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UNIDAD 6:

SIGNIFICADO DE TRABAJO:
Como trabajo denominamos el conjunto de actividades que son realizadas con
el objetivo de alcanzar una meta, la solucin de un problema o la produccin
de bienes y servicios para atender las necesidades humanas. La palabra, como
tal, proviene del latn tripalire, y esta a su vez de tripalum. El trabajo, como
tal, puede ser abordado de varias maneras y con enfoque en diversas reas,
como la economa, la fsica, la filosofa, la religin, etc.
CONCEPTO DE PROFESION:
es la accin y efecto de profesar (ejercer un oficio, una ciencia o un arte). La
profesin, por lo tanto, es el empleo o trabajo que alguien ejerce y por el que
recibe una retribucin econmica. Por ejemplo: Mi padre me inculc el amor
por esta profesin, Para dedicarse a esta profesin hay que esforzarse
demasiado, La profesin de veterinario era uno de los motores de su vida.
DEFINICION Y PARADIGMA DE PROFECIONAL:
PROFECIONAL:
profesional es quien ejerce una profesin (un empleo o trabajo que requiere de
conocimientos formales y especializados). Para convertirse en profesional, una
persona debe cursar estudios (por lo general, terciarios o universitarios) y
contar con un diploma o ttulo que avale los conocimientos adquiridos y la
idoneidad para el ejercicio de la profesin.
PARADICMA DE PROFECIONAL:
nuevo paradigma profesional que, Borja, propone trata sobre el cambio de
mentalidad y cambio de actitud de parte de las personas. Es una herramienta
fundamental para cualquier emprendedor o emprendedora que quiera
desenvolverse y cambiar en la nueva era del conocimiento. En pocas palabras,
comprometerse con el autoconocimiento.
RASGOS ASOCIADOS EN EL PROFESIONAL Y EL CORPORATIVO PROFESIONAL
1. Flexibilidad: o dicho de otro modo, tolerancia a la ambigedad y a la
incertidumbre. Todo cambia muy rpido y ello exige una gran capacidad para
adaptarse al nuevo contexto. La gente especialmente rgida que slo sabe
moverse por entornos previamente definidos, lo va a pasar mal. Lo importante
no es lo que sabes, sino lo rpido que aprendes. Ms importante que tus
conocimientos es tu habilidad para saber dnde buscar y qu aprender.
Capacidad para separar paja y grano. No se trata de acumular conocimiento

por acumular, sino de desarrollar habilidades de bsqueda y filtrado; una cierta


sensibilidad para saber qu merece la pena.

2. Agilidad: A menudo (aunque no siempre) se cumple que quien da primero,


da dos veces. Pero hoy es an ms importante. Se necesita gente pragmtica y
gil que tenga velocidad de actuacin. La parlisis por el anlisis es hoy da
ms peligrosa que nunca. Te deja fuera de mercado. Cuando quieres actuar es
demasiado tarde. El ex CEO de General Electric, Jack Welch, lo tena claro:
Cuando el ritmo de cambio fuera de la empresa es superior al ritmo de
cambio dentro de la empresa, el final est cerca. La capacidad de tomar
decisiones es una caracterstica de las personas de alto rendimiento. Y la
capacidad de tomar decisiones est asociada a la capacidad de asumir riesgo.
El temor a equivocarse agarrota, reprime, acartona.

3. Optimismo: en Fast Good Management decamos: A los optimistas se les


debera pagar ms. Producen una cadena de consecuencias que aumentan
sensiblemente el rendimiento de la organizacin. Es una frase chocante y que
llama la atencin a primera vista pero tremendamente cierta y que deberamos
poner ms en prctica. Sabemos que entre los cinco criterios que utiliza la
NASA para seleccionar a sus astronautas, uno de ellos es el optimismo. El
motivo es sencillo: rara vez las cosas salen como se haban previsto y es
frecuente que aparezcan elementos que hagan que discurran por derroteros
inesperados. Entonces, ms que nunca, se necesita gente que tenga su mirada
educada para descubrir soluciones y no para encontrar problemas. Hay que
huir de los quejicas, victimistas y pesimistas.

4. Resistencia Emocional: hoy da prcticamente cualquier iniciativa que uno


ponga en marcha est condenada a desaparecer con mayor o menor celeridad.
Hay que ser fuerte (muy fuerte) emocionalmente para hacer frente a los
momentos de derrota, a los momentos de sequa, a los momentos de bajn. La
vida no es una lnea recta (nunca lo ha sido), pero de ahora en adelante cada
vez ms se irn alternado con mayor frecuencia los picos y valles. Habr ms
momentos de ruptura, de crisis, tanto profesionales como personales. Hay que
aprender a gestionar oportunamente la adversidad, el fracaso y la soledad sin
tirar la toalla. Ser mentalmente fuerte. Te recomiendo que leas Desde la
adversidad: liderazgo, cuestin de carcter, de Santiago lvarez de Mon.

5. Capacidad de Trabajar en Equipo: si eres un lobo de estepa solitario, tus


posibilidades de xito son limitadas. Detrs de cualquier xito lo que hay son
equipos, la suma de complementariedades fuertemente cosidas por un
proyecto comn. En entornos complejos, ms todava. T tienes muchas cosas
que aportar, pero slo no llegars a ningn lado, porque tambin tienes
carencias que necesitas compensar. En los posts Equipo, equipo y equipo y
tambin La carpintera y el trabajo en equipo, puedes leer algunas de las
claves del team building. Y recuerda las palabras de Amancio Ortega hablando
sobre Zara: Mi xito es el de todos los que colaboran y han colaborado
conmigo. Un ser humano no puede ser tan inteligente, tan poderoso o tan
prepotente como para hacer l solo una empresa de este calibre. Son muchos
los que se han dejado la vida en la empresa. Son muchos los que han hecho
realidad esta joya desde el principio hasta hoy (y no dejes de leer el post As
es Amancio Ortega: el hombre que cre Zara).

6. Multidisciplinariedad: o dicho de otra manera, emppate y bate en la


diversidad: diversidad de culturas, diversidad de disciplinas, diversidad de
experiencias... Todo ello te aporta inputs muy suculentos para generar outputs
valiosos. La creatividad, esto es, la facilidad para ver la realidad de manera
poco habitual, nace del roce y la combinacin de cosas diferentes. Hay que
tener una mirada transversal, global e integral de la realidad. Hay que ser un
animal curioso. Todo da informacin, datos, ideas: los libros que lees, los viajes
que haces, las personas que conoces, las pelculas que ves, los paisajes que
contemplas... Te recomiendo, si no lo has hecho ya, que leas o releas el libro El
Efecto Medici, de Frans Johansson.

7. Capacidad comercial: todas las empresas (Telefnica, Zara, El Corte Ingls...)


viven de lo mismo: de vender. Hay que tener una fuerte orientacin comercial.
Si no se vende, no se come. Y toda la organizacin, de manera ms o menos
directa, debe intentar vender. Aqu incluimos tambin la capacidad para el
networking que puede abrir muchas puertas. Saber relacionarse y la gestin
estratgica de los contactos es vital. No olvides que segn la Teora de los 6
grados de Harvard, entre t y cualquier persona del mundo slo hay seis pasos
intermedios. Como dice John C. Maxwell (@johnmaxwellco): Trabajar duro no
es suficiente; tampoco ser excelentes en lo que hacemos; para ser exitoso
tienes que aprender a establecer relaciones. Te recomiendo que leas El poder
de las relaciones. El autor Brian Tracy (@briantracy) tambin apuntaba:
Venders ms en la medida que seas capaz de llevarte bien con gente de
personalidades diferentes.

8. Compromiso: en una moneda, una de las caras es la excelencia, y en la otra


est el compromiso. Sin compromiso no hay excelencia. Tienes que
comprometerte con algo, con lo que quieras, pero compromtete. Hoy da la
competencia es ms fuerte que nunca, y para seguir vivo y coleando no basta
con cubrir el expediente. Es la filosofa de la mejora continua. Compromiso es
estar dispuesto a darlo todo. Segn Peter Senge el 90% de la parte del
compromiso que creemos que tienen nuestros profesionales no es compromiso
sino conformidad. Y de acuerdo con las investigaciones de Meyer, Allen y
Smith, deberamos distinguir tres tipos de compromiso: a) afectivo: se da en
aquellos trabajadores que estn en la empresa porque quieren y desean
hacerlo, porque entienden que es el mejor lugar para trabajar; b) normativo: se
aplica a aquellos que estn en la compaa porque creen que as deben
hacerlo; y c) continuista: se produce en esos trabajadores que continan en
una organizacin porque no tienen otra opcin. Desde luego que no vale otra
cosa que el compromiso afectivo.

9. Visin de futuro: saber anticiparse nos coloca en una situacin ventajosa


frente a los competidores y ello tiene mucho que ver con la capacidad de leer
entre lneas, de captar detalles, de ver ms all de lo explcito, de descifrar
tendencias; un cierto olfato para saber por dnde van los tiros; una fina
sensibilidad intuitiva. Siempre ha sido una cualidad importante que ha
distinguido a grandes lderes, pero hoy lo es an ms porque las ventajas
competitivas tienden a reducirse en periodos ms breves. Ser capaz de ir un
paso por delante nos pone en una posicin de privilegio.

10. Capacidad de gestionar presin y tensin: todo el mundo presiona: clientes,


proveedores, la velocidad del mercado... Y no es fcil mantener la serenidad de
espritu en ese contexto. Hay gente que ante la presin se viene abajo. Le
puede. Se bloquea y todo acaba saltando por los aires. La tendencia en la que
se mueve el mundo necesita de gente que sepa mantener el nivel de
activacin ptimo sin saturarse. Y ello requiere mucha inteligencia emocional
para saber lidiar con situaciones tensas, mucha mano izquierda, mucha
tranquilidad interior. No es nada sencillo mantener el equilibrio cuando todo
tiembla alrededor. Desde luego, una virtud muy apreciable.
EL VALOR ETICO DEL TRABAJO Y LA PROFESION:
El trabajo y la profesin son acciones humanas, y por lo tanto, tienen una
dimensin subjetiva que consiste en el dominio del hombre sobre si mismo, es
decir, la perfeccin que l adquiere en el propio acto de trabajar. Las dos
dimensiones de trabajo son la Tcnica y la tica, mediante la primera el

hombre domina la naturaleza y con la segunda, alcanza el seoro sobre si


mismo. Estas dos realidades son aspectos de una misma accin humana.

Un profesional ha de poseer calidad tcnica y calidad humana: no hay


verdadera excelencia profesional en alguien carente de virtudes morales. Una
persona corrompida puede ser experta en ciertos temas, habilidosa en una
tcnica u oportunista a la hora de descubrir ocasiones de negocios, pero puede
no ser un autentico profesional. De el de espera no solo competencia tcnica,
sino tambin que sea confiable y responsable, que tenga espritu de servicios y
calidad humana. En definitiva, se le reclaman valores ticos.
La moralidad tiene un carcter integrador, requiere efectivamente la
competencia profesional, pero supone, adems, que sea bueno ticamente
como persona- en distintos aspectos de su vida.
LA ETICA PROFESIONAL Y EL CORPORATIVO PROFESIONAL
El sistema de valores de cada persona es, en gran parte, adquirido y
establecido durante los primeros aos de vida por influencia de su entorno
familiar, social y cultural. El mismo puede ser modificado segn la interaccin
social del individuo con otros sistemas de valores. Los valores pueden ser
estables y permanentes en el tiempo segn la forma en que sea adquiri.
Algunas de las fuentes clsicas de la tica de cada individuo proviene entonces
de :

La familia y los valores ticos que nos han sido pasados


La Religin
La cultura acadmica y formacin
Amigos y Relaciones
Experiencias de vida personal
Experiencias de otros
Razonamiento y Filosofa
Los cimientos para comenzar a construir una organizacin ticamente slida,
sern formados por el personal en todos los niveles que est identificado con la
tica, que se preocupe y reflexione sobre lo correcto de sus comportamientos.
CONTENIDO BASICO DE UNA ETICA PROFESIONAL:

1.

De Solidaridad: Como seres humanos de naturaleza sociable, tenemos la obligacin

moral, de promover el bienestar de todos los seres humanos, y no solo del nuestro. Hay que dejar
ese egocentrismo que nos impulsa a sobre salir sin importarme el prjimo, esa aptitud me trunca
como persona y conlleva a estancar mi propia realizacin

2.

De

equidad:

La nica diferencia entre un ser animal y un humano es la inteligencia, por ello debemos forzarnos
a actuar inteligentemente y consecuentemente

3.

De

abstenerse

de

elegir

daar

un

ser

humano:

Existe un viejo adagio que dice: no hagas a los dems lo que no te gustara que te
hiciesen,debemos tener cierto cuidado en no destruir la identidad los dems, aunque no sea
posible medir el alcance de nuestros actos, de ninguna manera debemos elegir conscientemente
hacer el mal.

4.

De eficiencia: Muchos hablamos del esfuerzo que realizamos en aras (en funcin de) de

promover la realizacin humana pero, ser que s nos estamos esforzando lo suficiente? O ser
que no estamos utilizando los mtodos ms eficaces?

5.

De

la

responsabilidad

del

papel

que

hay

que

desempear:

No somos responsables de todos los aspectos del bienestar humano, ya que nuestras
responsabilidades van ligadas a la capacidad, compromiso, circunstancias y roles especficos que
debemos descubrir y poner al servicio de la sociedad, esto nos da una responsabilidad prioritaria
en nuestras vidas

6.

De

la

aceptacin

de

efectos

colaterales:

La aceptacin es un principio que debemos cultivar en nuestro diario vivir, ya que todas nuestras
acciones no son acertadas y probablemente estas provocaran efectos colaterales

7.

De

la

cooperacin

en

la

inmoralidad:

Aunque suene un tanto paradjico y enredado, entre ciertas circunstancias de la vida, puede ser
razonable cooperar en actos inmorales de otras personas. Lo que no quiere decir que aprobemos
tal acto, ni que desea su xito; solo si la accin es una parte subordinada de la accin inmoral de
otro, el participar seria solo material

PRINCIPIOS DE BENEFICIENCIA:
La beneficencia como actitud forma parte de la tradicin hipocrtica y ha
permeado la tica mdica desde sus orgenes hasta nuestros das. Aceptada
sin problema alguno durante muchos siglos ha sido puesta en tela de juicio en
la modernidad conforme ha aumentado la importancia de la autonoma de la
persona. La consecuencia principal ha sido el notable cambio en el modo de
entender la relacin entre el mdico y el paciente. Cambio que ha llevado
consigo una transformacin profunda de la medicina contempornea, donde el
valor de la confianza ha sido sustituido, en no pocas ocasiones, por el del

contrato. De un extendido paternalismo mdico,que supona a veces un


verdadero abuso por parte del personal sanitario, se ha llegado a una relacin
que resulta ms propia del intercambio mercantil.
Beauchamp y Childress distinguen entre la beneficencia como acto concreto, la
benevolencia como virtud, y el principio de beneficencia que indica la
obligacin moral de actuar en beneficio de los otros [1].
Quedaran fuera de este principio de beneficencia otras formas de atencin
(cuyo contenido no especifican), y lo que anan bajo el nombre de ideales de
beneficencia no obligatorios.
Se distinguen dos elementos dentro del principio de beneficencia:
la llamada beneficencia positiva (positive beneficence), que se refiere a la
obligacin de proporcionar un beneficio; y
el principio de utilidad (utility), que sera una extensin de la anterior para
aquellos casos en los que entran en juego riesgos y beneficios. Y es que
muchas de las acciones de beneficencia no estn libres de consecuencias
negativas.
PRINCIPIOS DE AUTONOMIA:
El principio de autonoma es el primero de los principios en la Biotica
principialista. Es un principio que tiene sus races en la filosofa moderna,y que
en el mbito sanitario se introduce como contraposicin al multisecular
paternalismo mdico. ste tiende a considerar al paciente ms como un sujeto
necesitado de ayuda que como un individuo autnomo capaz de tomar
decisiones por s mismo[1].Aparece por tanto como un verdadero lmite moral
para las personas que trabajan en mbito sanitario: les impide tratar a los
sujetos autnomos con menor consideracin de la que merecen[2].
Beauchamp y Childress hablan del sujeto autnomo como de aqul cuya
autorregulacin, siguiendo su significado etimolgico, est libre tanto del
control y la injerencia de otros, como de limitaciones internas (por ejemplo, el
defecto psquico o la falta de conocimiento de la realidad sobre la que tiene
que decidir)[3]. La accin autnoma posee para estos autores tres
caractersticas: intencionalidad, conocimiento y ausencia de constriccin.Las
dos ltimas admitiran una cierta gradualidad, mientras que la intencionalidad
no (o una accin es intencional, o no lo es). Este concepto de autonoma no
tendra por qu entrar en conflicto con el de autoridad. Sin embargo es
frecuente la experiencia en mbito sanitario de la contraposicin entre la
autonoma del paciente y la autoridad del mdico. Beauchamp y Childress
escriben que generalmente el dominio mdico esos casos ha ido ms all de lo
razonable [4].

PRINCIPIO DE JUSTICIA:
El principio de justicia comprende el uso racional de los recursos disponibles
que permita el ejercicio pleno del derecho a la salud, que apunta no solo a los
ciudadanos necesarios con base en la dignidad de la persona, sino a las
obligaciones de una macrobiotica justa de la responsabilidad frente a la vida
amenazada y los derechos de futuras generaciones.
Justiniano caracteriz la justicia como el deseo constante y perenne de
entregarle a cada uno de los que es debido. La dificultad estriba en establecer
que se debe a quin y por qu. Este principio es bsico por tener en cuenta al
encarar la salud pblica de una comunidad y mltiples son las interpretaciones
de las que de ste se derivan.
El principio de Justicia exige una distribucin justa de los recursos en la procura
del bien "salud". A lo largo de un par de dcadas ha ido discurriendo la Biotica
sobre el significado y el peso de cada uno de estos principios para lograr una
buena prctica asistencial e investigadora. Temas tan centrales para la vida
humana como el consentimiento informado, las directrices anticipadas o la
confidencialidad han ido viendo la luz, pero parece que en nuestros das sean
las cuestiones referentes al principio de justicia las que reclaman una especial
atencin, porque se encuentra en una situacin de "alto riesgo" en distintos
pases, y muy especialmente en el nuestro. Las acusaciones de ineficiencia y
despilfarro de que est siendo objeto el sistema de sanidad pblica reclaman,
sin duda, reformas que apuesten por una mayor eficiencia en la gestin de los
recursos, pero conviene aplicar bien este discurso de la eficiencia y no acabar
tirando al nio con el agua de la baera.

ETICA DE LA CONVICCION Y DE LA RESPONSABILIDAD:


"que se rige unicamente por principios morales y donde siempre y por encima
de todo, se deben respetar estos principios, como por ejemplo 'decir la verdad',
independientemente de las circunstancias. Y por tanto la mentira, por ms
excepcionales que sean las circunstancias, siempre ser un comportamiento
ilcito, ticamente reprobable."
con la tica de la responsabilidad
"considera que el criterio ltimo para decidir ha de fundamentarse en la
consecuencia de la accin. O sea decir la verdad continua siendo el principio
moral de referencia, pero no se puede aplicar de forma automtica".

Segn Weber la tica de la responsabilidad es la nica aplicable en el mundo


de la poltica. Aade Ortiz que "No es que la tica de la conviccin tenga falta
de responsabilidad, ni que la tica de la responsabilidad tenga falta de
conviccin, pero hay una diferencia abismal entre ambas". LA tica de la
conviccin tiene un elemento mesitico que permite evadir responsabilidad
pero al mismo tiempo crea ilusin y marca un camino a conseguir. Weber
comenta que:
"Cuando las consecuencias de una accin realizada conforme a una tica de la
conviccin son malas, el que la va a ejecutar no se siente responsable de ellas,
sino que responsabiliza al mundo, a la estupidez de los hombres, o a la
voluntad de Dios que los hizo as. Quien acta conforme a una tica de la
responsabilidad, al contrario, tiene presente todos los defectos del hombre
medio.