, por um lado, e da comunidade empresarial e dos
estados, por outro, pois representam em todo o mundo uma participao maioritria na criao
da riqueza nacional de cada pas.
No quadro jurdico portugus no existe uma definio geral, sob o ponto de vista legal
de empresa familiar, nem to pouco existem regimes especficos aplicveis a este tipo de
organizaes (Cameira e Azevedo, 2007).
Segundo Rouvinez e Ward (2005), as empresas familiares representam 50 a 90% do
Produto Nacional Bruto, em todas as economias livres de mercado; as pequenas empresas
familiares na Holanda representam 75% de todas as empresas do pas; as pequenas empresas
familiares nos Estados Unidos geram 60% de todo o emprego; dezasseis grupos familiares na
ndia perfazem 65% dos activos do sector privado; quinze grupos familiares no Chile
representam mais de 50% do valor bolsista de Santiago; algumas das maiores empresas do
mundo so controladas por famlias; a famlia Ford (actualmente na quarta gerao) controla
40% da Ford Motor Company; a segunda e terceira geraes Walton controlam 39% da Wal-Mart;
a Cargill com 150 anos de existncia, com 60 bilies de dlares de rendimentos globais, a
maior empresa familiar no Mundo.
Segundo Gallo et al. (1996), at dcada de noventa, do sculo XX, no existiam
estudos em Portugal, data, sobre as empresas familiares. Segundo este autor, noutros pases,
no se dispunha ainda de informao generalizada, que permitisse com preciso comparar as
empresas familiares e as empresas no familiares. Todavia a informao existente levava a
pensar que as empresas familiares tendiam a ser mais antigas e a ter menor crescimento que
as empresas no familiares.

Hoje existem associaes nacionais de empresas familiares, de que so exemplo entre


ns a APEF e, em Espanha, o Instituto de la Empresa Familiar que, por sua vez, com outras
associaes nacionais, passaram a integrar a partir de 17 de Setembro de 2005, a Family

Business Network Internacional, constituindo uma federao de associaes nacionais de


empresas familiares.
Ao nvel do ensino, j existem variadas formaes ps-graduadas que incidem sobre a
temtica da empresa familiar em diversas universidades e escolas de gesto de prestgio
mundial, entre as quais se incluem INSEAD, IESE, Bocconi, IMD, Kellogg, Babson, Monash e a
Indian School of Business, como enumera Rouvinez, et al. (2005). Em Portugal, a ttulo de
exemplo, a Universidade Fernando Pessoa desenvolveu um MBA em Gesto, Governo e
Sucesso de Empresas Familiares e o Instituto Superior de Cincias do Trabalho e da Empresa
tem em funcionamento uma ps-graduao em Gesto rea de especializao em empresas
familiares. Da resulta um conhecimento mais pormenorizado das empresas familiares,
sustentado nos estudos que estas instituies levam a cabo e na investigao que tem vindo a
ser efectuada em trabalhos de ps-graduao, mestrado e doutoramentos.
Em sntese e, de acordo com Pires (2006), a relevncia das empresas familiares em
todo o mundo, nos planos do emprego, da contribuio para o produto nacional bruto, em
termos de representatividade no universo das empresas, na contribuio para a inovao, na
contribuio para o empreendedorismo, entre outros, desencadeia um interesse crescente na
compreenso das particularidades da gesto destas empresas, com uma focagem centrada na
governao, tendo em vista que esta seja o mais eficiente e eficaz possvel.

2.2.1. Empresa familiar versus no familiar

De acordo com Ussman (2004), as empresas familiares, tal como as outras empresas,
so influenciadas pela complexidade ambiental (contingencial) e pelas incertezas prprias do
mundo dos negcios. Mas, para alm desta realidade, tm de contar com a influncia directa de
uma famlia que tem a elas ligado o seu destino. Assim, as empresas familiares tm problemas
nicos que advm da interdependncia entre a famlia e a empresa, ou dito de outro modo, da
relao entre propriedade e direco, o que torna a tomada de decises mais complexa mas, em
simultneo, gozam de vantagens incalculveis e activos inatingveis dos quais importa estar
consciente para poder aproveitar como vantagens competitivas para a empresa.

10

Gallo (2001) parte dos aspectos em comum para justificar a diferena entre os dois
conceitos de empresa. Por um lado, afirma que ambas so comunidades de pessoas que
perseguem o objectivo de precisamente criar riqueza econmica atravs da gesto da empresa e
do seu patrimnio. Para este autor o que diferencia a empresa familiar das demais a sua
vocao de continuar como empresa familiar, consubstanciada no desejo do fundador e dos
seus sucessores de manter a propriedade e a gesto nas mos da famlia. Por outro lado, de
acordo com este autor, toda a empresa que foi sendo desenvolvida com xito e conduzida
durante vrios anos por uma famlia, costuma ser uma empresa com uma cultura muito prpria,
formada em parte pelas convices de como deve funcionar a organizao, reflexo muitas vezes
do pensamento e do modo de interaco dos membros da famlia. Esta cultura manifesta-se
permanentemente quando existe necessidade de decidir, por exemplo, em que negcio
permanecer, ou quais as reas a abandonar; que nveis de crescimento e rentabilidade se
devem perseguir, em que actividades da cadeia de valor aconselhvel investir os recursos
financeiros; quais os nveis de risco financeiro que podem ser assumidos, ou ainda com que
pessoas se deseja trabalhar.
Segundo Ward (2004), as empresas familiares diferem das no familiares quanto ao seu
paradigma, conforme aparece retratado no quadro n. 1:

Quadro n. 1 O paradigma das empresas familiares

Empresas Familiares

Empresas No Familiares
1. O seu propsito maximizar no curto prazo o valor

1. O seu propsito a continuidade


das aces
2. O objectivo preservar os activos e a reputao da

2. O objectivo conhecer as expectativas do investidor

famlia

institucional

3. A f (crena) fundamental tem como prioridade

3. A crena fundamental que o maior risco promete

proteger o risco de declnio

maior rendimento

4. A orientao estratgica a adaptao

4. A orientao estratgica o crescimento constante

5. O focus da gesto a melhoria continua

5. O focus da gesto a inovao

6. Os mais importantes Stakeholders so os clientes e

6. Os mais importantes Stakeholders so os

os empregados

Stakeholders e a gesto

7. A empresa vista como uma instituio familiar

7. O negcio visto como um activo disponvel

8. A liderana proteco

8. A liderana carisma pessoal


Fonte: Adaptado de Ward (2004)

11

Este carcter especial das empresas familiares poder determinar consequncias


positivas ou negativas (Gersick, Davis, Hampton e Lansberg, 1997). Segundo os autores, se
um facto que elas extraem uma fora especial da histria, da identidade e da linguagem comuns
s famlias, essa intimidade poder, contudo, comprometer o profissionalismo do
comportamento daqueles membros organizacionais.
A questo central das empresas familiares prende-se com a definio clara de trs
conceitos especficos, crticos para a sua sobrevivncia Famlia, Propriedade e Gesto. Estas
dimenses especficas da empresa familiar tm de ser geridas de forma global, coerente e
harmoniosa, caso contrrio, a unidade e a dedicao tpicas das empresas familiares
transformar-se-o em desunio e negao, conduzindo ao seu desaparecimento na transio de
geraes (Gersick et al., 1997).
O modelo de trs crculos de Gersick et al. (1997) descreve o sistema da empresa
familiar como trs subsistemas independentes sobrepostos Gesto, Propriedade e Famlia.
Cada indivduo, numa empresa familiar, pode ser colocado num dos sete sectores formados
pelos crculos sobrepostos (figura n. 1).
Figura 1 Modelo dos trs crculos

PROPRIEDADE
2

4
7
FAMILIA
1

GESTO
3

Legenda:
4 Membros da famlia e proprietrios que no trabalham na empresa.
5 Proprietrios que trabalham na empresa e que no so membros da famlia.
6 Membros da famlia que trabalham na empresa, mas que no so proprietrios.
7 Proprietrios e membros da famlia que trabalham na empresa.
Fonte: Adaptado de Gersick, et al. (1997)

12

Os proprietrios sero colocados algures no crculo do topo. Similarmente, todos os


membros da famlia sero colocados no crculo da esquerda e todos os empregados no crculo
da direita; um indivduo que s tenha uma ligao empresa ser colocado na extremidade de
um dos sectores 1, 2 ou 3 (figura n.1); por outro lado, um scio que no membro da famlia
e que no um empregado, pertence ao sector 2 dentro do crculo Propriedade, mas fora
de qualquer outro; um membro da famlia que no detm a propriedade nem trabalha na
empresa, ser colocado no sector 1; indivduos que possuam mais do que uma ligao
empresa sero colocados numa das interseces dos crculos; um proprietrio que tambm
membro da famlia mas no trabalhador estar no sector 4; um proprietrio que trabalha na
empresa mas no membro da famlia estar no sector 5; finalmente, um proprietrio que
membro da famlia e trabalhador da empresa ser colocado no sector central, interseco dos
trs crculos, com o nmero 7 (Gersick et al., 1997).
A razo para a grande difuso deste modelo de trs crculos e a sua grande aceitao ,
no s a sua elegncia terica, mas tambm a possibilidade que oferece de aplicao imediata
(Pires, 2006). uma ferramenta bastante til para se perceber a fonte dos conflitos
interpessoais, dilemas e prioridades das empresas familiares. Especificar os diferentes
subsistemas, ajuda a quebrar as complexas interaces de uma empresa familiar, possibilitando
uma diminuio ou mesmo uma erradicao do conflito. A complexidade das empresas
familiares deve-se ao facto dos intervenientes em cada crculo terem objectivos e expectativas
diferentes. Nesta linha de pensamento, Martins (1999) afirma que, pelo facto de cada um dos
intervenientes do sistema das empresas familiares ter uma identidade e culturas prprias e,
frequentemente, com necessidades e valores antagnicos, colocam-se ao proprietrio (owner)
srias dificuldades, nomeadamente no que concerne gesto da continuidade (figura 2).

13

Figura 2 A Inter-relao dos Sistemas Famlia e Empresa

Fonte: Adaptado de Rocha, et al (2005)

A empresa familiar encerra em si desafios nicos, visto que os relacionamentos so


muito intensos e as emoes muito profundas. Muitas vezes, as pessoas so definidas pelo seu
trabalho e pela sua famlia, originando frequentemente uma fuso artificial entre a empresa e os
seus proprietrios.

2.3. A cultura nas empresas familiares

A cultura empresarial uma partilha de valores, de crenas e de smbolos que


influenciam o comportamento das empresas. A cultura das empresas, e de um modo geral das
organizaes, determinante na anlise do seu desempenho. De acordo com Pires (2006), as
empresas com uma maior performance devem-no a uma cultura efectiva, com profundas razes,
muito sincera, natural e consistente. No podemos, portanto, abordar a cultura das empresas
sem olharmos os seus lderes, pois so estes que, pelo seu exemplo e por uma longa
experincia sustentada em valores, estabelecem uma vivncia nica caracterizadora de cada
empresa.
Nas empresas familiares, a cultura resulta dos valores da famlia proprietria que,
segundo Rouvinez et al. (2005), consideram ser uma vantagem competitiva. Esta vantagem
fundamentada com recurso anlise de dois tipos de valores que classifica em adaptveis e

14

motivadores. Os primeiros, vlidos quando servem a estratgia da empresa e esto aptos a


ajudar e a assegurar a continuidade da empresa, num ambiente de mudana permanente ,
1

fornecem empresa uma direco, uma efectividade e pensamento estratgico. Os valores


motivadores, de que so exemplos a honestidade, a responsabilidade pessoal, o respeito mtuo,
a justia, a coragem, a lealdade, etc., do sentido pessoal de propsito. Nas empresas familiares
estes valores esto muito presentes entre os seus membros e transmitem-se a toda a
organizao, o que resulta em vantagem competitiva, segundo o autor acima referido.
Segundo Keyt (2005), as empresas esto de modo insolvel ligadas com as suas
comunidades e os seus lderes no podem separar os papis (proprietrios, gestores, familiares).
Para Ussman (2004), na comunidade, famlia e empresa comeam a ser identificadas uma com
a outra. Para Gersick et al. (1997), a cultura de uma empresa pode estender-se por muito tempo
sem muitas mudanas desde que existam mtodos confiveis para a transmisso fiel da sua
essncia, como o caso da empresa familiar, cuja famlia representa uma das estruturas sociais
mais confiveis para a transmisso de valores e prticas culturais geracionais. o fundador da
empresa que cria a sua cultura, fruto das experincias pessoais e profissionais vividas. S o
passar do tempo e o surgimento de novas realidades internas, como a entrada de novos
elementos na empresa, e externas, como a evoluo de mercado, fazem abalar essa cultura.
Tornam-se, ento, evidentes as perspectivas do fundador e da sua famlia e a dos gestores
profissionais, entretanto contratados.
Estas diferentes perspectivas tm que ser geridas, de modo a que a empresa no perca
a sua orientao para o mercado e, ao mesmo, tempo, a sua cultura prpria que a diferenciou
durante tantos anos (Martins, 1999). A Oficina da Inovao (2007), observou diferentes tipos de
cultura nas empresas familiares que do origem e servem de base para a anlise do
relacionamento entre os membros da famlia e de fora desta.
A classificao de Dyer (1986) refere quatro tipos distintos de padres culturais nas
empresas familiares: paternalista, laissez-faire, participativo e profissional. A forma mais comum,
a paternalista, caracterizada por relacionamentos hierrquicos e autoridade centralizada. Os
lderes (famlia), normalmente, tomam todas as decises importantes e supervisionam de perto
os colaboradores. No segundo padro, o laissez-faire, semelhana da cultura paternalista, a
famlia quem determina o que deve ser feito, contudo os colaboradores so considerados
1

Os valores que servem a estratgia so os que contribuem para a reduo de custos, aumento das vendas, qualidade do servio e confiana,

enquanto que os valores que ajudam a assegurar a continuidade so, entre outros, a perseverana, orientao de longo prazo e a direco para
o cliente.

15

merecedores de confiana e podem tomar algumas decises. O autor considera que a cultura
participativa uma forma rara nas empresas familiares, pois esta orientada para grupos,
estruturada para envolver os outros e encoraja o crescimento e o desenvolvimento dos
colaboradores. O ltimo padro cultural, intitulado de profissional, uma forma usualmente
encontrada nas empresas familiares dirigidas por gestores profissionais no pertencentes
famlia. Este padro caracteriza-se pelo individualismo, competio e relaes impessoais com
os colaboradores.
O comportamento da empresa familiar determinado pela dinmica existente entre os
referidos padres culturais, o que evidencia o quo importante para o lder da empresa
compreender essas relaes, no sentido de poder desenvolver planos e estratgias de
antecipao e preveno baseadas na compreenso do sistema global que envolve a empresa, e
no apenas do negcio (Dyer, 1986).
Segundo Aronoff (2004), na empresa familiar, alguns membros do sistema pensam
mais como membros da famlia; outros como gerentes e outros, como proprietrios. Estas
diferentes perspectivas no so motivadas pela sua personalidade, mas pelo papel que os
membros assumem. Este autor refere que a diversidade de papis desempenhados em
simultneo na empresa familiar a fonte da maioria dos conflitos. O desafio de gerir uma
empresa familiar est em saber negociar construtivamente as relaes que se estabelecem entre
os subsistemas (Ussman, 1994). Por vezes, a correcta gesto das empresas familiares pode
depender mais da gesto de factores relacionados com a famlia, do que, propriamente, com as
contingncias do prprio negcio em si.
Tendo em considerao o estudo da Oficina da Inovao (2007), por vezes, torna-se
necessria uma mudana da cultura empresarial, sob o risco da empresa se tornar obsoleta. No
entanto, tal implica que o seu fundador mude as suas crenas e valores, o que normalmente s
acontece quando a empresa atravessa j um perodo de crise. O insucesso das empresas
familiares pode, pois, ter mais a ver com questes do foro interno e da gesto das relaes
familiares do que com questes intrnsecas ao prprio negcio, pelo que se aconselha a reflexo
e criao de normas, tendo por grande objectivo manter a famlia unida e a empresa
competitiva.

16

2.4. A viso nas empresas familiares

Segundo Pires (2006), a viso de uma empresa familiar nasce do seu fundador. So a
fora e a paixo conduzidas pelas necessidades, pelos desejos, pelos sonhos e pelos valores do
promotor que so responsveis, no fim de contas, pelo sucesso inicial ou pela falncia
subsequente da empresa.
De acordo com Keyt (2004), as empresas familiares devem ter o focus na viso para o
futuro, ou seja, as famlias devem interrogar-se a si prprias sobre:
a) Qual a viso da famlia para o futuro da nossa empresa?
b) Como ser a nossa famlia e a empresa no futuro?
c) Por que pretendemos perpetuar a nossa empresa?
d) O que nos mantm juntos como famlia e como empresa?
e) Como fazer para enquadrar todas as questes no plano estratgico?
Estas questes, quando motivo de preocupao e de resposta por parte das empresas
familiares, tendem a construir uma viso para o futuro, que permite que a empresa crie o seu
plano estratgico e, assim, construa as estruturas que melhor se adequam ao desidrato definido.
Naturalmente que os planos necessitam de crescer e de se adaptar s mudanas, quando as
circunstncias se alteram.
Sempre que as empresas familiares tm uma viso para o futuro, deixam de se
concentrar apenas no curto prazo, muitas das vezes, em questes que s dividem e potenciam
conflitos, tais como distribuio de dividendos ou disputas por posies na hierarquia das
empresas, para dirigirem a sua ateno para a continuidade da empresa, em lugar de maior
ateno nos interesses pessoais de curto prazo (Pires, 2006).
Acontece que, para se criar a viso da empresa familiar, segundo Keyt (2004), deve
atender-se a trs princpios: planeamento, comunicao e responsabilizao.
A criao de processos para gerir estes trs objectivos ajudaro a famlia a gerir os
conflitos, as questes emocionais e a obsessiva ateno problemtica da sucesso, permitindo
que as famlias mudem a sua ateno para uma ampla viso sobre o futuro da famlia e da
empresa. O planeamento estratgico e a estruturao do governo da empresa so processos
que almejam articular uma viso ampla para a famlia, que muito contribui para a continuidade e
para o sucesso das empresas familiares.

17

2.5. Ciclo de vida das empresas familiares

De acordo com Lodi (1998), o ciclo de vida das empresas familiares encontra-se
intimamente ligado ao ciclo de vida do seu fundador. Este autor identifica quatro fases distintas
na vida da maioria das Empresas Familiares, das quais se apresentam de seguida as principais
caractersticas:
1 Fase - Incio/Fundao - As bases da criao de uma empresa familiar so,
normalmente, a fora e a vocao do seu fundador. Na maioria dos casos, os fundadores
partiram do nada, encontrando na empresa uma forma de afirmao e realizao pessoal, assim
como de integrao social. Estes factos explicam a forte ligao existente entre o fundador e a
sua empresa, ao ponto desta ser considerada mais um filho, o filho econmico, que em
muitos casos usufruiu de mais ateno e dedicao do que os filhos biolgicos. O perfil, os
valores e as crenas do fundador so passados empresa e aos seus colaboradores, dando
origem formao da cultura organizacional. O fundador impregna a empresa de tal modo que
todo e qualquer processo de profissionalizao torna-se extremamente difcil. O seu
relacionamento com a famlia e filhos so sacrificados pela carreira de sucesso e pela absoro
do trabalho, ao ponto de se gerarem insuficincias afectivas e psicolgicas no seio da famlia;
2 Fase - Crescimento Caracteriza-se pela expanso em vrias reas (vendas,
produtos, nmero de colaboradores) e pela criao de estruturas e processos organizacionais
mais complexos e formalizados. O crescimento da empresa depende do talento e do trabalho do
seu fundador, escondendo, em muitos casos, problemas estruturais e atrasando a
implementao de medidas correctivas. O grande desafio que se coloca neste estdio de
desenvolvimento a evoluo do papel de proprietrio-gerente para a profissionalizao da
empresa e dos seus quadros;
3 Fase - Maturidade - O apogeu da empresa corresponde sua idade madura. nesta
fase que se comea a verificar uma certa inrcia em todas as organizaes. Os melhores anos j
passaram mas nesta fase que a empresa reconhecida pelo trabalho realizado ao longo do
seu percurso. A dimenso do negcio exige a rpida definio de novas estratgias. Nesta fase,
a idade do principal responsvel e fundador dificulta a revitalizao estratgica da empresa, to
necessria para a sua continuidade. Na empresa comeam-se a notar as dificuldades
estruturais, a falta de comunicao entre os diversos nveis hierrquicos impera e os sistemas de
controlo deixam de ser eficazes. Muitas vezes, durante esta fase difcil da empresa que se

18

inicia o processo de sucesso. A transferncia de poder ser, ento, conduzida num negcio que
se aproxima do declnio, por um fundador que apresenta relutncias decorrentes da sensao de
envelhecimento e de sucessores mal preparados. Normalmente, nesta fase, a empresa enfrenta
trs circunstncias adversas: a maturidade do negcio, o declnio das capacidades de direco e
a necessidade criada de segurana e status econmico do proprietrio e da sua famlia (Gallo et

al., 1996). Os desafios colocados ao fundador da empresa familiar por estas trs circunstncias
so enormes, constituindo um peso por vezes insuportvel. A antecipao destas circunstncias
pode constituir a nica soluo para minimizar as suas consequncias. Deste modo, o
conhecimento destes problemas e a previso do prazo para a sua ocorrncia fundamental para
a sua resoluo. No entanto, a maioria dos empresrios e fundadores no deseja antecipar os
problemas, principalmente quando atravessa o auge da sua vida profissional e uma fase de
crescimento da empresa, demonstradora da sua capacidade. Aqui, assume um papel importante
algum que o faa ver os riscos em que incorre, sejam familiares, outros scios ou assessores
externos. A capacidade de retomar o crescimento depende do escolhido para assumir a gesto
da empresa (potencial sucessor), dos seus colaboradores e do diagnstico da situao da
empresa. Nestas circunstncias, importante diversificar o negcio, partilhar o poder e
profissionalizar a empresa (Lodi, 1998);
4 Fase - Declnio - A fase do declnio a ltima das fases do ciclo de vida das empresas
familiares, de acordo com Lodi (1998). A capacidade de retomar o normal crescimento da
empresa depende do escolhido para suceder ao fundador na liderana do negcio, dos seus
colaboradores e do diagnstico da situao da empresa. Com esta fase surge, por vezes, o
conflito entre vrios sucessores pela luta de poder, aumentando ainda mais as dificuldades.
Apesar de todos os constrangimentos e dificuldades com que se debatem este tipo de
organizaes, entre os quais o papel que o fundador tem no desenvolvimento do negcio e a
responsabilidade que recai sobre as geraes seguintes, na sua continuidade (nem sempre bem
sucedida), um dilema ainda mais profundo quando estes decidem enveredar por outros rumos
profissionais (Fonseca, 2011).
Lansberg (1999) sugere trs fases na evoluo das empresas familiares,
correspondentes primeira, segunda e terceira geraes. A primeira gerao tem como figuras
proeminentes o fundador e o seu cnjuge, a segunda e terceira geraes classificam-se como
uma comunidade de irmos e consrcio de primos, respectivamente. Como fcil de
compreender, a separao das empresas familiares entre estas trs fases meramente

19

indicativa, pois nas empresas predominam os perodos de tempo em que estas etapas se
sobrepem, acontecendo que, por vezes, se encontram as trs geraes simultaneamente.
As empresas familiares nascem, na sua grande maioria, com uma pequena dimenso e,
ao longo do seu ciclo de vida, vo passando de uma fase a outra, enquanto simultaneamente
ocorre um crescimento que d origem a um emaranhado de participaes, transformando a
empresa num grupo de empresas (Aronoff e Ward, 2005). Assim, embora de modo incompleto,
pode-se considerar que, numa primeira fase, a empresa opera numa nica unidade estratgica
de negcio, que sustenta o seu crescimento num aumento do volume de vendas de um mesmo
produto ou servio, a clientes com um perfil muito similar e com concorrentes que no mudam
de maneira importante.
Segundo Aronoff et al., (2005) o risco destas empresas de mononegcio o
amadurecimento do seu nico negcio, devido crescente obsolescncia dos produtos e
diminuio do seu consumo. natural a mudana dos clientes para novos produtos e
funcionalidades e a tentativa dos concorrentes para ganharem maior quota de mercado. As
empresas que conseguem crescer, passam a uma dimenso em que possuem vrias unidades
estratgicas de negcio diferentes, resultado de uma evoluo para uma diversificao
relacionada, em que oferecem distintos produtos aos clientes que j possuam, ou porque
conquistaram novos mercados, ou ainda porque evoluram para uma estratgia menos
relacionada, em que oferecem novos produtos em novos mercados. As empresas multinegcio tm a capacidade de ultrapassar o risco de amadurecimento do negcio, por
trabalharem simultaneamente em negcios que se encontram em distintas etapas do seu ciclo
de vida.
Em sntese, pode concluir-se que as empresas familiares com xito fazem, geralmente,
um percurso ao longo da sua vida, de gerao em gerao, que se inicia operando numa nica
unidade estratgica de negcio e evoluem para empresas multi-negcio, muitas das vezes
internacionalizando a sua actividade.

20

Figura 3 Ciclo de vida da empresa familiar

Fonte: Ussman (2004)

Segundo Nelton (citado em Aronoff e Astrachan, 2002), as empresas familiares tm


como um dos seus elementos-chave do seu plano estratgico o focus no longo prazo. Este
objectivo estratgico de longo prazo de resto comum a todas as empresas, facto que torna
obrigatria a sua anlise e a explicitao nos trabalhos de auditoria financeira. Apesar disso, as
expectativas mdias de vida das empresas, em geral, tm vindo a encurtar-se.
Segundo um estudo efectuado por Geus (citado em Sheth e Sisidia, 2005) foi apurado
que um tero das 500 empresas constantes da revista Fortune, editada em 1970, tinham
desaparecido na edio de 1983. Este autor, citando uma pesquisa alem, refere que a
expectativa mdia de vida das empresas no Japo e na Europa de 12,5 anos. Num outro
estudo, elaborado por Seifert (citado em Sheth, et al., 2005), esta expectativa mdia tem vindo a
encurtar-se, tendo, na Alemanha, passado de 45 para 18 anos, em Frana de 13 para 9 anos e
na Gr-Bretanha de 10 para 4 anos.
Apontam-se vrias causas para o encurtamento da expectativa mdia de vida das
empresas, entre as quais o forte peso das fuses e aquisies a que assistimos nas ltimas
dcadas e o ritmo crescente da globalizao da economia, como as causas mais relevantes de
mudana do ambiente externo empresa. Porm, como vimos anteriormente, no caso particular
das empresas familiares, a expectativa de vida das mesmas est igualmente muito ligada a uma

21

combinao de circunstncias, em que o processo da sucesso e a capacidade para mudar a


sua cultura, os seus processos, os seus sistemas e a sua estrutura so causas internas das
prprias empresas; logo, o insucesso muitas vezes consequncia do sucesso anterior. Ao
gozarem o sucesso, tornam-se complacentes e at arrogantes, no reconhecendo as suas
vulnerabilidades (Sheth, et al., 2005).
Segundo Sheth, et al. (2005) verifica-se uma tendncia das empresas para manterem
um status quo, enquanto se tornam muito burocrticas, criando uma autntica barreira
mudana. Pode verificar-se uma acumulao to significativa de custos na fase de crescimento,
que em momentos de dificuldades, no so capazes de os reduzir e os conflitos implodem no
seio da empresa. De acordo com o autor, metaforicamente, este fenmeno assemelha-se ao
colesterol humano. Os erros de gesto que se cometem durante o perodo em que os resultados
so muito positivos, acumulam-se nas estruturas organizacionais, a tal ponto que, mais tarde,
em momentos de contraco ou de alterao do contexto em que exercem a actividade, no se
conseguem implementar as mudanas rpidas que so exigidas, nem obter a flexibilidade
conducente ao recentrar dos objectivos estratgicos.

2.6. Causas do insucesso das empresas familiares

Sheth, et al. (2005) atribuem as razes do insucesso das empresas familiares, por um
lado, ao facto de a expectativa mdia de vida das empresas se ter encurtado significativamente
nas ltimas dcadas. Por outro lado, responsabilizam os mercados ou os clientes por este
fenmeno (as empresas espalham as sementes para o seu prprio insucesso). Estes autores
mencionam ainda que muitas empresas tm sucesso por acidente e no por um planeamento
cuidadoso e de grande rigor. O sucesso de curto prazo conduz a uma liderana mope, tendo
apenas sucesso no longo prazo as empresas que revelam capacidade para se adaptar e
antecipar a mudana, de acordo com Sheth, et al. (2005).
Ao avaliar a complexidade das empresas familiares, Donnelley (1996) enumera trs
possveis fraquezas originadas por uma gesto do tipo familiar: a primeira so os conflitos entre
os interesses da famlia e os interesses do negcio como um todo; a segunda a carncia de
lucros e de desempenho na organizao originada pelo excesso de disciplina; finalmente, a
incapacidade em encontrar novos desafios para o negcio em tempo oportuno.

22

A este respeito, diversos autores, dos quais se destacam Gallo et al. (1996), defendem a
realizao de um Protocolo Familiar. Segundo estes autores, a definio de normas de extrema
importncia, principalmente a partir da segunda gerao, devendo esclarecer questes como a
sucesso, a compra/venda de quotas/aces da empresa, a entrada de familiares na empresa,
a relao com colaboradores no familiares e a cultura e valores de referncia.
De acordo com Rocha, Lopes, Cruz e Magalhes (2005), para alm das causas que
afectam qualquer empresa, tais como crises econmicas, envolvente, etc., existem causas
especficas que explicam o elevado grau de mortalidade das empresas familiares. So as
chamadas armadilhas profundas das empresas familiares:
d) A primeira armadilha confundir a propriedade com a capacidade de gerir. muito
difcil manter a coincidncia entre as duas e tem que ser alvo de anlise e avaliao com
uma grande frequncia. Normalmente apenas o fundador conjuga naturalmente essas
duas caractersticas. As aces compram-se ou herdam-se e a gesto depende do
empenhamento, da formao e da capacidade de aprendizagem do gestor. medida
que a empresa cresce e se desenvolve so necessrias novas capacidades. O facto de
os proprietrios ou herdeiros possurem a propriedade no significa que possuam as
capacidades de gesto necessrias para a nova empresa. Esta situao muito difcil
de ser aceite pelos proprietrios;
e) Uma outra armadilha a chamada confuso dos fluxos econmicos. Surgem
normalmente confuses nas remuneraes do trabalho. As remuneraes devem ser
atribudas de acordo com as regras do mercado. Por um trabalhador ser da famlia no
poder ter uma remunerao margem desse mercado, antecipando rendimentos
futuros ou simplesmente atriburem remuneraes superiores a si prprios. Esta
situao pode gerar problemas de motivao para quem trabalha na empresa familiar
ou accionista, pois normal verificar-se uma distribuio de dividendos muito baixa
nas empresas familiares;
f) A terceira armadilha a confuso dos laos de afecto prprios da famlia, com os laos
contratuais prprios da empresa. Os contratos nas empresas estimulam a competio
entre as pessoas na busca do que melhor para a empresa e as remuneraes so
atribudas de acordo com o contributo de cada um para a gerao de riqueza. Ora numa
famlia, todos contribuem para o desenvolvimento dos outros e no se mede
detalhadamente o que cada um recebe. Se esta tenso contratual substituda pelo

23

carinho, tal pode trazer problemas em termos de dedicao e esforo empregue pelas
pessoas no alcance do que melhor para a empresa;
g) Como quarta armadilha normalmente apontado o atraso desnecessrio da sucesso.
A sucesso um processo muito complexo e moroso. Uma sucesso bem preparada
significa formar vrios sucessores. No futuro, os accionistas devem estar em condies
de assumir as suas responsabilidades em termos de gesto e o Conselho de
Administrao dever ser constitudo pelas pessoas mais competentes da famlia e da
empresa;
h) A pior de todas as armadilhas pensar-se estar imune a todas as anteriormente
referidas.

2.7. Empresas familiares Governo e Sucesso

Revistos os conceitos e aspectos principais que caracterizam as empresas familiares,


somos conduzidos ao paradoxo de que sendo as empresas familiares iguais a todas as outras no
plano do seu enquadramento legal e no que so as suas contingncias no mercado, no plano da
competitividade, dinmica e incerteza, que caracterizam nos nossos dias a envolvente dos
negcios, elas so, contudo, diferentes. A razo que consubstancia esta diferena a de que a
propriedade familiar lhes confere uma cultura especfica, que determina uma evoluo e uma
estratgia muito interdependente da viso estratgica da famlia e sobretudo das suas
competncias para agir de forma dinmica, em adequada consonncia com a realidade da
empresa, da famlia e do mercado.
Podemos dizer que a vida das empresas segue o mesmo princpio da vida em geral, ou
seja, ela caracteriza-se por uma efemeridade, que, no caso das empresas familiares,
procuramos compreender como as razes para a sua morte ao longo das diferentes fases da
vida. A disperso da propriedade associada intransmissibilidade para fora dos membros da
famlia so as razes fulcrais que podem conduzir a conflitos de interesses que se estabelecem
de forma explcita ou no, conducentes a dificuldades na governao das empresas.
Taylor defendia que a autoridade na fbrica no deveria depender da propriedade,
deveria ser unicamente baseada no conhecimento superior, por outras palavras, naquilo a que
ns chamamos gesto profissional (Drucker, 2003). De acordo com Drucker (2003),
indivduos como Morgan, Rockefeller, Carnegie, Ford ou Bill Gates (nos Estados Unidos),

24

Siemens, Thyssen, Rathenau ou Krupp (na Alemanha), Mond, Cunard, Lever, Vickers ou
Amstrong (em Inglaterra), Wendel e Schneider (em Frana) e Mitsui, Mitsubishi e Sumitomo (no
Japo), foram substitudos na altura da Segunda Guerra Mundial por gestores profissionais,
aquilo a que se chamou o primado da Revoluo da Gesto.
Para Lozano (2003), importante que a segunda gerao seja consciente do papel que
ocupa na histria evolutiva das empresas familiares e que consiga a mxima profissionalizao
destas. Quando tem conscincia disto e consegue faz-lo com nveis razoveis de xito, a
melhor garantia para a continuidade da empresa. Para saber se a gerao seguinte dispe de
talento, valores e experincia para gerir a empresa com sucesso, scios e administrao devem
traar um perfil realista dos prximos lideres este perfil surge com o tempo (KPMG, 2005).
De acordo com Pires (2006), na interaco de pessoas, de poderes e de direitos que
se edificam as principais particularidades das empresas familiares, tendo na sucesso dos seus
dirigentes um dos aspectos mais importantes, potencialmente geradora de conflitos e,
concomitantemente, aglutinadora de interesses comuns, que so determinantes para o
crescimento, para a continuidade com xito e para o tempo de vida deste tipo de empresas.
Em todas as organizaes o poder exercido por dirigentes, que o assumem por tempo
determinado, da que este seja sempre efmero. Existem organizaes em que a sucesso no
poder ocorre em circunstncias e condies muito diversas, com nveis de complexidade
variveis, porm, sem as particularidades das empresas familiares. Da que, sempre que nas
empresas familiares o poder exercido pelo fundador ou por membros da famlia, consoante a
fase da vida da empresa, haja questes especficas que esto, de forma crescente, a merecer a
ateno dos membros da famlia, mas tambm das autoridades governamentais. Ao nvel das
famlias, a constituio familiar ou protocolo familiar comea a ser um instrumento de
regulamentao das relaes da famlia entre si e com a empresa. No plano governamental, a
insero no tecido jurdico de regulamentaes que visam a estruturao das empresas e outros
objectivos, contribuem para evitar a falta de unidade, consequncia da excessiva fragmentao
da propriedade e da direco das empresas a partir da segunda gerao. So exemplo dessas
regulamentaes as sociedades gestoras de participaes sociais, as Fundaes e trusts. Porm,
muito trabalho h por fazer atendendo complexidade que encerram estas empresas, onde as
questes tm subjacentes aspectos de natureza psicolgica que devem ser geridos e atendidos
com superior competncia, evitando que se perca todo o capital de motivao e de inovao que
geram (Pires, 2006).

25

Para Botelho (2004), o que tem sido mais comum observar nas empresas familiares,
que muitas delas acabam por desaparecer no momento em que atingem o processo de
sucesso, principalmente pela ausncia de um planeamento adequado de quem, em que
momento e como assumir o controlo dos destinos da empresa familiar e da famlia. Segundo
este autor, a ausncia de planeamento pode levar a um processo de sucesso forado por
alguma situao inesperada, como por exemplo, doena do fundador ou debilidade financeira da
empresa com necessidade de reestruturao, ou ainda, as duas situaes simultaneamente.
Alm da necessidade de que o planeamento da sucesso seja levado a efeito com bastante
antecedncia face ao momento em que se deseja realizar, imprescindvel que a deciso seja
pautada na razo e no na emoo, e que a continuidade da empresa seja o principal objectivo
para a tomada de deciso. Uma sucesso bem conseguida uma tarefa que d uma satisfao
a todos quantos estiveram envolvidos no processo. Contudo, necessria a interveno de todos
os elementos da famlia, dos directores da empresa (se os houver) e dos consultores, para que a
comunicao desempenhe o seu papel. Factor imprescindvel em todo este processo, mas que
fortemente negligenciado (Botelho, 2004).

2.8. Profissionalizao das empresas

Se pretendermos de uma forma breve concluir qual o fundamento principal que faz a
diferena entre uma boa e uma m empresa, poder afirmar-se que a sua gesto/governao.
Na governao reside, pois, a chave determinante do sucesso de uma empresa (Lima, 2003).
Na opinio de Santos (2007) a empresa familiar tradicional pode ser definida como
aquela na qual no h separao entre propriedade e controlo e que marcada pela falta de
profissionalismo, no existindo uma hierarquia formal que possibilite a descentralizao do poder
da figura do familiar. Segundo o mesmo autor, nesta organizao os familiares so envolvidos
no pela sua competncia, mas pelas relaes de sangue e pessoais, as quais pressupem uma
relao de confiana. Na empresa familiar moderna, a influncia dos familiares no controlo da
organizao reduzida, enquanto na empresa familiar tradicional, ela dominante. Obviamente,
ambas as tipologias podem ser aplicadas tambm a empresas no familiares uma vez que as
caractersticas de profissionalizao e separao propriedade/controlo podem ser encontradas
em qualquer organizao (Santos, 2007).

26

Nas empresas familiares vulgar acontecer que a governao seja constituda por
elementos pertencentes prpria famlia proprietria, em muitas situaes na sua totalidade.
Contudo, medida que as empresas familiares passam de gerao em gerao, a incluso de
elementos na governao no pertencentes famlia e/ou no proprietrios vai aumentando, na
medida em que as empresas necessitam de possuir uma governao competente, capaz de
responder competitivamente s incertezas e dinmica do mercado. Isto porque, enquanto os
direitos de propriedade se transmitem de pais para filhos, as competncias no se herdam.
Segundo Muchon e Campos (1998), a profissionalizao uma das mudanas mais
fortes de entre as alteraes possveis na vida de uma empresa. Uma empresa, com gesto
tipicamente familiar, mudar mais rpida e facilmente no sentido da profissionalizao, de
acordo com a intensidade de determinadas foras propulsoras. So considerados foras
propulsoras ou estmulos profissionalizao: o tamanho da empresa, as mudanas no
ambiente externo, o crescimento da famlia, novos parceiros, problemas de sade do fundador e
a postura do proprietrio.
Mas, segundo o mesmo autor, o desenvolvimento destas organizaes pode sofrer
tambm a influncia do que designou por foras restritivas. As foras restritivas, ou obstculos
profissionalizao, so, nomeadamente, a centralizao das decises, o poder e o status, a
desconfiana em relao aos profissionais, as dificuldades em mudar de papel por parte do
fundador ou proprietrio, a famlia e, a postura do proprietrio em relao ao processo de
profissionalizao, entre outros.
De acordo com Lima (2003), a famlia tambm se pode constituir como um obstculo
profissionalizao, quando exerce presses para que no se entregue o comando da empresa a
terceiros, pois isso poderia provocar uma reduo do status e colocar em risco o patrimnio da
famlia ou quando os filhos aspiram a um emprego e cargos na empresa, algo que a
profissionalizao vir a dificultar, ou mesmo impedir, que acontea.

2.8.1. Gesto profissional

Segundo Pires (2006) a complexidade e as competncias pluridisciplinares que as


empresas devem dispor no mbito dos seus recursos so um catalisador e condio suficiente,
nas empresas familiares, com alguma dimenso, para o recurso inevitvel a dirigentes
profissionais. Mesmo aquelas empresas que fazem ponto de honra em possuir um grande

27

nmero de membros da famlia na gesto admitem-no (Rock, 1997). A questo que se coloca
a de saber at que ponto estes novos elementos directivos podem vir a exercer influncia dentro
da organizao. A estes deve ser permitido profissionalizar os sistemas de direco, para que as
empresas passem a ter uma estratgia devidamente formulada e suportada em oramentos,
controlo estratgico e oramental, avaliao de desempenho e gesto de carreiras profissionais.
As tecnologias da informao, a crescente sofisticao da avaliao financeira e de
marketing e a necessidade de gerir a diversificao exercem uma maior presso sobre a gesto,
pelo que o recurso a elementos qualificados para o desempenho de funes complementares s
dos membros da famlia torna-se no s desejvel, como imprescindvel.
A gesto profissional das empresas, poder ser conceptual e operacionalmente
entendida como a formalizao de processos administrativos para fazer face a circunstncias
mais complexas devido ao aumento ou diversificao de actividade (Ussmam, 2004).

Figura 4 A profissionalizao da gesto da empresa

Pessoas competentes
devidamente seleccionadas
para a funo
Estrutura formal de tomada
de decises / delegao de
responsabilidades

Mecanismos formais de
coordenao e controle

Planos e oramentos

Fonte: Ussman (2004)

Transpondo o conceito para o seio das empresas familiares, a profissionalizao da


gesto da empresa conseguida atravs da profissionalizao dos membros da famlia, tal como
refere Ana Maria Ussmam (2004). Segundo esta autora, nas empresas familiares, a direco
profissional pode ser conseguida com recurso prpria famlia se houver o cuidado de formar e
seleccionar os familiares que um dia trabalharo na direco da empresa e se encarregaro da
sua direco estratgica. Procurando dentro da famlia os que assumem uma atitude
profissional, relativamente gesto atravs da sua formao acadmica, experincia profissional
e interesses, consegue-se formar um conjunto de profissionais competentes para assumir cargos

28

de gesto por um lado, e, por outro, para criar os mecanismos de gesto adequados. Esta
gesto profissional passa pela criao de uma estrutura organizativa funcional, pela delegao
de responsabilidades para a tomada de decises, pela existncia de sistemas de informao
formais, pela gesto com base em planos e oramentos, discutidos e aprovados, pela existncia
de mecanismos de coordenao e controlo e pela definio de normas escritas e claramente
definidas. A profissionalizao da direco atravs da profissionalizao da famlia exige o
desenvolvimento simultneo de pessoas, empresa e famlia. Todavia, o desejo de manter as
coisas em famlia e o medo de perder o controlo num comportamento que confunde os
conceitos de controlo familiar e gesto familiar inibem a abertura administrativa de grande
parte das empresas familiares tradicionais (Lethbridge, 1997).
Segundo Paulo (2009) poder verificar-se, porm, que em muitos casos a famlia no
suficiente para assegurar o fornecimento de pessoas nas quantidades e qualidades requeridas
pelas necessidades da empresa. Nestes casos, nada obsta a que se procurem, fora da famlia,
executivos profissionais que a complementem na direco da empresa.
O quadro que se segue apresenta algumas diferenas entre a gesto profissionalizada e
a no profissionalizada.

Quadro 2 Gesto profissional versus no profissional

Gesto
Profissionalizada

Gesto no
Profissionalizada

Desenvolvimento

Desenvolvimento
planeado baseado na
identificao de
oportunidades e
ameaas.

Desenvolvimento ad hoc,
principalmente baseado
na experincia.

Oramentos

Critrios claros de
resultados esperados e
afectao de recursos.

No explcitos;
normalmente baseados
em sentimentos.

Inovao

Privilegia-se a inovao
orientada para o
crescimento com
disposio a correr riscos
calculados.

Privilegiam-se as
principais inovaes,
correndo-se riscos
desconhecidos.

Liderana

Estilos inspirados na
participao e na
consulta.

Estilos variados, desde os


inspirados em ordens at
a interveno.

Cultura

Bem definida.

Vagamente definida e

29

orientada para a famlia.


Resultados

Lucros que so
resultados de metas prestabelecidas.

Normalmente uma
consequncia da
operao.

Organizao

Funes claramente
descritas e formalizadas.

Estrutura informal ou
com pouca definio.

Controle

Sistema planificado e
formal.

Controle informal, ad
hoc.
Fonte: Adaptado de Staudt (2006)

A profissionalizao das empresas familiares, segundo Granovetter (1995), tem sido


colocada como uma condio bsica, principalmente em indstrias tecnologicamente complexas
e intensivas no uso de capital, onde sua adopo essencial para coordenar economias de
escala. A entrada de profissionais sem vnculo familiar pode contribuir para avanos no processo
de profissionalizao das empresas familiares.

30

CAPITULO 3 - GESTO DE RECURSOS HUMANOS

Sem as organizaes e sem as pessoas que nelas actuam no haveria GRH


(Chiavenato, 1995, pp. 19). Segundo este autor, a GRH uma especialidade que surgiu com o
crescimento das organizaes e com a complexidade das tarefas organizacionais, sendo
responsvel pelo adequado aprovisionamento, pela integrao, pela manuteno e pelo
desenvolvimento das pessoas nas organizaes.
A evoluo da GRH, como uma rea especfica da gesto, remonta revoluo
industrial, quando as fbricas estabeleceram os seus primeiros departamentos de pessoal,
com o objectivo de tratarem dos salrios e do bem-estar dos trabalhadores (Nayab, 2011). Nesta
poca, e segundo este autor, as jornadas de trabalho eram caracterizadas por perodos muito
longos de trabalho (entre 14 a 16 horas dirias); as condies de trabalho eram extremamente
insalubres, somado ao facto de que, devido ao xodo rural dos campos para a cidades (onde se
localizavam as indstrias), a maior parte das pessoas passaram a viver em favelas. Esta situao
de caos social originou diversos tumultos, sendo o mais famoso o de Ludds (Nottingham), em
1811, precipitado pela insatisfao para com os salrios reduzidos e as condies degradantes
de trabalho e de vida. O governo ingls interveio de imediato, construindo legislao especfica
que determinava os primeiros direitos bsicos e proteces para os trabalhadores, forando os
donos das fbricas a criarem mecanismos formais para melhorarem as condies salariais e o
bem-estar dos respectivos trabalhadores. Estes factos deram origem ao surgimento da gesto de
pessoas como uma profisso distinta.
Cabral-Cardoso (1999) remete a origem do que se viria a designar por Funo Pessoal
para os chamados Welfare Officers. Os Welfare Officers eram trabalhadores das empresas,
encarregados de zelar pela melhoria das condies de trabalho e de alojamento e pelo apoio aos
trabalhadores doentes ou mais necessitados. O papel destes profissionais correspondia, segundo
Cabral-Cardoso (1999), em larga medida, ao de uma almofada social, capaz de amortecer a
grande conflitualidade que caracterizava a relao entre o empregador e os seus empregados.
Segundo Martins (2007), referindo-se tambm origem da gesto de pessoas, enquanto
funo com responsabilidades e competncias prprias nas organizaes, no inicio no haveria,
ainda, a preocupao com as prticas de relacionamento pessoal, mas apenas um interesse
pelos aspectos tcnicos dos salrios, avaliao, formao e compensao dos empregados, o
que fez desta, uma funo meramente de staff nas organizaes.

31

A GRH teve, at aos nossos dias, uma evoluo significativa na sua forma e no seu
contedo operacional e estratgico. Serrano (2010) apresenta uma representao cronolgica (e
respectiva tipificao) sobre as principais etapas e correntes de pensamento, no que concerne
evoluo da Funo Pessoal, a partir do momento inicial e embrionrio da GRH, cuja origem
pode ser encontrada nos Welfare Officers, at ao momento presente, conforme quadro que se
segue.
Quadro n. 3 Evoluo da Funo Recursos Humanos

Etapa de Evoluo

Teoria Organizacional

Administrao de
Pessoal

Teoria Clssica

Fim do sc. XIX - 1960

Gesto de Pessoal
1960 - 1980

Gesto de Recursos
Humanos
(1980 1990)

Gesto Estratgica de
Recursos Humanos
(1990 - )

Relaes Humanas

Relaes Humanas

Desenvolvimento
Organizacional
Gesto Estratgica

Principal
Enfoque
Gesto previsional
dos efectivos

Gesto previsional
das carreiras

Gesto previsional
dos empregos

Teorias da Contingncia
Desenvolvimento
Organizacional
Gesto Estratgica

Gesto previsional
das competncias

Prticas Chave

Recrutamento, formao (treino),


remuneraes, recompensas e
questes disciplinares
Critrios de recrutamento,
formao de chefias, gesto de
carreiras, participao e
comunicao informal
Mtodos de seleco de
dirigentes, animao de grupos
de trabalho, formao e
requalificao, gesto de
mobilidades, recrutamento e
internacionalizao de RH
Personalizao, adaptao,
mobilizao, partilha,
antecipao

Teorias da Contingncia
Fonte: Adaptado de Serrano (2010)

Bilhin (2002) sintetiza que o conceito de GRH resulta, por um lado, dos progressos
registados na funo a partir das influncias tericas descritas e, por outro lado, do pensamento
renovado da gesto, que introduz a ideia de que a obteno de vantagens competitivas s
possvel atravs das pessoas. Para Serrano (2010), at aos anos sessenta predominaria uma
gesto das pessoas de cariz predominantemente administrativo, sendo a funo desempenhada
por especialistas que aplicavam tcnicas especficas para tratar os problemas do quotidiano da
empresa; a partir da, e at dcada de oitenta, prevaleceu a fase de gesto, na qual se
privilegiavam as polticas de cariz humano e social e uma perspectiva de mdio prazo na

32

evoluo da empresa; e, aps os anos oitenta, a funo entra na fase de desenvolvimento e


procura responder aos desafios actuais por via da conciliao das opes econmicas, a
aspirao ao lucro e a evoluo dos prprios recursos humanos.
Duarte, Gomes, Sanches e Sousa (2006), enquadram o progresso e a evoluo do papel
da GRH, segundo trs grandes perspectivas: Os Servios de Pessoal como uma actividade
operacional, a Gesto de Recursos Humanos como uma funo de suporte estratgia
econmica da organizao e, finalmente, a GRH como uma actividade estratgica.
a) Na perspectiva dos servios de pessoal ou de gesto de pessoal, a funo de
recursos humanos no assumia uma vertente de gesto. Teria, na maioria dos casos, como
objectivo o processamento dos salrios; os aspectos legais relacionados com a contratao e o
despedimento de pessoas, sendo o enfoque essencialmente administrativo, legal e de relaes
individuais e colectivas de trabalho;
b) A GRH teria um papel de suporte estratgia econmica da organizao, contudo, a
sua interveno seria somente na fase de implementao da estratgia empresarial. Neste
sentido, o responsvel dos recursos humanos teria pouca influncia sobre as opes
estratgicas da empresa, sendo a sua misso apenas assegurar que as pessoas de uma
organizao seriam utilizadas para que a empresa obtivesse o maior lucro possvel em funo do
seu desempenho, e que obtivessem as recompensas materiais e imateriais em retribuio do
seu desempenho;
c) A GRH, como uma actividade estratgica, surge na dcada de noventa decorrente da
evidncia de que a estratgia econmica de uma empresa no independente da GRH. Para os
autores, a formulao estratgica ocorre no microcontexto poltico de organizaes onde existem
tenses, contradies, rivalidades e objectivos conflituantes com comportamentos orientados
para a satisfao de objectivos departamentais e pessoais. Por isso, tanto a estratgia
econmica como a GRH evoluem em interaco, em horizontes temporais longos e nenhuma
delas desenhada como um processo independente e puramente racional.
Na perspectiva de Veloso (2007), GRH, gesto de pessoal e funo recursos humanos
so denominaes que frequentemente se utilizam indiscriminadamente, por vezes sem
qualquer diferenciao em termos do seu contedo, para designar a natureza e o mbito de
actividade da gesto de recursos humanos numa organizao. Para a autora, a diferena entre
gesto de recursos humanos e gesto de pessoal tem sido debatida, em anos recentes e reflecte
uma evoluo no conceito de GRH. Este confronto resulta, de acordo com Caetano e Vala (citado

33

por Veloso, 2007), principalmente de duas abordagens, que os autores consideram as mais
significativas: a hard e a soft. primeira est associada a noo de que gerir pessoas
principalmente controlar custos, ou seja, gerir pessoas como mais um recurso organizacional
que se deve fazer ao mais baixo custo e com a maior rentabilidade. A abordagem soft,
perspectiva a gesto de pessoas como a gesto de um recurso estratgico dotado de capacidade
criativa e de inovao. Ao investir nas pessoas, as organizaes procuram garantir o seu
envolvimento e lealdade, retendo-as pois so elementos nicos e raros. Estas caractersticas
permitiriam s organizaes enfrentar o clima de grande competitividade que se tornou muito
evidente a partir dessa altura. De facto, e segundo Veloso (2007), importante reconhecer que
ambas as abordagens valorizam a adequao da gesto das pessoas estratgia da
organizao, o envolvimento das chefias na GRH, a adaptao das pessoas ao trabalho e o seu
desenvolvimento.
Tambm associadas GRH podem ser encontradas diversas conceptualizaes
psicolgicas, sociolgicas, econmicas, jurdicas e at oriundas da cincia poltica o que lhe
confere um carcter eclctico, no dispondo, deste modo, de uma base de conhecimentos muito
consistente (Bilhin, 2002, pp. 22). Segundo Bilhin (2002), este eclectismo no enfraquece a
sua posio actual onde todos, em geral, reconhecem gesto de recursos humanos um papel
estratgico. J Torres (2009, pp. 18) admite inclusive que a posio actual da GRH
paradoxal. Para Torres (2009), por um lado, a GRH ganha uma importncia sem precedentes
no ambiente econmico, tornando-se uma ncora fundamental para a gesto corrente das
organizaes. Por outro lado, e em sentido oposto, esta importncia acaba por perder o seu
valor poltico, porque a GRH cada vez mais afastada dos centros de deciso. Para este autor, a
GRH remetida, no seu mbito de aco, para as funes mais instrumentais e mecnicas
como o recrutamento e seleco, a gesto contratual, a gesto de carreiras, a gesto e avaliao
de projectos de formao, entre outras tarefas, de natureza eminentemente tcnica e funcional.
Em sntese e, apesar de podermos encontrar algumas divergncias, entre os vrios
autores, quanto ao conceito, evoluo e actividade da GRH, a forma mais comummente utilizada
na bibliografia para descrever em que consiste a gesto organizacional de pessoas, assemelhase definio de Harris (1997). Para este autor a GRH pode ser entendida como um conjunto
de programas, polticas e prticas utilizados ao servio da gesto estratgica das pessoas, nas
organizaes.

34

3.1. Gesto de Recursos Humanos em Portugal


A evoluo da GRH em Portugal est marcada por vrios factos histricos, geogrficos,
culturais e sociais que preconizam e limitam a vivncia organizacional (Azevedo, 2010). Na
anlise da literatura disponvel evidenciam-se as ambiguidades que atravessam o campo da GRH
as quais, no caso portugus, se mostram particularmente presentes dado o dfice de reflexo
crtica sobre os seus fundamentos tericos e sobre as prticas profissionais em uso, bem como
a relativa juventude e a incipiente estruturao de um grupo profissional em crise de
crescimento (Almeida, 2008).
Sob o ponto de vista da histria recente de Portugal, a evoluo da GRH, enquadrada no
todo da organizao social portuguesa, ter com certeza sido fortemente condicionada pelos
factos que mais marcaram a evoluo dos ltimos 100 anos do nosso pas. Basta lembrar, a
titulo de exemplo, a instabilidade originada pela queda da monarquia e a instaurao da
repblica, no incio do sculo passado; ou recordar a passagem de um pas de vocao
maioritariamente agrcola para um pas com zonas fortemente industrializadas; ou ainda
salientar as duas grandes guerras e as consequncias que delas advieram para o mundo, para a
Europa e para Portugal em particular; os quarenta anos de ditadura, marcados pela guerra
colonial; e, sobretudo, lembrar a instaurao da democracia com a revoluo do 25 de Abril de
1974 e a adeso de Portugal Comunidade Econmica Europeia, em 1986.
Em Portugal, s ao longo da dcada de sessenta que a funo pessoal comea a
assumir alguma preponderncia no nosso pas (de forma algo incipiente, quando comparada
com a importncia que j vinha assumindo no contexto internacional), nomeadamente, em
termos de organizao do trabalho, remuneraes e tcnicas de seleco, orientao e formao
da mo-de-obra (Martins, 2007). De acordo com Martins (2007), na dcada de setenta, a GRH
em Portugal, assumia maioritariamente uma funo reactiva, na dependncia do departamento
administrativo e financeiro, tendo um papel puramente administrativo/burocrtico, centrado na
aproximao das pessoas organizao. Neste perodo e at meados da dcada de 80, entra-se
numa fase de turbulncia poltica e social permitindo que se torne mais central o papel da GRH,
tipicamente conduzida por advogados, permanecendo fortemente burocrtica, sem relaes com
a estratgia organizacional. Apenas no final da dcada de 80 que a funo pessoal consegue
maior afirmao no contexto empresarial portugus, particularmente no sector industrial,
predominante no nosso pas nesta altura, tendo sido criados novos servios nas reas da
seleco, avaliao e especialmente a formao, que nesta poca adquire maior importncia.

35

Actualmente, a GRH desenvolve a sua aco orientada para um conjunto de actividades,


em aproximao ao prprio modelo anglo-saxnico vigente, das quais se salientam: a gesto,
dinamizao e utilizao de sistemas de incentivos monetrios indexados ao desempenho
individual e organizacional; a promoo da comunicao interna; a construo e implementao
de aces de formao e de desenvolvimento de competncias; o recrutamento de talentos,
utilizando as novas ferramentas proporcionadas pela internet (redes sociais); e, o recurso a
esquemas cada vez mais complexos de avaliao de desempenho, com ligao a planos de
promoo na carreira, devidamente delineados (Gomes, Cunha, Rego, Cunha, Cabral-Cardoso e
Marques, 2008).
Ao efectuar-se uma anlise das tendncias recentes da prpria evoluo do grupo de
profissionais da GRH em Portugal, possvel constatar, no s um acentuado crescimento
quantitativo do grupo, como tambm qualitativo, face importncia crescente das qualificaes
acadmicas de nvel superior. Estes traos, no s contribuem para reforar a visibilidade
pblica do grupo, mas tambm o seu reconhecimento social (Almeida, 2008). Contudo, e apesar
da maior parte das empresas portuguesas no ter ainda o gestor de recursos humanos presente
nos seus conselhos de administrao, tem sido registada uma evoluo significativa, no sentido
de atribuir uma cada vez maior componente estratgica funo (Gomes, et al., 2008).
Num estudo desenvolvido por Cabral-Cardoso (2004) que tinha, entre outros, como
objectivo caracterizar o perfil do gestor de pessoas em Portugal (envolvendo cerca de
quatrocentas empresas de diversos sectores e dimenses) constatou-se entre outros aspectos,
que este perfil se encontrava em mutao. Nesta investigao verificou-se que a funo seria
maioritariamente ocupada por homens (59,1%) estando, no entanto, a crescer a
representatividade das mulheres, sobretudo das mais jovens (menos de 40 anos). De acordo
com o estudo referido, predomina uma formao escolar de nvel superior (74,6%), com maior
incidncia das reas de gesto (39,7%) e Cincias Sociais (23,8%). Tambm se verificou que,
enquanto funo autnoma da empresa, esta funo ainda muito recente sendo, na sua
maioria, existente h menos de 10 anos (65,3%).
Com uma perspectiva mais crtica da funo Gomes, et al. (2008), refere que se assiste
a um enorme desperdcio do potencial humano em muitas empresas, no porque no haja um
departamento e um director de recursos humanos, mas porque no est disseminado por toda a
organizao uma filosofia de gesto que valorize o mrito, o desenvolvimento do potencial e das
foras contidas nas pessoas. Segundo estes autores, esta situao no apangio exclusivo do

36

nosso pas, mas existem razes para supor que os processos de gesto de pessoas em Portugal,
muitas vezes mais administrativos do que desenvolvimentalistas, so parcialmente responsveis
pela fraca produtividade relativa, atribuda ao pas. Para estes autores, a poca em que as
empresas circunscreviam a GRH aos servios de pessoal, responsveis pelas tarefas
administrativas, no mais se compagina com os desafios enfrentados pelas organizaes
actuais. Gerir pessoas , hoje, capacit-las para as exigncias competitivas, associ-las ao
futuro estratgico da organizao e prepar-las para as mudanas permanentes. A gesto de
pessoas deixou de ir na bagageira e passou a cooperar na conduo do veculo
organizacional (Gomes, et al., 2008, p. 811).

3.2. Gesto de Recursos Humanos nas Empresas Familiares

Da pesquisa bibliogrfica efectuada constata-se uma reduzida informao sobre a gesto


de recursos humanos no contexto das empresas familiares. Encontram-se breves referncias
genricas necessidade e s vantagens associadas profissionalizao da gesto deste tipo de
organizaes, do que se deduz implicitamente que tambm, nesta rea, se preconiza um
modelo de gesto profissional, onde as boas prticas da gesto de pessoas possam ser um
aliado estratgico para a administrao organizacional.
Existem autores que afirmam que as empresas podem sofrer de uma capacidade
organizacional limitada como resultado da planificao inadequada dos seus recursos humanos
(King, Solomon e Junior, 2001). Estes autores mencionam o facto de que a m gesto de
pessoas pode ser uma das principais razes para o insucesso das empresas familiares.
Os lderes das empresas familiares esto cada vez mais confrontados com novas
realidades contextuais do ambiente em que se inserem, nomeadamente no domnio do

marketing e dos sistemas de informao, o que implicar que tenham de passar


necessariamente de um estilo de gesto paternalista para uma gesto mais profissional, em que
a gesto de recursos humanos assentar, inequivocamente, na utilizao de prticas (tcnicas,
instrumentos, iniciativas, etc.) mais actuais e menos intuitivas do que as tradicionalmente
utilizadas (Martins, 1999).
Segundo Veloso (2007), associa-se gesto de recursos humanos, embora no de
forma absoluta, a capacidade de desenvolver as competncias e o conhecimento no interior da
organizao e de contribuir para a utilizao pelos colaboradores, dos seus conhecimentos e

37

aprendizagens, em prol da organizao. O processo pelo qual a gesto de recursos humanos


atinge estes resultados apoia-se na utilizao de prticas como: mtodos de seleco, avaliao,
formao, trabalho em equipa, recompensas em funo da performance e segurana no
trabalho, entre outras.
A expectativa em torno da sua utilizao de que aumentem a performance
organizacional e se constituam como vantagem competitiva nica, porque no passvel de
replicao noutras organizaes (Delaney e Huselid, 2000; Wall e Wood, 2005). Do mesmo
modo, Delery e Doty (1996) estabelecem uma relao causal entre prticas de gesto de
recursos humanos e performance organizacional. Os resultados dos seus estudos apontam para
o facto de as organizaes que adoptam melhores prticas de gesto de recursos humanos
gerarem maiores retornos. Essas prticas incluem a diviso de lucros, avaliao orientada para
os resultados e maior segurana no trabalho.
De acordo com Ussman (2004), um dos temas mais discutidos quer por empresrios,
gestores, consultores e, at polticos, a gesto de recursos humanos no tem sido, ainda,
objecto de estudos alargados suficientes, aplicados realidade das empresas em geral e, em
particular, das empresas familiares. A autora refere que habitualmente so estudadas variveis
que interferem mais directamente (ou no) com a gesto de recursos humanos, como a
liderana, motivao, satisfao, cultura, mas no o modo como a gesto de recursos humanos
praticada nas suas mltiplas vertentes e os seus respectivos efeitos. No que concerne
especificamente s empresas familiares, este tipo de abordagem , ainda, mais raro, pelo
menos ao nvel da realizao de investigaes suficientemente sistematizadas.
As empresas familiares e, em particular, as pequenas e mdias empresas, de acordo
com Martins (1999), alm de muitas vezes no possurem as necessrias competncias na
aplicao da tecnologia, tambm apresentam deficincias na organizao do trabalho e, em
particular, no desenvolvimento dos seus recursos humanos.
Lorsch (1999) refere que nestas organizaes valorizam-se pouco os recursos humanos.
Este autor, ao identificar os factores a que os membros dos conselhos de administrao
atribuem mais importncia para a tomada de decises, encontrou os empregados e o bemestar da equipa de chefia e direco, no antepenltimo e penltimos lugares da lista dos
seguintes dez factores:
1. Interesse dos accionistas em geral;

3. Opinio do CEO;

2. Futuro da empresa a longo prazo;

4. Requisitos legais;

38

5. Clientes e fornecedores;

8. Empregados;

6. Responsabilidades sociais;

9. Chefias e Direco;

7. Concorrncia;

10. Patrimnio dos membros.

O autor refere que a importncia da gesto de recursos humanos no pode ser posta em
causa, sendo perfeitamente admissvel e desejvel o seu tratamento mais profissional, capaz de
gerar vantagens competitivas s organizaes, para alm das outras variveis de gesto
habitualmente presentes e valorizadas e que remetem para as questes do mercado e da
economia/finanas. De acordo com Martins (1999), as questes relacionadas com a motivao
dos colaboradores, o seu nvel de qualificao, a responsabilidade social e de gesto e uma
maior consciencializao com a criao de uma relao mais efectiva entre o trabalho das
pessoas e os resultados do negcio, so aspectos que podem induzir alteraes positivas em
indicadores financeiros importantes, tais como os resultados das vendas, a liquidez geral, o
endividamento e a solvabilidade. No essencial, diz o autor, ao nvel da problemtica do
emprego e da plena integrao dos colaboradores das empresas familiares que se pode colocar
a tnica das aces correctivas a empreender. Estas passaro pela adopo de polticas
adequadas de recrutamento e seleco, gesto previsional de mo-de-obra, especialmente da
qualificada, estabelecimento de planos de carreira interessantes e relacionados com o
desempenho dos colaboradores que, por sua vez, precisaro de ser avaliados, o mais objectiva e
justamente possvel, e no com base em simpatias, ou nos tradicionais sentimentos de lealdade
ou respeito pela hierarquia estabelecida.
No estudo que Astrachan e Kolenko (1994) realizaram (envolvendo mais de 600
empresas), os autores concluram existir correlaes positivas entre prticas de gesto de
recursos humanos e o sucesso e sobrevivncia das empresas familiares. Segundo estes autores,
pela primeira vez na histria dos trabalhos realizados neste tipo especfico de empresas,
procurou-se validar a contribuio das prticas de gesto de recursos humanos para a eficcia
de um largo nmero de empresas. Com base num inqurito telefnico efectuado junto dos Chief

Executive Officers (CEOs) das empresas inquiridas, os autores revelaram algumas relaes
evidentes entre as prticas de gesto de pessoas no seu todo (escala sumarizada) com o
nmero de empregados a tempo inteiro, facturao global, disponibilidade de acesso ao capital e
proveitos anuais do administrador familiar.

39

Apesar destas evidncias de uma correlao positiva entre as prticas de gesto de


pessoas e o desempenho da empresa, Kok, Uhlaner e Thuric (2006, p. 456) afirmam que as
empresas familiares so menos afeitas utilizao destas boas prticas do que as empresas
no familiares. Segundo os autores, este efeito nas empresas familiares ocorre no s de forma
directa (tendncia para as empresas familiares serem de menor dimenso) mas tambm de
forma indirecta.
Num estudo levado a cabo por Ban e Hernndez (2007), que envolveu 370 pequenas
e mdias empresas familiares, onde se analisaram os efeitos de 44 prticas de recursos
humanos (de reas que vo desde o trabalho em equipa, os processos de recrutamento e
seleco, passando pela formao, planos de carreira ou definio funcional) no xito das
empresas, os autores demonstraram claramente que o sucesso das empresas familiares est
significativamente influenciado pela utilizao de boas prticas de recursos humanos.
De acordo com Oliveira (2009), nas empresas familiares, torna-se difcil identificar um
estilo de gesto, pois depende de que pessoas se fala (familiares ou no), ou seja, uma mesma
organizao pode ter um estilo de elevada preocupao com as pessoas e de reduzida
preocupao com os resultados e, simultaneamente, de baixa preocupao com as pessoas e
alta preocupao com os resultados.
Dyer (citado por Martins, 1999), propunha doze sinais de identificao do estado de
sade das empresas familiares, que correspondiam enunciao das seguintes doze
questes:
1. Existe conscincia, por parte da famlia e/ou dos lderes da empresa familiar sobre
os problemas/situaes que a empresa atravessa e que enfrentar no futuro?
2. Existe um planeamento estratgico adequado relativamente s necessidades futuras
da famlia e do negcio?
3. Existe um plano de sucesso de gesto bem elaborado, tendo o mesmo sido
comunicado s partes relevantes/interessadas?
4. A famlia desenvolveu um plano de sucesso, em termos de posse, que
complementa o plano de sucesso de gesto?
5. Existe um relacionamento interdependente entre o lder e os sucessores?
6. Existe um programa de formao adequado para os futuros lderes do negcio?
7. Os colaboradores da empresa, familiares e no familiares, partilham perspectivas
similares, em termos de equidade e competncia?

40

8. Os membros da famlia trabalham em conjunto, de uma forma colaborativa, para


resolver os vrios problemas?
9. A famlia criou mecanismos eficazes para gerir eventuais conflitos de interesses?
10. Existem nveis de confiana elevados entre os membros da famlia, bem como entre
os membros familiares e no familiares?
11. Os lderes utilizam mecanismos de feedback (membros no familiares no conselho
de administrao, assessores/consultores externos, medidas/indicadores de gesto)
que lhes apontem os comportamentos e rumos inadequados?
12. A famlia possui uma perspectiva equilibrada sobre quando e como conjugar as
necessidades da famlia com as necessidades do negcio?
Torna-se evidente que se a resposta a todas estas questes, das empresas
potencialmente inquiridas, fosse positiva, o sucesso e a continuidade estariam partida
assegurados. Martins (2009) considera importante realar que parte das doze questes
enunciadas no incidem, directamente, sobre a problemtica da gesto de recursos humanos.
Esta dificuldade de aproximao entre os contributos existentes e os interesses desta
investigao no fogem regra de que as preocupaes fundamentais dos trabalhos
desenvolvidos por investigadores no domnio das empresas familiares no se dirigem, na sua
essncia e explicitamente, s prticas de gesto de pessoas, mas sim a outros domnios da vida
destas empresas.

41

CAPITULO 4 - METODOLOGIA A UTILIZAR

Na realizao deste trabalho de investigao de cariz claramente exploratrio, ser


adoptada uma metodologia qualitativa, seguindo-se, portanto, a corrente de opinio que
argumenta tratar-se da abordagem mais rica e completa face a conceitos to complexos e
dinmicos como os de cultura e gesto (particularmente de recursos humanos) de empresas
familiares (Caetano e Vala, 2002).
A populao seleccionada para este estudo compe-se do conjunto dos
administradores das empresas do Grupo Metalcon, pertencentes famlia que detm a
totalidade das aces das empresas. Os entrevistados sero os dois scios-fundadores (irmos)
e os respectivos filhos e genros (6 pessoas) que fazem parte dos quadros das empresas do
grupo, ocupando posies de administrao/gerncia.
Esta metodologia poder, neste caso especfico, contribuir para uma maior compreenso
do processo pelo qual as prticas de gesto de recursos humanos operam, interagem,
combinam e entram em conflito, bem como analisar a percepo dos entrevistados sobre o
papel da GRH, das suas polticas e prticas na eficcia organizacional.
A utilizao de estudos de caso tem mltiplas vantagens. Salientamos a sua eficcia na
investigao de processos complexos de mudana (Yin, 1994), e em organizaes de menor
dimenso (por exemplo, PMEs) porque envolvem pequenas amostras e, na sua forma mais
simples, so fceis de conduzir. Permitem tambm uma aprendizagem aprofundada dos
fenmenos em estudo, fornecendo informao inestimvel ao nvel das actividades concretas e
dirias de uma organizao. Incluem anlises de diferentes perspectivas, pois o investigador
considera no apenas a voz dos sujeitos principais que elegeu como fonte de informao mas,
tambm, de outros grupos relevantes e as interaces que se estabelecem entre eles (Tellis,
1997).
Contudo, os diferentes mtodos de investigao e anlise apresentam deficincias e
limitaes, e este no poderia ser diferente. Quando a pretenso dos investigadores a de
generalizao, este mtodo pode apresentar algumas dificuldades adicionais face maior
focalizao ao nvel micro dos estudos de caso. Por esta razo encontram-se, por vezes, os
estudos de caso associados a outras estratgias de investigao quantitativas que envolvem
amostras mais extensas, e que recorrem, por exemplo, a questionrios (Curran e Blackburn,
2001).

42

Segundo Rea e Parker (2002), as entrevistas que sero realizadas, podero apresentar
partida, algumas desvantagens, tais como:
a) Vis induzido pelo entrevistador: o entrevistador tem reaces prprias s
respostas dadas, tendo dificuldade em manter a completa neutralidade. Esta
situao pode comprometer a resposta do entrevistado e consequentemente, a
validade do questionrio;
b) Maior carga emotiva: o stress inerente situao pode causar fadiga emocional,
implicando uma menor qualidade das respostas;
c) Menos anonimato: o entrevistado perde a vantagem do anonimato, podendo
ficar pouco vontade para responder s questes, particularmente mais
sensveis.

4.1. Tcnica de levantamento dos dados


No presente trabalho, a tcnica de investigao privilegiada consistir numa entrevista
semi-directiva e respectiva anlise de contedo, pretendendo-se, atravs de um conjunto de
perguntas-guia relativamente abertas, conferir ao entrevistado a possibilidade de "falar
abertamente, com as palavras que desejar e na ordem que lhe convier" (Quivy e Campenhoudt,
1992, p. 194).
Alis, sendo inteno deste estudo perceber a linha de raciocnio de cada indivduo, as
diferentes questes acabaro por ser explicitamente colocadas apenas quando o entrevistado
no as aflorou por sua iniciativa.
O autor do presente relatrio tambm o responsvel da Direco de Recursos
Humanos do Grupo empresarial alvo do estudo, tratando-se por isso, de uma situao de
investigao/aco. Assim, o autor tem uma condio de observao e anlise privilegiada na
conduo do estudo de caso.
Importa referir que as entrevistas foram gravadas integralmente em registo udio, com
consentimento dos entrevistados, a fim de propiciar uma transcrio fidedigna dos dados e um
melhor aproveitamento dos mesmos. Foi igualmente solicitada a autorizao ao entrevistado
para proceder gravao, acautelando a possibilidade de interromper a gravao quando
solicitado pelo entrevistado. As entrevistas foram realizadas nas instalaes das organizaes,
sendo sempre entrevistas individuais. Procurou-se salvaguardar as condies de privacidade e
insonorizao, tendo-se solicitado explicitamente organizao salas com as caractersticas
43

adequadas. Finalmente, importa acrescentar que as entrevistas tiveram lugar na data e hora
escolhidos pela organizao, com uma durao mnima de quarenta e cinco minutos e mxima
de duas horas.
De salientar que as entrevistas decorreram num ambiente de grande abertura e
transparncia e os entrevistados foram manifestando as suas opinies e pontos de vista de
forma clara e directa. Alis, o registo feito permite, na pessoa dos scios-fundadores, ficar com
um registo nico de alguns dos momentos mais importantes e simblicos da evoluo do grupo
empresarial, factos que, de outro modo, no seriam conhecidos do pblico em geral e, em
particular, dos colaboradores actuais e futuros.
4.2. Tratamento dos dados
Os dados foram inicialmente recolhidos por meio da realizao de entrevistas e,
posteriormente, analisados atravs da interpretao s respostas recolhidas, verificando as
percepes e as ideias dominantes.
A anlise de contedo, tcnica a utilizar neste estudo, teve como finalidade a realizao
de inferncias, com base numa lgica explicitada, sobre as mensagens cujas caractersticas
foram inventariadas e sistematizadas (Bardin, 1977).
4.3. Protocolo das entrevistas
Seguindo o protocolo utilizado por Veloso (2007), para a realizao das entrevistas (com
as necessrias adaptaes), definiu-se a seguinte sequncia do processo:
1. Apresentao do entrevistador e do entrevistado (posio, anos de antiguidade,
categoria profissional);
2. Apresentao dos objectivos do estudo de caso;
3. Certificao de que o entrevistado conhece os objectivos do estudo de caso;
4. Explicar as condies de realizao da entrevista: solicitar ao entrevistado
autorizao para gravao e garantir a confidencialidade da informao
recolhida, esclarecendo os procedimentos metodolgicos adoptados para a
anlise da entrevista (transcrio integral e anlise da informao) e a
manuteno da confidencialidade do relatrio do estudo de caso a disponibilizar
organizao para discusso;
5. Realizao da entrevista;

44

6. Levantamento documental;
7. Elaborao do relatrio final sobre o estudo de caso;
8. Validao dos resultados.
4.4. Guio das entrevistas
Foi construdo um guio (anexo 1) com um conjunto de perguntas, destinado a ser
usado com todos os entrevistados, assente nos seguintes aspectos:
i. Identificao pessoal, com referncia respectiva gerao a que pertencem;
ii. Descrio da organizao, com especial incidncia no papel da Gesto de
Recursos Humanos (GRH);
iii. Apreciao do desenvolvimento da GRH ao longo do seu percurso, considerando
o grau de formalizao da GRH (nmero e sofisticao das prticas de GRH
existentes na organizao) e o processo de implementao
iv. Descrio da posio da GRH na estrutura da organizao
v. Descrio das prticas da GRH na organizao em estudo
vi. Determinao dos indicadores utilizados pela organizao na avaliao do seu
sucesso.

45

CAPITULO 5 - APRESENTAO DO GRUPO METALCON E DA FAMLIA


PROPRIETRIA

5.1. Grupo Metalcon

A Metalcon Investimentos SGPS, S.A. (adiante designa por Grupo Metalcon) foi
legalmente constituda atravs de escritura pblica celebrada em 30 de Dezembro de 2000.
Actualmente, fazem parte desta sociedade vrias empresas, conforme demonstrado na Figura 5.
Figura 5 Organograma do Grupo Metalcon

Fonte: Metalcon SGPS, SA (2010)

No ano de 2001, a sociedade procedeu compra de 100% do capital social da


Zinconorte, S.A., e 95,2% da sociedade Metalogalva - Irmos Silvas, S.A. (empresa fundada em
1971, que representa a origem do prprio Grupo). As duas empresas exercem a sua actividade
na indstria da serralharia, metalomecnica, ligeira e pesada, e tratamento de metais para
galvanizao e zincagem.
No mesmo ano de 2001 a sociedade adquiriu uma participao na Brasmar
Investimentos, SGPS, S.A. (sub-holding para a rea alimentar), tendo em 2003 adquirido o
restante do capital social, controlando-a desde esta data a 100%.

46

Esta sub-holding Brasmar Investimentos, SGPS, S.A. adquiriu em 2005 a totalidade do


capital social da Brasmar III, S.A., sociedade que se dedica ao comrcio por grosso de produtos
alimentares congelados, sendo que 50% das aces foram adquiridas a scios estranhos ao
grupo e os restantes 50% foram adquiridas pela Metalcon, SGPS, S.A., com a inteno de
concentrar os negcios alimentares na sub-holding.
Tambm no exerccio de 2005 a Brasmar, SPGS, S.A. adquiriu 4% do capital social da
LSM Lojas de Congelados, Lda., passando assim a deter 100% do seu capital social.
Em 2004, a empresa Irmos Silvas, S.A. subscreveu e realizou 95,4% do capital social
da Galvaza, Lda., empresa dedicada galvanizao que se encontra instalada na zona centro do
Pas e, 98% do capital social da Silvafer, Lda., empresa que se dedica ao comrcio por grosso de
ferro e ao. Em 2010 a Brasmar III, S.A. compra 50% da empresa Cachide&Roldo, Lda.
No presente trabalho sero apenas abordadas, descritas e analisadas as empresas que
respeitem, cumulativamente, as seguintes condies: as empresas cuja propriedade
maioritariamente do Grupo Metalcon, as que tiverem ao seu servio pessoas (excluem-se as
sociedades financeiras) e as que esto sob a tutela gestionria directa da administrao e,
finalmente, as que forem alvo da interveno da Direco de Recursos Humanos (enquanto
servio partilhado). Assim, sero apenas referidas para o estudo as sociedades: Metalogalva
Irmos Silvas, S.A.; Galvaza, Lda.; Zinconorte, S.A.; Silvafer, Lda.; Brasmar III, S.A.; LSM, Lda.
5.1.1. Cultura e sistema de valores do Grupo Metalcon

Tal como divulgado no stio da internet da empresa (www.metalcon.pt), o Grupo


Metalcon apoia-se numa cultura que promove a excelncia tecnolgica e a qualidade na
satisfao dos clientes, valores partilhados pelos seus colaboradores. Do mesmo modo,
concedida grande liberdade aos vrios departamentos para definirem a sua prpria orientao e
para conduzirem a sua actividade, reservando-se ainda, um espao para a liberdade individual
de cada colaborador. Contudo, tal actuao tambm acompanhada pela preocupao em
preservar uma linha contnua de produo dos conhecimentos, assegurando uma viso conjunta
e coerente da evoluo da empresa.
De acordo com o manual da qualidade do grupo, este conjunto de empresas esfora-se
por promover a estabilidade, riqueza e progresso na comunidade onde desenvolve a sua
actividade e tem a chave do seu sucesso assente numa cultura de rigor profissional, baseado
nos seguintes princpios e valores: servio orientado para o cliente, com a oferta de produtos que
47

satisfaam os seus requisitos, procurando sempre estabelecer, manter e incrementar uma


relao de confiana e parceria com o mesmo; qualidade, com o desenvolvimento, manuteno
e contnua procura de reas de melhoria do seu Sistema de Gesto da Qualidade; antecipao,
atravs de uma procura constante de novas solues tecnolgicas e da observao atenta das
circunstncias do mercado, de modo a adequar sistematicamente a sua oferta s exigncias do
mesmo; diversificao, atravs da ampliao da gama de produtos e solues, tirando partido da
sua potencialidade tecnolgica.
5.2. Caracterizao da famlia proprietria
Figura 6 rvore Genealgica da Famlia Silva

1 GERAO

SF

2 GERAO

ADM

CONJUGUE

ADM

3 GERAO

FILHO

FILHO

FILHO

SF

CONJUGUE

CONJUGUE

ADM

ADM

FILHO

FILHO

FILHO

CONJUGUE

5.2.1. 1 Gerao (Scios-fundadores)

Os scios-fundadores do Grupo Metalcon so irmos. Ambos nasceram no Concelho de


Vila do Conde e tem como instruo escolar o quarto ano (equivalente ao 1 ciclo). As esposas
dos scio-fundadores no participam da gesto das empresas do Grupo.

48

5.2.2. 2 Gerao

A segunda gerao composta por seis pessoas, sendo que apenas cinco tm funes
executivas nas empresas do grupo. Dos cinco membros da famlia com funes executivas, trs
so administradores executivos, um gerente e um ocupa a funo de Director (cujo testemunho
no ser relevante para o estudo por ter apenas uma funo tcnica), nas empresas do Grupo.
No sentido de salvaguardar a identidade de cada um dos entrevistados, os sciosfundadores sero designados pelas siglas SF1 e SF2 e os membros da segunda gerao da
famlia, sero adiante designados pelas siglas ADM1, ADM2, ADM3 e ADM4.

5.3. Protocolo Familiar

No decorrer do ano de 2010, os membros da famlia proprietria, conscientes da


importncia que tem para a famlia assegurar a continuidade do patrimnio empresarial
desenvolveram, por vontade e iniciativa prpria, um exerccio de reflexo, individual e conjunta,
pondo em comum as ideias que permitem conjugar as necessidades da famlia, com as
exigncias do futuro desenvolvimento do Grupo Empresarial, assinando para o efeito um
protocolo familiar.
A finalidade deste Protocolo Familiar foi a de assegurar que a famlia e o Grupo
Empresarial, unidos por laos de afectividade, conscincia social e profissionalismo,
constitussem um bloco nico, coeso e forte. Pretendeu-se construir normas que estabeleam e
resolvam, ao mesmo tempo, inquietaes ou necessidades legtimas dos membros da famlia. E,
assim, atender a aspectos relevantes da sua educao e condio de proprietrios do Grupo
Empresarial, para prevenir que questes puramente familiares ou pessoais possam afectar os
critrios profissionais, que devem presidir administrao e direco das suas actividades
econmicas.

5.4. Gesto de recursos humanos no grupo empresarial

At h trs anos atrs no era possvel falar em Departamento de Recursos Humanos


(DRH) no grupo empresarial, nem to pouco de uma estratgia consistente de gesto de
pessoas. Seria mais correcto inclusive falar de uma seco de pessoal, que centrava a sua
49

actividade em tarefas administrativas, tais como o processamento de salrios, a manuteno


dos ficheiros dos colaboradores, as formalidades relativas Segurana Social, a contratao de
seguros, etc. Tratava-se essencialmente de um grupo marcado por uma forma tradicional de
encarar os assuntos relacionados com as pessoas.
O DRH da empresa emergiu como resultado das exigncias que as empresas
comearam a sentir, assumindo uma estrutura prpria e uma estratgica de interveno
devidamente delineada.
Passou a existir enquanto estrutura numa empresa do grupo, na qual foram
concentrados, numa fase inicial, os elementos que faziam o processamento salarial das vrias
empresas. Todavia, este departamento apesar de ter funes bem especificadas como
planeamento de recursos humanos, recrutamento e seleco, formao profissional
/desenvolvimento profissional, gesto do desempenho, sistema de salrios e recompensas,
medicina do trabalho, gesto administrativa do pessoal, trabalho temporrio e subcontratao,
apresentava ainda um forte pendor administrativo e no to centrado nas actividades soft2 de
recursos humanos.
Verifica-se que, apesar do grupo empresarial assentar numa estrutura algo rgida, com
uma gesto de topo orientada para a centralizao das decises, o simples facto de a
Administrao ter considerado estrategicamente importante a criao deste departamento, por si
s, j representa um novo olhar sobre as matrias relacionadas com o capital humano.
O DRH, criado em Setembro 2006, contava apenas com uma colaboradora activa na
chamada seco de pessoal, dependente da Direco Administrativa e Financeira e cuja
principal tarefa era a execuo do processamento salarial e o processamento administrativo da
admisso de pessoal. Hoje, a estrutura composta por uma direco, duas tcnicas superiores
de recursos humanos e uma colaboradora administrativa (a frequentar o ensino superior na rea
dos Recursos Humanos) que fazem todo o trabalho afecto ao departamento, das diversas
empresas do Grupo, num universo de cerca de 1000 pessoas envolvidas.
A gesto de pessoas ganhou uma nova dimenso estratgica em 2009, quando foi
decidido criar na holding, que concentra todas as empresas do grupo, um conjunto de servios
partilhados de apoio e consultoria, em diversas reas transversais e comuns s vrias empresas
participadas. Passou a denominar-se cada rea como uma Direco e a primeira a ser
2

Segundo Martins (2007) o modelo hard reala a viso quantitativa, calculista e estratgica da GRH de um modo racional e idntico a qualquer
factor econmico. O soft assenta a importncia fundamental no envolvimento das pessoas pela via da motivao, comunicao e liderana,
podendo ocorrer em ligao, directa ou no, com os objectivos do negcio. A viso hard representa o instrumentalismo utilitrio, a soft tem
reminiscncias no desenvolvimento humanista (Legge, 1995).
50

constituda foi precisamente a de recursos humanos, concentrando todos os tcnicos de


recursos humanos, que a partir desse momento passaram a funcionar como consultores das
empresas do Grupo.
A actividade estratgica do DRH encontra-se emparceirada com a estratgia da gesto,
uma vez que dado um grande enfoque s prticas de recrutamento e seleco, ao
desenvolvimento das competncias e reteno dos talentos na empresa. Existe uma
preocupao em introduzir e desenvolver as boas prticas reconhecidas internacionalmente,
sobretudo nas reas soft da empresa, as quais de seguida sero descritas.

5.4.1. Recrutamento e seleco

Foi criado recentemente um instrumento que permite a realizao de um levantamento


de necessidades de recrutamento de pessoal permanente. Assim, existe uma preocupao
contnua de afectao de pessoal que v de encontro s necessidades de pessoal detectadas.
So realizadas semanalmente centenas de entrevistas de seleco de candidatos que
espontaneamente se deslocam s instalaes do DRH. So devidamente inseridos numa base
de dados, criada para o efeito, todos os currculos recepcionados.
Existe uma rede de parcerias com universidades portuguesas, que se materializam com
a realizao de estgios curriculares e profissionais e visitas de estudo, constituindo-se como
uma boa fonte de recrutamento.
S em casos muito pontuais o grupo recorre colocao de anncios, porque consegue
ter capacidade suficiente de atraco para a maior parte dos perfis que necessita. Contudo,
pontualmente, so adoptados processos alternativos de recrutamento, nomeadamente, o
recurso ao head hunting para funes de topo.
O recrutamento interno sempre preferido relativamente ao externo. Sempre que
possvel, promovem-se os colaboradores que internamente estiveram mais aptos para o exerccio
de novas funes. Neste momento est a ser desenvolvido com uma consultora especializada
um Plano de Carreiras e Remuneraes que formalizar a forma e mtodos de progresso
internos.
Os candidatos includos nos processos de seleco so entrevistados pelos profissionais
de recursos humanos que, aps uma triagem sequencial, encontram os trs candidatos melhor
enquadrados no perfil pretendido e nos requisitos da funo (recurso ao Manual de Descrio da
51

Funo). A ltima entrevista feita pelo responsvel sectorial/director, que determina qual, na
sua opinio, o melhor candidato.
O sector para o qual se recruta com mais frequncia o da Produo. Por um lado, este
o Departamento que comporta o maior nmero de colaboradores e, por outro lado, aquele
onde existe um maior ndice de turnover.

5.4.2. Descrio e anlise de funes

Existe na empresa um manual dinmico de descrio e anlise de funes, o qual


descreve a especificao dos cargos, para que seja possvel regular a imprevisibilidade do
comportamento humano. A existncia deste manual torna mais fcil a interface entre o posto de
trabalho e a pessoa, porque se estabelece a priori, os requisitos necessrios, qualificaes e
competncias para a funo. Ou seja, desenha-se o perfil do candidato, e os critrios para
ocupao da funo, permitindo assim um melhor e mais rpido processo de recrutamento e
seleco.
Analisam-se permanentemente o alargamento de funes, verificam-se e registam-se as
novas tarefas atribudas aos colaboradores, procurando o detalhe da funo e a actualizao, o
que permite perceber a variedade do trabalho. Esta anlise serve de guia de orientao
integrador dos novos colaboradores, uma vez que todos recebem no primeiro dia de trabalho a
descrio da funo para a qual foram contratados.

5.4.3. Formao e desenvolvimento profissional

Existe no grupo e, por cada empresa, um Plano Anual de Formao devidamente


definido que reflecte o levantamento de necessidades de formao feito anualmente pelos
responsveis de cada sector. Esta formao acontece sobretudo em regime ps-laboral,
possuindo as empresas um conjunto de salas de formao devidamente equipadas para o efeito.
Est prevista para o ano de 2011 a criao de um Centro de Formao Profissional do grupo
empresarial.
A oramentao da formao tem sido subvencionada mediante a candidatura a
programas de incentivos nacionais e comunitrios, sendo o investimento anual em formao na
ordem dos quinhentos mil euros.
52

Existe uma preocupao que preside elaborao dos planos de formao que consiste
na atribuio de competncias, sejam elas tcnicas ou comportamentais, com vista melhoria
contnua do desempenho individual e das equipas de trabalho. executado um plano de
formao inicial quando existe a admisso de um novo colaborador, que varia no que diz
respeito metodologia de implementao, de acordo com o nvel da funo. Existem parcerias
com entidades pblicas e privadas externas, nomeadamente com centros de formao e
escolas, com os quais so desenvolvidos planos de formao medida. A preocupao com a
valorizao e motivao dos colaboradores constata-se nomeadamente com a parceria com um
Centro de Novas Oportunidades, que tem permitido o reconhecimento, validao e certificao
de competncias adquiridas em contexto socioprofissional, atribuindo graduaes e
competncias diferenciadas aos colaboradores.
A formao tida como um elemento potenciador da progresso de carreira e factor
determinante para a avaliao do desempenho.

5.4.4.

Informao e comunicao

Esta uma rea do grupo ainda com alguma necessidade de evoluo, uma vez que
no existe uma poltica global completamente definida de informao e de interaco com os
colaboradores. O meio de comunicao mais utilizado, principalmente para tratar de assuntos
operacionais o correio electrnico, contudo, quando existe uma necessidade de comunicar
com os elementos do sector da produo que, ou no dominam, ou no dispem de
ferramentas informticas, usada a informao em papel, colocada em local prprio para o
efeito.
Existem pontualmente reunies com os gestores de topo e intermdios, no entanto,
verifica-se uma autonomia e mtodos distintos, de acordo com o modo de funcionamento de
cada sector/departamento, no que diz respeito comunicao com/entre os elementos que os
constituem. O departamento mais aglutinador e disseminador de informao diversa, e aquele
que aposta mais numa poltica de proximidade como os colaboradores, o DRH. Compete-lhe
comunicar estratgias, alteraes ao funcionamento da empresa, cursos de formao
profissional, lembrar procedimentos, dar conhecimento de novas parcerias e regalias sociais,
eventos sociais e ldicos, lanar campanhas de solidariedade, entre outros.

53

5.4.5. Polticas de remunerao e incentivos

Foi uma prtica durante muitos anos, no grupo empresarial, a atribuio de aumentos e
incentivos salariais com base numa anlise subjectiva e circunstancial. No existia uma data
definida para os aumentos, nem to pouco havia critrios conhecidos de avaliadores e avaliados,
de avaliao do desempenho.
A realidade actual da empresa configura a existncia de um modelo de Gesto e
Avaliao de Desempenho, ao qual esto indexados, de forma automtica, um conjunto de
consequncias em termos remuneratrios.
A maior parte dos colaboradores, para alm do salrio base, definido de forma
equitativa, tendo em conta a funo, a experincia profissional, a formao e as competncias
demonstradas, recebe regularmente prmios, nomeadamente de assiduidade e de
produtividade.
As remuneraes so entendidas como sendo competitivas e enquadradas nos
respectivos sectores de actividade, contribuindo, em certa medida, para a reteno dos quadros
da empresa.

5.4.6. Avaliao de desempenho

Est a ser implementado, em parceria com uma consultora externa, um Sistema de


Gesto e Avaliao do Desempenho. Este modelo encontra-se de momento a ser aplicado
gradualmente em todas as empresas do grupo, estando prevista a concluso da sua completa
aplicao para o ano de 2012. um sistema que avalia sobretudo duas componentes: por um
lado, as competncias comportamentais e, por outro lado, os objectivos para a funo/sector.
Anualmente so definidos um conjunto de objectivos qualitativos e/ou quantitativos para as
funes, que so avaliados quanto ao grau de cumprimento no final de cada ano de anlise.
Este processo assenta numa total transparncia entre o colaborador e o seu superior hierrquico
que, acompanhando o desempenho numa base diria, vai dando o feedback necessrio quando
se manifestam desvios ao inicialmente previsto.
O sistema de avaliao ou gesto de desempenho entendido como uma boa
ferramenta de gesto e um motor de desenvolvimento para outras polticas, como o caso da
gesto de carreiras, gesto de remuneraes e salrios, gesto de incentivos, e ainda
54

proporciona uma viso real da organizao, dando possibilidade de definir metas, objectivos a
atingir, assim como colmatar necessidades e atribuir responsabilidades.
Nenhum sistema de avaliao do desempenho est isento de reparos e crticas por parte
dos colaboradores, porque no havendo uma avaliao cega do desempenho, existe sempre
presente alguma carga de subjectividade; o modelo adoptado pela empresa tambm no uma
excepo. Sendo uma prtica recente na empresa, ainda carece de algumas melhorias e de uma
sensibilizao e envolvimento maiores por parte de todos os intervenientes no processo.

5.4.7. Gesto de Carreiras

A gesto de carreiras no feita formalmente, mas a empresa preocupa-se com a


evoluo profissional dos colaboradores. Est prevista a implementao de um Plano de
Carreiras e Remuneraes, contudo existem j algumas prticas consolidadas que levam
progresso na carreira. A gesto de carreiras visa disponibilizar aos colaboradores com
desempenhos mais eficazes percursos profissionais motivadores e ajustados ao seu perfil,
permitindo empresa reter os colaboradores mais empenhados, por isso, existe, por exemplo,
uma preferncia clara pelo recrutamento interno.
O modelo que est a ser desenvolvido permitir definir os trajectos profissionais, os
patamares de progresso, os perodos de permanncia mdios e as respectivas
responsabilidades e a sua relao com a avaliao anual do desempenho. Este sistema, alm de
possibilitar aos colaboradores mais empenhados a evoluo profissional, tambm permitir
verificar quais os que, tendo piores desempenhos, podero ser objecto de mobilidade e/ou
reconverso profissional.

55

CAPITULO 6 ANLISE E DISCUSSO DE RESULTADOS

De seguida, procede-se anlise das entrevistas efectuadas no mbito do presente


estudo. Esta anlise foi elaborada de acordo com os principais eixos temticos constantes do
guio (quadro 4):
Quadro n. 4 Grelha de anlise das entrevistas

Temas

Sub-temas

Dados Pessoais
Caracterizao
dos
entrevistados
Dados Organizacionais
Gnese do Grupo Metalcon.
Momentos historicamente mais
relevantes

Interveno e
envolvncia dos
entrevistados no Aproximao, incio de actividade
desenvolvimento e nvel de envolvncia dos
do Grupo
entrevistados no Grupo Metalcon
Metalcon
Estrutura
orgnica/departamentalizao

Gesto de
Recursos
Humanos

Planificao e anlise de
indicadores relativos aos recursos
humanos
Gesto de recursos humanos
estratgica ou operacional?

Hard vs Soft
Recrutamento e
Seleco

Metodologias utilizadas no
recrutamento e seleco de
profissionais

Acolhimento

Metodologia de acolhimento de
novos colaboradores

Indicadores

Sexo do entrevistado
Idade do entrevistado
Gerao a que pertence
Habilitaes acadmicas
Funo desempenhada
Como tudo comeou?
Inicio de actividade, aquisies, fuses,
momentos de maior crescimento, principais
dificuldades sentidas
.

Acompanhamento do desenvolvimento do
Grupo
Inicio da actividade profissional no Grupo,
percurso profissional, principais realizaes
Organograma funcional e hierrquico do
Grupo e das empresas que o constituem
KPIs de GRH
Categorias de dados de caracterizao dos
colaboradores utilizados
Nvel de envolvimento dos responsveis de RH
no processo decisrio
Aspectos mais valorizados na actividade de
GRH
Mtodos de recrutamento utilizados
Mtodos de seleco utilizados
Responsabilidade pelo acolhimento
Plano de acolhimento

56

Formao

Estratgia global de formao

Critrios que definem as opes formativas

Levantamento de necessidades
de formao

Mtodo de levantamento de necessidades de


formao

Financiamento da formao
Organizao da formao

Fontes de financiamento da formao

Modelo de avaliao desempenho


e respectiva caracterizao

Modalidades da formao
Competncias tcnicas e comportamentais
avaliadas.
Quem avalia, quem avaliado, com que
frequncia, quais os parmetros.
Tipos de avaliao

Consequncias do processo
avaliativo

Implicaes da avaliao na progresso na


carreira e nas condies salariais.

Critrios de promoo dos


colaboradores
Classificao dos nveis
remuneratrios praticados

Progresso interna
Progresso funcional
Metodologia de negociao e estabelecimento
dos nveis salariais

Incentivos financeiros

Esquemas de incentivos

Desafios futuros para o Grupo


Empresarial

Principais objectivos estratgicos

Avaliao de
Desempenho

Promoo

Remunerao

Viso do Grupo

Nvel de planificao dos recursos humanos


Envolvimento da GRH na
definio da estratgia de negcio Modalidades e contextos de participao da
a prosseguir
GRH na definio da estratgia do Grupo

6.1. Interveno e envolvncia dos entrevistados no desenvolvimento do Grupo


Metalcon
Com esta questo pretendia-se conhecer com detalhe, por um lado, a gnese do grupo e
a sua histria, desde que foi fundado h cerca de quarenta anos. Por outro lado, perceber como
cada um dos entrevistados contribuiu para o crescimento e evoluo do grupo de empresas.
Como dois dos entrevistados so scios-fundadores e os restantes pertencentes
segunda gerao familiar, foi solicitado aos primeiros que fizessem uma descrio histrica do
grupo das principais dificuldades sentidas e das principais realizaes e, aos segundos, que
descrevessem de que forma ocorreu a sua aproximao ao grupo, quais as tarefas
desempenhadas e qual o seu contributo para a situao actual em que se encontra o grupo
empresarial.

57

6.1.1. A histria do Grupo Empresarial descrita pelos scios-fundadores


Pode afirmar-se que a histria do Grupo Metalcon se confunde com a prpria histria de
vida dos seus fundadores. O SF1 e SF2, irmos, com uma diferena de apenas trs anos de
idade (65 e 68), a partir da idade adulta foram construindo uma ligao profissional, que
comeou na Guin-Bissau (na altura era uma colnia portuguesa) em 1968, que ainda hoje se
mantm.
Poderemos dividir o testemunho dado em trs momentos decisivos que contriburam
para a formao dos scio-fundadores enquanto pessoas, enquanto profissionais e empresrios:
o momento da infncia/adolescncia e as primeiras experincias profissionais; a passagem pela
Guin-Bissau no cumprimento do servio militar e o incio da actividade empresarial em 1971.
O primeiro momento foi descrito com grande detalhe pelo SF2, apresentando-se no
presente documento alguns dos excertos mais relevantes para a compreenso do seu percurso.

() ramos trs irmos () De uma famlia humilde. Fiz a quarta classe com 11 anos e
comecei o meu primeiro emprego aos 14 anos. S se podia comear a trabalhar com esta
idade. Antes ajudava os meus pais nas tarefas agrcolas e domsticas (...) O meu primeiro
emprego foi na empresa Chenop (Companhia Hidroelctrica do Norte de Portugal), em Vila do
Conde. Fui 2 meses para a serralharia e depois para a montagem de linhas (um ano). Ia todos
os dias de bicicleta para Vila do Conde (...) Outras vezes ficava a dormir numa central que fica
no caminho de Famalico para Braga (). (SF2)
Os scios-fundadores provm de origens humildes tendo sido criados numa freguesia de
pendor fortemente rural, do (na altura) Concelho de Santo Tirso. Ambos iniciaram a sua
actividade profissional aos 14 anos.

() Disse nessa altura aos meus pais que gostava de ser serralheiro. Gostava de
aprender uma profisso onde pudesse trabalhar em qualquer lado do mundo. Fui para a
Mquinas Pinheiro, na Trofa. O meu pai fazia a manuteno do PT desta empresa, ele era
guarda linhas () Viram que tinha um certo gosto e habilidade e proporcionaram-me
aprendizagem noutras mquinas, nomeadamente fresadoras, madrilhadoras, centros de
maquinagem. Tinha j na altura (com 17 anos) muitas responsabilidades (...) Dois anos antes de
ir para a tropa estava no centro de construo e montagem de mquinas (). (SF2)
Ao atingir a idade adulta o scio-fundador mais velho foi mobilizado para cumprir o
servio militar. Fez a sua preparao, tirando em Portugal a sua especialidade na rea de

58

mecnica automvel, e foi de seguida mobilizado para a provncia ultramarina portuguesa da


Guin-Bissau. O irmo mais novo manteve-se em Portugal a exercer a sua actividade
profissional. Ressalta, nesta fase da entrevista, o simbolismo associado partida para o ultramar
como a segunda fase mais decisiva e marcante do percurso de vida de ambos os sciosfundadores. Foi com a experincia (inicialmente militar) vivida neste pas que tornou possvel a
poupana significativa de dinheiro que seria utilizada em grande medida para dar incio
actividade empresarial dos fundadores.

() Fui mobilizado para ir para a Guin-Bissau, em Julho de 1965 () Fui para as


oficinas de reparaes de viaturas () Ao fim de 3 meses fui convidado para fazer umas horas
extraordinrias na defesa martima, estando eu no exrcito. Horas pagas () Negociei que
pagassem a vinte escudos hora. Trabalhava at s 18 horas no exrcito a seguir jantava e ia
para a marinha trabalhar das dezanove at meia-noite, inclusive aos sbados. Era soldado e
ganhava mais do que o meu comandante de companhia () Como soldado mandava naquela
altura 3, 4 contos por ms () Um bom serralheiro ganhava em Portugal 1500 escudos ()
Quem me pedia dinheiro, emprestava com um juro de 10% (...) Era cada vez mais vezes
requisitado pela marinha () Pedi para trabalhar l a tempo inteiro, continuando a receber o pr
do exrcito, a dormir e a comer no quartel original, mas a trabalhar a tempo inteiro na marinha,
recebendo em dois lados (.) Passei a receber cerca de 14, 15 contos por ms. O meu primeiro
carro custou cerca de trinta e seis contos () Havia dias que pegava s sete da manh e s
largava no outro dia s cinco da tarde () Quando terminei a tropa convidaram-me para
continuar a trabalhar para a marinha como civil () Nesta altura j estava na Guin h dois anos
() Deram-me doze contos por ms para trabalhar as oito horas. Vim a Portugal ver a famlia
() Casei e regressei Guin (). (SF2)
Apesar de inicialmente no estar previsto que tal sucedesse, o SF1 foi tambm cumprir
o servio militar para a Guin-Bissau. Com o apadrinhamento do irmo conseguiu trabalhar,
simultaneamente, no exrcito e na marinha.

() O meu irmo estava na tropa destacado para Moambique nessa altura. Pedi-lhe
que conseguisse trocar com algum para vir para a Guin (...) Conseguiu () Arranjei que fosse
trabalhar para o p de mim na Marinha, a fazer horas extra () Estive mais dois anos a trabalhar
como civil () regressei novamente com o meu irmo e voltamos mais dezoito meses () A
aviao comeou a largar bombas junto nossa casa () J tinha uma pequena fazenda nessa

59

altura, nomeadamente para a plantao de cana-de-acar () Tinha vinte e sete anos ()


preferia ganhar em Portugal 3 contos que aqui trinta (SF2).
Sobre este momento, o SF1 sublinha: Entendemos a dada altura que o controlo das

provncias ultramarinas poderia estar em causa. Tnhamos estado a cumprir servio militar e
agora trabalhvamos ambos para o exrcito como civis. Na reparao de navios de guerra, como
tcnicos () O que nos permitiu amealhar algum dinheiro muito dinheiro para a poca ().
Em 1971 Bissau atacado com msseis e vimos que nesta altura teramos de regressar.
Avanamos para c, j com a inteno de abrir uma sociedade. (SF1)
Em 1971 os scios-fundadores abriram a sociedade Irmos Silvas, S.A. que mais tarde
assumiria o nome comercial de Metalogalva. A constituio da sociedade assim descrita pelos
scios-fundadores:

() Chegamos em Agosto e em Setembro abrimos a sociedade. Vimos um terreno ()


Compramos e decidimos montar uma serralharia metalomecnica. Compramos o terreno,
fizemos o edifcio e compramos as mquinas () Investimos ali quase todo o dinheiro que
amealhamos (SF2). A 20 de Setembro fundamos a sociedade Irmos Silvas, metemos um
empregado. A nossa inteno era fabricar mquinas para a indstria hoteleira () Tnhamos j
alguma experincia nisso moinhos, mquinas de caf () As estruturas metlicas, face ao
rpido desenvolvimento do pas, eram uma forma de comearmos rapidamente a evoluir. A
primeira obra que fizemos foi o edifcio da Motope. Uma estrutura em arco, com trinta metros de
largura, o que para altura era considerado algo bastante gratificante (SF1).
A empresa iniciou a sua actividade com quatro pessoas e ao fim de um ano de
laborao tinham contratado cerca de trinta pessoas. Ao fim de dois anos j faziam parte dos
quadros da empresa aproximadamente 50 pessoas.
O crescimento da empresa permitiu que fossem sendo criadas outras sociedades
subsidirias e fossem sendo investidos os proveitos da actividade na criao de raiz ou, em
parceria, de empresas de diversos sectores de actividade, das quais se destacam a construo
civil e a rea alimentar (anexo 2).
Hoje o Grupo Metalcon tem cerca de mil colaboradores, em Portugal e no estrangeiro, e
tem um volume de facturao prximo dos cento e vinte milhes de euros.

60

6.1.2. A histria do Grupo empresarial descrita pelos entrevistados pertencentes segunda


gerao
A aproximao e integrao dos elementos da segunda gerao no Grupo aconteceu de
formas muito distintas. Deste grupo de quatro administradores, dois so descendentes directos
dos scio-fundadores, sendo os outros dois elementos da famlia por afinidade, ou seja, casaram
com os filhos dos scios-fundadores e assumiram, ao longo do tempo um papel relevante no
Grupo, tendo chegado a administradores. Os relatos registados na entrevista retratam
claramente essa diferena.

() Desde pequeno que acompanho o meu pai na actividade normal das empresas.
Apenas comecei a ter uma participao mais activa, a partir do momento em que terminei o
curso superior, e comecei a trabalhar para o Grupo, concretamente em 2001, quando fundamos
a Brasmar. Nesta fase ainda sem ser num cargo de gesto, mas dando j as minhas opinies
sobre os assuntos. () E dessa forma entrei no negcio do peixe, algo que no tinha nada a ver
com a actividade central do Grupo. No inicio foi muito difcil. Era uma rea que ns no
dominvamos. No tnhamos clientes, no tnhamos know how, acrescido da dificuldade de ser
um monoproduto, apenas vendamos camaro. Ao final de um ano, verifiquei que era muito
complicado continuarmos a trabalhar com um monoproduto e fechamos a empresa
temporariamente. Entretanto adquirimos uma participao numa empresa com mais know how,
que j era nossa cliente e que comercializava uma gama diversificada de produto. Era uma
empresa pequena. Tivemos de reestrutur-la, dar-lhe uma maior dinmica, e as coisas evoluram
muito favoravelmente. () Quando compramos a empresa de que falei, transformamos essa
empresa em Brasmar. Facturvamos na altura quatro milhes de euros. Estava vocacionada
para o comrcio de produtos alimentares congelados na zona norte do pas. Comprava
praticamente 100% dos produtos em Espanha. () Quando entramos no capital, comeamos
por contratar um comercial para a zona sul, passamos a importar directamente vrios produtos
da ndia, China, Vietname, Brasil, passando a contar com uma cada vez maior gama de
produtos. medida que os comerciais iam aumentando as vendas, amos aumentando o
nmero de produtos. A nossa estratgia assentava precisamente em poder oferecer uma
variedade muito grande de produtos. Passamos de seis para cerca de setenta colaboradores, de
quatro para trinta e cinco milhes de euros de volume de facturao. () O crescimento
implicou duas variveis muito importantes: por um lado as pessoas, qualificadas, sobretudo
61

pessoas jovens (a mdia de idades da empresa inferior a 30 anos); por outro lado, fizemos
uma grande aposta no sistema de informao da empresa. () Sempre tentamos que as nossas
decises fossem geis e tomadas com base em informaes reais e rpidas. Estas so as duas
bases para o nosso crescimento. (ADM1)
Outro Administrador relata a sua experincia da seguinte forma:

() Entrei para o Grupo em 1996, para uma empresa que era detida pelo grupo em
50%, dedicada ao comrcio e transformao de ferro. Comecei como vendedor. Fui subindo,
passei depois a chefiar o armazm. Os scios-fundadores do Grupo Metalcon deram-me a
responsabilidade de representar os seus 50% nessa empresa. () Fizemos na altura uma
proposta de compra da totalidade do capital, algo que aconteceu tendo fundado a empresa com
a designao actual em 2004 onde eu represento o Grupo e tenho gesto total sobre a mesma.
() Esta empresa foi fundada para ser um brao comercial do Grupo. Em 2005, ano em que
comeamos a laborar, a dependncia (volume de vendas) para o Grupo era de 85%. No segundo
ano passou para 72%, hoje est j abaixo dos 50%. um trabalho que se tem de ir fazendo com
muito custo e com muito esforo. Espero baixar ainda mais esta dependncia. O que no fcil
porque o Grupo, para qualquer armazenista, uma das empresas que mais ferro consome em
Portugal. (ADM2)
Outro Administrador revela que a sua integrao no Grupo se deu da seguinte forma:

() A minha aproximao empresa Metalogalva deu-se muito cedo. Nas frias


escolares e aos sbados, acompanhava o meu pai empresa. Isto comeou quando tinha cerca
de 11, 12 anos. Antigamente a rea de galvanizao exigia um acompanhamento muito grande
porque tinha fornos com queimadores movidos a nafta. Ao domingo, por regra, vinha com o meu
pai empresa para assistir s operaes de manuteno e limpeza dos queimadores () por
volta dos doze anos, vim passar trs meses (as frias grandes) na empresa () indexado a um
torneiro, ou a uma prensa com um mestre, ou a trabalhar com o empilhador a fazer cargas e
descargas. Na altura fazamos muitos contentores e eu montava tambm muitos contentores.
Realizava o trabalho de um funcionrio normal. Meti mesmo as mos na massa. () Vim
trabalhar para a empresa para o gabinete tcnico. Vim para desenhar. Coincidiu com a
implementao de um novo programa informtico, que ainda tem alguns resqucios em
funcionamento. () Fui de seguida para a parte comercial na altura que compramos a empresa
Zinconorte. Na empresa Metalogalva tnhamos um colaborador que achamos que tinha perfil
para liderar esta nova unidade que estava precisamente na rea comercial de colunas, fui

62

substitui-lo () recebia as encomendas, fazia o planeamento da produo, acompanhava o


fabrico, as cargas, a expedio. As colunas eram um sector dentro da empresa, praticamente
sobre a minha responsabilidade. Estive nesse sector at aos meus 27 anos. Nessa altura passo
para o departamento de compras, como responsvel de todas as compras do Grupo. De seguida
fui para a Zinconorte, onde estive trs anos () depois projectou-se uma galvanizao criada de
raiz A Galvaza - e fui liderar o projecto. (ADM3)
Outro Administrador descreve assim a sua entrada no Grupo:

() Conhecia a famlia h mais ou menos 18 anos. () convidaram-me para vir


trabalhar para esta funo onde ainda hoje estou, ou seja para fazer a gesto das lojas de
congelados (em 2004). Entrei para o grupo como profissional e continuo sendo profissional,
apesar de ter casado com o meu marido que faz parte da famlia proprietria, passados dois
anos. Tnhamos apenas duas lojas: uma na Pvoa de Varzim e uma outra em Vila do Conde,
para alm de um ponto de venda na sede da empresa na Zona Industrial da Varziela. Eu fui a
quinta pessoa da empresa. () Na altura no fui muito bem aceite, porque eram pessoas muito
antigas na empresa e verem assim uma pessoa nova a criar novas regras, foi complicado. Hoje
tenho uma excelente relao com todas. () De duas lojas passamos a ter dez, de cinco
colaboradores passamos a dezasseis. (ADM4)

6.2. Gesto de Pessoas


Neste subcaptulo dar-se- inicio anlise das entrevistas, relativamente ao
entendimento dos participantes acerca das actividades de GRH nas organizaes,
nomeadamente, recrutamento e seleco, acolhimento, formao, avaliao de desempenho,
promoo e poltica de remuneraes. Pretende-se, desta forma, responder s questes de
partida deste estudo que se fundamentam na possibilidade de existir uma percepo distinta,
entre as diferentes geraes de familiares, sobre a gesto operacional de pessoas.
Comearam por ser colocadas questes gerais relativas funo recursos humanos
dentro das empresas do Grupo.
Quando colocada a questo referente designao do titular do cargo responsvel pela
gesto do capital humano, todos responderam Director de Recursos Humanos;
Seguidamente os administradores foram questionados se planificam a gesto de recursos
humanos e, em caso afirmativo, quais os mtodos que utilizam nessa planificao. A resposta foi
63

unanimemente positiva, ou seja, todos os administradores responderam que planificam os seus


recursos humanos. Os scio-fundadores planificam os recursos humanos necessrios em
parceria com a Direco de Recursos Humanos (DRH), a quem delegam esta funo:

() Quando era eu e o meu irmo e tnhamos 200 pessoas era possvel. Hoje com 1000
s com muito planeamento, que j no sou eu que o fao e por isso criamos no Grupo a DRH.
Hoje as necessidades so outras (...) Antigamente era tudo base da fora, eu e o meu irmo
estvamos em todas. Hoje no podamos estar sem a DRH no grupo, dada a nossa dimenso.
Eles so fundamentais para a escolha criteriosa em termos de recursos humanos. (SF1)
() O que fao normalmente perguntar ao director de produo onde vamos precisar
de pessoal e as encomendas que tenho. Na galvanizao analiso com o responsvel o que
vamos precisar. Identifico a especialidade de cada um. Se queremos tcnicos, serralheiros (SF2)
Os elementos da segunda gerao deram respostas semelhantes sobre esta questo,
contudo, especificaram mais detalhadamente o modo como fazem esta planificao. Foi referido
que planificam os recursos humanos necessrios nas situaes em que prevem um aumento
do volume de vendas ou da prestao de servios, ou quando, por exemplo, introduzem um novo

software. Foi igualmente referido que recorrem aos centros de emprego e de formao
profissional sempre que necessrio: () Alis estamos agora com uma formao com o Centro

de emprego de Vila do Conde. (ADM4). Finalmente, mencionaram o facto de no recorrerem


frequentemente s associaes patronais do sector como suporte da sua planificao.

() por outro lado temos que nos acautelar para no termos recursos a mais, porque
geram custos desnecessrios. A mais-valia das empresas precisamente ter uma estrutura de
pessoal muito equilibrada e que nos permite, face concorrncia, termos ganhos de
competitividade. (ADM1)
Os administradores foram de seguida convidados a enumerarem o conjunto de dados sobre
os colaboradores a que recorrem, para efectuarem o seu planeamento de recursos humanos e
para definirem a estratgia da empresa. Se, por um lado, existem respostas globalmente
comuns a esta questo, quanto aos dados que analisam, por outro lado, alguns dos
administradores foram mais detalhados quanto ao valor atribudo a cada um dos parmetros
analisados. A idade, o turnover, as qualificaes e a formao, a par do absentismo e do ndice
de sinistralidade laboral, foram os dados referidos por todos, como sendo alvo de anlise. Os
excertos que se seguem ilustram os pontos de vista dos entrevistados:

64

() Temos um absentismo que andar na ordem dos 8% a 10%. Tudo isto tem a ver

com o mercado de trabalho. Temos umas leis muito facilitadoras para os colaboradores, isto
permite em muitos casos absentismo fraudulento. As entidades que poderiam apoiar muitas
vezes no cumprem com o seu papel e do baixas sem justificao. Sem mudana da legislao
laboral ser difcil baixarmos este absentismo. (SF1)
() Como o nosso negcio de venda ao pblico, os prprios clientes muitas vezes
questionam-nos sobre as entradas e sadas de pessoas. Nem sempre acertamos. ()
Precisamos de perceber o que falhou. Se foi mal feita a seleco, se foi escolhido um perfil
errado, se a responsabilidade pela sada da empresa ou das colaboradoras. (ADM4)
() O meu objectivo zero acidentes. Preocupo-me em saber porque aconteceram, e as
suas consequncias. Tento adoptar estratgias para os minimizar, implementado a utilizao dos
equipamentos de proteco individual adequados, de modo a poder garantir uma maior
segurana no trabalho. (ADM3)
() Provavelmente no analiso esses dados com o rigor que deveria, mas cada vez um
aspecto mais importante a avaliar, () temos um sector produtivo, onde o absentismo poder ter
um impacto muito significativo na produtividade. (ADM1).
A questo do envolvimento no processo de deciso estratgica do negcio dos responsveis
pela gesto de recursos humanos foi a questo que se seguiu. Pelas respostas dadas percebe-se
que existem diferentes nveis de envolvimento dos gestores de recursos humanos, nas diferentes
situaes apresentadas a ttulo de exemplo.
A primeira gerao de administradores expressou, de modo claro, que envolve mais a
DRH quando se trata de proceder execuo de tarefas mais operacionais que derivam de
opes estratgias e, no tanto, na formulao das prprias estratgias do negcio. Assim,
encontramos referido o papel da DRH com maior evidncia, quando existe necessidade de
proceder a recrutamentos ou a demisses de pessoas. J quando abordados sobre o papel da
DRH no processo de aquisio de uma nova empresa, introduo de um novo equipamento ou
uma nova tecnologia, ou aposta em novos mercados, verifica-se uma menor participao no
processo de formulao e definio estratgica.

() At a no me valia dos recursos humanos, mas a partir da, se tiver de montar uma
empresa qualquer ou recrutar algum para as empresas actuais, conto sempre com o RH. Tem
um envolvimento total na seleco das pessoas. Nas primeiras triagens. Na seleco de
pessoas, nomeadamente. Os RH so uma pea fundamental para o sucesso ou o insucesso do

65

Grupo. Cabe-lhes aqui uma grande responsabilidade. () Tem interveno directa desde o inicio
da publicitao da oferta at escolha final. (SF1)
() Quando tenho projectos falo com os restantes administradores. Expresso a minha
opinio. No vou tomar uma deciso sozinho. () Eu entendo que ouvir a DRH sempre bom.
Quatro cabeas pensam melhor que uma. () Vamos apostar no mercado alemo, j reparei
que temos uma colaboradora que foi contratada que fala o alemo, o francs, o ingls e o
portugus. (SF2)
A segunda gerao de administradores tem uma concepo do envolvimento estratgico
da DRH mais acurada. Das respostas dadas, evidenciado um relacionamento prximo da DRH
com a gesto do negcio, sobressaindo uma parceria extensa na definio dos caminhos a
seguir e na planificao das pessoas necessrias para a sua prossecuo.

() A DRH muito importante e faz parte do processo de tomada de decises. Envolvo


sempre a DRH, porque tem ferramentas prprias (que eu desconheo) capazes de ir de encontro
ao que pretendo fazer. (ADM3)
() So sempre envolvidos. So eles que quase tomam a deciso final! Alis fao a
gesto das pessoas mas no conseguiria fazer sem a Direco de Recursos Humanos. (ADM2)
() No exemplo que deu da internacionalizao, obviamente que falo com a DRH para
analisar os recursos que vamos necessitar. Temos de analisar se existem as pessoas que nos
interessam, onde vamos busc-los a DRH tem sempre uma palavra muito importante a dar.
(ADM1)
A ltima questo relacionada com os princpios gerais da gesto de pessoas, versava sobre
a opinio dos administradores acerca das reas de actuao que mais valorizavam no trabalho
desenvolvido pela DRH. Pretendia-se apurar se, para os entrevistados, o maior relevo que
atribuam era dado componente hard (salrios, segurana social, seguros, controlo de entradas
e sadas, entre outros) ou soft (avaliao de desempenho, elaborao de planos de carreira e
remuneraes, formao profissional, entre outros), da gesto de recursos humanos.
Foi precisamente nesta questo que se evidenciaram as maiores diferenas entre os
entrevistados. Da anlise s respostas dadas claramente possvel distinguir um contraste
absoluto entre a opinio da primeira gerao de administradores e a segunda. Se at este ponto
haviam sido referidas ligeiras diferenas de opinio, a resposta a esta questo define claramente
duas interpretaes distintas sobre o modo como percepcionam e valorizam o trabalho
desenvolvido pela gesto de pessoas.

66

No que respeita primeira gerao, a componente hard a mais importante. O rigor do


processamento salarial, o cumprimento das obrigaes legais, as admisses e demisses, o
controlo das entradas e sadas, so para os administradores da primeira gerao o trabalho que
corporiza o maior interesse da existncia de uma DRH.

() Na minha perspectiva a hard. Isso que a responsabilidade da empresa. a


base essencial de uma empresa. O resto quando houver necessidade. A primeira que o
dia-a-dia, o ponto estratgico da empresa. manter o rigor e a segurana da empresa. Hoje o
DRH mais responsvel do que a contabilidade. Qualquer pessoa processa uma factura. Mas
neste momento a base essencial da minha preocupao so os recursos humanos. (SF2)
() A componente mais operacional para mim mais importante, nomeadamente o
recrutamento das pessoas. muito importante a vertente mais operacional. Eu reconheo que o
trabalho do DRH envolve muita psicologia. Tm de tomar decises difceis. () Quando, por
exemplo, temos de despedir um funcionrio, os recursos humanos so fundamentais para que a
imagem da empresa no saa denegrida, que a sada seja com dignidade. (SF1)
A segunda gerao apresenta um pensamento misto, dividido entre aqueles que
consideram que as duas componentes so importantes e os que claramente entendem que a
mais-valia da gesto de pessoas est presente no seu trabalho desenvolvimental associado
designada rea soft, de actuao.

() O pagamento de salrios, segurana social, no so processos que requeiram tanta


complexidade tcnica, so rotinas. Para mim a GRH nasceu nas empresas para colmatar as
falhas que tinham, e os gestores no tinham tempo nem conhecimentos tcnicos para se
dedicarem a elas. O recrutamento de pessoas, o respectivo acolhimento e acompanhamento,
ajudar a perceber a sua adequao a este ou quele trabalho. Para mim estas reas que so
verdadeiramente importantes. (ADM3)
() A Hard at um departamento de contabilidade ou um administrativo trataria. A rea
soft requer pessoas com formao tcnica e este o trabalho mais importante para o negcio.
(ADM4)
() Para mim a componente hard no cria grande valor acrescentado empresa. A rea
soft a mais crtica, a que exige mais reflexo, a que acrescenta mais valor empresa e aos
seus colaboradores. (ADM1)

67

6.2.1. Recrutamento e Seleco


Neste mbito os administradores foram questionados sobre os mtodos de recrutamento
e seleco mais utilizados nas empresas que dirigem.
Podemos encontrar muitas semelhanas nas respostas dadas pelas duas geraes no
que diz respeito ao seu conhecimento dos mtodos de seleco de colaboradores mais usados.
O que modifica a resposta, na maioria dos casos, no est relacionado com o conhecimento ou
desconhecimento da aplicao da tcnica em causa, mas sim da realidade concreta de cada
empresa, da sua dimenso e do sector em que opera.
Todos reconhecem unanimemente que efectuada uma anlise de candidaturas; que
so levadas a efeito entrevistas por uma pessoa; que realizada anlise curricular; que feito
um controlo de referncias dos candidatos; e que, em alguns casos, so utilizados testes
psicotcnicos. Tambm esto de acordo que no recorrem a provas de grupo e que, na maioria
dos casos, no recorrem a consultores externos para apoio no processo de seleco.
A maioria dos entrevistados afirmou que, de entre os diversos mtodos utilizados,
existem dois que valorizam mais a anlise de currculos e as entrevistas individuais.

() Comeamos a utilizar testes psicotcnicos e no devamos perder este mtodo,


temos de analisar bem as pessoas. No basta ler currculos! (SF1)
() Fazemos sempre controlo de referncias. (SF2)
() Temos uma direco de recursos humanos, precisamente para termos estas boas
prticas de recursos humanos a funcionar. (ADM1)
No que diz respeito aos mtodos de recrutamento mais utilizados nas empresas, houve
igualmente sintonia das respostas obtidas. Apenas um dos scios-fundadores expressou uma
opinio claramente divergente dos restantes administradores. Assim, neste caso, o impacto
geracional no se verifica entre as diferentes geraes, podendo apenas falar-se numa posio
antagnica sobre alguns mtodos de recrutamento nos elementos da primeira gerao.
Pode-se afirmar que todos os administradores (com a excepo do SF2) valorizam o
recrutamento interno. Afirmam, do mesmo modo, recorrer aos meios de comunicao social, s
empresas de trabalho temporrio, a consultores de recrutamento e aos centros de emprego para
divulgarem as suas ofertas de emprego. Tambm utilizam como mtodo de recrutamento o
passar de palavra e o recurso a amigos e familiares de actuais colaboradores. Todos, com a
excepo da ADM4, dizem no publicitar internamente as ofertas de emprego.

68

() Perguntamos por vezes se conhecem pessoas com um determinado perfil (ADM3)


() Tenta-se ver se temos gente da empresa com capacidade para ocupar esse posto.
D-mos preferncia ao recrutamento interno. (SF1)
() Sempre que o desempenho de um colaborador me agradar utilizamos o
recrutamento interno (ADM2)
() Publicamos quase sempre as ofertas nos meios de comunicao social,
nomeadamente na internet. (ADM1)
O SF2, como atrs foi referido, tem uma posio particular e divergente dos restantes
administradores quanto aos mtodos a utilizar. Desde logo, afirma no concordar com o
recrutamento interno, nem com o recurso a familiares e amigos de actuais colaboradores como
fonte de divulgao da oferta e de apresentao de potenciais candidatos a emprego.

() O amigo vai chamar o amigo. Aqui uma empresa privada no uma empresa
estatal (...) Preencham a ficha. O DRH que resolve tudo. No fao favores. ()

6.2.2. Acolhimento
A responsabilidade pelo acolhimento aos novos colaboradores foi unanimemente
atribuda Direco de Recursos Humanos do Grupo. A excepo existe numa actividade de
retalho do grupo, onde a localizao dos diferentes estabelecimentos est sujeita a uma
modalidade diferente de acolhimento, a cargo da gestora da empresa.
Das formas possveis de acolhimento, as reconhecidas como sendo frequentemente
utilizadas foram a colocao directa no posto de trabalho, a apresentao da empresa e das
suas principais regras e polticas e a apresentao aos colegas e aos superiores hierrquicos.
semelhana do que se verificou no recrutamento e seleco, tambm no acolhimento,
um dos scios-fundadores, tem uma opinio dessincronizada dos restantes administradores. O
SF2 distingue o acolhimento que dever ser feito aos colaboradores dos sectores produtivos, dos
tcnicos mdios e superiores. No primeiro caso, entende no ser necessrio que conheam a
empresa e, por isso, dever ser dispensada a realizao de uma vista; j no caso dos tcnicos,
considera que estes devem ter uma viso geral da empresa, sendo, por isso, importante que
passem pelos diferentes sectores.

() Temos um manual de acolhimento e este cumprido. (SF1)

69

() Temos as lojas divididas em Zona A e B. Quando a colaboradora entra conhece logo


as colegas da sua loja e acabam depois por conhecer as colegas da sua zona. S se encontram
todas no jantar de Natal da empresa, que realizamos todos os anos. Por telefone vo falando
mesmo sem se conhecerem pessoalmente (ADM4)
() dada formao sobre algumas regras da empresa e em alguns casos feita a
visita guiada empresa. (ADM3)
() No caso dos tcnicos feita uma apresentao da empresa. Estas pessoas tm de
conhecer os cantos casa () Quando os colaboradores so contratados para um determinado
sector, por exemplo soldadores, aquilo, trabalha ali no tem porque conhecer como funciona a
galvanizao, ou outro sector. (SF2)

6.2.3. Formao profissional


Junto dos entrevistados pretendeu-se recolher a sua opinio sobre a importncia que
atribuem e o seu nvel de conhecimento, da poltica de formao do Grupo.
A primeira questo que foi colocada foi a da existncia (ou no) de uma estratgia de
formao e, no caso de a resposta ser positiva, era questionado em que consistia esta
estratgia. Todos responderam que existe uma estratgia de formao nas empresas, contudo,
houve divergncias quando era pedido que detalhassem essa estratgia. A segunda gerao
demonstrou ter uma ideia mais objectiva do que pretendia com a formao profissional do que a
primeira gerao.
Foi referido pelos administradores da segunda gerao que a formao consta de um
plano anual de formao elaborado pela DRH, que tinha correspondncia com as necessidades
de formao evidenciadas em momento prprio e com recurso a um levantamento formal das
necessidades de formao. A primeira gerao no conseguiu apresentar qualquer aspecto da
sua poltica de formao.

() Colmatar as necessidades de conhecimentos em determinadas reas que os


colaboradores no dominem e que sejam importantes para a sua actividade. (ADM1)
Foram, de seguida, questionados sobre a existncia de um nmero mnimo de horas de
formao que legalmente cada colaborador deveria ter e se conheciam a mdia de horas de
formao que cada colaborador obtinha em cada ano.

70

Se relativamente ao nmero de horas previstas na lei para cada colaborador todos foram
capazes de afirmar o nmero exacto ou um valor muito prximo das trinta e cinco horas anuais
exigidas pelo Cdigo do Trabalho, j quanto ao nmero mdio de horas de formao recebidas
por colaborador, nenhum foi capaz de avanar com este nmero, alegando em alguns casos que
seria a DRH a dispor dessa informao.
Analisando as respostas dadas questo da existncia de um oramento para formao
profissional, a par da questo que pretendia saber a percentagem de formao que financiada
pela empresa, a maioria dos administradores alegaram o seu desconhecimento destes dados.
Tal posio indica que, apesar de reconhecerem a existncia de aces de formao, esta no
est oramentada. Tambm possvel concluir no ser do seu conhecimento a existncia de cofinanciamentos, no demonstrando saber a origem das fontes de financiamento da formao
ministrada.

() Ele no existe. medida que necessrio vai-se ajustando esses valores. (SF1)
Todos os administradores referiram ser conhecedores de que havia uma bolsa de
formadores internos certificados.
A existncia de uma anlise sistematizada das necessidades de formao dos
colaboradores foi constatada por todos, com a excepo de um dos scios-fundadores que
revelou desconhecimento desta prtica. Existiu unanimidade nas respostas recolhidas sobre
quem coordena a formao profissional, neste caso, a DRH foi sempre apontada como
responsvel por esta rea. Neste ponto no possvel afirmar diferenas geracionais.

() anualmente existe um inqurito que enviado s chefias para responderem (ADM3)


() Isso compete DRH. A DRH com os departamentos da empresa vm as
necessidades (SF1)
() A DRH. L est a questo da rea soft. Aquilo que para mim o mais importante e
que mais valorizo no que a DRH faz. (ADM4)
Como descreveria a formao levada a cabo pela empresa, foi a questo seguinte.
Neste ponto, todos os administradores concordaram que a formao planeada e organizada.
De seguida, interrogaram-se os administradores se a formao que tem sido ministrada
corresponde s necessidades da empresa. Neste caso, todos classificaram a formao como
estando adequada s necessidades.

71

() mas a formao tem sido muito importante. Existem contudo alguns factores que
condicionam a formao, nomeadamente o custo (as boas formaes em geral so
caras). (ADM1)
Na abordagem a este tpico foram sendo feitos alguns comentrios que se consideram
relevantes para entender o pensamento de cada um dos administradores sobre esta rea. So
pensamentos que fogem ao guio original da entrevista mas que podem ser encontrados nas
transcries das entrevistas. As preocupaes principais prendem-se com o tempo necessrio
para a participao em aces de formao, nomeadamente a dificuldade com a sua
compatibilizao, nomeadamente, com o horrio de trabalho e com questes logsticas e de
custos da prpria formao. Por outro lado, criticada a obrigatoriedade de ser dada formao
mnima a cada colaborador, imposta pela legislao laboral, independentemente do seu
interesse e pertinncia.

() Eu entendo que a formao no devia ser dada porque obrigatria () ela tem de
estar muito direccionada. No dar formao por dar formao. Ela tem que se constituir como
uma mais-valia para o empregado e para o empregador. Temos de ser muito criteriosos. ()
Aqui o pessoal no de mais. Dar essa formao em horrio laboral com perdas de horas de
trabalho e de rentabilidade complicado. (SF1)
() A informao que tenho que muitas vezes existe falta de tempo para a formao,
outras vezes os colaboradores nem querem (). Quando no esto, nem vale a pena pensar
neles. Havia muita gente que no aparecia aos cursos. (SF2)
() No se d tanta formao quanto necessria devido questo da disponibilidade de
tempo. (ADM4)

6.2.4. Avaliao de desempenho


Outra das reas de actuao da gesto de recursos humanos consiste na avaliao da
performance dos colaboradores. Neste ponto os administradores foram convidados a
expressarem sobre o processo formal (ou informal) de avaliao do desempenho,
nomeadamente, sobre os critrios utilizados; a periodicidade com que realizada e, as
consequncias dela decorrentes. Constata-se que a implementao de um sistema de gesto e
avaliao de desempenho se encontra em diferentes fases, nas vrias empresas do grupo;
estando, em alguns casos, j implementado e incorporado pela organizao e, noutros casos,
72

ainda numa fase inicial do processo. Verifica-se, tambm, que os administradores da primeira
gerao tm um desconhecimento significativo relativamente ao processo avaliativo, em
comparao com os administradores da segunda gerao.
Sobre a questo colocada de quem so os avaliadores, a segunda gerao respondeu
que seriam todos os intervenientes no processo. Seriam heteroavaliadores os administradores,
directores e chefias, e fariam a sua auto-avaliao todos os colaboradores, sem excepo.
A primeira gerao referiu desconhecer o instrumento de auto-avaliao e identificou
apenas os directores como avaliadores. A primeira gerao manifestou inclusive a incapacidade
e falta de confiana numa avaliao protagonizada pelas chefias intermdias e no viu interesse
na realizao de uma auto-avaliao.

() Eu quanto a mim entendo que quem deve avaliar o director de cada rea. As
pessoas que temos; os encarregados no tm capacidade para fazer uma correcta avaliao das
pessoas. (SF2)
Quanto aos critrios utilizados para avaliar os colaboradores houve uma opinio muito
consensual entre todos os entrevistados. Foram eleitos a disponibilidade para a realizao de
horas extraordinrias, o bom comportamento, a pontualidade, a assiduidade, a produtividade, a
qualidade do trabalho executado e o cumprimento dos objectivos definidos para a funo, como
sendo os mais importantes.
Verifica-se novamente um desfasamento sobre o conhecimento do sistema de avaliao
de desempenho, entre as duas geraes, ao analisar as respostas dadas sobre as formas de
avaliao. A segunda gerao referiu existir o momento da entrevista de avaliao de
desempenho entre avaliador e avaliado, o preenchimento de fichas de avaliao, o recurso
avaliao informal, atravs do conhecimento directo dos trabalhadores e o preenchimento da
auto-avaliao. A primeira gerao referiu apenas como forma de avaliao, num dos casos, a
entrevista e, no outro caso, a avaliao informal atravs do conhecimento directo dos
colaboradores.
Em matria de consequncias decorrentes do processo de avaliao de desempenho,
houve alguma sintonia entre os entrevistados. Praticamente todos referiram que o resultado da
avaliao de desempenho teria impacto nos vencimentos e nas promoes, nos prmios, nas
transferncias internas (promoes) e contribuiria para a definio de aces de formao.

73

6.2.5. Promoo
Procurava-se apurar quais os critrios utilizados para a promoo dos colaboradores e
qual o nvel de recurso e de abertura promoo interna para posies hierarquicamente
superiores.
Apesar de haver algumas respostas que divergem das opes inscritas no guio de
entrevista, claramente todos os administradores concordaram com os critrios que esto na
base das promoes. Para alm da antiguidade, que nenhum dos administradores considerou
relevante para a promoo, so apontados o mrito e o desempenho, a par da progresso
prevista nos contratos colectivos de trabalho aplicveis, como forma de ascender para posies
superiores nas empresas do Grupo.
Procurou-se tambm detectar a percentagem aproximada de chefias que so recrutadas
externamente em detrimento da promoo de actuais colaboradores. As respostas obtidas foram
diversas, apesar da maioria dos entrevistados privilegiar a promoo interna ao recrutamento
externo de chefias.

() Por regra as pessoas que mais sobressaem so as pessoas que sobem. A


percentagem que vamos buscar fora muito pequena. (SF2)
() A percentagem no conheo. Se houver pessoas que possam internamente
progredir e ocupar novas posies, damos prioridade a essas pessoas. (ADM1)

6.2.6. Remunerao
A poltica salarial foi o ltimo aspecto da rea de actuao da gesto de pessoas alvo de
anlise. Os entrevistados foram questionados quanto aos nveis remuneratrios praticados, quais
os critrios que definem as progresses salariais e os incentivos financeiros atribudos.
Em comparao com as empresas locais e concorrentes, todos os entrevistados
responderam que os nveis remuneratrios praticados nas empresas do Grupo esto na mdia
ou situam-se, em muitos casos, acima da mdia.

() Acima da mdia. Superamos os Contratos Colectivos de Trabalho. As pessoas para


estarem motivadas e tranquilas tm de ganhar o que merecem(SF2)
No que diz respeito aos critrios que definem a poltica salarial das empresas houve
igualmente concordncia nas respostas dadas. Assim, todos concordaram que no definem os
74

salrios dos colaboradores unicamente tendo por base a regulamentao colectiva de trabalho
aplicvel e, regra geral (havendo abertura a algumas excepes), no admitem a possibilidade
de negociar os salrios com os colaboradores, nem com os seus representantes (tal estrutura
no existe em nenhuma empresa). Por outro lado, reconhecem que os valores salariais
excedem, na maior parte dos casos, os contratos colectivos aplicveis, que os salrios assentam
numa metodologia de anlise e qualificao de funes e fundamentam-se num sistema de
avaliao de desempenho.
Por ltimo, existe tambm uma grande unanimidade quanto aos esquemas de incentivos
existentes e forma como so distribudos.
A distribuio dos incentivos, de acordo com as respostas obtidas, por via,
fundamentalmente, de dois aspectos: da competncia evidenciada e de acordo com os
resultados obtidos.
Os incentivos existentes nas empresas so relativamente comuns e so eles os prmios
individuais, o pagamento relacionado com o mrito e o desempenho. No est prevista a
distribuio de lucros, de bnus de grupo, seguros de sade ou de vida pelos colaboradores.

6.3. O Futuro
Para concluir a entrevista, solicitou-se aos administradores das diferentes geraes que
enumerassem os grandes desafios que se apresentam ao Grupo empresarial no futuro prximo,
referindo, se possvel, em que medida os recursos humanos, os colaboradores, por um lado, e a
gesto de pessoas por outro, poderiam ter um papel activo na definio e concretizao dessa
estratgia. Apresentam-se, de seguida, alguns excertos com as ideias mais relevantes retiradas
das respostas obtidas a esta questo:

() Como pode imaginar estamos a atravessar uma altura muito difcil em Portugal e no
mundo. O sucesso deste Grupo passa pela internacionalizao e pela procura de algo que possa
agregar valor ao grupo. Como noutras pocas de crise procurei novas reas de actuao, agora
tambm fundamental continuar a fazer este trabalho. Temos de nos munir de tcnicos
altura() Temos de montar toda uma estratgia, temos de comprar equipamento, () construir
novas instalaes e apostar no mercado externo. No comeo era eu, o meu irmo e um
funcionrio, hoje somos 1000, mas o nosso objectivo no ficar por aqui. Se o pudermos fazer
apenas no seio da famlia, seria ptimo, mas parece-me difcil. Teremos cada vez mais de fazer
75

parcerias, fizemos j na rea alimentar e tambm teremos de as fazer no sector metalomecnico


e eventualmente noutras reas que considerarmos interessantes. (SF1)
Outro Administrador descreve assim a sua viso para o futuro:

() O meu objectivo que isto continue. Logo que isto melhore temos vrios projectos
para avanar Dentro da metalomecnica existem negcios que podem abrir grandes
perspectivas. Tudo depender da situao econmica e poltica do Pas. Eles tm de dar uma
certa confiana aos investidores para avanarem com os seus investimentos Gostava que a
segunda gerao levasse o negcio como fiz com o meu irmo. Nunca houve ganncia ()
sempre com a verdade das coisas. Tenho esperanas que vamos crescer mais. Temos
possibilidades e bons tcnicos para apostar nas exportaes. Temos de fazer metalomecnica
pesada para depois exportar. Existem muitas coisas que podemos fazer (). (SF2)
Outro Administrador focaliza-se mais na gesto estratgica de pessoas, como factor
decisivo do sucesso futuro do Grupo:

() Por um lado a DRH e os elementos que a constituem so importantes na ligao


entre a administrao e os colaboradores. Muitas vezes no nos apercebemos do estado de
esprito, existem muitas coisas no dia-a-dia que fogem completamente ao conhecimento da
administrao. Depois, na formulao da estratgia que se pretende implementar,
concretamente na rea de recursos humanos: na forma como vamos lidar com os
colaboradores, como os vamos motivar, melhorar a forma como se relacionam com a empresa.
uma actividade fundamental que para mim dever continuar a desenvolver-se. () crucial
para o sucesso das empresas familiares. A primeira gerao tende a prolongar de mais a sua
vida nas empresas. O que quero dizer com isto que so pessoas que normalmente comeam
do nada, com incios difceis, que se agarram muito s empresas, o que natural. Tem uma
relao emocional muito forte com a empresa e isso faz com que muitas vezes no haja um
desligamento no sentido de profissionalizar as estruturas, no delegar, no responsabilizar. Os
problemas transitam para a segunda gerao que muitas vezes no tem capacidade ou tempo
para fazer estas alteraes. () Contraria-se com profissionalizao das estruturas, com
organizao e com estratgia () Queremos ser lderes () Estamos prestes a consegui-lo ()
Toda a estratgia que tenho seguido aposta na valorizao das pessoas, no sentido de
crescerem com a empresa e, toda a minha forma de estar, pensar e agir, passa pela aposta nas
pessoas. O meu principal objectivo encontrar pessoas com potencial que queiram crescer
connosco. E, por vezes, o mais difcil encontrar essas pessoas. Precisamos das pessoas para

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crescer. A base do sucesso encontrar as pessoas certas () Podemos ter uma estratgia muito
bem definida, um plano de negcio muito bem elaborado, mas se no tivermos pessoas que
assimilem a nossa cultura de empresa, a nossa forma de estar, de trabalhar, com capacidade de
andar para a frente, de serem criativas, trazerem coisas novas para a empresa, no possvel.
(ADM1)
A necessidade de uma gesto de pessoas orientada para o sucesso de negcio foi um
aspecto salientado por outro Administrador:

() Vamos caminhar sempre de mo dada (com a DRH). Espero que daqui a 10 anos a
minha empresa seja uma GRANDE EMPRESA, a todos os nveis (ADM2)
Enquadrado no desgnio da internacionalizao do Grupo, outro administrador reala a
importncia de um recrutamento e seleco criteriosos e eficazes, como algo absolutamente
determinante para a consolidao deste objectivo:

() Perspectivo a internacionalizao do Grupo. Temos de nos virar para os mercados


externos. Pela nossa dimenso o mercado interno no suficiente para escoar a nossa
produo. Temos produtos com qualidade e com preos competitivos, o que nos permite pensar
em avanar para outros mercados. Temos tambm de nos especializar no que fazemos. A DRH
estar completamente envolvida () Na escolha das equipas () Dado o seu conhecimento e
experincia, tero a misso de recrutar as pessoas certas () Eu digo que a DRH a parte mais
importante numa empresa. No me adianta nada ter uma empresa bem montada, maquinaria,
nem boas instalaes se a minha DRH no atrai e mantm as pessoas mais qualificadas e
motivadas. (ADM3)
Finalmente, outro testemunho acerca da importncia atribuda gesto de pessoas
numa perspectiva operacional e estratgica:

() Eu falo por mim. Eu no consigo trabalhar sem a DRH. um apoio grande a vrios
nveis como j falamos nesta entrevista. Apoiam para alm das situaes que falmos, gerem as
pessoas, as suas competncias, a sua motivao. Isto fundamental para crescermos, estarmos
motivados e a trabalhar numa s equipa. (ADM4)

77

CAPITULO 7 CONCLUSO

O objectivo do presente estudo consistiu em tentar conhecer com mais detalhe as razes
que estariam na origem da existncia de duas sensibilidades distintas, em matria de gesto
de recursos humanos, presentes nas duas geraes de gestores familiares. Especificamente, o
estudo props-se identificar essas diferenas e a sua origem e, assim, contribuir para o
conhecimento das empresas familiares, de uma forma geral e do grupo de empresas, alvo do
estudo de caso, em particular.
Foi realizado um levantamento das prticas de gesto de recursos humanos presentes
no Grupo Empresarial e realizadas entrevistas aos respectivos administradores que,
simultaneamente, assumiam um triplo papel enquanto proprietrios, familiares e gestores das
empresas.
Da anlise de contedo realizada aos depoimentos recolhidos no estudo de caso,
destacaram-se muitos pontos de convergncia de opinio, bem como foram evidenciadas
algumas diferenas que de seguida sero devidamente detalhadas.
Em primeiro lugar (sob a forma de ponto prvio), valer a pena destacar que os
diferentes administradores tiveram percursos de vida, formaes e experincias profissionais
significativamente diferentes. O facto de terem nascido e crescido em contextos social e
historicamente dspares ter certamente contribudo para moldar o seu carcter e a sua forma
de entender as organizaes e o modo como estas devem ser geridas. Ficou igualmente vincado
que a forma como os administradores fizeram a sua aproximao ao Grupo de Empresas
aconteceu de modo diverso e em momentos diferentes do percurso evolutivo do Grupo.
Depois, entrando na matria directamente relacionada com a gesto de pessoas, foram
salientadas muitas semelhanas na opinio e nas prticas utilizadas nas empresas que os
entrevistados administram: todos os entrevistados reconheceram planificar os seus recursos
humanos em ligao estreita com a DRH, tendo elencado um conjunto de situaes
exemplificativas disso mesmo; os administradores foram todos capazes de enumerar um
conjunto de dados sobre os colaboradores a que recorrem, para efectuarem o seu planeamento
de recursos humanos e para definirem a estratgia da empresa, entre os quais a idade, o

turnover, as qualificaes, o absentismo e o ndice de sinistralidade laboral. Podem igualmente


ser encontradas muitas semelhanas nas respostas dadas pelas duas geraes no que diz

78

respeito ao seu conhecimento dos mtodos de seleco e de acolhimento de colaboradores mais


utilizados. Todos responderam que existe uma estratgia de formao, assim como assumiram o
seu desconhecimento sobre a percentagem da formao que financiada pelas prprias
empresas e a que co-financiada, bem como revelaram desconhecer a existncia de um
oramento para a formao profissional. Foi igualmente possvel constatar a sintonia de opinies
sobre a existncia de uma anlise sistematizada das necessidades de formao dos
colaboradores bem como sobre a entidade coordenadora da formao. A disponibilidade para a
realizao de horas extraordinrias, o bom comportamento, a pontualidade, a assiduidade, a
produtividade, a qualidade do trabalho executado e o cumprimento dos objectivos definidos para
a funo, foram considerados como sendo os mais importantes indicadores a serem levados em
considerao em matria de avaliao de desempenho. Os entrevistados referiram
unanimemente que a avaliao de desempenho teria impacto nos vencimentos e nas
promoes, nos prmios, nas transferncias internas (promoes) e contribuiria para a definio
de aces de formao. Houve tambm uma concordncia quanto aos principais critrios que
esto na base das promoes de colaboradores, sendo eles respectivamente, o mrito e o
desempenho demonstrado; todos afirmaram que, em comparao com as empresas locais e
concorrentes, os nveis remuneratrios praticados nas empresas do Grupo esto na mdia ou,
em muitos casos, acima da mdia; houve unanimidade na afirmao de que os salrios dos
colaboradores no seriam unicamente definidos tendo por base a regulamentao colectiva de
trabalho aplicvel, reconhecendo que os valores salariais excedem essas regulamentaes, que
os salrios assentam numa metodologia de anlise e qualificao de funes e que estes se
fundamentam num sistema de avaliao de desempenho.

Finalmente, foi possvel responder a algumas questes iniciais deste trabalho de


investigao. Com efeito, verificou-se uma evidncia clara de diferentes opinies, sobre o modo
de pensar a gesto de recursos humanos, entre as duas geraes de administradores. Para
alm de registos pontuais (e por vezes um pouco difusos), onde se constaram pequenas
divergncias, existiram algumas questes de fundo, claramente marcadas por uma completa
clivagem no pensamento geracional.
Desde logo, a questo do envolvimento no processo de deciso estratgica do negcio
dos responsveis pela gesto de recursos humanos. A primeira gerao de administradores
expressou de modo evidente que envolve mais a DRH quando se trata de proceder execuo

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de tarefas mais operacionais, que derivam de opes estratgias, e no tanto na formulao das
prprias estratgias do negcio. Por exemplo, quando as decises tm como consequncia a
necessidade de se proceder a recrutamentos ou a demisses de pessoas, envolve-se mais a
DRH. A segunda gerao de administradores tem uma concepo assente no envolvimento
estratgico da DRH, sobressaindo uma parceria extensa na definio dos caminhos a seguir e na
planificao das pessoas necessrias para a sua prossecuo.
Outras das grandes diferenas est relacionada com as reas de actuao que so mais
valorizadas pelos administradores no trabalho desenvolvido pela gesto de pessoas. Ao apurar
se os entrevistados atribuam um maior relevo componente hard ou componente soft da
gesto de recursos humanos, houve uma distinta e manifesta discordncia dos administradores
da primeira para a segunda gerao. Para a primeira gerao a componente hard claramente
a mais valorizada, nomeadamente os aspectos relacionados com o processamento salarial, o
cumprimento das obrigaes legais, as admisses e demisses, o controlo das entradas e
sadas. J a segunda gerao apresenta uma posio que, ora recai sobre a valorizao das
duas reas, ora aponta a componente soft como aquela que realmente acrescenta valor aos
colaboradores e, a que faz, verdadeiramente, a diferena. Estes administradores destacaram a
importncia do desenvolvimento dos colaboradores por meio da sua participao contnua em
programas de formao profissional, a existncia de prticas institudas de avaliao do
desempenho e realce do mrito, entre outros, como sendo as reas de actuao da gesto de
pessoas que contribuam directamente para o sucesso das organizaes. Alis, ficou claro que a
segunda gerao demonstrava ter uma ideia mais objectiva do que pretendia com a formao
profissional do que a primeira. Foi referido pelos administradores da segunda gerao que a
formao constava de um plano anual de formao elaborado pela DRH, que tinha
correspondncia com as necessidades de formao evidenciadas em momento prprio e com
recurso a um levantamento formal das necessidades de formao. A primeira gerao no
conseguiu identificar nenhum instrumento ou prtica relacionada com a prtica da formao.
Verificou-se tambm que os administradores da primeira gerao possuam um
desconhecimento significativo relativamente ao processo avaliativo dos colaboradores, em
comparao com os administradores da segunda gerao. Os administradores da segunda
gerao mostraram conhecer com detalhe os procedimentos relacionados com o sistema
integrado de gesto do desempenho implementado nas empresas, o seu modo de

80

funcionamento, prazos, momentos e formas de avaliao, plataforma informtica de suporte ao


sistema e consequncias decorrentes da classificao obtida.
Face a todas estas diferenas, entre as duas geraes, possvel afirmar-se que as
hipteses inicialmente formuladas foram confirmadas. Foi demonstrado, no estudo de caso, que
a percepo sobre a gesto de pessoas tem uma marca prpria que decorre de estarmos na
presena da primeira ou da segunda gerao. Estas diferentes vises e posicionamentos, tendo
reflexos e repercusses nas opes operacionais e estratgicas dos negcios, podero
eventualmente ter um efeito concreto sobre a prpria sustentabilidade e longevidade das
empresas familiares.

7.1. Limitaes do estudo e sugestes para futura investigao


Entende o autor que o principal limitador da pesquisa est relacionado com a dificuldade
de se poderem generalizar os resultados, visto que se trata de analisar apenas um caso
especfico e os sujeitos seleccionados pertencerem a um grupo muito restrito de pessoas. O
estudo de caso, enquanto estratgia de investigao, permitiu alcanar os objectivos desta
pesquisa, contudo, as constataes aqui verificadas beneficiaro, no futuro, de uma maior
validao emprica atravs de desenhos de investigao que recorram a uma multiplicidade de
mtodos de recolha de dados, nomeadamente de cariz quantitativo.
De facto, os estudos de caso, podem ser considerados o reincio do processo de
teorizao que conduz a mais testes, a regras mais poderosas e a mais observaes. Um
aprofundamento deste conhecimento seria importante, em especial atravs de amostras mais
alargadas e diversificadas de outro tipo de organizaes, sectores de actividade e perfis de
gestores.
Para investigaes futuras seria interessante que se desenvolvesse este trabalho numa
perspectiva mais abrangente, seleccionando, para tal, uma amostra estatisticamente extensvel
populao das empresas familiares em Portugal, o que seria possvel, por exemplo, recorrendo
Associao Portuguesa das Empresas Familiares.
A ltima palavra de incentivo a futuros investigadores, para que aprofundem as
concluses a que se chegou nesta investigao, designadamente, no que respeita realidade
empresarial portuguesa, onde so muito escassos os estudos sobre o tema.

81

CAPITULO 8 - REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

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89

9. ANEXOS
Anexo 1 Guio da Entrevista

GUIO DE ENTREVISTA

A - CARACTERIZAO DO ENTREVISTADO

1. Funo desempenhada pelo entrevistado: ____________________________________


2. Sexo do entrevistado: Feminino

Masculino

3. Idade do entrevistado: _______


4. Gerao a que pertence: 1

5. Habilitaes acadmicas
Ensino bsico (1 ciclo)
Antigo 2 ano do ciclo preparatrio
Antigo 5 ano dos liceus
Antigo 7 ano dos liceus
Antigo curso industrial
Antigo curso comercial
6 ano de escolaridade (2 ciclo)
9 ano de escolaridade (3 ciclo)

12 ano de escolaridade
Bacharelato
(curso:_______________________)
Licenciatura
(curso:_______________________)
Ps-graduao
Mestrado
Doutoramento

B - QUESTIONRIO
6. Interveno e envolvncia no desenvolvimento do Grupo Metalcon
a) 1 Gerao de Administradores (scios-fundadores)
(1) Poderia falar-me um pouco sobre a gnese do Grupo Metalcon. Como tudo
comeou?
(2) Quais foram as principais dificuldades sentidas:
Conquistar o mercado
Aumentar o nmero de trabalhadores
Recrutar tcnicos qualificados
Formar tcnicos qualificados
Criar estruturas intermdias de gesto,
delegando poderes

Introduzir novas tecnologias


Investir em boas condies fsicas de
trabalho
Comercializar produtos inovadores
Promover um forte controle sobre as
decises
90

Delegar decises
Autonomizao dos diferentes sectores
da empresa
Alargamento das instalaes da
empresa
Processo de certificao da qualidade

Diferenciao/diversificao
de
produtos
Constituio de departamentos
Aposta no mercado internacional
Aumento de capital
Outras: _______________________

(3) Qual foi a rea do negcio onde se centrou mais a sua actuao?
(4) Como foi sendo definida a estratgia de negcio em cada momento da vida do
Grupo Metalcon?
(5) Qual considera que foi a chave do sucesso deste Grupo relativamente aos
demais.
(6) Como est organizada internamente a estrutura das empresas do Grupo
(departamentalizao)?

b) 2 Gerao de Administradores
(1) Como acompanhou o desenvolvimento das empresas do Grupo Metalcon?
(2) De que modo iniciou, sob o ponto de vista profissional, a sua integrao na
estrutura do Grupo?
(3) Pode descrever sucintamente o seu percurso profissional no grupo empresarial?
(4) Qual o seu nvel de interveno da definio da estratgia de negcio do Grupo?
(5) Qual considera que foi a chave do sucesso deste Grupo relativamente aos
demais.
(6) Como est organizada internamente a estrutura das empresas do Grupo
(departamentalizao)?

GESTO DE RECURSOS HUMANOS


7. Quem tem a responsabilidade pela gesto das pessoas? (por favor diga qual o titulo da funo
da pessoa) ______________________________________________________________

8. Existe alguma planificao relativa aos recursos humanos?


Sim

No

Se respondeu afirmativamente, utiliza algum(s) dos seguintes mtodos?


Prever as competncias necessrias no futuro
Prever o volume de vendas/negocio ou servio e os recursos humanos necessrios
Estabelecer contactos com o Instituto de Emprego e Formao Profissional
Estabelecer contactos com Centros de Formao
91

Recurso a estatsticas
Recurso a publicaes
Recurso a apoio da(s) associao(s) do sector
Analise dos mercados de trabalho
Outro(s): ____________________________________________________
9.

Rene e utiliza qualquer das seguintes categorias de dados sobre fora de trabalho, para o
planeamento dos recursos humanos e da estratgia da empresa (1 = Sim ; 2 = No)?

Turnover dos empregados


Idade
Qualificaes
Formao

Absentismo
Acidentes de trabalho
Outro(s): ______________________

10. Envolve os responsveis pela gesto de recursos humanos, sempre que toma uma deciso
que diga respeito aos colaboradores da empresa?
Sim

No

Se respondeu afirmativamente, em que situaes (1 = Sim ; 2 = No)??


Quando decide adquirir uma nova
Quando decide fazer um downsizing
empresa
Quando decide aumentar o nmero
de colaboradores
Quando decide mudar de estratgia
de negcio (ex. internacionalizao,
Quando
decide
fazer
um
recrutamento especializado
novos produtos, introduo de novas
tecnologias, ou processos de fabrico
Outros:
_______________________
inovadores)
11. Na sua opinio a gesto de recursos humanos estratgica ou operacional?
Estratgica
Operacional
12. Para si mais importante a componente hard (salrios, segurana social, seguros, controlo
de entradas e sadas, entre outros) ou soft (avaliao de desempenho, elaborao de planos
de carreira e remuneraes, formao profissional, entre outros), da gesto de recursos
humanos?

Hard
Soft
I - RECRUTAMENTO E SELECCAO
13. Por favor indique qual, se algum, dos seguintes mtodos de seleco so usados
regularmente na sua organizao (1 = Sim ; 2 = No).

92

Anlise das candidaturas


Entrevista por uma pessoa
Entrevista de grupo
Analise dos Curricula
Testes psicolgicos

Provas prticas no posto de trabalho


Referncias
Provas de grupo
Recurso a consultores
Outro(s) _______________________

Se respondeu afirmativamente, porque privilegia esses mtodos em deterimento de outros?


___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

14. Por favor indique qual, se algum, dos seguintes mtodos de recrutamento so usados na
empresa (1 = Sim ; 2 = No).
Recrutar entre os empregados
existentes
Publicitar internamente
Publicitar nos meios de comunicao
social
Passar palavra entre os colaboradores
Recorrer a empresas de trabalho
temporrio

Utilizar consultores de recrutamento


Recorrer aos centros de emprego
Publicitar em cafs locais, portaria da
empresa, etc.
Recorrer a familiares dos colaboradores
Recorrer a amigos dos colaboradores

II - ACOLHIMENTO
15. Que tipo de acolhimento existe para os novos colaboradores?
Colocao directa no posto de trabalho
Apresentao da empresa
Apresentao aos colegas e superiores

Formao sobre as polticas da


empresa
Visita guiada a empresa
Outro(s)______________________

16. Existe algum responsvel pelo acolhimento?


Sim

No

Em caso positivo, quem e o responsvel? _____________________________________

III - FORMACAO
17. Existe uma estratgia global de formao?
Sim

No

Em caso positivo, descreva em que consiste? __________________________________

93

18. Existe uma formao mnima anual para todos os colaboradores?


Sim

No

19. Qual foi o numero mdio de horas de formao anual para um colaborador tpico no ano
anterior? _______

20. Da formao dada no ano anterior, qual a financiada pela empresa? _______%

21. A empresa tem formadores certificados?


Sim

No

22. Procede-se a uma anlise sistemtica das necessidades de formao dos colaboradores?
Sim

No

Em caso positivo, quem procede a essa analise sistemtica? _______________________

23. Quem coordena a formao? ______________________________________________

24. Como descreveria a abordagem da formao levada a cabo nesta empresa?


Muito reactiva, isto , respondendo
medida que os pedidos surgem
Algo reactiva

Um misto de reactiva e de planeada


Razoavelmente planeada
Altamente planeada e organizada

25. Em que medida a formao que tem sido dada corresponde as necessidades da empresa?
Muito abaixo das necessidades
Abaixo das necessidades
Adequado s necessidades

Mais do que o necessrio


Muito mais do que o necessrio

IV - AVALIACAO DO DESEMPENHO
26. Existe um sistema formal de avaliao do desempenho?
Sim

No

27. H quanto tempo que esse sistema se encontra implementado (em anos)? ___________

28. Todos os colaboradores so avaliados?


Sim

No

94

29. Quem avalia (1 = Sim ; 2 = No)?


Administrao
Directores

Chefias
Colaboradores (auto-avaliao)

30. Qual a frequncia?


De dois em dois anos
Todos os anos
De seis em seis meses
De trs em trs meses

Todos os meses
Todas as semanas
Todos os dias

31. Que critrios so usados para a avaliao do desempenho


Disponibilidade para a realizao de
horas Extraordinrias
Bom comportamento
Pontualidade
Assiduidade

Produtividade
Qualidade
Objectivos definidos para a funo
Outros:________________________

32. Quais as formas de avaliao do desempenho existentes?


Entrevista de avaliao do desempenho
Preenchimento de fichas de avaliao
do desempenho

Avaliao
informal,
atravs
do
conhecimento directo dos colaboradores
Auto-avaliao
Outras:________________________

33. Existem consequncias decorrentes da avaliao do desempenho (1 = Sim ; 2 = No)?


Vencimento/Promoes
Prmios
Transferncias internas

Formao
Outras:________________________

V - PROMOCAO
34. Dos seguintes critrios de promoo dos colaboradores, quais os utilizados com mais
frequncia?
Antiguidade
Antiguidade entre os colaboradores que
alcanam um mrito mnimo exigido
Antiguidade somente em caso de
igualdade de mrito

Unicamente atravs do mrito ou


desempenho
Progresso prevista no contrato
colectivo de trabalho
Outras:________________________

35. Qual a percentagem aproximada de chefias recrutadas externamente?


Ate 10%
11-30%

31-60%
Mais do que 60%

95

VI - REMUNERACO
36. Comparativamente a outras empresas locais e concorrentes, como classificaria os nveis
remuneracionais praticados nesta empresa?
Muito abaixo da mdia
Abaixo da mdia
Na mdia

Acima da mdia
Muito acima da mdia

37. Em matria de politica de remunerao, quais os critrios que a definem (1 = Sim ; 2 = No)?
Resulta unicamente da regulamentao
colectiva de trabalho aplicvel
Excede as recomendaes/imposies
da regulamentao colectiva de trabalho
aplicvel
Assenta numa metodologia de anlise e
qualificao de funes

Fundamenta-se num sistema de


avaliao de desempenho
alvo de negociao com os
colaboradores e/ou representantes dos
colaboradores

38. Existe algum dos seguintes esquemas de incentivos (1 = Sim ; 2 = No)?


Diviso de lucros
Esquema de bnus do grupo/empresa
Prmio de equipa
Prmio individual

Pagamento relacionado com o


mrito/desempenho
Seguro de vida
Seguro de sade
Outros: _______________________

Em caso positivo, qual como so atribudos?


Incentivos iguais para todos
De acordo com a funo
De acordo com a experincia
De acordo com a idade
De acordo com a antiguidade
De acordo com as habilitaes
literrias

De acordo com a competncia


evidenciada
De acordo com os resultados
obtidos
Outros:
_______________________

39. Para concluir esta entrevista, solicita-se que enumere os grandes desafios que se
apresentam ao Grupo empresarial no futuro prximo, referindo em que medida os recursos
humanos, os colaboradores por um lado e a gesto de pessoas por outro, tero um papel
activo na definio e concretizao dessa estratgia?

A ENTREVISTA TERMINOU
MUITO OBRIGADO PELA SUA COLABORAO

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Anexo 2 - Empresas do Grupo Metalcon

A METALOGALVA Irmos Silvas, S.A., tem como sede social o Lugar da Maganha,
Santiago de Bougado, na Trofa. Foi fundada em 1971, sendo a empresa mais antiga do Grupo
Metalcon.
Esta empresa desenvolve a sua actividade no projecto e fabrico de estruturas metlicas
e na prestao de servios de galvanizao por imerso a quente, sendo uma referncia no seu
sector de actividade.
A Metalogalva adoptou uma dinmica de crescimento, imprimida pelos scios
fundadores Adelino Santos Silva e Joaquim Santos Silva e, hoje uma empresa com grande
implantao nacional. A sua internacionalizao est em curso, tendo actualmente como
principais mercados o espanhol e o francs.
Os principais clientes so o Grupo EDP, a Brisa, a Estradas de Portugal, a Efacec, a
Mota-Engil, a Siemens, a Eurico Ferreira, a Teixeira Duarte, a Monte Adriano, a Empresa
Portuguesa de Montagens elctricas, entre outros. Os principais servios prestados so o de
galvanizao por imerso a quente, a quinagem de chapa e o corte de bobine-bobine e/ou
bobine-formato. Relativamente aos principais produtos fabricados so:

Torres Metlicas para transporte e distribuio


de Linhas Elctricas (alta e mdia tenso)

Torres Metlicas para Telecomunicaes

Colunas Metlicas para Iluminao Pblica

Estruturas Metlicas diversas

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A ZINCONORTE, S.A. tem como sede social a Rua do Comendador, na Macieira da Maia,
concelho de Vila do Conde. Foi fundada em 1989, sendo adquirida pelos actuais accionistas em
1994, altura em que deu incio a uma remodelao completa das instalaes fabris, tendo em
vista o seu desenvolvimento futuro.
Esta empresa desenvolve a sua actividade na rea da Construo Metlica e
Galvanizao por imerso a quente (actividade principal).
Os principais clientes so a Metalogalva Irmos Silvas, S.A., a IFEC e a M. Rocha,
entre outros. Os principais servios prestados so o de galvanizao por imerso a quente e de
serralharia. Relativamente aos principais produtos fabricados so essencialmente estruturas
metlicas.

A SILVAFER, LDA. tem como sede social o Lugar da Maganha Santiago de Bougado, na
Trofa e uma zona de armazenagem (com 10.000m2) em Albergaria-a-Velha.
Foi fundada em 11 de Novembro de 2004 e desenvolve a sua actividade no ramo de
comrcio por grosso de minrios e metais, nomeadamente na compra, venda e transformao
de materiais siderrgicos (ferro e metais).
Inicialmente esta empresa foi criada para responder s necessidades das empresas do
grupo, em termos de produtos siderrgicos. Actualmente relaciona-se com os principais
fabricantes mundiais, assegurando um melhor controlo das empresas do grupo sobre os
produtos comprados.
Os seus principais clientes so a Metalogalva - Irmos Silvas, a Zinconorte, a Socometal,
a Martifer, o Feliz, entre outros.
No que diz respeito aos produtos comercializados, estes so:

Bobine LAM Quente

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Chapa LAM Quente


Cantoneira L
UPN / IPE / HEA
Barras
Tubo Preto

A GALVAZA, LDA. tem como sede social a Zona Industrial de Albergaria-a-Velha, no


concelho de Albergaria-a-Velha. Foi fundada em 2003 e desenvolve a sua actividade na rea de
galvanizao por imerso a quente. Teve como objectivo aumentar a oferta e competitividade
deste sector de actividade a nvel ibrico, constituindo uma resposta dos proprietrios
crescente procura.
A Galvaza tem como misso a prestao de um servio de qualidade aliado a uma
gesto ambiental eficaz. Esta empresa est dotada de uma moderna unidade de galvanizao
por imerso a quente, dedicada exclusivamente prestao de servios de galvanizao para
terceiros.
Os seus principais clientes so a Metalo-Ibrica, a Fisola, a Crank, a Ifec, a Canc e a
Imedexsa, entre outros.
Presta exclusivamente o servio de galvanizao por imerso a quente

A BRASMAR III, S.A. tem como sede social a Avenida Ferreira de Castro, em Guides,
concelho da Trofa. Foi fundada em 25 de Agosto de 1993, sendo totalmente adquirida pelos
actuais accionistas em 2005.
A Brasmar III dedica-se importao, transformao e comercializao de produtos
alimentares congelados (pescados), tendo consolidado a sua presena nos mercados Portugus

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e Europeu. A Brasmar III empenha-se diariamente na pesquisa e reconhecimento de novos


produtos das mais variadas origens que possam melhor satisfazer as necessidades dos seus
clientes, trabalhando em conjunto para o seu sucesso e confiana, sendo actualmente
reconhecida pela qualidade e variedade de produtos.
Os seus principais clientes so a o Grupo Sonae, o Grupo Auchan, a LSM, o Grupo
Jernimo Martins e a Sogenave, entre outros.

No que diz respeito aos produtos comercializados, estes so:


Mariscos
Bacalhau
Bivalves
Cefalpedes
Pescada
Tamboril

A LSM Lojas de Congelados, Lda., tem como sede social na Avenida Ferreira de,
Guides, Concelho da Trofa.
Em 1995 a empresa abriu a sua primeira loja de venda ao pblico de produtos
congelados, na Pvoa de Varzim. Ainda no ano de 2003, a sociedade alterou a sua
denominao, no sentido de separar o negcio das lojas de venda ao pblico (uma na Pvoa de
Varzim, duas em Vila do Conde e uma no Porto), do negcio do comrcio por grosso, foi
constituda uma nova sociedade, com a denominao Brasmar II Lojas de Produtos
Congelados, Lda.
Paralelamente est em preparao um projecto de franchising que permitir empresa,
expandir o seu conceito de loja de produtos congelados a todo o territrio nacional e, ainda, est
em curso o processo de certificao de qualidade da empresa.
Existem Lojas Lusomar na Pvoa de Varzim, em Vila do Conde, nas Caxinas, em
Guides (sede), na Trofa, na Maia, no Porto, em V.N.Gaia, em Matosinhos e na Foz do Douro.

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