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UNIVERSIDADE DE SO PAULO

Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade


Departamento de Contabilidade e Aturia

MODELO DE CONTROLADORIA PARA AS EMPRESAS DO RAMO DE


CONSTRUO CIVIL, SUBSETOR EDIFICAES SOB A TICA DA
GESTO ECONMICA

Editinete Andr da Rocha Garcia

Dissertao apresentada Faculdade de


Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo, como pr requisito
concesso do Ttulo de Mestre, pelo curso de.

So Paulo
2003

Reitor da Universidade de So Paulo


Prof. Dr.Adolpho Jos Melfi
Diretor da Faculdade de Economia Administrao e Contabilidade
Profa. Dra. Maria Tereza Leme Fleury
Chefe do Departamento de Contabilidade e Atuaria
Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro

UNIVERSIDADE DE SO PAULO
Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Departamento de Contabilidade e Aturia

MODELO DE CONTROLADORIA PARA AS EMPRESAS DO RAMO DE


CONSTRUO CIVIL, SUBSETOR EDIFICAES SOB A TICA DA
GESTO ECONMICA

Editinete Andr da Rocha Garcia

Dissertao apresentada Faculdade de


Economia, Administrao e Contabilidade da
Universidade de So Paulo, como pr requisito
concesso do Ttulo de Mestre, pelo curso de
Ps - Graduao em
Controladoria e
Contabilidade.
rea de concentrao: Controladoria
Orientador: Prof. Dr. Armando Catelli

So Paulo
2003

ii

Data da defesa ______/_______/______

Banca Examinadora

Prof. Dr. __________________________________________________


Julgamento:_____________________Assinatura:________________

Prof. Dr. __________________________________________________


Julgamento:______________________Assinatura:________________

Prof. Dr. __________________________________________________


Julgamento:_____________________Assinatura:________________

iii

Tenho esperana que um dia


o homem aprenda
com o corao escutar.
Lucas Rocha Garcia

iv

Ao meu marido, Garcia


e aos meus filhos
Lucas e Gabriela
grandes amigos
e companheiros.

AGRADECIMENTOS
Ao nosso PAI celestial, inteligncia suprema e causa primeira de todas as
coisas.
Ao Professor Doutor Armando Catelli, pelas diretrizes seguras e pelo
incentivo permanente.
Universidade de Fortaleza UNIFOR, pela oportunidade de participao
deste Mestrado em Controladoria.
Ao professor Jos Martnio Alves Coelho pelo seu apoio e incentivo.
A todos os nossos amigos do mestrado, com os quais tenho tido o prazer da
convivncia, Adriana, Afonso Celso, Agricioneide, Ana Flvia, Ana Paula, Cristina,
Darliane, Elias, Jeanne, Jos Emmanuel, Liliane, Lus Daniel, Manuel, Maria Araci,
Maria Clara, Maria Ivany, Pretextato, Rachel, Rilder, Roberta, Welington.
A Malu e a Vera, quanta ajuda vocs me deram!
Ao Prof. Dr. Diogo Toledo do Nascimento pelo seu apoio, incentivo dado a
nossa turma de mestrado.
Agradeo a todos meus professores, Livre-docente Ariovaldo dos Santos,
Doutor Armando Catelli, Doutor Diogo Toledo do Nascimento, Doutor Edgard
Bruno Cornachione Jr, Doutor Fbio Frezatti, Doutor Geraldo Barbieri, Doutor
Gilberto Martins, Doutor Luiz Joo Corrar, Doutor Luiz Nelson Guedes de Carvalho,
Mestre Joo Domiraci Paccez, Doutor Nahor Plcido Lisboa, Livre-Docente
Reinaldo Guerreiro, Doutor Walter Alves Pereira, Doutor Wellington Rocha pela
valiosa contribuio no nosso processo de aperfeioamento.
Aos Professores Dr. Lauro Brito de Almeida, Dr. Roberto Vatan dos Santos
e Dr. Ivam Ricardo Peleias pelas contribuies para o aperfeioamento deste
trabalho.
Construtora Marquise, grande incentivadora do meu aperfeioamento.
Sou, tambm, muito agradecida toda a equipe de contabilidade da
Construtora Marquise que, em uma atitude de compreenso, contriburam para que
continussemos avanando nos nossos projetos na empresa.
A minha grande me, por ter me ensinado a valorizar a formao como uma
das condies para a nossa evoluo, e a minha sogra (mezinha) pelo seu grande
amor e carinho.

vi

Ao meu pai, que mesmo em outra esfera continua a me guiar atravs do seu
amor.
Ao Garcia, Lucas e Gabriela, com muito amor, pela compreenso e pelo
constante incentivo.
Sou eternamente grata a todos os meus Amigos que me apoiaram e estiveram
comigo nos momentos mais difceis desta jornada, sempre mostrando que a f
remove montanhas.
A cada um dou graas a Deus pela sua existncia.

vii

RESUMO

Este estudo, desenvolvido a partir da premissa de que o modelo de gesto


econmica - Gecon o modelo de atuao empresarial mais apropriado para
desenvolvimento e implantao de uma Controladoria voltada otimizao do
resultado econmico da organizao, objetiva identificar atravs da utilizao do
conhecimento da teoria geral de sistemas, o modelo de Controladoria para as
empresas de construo civil, subsetor edificaes. Para tanto, apresentada a
fundamentao terica necessria para o suporte ao modelo. So discutidos aspectos
tais como; o modelo Gecon, a eficcia empresarial, o resultado como medida de
eficcia e a Controladoria considerada sob dois vrtices: ramo de conhecimento e
rea de responsabilidade. Atravs do estudo da empresa de construo civil, subsetor
edificaes, so apresentados aspectos em relao a sua evoluo e antecedentes
histrico, caracterizando e identificando suas particularidades, bem como, suas
principais transaes. O modelo proposto considera a Controladoria como uma rea
de responsabilidade, com misso definida e composta por todos os subsistemas do
sistema empresa, que interagem para consecuo de seus objetivos. Neste aspecto,
responsvel por desenvolver aes visando a otimizao do resultado econmico da
organizao, a minimizao de riscos e incertezas e salvaguarda patrimonial. O
estudo apresenta, portanto, a viso de cada subsistema que compe a Controladoria
de forma que a empresa, ao identificar a necessidade de implantao desta rea,
identifique suas caractersticas primordiais.

viii

ABSTRACT

This study was undertaken according to the premise that the economic
management model GECON is the most appropriate business practice model for
development and implementation of Controllership geared towards optimization of
economic results in an organization. The research seeks to identify, by using
knowledge of the General Systems Theory, the model for Controllership in
construction companies, specifically the buildings sub-sector. For that purpose, the
necessary theoretical background is presented in support of the model. Aspects such
as the GECON model, business effectiveness, results as a measure of effectiveness
and Controllership are seen from two angles: knowledge and responsibility area. By
studying the construction company, buildings sub-sector, aspects related to evolution
and historical background of these companies are explored, characterizing and
identifying their peculiarities, as well as their main transactions. The model considers
Controllership as an area of responsibility, with a clearly-defined mission, composed
of all the subsystems of the business system, which interact in order to attain their
objectives. In this regard, it is responsible for developing actions seeking
optimization of the organizations economic results, minimization of risks and
uncertainties and preservation of assets. The study therefore presents the view of
each subsystem comprising Controllership in order that the company may identify its
basic characteristics and the need for its implementation.

ix

SUMRIO
INTRODUO............................................................................................................1
1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA.........................................................................3
1.1 Consideraes Iniciais ............................................................................................3
1.2 Caracterizao da questo de pesquisa...................................................................4
1.2.1 Situao Problema ...............................................................................................4
1.2.2 Questo de Pesquisa, Hiptese e Objetivo ..........................................................7
1.2.3 Justificativa..........................................................................................................9
1.2.4 Contribuies e delimitao da pesquisa...........................................................12
1.3 Premissas e Requisitos do estudo .........................................................................13
1.4 Mtodo de pesquisa e encaminhamento do estudo...............................................15
1.4.1 Mtodo de pesquisa ...........................................................................................15
1.4.2 Encaminhamento e estrutura do estudo.............................................................16
2 FUNDAMENTAO TERICA ..........................................................................18
2.1 Consideraes Iniciais ..........................................................................................18
2.2 Fundamentos de Gesto Econmica Gecon ......................................................20
2.2.1 Modelo de administrao por resultado ............................................................20
2.2.2 Viso sistmica da empresa...............................................................................22
2.2.2.1 A empresa como um Sistema Aberto .............................................................26
2.2.2.2 Subsistemas do Sistema Empresa...................................................................29
2.3 Eficcia e resultado econmico ............................................................................52
2.3.1 Requisitos da eficcia ........................................................................................55
2.3.1.1 Produtividade..................................................................................................55
2.3.1.2 Eficincia........................................................................................................56
2.3.1.3 Satisfao das pessoas ....................................................................................57
2.3.1.4 Adaptabilidade do processo decisrio ............................................................57
2.3.1.5 Desenvolvimento............................................................................................57
2.3.1.6 Sobrevivncia .................................................................................................58
2.3.2 O Resultado como melhor indicador da eficcia..............................................58
2.3.3 Conceito de resultado ........................................................................................60
2.3.3.1 Resultado Correto...........................................................................................60
2.3.3.2 Variao do PL como soma dos resultados das transaes da empresa.........64

2.4 A Controladoria ....................................................................................................64


2.4.1 Consideraes iniciais .......................................................................................64
2.4.2 Abordagens da Controladoria............................................................................67
2.4.2.1 Ramo do Conhecimento .................................................................................68
2.4.2.2 Unidade Administrativa..................................................................................69
3 A EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL SUBSETOR EDIFICAES .........78
3.1 Evoluo e antecedentes histrico das empresas de construo civil, subsetor
edificaes ..................................................................................................................79
3.2 Subsistemas das empresas ECCSE: uma viso genrica......................................87
3.2.1 Subsistema Institucional....................................................................................87
3.2.2 Aspectos do processo de gesto das ICCSE......................................................89
3.2.3 Estrutura Organizacional ...................................................................................92
3.2.4 Subsistema Social..............................................................................................94
3.2.5 Subsistema de informao................................................................................95
3.2.6 Subsistema fsico-operacional ...........................................................................99
3.2.7 Subsistema econmico ...................................................................................103
3.3 Principais transaes de uma Empresa de Construo.......................................105
3.4 Consideraes finais...........................................................................................109
4 ASPECTOS DO MODELO DE CONTROLADORIA NA INDUSTRIA DE
CONSTRUO CIVIL ...........................................................................................110
4.1 Consideraes iniciais ........................................................................................110
4.2 Necessidade da Controladoria nas empresas de construo civil, subsetor
edificaes ................................................................................................................113
4.3 Estruturao sistmica da Controladoria ............................................................115
4.3.1 Misso, Crenas e Valores ..............................................................................120
4.3.1.1 Misso ..........................................................................................................120
4.3.1.2 Crenas e Valores .........................................................................................121
4.3.2 Modelo de Gesto............................................................................................123
4.3.3 Subsistema de Gesto ......................................................................................124
4.3.4 Subsistema fsico-operacional .........................................................................129
4.3.5 Subsistema Organizacional .............................................................................140
4.3.5.1 Funes.........................................................................................................140

xi

4.3.5.2 Estrutura Organizacional ..............................................................................145


4.3.5.3 Nvel de autoridade.......................................................................................152
4.3.5.4 Responsveis pelas funes..........................................................................152
4.3.6 Subsistema Social............................................................................................153
4.3.7 Subsistema de Informao...............................................................................155
4.3.7.1 Subsistema de informao para gesto.........................................................155
4.3.8 Sistema Econmico .........................................................................................157
4.3.9 Particularidades da controladoria de uma ECCSE ..........................................159
4.4 Implementao e gerenciamento da Controladoria para as Empresas de
Construo Civil, Subsetor Edificaes ...................................................................161
4.5 Consideraes finais...........................................................................................163
CONCLUSO..........................................................................................................164
GLOSSRIO............................................................................................................168
REFERNCIAS .......................................................................................................172

xii

NDICE DE FIGURAS
Figura 01: Exemplo de organograma de uma empresa...............................................23
Figura 02: A empresa como sistema aberto................................................................27
Figura 03: Viso sistmica da empresa.......................................................................30
Figura 04: Viso sistmica do subsistema institucional.............................................33
Figura 05: Viso sistmica do modelo de gesto........................................................35
Figura 06: Viso sistmica do subsistema de gesto..................................................36
Figura 07: Interfaces das diversas etapas do processo de gesto...............................40
Figura 08: Viso sistmica do sistema organizacional...............................................41
Figura 09: Componentes do subsistema social...........................................................43
Figura 10: Mdulo do sistema de informao e etapas do processo de gesto...........45
Figura 11: Objetivos do subsistema operacional........................................................49
Figura 12: Viso sistmica do fsico-operacional......................................................50
Figura 13: Viso sistmica do subsistema econmico................................................52
Figura 14: Eficcia e Resultado..................................................................................59
Figura 15: Demonstrao do resultado econmico.....................................................63
Figura 16: Modelo da estrutura operacional da empresa............................................73
Figura 17: Pesquisa anual da Indstria da Construo...............................................80
Figura 18: subsistema fsico-operacional da ICCSE................................................100
Figura 19: Viso sistmica do subsistema econmico..............................................104
Figura 20: Otimizao do resultado..........................................................................117
Figura 21: Viso sistmica da Controladoria............................................................118
Figura 22: Integrao das etapas do processo de gesto...........................................125
Figura 23: Objetivos do subsistema operacional da Controladoria..........................131
Figura 24: Sistema fsico-operacional da rea de Controladoria..............................132
Figura 25: O processo de planejamento....................................................................133
Figura 26: Estrutura organizacional da Controladoria..............................................145
Figura 27: O papel da Controladoria no Processo de Gesto...................................156
Figura 28: Sistema Econmico e resultado...............................................................158
Figura 29: Processo de produo de um empreendimento.......................................161

INTRODUO

Na medida em que aumenta a complexidade dos negcios realizados pelas


organizaes, escassez de recursos e o crescimento da competitividade, acentua-se,
cada vez mais, a importncia da gerao de instrumentos a serem aplicados na
gesto empresarial.
Analisando as mudanas ocorridas no segmento da construo civil, percebese, claramente, a necessidade da utilizao destes instrumentos como forma de
garantir que as empresas incorporadoras deste segmento possam cumprir seu papel
econmico e social.
As caractersticas estruturais das empresas que tm como atividade
econmica a construo civil, voltadas para o setor edificaes, exige um sistema
compatvel, que auxilie no processo da tomada de decises.
Para atender a tais exigncias do mercado, cobra-se dos profissionais
contnua especializao, como tambm uma viso de amplitude interdisciplinar.
Bio (1985, p.17) identifica estes requisitos afirmando:
Na verdade, o desenvolvimento do conhecimento humano, alm de exigir
contnua especializao, acaba por provocar tambm crescente necessidade
de gente capaz de relacionar as partes com o todo:generalistas de
sistemas, capazes de sintetizar complexidades.
Diante deste cenrio, o estudo sobre a Controladoria tem buscado se
aprimorar com o objetivo de identificar formas de atender s expectativas dos
usurios atravs do estudo e desenvolvimento dos diversos modelos aplicados nas

empresas, de forma a otimizar a tarefa dos gestores no processo de tomada de


deciso.
O entendimento das organizaes, com base na teoria de sistemas, vem
contribuindo, de forma significativa, para uma viso sistmica e o estudo de suas
partes, assessorando a identificao de suas interligaes e trazendo contribuio
substancial para a eficcia empresarial.
Percebe-se, atravs destes estudos, maior delimitao da atividade
empresarial, composta por diversas atividades e sob a responsabilidade de vrios
gestores especialistas.
O estudo da empresa, do ponto de vista da teoria dos sistemas, auxilia a
Controladoria a identificar os pontos em que esta deve atuar e se desenvolver.
A finalidade da Teoria Geral dos Sistemas descrita por Bertalanffy (1977,
p.1): A teoria geral dos sistemas tem por fim identificar as propriedades, princpios
e leis caractersticos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um,
da natureza de seus elementos componentes e das relaes ou foras entre eles.
Definindo sistema, o autor afirma: Um sistema se define como um complexo
de elementos em interao, interao essa de natureza ordenada (no fortuita).
Nesta perspectiva a Controladoria identificada como ramo de conhecimento
que estuda a identificao, mensurao e deciso relativas aos eventos econmicos e
informao decorrente, a todos os usurios.
Diante do exposto, este trabalho prope o desenvolvimento de um Modelo de
Controladoria que contribua para a otimizao do resultado, nas empresas do ramo
de construo civil, subsetor edificaes, sob a tica do GECON.

CAPITULO 1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA

1.1 Consideraes Iniciais


O Homem distingue-se dos demais seres vivos pela faculdade do pensar,
privilgio que o faz capaz de lidar com conceitos abstratos. Uma outra caracterstica
de sua exclusividade a de usar a mente de forma volitiva.
Ao longo da histria da humanidade, o processo do Conhecimento tem
passado por diversas fases. Richardson (1999, p. 21) destaca trs grandes etapas:
a)dos reflexos primordiais; b) do saber; c) da cincia.
A primeira etapa no processo do Conhecimento caracteriza-se pela ausncia
de conscincia das informaes. Na segunda fase, existe um conhecimento reflexivo,
em que a pessoa aprende atravs do reflexo do meio em que vive e de todas as
experincias vivenciadas.
Na terceira etapa, o homem levado a racionalizar, ou seja, buscar a razo, o
porqu das coisas. o que lvaro Vieira Pinto, citado pelo autor, define como saber
metdico. Esta etapa identificada como sendo:
a investigao metdica, organizada, da realidade, para descobrir a
essncia dos seres e dos fenmenos e as leis que os regem com o fim de
aproveitar as propriedades das coisas e dos processos naturais em benefcio
do homem.
O processo do Conhecimento d-se atravs do mtodo cientfico, considerado
como meio pelo qual se chega aos resultados determinados, conforme citao

efetuada por Richardson (1999, p. 21): mtodo o caminho pelo qual se chega a
determinado resultado...(Hegenberg,1976:II-115).
A forma em como o Conhecimento, a ser desenvolvido nesta pesquisa, ser
estruturado, colocada neste capitulo atravs da evidenciao dos diversos aspectos
do planejamento da pesquisa.
Assim, visamos neste captulo caracterizao da questo da pesquisa
mediante os seguintes itens: situao problema, questo da pesquisa, hiptese,
objetivos, justificativa do estudo, contribuies e delimitao da pesquisa.
Acrescentamos, ainda, as premissas assumidas para o desenvolvimento do estudo, o
mtodo de pesquisa e o encaminhamento e estrutura da investigao.
1.2 Caracterizao da questo de pesquisa
1.2.1 Situao Problema
As organizaes, analisadas sob viso sistmica, so compostas por diversas
partes que interagem para o cumprimento de sua misso e a garantia de sua
continuidade. Estas partes so denominadas subsistemas, atuam de forma interligada
para a conduo da organizao, de uma situao inicial para uma situao desejada.
Para que estas empresas atinjam os seus objetivos, so organizadas em
diversas reas administrativas, com funes diversas e sob a responsabilidade de
gestores.
Em decorrncia da complexidade, cada vez maior, do sistema econmico, as
organizaes buscam aprimorar o seu processo de gesto, de forma a garantir a
execuo do que foi planejado. Para tanto, exige-se dos gestores o aprimoramento e o
seu comprometimento com o cumprimento da misso da empresa.
Todo este processo de desenvolvimento empresarial d-se em consequncia
do ambiente caracterizado por constantes mudanas, em que se inserem estas
organizaes.

Desta forma, as empresas precisam cada vez mais entender o seu ambiente
interno e externo e determinar o impacto das mudanas deste ambiente na sua
eficcia. Neste contexto, a contabilidade ortodoxa tem se mostrado deficiente no que
se relaciona ao atendimento das necessidades que envolvem a tomada de deciso.
Neste contexto, surge a Controladoria, com a capacidade de fomentar as
atividades empresariais com informaes necessrias ao alcance dos objetivos das
empresas, alm de outras funes destacadas por diversos autores.
Almeida, Parisi e Pereira in Catelli (1999, p.375) enumeram as seguintes
funes da Controladoria: subsidiar o processo de gesto; apoiar a avaliao de
desempenho; apoiar a avaliao de resultado; gerir os sistemas de informaes e
atender aos agentes do mercado.
Carvalho, apud Ponte & Santos (1999, p.8), cita as funes da Controladoria
na viso da Gesto Econmica como segue:
a Controladoria, enquanto rgo integrante da estrutura organizacional
das empresas, reservado o papel de monitorar os efeitos dos atos de gesto
econmica sobre a empresa, atuando no sentido de que os resultados,
medidos segundo conceitos econmicos, sejam otimizados.
Portanto, a Controladoria, implantada nas organizaes conforme preconiza a
gesto econmica, tem como um dos objetivos a evidenciao dos resultados
econmicos.
As empresas de construo civil, subsetor edificaes, so constitudas para a
execuo de diversos projetos denominados empreendimentos imobilirios. Um
modelo de Controladoria aplicado nestas organizaes seria responsvel por
identificar os resultados corretos de cada empreendimento.
Martins (1998, p. 3) apresenta algumas constataes, tiradas a partir de
diversas entrevistas em empresas de construo civil, sobre os procedimentos
adotados no planejamento econmico-financeiro de empreendimentos imobilirios,
nas diversas fases do planejamento e do controle. Seguem alguns dos aspectos
observados pela autora:

na anlise da qualidade, para viabilizao econmico-financeira do


empreendimento, somente a informao do custo estimado de construo,
comparado capacidade de investimento e endividamento da empresa,
tem sido avaliada. Os custos esperados para comercializao e
marketing , as variveis de mercado (poder de compra do pblico alvo,
velocidade de venda esperada), e os riscos envolvidos nas operaes so
considerados de forma intuitiva, sendo as decises tomadas com base em
informaes de qualidade incompatvel com o referencial visado pelo
empreendedor;

durante o desenvolvimento da obra, no se praticam tarefas de controle,


que permitiriam a deteco de desvios de custos e a adoo de medidas de
reprogramao;

a programao da utilizao de recursos tem sido baseada na estimativa


de custos;

vrios sistemas computacionais fechados tm sido utilizados pelas


empresas para o processamento de custos. Geralmente fornecem uma
quantidade excessiva de informaes, levando os usurios a no
selecionar os dados relevantes, conduzindo a decises sem qualidade;

processamento dos custos por mais de um sistema; um sistema para


estimar o custo de construo e um outro para efetuar a apropriao, sem
nenhuma integrao.

Observa-se, pela anlise dos aspectos abordados pelo autor, que a


preocupao destas empresas est voltada para os custos, em detrimento do
resultado, sendo bastante evidente a deficincia no sistema de informao.
A teoria da gesto econmica disponibiliza um sistema de gesto que
possibilita aos gestores gerirem seus negcios de forma a garantir a misso do
empreendimento e, desta forma, a continuidade, atravs da otimizao do resultado.
A Controladoria colocada, nesta viso, como responsvel e coordenadora do
processo de gesto econmica, em parceria com as demais reas.
Existindo a necessidade de que as reas se direcionem ao cumprimento de sua
misso, estabelecida a partir da misso da organizao e, sem perder de vista a noo

de que os resultados individuais devem contribuir, efetivamente, para o resultado


global da organizao, a questo colocada neste trabalho diz respeito pertinncia de
uma rea responsvel por desenvolver esforos na direo da uniformidade das aes
das diversas reas existentes nas organizaes, frente ao resultado global.
Faz-se mister, portanto, que as reas sejam direcionadas ao cumprimento de
sua misso com eficcia, que os resultados individuais contribuam, efetivamente,
para o resultado global da organizao.
A questo de pesquisa a seguir enunciada, identifica a pergunta relacionada
com a situao problema descrita neste item.
1.2.2 Questo de Pesquisa, Hiptese e Objetivo
Questo de Pesquisa
Pelo exposto no item anterior, verifica-se a grande necessidade que as
empresas de construo civil, subsetor edificaes, tm pela implementao de um
modelo que possa contribuir para a otimizao do resultado. O objetivo, pois, desta
pesquisa, foi norteado com o intuito de responder seguinte questo:
Como deveria ser o modelo ideal de Controladoria que, integrado ao
modelo de atuao da organizao, melhor poderia contribuir para a
otimizao do resultado / eficcia das organizaes pertencentes
indstria de construo civil, subsetor edificaes ?
Hiptese
De acordo com Richardson (1999, p. 27)
uma hiptese uma resposta possvel de ser testada e fundamentada para
uma pergunta feita relativa ao fenmeno escolhido. O pesquisador examina a
literatura sobre o fenmeno, obtm a maior quantidade de conhecimento
possvel, para responder ao problema formulado. Essa tentativa de resposta
a hiptese.
Para Martins (2000, p. 33) ... trata-se de suposies idealizadas na tentativa
de antecipar respostas do problema de pesquisa.

Esta pesquisa reconhece a Controladoria como sendo rea do conhecimento


cientfico, multidisciplinar, podendo ser otimizada nas empresas de construo civil,
subsetor edificaes, com vistas a promover a busca de otimizao dos seus
resultados, atravs de uma rea de responsabilidade.
A hiptese assumida neste trabalho configurada da seguinte maneira:
Se a eficcia das organizaes refletida em seus resultados, ento a
utilizao, pelas organizaes, de um Modelo de Controladoria baseado na
Gesto Econmica, seria a ferramenta que melhor poderia contribuir para
este fim, nas empresas de construo civil, subsetor edificaes.
A pesquisa, por conseguinte, visa a desenvolver um estudo objetivando testar
a hiptese aqui assumida, atravs da identificao da relao entre as seguintes
variveis: Resultado otimizado (varivel independente) e o modelo de Controladoria
(varivel dependente).
Objetivo do trabalho
O objetivo geral deste trabalho o estabelecimento/definio de um modelo
de Controladoria que, integrado ao modelo de gesto das empresas de construo
civil, subsetor edificaes, contribua para a otimizao do seu resultado econmico.
Para atingir o objetivo proposto necessrio identificar os seguintes aspectos
relacionados com o modelo de Controladoria:

o ambiente em que est inserida a Controladoria, dentro da organizao,


identificado a partir da caracterizao do sistema empresa;

a caracterizao da eficcia e a identificao dos aspectos relacionados ao


resultado econmico;

consideraes sobre as diversas abordagens relacionadas Controladoria;

caracterizao da empresa de construo civil, subsetor edificaes,


considerando a evoluo deste segmento; os subsistemas, reas,
atividades, eventos e transaes.

1.2.3 Justificativa
Este trabalho justifica-se na medida em que constatamos a inexistncia de
abordagens sobre o exerccio da Controladoria nas empresas de construo civil,
subsetor edificaes e pelo relevante papel deste segmento na economia.
1) Inexistncia de abordagens sobre o exerccio da Controladoria nas empresas
de construo civil, subsetor edificaes.
Algumas produes acadmicas tm demonstrado a importncia da
Controladoria em trabalhos destinados a identificar seu exerccio em instituies
financeiras. Dentre estas pesquisas, podemos citar o diagnstico elaborado por
CHAGAS1, atravs de pesquisa emprica, em que foi identificado o exerccio da
Controladoria nestas organizaes. Destacamos, tambm, a experincia relatada por
Catelli et al.2, em relao implantao da Controladoria na Caixa Econmica
Federal. Todavia, observamos, ao mesmo tempo, a inexistncia de trabalhos
produzidos em acordncia com o enfoque desta rea de conhecimento, que viessem a
justificar a existncia da Controladoria nas empresas de construo civil, cuja funo
criar um ambiente propcio, atravs da implementao do modelo de gesto
econmica, ao alcance dos objetivos das organizaes.
Constatou-se, atravs de pesquisas na relao de teses da FEA-USP, como
tambm em outros estudos produzidos por vrias universidades, a inexistncia de
abordagens sobre o exerccio da Controladoria nas empresas do ramo de construo
civil, subsetor edificaes.
Optar por um trabalho dessa natureza, tendo como foco a Controladoria nas
organizaes especificadas acima justifica-se, levando-se em conta que a indstria
brasileira enfrenta ovos desafios, impostos pela globalizao dos mercados, devendo
1

CHAGAS, Jos Ferreira. O Exerccio da Controladoria em Instituies Bancrias com Atuao no


Brasil. So Paulo, 2000. Dissertao(Mestrado) Faculdade de Economia, Administrao e
Contabilidade da Universidade de So Paulo.
2

GUERREIRO, Reinaldo; CATELLI, Armando & Dornelles, Joo Ademir. A Controladoria sob o
enfoque GECON Gesto Econmica: A experincia da Caixa Econmica Federal do Brasil.
Congresso Internacional de Contabilidad, Finanzas y Administracin, Internal Congress on
Accounting, Finance and Administration.Cuba, 1997.

10

a cincia social desenvolver pesquisas de forma a identificar mecanismos a serem


utilizados pelas empresas, na busca da otimizao de seus resultados, em procura da
continuidade dos empreendimentos, frente s questes emergentes e necessidade
constante de promover uma organizao eficaz das atividades empresariais.
2) A razo da escolha do segmento de construo civil, subsetor edificaes
A escolha da indstria da construo civil, subsetor edificaes, deu-se pelo
fato de atestar uma maior complexidade das atividades destas organizaes e, pelo
teor de sua representao na cadeia produtiva brasileira.
Alm da importncia econmica, a atividade de construo civil, no pas,
possui relevante papel social, particularmente em funo de dois aspectos: a gerao
de empregos proporcionada pelo setor e o elevado dficit habitacional nos
conglomerados urbanos.
De acordo com estudo realizado pelo SENAI3 (1995, p. 15), a construo
civil

desenvolve

um

papel

importante

no

crescimento

das

economias

industrializadas, mormente em pases de industrializao recente. Constitui-se um


dos elementos-chave na gerao de emprego e na articulao de diferentes setores
industriais, produtores de insumos, equipamentos e servios para diferentes
subsetores. Hoje, esta indstria encontra-se em processo de transio, frente ao
aumento da competitividade e do controle da qualidade da matria-prima, do
processo e do produto.
O BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Social (2001), em
pronunciamento tcnico sobre a construo civil , dispe:
A cadeia produtiva da construo civil bastante complexa abrangendo
segmentos extremamente diferenciados, podendo-se observar os seguintes
aspectos:
respondeu por cerca de 15% do PIB nacional nos ltimos anos,
segundo estudo publicado pela Fiesp;
abrange larga faixa de segmentos fornecedores, podendo-se citar,
dentre outros, ao, alumnio, cobre, cimento, vidro, cermica,
minerao, sistemas eltricos, madeira, plsticos, qumica,

Servio Nacional de Aprendizagem Industrial

11

equipamentos (elevadores, vlvulas, bombas), fios e cabos que


compem a cadeia produtiva dos vrios sistemas;
compreende amplo segmento de prestadores de servios
especializados,
como
projetos
arquitetnicos,
iluminao,
refrigerao, vedao, etc.
inpacta custos de investimentos de todos os setores industriais;
responde por parcela significativa no custo de infra-estrutura e de
programas sociais de habitao e saneamento;
precisa de ganhos significativos de produtividade e competitividade,
especialmente nos aspectos tecnolgicos e de gesto, pois segundo
estudo realizado pela McKinsey, no Brasil, a produtividade da
construo residencial corresponde a 35% daquela verificada nos
Estados Unidos, a da construo comercial, 39%, e da pesada,
51%;...

Deduzimos, pela anlise do BNDES, que a construo civil um segmento


que

impacta

toda

Economia,

consequentemente

trazendo

reflexos

competitividade de todos os demais setores.


Em relao ao desempenho deste segmento da Economia, a revista Exame
(2001, p.141), em sua publicao referente as melhores e maiores empresas,
declara:
o desempenho da construo civil, que responde por cerca de 15% do PIB,
teve impacto sobre a vasta gama de fornecedores - de ao, alumnio, cimento,
vidro, cermica, madeira, plstico e equipamentos eltricos, entre outros
que compem sua cadeia produtivas.
De acordo com o documento emitido pelo Ministrio do Desenvolvimento da
Indstria e Comrcio (item XIII), cerca de 70% de todos os investimentos feitos no
pas passam pela cadeia da construo civil, sendo que, em 1995, esse valor atingiu a
cifra de US$ 83 bilhes.
O setor, de uma forma geral, destaca-se por abranger, desde o segmento de
materiais da construo, passando pela construo propriamente dita de edificaes e
construes pesadas, at os diversos servios imobilirios, servios tcnicos de
construo e atividades de manuteno de imveis.
Diante da realidade econmica e social do setor, o presente trabalho tem
como objetivo trazer uma contribuio para sua estruturao organizacional, por
meio da identificao e do estudo da Controladoria, responsvel por desenvolver e

12

implementar os instrumentos necessrios para a sinergia dos esforos das diversas


reas de responsabilidade, de forma a contribuir para a consecuo dos objetivos das
empresas do ramo de construo civil, subsetor edificaes.
A propsito do lugar da pesquisa, Castro (1978, p.6) afirma que a cincia
uma tentativa de descrever, interpretar e generalizar sobre uma realidade
observada.
O autor cita ainda Kaplan:
Pretendendo-se que a cincia nos diga alguma coisa acerca do mundo ou
que tenha interesse prtico, ela deve conter, em algum ponto, elementos
empricos. Com efeito, somente pela experincia que se colhe informao a
respeito do mundo.
1.2.4 Contribuies e delimitao da pesquisa
A principal contribuio deste trabalho diz respeito ao estabelecimento de
Controladoria nas empresas objeto deste estudo. No entanto, espera-se que este
modelo possa se adequar s demais empresas, na medida em que demonstra o papel
da Controladoria na busca da eficcia empresarial.
A necessidade crescente, por parte das organizaes, de uma estrutura que
possibilite dar velocidade e garantir a eficcia da gesto empresarial, justifica a
estruturao de um modelo que vise a identificar os elementos necessrios para a
implementao desta rea.
O presente estudo se prope, tambm, a fornecer subsdios para que os
gestores entendam a razo emergencial da existncia da Controladoria, enquanto
estrutura, sob a responsabilidade de um gestor, representando um rgo de linha
dentro da organizao.
Pretende-se, portanto, que o trabalho desenvolvido possa contribuir para a
formulao de um modelo de implementao de Controladoria para as empresas
atreladas a este setor.
No entanto, o estudo tem um limite, uma vez que o modelo no foi testado
durante a elaborao desta pesquisa. Assim, a verificao da hiptese assumida foi

13

construda atravs de argumentao com embasamento no referencial terico que


constituiu a pesquisa.
1.3 Premissas e Requisitos do estudo
Premissas
Este estudo desenvolvido dentro das seguintes premissas:

o modelo de gesto econmica - Gecon o modelo de atuao


empresarial mais apropriado, para desenvolvimento e implantao de
uma Controladoria voltada otimizao do resultado da organizao;

uma empresa de construo civil, subsetor edificaes, um sistema


aberto e dinmico, que interage com o ambiente externo, sendo
influenciada e influenciando o comportamento das variveis do ambiente;

os gestores que atuam na empresa de construo civil, subsetor


edificaes, so competentes, e esto interessados em identificar os
melhores planos que levem otimizao do resultado global da empresa,
procurando garantir sua continuidade e o cumprimento de sua misso;

no processo decisrio, os gestores deveriam usar modelos de deciso que


assegurassem a escolha das melhores alternativas econmicas para a
empresa;

os critrios de mensurao adotados pela Gesto Econmica permitem a


correta apurao do resultado econmico e levam evidenciao do valor
econmico da entidade;

o resultado econmico a melhor medida da eficcia da empresa;

toda organizao busca a eficcia e, conseqentemente, a otimizao do


seu resultado;

14

a empresa encontra-se estruturada em reas de responsabilidade e existe


um gestor para cada atividade, com autoridade e responsabilidade para
gerir os recursos colocados sua disposio;

a organizao deve ser vista numa situao de continuidade.

Requisitos
As condies necessrias para a identificao do modelo de Controladoria
para as empresas de construo civil, subsetor edificaes, a ser proposto neste
trabalho, so identificadas a partir dos seguintes requisitos:

refletir os conceitos da gesto econmica;

demonstrar a contribuio das diversas reas de responsabilidade para o


resultado da empresa;

refletir as condies do ambiente econmico em que a empresa est


inserida;

apoiar o processo de gesto, fornecendo informaes que subsidiem


decises que levem otimizao do resultado da empresa;

possibilitar a implantao da rea de responsabilidade Controladoria, nas


organizaes;

evidenciar o subsistema fsico-operacional da rea de responsabilidade


Controladoria;

identificar todos os subsistemas que compem a Controladoria como rea


de responsabilidade.

15

1.4 Mtodo de pesquisa e encaminhamento do estudo


1.4.1 Mtodo de pesquisa
Na descrio da metodologia utilizada em pesquisa cientfica, temos a
definio do mtodo utilizado. Galliano (1979, p. 6) conceitua mtodo como um
conjunto de etapas, ordenadamente dispostas, a serem vencidas na investigao da
verdade, no estudo de uma cincia ou para alcanar determinado fim.
O mtodo , portanto, a forma como o pensamento cientifico ordenado, na
busca do conhecimento cientfico.
Entre os mtodos de abordagem, citados por Andrade (1999, p. 23),
destacam-se:o dedutivo, o indutivo, o hipottico-dedutivo e o dialtico.
O mtodo dedutivo foi o utilizado neste trabalho. Conforme o autor, a
deduo o caminho das conseqncias, pois mostra uma cadeia de raciocnios em
conexo descendente, ou seja, do geral para o particular.
Para Rey, citado por Andrade (1999, p. 17), as pesquisas cientficas assim se
delineiam:
observaes ou descries originais de fenmenos naturais, espcies
novas, estruturas e funes, mutaes e variaes, dados ecolgicos etc.;

trabalhos experimentais, submetendo o fenmeno estudado s condies


controladas da experincia, abrangendo os mais variados campos;

trabalhos tericos, de anlise ou sntese de conhecimentos, levando


produo de conceitos novos, via induo ou deduo; com apresentao
de hipteses, teorias etc..

Esta pesquisa segue o modelo terico, com utilizao do mtodo dedutivo


no alcance dos objetivos propostos. Visa a analisar o conhecimento existente sobre
Controladoria, em sua viso sistmica, assessorando sua aplicao em ramo de
negcio especfico.
Para a realizao deste objetivo, procurou-se identificar a empresa, sua viso
sistmica, para, em seguida, ter-se uma viso das empresas de construo civil,
subsetor

edificaes,

buscando-se

notificar

elementos

peculiares

estas

16

organizaes, de forma a se justificar a existncia de uma preocupao especfica na


identificao do modelo de Controladoria a ser aplicado. Para tanto, utilizamos
diversas fontes bibliogrficas, identificando contribuies j existentes para o
assunto, bem como para conhecimento do objeto de estudo.
Quanto pesquisa bibliogrfica, segundo Martins (2000, p. 28),
trata-se de estudo para conhecer as contribuies cientficas sobre
determinado assunto. Tem como objetivo recolher, selecionar, analisar e
interpretar as contribuies tericas j existentes sobre determinado
assunto.
Na classificao dos mtodos no-convencionais, apresentada por Martins
(1994, p.3), temos uma abordagem fenomenolgica-hermenutica. Para o autor, estas
abordagens privilegiam estudos tericos e anlise de documentos e textos. Suas
propostas so crticas e, geralmente, tm marcado interesse de conscientizao
dos indivduos envolvidos na pesquisa.
Para Martins (2000, p. 26), este tipo de pesquisa definido como
abordagens que utilizam tcnicas no quantitativas. Privilegiam estudos tericos e
anlise de documentos e textos.
1.4.2 Encaminhamento e estrutura do estudo
Para o alcance do objetivo principal deste estudo foi adotada a seguinte
estrutura:
Introduo- Visa a dar uma viso geral sobre o estudo.
1. Planejamento da pesquisa- Captulo com o objetivo de identificar a
metodologia utilizada na realizao da pesquisa, atravs da caracterizao da questo
de pesquisa, premissas e requisitos do estudo, mtodo e viso geral do estudo.
2. Fundamentao terica Neste captulo evidenciada toda a
fundamentao terica, essencial para o estabelecimento do modelo identificado no
estudo dos fundamentos da gesto econmica- Gecon, atravs da caracterizao do
modelo e da apresentao da viso sistmica da empresa, na conceituao de eficcia

17

e do resultado econmico e, por fim, no levantamento bibliogrfico das abordagens


existentes sobre a Controladoria.
3. Caracterizao da empresa de construo civil: subsetor edificaesapresenta dados sobre a evoluo da empresa de construo civil, trazendo uma viso
genrica sobre os seus subsistemas e, tambm, dos principais eventos e transaes.
4. Modelo de Controladoria para as empresas de construo civil,
subsetor edificaes neste item apresentado o modelo de Controladoria,
identificando-a como rea de responsabilidade composta por todos os subsistemas do
sistema empresa.
Concluso Faz um fechamento do estudo e demonstra constataes nele
identificadas.
Glossrio Define termos tcnicos utilizados no trabalho.
Referncias relaciona toda a contribuio bibliogrfica citada no estudo
bem como identifica fontes eletrnicas de pesquisa.

18

CAPITULO 2 FUNDAMENTAO TERICA

2.1 Consideraes Iniciais


O ambiente em que as empresas esto inseridas caracteriza-se, cada vez mais,
pela globalizao da Economia, o que as coloca em um contexto de alta
competitividade; mudanas acontecendo de forma cada vez mais rpida. Observa-se,
no caso brasileiro, que, nas ltimas dcadas, houve uma revoluo no meio
empresarial, por meio da entrada de entidades multinacionais, possuidoras de alta
tecnologia. A crescente onda de reorganizao societria, na forma de fuses, atua
como poderoso mecanismo de conquista de parcelas cada vez maiores do mercado.
Dentro deste panorama, precisa-se cada vez mais desenvolver e ou aperfeioar as
sistemticas de gerenciamento empresarial, de forma que o gestor tenha o devido
acompanhamento de seus resultados e possa, assim, contar com subsdios para o
gerenciamento de sua atividade, garantindo o cumprimento da misso empresarial.
Em virtude disto, ao fazermos anlise das organizaes, podemos identificlas como organismos cada vez mais complexos, criados para gerar benefcios. Tais
benefcios podem ser de ordem material ou imaterial. Se materiais ou no, sempre
tero como meta prioritria o atendimento das necessidades do Homem.
Toda organizao tem, entre seus objetivos, a gerao de riqueza, ou seja,
agregar valor ao prprio patrimnio, por meio da realizao de uma srie de
atividades que visam a dar um valor superior ao recurso, de forma a satisfazer a
seguinte equao:
RECURSOS + VALOR AGREGADO = PRODUTOS E SERVIOS

19

A agregao de valor imputada aos recursos necessria para a


transformao da utilidade dos bens a serem ofertados aos clientes. O grande desafio
diz respeito forma como estes valores so agregados, de maneira que os
consumidores estejam dispostos a trocar seus recursos por produtos e servios
fornecidos pela empresa, sentindo-se to bem ou melhor que antes. Isto ocorre
quando o consumidor considera sua troca compensatria.
A globalizao tem conduzido a uma alta competitividade e a uma velocidade
muito grande nas mudanas, exigindo, em conseqncia, maior agilidade no processo
de deciso.
A empresa vive agora em plena era do conhecimento, conduzida por uma
inevitvel evoluo tecnolgica, decorrendo, desse fato, o perigo de uma rpida
obsolescncia. Os computadores foram substitudos por microcomputadores cada
vez mais potentes; a informao se constitui em principal ferramenta da deciso e o
mercado exige, cada vez mais mo-de-obra qualificada.
Por outro lado, para que as organizaes se mostrem eficazes, alm de
estarem atentas a estes aspectos de Globalizao e Conhecimento, devem aproveitar
todo o potencial de seus gestores, de forma que estes possam gerir os negcios e
tomar decises inovadoras, de modo oportuno e correto.
Na busca pela eficcia, os gestores so os principais responsveis, porque ao
tomarem decises, contribuem para a gerao de resultados econmicos.
Diante dessas consideraes, o presente captulo tem como objetivo o estudo
de aspectos tericos necessrios para a caracterizao da empresa de construo
civil, subsetor edificaes e para a apresentao do Modelo de Controladoria para
estas empresas.
Neste tpico, abordaremos os Fundamentos de Gesto Econmica Gecon,
subdividido em dois tpicos: Modelo de administrao por resultado e viso
sistmica da empresa.

20

Aqui, a empresa analisada atravs de uma viso sistmica, enquanto sistema


aberto que interage com o meio ambiente de onde capta os recursos necessrios para
a gerao de produtos e servios.
Esta viso sistmica apresentada atravs da identificao dos diversos
subsistemas componentes do sistema empresa, responsveis por conduzir a
organizao de uma situao inicial a uma situao objetivada e, conseqentemente,
de uma eficcia atual a uma eficcia planejada.
Alm dos Fundamentos de Gesto Econmica, abordaremos os diversos
aspectos relacionados eficcia, resultado econmico e Controladoria.
2.2 Fundamentos de Gesto Econmica Gecon
2.2.1 Modelo de administrao por resultado
As empresas esto inseridas em um meio, caracterizado pela alta
competitividade e pela presena de tecnologias cada vez mais avanadas. Dessa
forma, torna-se evidente a necessidade de ferramentas que possibilitem o
acompanhamento dos resultados e permitam que os gestores possam tomar decises,
com segurana, sobre eventos presentes e futuros. Os modelos tradicionais, no
entanto, tm demonstrado insuficientes para tal objetivo. Precisa-se, portanto, de um
modelo de atuao organizacional, que envolva todo o sistema empresa e os seus
subsistemas, de forma a buscar a sinergia necessria para a otimizao do resultado
da organizao. Neste contexto, insere-se o modelo de gesto econmica.
O GECON um modelo gerencial, idealizado pelo professor Armando
Catelli, na dcada de 70, que prope apoio ao processo de gesto e deciso, atravs
da utilizao de conceitos de administrao por resultados econmicos.
O modelo desenvolvido a partir dos seguintes elementos citados por Catelli
et al.(1997, p.11):

Modelo de gesto, que corresponde a um conjunto de crenas e valores


que orientam o processo de gesto da empresa;

21

Processo de gesto, estruturado nas fases de planejamento estratgico,


planejamento operacional, execuo e controle;

Sistema de informaes, voltado ao atendimento das necessidades


informativas dos gestores em cada fase do processo de gesto.

Assim o descreve Catelli (1999, p. 31):


O modelo GECON estrutura-se com base em um entendimento da misso
da empresa, do conjunto de crenas e valores da organizao, da estrutura
organizacional, da realidade operacional e das caractersticas dos gestores
empresariais. Com base nesse entendimento, o modelo orienta uma
seqncia de etapas do processo de Gesto empresarial e materializa os
diversos impactos dos subsistemas empresariais no sistema de informaes
gerenciais com solues em processamento de dados.
Guerreiro (1999, p. 77) acrescenta:
O sistema Gecon Gesto Econmica um modelo gerencial utilizado
para administrao por resultado econmicos que incorpora um conjunto de
conhecimento integrados que visa eficcia empresarial. O Gecon
estruturado dentro de uma concepo holstica e compreende a integrao
dos seguintes elementos: modelo de gesto, modelo de deciso, modelo de
mensurao e modelo de informao.
Tais modelos so responsveis por identificar as crenas e valores dos
acionistas/proprietrios (modelo de gesto), estruturar formalmente o processo
decisrio, a partir do processo de gesto, os eventos, transaes e atividades
realizadas pela organizao (modelo de deciso), identificar as regras relativas ao
processo de mensurao dos eventos, transaes e atividades (modelo de
mensurao) e identificar os diversos aspectos em relao gerao, acumulao e
utilizao das informaes, considerando diversos requisitos importantes para que a
informao seja til (modelo de informao).
A implementao do modelo de mensurao e informao permite que a
organizao possa identificar a qualquer momento a riqueza gerada e, desta forma,
identificar o patrimnio lquido da organizao, informando assim, o valor
econmico, atravs da mensurao de seus ativos e passivos.

22

O Modelo GECON estruturado a partir das seguintes princpios citados por


Catelli (1999, p.31):

a eficcia da empresa a funo da eficcia das reas. O seu resultado da


igual a soma dos resultados das reas;

as reas somente so debitadas/creditadas por eventos sobre os quais


tenham

responsabilidades,

as

eficincias/ineficincias

no

so

transferveis para outras reas e nem repassadas aos produtos/servios;

as reas so tratadas como empresas, seus gestores como os respectivos


donos e a avaliao dos mesmos envolve no s os recursos
consumidos (custos), como tambm os produtos/servios gerados
(receitas). Assim sendo, objetiva-se destacar e valorizar posturas
empreendedoras fazer acontecer sem desculpas;

a funo/misso definida para cada rea, mais do que um clich


organizacional, a base para a avaliao da gesto e, principalmente, um
implementador da eficcia da empresa;

os resultado das decises financeiras tomadas pelos diversos gestores


operacionais (investidores, condies de vendas a prazo, condies de
compra a prazo, tempo de estocagem, tempo de processamento de
produtos/servios etc) so imputados s reas respectivas, separadamente
dos resultados das decises operacionais;

a rea financeira o banco interno, financiando/captando os recursos


requeridos/gerados pelas reas. Seu resultado decorrer do valor de seus
servios menos os custos financeiros efetivamente incorridos.

2.2.2 Viso sistmica da empresa


Um grande problema nas organizaes, e que pode levar subotimizao do
resultado pode ter explicao na nfase dada s partes, em detrimento do todo. Isto
pode gerar, na organizao, um conflito interfuncional. Esta questo pode ser

23

caracterizada mediante a evidenciao de um problema de subotimizao, descrito a


seguir:
a) o departamento de pesquisa e desenvolvimento de novas solues, de uma
empresa de edificaes, pode sair-se bem, ao criar soluo vinculada
moradia;
b) caso os edifcios no possam ser vendidos, isto se configura como
problema da rea comercial;
c) caso a rea comercial consiga vend-los, e no haja lucro, o problema
da produo da obra;
d) o objetivo da produo acabar a obra no prazo previsto no projeto. Caso
os esforos para atingir os objetivos elevem os custos dos bens, o
problema do departamento financeiro ou do departamento comercial.
Em cada uma destas situaes, podemos observar que cada departamento se
preocupa, basicamente, em cumprir to somente o seu papel, sem atentar para o fato
de que esta postura fere a organizao, como um todo.
Esta viso condizente com a idia de que cada rea criada para
desenvolver o seu papel exclusivo dentro da organizao; onde a empresa, no caso,
representada por um organograma como o descrito na figura 01.
Gestor Geral

Pesquisa e
desenvolvimento

Vendas

Obras

Finanas

Figura 01: Exemplo de organograma de uma empresa

O organograma descrito na figura 01 demonstra como cada rea se liga a um


gestor geral e atenta para o cumprimento dos objetivos individuais de forma vertical.
A otimizao do resultado de uma empresa, entretanto, passa por uma viso
sistmica, na qual as reas se interelacionam com clientes e fornecedores de recursos,
visando a uma distribuio de bens e servios.

24

Brache & Rummler (1992, p. 11) comentam: as maiores oportunidades de


melhoria no desempenho esto nas interfaces funcionais aqueles pontos em que o
basto passado de um departamento para outro.
Assim, a viso atravs de um organograma no suficiente para identificar
relacionamentos horizontais. Isto no quer dizer que as empresas no devam ser
desenhadas sob a forma de organogramas, pois eles tambm tm seus propsitos,
como ressaltam Brache & Rummler (1992, p. 11):
Um organograma tem dois propsitos:
Mostrar as pessoas que foram agrupadas para a eficincia
operacional.
Mostrar os relacionamentos verticais.
Para esses propsitos, o organograma uma convenincia administrativa
valiosa. Entretanto, ele no deve ser confundido com o qu, por qu e
como do negcio; com muita freqncia, o organograma, e no o
negcio, que est sendo gerenciado.
A literatura cientifica tem analisado a empresa utilizando a teoria geral dos
sistemas, conceituando-a como um sistema aberto e dinmico, caracterizado por sua
constante inter-relao com o seu ambiente.
A respeito desta classificao, Pereira in Catelli (1999, p. 38) afirma que os
sistemas abertos so aqueles capazes de interagir com seu ambiente, influenciando-o
e ao mesmo tempo sendo por ele influenciado. Em relao considerao de um
sistema aberto e dinmico, esta decorre do fato dos sistemas dinmicos realizarem
atividade e, portanto, tm suas caractersticas alteradas conforme a ocorrncia de
eventos(...)
Bertalanffy (1977, p. 53) afirma:
necessrio estudar no somente partes e processos isoladamente, mas
tambm resolver os decisivos problemas encontrados na organizao e na
ordem que os unifica, resultante da interao dinmica das partes, tornando
o comportamento das partes diferente quando estudado isoladamente e
quando tratado no todo.
A abordagem sistmica da organizao volta-se para a composio de suas
partes, atravs do estudo de suas interligaes, de forma que se possa identificar elos
fracos que a impedem de cumprir seu papel de forma otimizada.

25

Aplicando a teoria de sistemas, Pereira (1993, p. 25) evidencia a importncia


desta abordagem quando declara:
A caracterizao da empresa a partir da abordagem sistmica contempla
uma riqueza de contedo tal que acreditamos atravs de qualquer outra
linha de raciocnio no seria alcanada. A empresa mesmo um sistema cujo
entendimento impossvel por meio de uma investigao separada e
disciplinar de cada uma de suas partes. As suas inter-relaes com o
ambiente em que se insere, bem como as existentes entre os elementos que a
compe, so intensas, de modo a tornar impossvel caracteriza-la sem uma
referncia a essas inter-relaes.
Peleias (2002, p. 5) destaca a importncia da Teoria Geral de Sistemas:
a partir de estudos desenvolvidos por Bertalanffy, a idia de sistema
exerceu impacto de tal ordem que praticamente afetou a influenciou os
demais campos do conhecimentos com as mais variadas referencias em
diversas reas(...)
Bio (1985, p. 18) afirma:
uma empresa excede a soma de atividades isoladas, tais como: vender,
comprar, controlar pessoal, produzir, pagar e receber. (...) Ela deve ser
considerada como algo mais do que meros componentes reunidos, de forma
esttica, atravs de uma estrutura de organizao. necessrio conceitua-la
como um sistema de partes estreitamente relacionadas, com fluidez
dinmica.
Assim, a teoria dos sistemas tem grande influncia no entendimento do
ambiente empresarial, no sentido da justificao da interao existente entre os
diversos ramos de conhecimento humano e, para demonstrar como esta interao
deve acontecer, na busca da eficcia empresarial.
Sob este prisma, caracterizaremos a empresa como um sistema.
Evidenciaremos esta abordagem atravs do seu entendimento, enquanto sistema
aberto, para, em seguida, caracterizar os subsistemas componentes do sistema
empresa.

26

2.2.2.1 A empresa como um Sistema Aberto


A empresa, de uma forma geral, pode ser vista sob a tica de uma perspectiva
sistmica, tendo como entrada, recursos, processando-os dentro de um sistema
composto por diversos subsistemas, oferecendo ao mercado bens e servios. Como
limitao a este processo, temos as influncias tpicas do ambiente em que est
inserida, alm da concorrncia e dos prprios componentes internos da organizao.
Assim, sob este prisma, podemos afirmar que a empresa um sistema aberto,
uma vez que, dentro da conceituao geralmente adotada, de sistema, ela composta
por um conjunto de partes interdependentes, que interagem entre si e com o meio
ambiente, na consecuo de um objetivo.
Dado que os recursos so escassos, a forma como a empresa desenvolve sua
atividade, torna-se essencial para a determinao da sua competncia, para o
atendimento de seus objetivos, garantindo, assim, sua continuidade.
A eficcia da empresa, portanto, pode ser identificada pela capacidade
demonstrada em administrar estas influncias, de forma a gerar um resultado
econmico positivo. Um dos pontos importantes para esta administrao diz respeito
ao conhecimento deste desenho sistmico, para que, em momento seguinte, possa
atuar sobre tais elementos.
Em perspectiva sistmica, a empresa opera com os componentes descritos na
figura 02.

27

INFLUNCIAS AMBIENTAIS
Condies ambientais naturais (demogrficas, ecolgicas, geogrficos)
Governo
Economia
Legislao

Processamento

Recursos
Capital
Tecnologia
Humanos
Materiais

SISTEMA
EMPRESA

Mercado

Concorrncia
Figura 02: A empresa como sistema aberto. Adaptdo Brache & Rummler(1992, p. 14).

A figura 02 identifica influncias ambientais a que esto sujeitas as


organizaes, tais como: as condies ambientais naturais (clima, condies
geogrficas); o Governo, por meio das diversas medidas que interferem nas
empresas, tais como arrecadao tributria, programas de investimentos pblicos,
poltica de juros; a Economia do Pas, que interferem diretamente na capacidade de
consumo das pessoas e, por fim, a legislao, sob a qual as empresas devem reger
todos os seus negcios.
Alm destas influncias ambientais, a figura identifica a existncia do fator
concorrncia. As empresas concorrem entre si pelos recursos e por determinada fatia
do mercado.

28

Esta viso atribuda empresa evidencia os diversos componentes que


exercem presses sobre ela e, para sobreviver, como afirma Bio (1985, p. 18), o
sistema tem que responder eficazmente s presses exercidas pelas mudanas
contnuas e rpidas do ambiente.
Ao explicar o processo de interao da empresa com o meio ambiente Catelli
et al. (2001, p. 3) afirmam que a empresa considerada como um conjunto de partes
que interagem entre si e com o meio ambiente:
(...) h um processo de troca de recursos, tanto internamente quanto
externamente. Essas trocas so materializadas por meio das atividades
existentes, e responsveis pelo processamento transformador da natureza
desses recursos, em toda e qualquer organizao, independente se a mesma
tem fins lucrativos ou no.
Para que a empresa possa ter continuidade, ter que se adaptar a seu prprio
ambiente, buscando o equilbrio com o ambiente externo. O que se observa, na
prtica, que os recursos esto cada vez mais escassos; o mercado, cada vez mais
exigente, intensifica sobremodo a concorrncia, atravs do surgimento de novas
formas, externas e informais. Os clientes exigem e conseguem produtos e servios
diferentes, com melhor qualidade e preos mais baixos.
Considerando todas as variveis que impactam o negcio da empresa,
podemos certamente afirmar que, se a empresa sobrevive porque se adaptou s
circunstncias que regem o seu negcio. No entanto, sua longevidade est
diretamente relacionada forma em como esta adaptao ocorreu.
Brache & Rummler (1992, p. 16) comentam sobre o assunto, citando o estudo
feito por Peters And Waterman.
... d ezoito meses aps Peters and Waterman (1982) publicarem sua lista de
companhias excelentes, um tero delas j havia deixado a lista. Um exame
daqueles que caram mostra que a maioria no respondeu adequadamente s
mudanas no ambiente externo. Qualquer conjunto de critrios para
excelncia deveria incluir a habilidade em adaptar-se.
Como afirmam Catelli et al. (2001, p.1), porm,
No se pode esquecer que olhar s o lado externo no basta. A construo
das competncias, das capacitaes e a busca da eficcia depende da

29

qualidade dos resultados obtidos nas transaes internas entre as atividades


que compem a organizao.
Neste ponto, a leitura do lado externo deve constituir recursos a serem
utilizados na definio das interaes entre as atividades, ou seja, deve fazer parte da
informao, como matria-prima da deciso.
A eficcia no processo de adaptao conseguida atravs da identificao e
gerenciamento de todos os componentes do sistema empresa.
2.2.2.2 Subsistemas do sistema empresa
Ao estudarmos os componentes do sistema empresa, podemos identificar os
seguintes subsistemas: institucional, modelo de gesto, de gesto, organizacional,
social, de informao, fsico-operacional e econmico.
A figura 03 identifica os componentes do sistema empresa e como estes
subsistemas interagem, de forma a modificar a situao patrimonial da empresa, de
uma situao inicial para uma situao objetivada, caracterizada pelo alcance de uma
riqueza objetivada, um patrimnio objetivado e uma eficcia objetivada. Todos estes
subsistemas so delimitados a partir das crenas e valores da empresa.
Dentro da organizao, as atividades so desenvolvidas por meio de um
processo lgico, com etapas definidas, formando o subsistema de gesto com suas
diversas etapas, responsveis por gerar e implementar decises. Aliado ao processo
de administrar, tem-se um sistema de informao, responsvel por fornecer
informaes necessrias ao processo de tomada de deciso. Envolvendo tais
subsistemas, temos ainda uma estrutura organizacional, representando o subsistema
organizacional, um subsistema social e um subsistema fsico-operacional, este
responsvel por identificar operaes e recursos necessrios, para que a empresa
possa cumprir suas finalidades. Por fim, o subsistema econmico da organizao,
por meio do qual so identificados, mensurados e apurados a variao patrimonial e
o resultado da empresa.

30

SISTEMA EMPRESA
T0.........................................................................................................................T1
MISSO
CRENAS
E
VALORES

MODELO DE GESTO

PROCESSO DE GESTO

SI

PLANEJAMENTO

EXECUO

CONTROLE

DECISES

SI - Situao Inicial
SISTEMA
ORGANIZACIONAL

SO

SI - Situao Objetivada

SISTEMA SOCIAL

INFORMAES

SISTEMA DE INFORMAO
PA

RA

EconmicoFinanceiro

simulao

oramento

Operacional

simulao

planejamento

PA- Patrimnio Atual


RA- Riqueza Atual

programao

programao

EVENTOS

PO

realizado

controle

RO

PO- Patrimnio Objetivado


RO- Riqueza Objetivada

SISTEMA FSICO/ SISTEMA ECNOMICO


CUSTOS

RESULTADO

RECEITAS

Eficcia
Atual

Eficcia
Objetivada
RECURSOS

PRODUO

PRODUTOS

Figura 03: Viso sistmica da empresa. Fonte: Catelli, Armando. Ncleo de pesquisas. Gesto
Econmica-Gecon, 2000.

31

A seguir, so descritas as caractersticas bsicas de cada um dos subsistemas


da figura 03.
1) Subsistema institucional
O subsistema institucional definido atravs da misso, crenas e valores,
que servem de parmetro para a realizao da tarefa empresarial.
Na viso de Arantes (1994, p. 106), a empresa caracterizada pela resposta
clara s questes: por que existimos?, o que fazemos?, no que acreditamos?.
As respostas consistentes a estas questes caracterizam cada empresa como uma
instituio singular e vlida, orientando seu presente e seu futuro.
A funo bsica do subsistema institucional colocada pelo autor como a de
(...) propiciar os instrumentos quer permitam converter os motivos, necessidades,
crenas, valores, dos empreendedores em definies que caracterizam claramente a
razo de ser da empresa.
Conforme Guerreiro (1989, p. 155),
A misso constitui o objetivo fundamental do sistema empresa, a verdadeira
razo de sua existncia, responsvel pela caracterizao e direcionamento do
seu modo de atuao, independendo das condies ambientais do momento,
bem como de suas condies internas. Assume carter permanente.
O autor comenta ainda,
na caracterizao da misso de uma entidade devem ser contemplados os
seguintes pontos:

valores fundamentais da entidade


produtos e servios oferecidos
mercados de atuao
clientela a ser atendida.

Aliados misso da empresa temos as crenas e valores de seus proprietrios


e dirigentes, responsveis pela orientao de todos os demais subsistemas da
empresa, de forma a que o objetivo seja alcanado. Em outras palavras, temos aqui a
Filosofia Empresarial.

32

Como afirma Arantes (1994, p. 106), todavia,

as crenas e valores

formadores desta Filosofia Empresarial no representam a simples transposio dos


objetivos individuais dos empreendedores, constituindo-se em sntese deles, mas
integrando-os, numa viso capaz de caracterizar a empresa como instituio.
O autor ressalta a importncia do carter da Filosofia Empresarial afirmando:
importante que a Filosofia Empresarial tenha esse carter institucional
para evitar uma situao muito comum na prtica, que a nfase exagerada
nos objetivos do empreendedor como pessoa impedindo a viso clara da
empresa como instituio. Nestes casos, as pessoas no sabem se trabalham
para a empresa ou para o empreendedor, no conseguem estabelecer a
diferena entre sua e nossa empresa, entre trabalhar para o Sr. Fulano
e trabalhar para a Companhia Tal.
E acrescenta:
O que deve ser assegurado que as crenas, os valores e as expectativas
dos empreendedores estejam efetivamente refletidos na Filosofia do
empreendimento, o que substancialmente diferente do que fazer dos
objetivos individuais os objetivos ou Filosofia do empreendimento.
Os valores representam as normas, princpios ou padres sociais aceitos ou
mantidos pela entidade. Estabelecem seu cdigo de conduta, devendo estar claro
para todos os seus colaboradores e servir de guia para todas as aes que envolvem
os negcios desenvolvidos pela entidade.
As crenas representam as convices, verdades defendidas e praticadas pela
organizao.
Collins & Porras (1995, p. 107) desenvolveram pesquisa em que se
dispuseram a identificar, em uma lista de empresas de um conjunto de empresas
visionrias,

suas principais caractersticas. Em relao ideologia, os autores

concluram:
(...) ns no encontramos um contedo ideolgico especfico essencial para
que uma empresa seja visionria. Nossas pesquisas indicam que a
autenticidade da ideologia e a coerncia da empresa com relao a esta
ideologia contam mais do que o contedo da ideologia.

33

Os autores consideram, ainda, como ideologia central, os valores centrais e o


objetivo.
Diante do exposto e, considerando as colocaes propostas por Pinto (2000,
p. 96), podemos identificar como requisitos bsicos ao subsistema institucional:

ser determinado a partir da misso da empresa e das crenas e valores dos


proprietrios e dirigentes;

estar refletido na prtica;

ser conhecido, entendido e aceito;

ser formalizado com base em um documento da empresa para nortear o


conjunto de diretrizes bsicas;

ser divulgado, interna e externamente, possibilitando o conhecimento das


diretrizes institucionais da empresa.

ser peculiar empresa;

ser possvel de ser avaliado;

ser gerenciado.

A viso sistmica do subsistema institucional poder ser definida atravs da


figura 04, em que so apresentados os componentes possveis deste subsistema:
fornecedores, entradas, processamento, sadas e clientes.
SUBSISTEMA INSTITUCIONAL

Fornecedores

Entradas

Processamento

Proprietrios
e Principais
dirigentes

Misso,
Crenas e
Valores dos
proprietrios
e dirigentes

Definio da
Filosofia
Empresarial

Sadas

Clientes

Misso,
crenas e
valores

Gestores
Clientes
Fornecedores
Func. etc

Figura 04: Viso sistmica do subsistema institucional

O subsistema institucional da empresa dever ser colocado de forma que o


subsistema institucional de cada rea de responsabilidade seja reflexo deste,
possibilitando que toda tarefa, desenvolvida pelas diversas reas, possa ser um

34

reflexo das crenas e valores da organizao e tenha como propsito o cumprimento


da sua misso.
2) Modelo de Gesto
Santos (2000, p. 7) conceitua o modelo de gesto empresarial como
conjunto de princpios, normas, prticas, idias, valores e crenas permanentes
estabelecidos para gesto de uma entidade pelos seus donos.
O Modelo de gesto evidencia a forma pela qual a empresa gerencia sua
atividade empresarial. Impactado, fortemente, pelos componentes do subsistema
institucional, visa a identificar diversos aspectos:
Objetivos da gesto devem evidenciar o objetivo empresarial.
Estilo de gesto- diz respeito forma em como os gestores e seus
subordinados e superiores se relacionam. Pode ser participativo, consensual ou
autoritrio.
A forma em como funes e decises so descentralizadas Neste item,
mostrado como se d o processo decisrio na organizao.
Papis e posturas esperados dos gestores Neste aspecto, o modelo
evidencia os papis e o comportamento esperados, do gestor.
Estabelecimento de poderes e responsabilidades- O modelo de gesto deve
evidenciar a autoridade dos principais gestores.
Processo de gesto Visa estabelecer diretrizes para a estruturao do
processo de gesto, atravs da ao integrada dos diversos gestores, devendo
obedecer s etapas de planejamento, execuo e controle, de forma a garantir a
eficcia das decises.
Critrios de avaliao dos gestores e da gesto Neste aspecto, so
evidenciados os critrios de avaliao dos gestores, de modo que se possa
acompanhar os resultados de cada rea.

35

importante que definies como estas, entre outras, sejam formalizadas


com clareza, para que os gestores tenham perfeita noo de seu papel, como elos
responsveis pela otimizao do resultado da organizao, condio necessria
eficcia empresarial.
Estes pontos do subsistema modelo de gesto so identificados na figura
seguinte:

MODELO DE GESTO

Fornecedor

Entradas

Processamento

Sadas

Clientes

Proprietrios
e Principais
dirigentes

Misso,
Crenas e
Valores

Definio dos
componentes
do modelo de
gesto.
empresarial

Modelo
de Gesto

Gestores

Figura 05: Viso sistmica do modelo de gesto.

3) Subsistema de gesto
O subsistema de gesto visa evidenciar o modelo lgico de desenvolvimento
das atividades realizadas no mbito empresarial e que so responsveis pelo
cumprimento da misso empresarial.
Este subsistema composto pelo processo de gesto, caracterizado por uma
srie de aes utilizadas na administrao da organizao, necessrias consecuo
dos seus objetivos. Como afirma Perez Junior et al.(1997, p. 12): administrar
planejar, organizar, dirigir e controlar recursos, visando a atingir determinado
objetivo.
Guerreiro caracteriza este subsistema como o processo administrativo ou
processo de planejamento, execuo e controle das atividades empresariais...
As etapas de planejamento, execuo e controle tm como fim especfico a
gesto das atividades empresariais, de forma a que se possa atingir os objetivos da
organizao. So mecanismos que visam a garantir a conduo da empresa situao
almejada.

36

A figura 06 demonstra a viso sistmica do subsistema de gesto, em que as


diretrizes estratgicas, os planos aprovados e as aes corretivas so desenvolvidos,
de acordo com a misso, crenas e valores da empresa, e o modelo de gesto.

SUBSISTEMA DE GESTO

Fornecedor

Entradas

Processamento

Sadas

Proprietrios
e Principais
dirigentes

Misso,
Crenas e
Valores.
Modelo de
Gesto

Realizao do
planejamento
estratgico e
operacional.
Execuo dos
planos
aprovados.
Acompanhamento dos
resultados.
Estabelecimento
de padres.

Diretrizes
estratgicas,
Planos
aprovados,
Padres de
controle,
Aes
corretivas.

Clientes

Gestores

Figura 06: Viso sistmica do subsistema de gesto.

As fases do processo de gesto so responsveis por gerar decises. No


planejamento estratgico, por exemplo, so geradas decises sobre quais diretrizes a
organizao dever seguir, para que a empresa cumpra sua misso. No planejamento
operacional, as decises so tomadas baseando-se em planos aprovados. Na
execuo, so tomadas decises sobre transaes. Na etapa de controle ser efetuada
a verificao do que foi planejado, para que sejam identificadas possveis medidas
corretivas.
A seguir, caracterizaremos cada etapa no processo de gesto, evidenciando os
aspectos principais de cada uma delas.
Planejamento
O planejamento uma etapa do processo de gesto que leva ao
estabelecimento de um conjunto coordenado de aes, tendo em vista a consecuo
dos objetivos. Dentro da organizao, diz respeito ao processo de tomada de deciso,

37

responsvel por estabelecer os resultados a serem atingidos. Visa definio, de


forma prvia, do que deve ser feito, as razes de como deve ser feito, quem deve
fazer, quando, onde e quanto.
Peleias (1999, p.50) afirma:
Planejar envolve um modo de pensar, resultando em decises presentes
que, tomadas a partir do exame em conjunto de variveis, procuram
estabelecer um estado futuro de coisas, alm de delinear meios efetivos para
tornar tal estado uma realidade, proporcionando ao processo uma dimenso
temporal de alto significado.
Tamanha a importncia do planejamento, que a administrao moderna o
coloca no ponto mais importante do sistema de gesto, uma vez que, conforme
afirma Peleias (1999, p.51), o exerccio do planejamento cria as condies
necessrias para influir nos acontecimentos futuros, alterando-os, proporcionando
o alcance de metas estabelecidas, com eficcia.
No planejamento, so identificadas duas fases: o planejamento estratgico e o
planejamento operacional.
Como produto do planejamento estratgico, temos as diretrizes que iro
orientar os gestores da empresa na etapa do planejamento operacional.
Como afirmam Catelli et al. in Catelli (1999, p. 130), esta etapa
caracterizada como segue:

tem como premissa fundamental assegurar o cumprimento da misso da


empresa;

gera um conjunto de diretrizes estratgicas de carter qualitativo, que visa


orientar a etapa de planejamento operacional;

contempla a anlise das variveis do ambiente externo (identificao das


oportunidades e ameaas) e do ambiente interno da empresa
(identificao de seus pontos fortes e fracos).

o conjunto de diretrizes estratgicas objetiva evitar as ameaas, aproveitar


as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficincias dos
pontos fracos.

38

No planejamento estratgico feita uma leitura do ambiente externo onde a


organizao est inserida. Esta leitura essencial para o fornecimento de dados
necessrios etapa do planejamento operacional.
Enquanto o planejamento estratgico estabelece diretrizes e traa cenrios, o
operacional responsvel por identificar e avaliar os planos, de forma a identificar as
alternativas que iro conduzir operacionalizao,

como forma de obter a

otimizao do resultado da organizao.


Dentro do planejamento operacional so identificadas as seguintes fases: PrPlanejamento Operacional, Planejamento Operacional de Mdio e Longo Prazo e
Planejamento Operacional de Curto Prazo.
Em Catelli et al. (1999, p. 135), estas etapas so assim definidas:
Fase de pr-planejamento nela so fixados os objetivos e identificadas as
alternativas que viabilizaro as diretrizes estratgicas.
Fase do planejamento operacional de mdio e longo prazo - as alternativas
so detalhadas de acordo com a perspectiva temporal, considerada pela empresa
como de mdio e longo prazo.
Fase do planejamento operacional promove o ajuste do plano operacional
aprovado a curto prazo.
Execuo
A partir da aprovao dos programas, inicia-se a etapa de execuo, tendo
como produto as transaes realizadas. Aqui, os recursos so consumidos na gerao
dos produtos
Nesta etapa ocorre a materializao dos planos. importante, na medida em
que define a otimizao do resultado da empresa, atravs da transformao do
contedo programtico da etapa anterior do processo de gesto, em diversas
transaes.

39

Aqui tambm observamos um processo de tomada de deciso, atravs da


identificao das melhores alternativas para a realizao de cada transao,
necessria para o cumprimento do planejamento sendo, portanto, importante, o apoio
do modelo de deciso para cada evento. Neste ponto, como nos demais, temos a
necessidade de apoio do subsistema de informao.
Controle
A etapa de controle relativa ao acompanhamento, visando a evidenciar
desvios entre o que foi planejado e o que se executou. Interligada ao planejamento,
responsvel pela avaliao dos resultados, dos desempenhos, identificao dos
desvios e acompanhamento das correes necessrias.
Atravs das etapas, podemos identificar um processo dinmico, em que o
controle gerar dados para um novo planejamento a ser executado e novamente
controlado.
A figura 07 demonstra a interligao de todas as etapas do processo de
gesto. Prope trs fases para a funo de controle:
(1) avaliao dos resultados, em que so identificadas as diferenas entre o
que foi planejado e o executado;
(2) comunicao aos gestores responsveis, para que sejam efetuadas
correes, atravs de um planejamento;
(3) acompanhamento das aes corretivas, at que as diferenas estejam
definitivamente eliminadas.

40

Desvios

Planejamento

Planos
detalhados

4) Subs

Execuo
dos planos
CONTROLE
Avaliao dos
resultados

Resultado

Comunicao
dos desvios

Acompanhamento das
correes

Figura 07: Interfaces das diversas etapas do processo de gesto. Adaptado de Arantes ( 1994, p.
171)

Sistema organizacional
O subsistema organizacional o instrumento responsvel pela identificao
da forma como a atividade empresarial compartilhada, atravs da enumerao dos
gestores responsveis pelos diversos resultados da organizao. Por exemplo: o
gestor responsvel por compras responde pelo resultado da rea de compras; o de
vendas responde pelo resultado de vendas, e assim por diante...
Arantes (1994, p. 221) identifica quatro componentes no subsistema
organizacional:

funes;

estrutura organizacional;

tipo e nvel de autoridade;

pessoas responsveis pelas funes.

Funes
Representam

atividades que integram a organizao empresarial. So

importantes, na medida em que contribuem para os resultados empresariais.

41

Estrutura Organizacional
A estrutura organizacional liga-se definio das funes necessrias; cuida
da especializao e de pessoas para funes definidas; e ainda de como tais funes
devem ser agrupadas e integradas, de forma eficiente e eficaz.
Tipo e Nvel de autoridade
Dentro do subsistema organizacional, os tipos e nveis de autoridade so
responsveis pela

identificao do grau de autonomia dos diversos gestores,

estabelecendo esta autonomia para a tomada de decises. Identificam a relao


hierrquica dentro da organizao. Dentro deste componente, o papel de cada funo
e o nvel de responsabilidade devero ser definidos com preciso e formalizados
diante de toda a organizao.
Responsveis pelas funes
Considerando a premissa de que a soma do timo das partes no conduz ao
timo global, importante que as pessoas escolhidas para os diversos papis, dentro
da organizao, sejam competentes e contribuam, de forma efetiva, para a eficcia
empresarial.
SUBSISTEMA ORGANIZACIONAL

Fornecedor

Entradas

Proprietrios
e Principais
dirigentes

Modelo de
gesto,
subsistema
fsico
operacional

Processamento
Identificar:
gestores
responsveis
pelas diversas
atividades
empresariais,
estrutura
organizacional,
tipos e nveis
de autoridade e
pessoas
responsveis

Figura 08: Viso sistmica do sistema organizacional.

Sadas

Clientes

Estrutura
organizacional,
Procedimentos
operacionais,
papeis
definidos,
mecanismos de
deciso

Funcionrios,
Gestores,
Proprietrios,
Clientes,
Fornecedores

42

5) Subsistema social
O subsistema social tem como escopo assegurar a existncia de um clima
adequado realizao das operaes. um sistema que trabalha com todos os
aspectos referentes aos recursos humanos: cultura, clima organizacional, motivao,
liderana, participao, inter-relacionamento, informao, entre outros.
Arantes (1994, p. 364) enumera os instrumentos de gesto que ajudam a tratar
das questes humano-comportamentais na empresa. Agrupa estes instrumentos em
trs categorias:

Integrao

Motivao

Ativao

a) Instrumentos de integrao
Destinados a promoverem o trabalho coletivo, estimulando a integrao do
individuo com os objetivos da empresa, sua participao em grupos e a relao entre
os grupos.
b) Instrumentos de motivao
Destinados a influrem no comportamento, atravs da identificao e
satisfao das necessidades dos indivduos que integram as instituies empresariais.
O nvel de motivao interfere diretamente no desempenho das pessoas,
gerando problemas, como: retrabalho, absentesmo, desperdcios, entre outros.
c) Instrumentos de ativao
Destinados a mobilizarem os indivduos a assumirem seus papis e
responsabilidades, agindo em conformidade com os mesmos. Visa, assim, a
desenvolver o nvel de capacitao tcnica e a competncia gerencial, fatores
fundamentais para a garantia da qualidade das decises.
A figura 09 demonstra, graficamente, a integrao dos aspectos citados por
Arantes, visando a conhecer o comportamento das pessoas e atuar sobre ele.

43

SUBSISTEMA SOCIAL

INTEGRAO

CONHECER

COMPORTAMENTO

ATUAR

ATIVAO

MOTIVAO

Figura 09: Componentes do subsistema social. Fonte: Arantes (1994, p. 365)

6) Subsistema de informao
O subsistema de informao tem como objetivo gerar informaes eficazes
que auxiliem o processo de tomada de decises dos diversos gestores, tendo como
escopo assegurar a gerao de informaes para o processo de gerenciamento da
organizao. Este subsistema tem como objetivo o processamento de dados e
transaes para fornecimento de informaes necessrias s diversas etapas do
processo de gesto, devendo ser arquitetado eficiente e eficazmente.
Assim, o subsistema de informao, sendo um conjunto de elementos que
interagem objetivando transformar dados em informaes, deve apresentar os
seguintes requisitos, para sua validade e sua utilidade:

suprir o modelo decisrio;

valor econmico;

oportunidade;

preciso;

relevncia;

objetividade;

flexibilidade;

44

relatividade;

entendimento;

confiabilidade;

adequao organizao;

uniformidade de critrios;

outras necessidades para a eficcia do modelo.

Aliada a estes requisitos, as empresas devem disponibilizar uma estrutura de


tecnologia formada a partir de softwares e hardwares, que atuaro em um
conjunto de funes e procedimentos necessrios obteno, processamento,
armazenagem e transmisso de dados.
Como afirma Cornachione Jr. (1998, p. 31), a base estrutural para se obter um
bom sistema de informaes possuir um bom banco de dados. Acrescenta, ainda,
que o bom sistema de informaes deve ser considerado como aquele que permite ao
gestor, que dele se utiliza, extrair as informaes necessrias, em tempo hbil e com
o menor custo de obteno possvel.
Peleias (1999, p. 47) ressalta que a concepo do sistema de informao
permite evidenciar os seguintes aspectos:

A decomposio da empresa em vrios ciclos econmicos (vendas,


produo, compras, finanas etc), dentro da premissa que cada ciclo
reflete a delegao de autoridade para a tomada de decises, procurando
a otimizao dos resultados da empresa;
Espelha em termos econmicos e financeiros o que ocorre nas atividades
operacionais da empresa;
Est voltado para a eficcia empresarial e eficincia no consumo de
recursos para gerao de produtos e servios;
Os eventos e transaes so mensurados por receitas e custos,
propiciando a apurao de resultados econmicos a este nvel, no
momento de sua ocorrncia;
Ao invs de utilizar somente o conceito de centro de custos, utiliza
tambm centro de lucros, de investimentos e rea de responsabilidade.

45

Para atender aos gestores, no processo de gesto, Peleias identifica os


seguintes mdulos, ligados a cada etapa deste processo:
Etapas do Processo de gesto
Planejamento Estratgico
Pr-planejamento
Operacional
Execuo a valores padro
Execuo a valores reais
Controle

Mdulo do sistema de Informao


Variveis ambientais
Simulaes de planos
Oramentrio
Permisso de gastos ou padro
Realizado
Avaliao de resultados e desempenhos

Figura 10: Mdulo do sistema de informao e etapas do processo de gesto. Adaptado Peleias
(1999; p.53 e 56)

A modulao do subsistema de informao deve levar em considerao as


necessidades dos gestores, durante o processo de gesto. Cada mdulo tem um papel
importante no processamento dos dados a serem transformados em informaes
teis, no processo de gerenciamento da organizao, levando-se em conta os
requisitos para validade e utilidade do subsistema de informao.
Mdulo de variveis ambientais
Este mdulo tem como objetivo servir de banco de dados para as diversas
variveis ambientais, internas e externas, impactantes do negcio. Seu grande papel
subsidiar os gestores durante a fase de planejamento estratgico.
Mdulo de Simulaes
Com a definio das diretrizes estratgicas e a formulao de cenrios, iniciase o processo de pr-planejamento operacional. Este processo compreende as
seguintes etapas: levantamento e identificao das diversas alternativas disponveis e
escolha das alternativas que viabilizem as diretrizes traadas no planejamento
estratgico, e que sejam otimizadoras do resultado.
Para o xito desta etapa, o subsistema de informaes dever dispor de um
mdulo que permita aos gestores simularem o resultado econmico de diversas
alternativas.

46

Catelli et al. (1997, p. 250) enumeram as seguintes caractersticas deste


mdulo:

Ser descentralizado, viabilizar a mensurao de receitas, custos e


resultados;
Respeitar s variveis do evento econmico;
Contemplar s variveis relevantes;
Ser interativo com usurio;
Altamente flexvel;
Com rapidez no tempo de resposta; e
Manter obedincia aos modelos de mensurao, acumulao e
informao da Controladoria.

Mdulo Oramentrio
No processo de gesto, a etapa do planejamento operacional visa a efetuar o
detalhamento das alternativas, estruturao e divulgao do plano global.
O Mdulo Oramentrio contempla as diversas fases do sistema de
informao, que suporta o planejamento operacional: oramento original, corrigido e
ajustado.
Este mdulo recebe como entrada as alternativas aprovadas e detalhadas das
diversas reas, efetuando o processamento destas, atravs do sistema oramentrio,
gerando, como sada, o oramento consolidado.
Mdulo Resultado Realizado
Com a concluso do plano operacional, inicia-se o processo de execuo, no
qual os gestores devero implementar as aes anteriormente planejadas, dando
origem s transaes. Como a etapa de execuo tambm faz parte do processo
decisrio, podem ocorrer, nesta fase, necessidades de alteraes e ajustes no plano
geral, considerando algumas modificaes que possam surgir nas variveis
ambientais e nos cenrios que foram os inputs para a sua gerao.
Este mdulo tem como objetivo oferecer informaes, de forma a subsidiar
os gestores no controle de duas atividades. Aqui so registrados os eventos e as
transaes ocorridas, gerando informaes do realizado.

47

Os resultados realizados representam a atuao dos gestores, ocorrida no


perodo de execuo. Correspondem aos volumes realizados, aos valores reais e aos
recursos reais consumidos. Nesta fase, o subsistema de informaes permite
comparaes do realizado com o planejado, anlise das causas de desvios,
identificao e anlise das alternativas de correo e escolha das aes corretivas da
fase executada.
Dentro do mdulo de resultado realizado, o subsistema de informao
desenvolve diversas atividades, gerando informaes subdivididas em trs fases:

permisso de gastos ou padro;

realizados;

avaliao de resultado e de desempenho.

a) permisso de gastos ou padro esta fase do sistema de informao reflete


como seria a atuao em termos de ndices e preos padres, tendo como vantagem,
apontada por Peleias (1999, p. 56), a identificao do resultado em termos de volume
alcanado versus volume esperado de produo.
b) realizado determina a atuao dos gestores das reas, permitindo avaliar
a eficincia.
c) avaliao de resultado e de desempenho - processa as transaes
executadas e o registro dos impactos das aes corretivas, gerando informaes sobre
o realizado e o previsto, clculo da eficincia e simulaes, tornando vivel a anlise
dos resultados, identificao e escolha das alternativas de correo pelas reas.
Modelos aplicados no subsistema de informao
Neste item, foram elencadas as funes dos mdulos que compem o
subsistema de informao gerencial, sob a tica do Gecon.
Para que estes mdulos, entretanto, atinjam os objetivos descritos, faz-se
necessrio a identificao dos modelos a serem utilizados. Assim, algumas questes,
surgidas dentro do sistema de informao, so respondidas atravs de modelos, como
demonstra o quadro seguinte:

48

Como decidir?
Como

identificar

diversas

Modelo de deciso
os

alternativas

impactos
envolvidas

das
no Modelo de simulao

processo decisrio?
Como identificar as transaes e eventos? Modelo de identificao
Como

identificar

acumular

as

transaes e eventos?
Como informar os resultados?

Modelo de acumulao
Modelo de informao

Como apurar corretamente as variaes


do poder aquisitivo da moeda, para a
empresa que d suporte apurao do

Modelo de ndice interno de preos4

resultado econmico?
Tais modelos incorporam os conceitos de gesto econmica, responsveis por
identificar e avaliar os resultados obtidos pelas reas e pela empresa.
7) Subsistema fsico-operacional
O subsistema fsico-operacional um instrumento utilizado pelos gestores
para definir como deve ser desenvolvida a tarefa empresarial, de forma a garantir a
eficincia das operaes necessrias transformao dos recursos consumidos por
uma organizao em produtos e servios.
Enquanto o subsistema institucional indica aos gestores qual a misso, as
crenas e valores e o subsistema organizacional auxiliam na determinao de o que
fazer; o subsistema fsico-operacional auxilia a determinar como fazer.
Arantes (1994, p. 193) afirma que este subsistema auxilia a execuo
integrada das atividades:
A execuo integrada das atividades garantida pelo subsistema
operacional cujo objetivo o de fornecer suporte para a administrao
garantir a eficincia global do empreendimento. Ele define quais so as
operaes necessrias para a empresa cumprir suas finalidades e como cada
4

A integrao deste modelo foi proposto por Parisi (1999, p. 112).

49

uma delas deve ser executada a fim de assegurar a rapidez, agilidade,


qualidade, uso produtivo dos recursos, prazos corretos, custos adequados.
Neste subsistema, os eventos acontecem e as atividades so realizadas
consumindo recursos e, tendo como sada, produtos e servios destinados aos clientes
internos e externos. A figura 11 ilustra o seu funcionamento, em que os objetivos
empresariais definem a tarefa empresarial necessria para o alcance dos resultados
pretendidos. Esta tarefa empresarial desenvolvida atravs de operaes necessrias
gerao dos produtos que influenciaro no resultado da organizao.

Finalidades
Empresariais

OTIMIZAO DO
RESULTADO

Tarefa
Empresarial

SUBSISTEMA OPERACIONAL

OPERAO DO EMPREENDIMENTO
Operao
1

Operao
n

Operao
2

Operao
3

PRODUTOS

Operao
4

Figura 11: Objetivos do subsistema operacional. Fonte: Adaptado Arantes(1993, p. 189)

No desenho do subsistema fsico-operacional, portanto, so abordadas, entre


outras, questes do tipo:
a) quais os eventos, a serem realizados pela empresa, so necessrios para o
cumprimento de sua misso;
b) quais as transaes possveis em cada evento;

50

c) qual a estrutura funcional de cada evento;


d) quais os processos necessrios ao desenvolvimento da atividade
empresarial;
e) quais os mtodos e normas de execuo das atividades;
f) quais os recursos necessrios para o desenvolvimento de cada atividade;
g) qual a disposio fsica dos recursos;
h) como dever ser estruturado o desempenho da organizao;
i) como funciona o subsistema fsico-operacional do segmento, em que a
organizao est inserida;
j) como estabelecida a cadeia de suprimento do segmento no qual a
organizao est inserida.
necessrio que o subsistema, tratado neste tpico, seja definido para todas
as atividades realizadas dentro da organizao. Neste sentido, Arantes (1994, p. 193)
ressalta que s e o subsistema operacional no cobrir todas as atividades que
precisam ser realizadas, no possvel garantir a eficincia global do
empreendimento. E acrescenta: Ele ficar com algumas partes funcionando bem e
outras funcionando mal, e so estas que iro comprometer a eficincia.
Em viso sistmica, o subsistema fsico-operacional poder ser descrito de
acordo com a figura 12.
SUBSISTEMA FISICO-OPERACIONAL

Fornecedor

Entradas

Processamento

Sadas

Clientes

Fornecedores:
De materiais,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.

Recursos:
Materiais
Rec. Humanos
Tecnologia
Informao
Rec. Financeiros
outros

Definio das
tecnologias
necessrias,
Realizao das
diversas atividades

Produtos
e
Servios

Clientes internos
e externos

Figura 12: Viso sistmica do fsico-operacional.

51

8) Subsistema econmico
A teoria clssica define a empresa como agente econmico, por consumir
recursos para oferecer produtos e servios ao mercado. A estes recursos so
atribudos custos, contrapostos s receitas auferidas, em contrapartida aos bens e
servios transacionados.
Para Carvalho, citado por Alencar et al. (2002, p. 5):
O sistema econmico formado por um conjunto de elementos que se interrelacionam e so mutuamente dependentes. Estes elementos so decorrentes
da ao dos homens sobre a base econmica da sociedade por intermdio do
exerccio de seu trabalho, as riquezas naturais oferecidas pela natureza e o
estoque de capital existente e decorrente do prprio esforo humano em
perodos anteriores.
O subsistema econmico de uma entidade caracterizado pela existncia de
atividades realizadas pela empresa, mediante caractersticas prprias. As atividades
de obteno de recursos e transformao em produtos e servios so consideradas
econmicas, em virtude da escassez de recursos. Por outro lado, a insero da
empresa no mercado, estando sujeita lei de oferta e procura, constitui outra
caracterstica do sistema econmico de uma empresa.
Este subsistema existe dentro da organizao, independentemente de ser
mensurado ou no, dado que a empresa est inserida em um contexto econmico
submisso lei de oferta e procura.
A correta identificao, dentro da organizao, dos elementos deste
subsistema, possibilita que a empresa tenha condies de mensurar seus resultados
econmicos e possa evidenciar a variao da riqueza gerada pela organizao.
A viso sistmica do subsistema econmico apresentada na figura 14; nela
so evidenciados os fornecedores, a entrada do sistema, o processo, as sadas e os
clientes.
Este subsistema impactado pelo sistema fsico-operacional da organizao,
e dever estar refletido no sistema de informaes.

52

SUBSISTEMA ECONMICO

Fornecedor

Entradas

Processamento

Fornecedores:
De materiais,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.

Preos, taxas
(juros, inflao,
cmbio etc.),
prazo, modelos
de mensurao

Identificao,
mensurao e
apurao dos
recursos produtos
e resultado.

Sadas

Clientes

Variao do
patrimnio e
resultado

Proprietrios
Gestores
Funcionrios
Sociedade
Governo
Outros

Figura 13: Viso sistmica do subsistema econmico.

No sistema econmico so utilizados os seguintes conceitos, necessrios


identificao do resultado econmico timo de cada evento/transao:
a) Valor Futuro, Presente e Vista;
b) Equivalncia de capitais;
c) Preo de transferncia;
d) Custo de oportunidade;
e) Moeda constante;
f) Inflao interna;
g) Taxas de juros nominais e reais;
h) Depreciao econmica.
2.3 Eficcia e resultado econmico
De acordo com o dicionrio Aurlio, a eficcia a qualidade ou
propriedade de eficaz e, eficaz, diz respeito a tudo aquilo que produz o efeito
desejado, que d bom resultado.
As organizaes existem para cumprir sua misso e garantir sua continuidade.
Portanto, o desejo de seus proprietrios o de que as empresas atendam a estes dois
objetivos. Assim, quando a empresa conseguir cumprir sua misso e garantir sua
continuidade, podemos assegurar que a mesma pode ser caracterizada como eficaz,
uma vez que eficcia empresarial tem como conseqncia a continuidade, o
cumprimento dos planos, o atendimento dos objetivos propostos pela organizao e,

53

em decorrncia, a otimizao do resultado econmico. Da a afirmao de que o


resultado econmico a melhor medida da eficcia empresarial.
Para sua continuidade, a empresa precisa ser eficaz com eficincia, ou seja, a
empresa precisa ter capacidade gerencial de fazer as coisas certas, fazer com que
coisas sejam realizadas, atingir os resultados planejados.
A caracterizao da eficcia como cumprimento da misso de uma
organizao, garantindo sua continuidade, j est bem sedimentada nos estudos do
sistema empresa.
Catelli in Lima (1998, p. 325) conceitua a eficcia empresarial como sendo
a competncia da empresa em ter continuidade em um ambiente dinmico e, a de
cumprir

sua misso. Como vimos no captulo anterior, a misso de uma

organizao diz respeito ao principal objetivo da empresa, ou seja, a razo pela qual
a mesma foi constituda e mantida.
Corroborando o conceito de Catelli, Santos (2000, p. 6) afirma que a
eficcia empresarial caracteriza-se pelo grau de atingimento da misso do negcio e
garantia de continuidade da entidade.
Do conceito de eficcia, sobressalta, portanto, um requisito fundamental - a
continuidade, somente conseguida quando a empresa consegue agregar valor ao seu
patrimnio, atravs de um supervit calculado entre bens e servios produzidos e
recursos consumidos no seu processo produtivo.
A este propsito, Lima afirma (1998, p. 325):
Para que a empresa cumpra os seus propsitos maiores ela constituda
sob o pressuposto da continuidade. A garantia de continuidade da empresa
s obtida quando o valor econmico dos bens e servios que a empresa
produz e oferece ao mercado superior ao valor econmico dos recursos
(bens e servios) que a empresa obtm do mercado e consome nesse processo
produtivo de agregao de valor.
Bio (1985, p.21) identifica como eficcia a escolha da soluo certa para
determinado problema ou necessidade e, define eficcia pela relao entre
resultados pretendidos/resultados obtidos.

54

Considerando-se que, em relao organizao, os resultados pretendidos


dizem respeito ao cumprimento de sua misso, garantindo sua continuidade, a
definio de Bio identifica-se com o que antes foi colocado.
Georgopoulo & Tannrmbaum, in Nakagawa (1993, p. 29), afirmam que
eficcia o grau com que uma organizao, como sistema social, atinge seus
objetivos, sem debilitar seus meios e recursos, e sem submeter seus membros a uma
inadequada presso.
O conceito apresentado por estes autores tambm identifica o cumprimento
da misso da empresa, quando afirmam: grau com que uma organizao, como
sistema social, atinge seus objetivos - e a continuidade pela expresso: sem
debilitar seus meios e recursos, o que somente acontece na situao j descrita, ou
seja, quando os produtos e servios vendidos so superiores aos recursos
consumidos.
Marcovitch (1972, p. 36) apresenta as seguintes concluses sobre a eficcia
organizacional:
a) a noo de eficcia multidimensional e inclui, entre outras, noes de
produtividade e eficincia;
b) a eficcia preocupa-se com a viso do Homem como membro da
organizao e no exclusivamente como meio de produo que deve ser
melhor aproveitado. Ele o fim, isto , deve produzir num ambiente
apropriado, desprovido de tenses e conflitos, de forma que todo o seu
potencial seja revertido em benefcio da organizao;
c) considera os fatores no contemplados em outras medidas de xito
organizacional, como a produtividade e a eficincia, levando em
considerao a estrutura interna da organizao e o ambiente em que
opera.
A eficcia de uma organizao depende de um conjunto de fatores,
identificados como requisitos da eficcia.

55

Pereira (1993, p. 66) classifica estes fatores como medidas de curto, mdio e
longo prazo.

Curto prazo produtividade, eficincia e satisfao.

Mdio prazo adaptabilidade e desenvolvimento

Longo prazo sobrevivncia.

2.3.1 Requisitos da eficcia


2.3.1.1 Produtividade
Guerreiro (1999, p. 91), ao definir a produtividade, afirma que esta diz
respeito otimizao de volumes de bens e servios demandados, considerando uma
capacidade instalada.
Nzinga (1999, p. 12) cita o conceito de Sink sobre produtividade, afirmando:
produtividade simplesmente a relao entre os produtos (outputs) gerados
a partir de um sistema e os insumos (inputs) utilizados para elaborar esses
produtos. Os insumos de forma geral incluem o trabalho (recursos humanos),
o capital (fsico financeiro), a energia e os materiais. Produtividade a
relao entre a quantidade dos produtos de um dado sistema, durante um
dado perodo de tempo e a quantidade de recursos consumidos para
transformar ou produzir tais produtos.
De acordo com os conceitos expostos podemos inferir que a produtividade
mede a eficincia na utilizao dos recursos.
A este respeito, afirma Lima (1998, p. 132):
Provavelmente, o mais importante indicador do desempenho da produo a
produtividade, que pode ser vista como uma medida da eficincia com que a
fora de trabalho, induzida por motivao e habilidade profissional, usa o
capital e a tecnologia para transformar os recursos disponveis em bens e
servios que satisfaam s necessidades humanas.
Supondo-se que a quantidade de produo de um perodo (t0) seja 600 e a
quantidade de insumo seja 500 e no perodo t1 estes valores passassem para 1000 e
1250, respectivamente, diramos que houve um ndice de produtividade de 96%.
ndice de Produtividade = (600/500) x (1000/1250) x 100 = 96%

56

Neste exemplo, houve queda na produtividade de materiais entre o perodo t0


e t1, identificando uma perda de eficincia na utilizao de materiais, de 4%.
A produtividade poder ser til ao gestor na verificao especifica das
ineficincias ou eficincias no uso dos recursos. Neste caso, temos a produtividade
calculada em termos de um fator de produo (mo-de-obra, capital ou energia etc.).
Uma outra utilizao da produtividade diz respeito medio da eficincia
geral da produo, em que considerado, simultaneamente, o conjunto dos fatores
utilizados, medindo, desta forma, a eficincia geral da produo.
Um dos aspectos ligados otimizao do resultado da organizao relacionase com a gesto destes fatores. Para que a empresa possa ter uma gesto adequada, a
produtividade dever ser corretamente evidenciada atravs de procedimentos de
mensurao adequados.
2.3.1.2 Eficincia
Horngren, citado por Guerreiro (1989, p. 180), afirma que a eficincia
uma relao tima entre input e output.
A eficincia est relacionada, portanto, quantidade de recursos consumidos
e produtos ou servios gerados, podendo ser representada como segue:
EFICINCIA =

Recursos consumidos
Produo

A idia subjacente, quando se menciona a eficincia, diz respeito existncia


de um processo de controle e de definies de padres.
Guerreiro (1989, p. 182) trata essa questo da seguinte forma:
A eficincia fundamentalmente diz respeito aos recursos que foram
efetivamente consumidos comparados com os recursos que deveriam ser
consumidos, tendo em vista o volume de produo alcanado.
Tanto a eficcia quanto a eficincia pressupem a existncia de parmetros;
neste contexto, evidencia-se a importncia do controle oramentrio e custo
padro...

57

Oliveira in Catelli (2000, p.428), ao tratar deste tema, afirma:


Eficincia implica consumo adequado de recursos por unidade produzida,
ou consumo adequado de recursos para um determinado nvel de atividade
em um departamento. Uma medida dessa eficincia o consumo de recursos
realizado comparado com o consumo de recursos esperado, para uma
unidade produzida ou para um determinado volume de atividades em um
departamento.
2.3.1.3 Satisfao das pessoas
Este fator relaciona-se ao atendimento das necessidades das diversas pessoas
que se envolvem com a organizao, interna e externamente, tais como clientes,
acionistas, funcionrios, fornecedores, governo e a sociedade, de uma forma geral.
sabido que cada pessoa ao se relacionar com uma organizao, possui um
objetivo diferente. A empresa poder ser considerada eficaz em relao a estas
pessoas quando consegue atender s suas necessidades.
A avaliao deste fator fundamental para a verificao do grau de
atendimento a estes agentes, servindo tambm para a avaliao das medidas adotadas
em relao a cada uma destas pessoas, medindo, assim, a eficcia do subsistema
social.
2.3.1.4 Adaptabilidade do processo decisrio
Esta medida enunciada por Guerreiro (1999, p. 91) como segue:
Diz respeito capacidade dos gestores de agir em um ambiente de
constantes e profundas modificaes, de aproveitar as oportunidades
oferecidas pelo mercado, de fornecer respostas rpidas aos desafios e ter
rapidez na tomada de deciso, entre outros aspectos.
No mercado atual, este fator importante para a eficcia da empresa, posto
que as mudanas acontecem de forma muito rpida.
2.3.1.5 Desenvolvimento
Este fator concerne busca constante da capacitao da empresa para o
cumprimento de sua misso.

58

Desta forma, a empresa est buscando, constantemente, investir em


tecnologias que se relacionam com seu negcio. Neste fator, so observados todos
os esforos da organizao, no sentido de garantir sua capacidade de sobrevivncia,
atravs do investimento na capacitao de seus recursos: humanos, tecnolgicos, de
processos, entre outros.
2.3.1.6 Sobrevivncia
A sobrevivncia a razo da adoo de uma srie de medidas dentro da
organizao, bem como traduz a conseqncia da eficcia, tendo, em decorrncia, a
continuidade do negcio.
2.3.2 O Resultado como melhor indicador da eficcia
A empresa constituda sob o pressuposto da continuidade, garantida pela
gerao de resultados suficientes para a reposio de todos os recursos consumidos
no processo de realizao das atividades empresariais. Desta forma, todo o processo
de gesto da entidade visa otimizao do lucro. Em decorrncia disto, Catelli &
Guerreiro (1992, p. 439) afirmam que o lucro a melhor e a mais consistente
medida da eficcia da organizao.
O Fasb5, citado por Hendriksen & Breda (1999, p. 181), atravs de suas
declaraes, afirma que o teste do sucesso (ou insucesso) das operaes de uma
empresa a medida pela qual o dinheiro obtido superior ao dinheiro gasto
(investido) no longo prazo.
Para que o gestor possa, entretanto, trabalhar com o resultado como medida
de eficcia, este dever estar corretamente mensurado, ou seja, aquele que mais se
aproxima da realidade da empresa.
A este respeito afirma Beuren (1994, p. 82):
... a realizao de objetivos e o grau de cumprimento da misso da empresa
esto diretamente relacionados com a gerao do resultado econmico. Esse
resultado, se corretamente mensurado, torna-se a melhor medida da eficcia
empresarial.
5

Fasb (Financial, Accounting Standards Board) rgo responsvel por estabelecer procedimentos
contbeis nos Estados Unidos.

59

A figura 14 identifica uma viso da relao existente entre a eficcia e o


resultado da empresa, em que a produtividade, a eficincia, a satisfao das pessoas,
a adaptabilidade ao processo decisrio e o desenvolvimento, impactam no resultado
das partes e na eficcia da empresa.

Eficcia Partes
Produtividade,
Eficincia,
Satisfao das
pessoas,
Adapt. processo
decisrio e
Desenvolvimento

Resultado Partes
Transaes,
Produtos/Servios,
Atividades e
Departamentos

EFICCIA
DA
EMPRESA

RESULTADO
DA
EMPRESA

Figura 14: Eficcia e Resultado. Fonte: Gecon

A responsabilidade pela gerao do resultado empresarial dos gestores das


reas. Neste aspecto, necessrio observar que a otimizao do resultado global
depende do esforo de todos os gestores, de forma sincronizada, considerando a
afirmao da teoria das restries, citada por Guerreiro (1999, p. 15), de que a
otimizao local no garante a otimizao total.
Assim, cada gestor responsvel por conduzir sua rea, de forma que esta
contribua, efetivamente, para a eficcia empresarial.
Pereira (2000, p. 115) destaca, entre outros, pontos que reforam a validade
do lucro como medida da eficcia da empresa:

o resultado econmico representa o incremento da riqueza da empresa, do


seu patrimnio ou do seu valor;

60

o resultado econmico reflete a eficcia da empresa, do qual decorre sua


capacidade

de

sobrevivncia,

adaptabilidade,

desenvolvimento,

produtividade, eficincia e satisfao;

o resultado econmico influencia e influenciado por todos os fatores


que determinam a eficcia;

o resultado econmico da empresa decorre do resultado de suas reas,


atividades, eventos e transaes;

o resultado econmico possui carter preditivo da eficcia da empresa,


refletindo sua capacidade de gerao de fluxos de caixa futuros.

2.3.3 Conceito de resultado


Ao tratarmos do resultado como melhor indicador da eficcia, referimo-nos
existncia de lucro ou prejuzo, o que indicaria a eficcia ou a ineficcia da empresa.
Lucro e resultado tm sentidos distintos, significados exclusivos, embora em
muitos casos sejam indevidamente entendidos como sinnimos perfeitos.
Lucro encerra a idia de ganho excedente, e Resultado compreende uma
finalidade, ou seja, a mensurao de um processo que pode ensejar conseqncias
favorveis ou desfavorveis. O lucro situa-se na primeira afirmativa, e advm como
conseqncia finalstica de um processo eficiente e eficaz.
A este respeito, Hicks, citado por Hendriksen & Breda (1999, p. 183) afirma
que lucro o montante que uma pessoa pode gastar durante um perodo, e ainda
estar to bem ao final do perodo quanto no incio.
O resultado corresponde diferena entre dois patrimnios lquidos, podendo
apontar o consumo de parte do patrimnio lquido ou o incremento deste, indicando
uma situao de lucro.
2.3.3.1 Resultado Correto
A busca da definio dos critrios para apurao do resultado correto, em
uma organizao, tem representado um desafio para os estudiosos da Contabilidade,
uma vez que o resultado apurado, atravs de critrios ortodoxos, no reflete a correta
variao da riqueza de uma entidade.

61

O fato de o resultado apurado por critrios ortodoxos no refletir a exatido


do resultado de uma empresa, deve-se utilizao de uma srie de conceitos
utilizados na sua identificao, que tem como representantes maiores os princpios
contbeis geralmente aceitos.
A este respeito, Catelli & Guerreiro in Catelli (1999, p. 89) citam algumas
crticas ao lucro contbil em sua forma tradicional, citadas na obra de Hendriksen
sobre a teoria contbil: (1) o conceito de lucro contbil no tem sido ainda
claramente formulado; (2) no existe base terica, de longo alcance, para o clculo e
a apresentao do lucro contbil; (3) as prticas contbeis geralmente aceitas
permitem inconsistncias na mensurao do lucro peridico de empresas diferentes e,
mesmo entre diferentes perodos, para a mesma empresa; (4) mudanas nos nveis
gerais de preos tm modificado o significado do lucro mensurado, em termos de
valores histricos; (5)outra informao pode ser mais til para investidores e
acionistas, quando da tomada de deciso de investimento.
Para que a empresa possa avaliar o cumprimento de sua misso e,
conseqentemente, sua eficcia, necessrio que consiga apurar seu resultado de
forma correta. Esta forma seria a apurao do resultado econmico.
O resultado econmico considerado apurado pela variao do patrimnio
lquido da empresa entre duas datas, mensurados dentro de uma base conceitual
adequada e em moeda de mesmo poder aquisitivo. Os ativos devero possuir
potencial de gerao de benefcios futuros, e serem avaliados por seus valores de
mercado ou vista, e os passivos pela correta representao das obrigaes da
empresa.
A este respeito, Guerreiro (1995, p. 60) acrescenta que o valor do
patrimnio lquido tem que expressar o efetivo valor da empresa e no quanto custa
ou quanto custou.
Na viso econmica, segundo Martins (1972, p. 67), o valor do Ativo
mensurado pelo valor atual mximo dos resultados econmicos futuros, esperados de
cada elemento do ativo. O passivo corresponde s obrigaes assumidas perante
terceiros para serem quitadas no futuro. Do ponto de vista econmico, representa o
sacrifcio no futuro, em funo de dvida e/ou obrigaes contradas junto a terceiros.

62

Esta definio de resultado econmico, como variao de patrimnio,


tambm identificada por Beuren (1994, p. 83): ... ressalte-se que o resultado
econmico corresponde diferena entre dois patrimnios lquidos, avaliados a
valor de mercado, onde PLt1 PLto= Lucro e PL = Valor da empresa.
Um dos pontos essenciais para a identificao do resultado econmico a
correta identificao da variao do patrimnio lquido de uma entidade. Assim
que, atravs de pesquisas, o modelo de gesto econmica incorporou um conjunto de
conceitos voltados para a correta mensurao deste resultado.
Tais conceitos foram incorporados em diversos trabalhos desenvolvidos no
mbito do GECON.
Guerreiro (1999, p. 95) cita estes conceitos: Valor de mercado vista, custos
correntes vista, valor de mercado, equivalncia de capitais, reconhecimento de
ganhos pela valorizao dos ativos, reconhecimento de receita pela produo de bens
e servios, depreciao econmica, moeda constante, custeio direto, margem de
contribuio,

resultados

econmicos

operacionais,

resultados

econmicos

financeiros, preo de transferncia, custo de oportunidade, oramento(original,


corrigido, ajustado), realizado (em nvel de padro e efetivo), variaes (inflao,
ajuste de plano, volume, eficincia), custos controlveis x no controlveis, rea de
responsabilidade, centro de resultado e custos fixos identificveis.
Considerando-se que o resultado econmico seria o resultado correto,
podemos destacar, a partir da anlise das diferenas entre lucro econmico e lucro
contbil, citada por Guerreiro, in Catelli (1999, p.88), algumas caractersticas do
resultado econmico:

o Resultado econmico apurado pelo incremento no valor presente do


patrimnio lquido;

os ativos so avaliados pelo valor presente do fluxo de benefcios futuros;

o lucro deriva do aumento do patrimnio da entidade;

reconhecimento dos ganhos realizados e no realizados;

so efetuados ajustes devido a mudanas nos nveis de preos dos bens na


economia;

63

reconhecimento do goodwill;

utilizao de regras e critrios econmicos.

De acordo com o modelo desenvolvido pelo GECON, a cada evento realizado


por uma entidade atribuda uma dimenso operacional, econmica e financeira.
Peleias (1999, p. 96) analisa tais dimenses como se segue:
Dimenso Operacional
... objetiva a correta utilizao dos recursos materiais, para a obteno de
produtos e servios. Nesta dimenso se obtm os resultados planejados,
atravs do melhor uso dos recursos operacionais, ordenando e dispondo os
fatores de produo, controlando sua produtividade e eficincia. Ocorre em
todas as reas da empresa e envolve o planejamento, a execuo e o controle
das atividades operacionais.
Dimenso Financeira...relacionada captao, gerao e utilizao de recursos financeiros nas
atividades da empresa. Objetiva a adequada administrao das taxas de
aplicao e captao de recursos, prazos de pagamentos e recebimentos e
fontes de financiamento das atividades empresariais (prprias e de
terceiros). Ocorre em todas as reas e envolve o planejamento, a execuo e
controle das atividades financeiras.
Dimenso Econmica
...relacionada verificao da eficaz contribuio dos gestores para o
resultado econmico. Objetiva a continuidade da empresa, via reposio dos
ativos consumidos nas atividades, atravs da administrao de custos e
receitas operacionais e financeiros, e dos fatores que os influenciam. Sua
preocupao avaliar o efeito das decises tomadas pelos gestores sobre o
patrimnio e os resultados da empresa.
A figura 15 demonstra como o resultado econmico da empresa apurado.
Receitas Operacionais
(-) Custos/Despesas Operacionais
(=) MARGEM DE CONTRIBUIO OPERACIONAL
Receitas Financeiras
(-) Despesas Financeiras
(=) MARGEM DE CONTRIBUIO FINANCEIRA
(-) Custo/Despesas Fixas
(=) RESULTADO ECONMICO
Figura 15: Demonstrao do resultado econmico.

64

2.3.3.2 Variao do PL como soma dos resultados das transaes da empresa


A variao do patrimnio de uma entidade decorre da soma das diversas
transaes realizadas pela empresa, as quais so atribudos resultados operacionais,
financeiro e econmicos.
O Resultado econmico da empresa, como coloca Pereira (2000, II) no
captulo introdutrio de sua tese,
formado pelo resultado econmico das suas partes, isto , das suas reas,
atividades, eventos e transaes. O resultado de suas reas formado pelos
resultados das atividades sob responsabilidade de um gestor especfico;
enquanto o resultado dessas atividades compe-se dos resultados dos eventos
econmicos e transaes relacionados a cada uma delas. Alm destes
elementos, observa-se a necessidade de se identificar os resultados
proporcionados por produtos, clientes, segmentos de atuao, regies
enfim, por todos os elementos que so objetos de avaliao e deciso numa
organizao.
Esquematicamente, teramos que o

resultado da empresa se d pela

realizao de atividades, por diversas reas responsveis por diversos eventos,


materializados atravs de transaes.
Transao
Evento
Atividade
reas
Resultado da empresa
A possibilidade de identificao do resultado econmico, em diversos nveis,
importante para avaliar o desempenho das atividades, das reas, dos produtos, dos
segmentos de atuao, entre outros, permitindo que os gestores possam agir sobre
estes resultados.
2.4 A Controladoria
2.4.1 Consideraes iniciais
A Contabilidade tradicional baseada em princpios contbeis tem se mostrado
ineficiente para o processo de tomada de decises. Os diversos gestores esto
interessados no somente em dados sobre eventos passados, conforme afirmam
Almeida et al. in Catelli (1999, p. 369):

65

Uma gesto com foco na continuidade da organizao no se faz


extrapolando dados do passado. Para atingir os estados futuros desejados,
h que se simular eventos futuros, visto que decises que se concretizaro no
futuro so tomadas no presente.
Um outro fator importante para a considerao da contabilidade tradicional
como ineficiente, diz respeito a forma de apurao do resultado. A este respeito, o
item 2.3.3.1 deste trabalho comenta sobre a no contribuio da contabilidade
financeira para a mensurao da correta variao da riqueza da empresa.
Catelli & Guerreiro(1992, p 433) tambm tecem crticas Contabilidade
tradicional, apesar de ressaltarem a sua importncia como cincia pela sua base
conceitual e filosfica extremamente rica; so de opinio que as informaes
geradas pelo sistema de contabilidade tradicional j no atendem as novas
necessidades de gesto. E acrescentam os autores A contabilidade concebida com
conceitos e procedimentos voltados para finalidades fiscais e societrias(...), j de
h muito tem deixado a desejar no que se refere ao atendimento das necessidades
informativas da gesto empresarial
Como uma alternativa para a contabilidade tradicional, estudiosos tm
desenvolvido estudos, objetivando aprimorar a Contabilidade Gerencial, a partir da
identificao da Controladoria atuando nas organizaes econmicas.
Willson & Colford (1990, p. 17) situam o surgimento da Controladoria
atravs da identificao da separao das funes do executivo financeiro. Os autores
atribuem como provvel fator mais importante para o surgimento da Controladoria,
a necessidade por melhores prticas gerenciais, devidamente suportadas por um
controle da informao gerencial mais eficaz, exigindo, assim, uma melhor
adequao da Contabilidade.
Em relao a funo da Controladoria, os autores afirmam que o controller
deve estender as suas funes para aplicaes gerenciais, contribuindo para uma
combinao mais eficaz das operaes das organizaes.
Willson & Colford (1990, p. 19) citam como funes bsicas da
Controladoria:

66

Planejamento estabelecimento e manuteno do plano operacional,


integrado com as metas e objetivos da companhia de curto e longo prazo.
Controle desenvolvimento e reviso de padres. Informao a
administrao da comparao do resultado real com o padro.
Informao - preparao, anlise e interpretao dos resultados financeiros
para utilizao pela administrao no processo de tomada de deciso. Preparao de
informaes para os usurios externos das informaes contbeis.
Contbil Responsvel pela contabilidade da organizao, tais como a
contabilidade geral e de custos, voltado para todos os controles contbeis
necessrios.
Outras funes primrias nesta funo destacado o papel da Controladoria
como agente de ligao com diversos rgos estatais, com auditoria interna e
externa, desenvolvimento e manuteno de sistemas e procedimentos, entre outras.
A literatura especializada cita ainda diversas funes da Controladoria.
Algumas

abordam enfoques tradicionais, tais como as citadas por Dale apud

Mosimann & Fisch (1999, p. 93): ... atividades especficas de controle de: contas
gerais, subttulos e desdobramentos; ...estoques; estatsticas; e impostos.
Mosimann & Fisch (1999, p. 93) citam, como funes do controlador, as
seguintes:

conjunto dos sistemas contbeis empregados na empresa;


reforo do controle interno por meio da auditoria interna;
preparao e explicao das anlises financeiras;
manuteno dos contratos celebrados pela empresa com terceiros;
administrao das questes fiscais e tributrias;
estabelecimento, coordenao e administrao de um plano adequado
para o controle das operaes empresariais;
fiscalizao dos objetivos, efetivao das polticas, processos e
estrutura organizacional da empresa estabelecidos em conjunto com
os demais gestores;
coordenao e preparao da informao para auditoria externa,
bem como ser o elo de ligao da empresa com os auditores
independentes;

67

proteo dos ativos da empresa;


estudos econmico-financeiros, incluindo as influncias de foras
econmicas e sociais e do governo sobre o resultado econmico das
atividades da empresa;
aprovao do pagamento e assinatura de ttulos de crdito em
consonncia com o tesoureiro;
aplicao de regulamentos da empresa quanto s caues prestadas e
aes emitidas pela empresa;
preparao e aprovao de normas internas elaboradas para o
cumprimento de decises administrativas tomadas pelo acionista
controlador ou por acordo de acionistas, ou ainda, para o
cumprimento de dispositivos legais ou exigncias governamentais,
quando se tratar de assunto que diga respeito gesto econmica;
assessoramento aos demais gestores para correo dos desvios entre
o planejamento e a execuo;
gerenciamento do sistema de informaes que d suporte ao processo
decisrio da gesto econmica;
preparao de informaes de ordem econmico-financeira para
entidades governamentais, acionistas controladores ou a quem, por
acordos, tem negcios com a empresa;
gerenciamento da rea Controladoria.

2.4.2 Abordagens da Controladoria


A Controladoria tem sido desenvolvida e estudada sob dois aspectos: ramo de
conhecimento e rgo administrativo. Analisada como ramo do conhecimento apoiase na teoria da contabilidade, sendo suportada por vrias disciplinas, com o objetivo
de estabelecer toda base conceitual de sua atuao, contribuindo para o processo de
gesto da organizao.
Como Unidade Administrativa, responsabiliza-se por manter o sistema de
informaes, necessrias ao alcance dos objetivos das empresas, alm de outras
funes destacadas por diversos autores.
No meio acadmico, tem sido estudada como uma dimenso do
conhecimento que vem, gradativamente, recebendo destaque, comprovado este pela
existncia, no Brasil, de diversos cursos de ps-graduao concentrados nesta rea.
Nos itens seguintes sero devidamente caracterizados cada uma dos dois
vrtices da Controladoria, atravs da identificao dos seus principais aspectos.

68

2.4.2.1 Ramo do Conhecimento


A Controladoria como ramo de conhecimento, j evidenciado no item
anterior, seria responsvel pela base conceitual que permite a sua aplicabilidade nas
organizaes. O estudo deste vrtice se torna importante como uma forma de
consolidao deste ramo de conhecimento da Contabilidade.
A literatura contbil tem encontrado dificuldades em definir o que
Controladoria, Carvalho (1995, p. 14), ao analisar a viso dos principais
pesquisadores da rea, observa que,
A literatura pesquisada e a experincia prtica verificada nas empresas
demonstra, evidncia, que, em meio a algumas concordncias, remanescem
muitas indefinies e contradies acerca que vem a ser a Controladoria...
Chagas (2000, p.14) cita conceitos de Controladoria colocados por diversos
autores:
CONTROLADORIA RAMO DO CONHECIMENTO
ALMEIDA, PARISI e PEREIRA (1999: p.370)
A Controladoria enquanto ramo do conhecimento, apoiada na Teoria da
Contabilidade e numa viso multidisciplinar, responsvel pelo
estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a
modelagem, construo e manuteno de Sistemas de Informaes e Modelo
de Gesto Econmica, que supram adequadamente as necessidades
informativas dos Gestores e os induzam durante o processo de gesto,
quando requerido, a tomarem decises timas.
MOSIMANN, ALVES e FISCH(1993, p.92)
conjunto de princpios, procedimentos e mtodos oriundos das cincias da
Administrao, Economia, Psicologia, Estatstica e principalmente da
Contabilidade, que se ocupa da gesto econmica das empresas, com o fim
de orient-las para a eficcia.
PEREIRA (1991 apud RICCIO E PETERS 1993, p.8)
conjunto organizado de conhecimento que possibilita o exerccio do
controle de uma entidade, a identificao de suas metas e dos caminhos
econmicos a serem seguidos para atingi-los.

69

Todas as definies apontam a Controladoria como ramo do conhecimento


voltado para a orientao da eficcia empresarial. Tais conceitos so importantes na
medida em que permitem a demarcao clara do campo de estudo da Controladoria,
permitindo a evoluo deste ramo de conhecimento.
Almeida et al. in Catelli (1999, p. 370) consideram como objetivo da
Controladoria enquanto ramo de conhecimento o estabelecimento e estudo dos
seguintes aspectos:

conceitos utilizados para a correta mensurao da riqueza gerada pela


empresa;

estabelecimento das bases tericas e conceituais necessrias para a


modelagem, construo e manuteno do sistema de informao e modelo
de gesto econmica;

estudar os diversos aspectos em relao ao modelo de gesto, processo de


gesto, modelo organizacional, modelo de deciso(teoria da deciso),
modelo de mensurao(teoria da mensurao), modelo de identificao e
acumulao e modelo de informao (teoria da informao).

2.4.2.2 Unidade Administrativa


Peleias (2002, p. 13) define a Controladoria,

enquanto

Unidade

Administrativa, como rea da organizao qual delegada autoridade para


tomar decises sobre eventos, transaes e atividades que possibilitem o adequado
suporte ao processo de gesto.
Chagas (2000, p.14) sintetiza

a citao de diversos autores sobre a

identificao da Controladoria:
CONTROLADORIA RGO ADMINISTRATIVO
ALMEIDA, PARISI e PEREIRA (1999, p.372)
... assegurar a otimizao do resultado econmico da Organizao.

70

CAGGIANO e FIGUEIREDO (1997,p.83)


A misso da Controladoria zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimizao do resultado global. Sua finalidade garantir
informaes adequadas ao processo decisrio, colaborando com os gestores
na busca da eficcia gerencial.
MOSIMANN, ALVES e FISCH(1993, p.83)
... a misso da Controladoria otimizar os resultados econmicos da
empresa, para garantir a sua continuidade, atravs da integrao dos
esforos das diversas reas.
PEREIRA (1991 apud RICCIO e PETERS 1993, p. 8)
... tem como misso gerar subsdios para a canalizao de esforos e
potencialidades da entidade como um todo e participar do processo de
tomada de deciso assessorando a administrao geral e os gestores de
reas especficas de maneira a garantir continuidade da entidade e
assegurar o cumprimento de sua misso.
RICCIO e PETERS (1993, p. 9)
Pode ser entendida como misso da Controladoria a coordenao
esforos para que seja alcanada a sinergia que ir corresponder a
resultado global igual ou superior soma dos resultados individuais
reas, garantindo o cumprimento da misso e da continuidade
organizao.

de
um
das
da

Mosimann & Fisch (1999, p.90) citam Kanitz:


Kanitz estabelece como funo primordial da Controladoria a direo e a
implantao dos sistemas de:
a) Informao compreendendo os sistemas contbeis e financeiros da
empresa, sistema de pagamentos e recebimentos, folha de pagamento
etc.
b) Motivao referente aos efeitos dos sistemas de controle sobre o
comportamento das pessoas diretamente atingidas.
c) Coordenao visando centralizar as informaes com vistas
aceitao de planos sob o ponto de vista econmico e assessoria da
direo da empresa, no somente alertando para situaes
desfavorveis em alguma rea, mas tambm sugerindo solues.
d) Avaliao com o intuito de interpretar fatos e avaliar resultados
por centro de resultado, por rea de responsabilidade e desempenho
gerencial.
e) Planejamento de forma a determinar se os planos so consistentes
ou viveis, se so aceitos e coordenados e se realmente podero
servir de base para uma avaliao posterior.

71

f) Acompanhamento relativo contnua verificao da evoluo dos


planos traados para fins de correo de falhas ou reviso do
planejamento.
Como uma Unidade Administrativa identificamos, ainda, a Controladoria
como uma rea de responsabilidade e como uma atividade desenvolvida dentro das
organizaes.
rea de Responsabilidade
O processo de delegao de autoridade representa uma srie de benefcios,
notadamente no momento atual, quando um dos requisitos necessrios para o sucesso
empresarial diz respeito velocidade com que os gestores tomam e implementam
decises.
Como afirma Arantes (1994, p. 382):
cada vez mais, a administrao precisa acreditar na capacidade e na
responsabilidade das pessoas e atribuir-lhes um grau efetivo de autonomia
para tomar as decises requeridas para realizar as suas tarefas e obter
resultados.
Como rea de responsabilidade, a Controladoria estaria sob o comando de um
gestor, a quem so atribudas responsabilidades e definida a autoridade.
Glautier & Underdown apud Pereira in Catelli (1999, p.229) definem o centro
de responsabilidade como um segmento da organizao, onde um gestor individual
responsvel pelo desempenho do segmento.
Horngren, Foster & Datar (2000, 134) reafirmam este conceito, considerando
que um centro de responsabilidade uma parte, segmento ou subunidade de uma
organizao cujo gerente responsvel por um conjunto de atividades.
Catelli (1995, p. 62) ensina que:
um dos pressupostos bsicos do conceito de rea de responsabilidade o de
que o gestor deve ter autonomia para participar do planejamento global da
empresa e elaborar planos para a rea sob sua responsabilidade, lanando
mo de recursos de que a empresa dispe. O gestor deve, ainda, ter em
mente que sua atividade no soberana, e sim um dos componentes do

72

sistema empresa, o que pressupe a necessidade de constante interao, para


a manuteno do equilbrio interno do sistema.
Santos (1997, p. 282) identifica algumas caractersticas inerentes aos gestores
de cada rea:
... os gestores devem possuir uma viso holstica e sistmica das entidades
empresariais, assumindo-se que a organizao um sistema, composto de
subsistemas interdependentes e relacionados entre si, formando um todo.
Devem ser capazes de atuar pr-ativamente neste, dominando os eventos
econmicos (aqueles que impactam patrimonialmente a entidade), fazendo
acontecer e manipulando os fluxos fsico, operacionais, econmicos,
financeiros e patrimoniais.
Desta forma, deve ser inerente a cada gestor a capacidade de utilizar as
ferramentas colocadas sua disposio. Dando-se como exemplo o gestor de
compras, ele cumpre a misso da sua rea quando consegue, entre outros, ser
produtivo, eficiente e eficaz, quando consegue se adaptar ao processo decisrio,
quando est atento ao seu constante aperfeioamento e desenvolve suas atividades
com o foco voltado para a misso, crena e valores da empresa.
Para que um gestor consiga atingir os objetivos propostos para a sua rea,
precisa ter capacidade de identificar, no seu negcio, as melhores alternativas e,
utilizar os recursos disponveis para selecionar aquela que otimize o resultado global.
A estrutura operacional, sob o enfoque da Gesto Econmica, segrega as
reas de responsabilidade de uma organizao em reas de apoio, reas-fim, uma
rea financeira e uma rea administrativa geral, holding ou corporate (Figura 19).
Ponte (2001, p. 135) faz uma explanao desta estrutura operacional como
segue:
As reas-fim realizam atividades diretamente relacionadas com a
cadeia produtiva necessria para fazer o produto chegar ao cliente externo,
enquanto as reas-meio executam as atividades de suporte indispensveis s
reas-fim. Como exemplo, temos recursos humanos, contabilidade e
processamento de dados.
A rea financeira, por suas peculiaridades, no enquadrada em
nenhum dos grupamentos apresentados. Trata-se de uma rea que interage
com todas as demais, atuando como supridora dos recursos requeridos pelas
diversas atividades, sendo responsvel pelo recebimento e gerenciamento dos
recursos financeiros da organizao. Desempenha o papel de banco interno.

73

A rea corporate uma espcie de holding interna, onde se concentram


atividades de gesto e de assessoria de toda a empresa, como o caso da
diretoria e consultoria jurdica.
ESTRUTURA OPERACIONAL
Atividades-Servios/Apoio
Manuteno

P.C.P

Recursos
Humanos

Atividade-Serv./Apoio

Segurana

Outros

Administrao Geral

Finanas

Diretoria

Controladoria

Jurdico

Atividades-Fim
Compras

Produo

Estoque

Vendas

Figura 16: Modelo da estrutura operacional da empresa. Fonte: Gecon.

Neste contexto, as reas-fim seriam consideradas especialistas, por


responderem pelas atividades-fim da organizao e responsveis, por exemplo, por
compras, produo, estoques e vendas.
As reas-fim, no entanto, no so consideradas de maior ou menor
importncia que as demais reas, uma vez que, no Modelo Gecon, todas as reas
contribuem para os resultados empresariais, j que as reas existentes devem ter
como referncia a realizao da tarefa empresarial.

74

Conforme nos afirma Arantes (1994, p. 226), as funes no tm uma


importncia maior ou menor pelo que custam ou pela quantidade de pessoas
alocadas nelas, mas pelo valor de sua contribuio aos resultados empresariais.
A colocao da Controladoria na Administrao Geral, justifica-se pela
necessidade do exerccio da autonomia.
A este propsito, Peleias (2002, p. 16) afirma:
Outro fator que merece destaque a necessidade de a controladoria ser
concebida como uma rea autnoma, para que possa atingir seus propsitos
e cumprir sua misso. No deve estar vinculada s reas de responsabilidade
que realizam os negcios, pois para sua atuao eficaz necessria a
iseno na orientao s decises.
Enquanto rea de responsabilidade, dentro da organizao, a Controladoria
responsvel pela coordenao e disseminao da tecnologia de gesto econmica.
de responsabilidade, tambm, conforme Almeida et al. in Catelli (1999, p.
371), ... por ser rgo aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores
na conduo otimizao do resultado global da organizao.
importante ressaltar que esta funo da Controladoria, em parte, uma
funo coordenadora, no substituindo em nenhum momento, a responsabilidade dos
gestores frente aos resultados obtidos, considerando-se as caractersticas prprias do
gestor, dentro do que preconiza GECON.
Almeida et al. in Catelli (1999, p. 371) afirmam:
A Controladoria vista como Unidade Administrativa responsvel pela
coordenao e disseminao desta Tecnologia de Gesto quanto ao
conjunto teoria, conceitos, sistemas de informaes e tambm, como rgo
aglutinador e direcionador de esforos dos demais gestores que conduzam
otimizao do resultado global da organizao.
Esta viso difere da concepo tradicional da Controladoria, aplicada ainda
em algumas entidades, e que atribui Controladoria o papel de controle das
atividades desenvolvidas pela empresa, atravs de relatrios baseados em eventos
passados, em consonncia com a contabilidade ortodoxa.

75

Na gesto econmica, o processo de controle uma funo que permeia toda


a empresa, sendo efetuado por todas as reas, tendo em vista a responsabilidade e
accountability, colocada por Nakagawa (1993, p. 17) como a obrigao de se
prestar contas dos resultados obtidos, em funo das responsabilidades que
decorrem de uma delegao de poder.
Almeida et al. in Catelli (1999, p. 372) enumeram as seguintes atividades
desenvolvidas pela Controladoria:
a) desenvolvimento de condies para realizao da gesto econmica;
b) subsdio ao processo de gesto, com informaes em todas as suas fases;
c) gesto dos sistemas de informaes econmicas de apoio s decises;
d) apoio consolidao, avaliao e harmonizao dos planos das reas.
Guerreiro (1999, p. 94) demonstra a existncia desta atividade ao afirmar:
A rea de Controladoria, em primeiro momento, efetua a coordenao do
processo de planejamento das diversas reas e atividades, objetivando o
melhor desempenho econmico da empresa como um todo. Em um segundo
momento, facilita a ao dos gestores das diversas reas, mantendo um
sistema de informao econmico-financeiro que apia todas as fases do
processo decisrio, de forma que os gestores otimizem o resultado de cada
evento. Finalmente, efetua o controle dos desempenhos, no sentido de
assegurar que o resultado econmico global seja efetivamente atingido.
A respeito, ainda, do papel da Controladoria, Farias (1998, p. 40) afirma:
o objeto da Controladoria dentro deste contexto gesto econmica, de
modo que responsvel pelos sistemas de informaes gerenciais e pela
disponibilizao de modelos de mensurao e de informao que possibilitem
as melhores decises, tendo em vista a otimizao dos resultados da
empresa.
Como funo integradora busca a sincronizao do sistema de informaes e
o processo de gesto. Suas funes so exercidas em todas as etapas deste processo,
com a utilizao de um sistema de informao que tenha todos os requisitos prprios
da eficcia e eficincia.
Para que a rea de responsabilidade seja realmente responsvel pelo exerccio
da Controladoria, dentro da organizao e atinja os seus objetivos, faz-se necessria a

76

identificao do plano otimizador da organizao, buscando-se a sua aprovao e


zelando-se pela sua implementao.
A Controladoria como atividade
A Controladoria, enquanto atividade, caracteriza-se pelo consumo de
recursos, na produo dos servios prprios. Tais servios destinam-se a suprir as
reas da empresa e a garantir a manuteno da atividade da rea, criada com a
finalidade de cuidar deste processo de transformao.
Esta dinmica de obteno de recursos e transformao em produtos e
servios caracteriza a atividade, como afirmam Catelli & Guerreiro(1992, p. 435): a
empresa encontra-se em um processo interativo constante com o meio ambiente,
obtendo recursos, transformando-os em produtos e atendendo os seus objetivos
econmicos e sociais. Esse processo de transformao denomina-se atividade.
A capacidade de obteno e transformao dos recursos e a oferta dos
produtos e servios gerados por este processo varia, em cada entidade, de acordo
com uma srie de fatores que interferem neste processo. Podemos identificar fatores
financeiros, econmicos, normativos, operacionais e tecnolgicos, entre outros.
Para o controle do impacto destes recursos no patrimnio, as entidades se
subdividem em diversas atividades.
Neste sentido, Guerreiro (1999, p. 87) comenta:
a empresa pode ser caracterizada como uma cadeia de relacionamentos
entre as atividades, em que se pode observar que nenhuma atividade autosuficiente, ou seja, toda atividade depende de recursos fornecidos por outra
atividade interna da empresa ou por entidade externa.
Desta forma, uma atividade de produo, por exemplo, no autosustentvel, pois consome recursos tecnolgicos, humanos e financeiros, fornecidos
por outras reas, como j abordamos quando nos referimos interligao entre as
diversas reas.

77

No mbito da Controladoria, esta atividade desenvolvida de forma a


produzir servios que agreguem valor para a organizao, ou seja, que contribuam
para o cumprimento da sua misso.
No capitulo seguinte trataremos de alguns aspectos ligados a empresa de
construo civil, subsetor edificaes, de forma a caracterizar tais empresas com a
finalidade de, no capitulo 04, estabelecermos o modelo de Controladoria, a ser
aplicado atravs da identificao da viso sistmica da rea de responsabilidade com
este nome.

78

CAPITULO 3 - A EMPRESA DE CONSTRUO CIVIL SUBSETOR


EDIFICAES

Neste captulo, apresentada uma viso geral da empresa de construo civil,


subsetor edificaes, com o objetivo de identificar as peculariedades deste segmento
da economia.
Atravs de uma abordagem histrica, so identificadas as diversas fases
passadas por estas entidades, com o intuito de identificar a influncia da economia e
do setor pblico nestas empresas, ao longo dos anos.
Aps a apresentao da evoluo e antecedentes histrico deste subsetor,
posicionando-o em relao as empresas de construo civil, estudado o seu
ambiente interno por meio da identificao dos principais aspectos do subsistema
empresa, com nfase ao subsistema institucional, processo de gesto, estrutura
organizacional, necessidade de informaes para as diversas etapas do processo de
gesto, aspectos operacionais do subsetor, bem como as variveis econmicas
determinantes do resultado da ICCSE6 e, por fim, so identificadas as principais
transaes destas empresas.
Do ponto de vista metodolgico, objetiva-se, neste captulo, caracterizar a
empresa de construo civil, subsetor edificaes, constituindo, assim, o referencial
necessrio para o estabelecimento do modelo de Controladoria para estas empresas.

ICCSE Indstria da Construo Civil, Sub-setor Edificaes.

79

3.1 Evoluo e antecedentes histricos das empresas de construo civil,


subsetor edificaes
As empresas de construo civil, subsetor edificaes pertencem ao grande
grupo denominado indstria da construo civil. Tal grupo subdividido, dentro da
classificao feita pelo SENAI (1995, p. 25), e, considerando o produto final, em trs
grandes subsetores:
1) Edificaes Construo de edifcios, realizao de partes de obras por
especializao, em determinada fase do processo edificativo e execuo
de servios complementares edificao.
2) Construo Pesada Construo de infra-estrutura viria, urbana e
industrial; obras estruturais, obras de arte e de saneamento; barragens para
hidreltricas e usinas atmicas, alm de outras modalidades.
3) Montagem Industrial Montagem de estruturas para instalao de
indstrias; sistemas de gerao, transmisso e distribuio de energia
eltrica; sistemas de telecomunicaes e sistemas de explorao de
recursos naturais.
A figura 17, a seguir, evidencia quadro geral da Indstria de construo civil,
indicando os grupos e classes desta, o total de empresas e o pessoal ligado
construo. Atravs dele, detectamos a importncia do subsetor de edificaes, tanto
na participao geral do setor (52,02%) e na gerao de empregos diretos (38,74%).

80

DADOS GERAIS DAS EMPRESAS


Ano de 1999

GRUPOS E CLASSES
DA
CONSTRUO
Preparao do terreno

Total
%
Pessoal
de
s/ total Ligado % sobre
empresas geral Construo total geral
219
5,66
18.989
3,83
2 797
2.012
345
51
85
80
224

72,31
52,02
8,92
1,32
2,20
2,07
5,79

335.491
192.020
73.800
5.390
10.196
21.096
32.989

67,69
38,74
14,89
1,09
2,06
4,26
6,66

Obras de infra-estrutura eltrica e de telecomunicaes


Barragens e represas para gerao de energia
Estaes e redes de distribuio de energia eltrica
Estaes e redes de telefonia e comunicao
Preveno e recuperao do meio ambiente

277
6
162
101
8

7,16
0,16
4,19
2,61
0,21

70.146
13.140
25.473
31.215
318

14,15
2,65
5,14
6,30
0,06

Obras de instalaes

341

8,82

48.627

9,81

Obras de acabamento e serv. auxiliares da construo

224

5,79

21 500

4,34

10
3 868

0,26
100

877
495 630

0,18
100

Construo de edifcios e obras de engenharia civil


Edificaes
Obras virias
Grandes estruturas e obras de arte
Obras de urbanizao e paisagismo
Montagem de estruturas
Obras de outros tipos

Aluguel de equip. de const. e demolio com operrios


Total

Figura 17: Pesquisa anual da indstria da construo. Fonte: IBGE

Quando tratamos dos conceitos gerais sobre o subsistema empresa, foi dito
que uma empresa um sistema aberto, com necessidade de adaptao s condies
externas, em constante mudana, e que esta interage com o meio ambiente atravs de
um processo de troca de recursos.
No que diz respeito ao subsetor edificaes, a caracterizao da empresa
componente deste subsetor, enquanto sistema aberto, implica na identificao das
influncias do ambiente externo.
A

indstria

de

construo

civil

(ICC),

subsetor

de

edificaes,

estruturalmente, possui algumas peculiaridades, com relao concorrncia,


fornecedores, clientes, ameaa de produtos substitutos e influncia governamental e
de financiadores.

81

De acordo com o estudo desenvolvido pelo SENAI (1995, p. 25), as empresas


inseridas neste subsetor convivem com empresas diferentes em relao ao porte,
capacidade tecnolgica, gerencial e estrutura financeira.
... o Subsetor Edificaes marcado pela heterogeneidade no porte e na
capacitao tecnolgica e empresarial de suas empresas. Convivem sob a
sigla Edificaes empresas de grande porte, com estruturas administrativas
complexas, junto a pequenas e microempresas sem organizao empresarial.
Em linhas gerais, pode-se admitir que a especializao, dentro deste
subsetor, segue mais uma orientao segundo o porte da obra que
propriamente o tipo ou finalidade do produto. Assim, as pequenas dedicamse normalmente s edificaes de pequeno porte.
Pelas consideraes feitas no documento, pode-se verificar que as empresas
deste subsetor concorrem em relao ao porte da obra e no ao produto. Assim, uma
empresa que se destine construo de obras de pequeno porte, ter pouca
possibilidade de ter como concorrente uma empresa voltada para a construo de
grande porte.
Rosseto (1998, p. 71) cita a anlise efetuada por Mello, com relao a estes
fatores estruturais da ICC, no que diz respeito ao subsetor de edificaes:
A ICCSE possui baixas barreiras de entrada, aumentando a rivalidade
entre os concorrentes, porm no por disputa em preo. Os fornecedores tm
grande poder de barganha, pois constituem um setor oligopolizado nos
insumos bsicos para a construo. J os clientes, possuem tambm algum
poder, visto que o imvel constitui grande parcela da sua renda e a escolha
tende a ser seletiva. Quanto ameaa de produtos substitutos, no existe
substituto para moradia, e todas as empresas podem construir o projeto que
desejarem seguindo as limitaes legais e tcnicas.
Rosseto (1998, p. 42) cita ainda algumas caractersticas do subsetor
edificaes, importantes, para termos uma viso das influncias sofridas pelas as
empresas voltadas para este segmento:

alta sensibilidade existncia de financiamento, principalmente ao


destinado habitao;

influncia direta do desempenho da economia global, principalmente no


que tange ao aumento da renda per capita e da poupana nacional;

sujeita-se ao ciclo de valorizao dos imveis;

82

existncia de limitaes na produo em massa, regionalismo,


sazonalidade e separao no design e da produo;

Farah (1988, p. 686) acrescenta a estas caractersticas:


a) hegemonia do capital privado;
b) pulverizao do mercado (pequenas empresas, mdias e microempresas);
c) dificuldade de entrar no subsetor de construo pesada;
d) falta de especializao das empresas por tipo de edifcio;
e) h poucas barreiras de entradas, uma vez que o setor se apia em uma
tecnologia socialmente difundida;
f) altamente absorvedor de mo-de-obra, principalmente de mo-de-obra
no qualificada;
g) as condies de trabalho so precrias, afetando a produtividade do setor;
h) altamente dependente do Estado, em funo da subordinao estrutura
de financiamento estatal;
i) o desempenho extremamente dependente da poltica estatal, em
particular das polticas econmicas.
A interferncia da Economia nas empresas pode ser evidenciada pelas
diversas fases citadas por Rosseto (1998, p. 44):
Fase 1 O impulso da Construo Habitacional atravs da Criao do
Sistema Brasileiro da Habitao (1960-1967)
Fase caracterizada pelo aumento do xodo rural, com inchamento
significativo da populao urbana (passando de 36%, nos anos 50, a 65%, na dcada
de 60).
Nesta fase, o setor pblico passou a atuar por meio do fornecimento dos
recursos financeiros para a construo de conjuntos habitacionais, destinados
populao de baixa renda. Logo em seguida, nos anos 63 e 64, a poltica adotada foi
insuficiente, em virtude agravamento do cenrio poltico.

83

Este perodo foi marcado pela criao, em 1964, do Sistema Financeiro da


Habitao7 responsvel pela viabilizao, em carter permanente, de uma dinmica
autosustentvel de captao de recursos e sua aplicao na rea habitacional.
Foram criados, tambm, o Banco Nacional da Habitao (BNH)8, as Leis do
Inquilinato, das Incorporaes e as de Estmulo Construo Civil e ao Mercado de
Capitais, o Fundo de Garantia por Tempo de Servio (FGTS) e o Sistema Brasileiro
de Poupana e Emprstimo (SBPE)9.
Conforme afirma o autor, a ICC apresentou um carter cclico. Iniciou em
fase ascensionista, passando, a partir de 1962, por um declnio, voltando a reagir
somente em 1968.
Fase 2 Crescimento da ICCSE (1968-1973)
Este perodo foi caracterizado pelo desenvolvimento econmico observado
no crescimento do PIB, em termos mdios, de 3,7% (1962-67) para 11,3% (1968-74)
e pela expanso, atravs da ao do BNH, transformando a produo de habitaes
populares no principal produto da ICCSE e, tambm, o financiamento de habitaes
para as classes mdia e alta, outras construes e infra-estrutura urbana, em vrias
licitaes pblicas.
Fase 3 O Comportamento Instvel da ICCSE (1974-1979)
Fase considerada instvel, por fora dos seguintes fatores:

liberao de financiamentos, 1976;

conteno nos gastos pblicos, 1976;

liberao das taxas de juros, a evoluo menos favorvel do FGTS e a


especulao imobiliria, em 1977 e 1979;

diminuio do poder aquisitivo da classe mdia;

grande nmero de falncias e concordatas.

Lei 4380 de 21 de agosto de 1964


Destinava-se a viabilizar o financiamento de moradias a longo prazo, para populao de baixa renda.
9
Agente responsvel pelo atendimento ao mercado mdio.
8

84

Fase 4 Crise da ICCSE (1980-1983)


Perodo caracterizado por crise aguda no setor, em virtude dos fatores
econmicos.
Neste perodo ocorreram, simultaneamente, a segunda crise do petrleo, o
alto endividamento externo e a exploso inflacionria, levando a cortes nos gastos
pblicos, diminuio do consumo interno e das importaes, aumento das
exportaes. Gerou-se um quadro recessivo, com a suspenso da concesso de
financiamentos a longo prazo.
A ICCSE passou a sentir os efeitos da crise no final de 1980, com a queda
nos nveis salariais, a elevao dos saques do FGTS e, em conseqncia, o
crescimento da inadimplncia, ocasionando queda do poder aquisitivo e perda no
valor dos financiamentos.
Fase 5 A Reao da ICC at o Plano Cruzado (1984-1986)
Esta fase foi caracterizada por acontecimentos detonadores de efeitos
prontamente responsveis pelo efeito da reao da ICC:

efeitos da queda da competitividade das cadernetas de poupana, em


1984;

grandes estocagem de imveis e falta de consumidores;

ritmo de moradias populares limitado;

mudana de regras de reajuste de financiamentos, atravs do plano da


equivalncia

salarial,

ocorrendo

uma

desova

nos

estoques

de

apartamentos para a classe mdia;

reao do setor, a partir de 1985, com a liberao dos recursos dos


financiamentos aprovados em 1984, pelo BNH, e tambm pela melhoria
dos salrios e dos nveis de emprego da populao;

comprometimento do ritmo de construo de novas moradias para classe


a mdia, ocasionado pela falta de recursos financeiros pelos agentes do
SBPE;

85

incio de lanamento de financiamento prprio;

lanamentos de condomnios fechados, a preo de custo;

extino do BNH, em 1986.

Em relao a este perodo, o autor comenta:


N o final de 1986, a acelerao inflacionria diminuiu o valor dos imveis
beneficiando as aplicaes no mercado financeiro de curtssimo prazo. Desta
forma, no havia expectativa de retomada dos investimentos no setor da
construo. Obras j iniciadas anteriormente, eram reprogramadas e seus
prazos estendidos. Havia um elevado estoque de unidades disponveis no
mercado, supervalorizao dos terrenos urbanos, uma crise nas vendas de
imveis novos, associada perda do poder aquisitivo da classe mdia e
inexistncia de financiamentos compatveis ao valor de mercado.
Fase 6 Reflexos do Plano Cruzado (1987-1989)
O setor foi fortemente influenciado pelos efeitos do Plano Cruzado,
terminando com baixa demanda por imveis, o SFH desgastado e os custos da
construo extremamente altos.
Nesta fase, as empresas passaram a vislumbrar alternativas de obteno de
capital atravs de emisso de debntures, criao de fundos imobilirios e consrcio
de imveis.
Fase 7 Reflexos do Plano Collor (1990-1993)
Os reflexos negativos, nesta fase, apresentaram o mesmo padro ocorrido ao
final dos anos 80. Com isto, as empresas tiveram que criar mecanismos para
viabilizar seus negcios: Facilidade nos financiamentos e dispensa de comprovao
de renda, estratgias de Marketing, terceirizao, implementao de alternativas
estratgicas, fim da produo em massa, maior diferenciao do produto,
preocupao com a produtividade e corte nos custos, sistematizao das pesquisas,
disseminao de informaes sobre mtodos de construo racionalizada e
industrializada, programas de qualidade total.

86

Fase 8 Reflexos do Plano Real (1994-1997)


Nesta fase, as empresas tiveram que buscar solues para os problemas
enfrentados pelo setor no que diz respeito poltica de juros altos, adotada pelo
governo, o congelamento dos contratos de compra e venda de imveis, por 13 meses,
a proibio da cobrana de resduos e tambm a falta de crdito para pessoas fsicas,
na aquisio de imveis usados.
Nesta fase, as solues encontradas foram a adoo de autofinanciamento
direto, investimento em Marketing, intensificao das parcerias entre empresas e
centros de pesquisas.
A anlise de todas as fases evidencia a forte regulamentao governamental,
observando-se, principalmente nas primeiras fases, esta influncia, tanto em relao
ao financiamento para a classe baixa, como para a classe mdia. Observa-se, no
entanto, que, aps os perodos de crises, as empresas comearam a reagir,
identificando estratgias prprias de sobrevivncia: o autofinanciamento, a
redefinio de produtos e mercados, os novos padres de qualidade e produtividade e
a adoo de inovaes tecnolgicas, organizacionais e de gesto.
Em anlise relativa ligao da empresa com o subsetor edificaes,
Assumpo (1996, p. 22) coloca alguns pontos:

caracteriza-se pela grande abertura e instabilidade nas relaes entre


empresas, mercado e setor econmico;

quantidade e diversidade dos agentes intervenientes no processo de


construir e empreender: proprietrio do terreno, investidores, agentes de
publicidade e de comercializao, parceiros de projetos, agentes
financeiros, construtora, empresas concorrentes e clientes;

o produto e seu preo dependem do mercado e no s da vontade do


empreendedor;

inexistncia

de

comercializao.

constncia

nos

financiamentos

da

produo

87

Yazigi (1999, p. 65) identifica os seguintes agentes intervenientes no


processo construtivo:
o incorporador, o projetista, o fabricante, o construtor, o empreiteiro, a
empresa de gerenciamento, o proprietrio, o usurio, os laboratrios, as
organizaes de controle, o seguro na construo, as normas, a forma de
contratao, o ensino e a formao, a investigao, a legislao, os colgios
profissionais e a administrao pblica.
Considerando a empresa e seu ambiente interno, as empresas do subsetor
edificaes tm duas funes: empreender e construir.
A funo empreendedora responsvel pela definio do produto,
incorporao e vendas, enquanto a construtora responsvel pela produo. Algumas
entidades desenvolvem as duas funes; outras podem exercer apenas funo de
incorporao, enquanto outras podem optar pela funo de construo de parte ou
totalidade da incorporao, em regime de subempreitada.
Pelo exposto, podemos concluir que as empresas nacionais seguem a mesma
tendncia das empresas mundiais: a criao de mecanismos que garantam sua
continuidade. Para estas empresas, garantir a continuidade significa enfrentar
desafios impostos pelo ambiente, atravs de uma estrutura organizacional que tenha
capacidade de fazer uma leitura destes desafios e identificar aes, de forma que a
empresa possa atingir seus fins.
3.2 Subsistemas das empresas ECCSE10: uma viso genrica
3.2.1 Subsistema institucional
O subsistema institucional das empresas do ramo de negcio intitulado
construo civil subsetor edificaes formado pela misso, crenas e valores.
A misso de uma empresa de construo civil, subsetor edificaes, identifica
sua razo de existir. Deve retratar o papel que esta pretende desempenhar. Tem ainda
como funo delimitar as atividades dentro do espao que a empresa deseja ocupar,
em relao s oportunidades do negcio.
10

Empresa de Construo Civil, Subsetor Edificaes.

88

A Construtora Colmia S.A11 expe sua misso como segue:


Nossa Misso:
"Conceber, comercializar e construir edificaes com qualidade e
rentabilidade para os nossos clientes e acionistas, buscando crescimento dos
colaboradores e melhorias contnuas.
A empresa Lottici Incorporao e Construo12 enuncia sua misso da
seguinte forma:
Nossa misso proporcionar a melhoria da qualidade de vida dos clientes,
praticando uma engenharia de primeira qualidade, atravs de uma empresa
moderna, gil e competitiva, prosperando como empresa e proporcionando
retorno aos scios, clientes internos e parceiros comerciais.
As ICCSE devem ter seus valores representados por normas, princpios ou
padres sociais aceitos, e mantidos pela entidade, devendo transparecer, para todos
os seus colaboradores, servindo como norteadores para todas as aes.
As crenas destas empresas, como das demais, representam as convices,
verdades defendidas e praticadas pela organizao.
A empresa Lottici possui os seguintes princpios declarados:
transparncia nas relaes comerciais, flexibilidade no trato com o cliente,
responsabilidade com os compromissos assumidos, tica profissional,
respeito comunidade e credibilidade.
A Construtora Schnaider declarou sua Filosofia Empresarial13 da seguinte
forma:

 
   
A empresa, com base na experincia adquirida, alm da execuo das
obras, vem dando assessoria a empresrios que tm interesse em investir no
Nordeste nas reas de projetos e oramentos, visando o enquadramento dos
empreendimentos para obteno de financiamentos pela SUDENE, BNDES,
BANCO DO NORDESTE DO BRASIL, etc.

11

Fonte: Site da empresa na internet: www.colmeia.com.br. Acessado em 21.05.2002

12

Fonte: www.lottici.com.br. Acessado em 21.05.2002


Fonte: www.schnaider.com.br. Acessado em 21.05.2002

13

89

Os diversos Departamentos da empresa esto informatizados, permitindo o


planejamento e controle das obras com agilidade e segurana.
A preocupao dos que fazem a Construtora Schnaider no seu atendimento
aos clientes a vem destacando pela competncia tcnica, elevado senso de
responsabilidade, respeito s clusulas dos seus contratos e, principalmente,
no que diz respeito ao fiel cumprimento das especificaes tcnicas como
tambm pela cristalinidade no trato com os seus contratantes.
Pelo exposto, podemos identificar que a empresa existe para a execuo de
obras e para assessoria a seus clientes. A empresa tem como valores o elevado senso
de responsabilidade, respeito s clausulas dos seus contratos e, como crena, a
transparncia no trato com seus contratantes.
3.2.2 Aspectos do processo de gesto das ICCSE
O subsistema de gesto das empresas voltadas para o subsetor edificaes
visa a conduzir estas empresas a uma situao objetivada, atravs das diversas etapas
contempladas na anlise deste subsistema.
Planejamento estratgico
No processo de planejamento estratgico so traadas as diretrizes para o
cumprimento da misso da empresa. Nesta etapa, so tomadas decises estratgicas
que contemplam a poltica de ao da empresa frente ao mercado. So tambm
definidos os objetivos de longo prazo, relacionados com a misso da empresa e seu
comportamento no confronto com o mercado.
Assumpo (1996, p. 35) afirma:
Para as empresas de empreendimentos imobilirios, os modelos para
planejamento estratgico e ttico devem representar as relaes entre as
variveis de mercado (demanda, preo, condies de pagamento, velocidade
de vendas), variveis econmicas (ndices econmicos, condies para
financiamento) e variveis de produo, no seu nvel macro (capacidade
instalada, custos de produo e de administrao da produo, perfil de
desembolso com custo de construo). As decises nestes nveis so tomadas
analisando-se indicadores econmicos e financeiros gerados para cada
empreendimento, consolidado-os no nvel empresa.

90

Pela grande interferncia de polticas governamentais e econmicas, neste


subsetor, e pelo fato do produto ser individualizado por cada empreendimento, que
esta etapa, no processo de gesto, torna-se fundamental.
Considerando o subsetor de edificaes, para que as empresas voltadas para
este segmento possam traar suas diretrizes, necessrio que se tenha uma anlise
da capacidade de investimento de cada empresa, da sua situao frente ao mercado,
seguida da anlise do seu sistema de produo. A partir da, tem-se condio de
estabelecer estratgias de atuao mercadolgica, diversificao de produtos e
desenvolvimentos dos mesmos.
Planejamento Operacional
A fase do planejamento operacional prope-se a identificar os melhores
planos otimizadores do resultado para estas empresas.
Desta forma, o planejamento operacional responsvel por transformar as
diretrizes, de ordem qualitativa, em nmeros. Por exemplo: para a diretriz estratgica
atingir o mercado imobilirio de So Paulo, o planejamento operacional vai
responder questes como: quais produtos? Em quanto tempo? Quais os recursos
necessrios? Qual o impacto no resultado desta estratgia? Entre outras. Aqui, as
diversas reas iro identificar as alternativas e escolher as melhores, para o alcance
da diretriz estratgica considerada vlida.
Na ICCSE, a fase de planejamento essencial na busca da otimizao do
resultado. Um outro aspecto importante o sincronismo entre as diversas reas de
empreendimentos e produo, de forma que se possa identificar os melhores planos a
serem implementados.
Nesta fase, so analisados e escolhidos os empreendimentos responsveis
pela viabilizao da implementao das polticas estabelecidas no planejamento
estratgico, envolvendo desde a definio de novos produtos a serem lanados, at os
ajustes sobre os produtos j lanados e em fase de implementao.

91

No planejamento operacional, o processo de tomada de deciso considera


vrios parmetros: variveis mercadolgicas (tipo de produto, preo e forma de
pagamento), variveis econmicas e variveis de produo.
Tornamos a afirmar que cada empreendimento um produto. Para que a
empresa tome a deciso de lanar um novo produto, alguns passos devem ser
viabilizados14:
a) escolher um terreno;
b) identificar o tipo de empreendimento a ser construdo;
c) identificar os preos praticveis para aquele empreendimento;
d) identificar as alternativas de financiamento do cliente;
e) identificar os prazos da obra, de acordo com os recursos financeiros
disponveis, para a produo e a capacidade de produo;
f) verificar a demanda daquele empreendimento nas condies estabelecidas
(preo e forma de financiamento);
g) identificar o resultado do empreendimento;
h) aceitar ou rejeitar o plano de lanamento do empreendimento.
Aps a deciso de lanar um empreendimento, dever ser feito o
planejamento em relao comercializao, em que devero ser identificados: datas
de lanamento e incio das vendas, preo e tabela para vendas a prazo, preo,
quantidade de unidades para venda a vista e plano para a realizao de propaganda,
promoo e marketing , bem como a verba destinada a este fim.
A fase de planejamento contempla, tambm, aspectos relacionados
produo (no caso de a empresa ser a incorporadora e construtora): administrao e
comercializao, atendimento a clientes, administrao de vendas e outros.
No planejamento operacional das empresas de construo civil, subsetor
edificaes, essencial que se tenha o suporte de um sistema de informao e que as
diversas reas estejam envolvidas, de forma que se garanta a escolha dos melhores
planos.
14

Seqncia enumerada a partir dos procedimentos para lanamentos de novos produtos de uma
empresa do setor.

92

Esta etapa do processo de gesto visa a evitar falhas possveis, detectadas na


empresa e

citadas por Yazigi (1999, p. 76): falhas de gesto e organizao

(projetos no otimizados, inadequao entre o projeto e o empreendimento; falhas


de suprimento de materiais e mo-de-obra e outras); falhas humanas; deficincias
nos controles.
Execuo
Na fase de execuo, os planos so implementados. Ainda nesta etapa, so
tomadas decises em relao ao acompanhamento das transaes envolvidas na
execuo dos planos das empresas de construo civil, subsetor edificaes.
Controle
A etapa de controle, dentro da ICCSE, visa a acompanhar a execuo dos
planos pelos gestores.
O processo de controle se prope a identificar se os planos esto sendo
executados de acordo com o planejado. Nesta etapa, so tambm tomadas decises
corretivas,

em

relao

ao

empreendimento.

Na

construo

civil,

cada

empreendimento um produto que deve ser controlado, uma vez que, para a
realizao de cada produto, exigida uma quantidade vultosa de recursos.
A etapa de controle deve ser feita no decorrer das diversas etapas da
incorporao e da produo do empreendimento.
Mediante simulaes de novas situaes e projeo de tendncias, a partir
dos dados do acompanhamento da implantao, possvel controlar o
empreendimento, reagindo prontamente a cada situao.
3.2.3 Estrutura Organizacional
As empresas de construo civil, subsetor edificaes, possuem uma estrutura
organizacional condizente com seu porte.
Conforme pesquisa desenvolvida pelo SENAI, estas empresas possuem porte
o mais diferenciado possvel. No quadro das 500 maiores empresas por venda, da

93

revista Exame 2002, apenas 07 empresas figuram como tal, na rea da construo
civil. Isto significa que apenas 07, entre as 10 maiores empresas de construo, esto
na lista das maiores empresas do Brasil.
De acordo com pesquisa realizada pelo SENAI (1995, p. 120), as empresas
confirmaram mudanas na estrutura organizacional, no que diz respeito reduo
dos nveis hierrquicos, descentralizao da estrutura organizacional, reduo da
mo-de-obra e mudana nos processos gerenciais. Todas estas questes so
discutidas buscando-se a eficcia e a eficincia do subsistema organizacional.
A referida pesquisa identificou as seguintes funes especificas nas empresas
de construo civil, subsetor edificaes, em nvel de produo:
a) Grupos ocupacionais compostos de ocupaes qualificadas e semiqualificadas Pedreiros e estucadores, mestre-de-obra, trabalhadores de
concreto armado, operadores de mquinas da construo civil,
carpinteiros e eletricistas.
b) Grupos ocupacionais de nvel mdio Tcnicos de Edificaes.
c) Grupos ocupacionais de nvel superior Engenheiros Civis e Arquitetos
importante ressaltar que, junto a estas funes, coexistem as funes
necessrias administrao de uma organizao, responsveis por dar suporte
necessrio para que as reas consideradas fins possam desenvolver suas atividades.
Considerando-se uma empresa construtora e incorporadora, podemos
identificar as seguintes funes, presentes nestas empresas:
Comercial desenvolve estudos comerciais e de marketing, conhece a
demanda de mercado, define os padres dos edifcios, a localizao, o tempo de
construo, entre outros.
Projeto/Planejamento concentra-se em uma srie de definies acerca do
produto, bem como na seqncia e no modo de execuo das atividades:
caractersticas e padres dos materiais a serem utilizados; mtodos, processos e
sistemas construtivos; fluxos fsicos na execuo dos servios; ritmo de produo;
procedimentos a serem adotados e equipamentos e ferramentas necessrios.

94

Compras/Suprimentos - encarrega-se de realizar a aquisio de materiais e


equipamentos,

faz

avaliao

de

fornecedores,

respeitando

critrios

preestabelecidos, mobiliza o controle de armazenagem e estoque de materiais e


equipamentos, ou pode limitar-se a emitir ordens de compras. responsvel pela
interface entre a empresa e seus fornecedores de materiais e componentes. Pode ser
responsvel, ainda, pela interface entre a empresa e seus subempreiteiros,
respondendo por sua contratao e gesto15.
Produo - o objetivo converter recursos materiais e energia em produtos
acabados. responsvel pelo estabelecimento de critrios para a contratao de
subempreiteiros e orientao do trabalho destes na obra.
Recursos Humanos - responsabiliza-se pela alocao dos recursos humanos
para a execuo das atividades, bem como pelo treinamento, garantia de segurana e
bem-estar dos trabalhadores no canteiro de obras.
Departamento financeiro, contabilidade e outros -

responsveis pelas

atividades caractersticas de cada rea.


3.2.4 Subsistema social
De acordo com pesquisa anual da indstria da construo civil, desenvolvida
pelo IBGE, figura 1, o subsetor edificaes responde pelo emprego do maior
percentual de pessoal do setor de construo (52,02%).
Dentro deste subsetor, a estrutura social, notadamente no que diz respeito
produo, difere das demais indstrias. Cada produto mobiliza um contingente de
pessoal que, ao final do empreendimento, ser dispensado. Na atividade produtiva,
estas pessoas possuem um nvel de escolaridade baixo, alm da alta rotatividade,
prpria do setor16.
Diante deste aspecto, natural que a empresa dispense grande esforo no
sentido de mobilizar estas pessoas, para que sejam evitados desperdcios, para que a
15

Em algumas empresas esta a gesto de subempreiteiros de responsabilidade da produo.


A pesquisa do SENAI (1995, p. 42) aponta os dados da RAIS de 1988, onde mais de 64% do total
de empregados no tinha completado 01 ano de carteira assinada.
16

95

produtividade seja otimizada e o produto final mantenha todas as caractersticas


determinadas pela empresa.
Desta forma, o grande desafio reside na mobilizao dos recursos humanos,
de forma eficaz, para o cumprimento de seus objetivos. Da a importncia da
utilizao das ferramentas necessrias a este fim, descritas no item 2.2.2.2, subitem
5.
3.2.5 Subsistema de informao
Nas ICCSE, o subsistema de informao dever estar devidamente
configurado, de forma que possa auxiliar no processo de tomada de deciso, nas
diversas etapas do processo de gesto.
Neste caso, a qualidade do processo decisrio est diretamente ligada ao
suporte recebido, atravs de informaes na quantidade e velocidade necessrias
tomada de deciso.
Em linhas gerais, o subsistema de informao para a ICCSE dever
identificar todos os componentes tratados neste trabalho, quando abordamos este
subsistema dentro do sistema empresa.
Informaes para o planejamento estratgico
Na etapa do Planejamento Estratgico, o subsistema de informao dever
dar apoio aos gestores, atravs do fornecimento de informaes sobre o ambiente
externo e interno da organizao.
Farah, citada por Rosseto (1998, p. 62), identifica quatro tendncias a serem
adotadas pelas empresas, como alternativas estratgicas, para que estas se adaptem s
condies ambientais:
a) incorporao de novos sistemas construtivos atividade produtiva;
b) transferncia de fraes de execuo da obra para um canteiro
central;
d) intensificao da prtica da subcontratao; e
e) nfase na gesto do processo de produo, buscando maior
eficincia, produtividade e reduo de custos.

96

A adoo de uma ou mais destas alternativas, entretanto, dever estar


embasada em um subsistema de informao capaz de identificar o resultado de cada
alternativa, bem como seu impacto no resultado global da organizao.
Assumpo (1996, p. 38), ao citar Rocha Lima, afirma:
Considerando as especificidades do setor de construo civil coloca, como
objetivos empresariais para as empresas do setor, como sendo os de crescer
dentro de um mesmo segmento de mercado; obter rentabilidade atravs
da reduo de custos financeiros e de produo; e operar com flexibilidade
atravs da possibilidade de ajustar seus produtos e buscar novos segmentos
de mercado.
Para o autor, a escolha destes objetivos depende de trs fatores a serem
avaliados: capacidade de investimento da empresa, sua situao frente ao mercado e
vontade ou anseios de seus dirigentes.
O sistema de informao da empresa dever dar suporte aos gestores, no
sentido de inform-los sobre as variveis ambientais que impactam na tomada de
deciso, em nvel estratgico.
Desta forma, o mdulo responsvel pelo suporte ao planejamento estratgico
dever estar voltado para a coleta de dados que, em etapa posterior, ser
transformada em informao, de forma a permitir que os gestores tomem decises
com um certo grau de segurana.
O objetivo da Construtora e Incorporadora Alpha, de participar do mercado
de So Paulo, gerou a estratgia de se aliar a uma empresa integrante deste mercado.
Para tanto, o sistema de informao da empresa responsabilizou-se por identificar as
empresas dispostas a fazer uma associao; a situao destas empresas no mercado;
as alternativas jurdicas para a realizao do negcio, o investimento necessrio, a
demanda do mercado, entre outros aspectos relevantes para a escolha da melhor
alternativa no cumprimento do plano estratgico: participar do mercado de So
Paulo.

97

A deciso estratgica de entrar no mercado de casas populares teve como


decorrncia informaes contidas no subsistema de informao sobre a abertura da
linha de financiamento, pela Caixa Econmica Federal.
Como nas demais empresas, ali o subsistema de informao assume um papel
muito importante no planejamento estratgico. Estratgias bem montadas so
importantes para a consecuo dos resultados esperados.
Informaes para a fase de planejamento
De acordo com Martins (1998, p. 15) :
As empresas de construo civil tm requisitos significativos para seu
sistema de informao. Muitos componentes devem ser considerados no seu
planejamento: cada obra tem durao e local prprios, existem diversas
partes envolvidas na realizao da obra (projetistas, empreiteiro, gerentes,
supervisores, fornecedores, etc.) e ainda h um grande nmero de tarefas
compostas por diferentes elementos construtivos e que exigem mo de obra,
equipamentos e materiais especficos.
As informaes a serem geradas devem considerar cada etapa do
desenvolvimento

de um

empreendimento,

para que sejam

efetuados

os

planejamentos das etapas posteriores.


Na fase de pr-planejamento, o sistema de informao dever estar
devidamente suportado por um mdulo que permita efetuar simulaes de diversas
alternativas, a serem avaliadas de forma que sejam escolhidos os melhores planos
otimizadores do resultado.
O sistema de informao dever suportar a fase de planejamento, atravs do
mdulo de oramento.
Na ICCSE, o subsistema de informao fundamental na anlise da
qualidade, para viabilizao econmica-financeira, atravs do fluxo de caixa
esperado para o empreendimento. Responde tambm pelo resultado econmico, a
partir das condies esperadas para o cenrio em que o empreendimento ser
desenvolvido.

98

Esta tarefa se torna complexa, considerando que a empresa trabalha com


diversas fontes de recursos: recursos para aquisio do terreno, recursos para custeio
da produo, para propaganda e marketing e administrao.
O processo de tomada de deciso, na implantao de um plano, envolve a
caracterizao das variveis que compem o cenrio esperado no desenvolvimento
do empreendimento. Martins (1998, p. 47) identifica nele os seguintes componentes:
Ambiente interno do empreendimento- oramento, custo do terreno,
nmero de unidades, rea de cada unidade e reas de uso comum, verba para
propaganda e marketing e cronograma de desembolsos.
Ambiente interno da empresa capacidade de investimento, endividamento
da empresa e margem de contribuio para a administrao;
Ambiente externo - ndices de inflao na Economia e no setor, preo do
produto e caractersticas do pblico alvo e do financiamento.
Todas estas informaes possibilitam a anlise da viabilizao, para em
seguida ser elaborado o projeto definitivo do empreendimento.
Informaes para a fase de Execuo
As caractersticas da indstria da construo civil exigem que o
acompanhamento seja feito para cada empreendimento. Desta forma, o sistema de
informao dever estar apto a identificar as melhores decises a serem tomadas, em
cada evento do empreendimento: projeto, compras, vendas, estoques e cada etapa da
produo. O processo de transformao, na ICCSE, envolve vrias etapas produtivas.
No momento da execuo destas etapas, a empresa precisa tomar deciso com
relao a realizar esta etapa ou subempreitar. Neste caso, essencial um subsistema
de informao capaz de mensurar cada uma das alternativas, de forma que o gestor
escolha a que represente o melhor resultado para a empresa.

99

Informaes para a fase de Controle


O subsistema de informaes d suporte aos gestores, atravs da identificao
do resultado das transaes realizadas, dos eventos, das atividades, do
empreendimento e, por fim, da empresa.
Tais informaes permitem empresa identificar os resultados em cada etapa
da realizao do empreendimento, de forma que se possa controlar a execuo, frente
aos resultados planejados.
3.2.6 Subsistema fsico-operacional
No

subsetor

Edificaes,

encontram-se

as

empresas

que

atuam

principalmente na construo de edifcios residenciais, comerciais, institucionais ou


industriais, seja no todo ou em partes dele, especializando-se em algumas atividades,
como por exemplo: na execuo de fundaes, estruturas, instalaes, ou servios
diversos, como no caso das reformas.
Desta forma, as empresas envolvidas neste setor tero como clientes diversas
categorias finais ou ainda clientes intermedirios no processo (no caso de
subempreitadas).
Rosseto (1998, p.43 ) afirma:
O ganho de uma empresa, voltada para ICCSE, e que atua na construo de
edifcios residenciais ou comerciais, est ligado valorizao do terreno,
diretamente relacionado a sua localizao. A diferenciao do produto est
diretamente ligada ao cliente (gostos, aspiraes e poder de compra),
determinando o estilo, acabamento, equipamentos.
O subsistema fsico-operacional identifica as tarefas necessrias para que a
empresa voltada para o segmento de construo civil, subsetor edificaes, possa
oferecer seus produtos e servios.
Em viso sistmica das ICCSE, podemos evidenciar, atravs da figura 18,
elementos do subsistema fsico-operacional, prprios deste segmento17:
17

O subsistema fsico operacional da ICCSE inclui o processamento de recursos prprios deste setor,
juntamente com as demais atividades necessrias ao funcionamento de uma empresa.

100

SUBSISTEMA FISICO-OPERACIONAL

Fornecedor

Entradas

Fornecedores:
De materiais
bsicos,
componentes,
Elementos e
subsistemas,
projetos,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.

Recursos:
Materiais
bsicos,
Terreno,
componentes,
elementos e
subsistemas,
projetos,
Rec. Humanos
Tecnologia
Informao,
Rec. Financeiros
outros

Processamento

Sadas

Edificao de
edificaes
comerciais;
Construo de
parte de obras,
Incorporao e
Construo de
Unidades
habitacionais

Produtos e
Servios

Clientes

Comerciantes de
unidades.
Subempreiteiras
Consumidor
Final

Figura 18: Subsistema fsico-operacional da ICCSE.

Os comerciantes de unidades podem ser divididos em dois tipos de agentes


responsveis pela comercializao:

Privada imobiliria os agentes responsveis so as imobilirias


privadas, que vendem habitaes produzidas pelo setor de produo
privado (incorporadoras e construtoras) no mercado;

Estatal o agente responsvel pela venda o Estado, atravs de seus


rgos de comercializao.

Subempreiteiras so aquelas empresas que terceirizam parte da realizao da


edificao. Neste caso, estaramos comentando sobre o subsistema fsico-operacional
de uma empresa, que desenvolve, em determinado momento, apenas parte de uma
edificao.
O consumidor final seria, em ltima instncia, o ltimo elo da cadeia,
normalmente segmentado pelo nvel de renda familiar, e, podemos enquadr-lo
considerando-se a diviso adotada pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
(IBGE): em baixa renda (at 5 SM), mdia baixa renda (5 a 10 SM), mdia alta renda
(10 a 20 SM) e alta renda (acima de 20 SM).

101

Os produtos gerados neste setor so identificados pelas edificaes para fins


comerciais e habitacionais,

bem como para a prestao de servios de

subempreitadas, em parte destas edificaes.


No processamento de recursos denominado Edificaes Comerciais, temos a
produo de edificaes com finalidade comercial.
Na construo de parte de obras, temos o processamento de recursos para a
realizao de parte das obras.
No que diz respeito Incorporao de Unidades Habitacionais, podemos
detectar diversos tipos de produo, de acordo com o tipo de produto e a clientela:
Produo prpria/preo de custo: Individualizada, alto padro, construo
por administrao, venda a preo de custo ou mercado.
Produo privada imobiliria: condomnio, incorporao, construo e
venda a preo fechado, no mercado imobilirio.
Produo e gesto estatal: o Estado o gestor da produo ou gestor do
financiamento produo ou aquisio, com objetivos sociais.
Autoconstruo: construo de baixa renda, para a prpria famlia ou para
venda; construo individualizada, informal e formal.
Entre os recursos utilizados por este setor, podemos destacar os materiais
bsicos, representados por aglomerantes (cimento, cal), agregados (areia, pedra
britada), tijolo, blocos, madeira, etc.. Os componentes representados por esquadrias,
componentes de instalaes eltricas e hidrulicas; elementos e subsistemas,
representados pelos kits de instalaes, banheiro pronto, fachadas pr-moldadas.
Rosseto (1998, p. 71), ao caracterizar o subsetor de edificaes, cita Cardoso,
ao afirmar que o sistema produtivo da indstria de construo civil, subsetor
edificaes, desenvolve-se em duas fases:
a) fase conceptiva, visando concepo e anlise do empreendimento;

102

b) ciclo executivo, composto por trs estruturas, que exercem foras


interdependentes e que asseguram a reproduo do sistema produtivo. As trs
estruturas so:
b.1) estrutura de produo;
b.2) estrutura de trabalho;
b.3) estrutura de gesto.
Desta forma, no processo de construo de um empreendimento, pode-se
identificar as seguintes etapas:
1) contratao de pessoal;
2) gerenciamento da construo;
3) compra de materiais;
4) contratao de subempreiteiros;
5) realizao da obra, atravs das seguintes atividades:
a) Servios iniciais da obra (Levantamento Topogrfico do Terreno, Estudo
Geotcnico, vistoria da rea da Obra, Demolio e Limpeza do Terreno);
b) Instalaes Provisrias (Instalaes do Canteiro da Obra, Almoxarifado
da Obra e estabelecimento de Regras de Segurana Patrimonial);
c) Servios Gerais (Servios de Controle, Medidas de Proteo e Segurana
do Trabalho);
d) Trabalhos em terra (Locao da Obra por Aparelho, Escavao, Aterro e
Reaterro, Drenagem, Segurana do Trabalho em Escavao e em
Fundaes);
e) Fundaes (Definio, Investigaes Geotcnicas e Geolgicas,
Fundaes em Superfcie, Fundaes Profundas, Observao do
Comportamento e Instrumentao de Obras de Fundao);
f) Processos Usuais de Reforo de Fundao, Critrios de Medio,
Escavao e Escoramento de Cava de Fundao, Rebaixamento de Lenol
de gua e Preveno de Fissuras em Edificao);
g) Estrutura (de Concreto Armado e Metlica) ;
h) Instalaes (Eltricas e Telefnica, Hidrulica, Sanitria e de Gs,
Mecnica, de Ar Condicionado, entre outras);
i) Alvenaria;
j) Cobertura;

103

k) Tratamento (impermeabilizao, Proteo Trmica e Acstica);


l) Esquadria;
m) Revestimento;
n) Piso e Pavimentao;
o) Pintura;
p) Limpeza;
q) Arremates Finais.
Pelo exposto, podemos concluir que o subsistema fisico-operacional das
ICCSE apresenta-se bastante complexo, dado s atividades desenvolvidas pelas
empresas deste segmento serem bastante peculiares. Isto exige que os gestores
estejam atentos a diversos fatores inerentes a este segmento, tanto no que diz respeito
ao Consumidor final dos produtos e servios deste setor, como nos aspectos
relacionados comercializao das unidades, produo das unidades e seguimento
das normas tcnicas inerentes a estas atividades.
3.2.7 Subsistema econmico
Uma empresa pertencente ICCSE, como as demais empresas, obtm e
transforma os insumos (recursos humanos, financeiros, tecnolgicos, materiais, entre
outros) em bens e servios, transacionados no sistema econmico atravs da lei de
oferta e procura. Os insumos e os processos de transformao, distribuio e
comercializao, representam os custos, que ao serem confrontados com a receita
gerada pelos produtos e servios, geram o resultado econmico.
A correta mensurao dos custos e receitas nos permite evidenciar o resultado
econmico exato.
A identificao dos elementos na organizao do subsistema econmico
permitir que sejam evidenciados os resultados econmicos de cada transao e de
cada etapa de um determinado empreendimento, ou ainda do empreendimento como
um todo e, em conseqncia, a contribuio daquele empreendimento para o
resultado global da organizao.

104

Desta forma, o subsistema econmico responsvel por identificar as


variveis que impactam o resultado de cada evento, transao, de um
empreendimento e da empresa, de forma que, ao apurar o resultado, este reflita
adequadamente a variao patrimonial.
O subsistema de informao deve refletir todos os conceitos econmicos
inerentes aos eventos prprios das ICCSE. Isto se faz necessrio para que se tenha a
evidncia correta da alterao patrimonial da empresa e, desta forma, os gestores
possam tomar decises, visando eficcia empresarial.
Nestas empresas, os elementos que constituem o sistema econmico so
constitudos por vrios elementos, mutuamente dependentes, que contribuem para
que o sistema, devidamente configurado, assegure o acompanhamento da evoluo
do patrimnio.
.

SUBSISTEMA ECONMICO

Fornecedor

Entradas

Processamento

Sadas

Clientes

Fornecedores:
De materiais,
informaes,
tecnologia,
financeiro,
humano, outros.

Preos, INCC,
CUB, inflao,
taxas, modelos
de mensurao,
prazos, etc.

Identificao,
mensurao e
apurao dos
recursos produtos
e resultado.

Variao do
patrimnio e
resultado

Proprietrios
Gestores
Funcionrios
Sociedade
Governo
Outros

Figura 19: Viso sistmica do subsistema econmico.

O subsistema fsico-operacional identifica os recursos necessrios, o


processamento destes recursos e a sada, sob a forma de produtos e servios.
A figura 19 identifica o funcionamento do subsistema econmico das
entidades em estudo. As entradas do subsistema so: o preo, o INCC, o CUB,
modelo de mensurao, prazos, entre outros. O processamento diz respeito
identificao, mensurao e apurao dos recursos dos produtos e servios e do
resultado econmico, atravs de um processo de identificao de todos os fatores
necessrios para a mensurao deste resultado.

105

Nas ICCSE, o processo de mensurao deve levar em considerao vrios


fatores que interferem no empreendimento, tais como a inflao verificada entre o
oramento e o encerramento do empreendimento; a defasagem de tempo entre a data
de entrada de recursos financeiros, a diferena de data entre os desembolsos relativos
aquisio dos recursos e seu consumo, entre outros.
A sada do subsistema o resultado apurado de acordo com os conceitos
relativos gesto econmica, considerando todos os elementos destacados no tpico
tratado sobre o subsistema econmico da empresa.
3.3 Principais transaes de uma Empresa de Construo
Catelli, in Pereira (2000, p. 95) assume o conceito de transaes como base
para a mensurao da evoluo patrimonial da empresa, ao propor que os resultados
econmicos da empresa sejam, tambm, apurados por transaes.
Como j abordamos, a variao do patrimnio lquido identifica o resultado
econmico de uma entidade, em determinado perodo. O resultado econmico de
uma entidade apurado pelo resultado das diversas reas de responsabilidades. Por
sua vez, o resultado das diversas reas formado a partir do resultado das transaes
realizadas pelos gestores, necessrias realizao das atividades. Ao conjunto de
transaes denomina-se evento.
Peleias (2002, p. 71) define transao como a menor unidade geradora de
resultados dentro de uma rea de responsabilidade.
O resultado econmico da empresa determinado a partir do resultado
econmico de todas as transaes. Desta forma, a transao uma possibilidade de
ocorrncia do resultado econmico, que podemos atribuir a receitas e despesas. De
outra forma, podemos afirmar que o resultado de uma rea de responsabilidade
evidenciado a partir do resultado de todas as transaes realizadas pela rea.
A partir destes conceitos, podemos identificar as principais transaes de uma
empresa de construo civil, subsetor edificaes, condicionadoras da sua eficcia e
que, assim, conduzem otimizao do resultado. Para tanto, identificaremos os

106

principais eventos que impactam no resultado das ICCSE, para, em seguida,


identificar transaes relevantes. Entre eles, podemos destacar: compra, venda,
produo,

captao,

desenvolvimento

de

compra
novos

do

terreno,

projetos,

impactos

tempo-conjunturais,

desenvolvimento

de

clientela,

continuao/terceirizao/reorganizao de atividades.
Evento Compra
Dentro deste evento, poderemos ter as seguintes transaes: compras no
mercado vista18, compras a prazo, compras para entrega futura, vista, compras
para entrega futura, a prazo.
Evento Venda
Em decorrncia das peculariedades das ICCSE, o evento Vendas poder ter
vrios tipos de transaes, das quais podemos citar: vendas de unidade pronta vista,
venda de unidade pronta a prazo, vendas de unidades em construo vista, vendas
de unidades em construo a prazo, permuta, ou venda por medio19.
Evento Produo
O processo de edificao, caracterizador da produo, dentro das empresas
de construo civil, realizado a partir de diversos processos que determinam suas
diversas etapas: levantamento topogrfico; estudos geotcnicos; demolies; limpeza
do terreno; Escavaes; fundaes em Superfcie; Fundaes Profundas; Instalaes
Eltricas e Telefnica, Hidrulica, Sanitria e de Gs, Mecnica, De Ar
Condicionado, entre outras;

Alvenaria; Cobertura; Impermeabilizao; Proteo

Trmica e Acstica; Esquadria; Revestimento; Piso e Pavimentao;

Pintura;

Limpeza; Arremates Finais.

18

Caso exista a possibilidade da compra ser feita atravs de importao podemos ter ainda a
transao: compra no mercado externo vista. Raciocnio idntico poder ser aplicado nas compras a
prazo.
19
Este tipo de venda normalmente feito por intermdio de um agente financeiro, ou ainda, na
contratao onde os pagamentos so efetuados por etapas da obra realizada ou, ainda, nos casos de
execuo de obras, onde o pagamento efetuado por medio, de acordo com datas predeterminadas
no contrato.

107

As atividades desenvolvidas para a edificao so responsveis pela


realizao de diversas transaes. Tais atividades podero ser totalmente realizadas
ou em parte, pela prpria empresa, ou atravs de subempreitada.
Alm destes, aspectos o fator tempo influencia no resultado planejado da
obra.
Na medida em que a obra concluda, o valor patrimonial deste
empreendimento evolui de acordo com a sua evoluo fsica.
Evento Captao
Nas ICCSE, o evento captao poder gerar transaes prprias deste setor.
Exemplos de transao realizada com a finalidade de captao de recursos:
Linhas de crdito da Caixa Econmica20.
Evento compra do terreno
As transaes possveis para

aquisio de terreno so: compra vista,

compra a prazo, permuta com unidade(s) do empreendimento, permuta com


unidade(s) de outro empreendimento, permuta com imvel do estoque da empresa.
A partir da mensurao do resultado econmico de cada transao destacada
neste item, acrescido do resultado das demais transaes, temos o resultado
econmico.

20

Exemplos de linhas de crditos disponibilizadas pela CEF o Prodecar (Programa Demanda


Caracterizada) e o PAR (Programa de Arrendamento Residencial). O Prodecar uma linha de crdito
da Caixa Econmica destinado produo de empreendimentos habitacionais, com recursos do FGTS.
Aps o projeto aprovado de acordo com as normas do Agente financeiro, o recurso liberado
conforme o cronograma da obra. O PAR um projeto destinado a aquisio de moradia pelo
muturio atravs do processo de leasing com opo de compra. Neste projeto as construtoras
apresentam os empreendimentos a Caixa que, aps aprovao, aporta os recursos necessrios a
construo.

108

Impactos tempo-conjunturais
O patrimnio e o resultado das empresas

so bastantes afetados pelos

eventos tempo-conjunturais. Tais eventos esto relacionados com a passagem do


tempo e de mudanas conjunturais.
A empresa de construo civil, subsetor edificaes, tambm sofre os efeitos
destes eventos. Podemos citar os seguintes:
Estocagem: Ganhos e perdas de estocagem nas ICCSE decorrem do estoque
dos materiais a serem utilizados na produo, do estoque de imveis destinados
venda e nos imveis em construo.
rea financeira: juros sobre fornecedores, sobre clientes, sobre aplicaes
financeiras, sobre emprstimos, perda monetria no caixa, remunerao do capital
investido e remunerao das outras reas.
Desenvolvimento de novos projetos
A empresa em estudo poder utilizar um dos seguintes caminhos no
desenvolvimento de novos projetos: desenvolv-los em seu prprio ambiente,
contratar pesquisadores independentes ou, ainda, empresas especializadas em
desenvolvimento de novos projetos.
Desenvolvimento da clientela
A caracterstica do produto das empresas de construo civil, subsetor
edificaes, influencia diretamente no processo de tomada de decises dos eventos
desenvolvimento de clientela e na identificao das transaes necessrias deste
evento. Enquanto em muitas atividades pode-se visualizar diversas tarefas, tais como
conseguir e obter novos clientes, manter os clientes ou aumentar o nmero de
clientes, a ECCSE ter seu foco voltado para a obteno de novos clientes. Isto no
implica dizer que a empresa no ter aes voltadas para os clientes existentes.
Neste evento, a empresa poder identificar diversos planos de marketing ,
que devero ser submetidos ao processo de mensurao do resultado.

109

Continuao/terceirizao/reorganizao de atividades
As transaes possveis em relao a este evento podem ser: continuao,
terceirizao ou reorganizao. Em relao a cada tipo de transao o gestor utilizar
o modelo de deciso para a identificao da melhor alternativa. Tal modelo dever
demonstrar, inclusive, o impacto da deciso no resultado global da organizao.
Venda do projeto
As ECCSE podero tomar decises em relao no realizao do projeto.
Todavia, foram consumidos recursos na elaborao deste projeto. Tais empresas
podero vender estes projetos e assim gerar um evento venda do projeto.
3.4 Consideraes finais
O presente capitulo tratou de diversos aspectos da ECCSE necessrios para o
entendimento das peculiaridades deste setor.
Atravs da pesquisa pudemos constatar e demonstrar a complexidade das
ECCSE. Isto demonstra a necessidade da existncia de ferramentas que apoiem os
gestores no processo de gesto da empresa.
O capitulo constituiu uma das bases para o entendimento da importncia da
implantao de um modelo de Controladoria para as empresas em estudo,
desenvolvido no capitulo seguinte.

110

CAPITULO 4 ASPECTOS DO MODELO DE CONTROLADORIA NA


INDUSTRIA DE CONSTRUO CIVIL

4.1 Consideraes iniciais


O segundo captulo deste trabalho contribuiu para a identificao dos
fundamentos de gesto econmica, a eficcia e resultado econmico e Controladoria.
Tratou-se do Sistema Empresa, atravs da identificao dos subsistemas que se
interligam na busca do atingimento de seus objetivos. Apresentamos uma abordagem
para a empresa considerando-a como um sistema aberto, que atinge os seus objetivos
atravs da capacidade de administrar a influncia do meio e gerar resultados
positivos.
O capitulo trouxe, ainda, uma abordagem que identificou o resultado da
empresa como decorrente de fatores que conduzem a sua eficcia. Identificou-se a
necessidade da apurao do resultado correto, a partir da mensurao do resultado
financeiro, operacional e econmico das diversas transaes realizadas pela empresa.
Ressaltou-se, tambm, como ponto essencial para a identificao do resultado
econmico, a correta identificao da variao do patrimnio lquido de uma
entidade.
No capitulo terceiro, foi apresentada uma viso das empresas de construo
civil, subsetor edificaes, objetivando apresentar uma viso das empresas deste
setor.

111

Verificamos que as empresas voltadas para este segmento necessitam de


informaes estruturadas, para seu processo de tomada de deciso. No processo de
gesto da empresa, na etapa do planejamento estratgico, so demandadas
informaes sobre as diversas variveis de mercado; econmicas e de produo,
geradas para cada empreendimento. No planejamento operacional, so identificadas
diversas decises, necessrias execuo dos planos. Na fase de controle, as
informaes geradas devem dar suporte para que os gestores acompanhem o
desenvolvimento dos planos.
Neste capitulo, avanamos no estudo atravs do estabelecimento de um
modelo de Controladoria, responsvel por conduzir as entidades do segmento em
estudo para a otimizao do resultado, utilizando os conceitos destacados no segundo
capitulo, na evidenciao deste resultado, no nvel de reas de responsabilidade,
atividades e produtos.
Diante dessas colocaes encontra-se o desafio de se estruturar um modelo de
Controladoria para a construo civil, subsetor edificaes, que auxilie na conduo
da atividade empresarial. A Controladoria, concebida e implantada com a utilizao
dos conceitos adequados representa uma soluo para empresas de construo civil,
subsetor edificaes que buscam a eficcia e para que seus gestores conheam os
impactos de suas decises.
Como foi dito no capitulo que trata da fundamentao terica, as pesquisas
destacam a Controladoria de duas maneiras: como ramo de conhecimento e como
Unidade Administrativa. Neste trabalho, tratamos a Controladoria como Unidade
Administrativa.
Neste captulo, avanamos no sentido de identificar alguns aspectos de um
modelo de Controladoria que, ao ser aplicado, possa contribuir para a otimizao do
resultado da empresa voltada para o segmento de construo civil, subsetor
edificaes, atravs da sua gesto econmica.

112

Desta forma, o modelo que ora se apresenta identifica como a Controladoria


atua para a eficcia empresarial. O modelo apresentado com base na teoria dos
sistemas como facilitador do entendimento do ambiente da Controladoria.
Como afirma Santos (2000, p. 07):
Entende-se que o modelo pode ter duas concepes: em primeiro lugar
uma representao simplificada da realidade ou de aspectos da realidade,
como objetos, sistemas ou eventos reais. Em segundo, representa um ideal,
um padro a ser seguido, um exemplo a ser imitado em aes, procedimentos
maneiras etc.
O Modelo de Controladoria representa uma situao ideal de aplicao
prtica da rea de conhecimento denominada Controladoria.
O modelo conceitual, para Cornachione (2001, p. 71), representa a realidade
atravs de uma viso global dos principais dados e dos relacionamentos, sem a
preocupao com as restries de implementao.
Neste aspecto, a contribuio para a elaborao do modelo de Controladoria
ser desenvolvida considerando-se a necessidade de uma rea responsvel pela sua
implementao, denominada de Controladoria, com a responsabilidade pela gesto
econmica da empresa de construo civil, subsetor edificaes, atravs da
realizao de uma srie de atividades ordenadas, visando ao cumprimento da misso
inerente a esta rea.
Avanando nesta questo, o captulo ir demonstrar que esta estrutura deve
ser configurada como um rgo que abrangesse todas as necessidades da empresa, na
coordenao de seus esforos, como afirmam Fisch & Mosimann (1999, p. 88):
O rgo administrativo Controladoria tem por finalidade garantir
informaes adequadas ao processo decisrio, colaborar com os gestores em
seus esforos de obteno da eficcia de suas reas quanto aos aspectos
econmicos e assegurar a eficcia empresarial, tambm sob aspectos
econmicos, por meio da coordenao dos esforos dos gestores das reas.
Neste sentido, o modelo apresentado, neste capitulo, ser desenvolvido a
partir das premissas estabelecidas no capitulo introdutrio.

113

Neste capitulo, portanto, pretende-se corroborar que a utilizao pelas


organizaes de um Modelo de Controladoria baseado na Gesto Econmica, o que
melhor poderia contribuir para a eficcia das organizaes refletida nos seus
resultados peridicos.
4.2 Necessidade da Controladoria nas empresas de construo civil, subsetor
edificaes
Ao estudarmos a empresa, em uma viso sistmica, verificamos que esta
atinge os seus objetivos atravs da ao de todos os seus elementos. Dentro desta
viso, identificamos, tambm, a necessidade da delegao da autoridade e das
funes, de forma que cada rea seja responsvel por buscar a eficcia.
No entanto, na busca da eficcia isolada, inobstante o gestor ter como dever
pautar suas aes de forma que reflitam o resultado otimizado da empresa, nem
sempre isto possvel, em virtude da complexidade na determinao do resultado
timo de um empreendimento, a partir de um resultado isolado de uma rea, como
ficou evidenciado quando tratamos dos aspectos da eficcia empresarial.
Desta forma, precisa-se, dentro da organizao, de uma estrutura que tenha a
capacidade de interagir com as reas, intervindo para que os seus resultados
conduzam, necessariamente, ao resultado otimizado da organizao.
A este respeito, Peleias (2002, p. 13) faz a seguinte afirmao:
A controladoria se baseia em princpios, procedimentos e mtodos oriundos
de outras reas do conhecimento, tais como contabilidade, administrao,
planejamento estratgico, economia, estatstica, psicologia e sistemas. Ao
colher subsdios de outras reas de conhecimento para desempenhar as
funes que lhe so atribudas, a controladoria pode estabelecer as bases
tericas necessrias sua atuao na organizao.
O autor coloca como funes da Controladoria o subsdio no processo de
gesto, gesto dos sistemas de informao para apoio ao processo e atendimento aos
agentes do mercado. Menciona que a existncia de uma rea com estas funes e
propsitos e, com caractersticas especificas, representa importante contribuio
para a eficcia empresarial e para a garantia da sobrevivncia, continuidade e
crescimento das organizaes.

114

Portanto, so identificados dois aspectos em relao necessidade da


existncia da Controladoria dentro das empresas em estudo:
1o. A existncia da Controladoria, como rea de responsabilidade, contribui
para que as empresas de construo civil, subsetor edificaes, possam cumprir
sua misso e garantir a continuidade.
Para o cumprimento da misso e garantia da sua continuidade, a
Controladoria atua como participante no processo de gesto coordenando esforos
para que os planos das reas conduzam a eficcia da organizao.
A este respeito, Carvalho (1995, p. 63) comenta:
Enquanto rgo interno das empresas, a Controladoria vista como
participante e no como a responsvel pela realizao do planejamento e
pelo controle das organizaes empresariais. Em primeiro lugar, porque
essas so fases do processo de gesto e, portanto, inerentes a todos os
gestores existentes na organizao. Em segundo lugar, porque a eficcia do
processo de gesto depende do envolvimento e compromisso de todos os
gestores abrangidos no mesmo, no se podendo confiar a apenas um deles (o
controller), at por uma limitao fsica, a capacidade de planejar e
controlar todas as atividades da organizao no nvel de detalhe que se fizer
necessrio.
2o. O subsistema de gesto da Controladoria, estruturado por meio de diversos
subsistemas, necessrio para a eficcia e eficincia da atividade de
Controladoria.
Neste aspecto, em viso sistmica, sero apresentados os componentes da
Controladoria como subsistema do sistema empresa, responsvel pela garantia da
eficcia e da eficincia desta atividade.
Em termos gerais, a abordagem da atuao da Controladoria segue os
mesmos preceitos, no diferindo, em essncia.
Toda organizao que toma deciso aplica um modelo de Controladoria,
implementado atravs de um rgo gestor com a mesma titularidade ou atravs de
diversos gestores, incumbidos de exercer o papel que caberia Controladoria.

115

Esta evoluo deu-se pelo fato da crescente competitividade e a velocidade da


operacionalizao dos negcios, justificando a busca de informaes de forma cada
vez mais estruturada, para a tomada de deciso.
Dentro do segmento da construo civil, isto se justifica mais ainda,
considerando a complexidade dos negcios e produtos desenvolvidos neste setor,
altamente volteis diante das variveis ambientais externas, tais como a poltica de
investimentos pblicos e privados e, principalmente, no que diz respeito ao setor de
edificaes, o poder de compra das pessoas.
Nesta fase, a atuao da Controladoria fundamental, na medida em que
fornece/desenvolve modelos de decises baseado no resultado econmico. nesta
fase de planejamento da obra, que se tem o primeiro exerccio de otimizao do
resultado. Aqui estaro engajados os gestores de vendas, do banco interno, da rea
tcnica e da Controladoria, todos com a funo de avaliar as diversas alternativas.
Na fase executiva, este segmento precisa de ferramentas que possibilitem o
acompanhamento, gerando informaes que permitam aos gestores a anlise dos
resultados e possibilitem a implementao de aes corretivas.
A partir da identificao da necessidade da existncia da Controladoria,
pretende-se caracterizar sua existncia atravs de uma rea de responsabilidade
estruturada em viso sistmica.
4.3 Estruturao sistmica da Controladoria e as suas particularidades para as
ECCSE
Em uma viso sistmica da empresa, item j abordado em tpicos anteriores,
cada gestor se torna eficaz quando capaz de identificar, entre as diversas
alternativas de aes, aquela que capaz de conduzir a um resultado otimizado do
todo.
Apesar de ser um pr-requisito de cada gestor a implementao de uma
alternativa que conduza ao resultado de um todo, ele no teria, entretanto, condies
de agir de forma sistmica, em relao sua deciso, ou seja: para que cada gestor

116

tenha condies de identificar qual a deciso otimizadora do todo, necessrio que


ele disponha de ferramentas capazes de identificar o impacto no resultado global de
cada deciso.
Guerreiro (1999, p. 92) afirma: No que diz respeito motivao dos
gestores, deve-se destacar o aspecto da controlabilidade, ou seja, o gestor deve ser
avaliado pelas decises que implementa e pelas variveis sob sua administrao.
Desta forma, os gestores so considerados donos de seus negcios, sendo
responsveis pelo planejamento, execuo e controle, colocando sempre o interesse
global acima do interesse de cada rea. Assim, deve-se alcanar a otimizao de seus
resultados, de acordo com o planejado, de forma eficaz, levando em considerao
que a maximizao dos resultados setoriais no conduz, como j ficou evidenciado,
necessariamente, ao resultado global timo.
As empresas voltadas para o subsetor de edificaes, quando decidem lanar
um novo empreendimento, tomam, tambm, vrias decises, envolvendo, entre
outras, informaes tais como21:
1o. padro do empreendimento;
2o. provveis clientes;
3o. capacidade financeira destes consumidores;
4o. alternativas de financiamentos;
5o. capacidade de investimento e endividamento da empresa;
6o. riscos envolvidos nas operaes;
7o. prazo de entrega do empreendimento;
8o. terceirizao de parte ou total da obra.
Estas informaes so importantes, na medida em que ensejam uma srie de
planos de compras, produo, vendas, finanas, entre outros, que devero ser
avaliados, para que se chegue quele que represente o melhor plano otimizador.
A figura 20 identifica uma viso de otimizao de planos, considerando um
empresa dividida em quatro reas: Vendas, Compras, Produo e Financeiro, com a
existncia de diversos planos e para cada plano um resultado equivalente. O

117

resultado otimizador de uma rea, todavia, no representa, necessariamente, o


resultado otimizado global. Em uma viso sistmica, temos que identificar a
combinao ideal, com a finalidade de identificar o Pv(plano de vendas), Pc (plano
de compras), Pp (plano de produo) e Pf(plano financeiro) que conduza ao resultado
otimizado.
PROCESSO DE OTIMIZAO DO RESULTADO DA EMPRESA

Vendas

Compras

Produo

Financeiro

P1, P2, ..., Pn

P1, P2, ..., Pn

P1, P2, ..., Pn

P1, P2, ..., Pn

R1, R2, ..., Rn

R1, R2, ..., Rn

R1, R2, ..., Rn

R1, R2, ..., Rn

Pv

Pc

Pp

Pf

RESULTADO OTIMIZADO

Figura 20: Otimizao do resultado. P- representa cada plano e R- o resultado equivalente de


cada plano.

Para a consecuo deste resultado otimizado, as organizaes devero dispor


de modelos estruturados que atinjam esta finalidade. Desta forma, cabe
Controladoria, como detentora de conhecimentos econmicos, a funo de estruturar
e implementar tais modelos.
Dentro de uma viso sistmica, a Controladoria seria uma rea, como as
demais, com todos os subsistemas necessrios para o desenvolvimento de sua funo,
ou seja: misso, crenas, valores, modelo de gesto, processo de gesto, subsistema
social, subsistema de informao, subsistema fsico e subsistema organizacional
(figura 21). Todos estes subsistemas, que compem a Controladoria, interagem para
a consecuo de sua finalidade.

21

Informaes colhidas na Construtora Marquise S.A.

118

CONTROLADORIA
T0.........................................................................................................................T1
MISSO
CRENAS
E VALORES

MODELO DE GESTO

SISTEMA DE GESTO

SI

PLANEJAMENTO

EXECUO

CONTROLE

SI - Situao Inicial
SISTEMA
ORGANIZACIONAL

SO

SI - Situao Objetivada

INFORMAES
DECISES

SISTEMA SOCIAL

SISTEMA DE INFORMAO

SIMULAO

ORAMENTO

PADRES

REALIZADOS

EVENTOS

SISTEMA FSICO/ SISTEMA ECNOMICO

RECURSOS

Atividades

PRODUTOS/
SERVIOS

Figura 21: Viso sistmica da Controladoria. Adaptado viso sistmica da empresa. Fonte
Gecon.

119

Como afirma Guerreiro (1999, p. 87):


Tendo em vista que todas as questes importantes do macrossistema
empresa esto presentes no microssistema atividade, observamos que, em
nvel de cada atividade, devem ser clarificados os seguintes pontos:
misso, produtos e servios, princpios de atuao, estrutura de
organizao, processo de tomada de deciso, sistema de informaes de
apoio a execuo, sistema de informaes de apoio gesto, perfil dos
gestores e caractersticas dos elementos humanos, adequao do ambiente
fsico/tecnolgico.
A viso sistmica da Controladoria conduz verificao dos elementos
necessrios formao de um todo. Para que se idealize um modelo de Controladoria
para as empresas voltadas para o ramo da construo civil, subsetor edificaes,
necessrio caracterizar cada um dos elementos formadores desta rea.
Como integrante do sistema empresa, a Controladoria possui os mesmos
elementos, em nvel micro, que a empresa possui. Tais elementos interagem para a
formao de um todo coeso, responsvel por gerar informaes necessrias ao
processo de tomada de deciso, bem como para participar ativamente deste processo,
como veremos a seguir.
A Controladoria utiliza vrios instrumentos de gesto, de natureza
institucional, tcnica e humana, demonstrados na figura 22, para promover as aes
imprescindveis consecuo das suas finalidades. Os instrumentos institucionais
auxiliam a configurar a identidade da rea, atravs da definio da misso (razo da
existncia) e das crenas e valores (no que acreditamos). Os instrumentos tcnicos
auxiliam o gestor a conseguir a eficcia e a eficincia na realizao da tarefa da
Controladoria. Tais instrumentos auxiliam na definio dos planos e orientao das
aes, em direo ao cumprimento dos mesmos, alm de garantir a execuo destes,
de forma ordenada, e controlar os resultados. Estes instrumentos integram o processo
de gesto e definem o que, como, quanto e quando deve ser feito.
A eficincia da rea conseguida atravs da utilizao de outros
instrumentos, responsveis pela garantia da execuo das operaes, de forma
ordenada e integrada, atravs da fixao de processos, procedimentos e mtodos
(subsistema fsico-operacional).

120

Por outro lado, a Controladoria organiza-se para desenvolver suas tarefas,


atravs do estabelecimento de papis e responsabilidades, o que caracteriza o
subsistema organizacional.
As informaes, teis para que seja assegurada a eficincia operacional e a
eficcia econmica, so conseguidas atravs do subsistema de informao
econmico. Por fim, para que todos estes subsistemas funcionem de forma
sincronizada, faz-se necessrio um subsistema social, formado por pessoas com
caractersticas prprias para a execuo das atividades especficas da Controladoria.
Beuren in Schmidt (2002, p. 15) comenta sobre a importncia da viso
sistmica, afirmando:
A despeito da compreenso da interao dos elementos de um todo
organizado, a abordagem sistmica fundamental para permitir uma viso
mais abrangente e profunda da delimitao e da estrutura das partes, ainda
que o objeto de anlise se refira a um elemento do conjunto, em razo de
consistir uma metodologia que contempla a interao entre as partes.
4.3.1 Misso, Crenas e Valores
4.3.1.1 Misso
A misso da Controladoria define a razo de existir desta rea, refletindo os
motivos pelos quais ela foi criada e tornada fundamental.
Como abordamos nos itens anteriores, a razo de existir da Controladoria diz
respeito necessidade da empresa em ter uma rea que desenvolva atividades, de
forma a garantir que a misso da organizao seja cumprida.
Esta necessidade surge do fato de que a gesto das atividades empresariais
deve ser considerada de forma sistmica, uma vez que a maximizao isolada dos
resultados no conduz a um resultado global otimizado.
O Modelo Gecon incorpora esta viso sistmica, como afirmam Almeida,
Parisi &Pereira in Catelli (1999, p. 372):

121

A gesto das atividades empresariais sob a gide do Modelo GECON


conduzida sob uma perspectiva sistmica, visto que a maximizao isolada
dos resultados das partes no conduz necessariamente otimizao do
todo.
Diante destas consideraes, considerando que todas as reas tm como
objetivo primordial a maximizao de seus resultados e que esta maximizao no
conduz, necessariamente, otimizao da empresa como um todo, a Controladoria
vista como uma rea que tem os instrumentos capazes de buscar a eficcia da
empresa, atravs da otimizao do resultado global.
A misso de uma rea tem como objetivo identificar sua razo de existir.
Nesse sentido, Mosimann & Fisch (1999, p. 89) afirmam que:
a Controladoria, assim como todas as reas de responsabilidade de uma
empresa, deve esforar-se para garantir o cumprimento da misso e a
continuidade da organizao. Seu papel fundamental, nesse sentido, consiste
em coordenar os esforos para conseguir um resultado global sinrgico, isto
, superior soma dos resultados de cada rea.
Alm deste papel, colocado pelos autores citados, identifica-se, tambm, a
atribuio de minimizao de riscos e incertezas e salvaguarda patrimonial, a partir
do estabelecimento de normas de controle interno e de preveno de riscos e
incertezas, em relao ao negcio desenvolvido pela entidade.
Neste contexto, a misso da Controladoria a de minimizao de riscos e
incertezas, salvaguarda patrimonial e otimizao do resultado da organizao.
4.3.1.2 Crenas e Valores
Enquanto a misso de uma rea explica sua razo de existir, as crenas e
valores delimitam, norteiam as atividades dos gestores. Tais crenas e valores dizem
respeito qualidade, tica no relacionamento com os fornecedores dos recursos e
com os clientes dos produtos e servios. Identifica-se, tambm, a considerao no
que diz respeito ao relacionamento com os rgos pblicos (Federal, Estadual e
Municipal).

122

Guerreiro (1999, p. 81) afirma que:


o subsistema institucional corresponde ao conjunto de crenas e valores
que permeiam a organizao, formado a partir das crenas e dos valores dos
proprietrios e dos dirigentes maiores da empresa. Tais crenas e valores
servem de parmetros para a orientao dos demais subsistemas da
empresa.
Desta forma, as aes dos gestores so impactadas por estas crenas e
valores, de forma significativa, indicando, inclusive, o perfil destes em um momento
de contratao, pelo gestor de recursos humanos.
Parisi, in Catelli (1999, p. 271) enumera algumas definies, crenas e
valores, citadas por Catelli, necessrios transio para o modelo de gesto proposto
pelo Gecon.
Assim, o gestor de Controladoria nas empresas em estudo, considerando o
modelo de gesto - Gecon, orienta suas aes pelas seguintes crenas e valores:

o resultado econmico o melhor indicador da eficcia organizacional;

o resultado econmico do empreendimento impactado pelos eventos


operacionais e seus reflexos fsicos e comportamentais;

o resultado econmico deve ser corretamente apurado;

de competncia da Controladoria a otimizao do resultado global do


empreendimento em sua totalidade;

a Controladoria deve estar comprometida com a identificao,


mensurao, informao e gesto dos eventos econmicos que impactam
uma entidade;

o subsistema de informao econmico dever ser configurado de forma a


incorporar os conceitos aplicados na gesto econmica, tais como custo
de oportunidade, valor de mercado, valor vista, preo de transferncia,
equivalncia de capitais, controlabilidade, entre outros.

em suas relaes com as demais reas da empresa, deve prevalecer o


princpio de que os gestores so responsveis e comprometidos com o
resultado global da organizao.

123

a tecnologia da informao forte aliada para o desenvolvimento das


atividades da Controladoria;

dever utilizar todo o potencial dos recursos colocados sua disposio,


para o cumprimento de sua misso;

a rea de Controladoria dever utilizar o processo de gesto e do sistema


de informao, como instrumentos para o desenvolvimento de suas
atividades;

valores de justia e imparcialidade;

deve ganhar a confiana dos demais gestores;

a Contabilidade financeira dever ser executada de forma a seguir a


legislao societria e os princpios contbeis geralmente aceitos e, todas
as aes devem garantir o atendimento das normas fiscais e tributrias
vlidas.

4.3.2 Modelo de Gesto


Santos (1997, p. 284) explica o entendimento do GECON em seu modelo de
gesto, afirmando que o modelo de gesto, de forma ideal, deve explicar todas as
regras bsicas ou diretrizes principais para gesto da empresa.
Considerando que cada gestor um empreendedor e, portanto, dono da sua
rea, estas regras bsicas ou diretrizes, explicadas pelo modelo de gesto, tambm
devem ser levadas para cada rea. Assim, o modelo de gesto da Controladoria deve
explicitar as diretrizes relativas aos seguintes pontos, assumindo-se como requisito
necessrio ao cumprimento da misso da Controladoria:

estilo gerencial participativo;

processo de gesto desenvolvido de acordo com as crenas e valores da


organizao, utilizando os instrumentos administrativos, no que diz
respeito ao planejamento, execuo e controle, para garantia da
continuidade da rea;

o gestor da Controladoria deve agir como dono de sua rea e de forma


empreendedora;

os funes e responsabilidades so decorrentes da sua misso;

124

deve ter autonomia suficiente para a consecuo dos objetivos a que se


dispe;

assessoria dos diversos gestores para a avaliao de desempenho, de


acordo com o resultado econmico;

proatividade e iniciativa;

deve ter liderana;

deve ser justo e tico.

Heckert e Wilson, citados por Shcmidt (2002, p. 26), estabelecem os


princpios norteadores para o desempenho das funes pertinentes Controladoria:

Iniciativa
Viso econmica
Comunicao racional
Sntese
Viso para o futuro
Oportunidade
Persistncia
Cooperao
Imparcialidade
Persuaso
Conscincia das limitaes
Cultura geral
Liderana
tica

4.3.3 Subsistema de gesto


Nesta etapa, a Controladoria tenta responder a questes do tipo:

que

rumo

dever ser dado atividade da Controladoria dentro da

organizao?

como a Controladoria est desempenhando seu papel?

quais as melhorias a serem implantadas por esta rea?

quando estas melhorias devero ser implantadas?

como as melhorias devero ser implantadas?

O subsistema de gesto tem como objetivo estabelecer, com clareza, os


resultados a serem perseguidos pela rea de Controladoria e os caminhos a serem
seguidos, de acordo com suas crenas e valores. Para maximizar este trabalho, dever

125

se utilizar de instrumentos colocados pelo subsistema de gesto. Assim, o processo


de gesto da rea envolver diversas etapas: Planejamento, Execuo e Controle.
Como demonstra a figura 22, o processo de gesto d-se de forma cclica. A
cada planejamento sucede-se a execuo, em seguida o controle, originando a
necessidade de um novo planejamento e, assim, as atividades so desenvolvidas
dentro de um processo de gesto lgico.
Dornelles (1999, p. 679) coloca como requisitos bsicos a serem observados
no processo de gesto os que se seguem:
a) ser claramente estruturado;
b) ser formalizado;
c) garantir a eficcia das atividades desempenhadas;
d) pautar-se em modelos decisrios capazes de garantir a escolha das
melhores alternativas para a empresa, em termos de resultado econmico;
e) ser apoiado pelos sistemas de informaes da Controladoria, em todas as
suas fases.
PROCESSO DE GESTO
Planejamento

Controle

Execuo

Figura 22: Integrao das etapas do processo de gesto

Planejamento
O planejamento estratgico da organizao traa diretrizes e cenrios a serem
seguidos pela empresa, de forma a garantir a realizao de seus objetivos. Com base
nestas diretrizes e cenrios, sero realizados os planejamentos operacionais de cada
rea e, em etapa posterior, a consolidao destes planos.

126

Como rea de responsabilidade, a Controladoria tambm realiza

seu

planejamento operacional, visando, principalmente, a atingir as seguintes etapas


citadas por Catelli et al. (1999, p. 132):
1. estabelecimento dos objetivos operacionais;
2. definio dos meios e recursos;
3. identificao das alternativas de ao;
4. simulao das alternativas identificadas;
5. escolha das alternativas e incorporao ao plano;
6. estruturao e quantificao do plano; e
7. aprovao e divulgao do plano.
Como gestor do sistema de informao econmica e participante do processo
de gesto das diversas reas, na funo de otimizadora do resultado global, a
Controladoria dever planejar suas atividades na consecuo de seus objetivos. Para
tanto, dever reunir sua equipe e, aps anlise do desempenho passado, dever
efetuar o planejamento, visando a tomar decises sobre aes a serem desenvolvidas,
passos para a realizao destas aes e os momentos de implementao de cada ao.
O produto desta fase almeja orientar a equipe atravs do estabelecimento de metas,
objetivos e aes, que devero ser implementados.
No planejamento, a Controladoria estar estabelecendo planos, no que diz
respeito ao desenvolvimento de suas atividades internas, bem como planos de ao,
junto aos diversos gestores, para a consecuo do objetivo geral. O resultado desta
etapa, portanto, dever ser informado s reas envolvidas nestes planos. Esta
comunicao importante, para orientar os gestores em sua fase de planejamento.
O planejamento efetuado pela Controladoria visa, tambm, a determinar
aes a serem tomadas dentro de cada etapa do processo de gesto: do planejamento
da atuao do sistema de informao gerencial e dos recursos necessrios prestao
dos servios prprios da rea, entre outros.
Para a Controladoria, a fase de planejamento, em primeira instncia,
concluda atravs da consolidao dos planos das reas, com a determinao do
resultado global previsto.

127

O escopo do planejamento, na rea de Controladoria, refere-se ao


cumprimento da misso. Desta forma, esta constitui a principal etapa do processo de
gesto, para a rea de Controladoria, uma vez que esta etapa envolve aes a serem
desenvolvidas, as quais alcanam, de uma forma geral, todas as reas da empresa, em
funo do objetivo otimizador do todo, atribudo a esta rea.
Desta forma, podemos enumerar as seguintes sadas do processo de
planejamento da Controladoria, nas empresas de construo civil, subsetor
edificaes:

Cenrio Econmico;

Plano validado das reas;

Plano global da organizao;

Planos de ao a serem desenvolvidos, visando a dar suporte aos gestores,


no processo de gesto;

Planejamento dos recursos a serem consumidos no desenvolvimento das


atividades;

Planejamento de atuao do sistema de informao;

Planejamento tributrio;

Planejamento das atividades das reas.

A nvel do planejamento estratgico, a Controladoria estar atuando na


ICCSE, atravs da identificao das diversas variveis de mercado, econmicas,
alm das variveis internas, de forma a avaliar o impacto das diversas alternativas de
ao sobre o patrimnio e sobre os resultados destas empresas.
Na etapa do planejamento operacional, atuar na coordenao de esforos dos
diversos gestores, atravs da disponibilizao de um sistema de informao, evitando
falhas na fase de execuo.

128

Execuo
Na execuo, temos a operacionalizao da atividade da Controladoria,
atravs da realizao das rotinas prprias desta rea, implementao do planejamento
e efetivao dos ajustes necessrios. Nesta fase, existe o consumo dos recursos e os
servios so prestados, ou seja, a Controladoria realiza o plano de ao previsto.
Aqui, a Controladoria atuar junto s diversas reas da entidade, para discutir
os planos que foram validados no processo anterior, identificando eventuais
necessidades de ajustes e, aprovando tais ajustes. Atua igualmente dando o suporte
necessrio tomada de deciso.
Na fase de execuo, os planos so desdobrados e, existe aqui a necessidade
de identificao de alternativas de execuo destes planos. Nesta etapa, as transaes
so realizadas, so formuladas diversas opes de aes, devendo ser mensurados os
impactos operacionais, financeiros e econmicos, e feita a escolha de alternativas de
otimizao dos planos.
O papel da Controladoria, nesta fase, destacado por Peleias (2002, p. 14)
como segue: subsdio etapa de execuo por meio de informaes que permitam
comparar os desempenhos reais nas condies padro e realizado pelo registro de
eventos e transaes efetivamente concludos.
As informaes geradas pela Controladoria, nas empresas de construo civil,
subsetor edificaes, permitem, portanto, o acompanhamento do resultado de cada
empreendimento.
Controle
Na Controladoria, esta etapa procura verificar se as aes desenvolvidas
foram suficientes para a eficcia desta rea, ou seja, se efetivamente conduziram
otimizao do resultado da organizao e, tambm, determinar medidas corretivas.
Esta etapa se completa, quando as aes gerenciais tenham sido tomadas, para
correo dos desvios detectados.

129

A Controladoria atuar junto s reas atravs das seguintes aes: anlise de


resultados/desempenhos, suporte ao processo de controle, coordenao de esforos
na busca das melhores aes corretivas e acompanhamento da implementao das
mesmas.
Peleias (2002, p. 14) destaca a contribuio da Controladoria neste processo:

elaborao da anlise do desempenho dos gestores, das diferentes reas


da empresa e de sua prpria atuao, pois tambm uma das reas de
responsabilidade que deve contribuir para o cumprimento da misso da
organizao;

definio das regras de realizao da anlise dos resultados gerados pelos


produtos e servios, participao, monitoramento e orientao do
processo de estabelecimento de padres para eventos, transaes e
atividades, bem como avaliao do resultado dos servios que presta
organizao.

Nesta fase, identificado, na ICCSE, o resultado econmico dos diversos


eventos realizados, citados no item 3.3.3. A estes eventos so atribudos resultados
financeiros, operacionais e econmicos.
4.3.4 Subsistema fsico-operacional
Os subsistemas, institucional e de gesto, auxiliam a Controladoria na fixao
das definies orientadoras da atividade do gestor desta rea. Como afirma Arantes
(1994, p. 188), definem o que fazer e devem ser convertidas em aes.
No contexto operacional, cada rea responsvel por seus negcios e
Controladoria, como afirma Guerreiro (1999, p. 94)
... em um primeiro momento, efetua a coordenao do processo de
planejamento das diversas reas, mantendo um sistema de informao
econmico-financeiro que apia todas as fases do processo decisrio, de
forma que os gestores otimizem o resultado de cada evento. Finalmente,
efetua o controle dos desempenhos, no sentido de assegurar que o resultado
econmico global planejado seja efetivamente atingido.

130

O subsistema fsico-operacional materializa a realizao das funes da


Controladoria, atravs da produo de servios, realizando atividades que consomem
recursos. o instrumento que auxilia os gestores na busca da eficincia na realizao
das suas operaes. Este subsistema tem como objetivo a garantia da execuo
integrada das atividades, conduzindo eficincia global.
Para a rea de responsabilidade denominada Controladoria, o subsistema
fsico-operacional define os produtos necessrios empresa, com vistas otimizao
do resultado econmico.
Arantes (1994, p. 189) afirma que:
O Subsistema Operacional auxilia a administrao a pr em prtica a
realizao da tarefa empresarial, assegurando a eficincia na execuo das
operaes e sua contribuio aos resultados empresariais.
Em relao Controladoria, este subsistema auxilia a rea a pr em prtica a
realizao da tarefa de Controladoria, assegurando a eficincia na execuo de todas
as operaes inerentes a esta rea.
A figura 23 demonstra os objetivos do subsistema operacional da
Controladoria, evidenciando seu auxlio na colocao em prtica da realizao da
tarefa da Controladoria, contribuindo para a otimizao do resultado da organizao.

131

Finalidades da
Controladoria

OTIMIZAO DO
RESULTADO

Tarefa da
Controladoria

SUBSISTEMA OPERACIONAL

OPERAES DA CONTROLADORIA
Operao
1

Operao
3

Operao
n

Operao
2

PRODUTOS

Operao
4

Figura 23: Objetivos do subsistema operacional da Controladoria: Adaptado Arantes(1993, p. 189)

A materializao da atividade da Controladoria d-se atravs do fluxo fsicooperacional, em que os servios so gerados atravs do consumo de recursos,
conforme o demonstrado na figura 24.
Em uma viso do sistema de gesto econmica - GECON, podemos
identificar como produto da rea:

apoio na identificao dos planos;

apurao/identificao das solues/planos otimizadores;

garantia da qualidade e existncia dos recursos;

manuteno da atividade;

contabilidade societria e fiscal;

normas de preveno de risco e incertezas do negcio.

132

SUBSISTEMA FSICO OPERACIONAL DA CONTROLADORIA

Recursos
-

Financeiros

Humanos

Materiais

Tecnolgicos

Informaes

Outros

Produtos
-Apoio na identificao

Processamento

dos planos.
-Apurao/identificao e
acompanhamento das
solues/planos
otimizadores.
-garantia da qualidade e
existncia dos recursos
patrimoniais.
-Manuteno da atividade.
-Contabilidade Societria
e Fiscal
-Normas de preveno de
risco e incertezas do
negcio.

Figura 24: Sistema fsico-operacional da rea de Controladoria

1. Apoio s reas na identificao dos planos


Para que cada gestor identifique os planos a serem implantados, so
necessrios alguns passos. A funo de identificao dos planos uma etapa que
consiste no levantamento de todas as alternativas objeto de escolha.
Catelli et al. (1997, p. 246) afirmam:
o sistema Gecon considera que de fundamental importncia, para a
otimizao do resultado a identificao dos modelos de deciso,
compatibilizados com a apurao dos impactos patrimoniais aplicados a
cada natureza de evento, que favoream a atuao competitiva da empresa.
A otimizao de resultados pressupe a identificao das alternativas de
ao disponveis e a escolha das melhores alternativas, tanto a nvel
estratgico como operacional. O modelo de deciso deve ser especfico para
cada natureza de evento e corresponder ao processo decisrio lgico
utilizado pelo gestor, o qual norteia a escolha de alternativas.
O processo de gesto da organizao gera uma demanda por servios,
partindo das diversas reas, indo desde o apoio na identificao dos planos e at a
apurao das solues otimizadoras.
O planejamento a etapa primordial do processo de gesto, sendo, nesta
etapa, definidos os rumos do negcio da organizao. A funo da Controladoria

133

fundamental, como rgo fornecedor de ferramentas que auxiliem a eficincia deste


processo.
Arantes (1994, p. 138) afirma:
Planejar no adivinhar. O planejamento no se restringe s previses de
vendas nem elaborao de oramentos. Ele um processo de reflexo que
leva o administrador a tomar decises hoje sobre as coisas que ele quer que
aconteam no futuro.
O autor identifica cinco fases a serem percorridas, at que seja efetuada a
deciso pelo plano:
1) a definio dos resultados a alcanar;
2) a avaliao das condies internas e externas que favorecem ou
dificultam a consecuo destes resultados;
3) a formulao de alternativas de ao;
4) a avaliao das alternativas e a tomada de deciso, para escolha da melhor
alternativa;
5) detalhamento da alternativa escolhida.

Deciso

Parmetros

Definio
dos
Resultados

Avaliao
das
Condies

Formulao
de
Alternativas

Avaliao
e
Escolha

Plano
Bsico

Avaliao
e
Escolha

Plano
Detalhado

AMBIENTE EXTERNO E INTERNO

Figura 25 Processo de planejamento: Fonte: Arantes (1994, p. 139).

Na etapa de identificao de planos, cada gestor, como afirma Arantes (1994


p. 138), exercita em toda a extenso suas habilidades, conhecimentos, criatividade,
sabedoria e intuio.

134

Todo este exerccio baseado em parmetros previamente definidos pela


empresa, em que so identificados os aspectos julgados significativos para o
desenvolvimento da etapa do planejamento. Tais parmetros devem ser informados,
de forma que os gestores tenham todas as condies de serem eficientes na escolha
de planos. Da a funo da Controladoria, como responsvel por identificar as
variveis econmicas atuais e, sendo responsvel pela gerao de informaes sobre
os desempenhos passados, possibilite o processo de identificao dos planos futuros.
Nasce, da, o servio de apoio s reas para identificao dos planos.
Os planos so desenhos de atuao, para a consecuo de determinados
objetivos.
Arantes (1994, p. 144) os classifica de duas formas:

Conforme a natureza.

Baseados no limite de tempo.

Para o autor, os planos classificados conforme a natureza so aqueles


responsveis pela cobertura das necessidades gerenciais das empresas: Filosofia
Empresarial, objetivos, polticas, estratgias, metas, programas, projetos, oramentos
e sistemas.
A classificao baseada no limite de tempo agrupa os diferentes tipos de
planos em temporrios e permanentes, de acordo com a vigncia do plano.
importante que a Controladoria desenvolva aes que garantam que os
planos sejam os melhores, para que, na etapa seguinte, quando so apuradas as
solues otimizadoras, estas sejam desenvolvidas a contento. Consideramos que, na
etapa de estabelecimento de planos, os gestores esto livres para criar, dentro de
seus limites, com destaque de seu potencial.
A etapa de identificao considerada uma atividade complexa, uma vez que
existe a necessidade de assumir certas premissas sobre o futuro, o que no tarefa
fcil, em decorrncia do alto nvel de incerteza, alm de envolver uma srie de
variveis bem diversificadas: econmicas, mercadolgicas, sociais, financeiras, entre
outras. Da, surge a necessidade, cada vez mais crescente, da Controladoria,

135

enquanto rea de conhecimento multidisciplinar, por ser conhecedora das variveis


que interferem nos planos da organizao e ter participao ativa neste processo.
A funo de apoiar as reas na definio dos planos ocorre tanto na etapa do
planejamento estratgico, como na fase de pr-planejamento operacional, visando
escolha de alternativas operacionais que viabilizem as diretrizes estratgicas.
Catelli et al. (1997, p. 247) identificam e estabelecem a cronologia do
processo de pr-planejamento operacional, como segue abaixo:
1o. estabelecimento de objetivos e metas operacionais;
2o. identificao de alternativas de ao operacionais;
3o. anlise das alternativas disponveis;
4o. escolha das melhores alternativas simuladas das reas;
5 consolidao e harmonizao das alternativas.
Nesta fase, o servio disponibilizado pela Controladoria tem como objetivo
dar o devido suporte aos gestores, no estabelecimento de objetivos e metas
operacionais, na identificao de diversas alternativas, para cada atividade, na anlise
e simulao das alternativas.
Martins (1998, p. 40) identifica os indicadores de desempenho usualmente
mais procurados para a tomada de deciso, no mbito do planejamento econmicofinanceiro de empreendimentos imobilirios, importantes para a simulao das
diversas alternativas so eles:

programa de investimentos exigido para o empreendimento;

expectativa do fluxo de retorno;

nvel de financiamento exigido para a produo;

fator de alavancagem, representado pela relao custeio/investimento;

taxa de retorno;

prazo de recuperao dos investimentos;

anlise de sensibilidades, para os nveis de investimentos e de retorno,


quando as variveis de comportamento diferirem do valor de entrada do
cenrio referencial.

136

A escolha das melhores alternativas das reas, na consolidao e


harmonizao destas alternativas, processam-se em servio especfico, prestado pela
Controladoria.
Assim, temos como recursos, processamento e produto, o que segue:
Recursos

Sistema de informao econmico

Recursos humanos

Tecnologia

Processamento

identificar as variveis ambientais que impactam o resultado


econmico de cada plano;

dar subsdios aos gestores em relao gesto econmica;

disponibilizar o mdulo de simulao, para que seja utilizado na


identificao dos planos otimizadores das reas;

identificar o modelo de mensurao a ser aplicado aos eventos de cada


rea;

identificar o modelo de deciso aplicado a cada evento.

Produto

Apoio s reas na elaborao dos planos.

2. Apurao/identificao e acompanhamento das solues/planos


otimizadores
O resultado econmico de toda a organizao formado pelos resultados
econmicos das reas que, ao realizarem atividades, podem obter resultado
econmico positivo ou negativo.
Enquanto na etapa anterior as atividades da Controladoria tinham como
objetivo a garantia de que os gestores tivessem condies de identificar os melhores
planos, nesta etapa temos uma ao voltada para a identificao dos planos
responsveis pela otimizao do resultado global da empresa.

137

Atravs deste servio, a Controladoria busca a sinergia entre os planos, de


forma a otimizar o resultado global.
A Controladoria exerce papel fundamental, quando subsidia as reas na
identificao dos planos que iro contribuir para a otimizao do resultado global da
organizao.
Este servio, prestado pela Controladoria, permeia todo o processo de gesto,
atravs da disponibilizao do sistema de informao.
Recursos

Sistema de informao

Recursos humanos

Tecnologia

Processamento

disponibilizar modelo de deciso, permitindo a simulao do impacto


no resultado global de cada plano (mdulo de simulao);

consolidar planos otimizadores (mdulo de simulao);

identificar o plano de cada rea que otimize o resultado global;

oferecer suporte aos gestores, na fase do planejamento operacional


(mdulo oramentrio);

disponibilizar modelos de acumulao do resultado das transaes


realizadas pelas reas (mdulo de resultados realizados);

gerar relatrios de avaliao de resultados e desempenhos, utilizando


modelo de informao (mdulo de resultados realizados).

Produto

Apurao/identificao e acompanhamento dos planos otimizadores.

3. Garantia da qualidade e existncia dos recursos patrimoniais


Este produto visa a garantir que as reas tenham os recursos tecnolgicos
necessrios identificao dos melhores planos e, aps identificao do plano
otimizador de cada rea, que estes planos sejam executados e acompanhados.

138

Desta forma, esta etapa consome os recursos a seguir destacados,


processados como segue:
Recursos

Sistema de informao

Modelo de gesto econmica

Recursos humanos

Tecnologia

Processamento

desenvolver condies para a realizao da gesto econmica;

gerir o sistema de informaes econmico de apoio s decises;

estabelecer regras de controle interno para garantir a integridade


patrimonial;

estabelecer tecnologia necessria para a realizao da gesto


econmica pela organizao.

Produto

Assegurar a qualidade e a existncia dos recursos.

4. Manuteno Atividade
A manuteno das atividades da Controladoria diz respeito a uma srie de
atividades desenvolvidas por esta rea, tencionando atingir a eficcia da sua ao
sobre o planejamento, execuo e controle das atividades. Envolve, desta forma, a
captao de recursos e a utilizao destes recursos na gerao de seus produtos e
servios.
5. Contabilidade Societria e Fiscal
Este produto diz respeito ao gerenciamento da contabilidade societria e
fiscal, zelando pelo atendimento das normas societrias e fiscais. Busca atender aos
diversos usurios externos da informao contbil.

139

6. Normas de preveno de risco e incertezas do negcio


As normas de preveno de risco e incertezas do negcio relacionam-se com
o gerenciamento de riscos, visando a conhecer os fatores que podem ameaar a
organizao, tais como riscos de mercado, riscos de crdito, riscos operacionais e ou
riscos legais.
O risco pode ser definido como uma medida da incerteza, associada aos
retornos esperados de investimentos. Um exemplo simples dado por um
determinado investimento em um empreendimento imobilirio. No final da fase de
construo, diante de condies de mercado possivelmente no antecipadas, desvios
podem acontecer, em relao aos ganhos inicialmente esperados.
O risco de mercado pode ser definido como uma medida da incerteza,
relacionada aos retornos esperados de um investimento, em decorrncia de variaes
em fatores de mercado, como taxa de juros, por exemplo.
O risco operacional pode ser definido como a medida das possveis perdas da
empresa, caso seus sistemas prticos e medidas de controle no sejam capazes de
resistir a falhas humanas ou situaes adversas de mercado. Este tipo de risco bem
amplo dentro da organizao ligando-se, algumas vezes, garantia da manuteno
dos recursos na organizao. Como exemplo, podemos citar: o risco de
obsolescncia, risco de confiabilidade nas informaes, riscos com a perda de
equipamentos, fraudes, desastres naturais, entre outros.
O risco de crdito pode ser definido como medida das possveis perdas, em
decorrncia de inadimplncia contratual.
O risco legal decorre das possveis perdas, ocasionadas pelo no
cumprimento das normas legais, nas diversas transaes realizadas pela empresa:
riscos tributrios, contratuais, ou riscos decorrentes do descumprimento de outras
normas legais.

140

4.3.5 Subsistema organizacional


A organizao da Controladoria fundamental para o cumprimento de sua
misso.
Como afirma Arantes (1994, p. 221):
A organizao necessria porque no produtivo e nem possvel que
todas as pessoas faam todas as coisas no momento em que devem ser feitas.
O efeito de uma boa organizao a sinergia, ou seja, o esforo conjunto
realizado atravs de um trabalho compartilhado entre as pessoas e que
produz resultado maior do que aquele feito individualmente e sem
integrao.
O subsistema organizacional da rea de Controladoria, nas empresas do
segmento de construo civil, subsetor edificaes dever ser formado por quatro
componentes, citados por Arantes (1994, p. 221):

funes

estrutura organizacional

tipo

nvel de autoridade e pessoas responsveis pelas funes.

4.3.5.1 Funes
A razo de ser da Controladoria e as caractersticas dos servios prestados por
esta rea constituem a base para a definio de suas funes.
Almeida et al. in Catelli (1999, p. 375) fazem o seguinte comentrio:
As empresas tm uma diviso funcional do trabalho, cujo divisor de guas
a vinculao destas funes as suas caractersticas operacionais, que so
definidas em funo do produto e/ou servio produzido. Uma rea de
Responsabilidade, independentemente de quantas atividades a compe,
desempenha um ou um conjunto de funes. No caso da Controladoria, estas
funes esto ligadas a um conjunto de objetivos e, quando desempenhadas,
viabilizam o processo de gesto econmica.
Arantes (1994, p. 226) comenta que as funes no tm uma importncia
maior ou menor, pelo que custam ou pela quantidade de pessoas alocadas nelas, mas
pelo valor de sua contribuio aos resultados empresariais.

141

Assim, para que a Controladoria efetivamente contribua para os resultados


empresariais, faz-se necessrio o desempenho das principais funes, a seguir
discriminadas:
1. coordenar a atividade de planejamento da organizao;
2. subsidiar o processo de gesto;
3. elaborar a avaliao de desempenho e resultado dos gestores;
4. estruturar, desenhar, implantar e manter sistema de informao de gesto
econmica;
5. identificar os recursos necessrios ao desempenho das suas atividades e
implantar recursos tecnolgicos otimizadores;
6. garantir a existncia dos recursos fsicos a serem utilizadas nas diversas
atividades;
7. interagir com o ambiente externo atravs do relacionamento com os
diversos agentes;
8. gerenciar a Contabilidade Societria.
A seguir, as principais funes da Controladoria so comentadas:
1. Coordenar a atividade de planejamento da organizao
Diz respeito organizao da etapa de planejamento, envolvendo o
estabelecimento de datas, prazos, procedimentos e sua operacionalizao nas
diversas reas da organizao.
2. Subsidiar o processo de gesto
Nesta fase, a Controladoria dever estar adequando todas as etapas do
processo de gesto realidade das empresas voltadas para o segmento de construo
civil, subsetor edificaes.
A atuao, aqui, d-se atravs do sistema de informao, que fornece
informaes dos eventos passados e permite simulaes e projees sobre tais
eventos.

142

Almeida et al. in Catelli (1999, p. 376) discriminam os seguintes aspectos,


envolvidos com o desenvolvimento desta funo:

ajuda na adequao do processo de gesto realidade da empresa;

suporte estruturao do processo de gesto;

apoio s fases do processo de gesto;

disponibilizao de um sistema de informao que permita simulaes


e projees sobre eventos econmicos, no processo de tomada de
decises;

disponibilizar instrumentos gerenciais que forneam informaes


sobre desempenhos e resultados econmicos;

monitorar o processo de elaborao do oramento;

consolidar o oramento.

Tais aspectos so aplicados a qualquer segmento de empresas. O que os


distingue a forma como a Controladoria operacionaliza tais funes, dentro de cada
realidade organizacional.
3. Elaborar a avaliao de desempenho e resultado dos gestores
baseando-se no resultado econmico.
Nesta funo, a Controladoria estar garantindo informaes adequadas
avaliao de desempenho e apurao de resultados, visando anlise de desempenho
da empresa, reas, gestores, produtos e servios. Esta anlise dever ser efetuada
com base no resultado econmico.
4. Estruturar, desenhar, implantar e manter o sistema de informao de
gesto econmica.
A Controladoria, como gestora do sistema de informao, dever gerir o
sistema, em busca de sua eficcia, atravs da estruturao dos diversos mdulos e da
incorporao dos modelos de deciso: identificao, mensurao, informao,
acumulao e ndices internos de preos.
Neste item, so desenvolvidas aes de forma que o sistema de informao
atinja sua eficcia, como instrumento, nas diversas fases do processo de gesto. Para

143

tanto, a Controladoria dever encarregar-se de toda a configurao do sistema, bem


como do treinamento e estabelecimento de normas e procedimentos referentes sua
utilizao. Neste aspecto, a Controladoria ir definir, por exemplo, os casos em que o
oramento original poder ser ajustado, interagindo com os gestores, no
estabelecimento de padres, entre outros aspectos.
5. Identificar os recursos necessrios ao desempenho de suas atividades,
implantando recursos tecnolgicos otimizadores.
Aqui, a Controladoria dever identificar os recursos necessrios ao
desenvolvimento de suas funes, bem como, identificar o perfil destes mesmos
recursos.
Dever atuar de forma a ficar sempre atenta tecnologia disponvel, em nvel
de software e hardware, bem como tecnologia da informao, de uma forma geral,
que, aliada aos conceitos de gesto econmica, possa dar suporte otimizao dos
resultados da empresa.
Nesta funo, a Controladoria estar identificando os recursos humanos
necessrios e o perfil das pessoas; estar tambm tomando deciso, quanto a
determinadas tarefas a serem realizadas internamente ou por meio de terceirizao.
6. Garantir a existncia dos recursos fsicos a serem utilizadas nas
diversas atividades
Esta funo diz respeito ao controle patrimonial a ser exercido pela
Controladoria, atravs da elaborao de normas e procedimentos que visem ao
controle e garantam a segurana destes recursos.
7. Interagir com o ambiente externo, atravs de relacionamento com os
diversos agentes.
Esta interao tem como objetivo principal a identificao de oportunidades
no mercado, que assegurem a eficcia do resultado da empresa.

144

Os principais agentes que se relacionam com a Controladoria so: Instituies


Financeiras, Entes Tributantes, Sociedade, Clientes e Fornecedores.
A Controladoria desenvolve suas atividades atravs da Contabilidade
Gerencial, destinada aos usurios internos, e da Contabilidade Financeira, destinada
aos usurios externos.
A interao eficaz com estes diversos agentes permite Controladoria
identificar, entre outros:

alternativas de recursos financeiros;

oportunidade de reduo, de forma lcita, da carga tributria;

demonstrar o desempenho da empresa frente a sociedade, atravs do


balano social;

encaminhar demonstraes financeiras a serem utilizadas pelos


diversos usurios destas demonstraes.

8. Gerenciamento da Contabilidade societria


A Controladoria dever designar o Contador da organizao, responsvel pela
contabilizao das transaes e gerao dos demonstrativos contbeis, de acordo com
princpios contbeis geralmente aceitos. Ser, tambm, responsvel pela garantia do
cumprimento das normas societrias e tributrias.
O Gerenciamento da Contabilidade Societria envolve a configurao dos
sistemas de processamento de dados, de forma a gerar a informao em tempo hbil,
garantindo o cumprimento dos prazos para apresentao dos demonstrativos
contbeis e dos prazos relativos ao adimplemento das obrigaes tributrias,
enquanto que a contabilidade gerencial est voltada para a mensurao econmica
dos eventos passados, presentes e futuros. A contabilidade preza pelo
reconhecimento das transaes, de forma a gerar relatrios que sero conferidos e
circularizados, com o intuito de garantir sua classificao contbil, de acordo com os
parmetros estabelecidos nos planos de contas.

145

4.3.5.2 Estrutura Organizacional


A estrutura organizacional da Controladoria segue critrio estabelecido pela
empresa, a partir da estruturao de suas atividades.
Para a organizao, como um todo, a Controladoria dever ter um destaque,
que garanta o cumprimento de sua misso. Todavia, tambm importante que a
autoridade necessria ao desempenho de suas funes seja bastante evidenciada
pelos proprietrios da organizao.
A Controladoria ter sua organizao interna efetivada de acordo com as
funes necessrias realizao de suas atividades na empresa, considerando-se o
agrupamento em partes lgicas, que ir compor a estrutura organizacional desta rea.
A figura 26 exemplifica uma estruturao da Controladoria, atravs da
identificao de vrios sub-setores.

CONTROLADORIA

Contabilidade
Societria

Controle
Patrimonial

Contabilidade
Gerencial

Tecnologia

Figura 26: Estrutura organizacional da Controladoria.

Ao discutir a estrutura organizacional da Controladoria, necessrio termos


uma viso deste sistema, dentro da estrutura organizacional das empresas de
construo civil, subsetor edificaes.
Esta discusso ser abordada a partir da identificao da posio da
Controladoria dentro da estrutura organizacional funcional e linha-assessoria, por
meio da abordagem aos seguintes tpicos:

146

1) Organizao Funcional
2) Organizao linha-assessoria
3) Posio da Controladoria
Posio da Controladoria dentro da estrutura organizacional funcional e linhaassessoria
Muitos autores tm discutido a posio da Controladoria, dentro da estrutura
organizacional. Alguns afirmam que a Controladoria seria um rgo com funo de
assessoria, por servir de rea informativa ao alto escalo da empresa, sobre o
desempenho de todas as demais reas. Outros concordam que a Controladoria seria
um rgo de linha, por tomar deciso.
Entre as estruturas organizacionais, Chiavenato (1994, p. 368) destaca trs:
linear, funcional e a linha-staff.
importante salientar que o avano no desenho da estrutura organizacional
deve estar atento para o estabelecimento de um modelo, que viabilize o alcance do
objetivo maior da empresa.
1) Organizao Funcional
A organizao funcional, como afirma Chiavenato (1994, p. 370), o tipo
de estrutura que utiliza o chamado princpio funcional ou princpio da
especializao das funes.
Apresenta as seguintes caractersticas:
a)

Autoridade funcional ou dividida A autoridade exercida pelo


conhecimento especializado. Ao contrrio da unidade de comando, cada
subordinado se reporta a vrios superiores, de acordo com a
especialidade.

b)

Linhas diretas de comunicao Como no seguem uma cadeia de


comando, a comunicao d-se de forma direta, sem a necessidade de

147

rgos hierarquicamente superiores, proporcionando maior velocidade


ao processo de comunicao.
c)

Descentralizao das decises As decises so descentralizadas, em


funo da especialidade de cada gestor, uma vez que estes possuem
conhecimentos necessrios para tomar as melhores.

d)

nfase na especializao separa as funes, em todos os nveis, de


acordo com as especialidades envolvidas, sendo delimitadas as
responsabilidades, de acordo com esta especializao.

Tal estrutura apresenta vantagens e desvantagens. Como vantagens podemos


citar:
a)

Especializao dos rgos - proporciona o mximo de especializao


aos diversos rgos ou cargos, permitindo que cada um execute nica e
exclusivamente seu trabalho.

b)

Rapidez de comunicao A comunicao d-se de forma direta, mais


rpida e sem intermedirios. Desta forma, agiliza-se e elimina-se as
barreiras naturais existentes nas comunicaes indiretas.

c)

Superviso tcnica Para cada questo tratada, a deciso tomada


poder contar com o auxlio de um especialista, em campo seu
especfico.

Como desvantagem, Chiavenato cita duas:


a)

Diluio de comando a inexistncia de subordinao linear amplia a


dificuldade dos rgos superiores de controlar os inferiores.

b)

Subordinao mltipla Existe a dificuldade, uma vez que cada


subordinado se reporta funcionalmente a vrios superiores, cada qual
especialista em determinada funo, existindo a dificuldade de atribuir
responsabilidades, quando no existe clareza sobre a quem recorrer em

148

determinado assunto, principalmente em casos de superposio de


funes.
A implementao do modelo de gesto do Gecon, neste tipo de estrutura
organizacional, acabar com as desvantagens apontadas por Chiavenato, na medida
em que prope uma tecnologia de gesto com os seguintes componentes, citados por
Parisi in Catelli (1999, p. 268):

processo decisrio descentralizado;

funes e responsabilidades decorrentes da misso (da empresa e da


rea especfica do gestor);

autoridade compatvel com as funes e responsabilidades;

estilo participativo (busca da integrao);

postura empreendedora (faz acontecer);

papel de dono do empreendimento sob sua responsabilidade;

processo de gesto abrangendo: planejamento estratgico, planejamento


operacional, execuo e controle, orientado otimizao do resultado
econmico;

avaliao de desempenho baseada no resultado econmico.

Pelo que podemos analisar, a existncia de gestores competentes,


comprometidos com o resultado da sua rea e utilizando um processo de gesto,
orientado para a otimizao do resultado global da empresa, pode resolver os
problemas apontados. Aliados a estes fatores, a organizao cria dois mecanismos
gerenciais: Autocontrole e Controle.
Parisi in Catelli (1999, p. 269) identifica estes mecanismos como segue:
Autocontrole o realizado pelo gestor, para buscar o grau de eficcia
desejado para sua rea pela alta administrao (resultado comprometido
para a otimizao do resultado da empresa). Dessa forma, o gestor deve
acompanhar tempestivamente seus resultados, analisando-os para concluir
quanto aos desvios em relao ao resultado objetivado e necessidade de
aes corretivas.
Controle a prestao de contas realizada pela alta administrao de
forma sistmica e peridica, promovendo a busca pelas melhores solues
para a empresa de maneira integrada.

149

Dentro de uma estrutura funcional, a estrutura da Controladoria decorre de


seus objetivos, impostos pela prpria estrutura organizacional, no que diz respeito
promoo da eficcia, viabilizao da gesto econmica e promoo da
integrao das reas de responsabilidade.
A garantia de que as reas iro assumir a orientao da Controladoria, no que
tange especializao deste rgo administrativo, dada pela implementao do
modelo de gesto.
2) Organizao linha-assessoria
A estrutura organizacional linha-assessoria surgiu como aperfeioamento das
estruturas lineares. A organizao em linha apresenta uma forma nitidamente
piramidal. Nela, os rgos de linha seguem rigidamente o princpio escalar, porm,
para que eles possam se dedicar exclusivamente s atividades especializadas, tornamse necessrios outros rgos prestadores de servios especializados, estranhos s
atividades dos rgos de linha. Esses prestadores de servios - denominados rgos
de staff ou de assessoria - fornecem queles conselhos, recomendaes, assessoria
e consultoria, que os rgos de linha no tm condies de prover a si prprios. Tais
servios no podem ser impostos arbitrariamente aos rgos de linha, mas somente
oferecidos. Assim, os rgos de assessoria no obedecem ao princpio escalar nem
possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha.
Neste tipo de estrutura, as unidades so divididas em dois grupos:
a)

Unidades de linha - Unidades organizadas para desenvolver atividades


que se relacionam diretamente com os objetivos da empresa, tais como,
vender, fabricar, montar, pagar, receber, entre outras. Estes rgos
exercem autoridade na forma tradicional da estrutura linear.

b)

Unidades de assessoria ou staff Representam as unidades


responsveis pela prestao de servios especializados s unidades de
linha, relativos consultoria tcnica, de forma indireta, atravs de
sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios, tais como
planejamento, controle, levantamentos e relatrios, entre outros.

150

Em relao aos papis destas unidades, afirma Chiavenato (1994, p. 372):


... os rgos de staff assessoram os rgos de linha atravs de sua
especializao tcnica. Enquanto os especialistas de staff tornam-se
aprofundados em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha
tornam-se os detentores da hierarquia da organizao.
O autor cita ainda vantagens e desvantagens em relao estrutura
organizacional linha-assessoria:
Vantagens:
a)

Assegura assessoria especializada e inovadora, realizada atravs das


unidades de assessoria com a manuteno do princpio de unidade de
comando, realizado atravs das unidades de linha.

b)

Permite coordenao entre as atividades bsicas fundamentais da


empresa e as atividades desenvolvidas por rgos de assessoria,
especializados nas funes de prestao de servios, consultoria,
assessoria, monitorizao, planejamento e controle.

Desvantagens
Possibilidade de conflitos entre as unidades de linha e de assessoria, citados
abaixo pelo autor:
a)

preparo profissional do assessor de assessoria em contraposio ao


conhecimento pragmtico do pessoal de linha;

b)

diferena de idade entre o executivo de linha e o de assessoria;

c)

sentimentos desenvolvidos pelo pessoal de linha em relao


possibilidade dos assessores furtarem-lhes parcela de autoridade;

d)

ao planejar e recomendar, o assessor no assume responsabilidade


imediata pelos resultados dos planos que apresenta, dando abertura para
a transferncia de responsabilidade, no caso de falha.

151

e)

falta de clareza em relao s contribuies reais do pessoal de


assessoria, permitindo que o pessoal de linha encare a assessoria como
um custo elevado e desnecessrio.

3) Posio da Controladoria
Como j comentamos, no existe definio clara em relao posio da
Controladoria dentro da organizao, por parte dos autores. Seria a Controladoria
um rgo de linha ou de assessoria?
Mosimann & Fisch (1999, p. 89) apresentam a posio de Catelli sobre o
assunto, afirmando que o autor ensina que o controller um gestor que ocupa um
cargo na estrutura de linha porque toma decises quanto aceitao de planos, sob
o ponto de vista de gesto econmica.
De fato, se consideramos que a Controladoria tambm desenvolve atividades
que se relacionam diretamente com os objetivos da empresa, certamente deve ser
considerada como unidade de linha.
Como afirmam ODonnell & Koontz (1976, p. 341) as funes de linhas
so aquelas que tm responsabilidade direta sobre a realizao dos objetivos da
empresa.
Os autores colocam tambm a relao de linha em um nvel de autoridade,
afirmando que: Na autoridade de linha, encontramos o superior e o subordinado
com uma linha de autoridade que vai do primeiro ao segundo.
As atividades necessrias para que a Controladoria cumpra a sua misso,
portanto, so condizentes com a sua autoridade de linha dentro da estrutura
organizacional.
Libonati (2000, p.9) entende que:
as funes e atribuies da Controladoria, permitem identificar esta rea
no organograma da empresa como uma rea de linha, pois possui
claramente decises a serem tomadas e responsabilidades a serem cobradas.
E para manter a independncia nas suas aes, a Controladoria deve estar
hierarquicamente a nvel de diretoria.

152

Apesar de a Controladoria ser um rgo colocado na estrutura de linha, isto


no exclui

sua funo de assessoria para as demais reas. Isto acontece, por

exemplo, quando subsidia os gestores para a escolha dos melhores planos


otimizadores da rea e quando d sugestes sobre a realizao de determinados
negcios.
4.3.5.3 Nvel de autoridade
Arantes afirma:
Para que o esforo organizacional seja coordenado deve haver regras que
estabeleam a forma de relao entre as funes e entre as unidades
organizacionais. Essas regras so estabelecidas pelo tipo e nvel de
autoridade atribudo a cada funo. Elas fixam o grau de autonomia para a
tomada de decises e cada funo e o poder que uma funo tem de interferir
em outra.
Em relao Controladoria, sua autoridade est ligada s atividades que
desenvolve, tendo em vista que responsvel pela otimizao do resultado global.
Assim, dever ser-lhe atribuda autonomia em relao aceitao dos planos, bem
como em relao s atividades prprias da sua rea, tais: como manuteno da
atividade, recursos a serem utilizados e controle patrimonial, entre outros.
Assim como nas demais funes, o papel de cada rea e o nvel de
responsabilidade dever ser claro e comunicado a toda a organizao.
Quando a estrutura organizacional foi constituda de forma clara, j existindo
inicialmente, uma rea com a funo de Controladoria, vem-se poucos problemas
em relao aplicao de um modelo de Controladoria. No entanto, quando se trata
da estruturao da Controladoria em uma empresa, faz-se necessrio o devido
cuidado e apoio dos rgos da hierarquia superior.
4.3.5.4 Responsveis pelas funes
Neste aspecto, a Controladoria tem uma preocupao bsica, concernente
alocao dos recursos humanos no desenvolvimento das diversas funes, bem como
com a responsabilidade de cada colaborador. Isto importante para garantir a
sinergia no desenvolvimento das atividades desta rea.

153

O gestor responsvel pela Controladoria vem sendo chamado de controller.


O Controller, em uma organizao, tem como objetivo maior gerenciar, de forma
eficaz, o sistema de informao, viabilizar a sinergia entre as reas, de forma a
garantir o desenvolvimento das atividades empresariais em conjunto, garantindo,
tambm, o alcance de resultados coletivos superiores soma dos resultados
individuais. Responsabiliza-se, igualmente, pela gesto da sua rea e deve garantir a
integridade patrimonial da organizao, atravs de aes que visem a resguardar seu
patrimnio fsico.
4.3.6 Subsistema social
O subsistema social da Controladoria formado por pessoas, e, pelas
caractersticas inerentes a cada um, o que alia objetivos pessoais aos objetivos da
rea.
Este subsistema tem como objetivo fornecer os instrumentos de que a rea
necessita para identificar o impacto das variveis humanas e atuar sobre o
comportamento das pessoas integrantes, de forma a assegurar que seja direcionado s
finalidades e aos resultados.
No que diz respeito Controladoria, esta atuao dever envolver todos os
gestores com quem interage no momento da tomada de deciso, em conjunto com as
reas.
Como afirma Arantes (1994, p. 340):
Uma das caractersticas fundamentais dos sistemas sociais a de que eles
pressupem que haja relaes entre seus integrantes para a execuo das
atividades necessrias realizao das finalidades institucionais e
consecuo dos objetivos individuais.
No basta, portanto, que a Controladoria disponha de instrumentos de gesto
de natureza institucional e tcnica, para promover aes requeridas consecuo das
finalidades desta rea, de forma a atender s expectativas das demais reas e da
prpria Controladoria.

154

Para que a Controladoria possa cumprir sua misso, portanto, depende de


pessoas que atuam no ambiente empresarial. Estas aes propiciam Controladoria
o ambiente ideal realizao de seu objetivo.
Atravs da interao com o subsistema social de outras reas, a
Controladoria consegue mobilizar pessoas e capacit-las, para que os resultados de
suas decises atinjam os objetivos esperados.
Guerreiro (1989, p.171) afirma que o subsistema social diz respeito ao
conjunto de pessoas da organizao, bem como, ao amplo espectro de
caractersticas e variveis associadas aos indivduos.
O autor cita ainda alguns dos aspectos relacionados com este subsistema:

Necessidades dos indivduos

Criatividade

Objetivos individuais

Motivao

Liderana

Treinamento, etc.

Nas empresas de construo civil, subsetor edificaes, estes e outros


aspectos so essenciais para a realizao das atividades da rea, os quais, para a
realizao de sua misso, mobilizam uma srie de pessoas da prpria rea e das
demais.
Na implementao da Controladoria, voltado para a gesto econmica, foi
colocado, como uma das premissas, a de que os gestores que atuam na empresa de
construo civil, subsetor edificaes, so competentes, e esto interessados em
identificar os melhores planos que levem otimizao do resultado global da
empresa, procurando garantir sua continuidade e o cumprimento de sua misso. Isto
um fator importante para a Controladoria, uma vez que esta rea atinge sua eficcia
com a otimizao do resultado global, a partir dos resultados das reas. Todavia,
necessita, constantemente, de estar buscando esta sinergia, atravs de um trabalho
voltado para os aspectos relacionados por Guerreiro, para que o resultado do trabalho

155

coletivo seja maior que a soma dos trabalhos individuais. Isto no significa dizer que
a premissa no vlida, pelo contrrio, o fato de que os gestores so responsveis e
comprometidos com o resultado da organizao um fator facilitador do trabalho a
ser realizado pela Controladoria.
4.3.7 Subsistema de informao
Como responsvel pela contabilidade societria, a Controladoria dever
preocupar-se em configurar este sistema de informao para a contabilidade
financeira, de forma que os dados sejam alimentados e processados em tempo hbil,
gerando os diversos relatrios financeiros utilizados por usurios externos, no
processo de tomada de decises destes usurios.
Em relao a este subsistema, Peleias ( 2002, p.13) afirma:
As empresas esto inseridas no ambiente, precisam garantir sua
sobrevivncia, continuidade e crescimento, e buscam cumprir sua misso por
meio do atendimento s demandas que lhes so impostas. Isso leva
necessidade de os gestores pensarem e agirem para clarear o futuro, pois
nele que as empresas vivero. Olhar para o futuro significa identificar
alternativas de ao, quantific-las e escolher adequadamente que permita o
alcance dos objetivos da organizao.
Esta postura pr-ativa demanda informaes para que as alternativas sejam
adequadamente conhecidas e mensuradas, e para que os gestores possam
fazer as melhores escolhas. Identificada e entendida a importncia e a
necessidade do recurso informao, preciso que uma rea da organizao
fornea esse importante insumo ao processo decisrio. Essa rea
controladoria.
4.3.7.1 Subsistema de informao para gesto econmica
Quando tratamos dos componentes do subsistema organizacional, colocamos
como funes da Controladoria, gestora que do sistema de informao econmico,
a estruturao, o desenho, a implantao e a manuteno deste sistema.
A funo de gestora no implica, necessariamente, que todos os dados a
serem alimentados no sistema devam ser de responsabilidade exclusiva desta rea.
Dentro de uma viso de responsabilidade compartilhada, adotada no modelo de
gesto econmica, esta funo dever ser inerente a todos os gestores que utilizam o

156

sistema de informaes. A gesto deste sistema, pela Controladoria, diz respeito a


uma das razes de existir desta rea, j discutida em tpicos anteriores.
O sistema de informao, para a gesto econmica, o instrumento pelo qual
a Controladoria atua no processo de gesto da entidade, agindo de forma a otimizar o
resultado global da organizao, como demonstra a figura 27.

Gestores

Gestores

Gestores

Gestores

EMPRESA
Planejamento
Estratgico

Diretrizes
Estratgicas

Planejamento

Oramento

Operacional

Otimizado

Execuo

Transaes

Controle

Aes
Corretivas

Execuo

Transaes

Controle

Aes
Corretivas

CONTROLADORIA

REA DE RESPONSABILIDADE
Planejamento
Estratgico

Diretrizes
Estratgicas

Planejamento

Oramento

Operacional

da rea

SUBSISTEMA DE INFORMAES
Sistema de
Informaes de
variveis
ambientais

Sistema de PrOramentao

Sistema
Oramentrio

Sistema de
Padres

Sistema de
Informaes do
realizado

Figura 27: Papel da Controladoria no Processo de Gesto. Fonte: Ponte &Santos (1999, p. 9)

Como abordamos no captulo que tratou do subsistema empresa, para cada


etapa do processo de gesto, o sistema indica mdulos contendo

informaes

necessrias aos gestores. No planejamento estratgico, disponibiliza informaes


sobre variveis ambientais, teis ao delineamento das diretrizes estratgicas, na fase
de oramentao, o sistema de pr-oramentao, que vai conduzir ao oramento.
Disponibiliza, ainda, o sistema de padres e o sistema de informaes realizado.
O subsistema de informao, juntamente com os demais subsistemas
componentes da Controladoria, interage, para a consecuo dos fins desta rea de

157

responsabilidade. Neste aspecto, no adianta a Controladoria ter um subsistema


fsico-operacional bem delineado, uma estrutura organizacional formada por recursos
eficazes e pessoas capacitadas, entre outros aspectos, se no consegue disponibilizar
as ferramentas, para que os gestores possam atuar dentro de seus objetivos e do
objetivo geral da organizao.
No processo de otimizao do sistema de informao, a Controladoria deve
levar em considerao o modelo de gesto e o sistema fsico, em consonncia com a
tecnologia da informao disponvel: as decises que so tomadas, o modelo de
deciso adotado pela empresa e a configurao dos modelos destacados no item
2.2.2.2, subitem 6.
4.3.8 Sistema econmico
Alencar et al. (2002, p. 9) mencionam que o sistema econmico de um pas
o somatrio dos sistemas econmicos das empresas. Complementando, podemos
inferir que, o sistema econmico das empresas o somatrio dos subsistemas
econmicos das diversas reas de responsabilidade.
Os autores mencionam, ainda, que o resultado econmico de uma
organizao existe, independentemente de ser mensurado ou no, tendo em vista que
ele surge da confrontao do valor econmico dos bens e servios produzidos, com o
valor econmico dos recursos consumidos para produzi-los (figura 28).

158

Processamento
Recursos
Econmicos

Transformao de
Utilidade

Produtos e
Servios
Econmicos

Custos

Receitas

Resultado
Econmico

Figura 28: Sistema econmico e resultado. Adaptado Alencar et al.(2001, p. 10)

O entendimento de que, na viso sistmica, a Controladoria possui como um


de seus componentes o sistema econmico, faz com que este sistema seja importante
para a justificao da implementao do sistema de Controladoria dentro das ICCSE.
Como afirmam os autores, o sistema econmico, ao contrrio de outros
sistemas, na organizao, no um sistema criado, mas um sistema natural, no
possuindo um gestor ou uma origem, ou seja, na medida em que a rea passa a
consumir recursos na produo de servios, existe um conjunto de elementos que
caracteriza o sistema econmico.
O grande problema encontrado diz respeito mensurao do resultado
econmico, em relao rea de Controladoria. A mensurao dos recursos
consumidos na produo dos servios prprios desta rea clara, todavia, a grande
questo refere-se mensurao da receita gerada pelos produtos e servios da rea
responsvel pelas atividades tpicas da Controladoria. Uma alternativa para esta
mensurao poderia ser: resultado com a atuao da Controladoria resultado sem
atuao desta rea.

159

Quando nos referimos, por exemplo, otimizao dos planos, no possvel


identificar a diferena entre o plano global com e sem a atuao desta rea, de forma
que a ela se possa atribuir a diferena de resultado. Isto no acontece, pois a
Controladoria no toma o plano para, em seguida, oferecer um plano novo
otimizador. Na realidade, ela cria mecanismos, atravs da configurao do sistema de
informao, que faz este papel e inclusive se decide pela aceitao ou no destes
planos.
Um indicador de sucesso da Controladoria seria mensurado em termos de
resultado econmico da empresa, ou seja, se a misso da Controladoria otimizar o
resultado e este objetivo plenamente alcanado, podemos dizer que a empresa est
sendo competente na sua gesto econmica, que tem como rea responsvel pela
otimizao a Controladoria.
Esta sinergia alcanada pela gesto econmica, atravs da interao entre as
reas, sob a coordenao da Controladoria, ir refletir-se no Goodwill, descrito por
Monobe (1986, p.51) como a diferena entre o valor atual da empresa, como um
todo, em termos de capacidade de gerao de lucros futuros, e o valor econmico dos
seus ativos, apresentando, portanto, caracterstica residual.
4.3.9 Particularidades da Controladoria de uma ECCSE
Como ficou evidenciado, atravs da anlise dos diversos subsistemas que
compe a Controladoria, a rea de responsabilidade com esta titularidade busca a
otimizao do resultado econmico da organizao.
Como j restou demonstrado quando tratamos da ECCSE, o subsetor
edificaes apresenta peculiaridades que o diferenciam dos demais subsetores da
industria de construo civil, e das demais organizaes, desde a sua constituio, a
influncia que sofre das polticas econmicas, o seu processo produtivo, a destinao
e o tipo de produto final.
Desta forma, as ECCSE exigem um sistema de informao condizente com as
suas necessidades, no que diz respeito a correta identificao de todas as variveis
que impactam o negcio.

160

Cada empreendimento constitui um projeto com caractersticas diversificadas,


variando de acordo com a localizao do terreno.
Anthony & Govindarajan (2002, p. 974) conceituam projeto como um
conjunto de atividades destinadas a cumprir determinado resultado final de
importncia suficiente para ser de interesse da administrao da empresa.
A deciso de desenvolver um empreendimento voltado para moradia
habitacional est ligada aquisio do terreno. O tipo e localizao deste terreno ir
identificar as caractersticas do empreendimento e, consequentemente, o seu
resultado. As caractersticas do empreendimento iro definir o seu tempo de
realizao, o seu pblico alvo e o plano de obteno dos recursos financeiros. O
sistema de informao dever disponibilizar, portanto, modelo de deciso
apropriado, capaz de simular todas as alternativas possveis.
Na gesto de um projeto de um empreendimento imobilirio, como em
qualquer processo de gesto, temos as fases de planejamento, execuo e controle.
A fase de planejamento tem como produto a deciso de execuo do
empreendimento. Nesta fase so definidas todas as variveis que interferem no
processo de deciso. Como afirmou-se no 3.2.2, ao tratarmos dos aspectos

do

processo de gesto das ECCSE, nesta fase so analisados e escolhidos os


empreendimentos a serem desenvolvidos. A deciso de desenvolver um
empreendimento gera um plano de produo. O sistema de informao, desenvolvido
pela Controladoria para ECCSE dever conter modelo de simulao que permita
identificar a viabilidade ou no de cada empreendimento.
A figura 29 identifica o processo de produo de um empreendimento. Neste
caso temos um projeto j devidamente analisado e a deciso foi tomada no sentido de
executar este projeto.
Em cada etapa do processo de produo do empreendimento so realizadas
atividades. Tais atividades devero ser mensuradas de acordo com o disposto neste
trabalho, quando tratamos da apurao do resultado correto (item 2.3.3.1).

161

Deciso de
execuo

EXECUO
etapa 1

etapa 2

Trmino
do
empreendimento

etapa n

to

t1

t
Unidade 1

Edifcio

Unidade 2
Unidade n

ESTOQUE DE IMVEIS A
COMERCIALIZAR
Figura 29: Processo de produo de um empreendimento.

A gesto destes empreendimentos, portanto, envolvem aspectos operacionais,


econmicos e financeiros das atividades. O modelo de mensurao do resultado
aplicado identifica o desempenho operacional, desempenho econmico e
desempenho financeiro de cada etapa do seu desenvolvimento.
4.4 Implementao e gerenciamento da Controladoria para as empresas de
construo civil, subsetor edificaes
A implementao da Controladoria, conforme estudado nos itens anteriores,
deve contar com uma estrutura organizacional, sob a responsabilidade de uma
unidade, responsvel pela centralizao das atividades de Controladoria, de forma
coordenada.
Esta unidade dever ser integrada ao modelo organizacional, como rgo de
linha, assumindo a misso proposta neste captulo.

162

Utilizar, como instrumentos para a execuo de suas atividades, o processo


de gesto e o sistema de informaes.
Estes instrumentos devem ser utilizados pelas empresas destacadas neste
trabalho, na coordenao dos esforos para obteno do resultado global sinrgico.
Desta forma, a Controladoria assume o seu papel, participando, de forma
ativa, do desenvolvimento da organizao. Para tanto, utiliza os instrumentos e aplica
os conceitos necessrios para a gesto econmica das empresas de construo civil,
subsetor edificaes.
No desenvolvimento do sistema de informaes, a Controladoria dever
observar o que segue:

deve estruturar o subsistema de forma a apurar o resultado econmico


das transaes, dos eventos, das atividades, das reas e, por fim, da
empresa;

as informaes devem ser teis, tempestivas, precisas, confiveis, entre


outros;

deve incorporar modelos de deciso, simulao, identificao,


acumulao, informao e modelo de ndice interno de preos;

o sistema deve prover o usurio de informaes, de forma que se possa


avaliar diversos aspectos da eficcia, tais como perdas e ganhos por
ineficincia/eficincia;

deve trazer informaes sobre os riscos identificados, inerentes aos


negcios realizados pela organizao;

deve estar sempre analisando a relao custo/benefcio da informao;

deve reportar s causas das variaes entre os valores planejados e


executados;

deve procurar utilizar as ferramentas, disponibilizadas pela tecnologia


para a sua constituio fsica;

deve ser flexvel aos ajustes que as caractersticas de cada


empreendimento de uma empresa pertencente a ICCSE requer;

163

deve trazer previses da ocorrncia das variveis ambientais e detectar,


antecipadamente, oportunidades e ameaas trazidas por estas variveis.

4.5 Consideraes finais


O presente capitulo representou o fechamento do estudo que teve como
objetivo estabelecer um modelo de Controladoria a ser aplicado para as empresas de
construo civil, subsetor edificaes, contribuindo para a otimizao do seu
resultado.
O capitulo identificou a necessidade da existncia, dentro da organizao, de
uma rea de responsabilidade com capacidade de interagir com todas as reas, em
todas as etapas do processo de gesto.
Na fase de planejamento a Controladoria atuar na coordenao dos esforos
das reas na busca dos melhores planos otimizadores do resultado da organizao,
alm de disponibilizar o sistema de informaes que possibilite a simulao das
diversas alternativas, alm de manter dados sobre as variveis necessrias esta fase.
Nas fases de execuo e controle esta rea estar disponibilizando o sistema
de informaes, desenvolvido de acordo com as necessidades das ECCSE para a
comparao dos resultados realizados.
Por fim, o capitulo identificou a configurao de todos os subsistemas do
Sistema Empresa, necessria para que a Controladoria cumpra o seu papel,
garantindo o cumprimento de sua misso.

164

CONCLUSO

O presente trabalho elegeu como objetivo o desenvolvimento de um estudo


para responder a questo sobre como deveria ser o modelo ideal de Controladoria
que, integrado ao modelo de atuao da organizao, melhor poderia contribuir para
a otimizao do resultado/eficcia das organizaes pertencentes indstria de
construo civil, subsetor edificaes.
Para responder a esta questo, partiu-se da hiptese de que se a eficcia das
organizaes refletida em seus resultados, ento a utilizao, pelas organizaes, de
um Modelo de Controladoria baseado na Gesto Econmica, seria a ferramenta que
melhor poderia contribuir para este fim, nas empresas construo civil, subsetor
edificaes.
A partir da questo colocada e da hiptese assumida, desenvolveu-se uma
base terica, em que a empresa foi estudada em uma viso sistmica, considerando-a
como um sistema aberto que interage com o meio ambiente, de onde retira os
recursos necessrios para a produo de bens e servios. Neste sentido, foram
abordados os diversos subsistemas do Sistema Empresa, que, interligados, so
responsveis por conduzir a empresa de uma situao atual para uma situao
objetivada.
A caracterizao terica da empresa, em sua viso sistmica, aliada ao estudo
apresentado sobre eficcia, resultado e Controladoria constituiu, portanto, todo o
referencial para o desenvolvimento do modelo de Controladoria objeto deste
trabalho.
O estudo voltou-se para a identificao da Controladoria como a rea de
responsabilidade, tendo como parte integrante de sua

misso a otimizao do

165

resultado da organizao. Isto traz algumas vantagens para as organizaes frente os


sistemas tradicionais utilizados, onde a Controladoria desenvolvida atravs de
diversas reas de responsabilidade, ou ainda, restringe-se a uma rea de
responsabilidade, como rgo da estrutura de assessoria, posio esta incoerente
com a misso atribuda Controladoria neste trabalho.
A ICCSE necessita implementar tcnicas gerenciais eficazes. O setor passou,
ao longo da sua histria, por diversas fases que iniciaram com o aumento do xodo
rural, onde o setor publico atuava por meio de recursos financeiros para a construo
de conjuntos habitacionais, por uma fase de crescimento, outra instvel que
antecedeu a crise aguda do setor, em virtude de fatores econmicos e, por fim a fase
atual onde as empresas precisam buscar solues para problemas de juros altos,
adotados pelo governo.
Para que estas empresas implementem os instrumentos adequados
otimizao do seu resultado, identifica-se a necessidade da criao de uma rea de
responsabilidade denominada Controladoria.
O modelo de Controladoria a ser implementado nas empresas em estudo
dever considerar que rea de responsabilidade, com esta titularidade, ter como
misso: a otimizao do resultado da organizao, a salvaguarda patrimonial e a
diminuio do risco do negcio. A rea deve ser estruturada sob a responsabilidade
de um gestor, para realizao de todas as atividades destacadas para esta rea, atravs
de um modelo fsico-operacional.
A rea de responsabilidade Controladoria considerado, conforme o modelo
aqui desenvolvido, como rgo de linha, sendo responsvel pela gerao de esforos
para o alcance do objetivo maior da organizao.
A implantao da Controladoria, como estrutura de linha, possibilita que esta
rea possa atuar ativamente junto as reas da empresa no processo de otimizao do
resultado da empresa.
Para a consecuo deste objetivo, a Controladoria dever ser estruturada
contemplando os seguintes subsistemas: misso, crenas e valores, modelo de gesto,

166

subsistema de gesto, subsistema organizacional, subsistema social, subsistema de


informao, subsistema fsico-operacional, subsistema econmico.
Considerando

complexidade

das

atividades

desenvolvidas

pela

Controladoria, a estrutura a ser criada identifica a necessidade da gesto da rea por


profissional munido de conhecimentos multidisciplinares, que o tornem habilitado a
desenvolver aes para a gesto econmica da empresa, atravs da coordenao do
processo de gesto e da disponibilizao de um sistema de informaes, que auxilie
os gestores em todas etapas deste processo.
Desta forma, e a partir

destas concluses, podemos identificar que a

Controladoria, ao ser organizada como rea de responsabilidade, com as


caractersticas apontadas, em que so visualizados todos os seus elementos, atuando
de forma sinrgica, garante o controle dos elementos que conduz ao resultado
econmico otimizado de uma organizao.
Conclui-se, portanto, que as empresas pertencentes ao segmento da ICCSE
devem utilizar deste instrumento de gesto organizacional, considerando existncia
da necessidade, nestas organizaes, de consumo de servios tpicos desta rea,
destacados neste trabalho, atravs da identificao do sistema fsico-operacional.
Assim, a estruturao do rgo de Controladoria, como rea de
responsabilidade, com misso, crenas e valores prprios, apresentaria as seguintes
vantagens e contribuies para a ICCSE:

a Controladoria pela participao no planejamento global da organizao,


coordenando a etapa de planejamento garantindo os melhores planos;

tornar possvel a coordenao da etapa de planejamento das diversas


reas e atividades, com vistas a um melhor desempenho destas reas,
conduzindo, conseqentemente, melhor performance da empresa;

disponibilizar rea responsvel por subsidiar o processo de gesto por


meio da implementao de um sistema de informao adequado

167

realidade organizacional, que mensure os efeitos das decises sobre os


diversos eventos econmicos realizados pela organizao;

disponibilizar ferramentas onde so simulados os impactos de cada plano


no resultado global da organizao;

garantir a salvaguarda patrimonial, permitindo a eficcia e a eficincia na


obteno e destino dos recursos;

ativar o controle sobre os diversos riscos que impactam o negcio;

suprir a necessidades dos diversos gestores sobre a gesto econmica de


suas reas;

oferecer aos diversos gestores o subsidio para a tomada de deciso sobre


os diversos eventos;

acompanhar e reportar o resultado econmico da organizao.

Tais vantagens e contribuies foram identificadas na prpria determinao


do modelo, a partir da identificao das diversas funes da Controladoria.
No contexto da gesto econmica das ECCSE, compete Controladoria,
enquanto rgo integrante da estrutura organizacional, exercer um conjunto de
funes voltadas otimizao da gesto e consequentemente do resultado da
organizao, com destaque para: a) apoio na identificao dos planos das reas para a
otimizao

do

resultado

da

organizao;

b)

apurao/identificao

acompanhamento das solues/planos otimizadores; c) garantir a qualidade e


existncia dos recursos patrimoniais; d) estabelecimento de normas de preveno de
risco e incertezas do negcio.
Por fim, conclui-se que o modelo de Controladoria baseado na gesto
econmica, estruturado de forma sistmica, como demonstrado neste trabalho,
contribui para que as organizaes de construo civil, subsetor edificaes possam
otimizar o seu resultado e garantir a sua continuidade.

168

GLOSSRIO
Ameaas - fatores ambientais sob os quais a empresa no tem influncia, criadores
de obstculo para a implementao da estratgia empresarial.
rea de Responsabilidade - Unidade Administrativa sob a responsabilidade de um
gestor, com funes, autoridade e responsabilidades definidas.
Atividade processo de transformao de recursos em produtos.
Avaliao de desempenho - processo de avaliao da empresa e de suas diversas
reas de responsabilidade. Compara os resultados planejados com os resultados
realizados.
Contabilidade gerencial - identifica, mensura, acumula, analisa, prepara, interpreta
e disponibiliza informaes sobre transaes, eventos, atividades, reas e a empresa
que possam auxiliar os gestores a atingir os objetivos da organizao.
Contabilidade societria - cuida da elaborao dos demonstrativos destinados ao
pblicos externo em consonncia com os princpios contbeis geralmente aceitos.
Controle - etapa do processo de gesto que visa acompanhar a execuo dos planos
de forma a verificar a diferena entre o planejado e executado possibilitando, assim,
a garantia da aplicao eficaz e eficiente dos recursos no cumprimento dos planos.
Crenas - aquilo que as pessoas e as organizaes consideram como certo.
CUB (Custo Unitrio Bsico) - ndice que reflete a variao mensal dos custos da
construo civil materiais de construo e mo-de-obra, calculado pelo Sinduscon
de cada estado de acordo com o padro do empreendimento (quantidade de
pavimentos do empreendimento, o numero de dormitrios das unidades e o tipo de
acabamento), de acordo com a norma NBR 12.721, da Associao Brasileira de
Normas Tcnicas.
Deciso - ato de escolher uma dentre vrias opes com o objetivo de resolver um
problema ou responder a alguma oportunidade.

169

Eficcia - a capacidade de atingir os resultados, em termos qualitativos e


quantitativos, definido pela organizao.
Eficincia - o melhor caminho para atingir os objetivos, podendo ser definida pela
otimizao na utilizao dos recursos em relao a produo.
Entidade - unidade capaz de realizar despesas e auferir receitas. Neste trabalho
empresa, entidade e organizao so sinnimos.
Estrutura organizacional - forma como uma organizao estruturada
considerando a distribuio das atividades, funes necessrias, a especializao e
pessoas para funes definidas e, ainda, de como tais funes devem ser agrupadas e
integradas, de forma eficiente e eficaz.
Evento conjunto de transaes da mesma natureza que alteram a situao
patrimonial da entidade.
Execuo etapa do processo de gesto onde os planos determinados na etapa do
planejamento so implantados, atravs da realizao de diversas atividades.
FASB (Financial, Accounting Standards Board) rgo responsvel por
estabelecer procedimentos contbeis para a Contabilidade Financeira nos Estados
Unidos.
Gestor pessoa responsvel e competente, que realiza a gesto da captao e
aplicao de recursos no processamento de produtos, bem como presta contas de seus
atos de gesto.
Impactos tempo-conjunturais - ocorrncias que afetam o valor patrimonial da
empresa, em decorrncia da passagem do tempo e de variveis ambientais.
INCC (ndice Nacional da Construo Civil) - reflete a inflao do setor de
construo civil a nvel nacional.
Margem de contribuio diferena entre receitas e custos variveis.

170

Maximizao - processo pelo qual se determina o maior valor que uma grandeza
pode assumir.
Mensurao - quantificao e valorao de acordo com as normas preestabelecidas,
refletindo os atributos do objeto a ser medido.
Misso razo da existncia de uma empresa, podendo, ainda , ser atribuda a uma
rea de responsabilidade.
Modelo descrio do funcionamento de um sistema.
Modelo de Mensurao - consiste num conjunto de conceitos que refletem os
resultados obtidos pelos eventos econmicos.
Planejamento etapa do processo de gesto responsvel por estabelecer objetivos,
diretrizes, estratgias e polticas a serem utilizadas no processo operacional da
organizao.
Produto - bem material, servio, ou at o resultado de um processo, ou ainda mais
genericamente, o output de um sistema.
Resultado Correto avaliao correta do impacto econmico de cada transao,
atravs da adequada identificao das ocorrncias envolvidas na realizao desta e
com a utilizao de um modelo de mensurao adequado.
Resultado Econmico variao do patrimnio de uma entidade em determinado
espao de tempo.
Resultado Otimizado melhor resultado para um evento/transao ou rea de
responsabilidade, vinculado obteno do melhor resultado para a empresa.
Considera as atividades antecedentes e consequentes, e contribui par a obteno do
melhor resultado para a empresa.
Risco - grau de incerteza previsto em cada evento, investimento ou projeto da
empresa.

171

Salvaguarda Patrimonial - Proteo e garantia do patrimnio da empresa atravs de


garantia da existncia de recursos.
Simulao projeo do resultado econmico das diversas alternativas, com o
permitindo ao gestor daquela que contribua para a otimizao do resultado da
empresa.
Sinduscon Sindicato das Industrias de Construo Civil.
Sistema conjunto de elementos que interagem para a consecuo de um objetivo.
Sistemas de Informaes sistema responsvel pela gerao de informaes teis
ao processo de gesto das reas e da empresa.
Subcontratao - transferncia de atividades ligadas produo para pessoas
fsicas, ou jurdicas contratadas para execuo de partes perfeitamente definidas do
empreendimento com anuncia e sob responsabilidade tcnica do empreiteiro
principal.
Terceirizao - transferncia de partes, etapas de atividades ou sistemas
perfeitamente definidos do empreendimento, que so realizados com total autonomia,
e cujos riscos e garantia so de responsabilidade do contratado.
Transaes unidade de um evento que produz impacto patrimonial.

172

REFERNCIAS
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exploratrio

sobre

Unidade

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