2010 - Martínez - Gestión de Directores y Cultura Organizacional en Instituciones Educativas de Secundaria Red #07 Del Callao PDF

GESTIN DE DIRECTORES Y CULTURA
ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES
EDUCATIVAS DE SECUNDARIA RED N 7 DEL
CALLAO
Tesis para optar el grado acadmico de Maestro en Educacin

en la Mencin: Gestin de la Educacin
CARMEN TERESA MARTNEZ MARTNEZ
Lima - 2010
ASESOR:
MG. HERNN FLORES VALDIVIESO
ndice del Contenido

Pag.
Asesor ........................................................................................................................... I
Resumen ...................................................................................................................... VI
Abstrac ......................................................................................................................... VI
INTRODUCCIN ............................................................................................................ 1
Marco Terico ................................................................................................................. 2
Bases tericas de la gestin educativa .......................................................................... 2
Fundamentos de la poltica educativa ............................................................................ 3
Enfoque sistmico de la gestin educativa..................................................................... 4
Enfoque gerencial de la gestin educativa ..................................................................... 5
Gestin educativa ........................................................................................................... 5
Concepto de gestin ....................................................................................................... 5
Objetivos de la gestin educativa ................................................................................... 6
Caractersticas ................................................................................................................ 7
Componentes de la gestin educativa............................................................................ 8
Tipos de Gestin Educativa ............................................................................................ 8
El poder en la gestin ..................................................................................................... 9
Rubros de la gestin de la docencia............................................................................... 9
Gestin administrativa .................................................................................................... 9
Gestin de Recursos Humanos .................................................................................... 11
Gestin de recursos materiales .................................................................................... 11
Gestin de recursos financieros ................................................................................... 11
Gestin pedaggica ...................................................................................................... 11
Gestin institucional...................................................................................................... 13
Relaciones interpersonales .......................................................................................... 14
Capacidad de liderazgo. ............................................................................................... 15
Toma de decisiones...................................................................................................... 16
Planificacin estratgica ............................................................................................... 17
Cultura Organizacional ................................................................................................. 17
Caractersticas de la cultura ........................................................................................ 18
Funciones de la cultura................................................................................................. 19
Creacin de una cultura organizacional tica ............................................................. 23
Culturas fuertes ........................................................................................................... 24
Culturas dbiles ............................................................................................................ 25
Funcin de la cultura .................................................................................................... 26
Gestin directiva y cultura organizacional .................................................................... 27
Antecedentes ................................................................................................................ 28
A nivel Nacional ............................................................................................................ 28
A nivel Internacional ..................................................................................................... 29
Problema de investigacin............................................................................................ 31
Formulacin del problema ............................................................................................ 33
Objetivos ...................................................................................................................... 34
Objetivo General ........................................................................................................... 34
Objetivos Especficos ................................................................................................... 34
Hiptesis ....................................................................................................................... 34
Hiptesis general .......................................................................................................... 34
Hiptesis especficas .................................................................................................... 35
II
Mtodo
Tipo y diseo de investigacin...................................................................................... 35
Diseo de la investigacin ............................................................................................ 35
Variables ....................................................................................................................... 35
Participantes ................................................................................................................. 36
Instrumentos de investigacin ...................................................................................... 36
Procedimientos ............................................................................................................. 37
RESULTADOS ............................................................................................................. 39
Directores .................................................................................................................... 39
Administrativos ............................................................................................................. 46
Docentes....................................................................................................................... 53
Discusin, conclusiones y sugerencias ........................................................................ 60
Discusin ...................................................................................................................... 60
Conclusiones ................................................................................................................ 63
Recomendaciones ........................................................................................................ 64
Referencias................................................................................................................... 65
ANEXO
Apndice 1: Juicio de expertos
Apndice 2: Matriz de Consistencia
Apndice 3: Instrumento
Apndice 4: Confiabilidad del Instrumento
III
ndice de Tablas
Pag.
Tabla 1: Cuadro comparativo de ambos niveles de cultura.......................................... 26
Tabla 2: Directores (Nivel de la gestin educativa) ...................................................... 39
Tabla 3 (Nivel de la cultura organizacional).................................................................. 40
Tabla 4 (Tabla de contingencia gestin educativa y cultura organizacional) ............... 41
Tabla 5 (Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional) . 42
Tabla 6 (Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional) ..... 43
Tabla7 (Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional) ............ 44
Tabla 8 (Tabla de contingencia planificacin estratgica de la educacin y cultura
organizacional) ............................................................................................................. 45
Tabla 9: Administradores (Nivel de la gestin educativa)............................................. 46
Tabla 10 (Nivel de la cultura organizacional)................................................................ 47
Tabla 11 (Tabla de contingencia gestin educativa y cultura organizacional) ............. 48
Tabla 12 (Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional) 49
Tabla 13 (Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional) ... 50
Tabla 14 (Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional) ......... 51
organizacional) ............................................................................................................. 52
Tabla 16: Docentes (Nivel de la gestin educativa) ..................................................... 53
Tabla 17 (Nivel de la cultura organizacional)................................................................ 54
Tabla 18: (Tabla de contingencia gestin educativa y cultura organizacional) ............ 55
Tabla 19 (Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional) 56
Tabla 20 (Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional) ... 57
Tabla 21 (Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional) ......... 58
organizacional) ............................................................................................................. 59
IV
ndice de Figuras
Pag.
Figura Nro. 1 Procedimientos administrativos .............................................................. 10
Figura Nro. 2 Gestin Pedaggica .............................................................................. 13
Figura Nro. 3 Gestin Institucional .............................................................................. 14
Figura Nro. 4 Directores (Nivel de la gestin educativa) .............................................. 39
Figura Nro. 5 (Nivel de la cultura organizacional)......................................................... 40
Figura Nro. 6 Administrativos (Nivel de La Gestin Educativa) .................................... 46
Figura Nro. 7 (Nivel de la cultura organizacional)......................................................... 47
Figura Nro. 8 Docentes (Nivel de la gestin educativa) .............................................. 53
Figura Nro. 9 (Nivel de la cultura organizacional)........................................................ 54
RESUMEN
La presente investigacin tiene como propsito medir la relacin que existe entre
la variable Gestin Educativa de los directores y la variable Cultura Organizacional, a fin
de buscar nuevas
formas de cultura
organizacional que permitan conducir
las
instituciones educativas de forma eficaz y eficiente .para ello se empleo un diseo de

investigacin de tipo
descriptivo
correlacinal
aplicada a una poblacin de 189
personas ,.se conto con dos cuestionarios ,que tienen
77 preguntas
las cuales
permitieron comprobar el grado significabilidad de las mismas, se utiliz tambin el

enfoque sistmico para la variable Gestin Educativa y el enfoque humanstico gerencial
para medir la cultura organizacional sustentada por Robbins, los resultados evidencian el
grado
de
confiabilidad de
ambas variables .-Lo que se constata
en el resultado
alcanzado ,concluyendo en forma precisa, dando validez al trabajo ejecutado en la Red

N 7 del Callao.
ABSTRACT
This research aims to measure the relationship between the variable educational
management of directors and the variable organizacional culture of teachers
new forms
of organizational culture that would allow the conduct I.E. effective and efficient way .to
do it we use a research design, descriptive, correlational applied to a populacin of 189
people. There
were two
questionnaries making a total 77 questions which allow to
determine the degree of meidenful it also used systemiic approach to management the
variable Educational Management and humanistic approach to measure organizational
culture supported by Robbins ,the results demostrate the reability of both variables it
stated in the results concluding in a precise way ,thus validatimng the Works done on the
netwolrk N 7 Callao.
VI
INTRODUCCIN
El presente trabajo de investigacin resulta motivador para comprender la
dinmica que se da en las sociedades en su proceso de evolucin, un factor determinante
es la relacin que existe entre la globalizacin que genera nuevas visiones de la
organizacin en todas las instituciones educativas, sean estas pblicas y privadas, no
escapa a ella la educacin pblica a las cuales las vemos como un modelo tradicional, en
los cuales el rol del director, docentes y administrativos presentan un modelo en la que
cada uno cumple una funcin y se responsabiliza de ella.
La moderna gestin educativa involucra nuevas tecnologas, nuevos modelos y
procesos pedaggicas y nuevas formas de cultura organizacional, lo antes dicho nos
explica que la experiencia evidencia la necesidad de trabajar con nuevas tecnologas
aplicadas en redes a fin de comunicar oportunamente el requerimiento que se espera en
las instituciones educativas.
En el Callao se evidencia una gestin educativa tradicional concretndose al
desarrollo de actividades disgregadas, no evidencindose una cultura en la organizacin,
por esta razn se pretende alcanzar un documento que sirva de base para el uso en las
instituciones educativas de la Red N 7 del Callao, a fin de fomentar una gestin educativa
acorde con la modernidad, el manejo de instrumentos en la gestin educativa acorde con
una cultura organizacional que eleve el servicio educativo para el beneficio de los
estudiantes y la poblacin chalaca.
Esta investigacin tiene un valor preponderante debido a que este tipo de estudios
son escasos, principalmente en el Per y en el caso concreto del Callao, por eso pretende
ser una herramienta para la toma de decisiones en las instituciones educativas de la Red
N 7 del Callao, puede ser un excelente referente para las autoridades educativas,
contribuyendo con la informacin relevante que pueda ayudar a la implementacin de
acciones a la mejora de los conflictos y prevenir posibles resistencias al cambio. La
relevancia terica implica el funcionamiento de la Gestin Educativa y las aportaciones a
la cultura organizacional de las instituciones educativas de la Red N 7 del Callao.
El resultado coadyuvar a que las relaciones de gestin se vea fortalecido al

establecer polticas y estrategias quien tomando como modelo la cultura organizacional
recomiende su aprobacin.
La cultura organizacional ser entonces uno de los factores fundamentales en el
funcionamiento de las organizaciones educativas pues tiene como clave la organizacin
que juega un papel primordial en mantenimiento de la institucin, su actividad es posible
gracias al intercambio de informacin entre los distintos niveles y posiciones del mismo.
La organizacin se concibe como una unidad funcional y estructural que existe en
el nivel microsocial, la cual enfatiza una accin deliberada y racional de los individuos
como todos los sistemas sociales; las organizaciones se originan a partir de las
condiciones que crean demandas o necesidades a nivel individual, a nivel grupal o
institucional.
La relevancia metodolgica de la investigacin enfatiza en la metodologa
cualitativa de las ciencias administrativas quien se aproxima a los fenmenos humanos,
requiriendo de una comparacin terica y emprica que busque solucionar los problemas
en el contexto educativo.
Marco Terico
Bases tericas de la gestin educativa
Alvarado (1988, p. 15), considera que: " los analistas equivocadamente siempre
parten que la deficiente calidad de nuestra educacin recae casi exclusivamente en los
maestros, segn el enfoque gerencial dicho autor considera que hay otro factor
fundamental, que dichos analistas lo pasan de soslayo o simplemente lo ignoran, que
radica bsicamente en la calidad de la gestin institucional de las entidades educativas,
vale decir la capacidad gerencial de los directivos, sobre todo de las instituciones
educativas estatales.
El autor afirma que la dinmica administrativa de cualquier entidad, por ms
pequea que fuese, requiere de un trabajo diligente, eficiente y eficaz de su rgano
conductor; pues, como todo cuerpo social o ser biolgico, si la cabeza falla todos los
dems rganos falla. Esto es precisamente lo que tambin sucede en nuestro sistema
educativo, nos preocupamos sobremanera por los aspectos acadmicos o pedaggicos,

es decir de los mtodos y contenidos que orientan el trabajo docente, pero se relega la
formacin, capacitacin y desempeo del rgano rector de la institucin. Qu diferencia
con la mayora de las instituciones del sector privado en las que precisamente esta
aseveracin, aunada a la capacidad de recursos y su notoria autonoma hace que sus
logros sean significativamente muy superiores a las estatales.
Fundamentos de la poltica educativa
La poltica educativa como sistema de normas y principios que guan y orientan la
labor educativa de un pas, se sustenta sin duda, en un cuerpo doctrinario y filosfico, ya
que su matriz (poltica de gobierno) se circunscribe dentro de una concepcin doctrinaria.
Alvarado (1988, p. 42) nos dice. Cualquier poltica se concibe, tomando en cuenta
tres orientaciones bsicas dentro de otras, y que se podran formular en tres
interrogantes: para qu, el qu y el cmo, en tal sentido las fuentes filosficas que
sustentan estas inquietudes se pueden inscribir en:
El Humanismo: El para que
El Racionalismo: El que
El Constructivismo: El como.
El Humanismo, segn esta doctrina filosfica, el ser humano es el eje central de
toda iniciativa y actividad poltica, y por ende de la poltica educativa, es decir, toda la
actividad que se realiza en el marco de la poltica educativa debe orientarse a buscar el
desarrollo y progreso del hombre como agente ms importante de la sociedad. Por ello la
pregunta para qu?, supone dirigir los esfuerzos para lograr objetivos claros y definidos
en pos del bienestar de la humanidad.
El Racionalismo, segn esta posicin, el fundamento de la poltica educativa radica
en que los educandos o personas en formacin, desarrollan sus potencialidades
cognitivas
en
base
razonamientos
directamente con la realidad.
construcciones
mentales,
relacionadas
Sin duda la construccin de nuevos conocimientos, mediante la combinacin de

conceptos, juicios y razonamientos, supone poseer informacin previa. Y en ello, es
precisamente donde se fundamenta los postulados del razonamiento.
El Constructivismo, actualmente la educacin peruana ensaya el Nuevo Enfoque
Pedaggico: El Constructivismo, segn el cual el alumno aprende haciendo y actuando
como protagonista de su propio aprendizaje.
Como afirma Alvarado (1988, p. 54). Muchos mecanismos intervienen en la
construccin de este conocimiento, fundamentalmente la accin del sujeto sobre el medio
y la respuesta de este medio a la accin del sujeto, es decir el establecimiento de un
dilogo entre el individuo y el medio: Para lo cual existen mecanismos de construccin en
el interior del sujeto, los que se encargan de acomodar el conocimiento en su propia
organizacin de pensamiento.
Enfoque sistmico de la gestin educativa
Para comprender mejor los diferentes enfoques de la gestin educativa, es
necesario explicar puntualmente, que es un sistema y cules son sus componentes.
En trminos generales sistema puede definirse como el conjunto global y unitario
de elementos que interactan dinmicamente para lograr determinados propsitos. Por
ejemplo en un Ministerio hay personas (profesionales, tcnicos y auxiliares) que
interactan, infraestructura y equipos tecnolgicos, materiales, etc. Que en conjunto
permiten alcanzar objetivos y propsitos previamente definidos.
En opinin de Alvarado (1988, p. 86) El enfoque de sistemas como categora
analtica, permite por un lado la representacin mental de un sistema mediante el uso de
modelos para efecto de anlisis del todo o de las partes en interaccin con el anlisis de
sistemas, identificando problemas y posibles soluciones, a efectos de lograr el
mantenimiento, la regulacin o el desarrollo del propio sistema. Por otro lado en alguna
circunstancia permite concebir nuevos modelos de sistemas que an no existen, es decir,
invenciones.
Enfoque gerencial de la gestin educativa

Este enfoque se caracteriza por considerar en el desarrollo del proceso educativo
a los procesos de gestin, tales como planificacin, organizacin, direccin y control. El
desarrollo adecuado de cada uno de estos procesos tiene como propsito lograr los
objetivos educacionales previstos.
Gestin educativa
La gestin educativa como aspecto fundamental de la educacin juega un rol
importante en la conduccin y realizacin de las actividades, que van a conducir al logro
de las metas y objetivos previstos en el sistema educativo.
Implica una pedagoga activa no directiva, de una educacin activa que enfrenta la
realidad, que educa a partir de ella, que integra conocimientos y, que provoca las
transformaciones deseadas.
El proceso educativo, por su propia esencia y por las complejidades que encierra,
exige una acertada direccin.
Su correcta estructura y su ptimo funcionamiento constituyen un factor esencial
en el desarrollo social. Es decir, la educacin debe alcanzar la plenitud humana, y esta se
logra mediante el desarrollo multifactico del individuo y su integracin a la sociedad en
que vive. Por tanto, no puede concebirse este proceso sin una orientacin y un control
correctamente organizado; es indispensable que se prevea su direccin permanente, de
manera que pueda aprovecharse de forma ptima todo el esfuerzo que tienda a lograr
ms alto y mejores resultados.
Concepto de gestin
Gestin es la capacidad de dirigir la organizacin de los recursos en los centros
educativos y la aplicabilidad de herramientas, tcnicas y mtodos para el logro eficaz de
resultados [...]. (MINEDU, 2002:5).
Calero (2005, p. 80) Es el conjunto articulado de acciones de conduccin de un
centro educativo a ser llevados a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en
el proyecto educativo institucional.
La Gestin educativa es el conjunto de acciones pedaggicas integrada con las

gerenciales que realiza un directivo, con mltiples estrategias para influir en los sujetos
del proceso educacional.
La gestin educativa es una funcin dirigida a generar y sostener en el centro
educativo, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas, como los procesos
internos de naturaleza democrtica, equitativa y eficiente, que permitan a nios, nias,
adolescentes, jvenes y adultos desarrollarse como personas plenas, responsables y
eficaces; y como ciudadanos capaces de construir la democracia y el desarrollo nacional,
armonizando su proyecto personal con un proyecto colectivo. (RM 168-2002-ED)
Segn Marcelo & Cajal (2005, p 32), la gestin educativa es aquella disciplina que
busca comprender y orientar las mltiples interrelaciones que desarrollan las personas
que integran las organizaciones educativas, en la consecucin de los propsitos
institucionales.
Objetivos de la gestin educativa
Segn la Ley General de Educacin 28044 seala que son objetivos de la gestin
educativa los siguientes:
Desarrollar la Institucin Educativa como comunidad de aprendizaje, encargada de
lograr una excelente calidad educativa.
Fortalecer la capacidad de decisin de las Instituciones Educativas para que
acten con autonoma pedaggica y administrativa. Las funciones de todas las
instancias de gestin se rigen por los principios de subsidiariedad, solidaridad,
complementariedad y concurrencia.
Asegurar la coherencia de las disposiciones administrativas y la subordinacin de
stas a las decisiones de carcter pedaggico.
Lograr el manejo eficaz, eficiente e innovador de las instituciones educativas, que
conduzca a la excelencia educativa.
Desarrollar liderazgos democrticos.
Colaborar en la articulacin intersectorial, que asegure que los procesos de

gestin se den en el marco de una poltica de desarrollo integral del pas.
Promover la activa participacin de la comunidad.
Articular las instituciones educativas para que desarrollen relaciones de
cooperacin y solidaridad.
Fortalecer el ejercicio tico de las funciones administrativas para favorecer la
transparencia y el libre acceso a la informacin.
Participar en el efectivo funcionamiento de los mecanismos para prevenir y
sancionar los actos de corrupcin en la gestin.
Incentivar la autoevaluacin y evaluacin permanentes que garanticen el logro de
las metas y objetivos establecidos por la Institucin Educativa.
Caractersticas
Es un proceso dinamizador:
La gestin educativa como conjunto de procedimientos y tcnicas hace posible no
solamente la conduccin de las empresas e instituciones educativas, sino que
tambin les proporciona, los mecanismos adecuados para su constante cambio de
innovacin.
Es un proceso sistemtico
Los procedimientos, tcnicas, instrumentos y estrategias de gestin educativa,
constituyen en un conjunto de elementos que estn conexionados entre s, se
interactan para lograr los propsitos y fines de las instituciones educativas.
Es un proceso flexible
Como sistema de estrategias, mtodos y tcnicas, posee un alto grado de
flexibilidad, en tanto, debe adaptarse a las diversas caractersticas sociales y
culturales que rodea a la institucin educativa.
Se sustenta ms en la coordinacin que en la imposicin

La coordinacin es una herramienta clave en la conduccin y direccin de las
instituciones educativas, por tanto, una buena gestin basada en esta estrategia,
tendr definitivamente mayor xito que aquellas que toman la imposicin y la
arbitrariedad como prctica permanente.
Componentes de la gestin educativa
Principios de la gestin.
Estructura organizativa: organigrama, manual de organizacin y funciones, manual
de procedimientos administrativos.
Proceso de gestin.
reas bsicas:
-
Institucional.
Pedaggica.
Administrativa.
Valores y objetivos de la institucin educativa.

Clima institucional.
Los actuales tiempos imponen nuevos retos a la administracin educativa, en este
nuevo escenario la gestin educativa debe entenderse como una particular forma de
administrar, gerencia o conduccin, y como tal, puede y debe contemplar el uso de las
herramientas y tcnica que utiliza la ciencia administrativa aplicada a otros campos.
Tipos de Gestin Educativa
Gestin educativa de carcter integral.
Integra varias gestiones como: la dimensin pedaggica-curricular, la organizacin
operativa, la financiera administrativa y la comunitaria.
Gestin educativa de carcter sistmico y con autonoma relativa
Gestin educativa con carcter participativo
Gestin educativa con carcter proactivo
Gestin educativa centrada en procesos y resultados
El poder en la gestin
Es un modo de accin que se ejerce cotidianamente en las prcticas educativas.
En cada uno de los niveles se genera relaciones de fuerza que hay que resolver a diario.
El poder puede ser monoltico y rgido y participativo o co-gestor. Las caractersticas del
ltimo son:
Efecto transformador,
deseo de reconocimiento, asimetra en las relaciones,
funciones productivas, etc.

En cuanto a la complejidad de la gestin educativa, es as por el conjunto de
interacciones que se ponen de manifiesto en ella, por lo que su estudio debe ser objeto
de un enfoque diferente a tono con su concepcin sistmica. Calero (2005, p. 75) en la
gestin educativa no se trata de gestionar aspectos aislados sino, tener en cuenta que
entre los diferentes componentes del sistema escolar se dan mltiples interrelaciones que
es necesario comprender para mejorar la personalidad del alumno y consolidar la del
maestro.
Rubros de la gestin de la docencia
La gestin del currculo.- comprende el desarrollo curricular.
Gestin de asuntos estudiantiles.- tareas asociadas a la atencin de estudiantes.
Gestin de personal docente.- desarrollo del cuerpo docente.
Gestin de recursos materiales.- determinar necesidades y el uso de recursos de
infraestructura.
Gestin de recursos de informacin.- lograr el acceso y uso de bibliotecas y
recursos informticos, redes interactivos, correo electrnico.
Gestin de funcionamiento administrativo y de organizacin de apoyo a la
docencia.- .aplicacin de mtodos de planificacin, administracin y evaluacin
organizacional.
Gestin administrativa
El rea administrativa constituye el segundo eje del sistema de gestin de toda
institucin educativa. Involucra los procesos que tienen que ver con la incorporacin,
10
mantenimiento, distribucin, utilizacin y desarrollo de los recursos institucionales, y los

que se desarrollan en torno a los procedimientos administrativos. Marcelo & Cajal (2005, p
28), por lo consiguiente, su mbito est delimitado por los componentes y la dinmica de
tales recursos y de los procedimientos administrativos bsicos. Grficamente, tenemos lo
siguiente:
FIGURA Nro. 1
PROCEDIMIENTOSADMINISTRATIVOS
Operacionesligadasalaccionar
administrativo
Componentes
Gestinde
RecursosHumanos
Gestinde
RecursosMateriales
Gestinde
RecursosFinancieros
Elaboracin: Propia.
Fuente: Calero (2005)
Entindase por recursos institucionales al conjunto de elementos que concurren y

sustentan el quehacer de la organizacin, constituyndose en los medios de los que se
dispone para ser utilizados en el desarrollo de los procesos organizacionales. Segn
Calero (2005, p. 77), tales recursos se diferencian en recursos humanos, materiales y
financieros (recursos fiscales e ingresos propios), cuyas especificidades trataremos luego.
Por su parte, los procedimientos administrativos corresponden al conjunto de
operaciones ligadas al accionar administrativo de la organizacin, que derivan en
diversidad de trmites destinados a resolver los asuntos correspondientes. Se reconocen
como principales procedimientos la matricula, la promocin y la acreditacin o
certificacin.
11
Gestin de Recursos Humanos

Conjunto interrelacionado de criterios, procedimientos y normas orientadas a la
racional incorporacin, desarrollo y empleo de la fuerza laboral de la Institucin Educativa.
Por otra parte, implica el desarrollo de un sistema responsable del manejo y conduccin
de los trabajadores requeridos como factores productivo de los servicios que brinda la
organizacin educativa.
Para Marcelo & Cajal (2005, p 30), el concepto de recurso humano alude a las
personas que brindan servicios laborales y que constituyen los trabajadores o la fuerza
laboral de la institucin educativa. Por esa razn se habla del personal docente y el
personal administrativo o personal de apoyo logstico.
Como es reconocido, se trata de los recursos ms estratgicos y trascendentes
para el logro de los propsitos institucionales, pues de su dinmica y calidad depende en
gran medida el desempeo de la entidad educativa.
Gestin de recursos materiales
racional adquisicin, suministro, empleo y conservacin de los bienes y servicios que
requiere la institucin educativa. Bienes y servicios que constituyen parte de los factores
que hacen posible la labor educativa.
Gestin de recursos financieros
racional generacin y disposicin de los recursos financieros en el sostenimiento de la
marcha operativa de la institucin educativa.
Gestin pedaggica
El rea pedaggica constituye el tercero del sistema de gestin de las instituciones
educativas. Tratndose del componente de mayor reconocimiento, sorprende los pocos
trabajos existentes en torno a distinguir claramente su dimensin estrictamente
pedaggica de su dimensin como instancia de gestin. La proclividad a confundirlos es
12
frecuente cuando se manifiesta el fenmeno pedaggico propiamente dicho y otro los

aspectos de gestin que le corresponden.
El fenmeno pedaggico tiene que ver con la forma como se relacionan o mezclan
los factores educacionales, especialmente profesores, alumnos y medios, en el marco de
lo que se conoce como proceso enseanza aprendizaje o proceso docente educativo.
Dos componentes, que a su vez responde a la plasmacin de una orientacin curricular
determinada. De esta manera Marcelo & Cajal (2005, p 31), manifiestan que el mundo de
la plasmacin y realizacin del- currculo de la institucin educativa, y, asimismo, la
plasmacin y realizacin del proceso enseanza aprendizaje, fenmeno que no es otro
que la plasmacin y realizacin del componente didctico.
En la Ley N 29062 Art. 8 dice: Gestin Pedaggica: comprende tanto a los
profesores que ejercen funciones de enseanza en el aula y actividades curriculares
complementarias al interior de la Institucin Educativa y en la comunidad, como a los que
realizan orientacin y consejera estudiantil, coordinacin, jefatura, asesora y formacin
entre pares. Restablcese el cargo y funcin de coordinacin acadmica en las reas de
formacin establecidas en el plan curricular.
La gestin pedaggica se refiere a la accin del docente dentro de la institucin
educativa en general y en el aula en particular.
Las actividades que desarrolla son:
La programacin curricular.
La enseanza en el aula
Las estrategias didcticas.
Estos dos componentes del fenmeno pedaggico responden a procesos de
conduccin y manejo. Procesos dentro de los cuales destacan lo que concierne al diseo,
planificacin y formulacin, as como lo que toca a la organizacin. Este es el mundo que
corresponde a lo que a veces se denomina administracin curricular y administracin
didctica. Entonces, los componentes bsicos de la gestin pedaggica no son los
fenmenos curricular y didctico propiamente dichos, sino los procesos de gestin que
13
aquellos requieren en su conduccin, manejo y orientacin.

FIGURA Nro. 2
GESTINPEDAGGICA
Relacin
DOCENTES
ALUMNOS
MEDIOS
Relacin
Plasmacin
realizacindel
procesoEA
Plasmacindel
CurrculodelaI.E.
Elaboracin: Propia.
Es muy importante el aseguramiento de las condiciones organizativas de las tareas

que sirven de apoyo al proceso docente-educativo, como son las llamadas tareas
administrativas. Es imprescindible lograr un ritmo de trabajo que se cumple rigurosamente
dentro del rgimen escolar, para s evitar prdidas de todo tipo y perfeccionar las
coordinaciones internas en el centro.
Gestin institucional
El rea institucional con el rea administrativa y el rea tcnico pedaggica
constituyen los soportes del sistema de gestin de las instituciones educativas, abarcar un
complejo de procesos cuya gravitacin no se circunscribe ni limita un determinado
14
aspectos o fenmeno del quehacer organizacional, sino que involucra y afecta al conjunto
de la organizacin.
Lo institucional, en este caso, va ms all del reconocimiento social para
proyectarse a los fenmenos y procesos que irradian al conjunto organizacional. De ello
resulta que lo que suceda a nivel de los fenmenos y procesos institucionales, gravita de
una u otra manera, en un sentido amplio o limitado sobre los procesos organizacionales
restantes.
FIGURA Nro. 3
GestinInstitucional
reaAdministrativa
reaTcnicoPedaggica
SoportedelSistemade
Gestin
Elaboracin: Propia.
Relaciones interpersonales
En cuanto a los autores Marcelo & Cojal, (2005, p. 48) manifiestan que las
relaciones interpersonales son el conjunto de nexos y vinculaciones sobre las cuales se
construye las interacciones entre los miembros de la comunidad educativa. Soporte social
marco institucional, eje y sustento del sistema organizativo. La organizacin no es otra
cosa que la trama de relaciones establecidas entre sus miembros.
Destacan las actitudes y el trato personal que se establecen entre los miembros de
la comunidad educativa, as como las vinculaciones y la comunicacin tcnico profesional
ligada a los desempeos, destacando los nexos funcionales y la relacin propiamente
educativa. Por consiguiente sus componentes sustantivos son las personas o agentes
15
organizacionales y sus vinculaciones a travs de la comunicacin.

Capacidad de liderazgo.
Toda innovacin o cambio que se produce en una organizacin debe ser siempre
liderado por la direccin. Segn Marcelo & Cojal, (2005, p. 44), la direccin de la empresa
debe tener un estilo cooperativo, participativo y aclaratorio, que permita la participacin.
Los rasgos del lder transformador
Carisma: es el lder que influye sobre sus seguidores en virtud de sus dotes
personales; estos seguidores se identifican con l. El carisma est compuesto por la
confianza en s mismo, la determinacin, el conocimiento de los hombres, el ser bien
comunicados, el esperar lo mejor de sus hombres y conseguirlo y el estar libre de
conflictos internos.
Consideracin individual: muestra un inters genuino por su gente; les elogia a tiempo,
reconoce sus aportaciones, les aconseja, recurre a su consejo, les delega cometidos
ilusionantes; les reprende si es necesario, pero apelando a su propia estima.
Estmulo intelectual: el lder transformador ve ms all de quienes lo rodean. Tiene
visin de futuro; es, en cierto modo, un visionario, pues su visin se apoya en el
conocimiento de la realidad posible.
Puntualizando algunas cuestiones en torno al liderazgo en un pequeo grupo o
equipo, y asumiendo todo lo ya expresado, hay que agregar que dentro del contexto
participativo de la organizacin, el liderazgo en el trabajo en pequeo grupo es
especialmente importante.
Gento (1994, p. 107) propone una serie de tareas que los directivos debieran
realizar con el fin de promover la comunicacin para implementar la participacin:
Crear un ambiente de comunicacin fcil, lo que ser posible si el responsable del
funcionamiento del grupo asume una actitud abierta hacia todos los miembros del
mismo, se preocupa de resolver los conflictos que surjan y trata de mantener la
cohesin.
Transmitir clara y exactamente la informacin que el grupo debe conocer: esto es
16
imprescindible para que cada uno de sus miembros sepa a qu atenerse.

Comprobar que la informacin se recibe correctamente, lo cual requiere chequear
peridicamente con el emisor si se ha entendido su mensaje. El escuchar atentamente
a los colaboradores es aqu particularmente significativo, incluso tratando de leer entre
lneas.
Contrastar la repercusin de los mensajes en otros colectivos prximos, conectando
con otros grupos, a fin de conocer el clima informativo en los mismos. Aunque es
importante a todo nivel, tiene mayor relevancia en los pequeos grupos, ya que de lo
contrario, podran los pequeos grupos aislarse del resto de la organizacin,
fortaleciendo las barreras de sus respectivas parcelas de influencia.
Toma de decisiones
Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o ms
alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los das y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el
desarrollo de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las
mayores responsabilidades.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una
seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el

xito de cualquier organizacin.
Una decisin puede variar en trascendencia y connotacin. Los administradores
consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quin ha de hacerlo, cundo y
17
dnde, y en ocasiones hasta cmo se har. Sin embargo, la toma de decisiones slo es
un paso de la planeacin, incluso cuando se hace con rapidez y dedicndole poca
atencin cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

Planificacin estratgica
Planeamiento estratgico es el proceso continuo que consiste en adoptar ahora
decisiones (asuncin de riesgos) empresariales sistemticamente y con el mayor
conocimiento posible de su carcter futuro; en organizar sistemticamente los esfuerzos
necesarios para ejecutar esta decisin, y en medir los resultados de estas decisiones
comparndolas con las expectativas mediante la retroaccin sistemtica organizada.
El planeamiento estratgico puede ser considerado como un proceso gerencial
que posibilita al ejecutivo establecer el rumbo a ser seguido por la empresa con vistas a
obtener un alto nivel de optimizacin en la relacin de la empresa con su ambiente.
Planeamiento estratgico es el anlisis racional de las oportunidades ofrecidas por
el medio, de los puntos fuertes y dbiles de la empresa y de la seleccin de un modelo de
compatibilizacin (estrategia) entre las dos situaciones, estrategia sta que debera
satisfacer de la mejor forma posible los objetivos de la empresa.
La administracin estratgica es un sistema que enfatiza su propia flexibilidad, es
decir, que busca el cambio de la propia poltica que valoriza ms el desarrollo del
potencial para cambios futuros que el desempeo en el corto plazo y que entiende los
fundamentos del poder y las caractersticas, culturales de la organizacin, porque all se
encuentra los principios generadores de su propia flexibilidad.
Cultura Organizacional
Segn UNESCO (1982, p. 32), La cultura es el conjunto de rasgos distintivos,
espirituales y materiales, intelectuales y afectivos que caracterizan una sociedad o grupo
social. Ello engloba adems de las Artes y las Letras, los modos de vida, los derechos
fundamentales del ser humano, los sistemas de valores, las tradiciones y las conciencias.
Para Gudez (1989, p. 54), la cultura es el factor de paz, convivencia y
desenvolvimiento social, recurso de evaluacin espiritual, elemento de identidad local,
18
regional, nacional y continental, es fuente de enraizamiento, arraigo y permanencia,

estmulo de invencin, creacin y descubrimiento, soporte de diversificacin, empleo,
ingreso y riqueza material.
Chiavenato (1989, p. 32) presenta la cultura organizacional como un modo de
vida, un sistema de creencias y valores, una forma aceptada de interaccin y relaciones
tpicas de determinada organizacin.
Guedez (1998, p. 33) la cultura organizacin es el reflejo del equilibrio dinmico y
de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas que integran la
organizacin.
Segn Koontz H. (1994, p. 87) Cultura Organizacional es: El padrn de
comportamiento social, creencias compartidas y valores comunes de los miembros.
Implica el aprendizaje y la transmisin de conocimientos y patrones de comportamiento a
lo largo de cierto periodo, lo que significa que la cultura de una Organizacin es bastante
estable y no cambia con rapidez.
Basado en J. Calano y J. Salzman (1989, p. 94). La cultura organizacional es un
sistema
de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la
distinguen de otras.
Chiavenato (1989, p. 32), si se examina con atencin, este sistema es un conjunto
de caractersticas bsicas que valora la organizacin.
De las
investigaciones se
desprende que hay siete caractersticas bsicas que en conjunto, captan la esencia de la
cultura de una organizacin.
Caractersticas de la cultura
Innovacin y correr riesgos.- Grado en que se alienta a los empleados para
que sean innovadores y corran riesgos.
Minuciosidad.-
Grado en que se espera que los empleados muestren
exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.

Orientacin a los resultados.- Grado en que la gerencia se centra en los
resultados ms que en las tcnicas y procedimientos para conseguirlos.
19
Orientacin a las personas.- Grado en que las decisiones de la gerencia toman

en cuenta el efecto de los resultados en los integrantes de la organizacin.
Orientacin a los equipos.-
Grado en que las actividades laborales se
organizan en equipos ms que individualmente.

Energa.- Grado en que las personas son osadas y competitivas, antes que
despreocupadas.
Estabilidad.- Grado en que en las actividades de la organizacin mantienen el
estado de las cosas, en lugar de crecer.
La Cultura Organizacional atae como perciben los docentes sus caractersticas,
no si les gusta o no. Es decir, cultura es un trmino descriptivo. Esto es importante
porque as se distingue esta idea del concepto de satisfaccin laboral.
En la investigacin de la Cultura Organizacional se ha tratado de medir cmo ven
los docentes a su organizacin. Fomenta
el trabajo en equipo? Premia las
innovaciones? Reprime la iniciativa?

Vroom, V. H. (1973, p. 66 - 80). Una cultura dominante expresa los valores
centrales que comparten
la mayora de los miembros de la organizacin.
Cuando
hablamos de la cultura de una organizacin, nos referimos a su cultura dominante. Es

esta visin amplia de la cultura la que da a la organizacin su personalidad distintiva.
Funciones de la cultura
La cultura cumple varias funciones en las organizaciones educativas. En primer
lugar, define los lmites; es decir, establece distinciones entre una organizacin educativa
y las otras. Segundo, transmite una sensacin de identidad a los integrantes. En tercer
lugar, facilita la aceptacin de un compromiso con algo que supera
los intereses
personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante

social que mantiene unida la organizacin al darle los criterios apropiados sobre lo que
los empleados deben decir y hacer. Por ltimo, la cultura sirve como un mecanismo que
crea sentido y permite el control, que orienta y da forma
a las actitudes
comportamientos de los empleados.

La cultura fomenta el compromiso en la labor educativa y aumenta la coherencia
20
del comportamiento de los docentes, lo que sin duda son beneficios para la institucin.
Desde el punto de vista de la educacin, la cultura es valiosa porque reduce
ambigedad.
Les indica
cmo se hacen las cosas y qu
es importante.
la
Pero no
debemos ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente

si es fuerte, en la eficacia de la organizacin.
Casares, D y Siliceo, A. (1997, p. 29), manifiestan que la cultura organizacional es
el conjunto de valores, tradiciones, creencias, hbitos, normas, actitudes y conductas que
le dan identidad, personalidad, sentido y destino a una organizacin para el logro de sus
objetivos econmicos y sociales.
Siliceo, A. (1997, p. 30) Asimismo el autor nos dice que: en sentido positivo, es
crear promover sistemticamente en todo el personal de una organizacin, la lealtad,
confianza, vitalidad, participacin, comunicacin, valores y congruencia
den las
conductas; todo ello en beneficio de le empresa, de su personal y del cliente para el cual
se trabaja. La cultura en el trabajo tiene alta importancia, el nuevo lder debe reconocer
que los empleados tratarn a sus clientes de la misma forma en que sienten que se les
trata a ellos.
Los recientes estudios relativos al futuro del trabajo humano, sealan que la
participacin, la integracin, la creatividad y el empowerment, son aspectos que de
manera prioritaria tienen que tomarse en cuenta por los lderes del futuro. Esto significa
que la cultura laboral de las organizaciones para este siglo XXI debe estar fincada en
lderes constructores de la educacin y as como en el ambiente en el que se den a
plenitud de los procesos humanos. Entendemos por procesos humanos, las distintas
formas de una sana relacin y la energa del hombre en su relacin con otros orientada a
un proceso de mejora continua. Los ms importantes procesos humanos en trminos de
una cultura organizacional son los siguientes:
La comunicacin e informacin.
La integracin y el trabajo en equipo.
La delegacin y el empowerment.
La motivacin y el reconocimiento.
21
La creatividad e innovacin.
La capacitacin y el desarrollo humano.
La toma de decisiones.
El liderazgo.
La cultura se genera transmite a travs de los anteriores procesos favoreciendo la
libertad, autonoma, auto motivacin y autocontrol en los obreros, empleados y ejecutivos.
Cuando el sistema y la cultura son abiertos, permisivos y libres, se requiere de un gran
liderazgo que refuerce y reconozca continua y cotidianamente las actitudes, conductas y
valores de la cultura organizacional.
Tareas
Adems de las anteriores afirmaciones
y de la importancia de los procesos
humanos, Qu significa construir una cultura organizacional?; significa un esfuerzo que

deber cumplir las siguientes tareas y retos fundamentales por parte de quienes dirigen
la organizacin.
Para Newstrom, D. (1992, p. 132). Crear una visin y compartirla con todo la
organizacin educativa y seguirla apasionadamente como los han enfatizado Jack
Welch, director general de General Electric; Helmut Maucher de Nestl y otros
importantes empresarios y directivos dicen: Una visin es una imagen a largo
plazo o idea de lo que puede y debe lograrse; si se explica de manera apropiada a
los dems, sirve para estimular su compromiso y entusiasmo.
SegnBechardP.,(1996,p. 132). Una visin es un cuadro de un estado futuro par
la organizacin, una descripcin de lo que podra ser dentro de algunos aos. Es
un cuadro dinmico de la organizacin en el futuro, tal como lo ven los directivos.
Es ms que un sueo o un conjunto de esperanzas, porque la alta administracin
est evidentemente comprometida a realizarla: es un compromiso. Futuro que vale
la pena construir.
Definir la misin y el cdigo de valores de la organizacin, comunicarla y reforzarla
sistemticamente con conductas congruentes de parte de todos los miembros de
22
la organizacin, pero sobre todo de sus lderes, para crear el necesario modelaje.
La misin significa una accin, una tarea, una vocacin. Misin viene del verbo
mitere que significa - enviado.
Identificar, enriquecer y encauzar el capital intelectual y emocional de la empresa
con base en resultados de alta calidad y competitividad.
Manejar el cambio, constituyndose todos los lderes de la organizacin en
agentes de cambio, transformando y construyendo equipos y manejando
conflictos.
Dar a la educacin, capacitacin y desarrollo de todo el personal una alta
prioridad. Es la educacin la formacin del espritu del hombre y, por tanto, la
base de su espritu productivo y de su cultura organizacional.
Crear y mantener un proceso de mejora continua. En recientes investigaciones de
empresas de clase mundial, son tres las reas en las que se trabajar para que las
prcticas de la empresa, las percepciones, actitudes y conductas se den en un
proceso de mejora continua, las organizaciones deben tener los siguientes tres
enfoques:
Enfoque al personal.
Enfoque al cliente.
Enfoque a los procesos.
Claridad en los objetivos, responsabilidades y
funciones del personal.
Este
aspecto implica adems de la claridad de sus metas, un principio de equidad

interna, referido a la evaluacin de desempeo, sistemas de compensacin y
polticas de reconocimiento.
Fortalecer el trabajo en equipo, los procesos humanos y la cultura laboral
mejorando sistemticamente el clima organizacional.
Estar en contacto y dilogo personal y permanente con el personal de la
organizacin. Mencionaremos de nuevo Jack Welch, director general de General
23
Electric, quien logr cambios de actitud en su personal y ha posicionado a la

empresa como lder en su ramo gracias a un contacto y dilogo personal con toda
su gente.
Promover un alto nivel de energa y orientacin a resultados. Una organizacin

es ante todo, un grupo humano trabajando y orientando su inteligencia y voluntad
hacia el logro eficaz y productivo de resultados. La capacidad de respuesta y de
adaptacin y el sentido de logro son signos de la energa individual, grupal y
organizacional.
Creacin de una cultura organizacional tica

Segn Emery (1995, p. 6-9). el contenido y la fuerza de una cultura influyen en el
ambiente tico y la conducta moral de sus integrantes. La cultura organizacional que
imprime normas ticas altas es aquella con una gran tolerancia a los riesgos, poca o
moderada agresividad y que se centra tanto en los medios como en los resultados.
En esta cultura se apoya a los administradores para que corran riesgos y sean
innovadores, se desalienta la rivalidad desenfrenada y se presta atencin a la forma de
conseguir las metas, no slo a cules metas se consigan.
Una cultura organizacional fuerte ejerce ms influencia en los empleados que una
dbil.
Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo
poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, Johnson &

Johnson tiene una cultura fuerte que desde hace mucho tiempo recalca las obligaciones
de la empresa con los clientes, empleados, comunidades y accionistas, en ese orden.
Cuando se encontr Tylenol envenenado en los estantes de una tienda (Tylenol es un
producto de Johnson & Johnson), los empleados estadounidenses de la empresa retiraron
independientemente el frmaco, antes incluso de que la direccin hubiese hecho pblica
una declaracin sobre la adulteracin. Nadie tuvo que explicarles cul era la conducta
tica; saban que eso era lo que Johnson & Johnson esperaba de ellos.
Qu pueden hacer los directores para crear una cultura ms tica? Sugerimos
una combinacin de las siguientes prcticas:
Sea un ejemplo visible. Los empleados observan el comportamiento de los
24
directores como la referencia de lo que es apropiado, cuando se ve que los directores

toman una va tica, se enva un mensaje positivo a todos los empleados.
Comunique expectativas ticas, las ambigedades ticas se reducen si se prepara
y difunde un cdigo de tica en el que se declaren los valores principales de la
organizacin y las reglas ticas que deben seguir los empleados.
Culturas fuertes
Cultura fuerte es la cultura en que los valores centrales se sostienen con
intensidad y se comparten ampliamente.
Una cultura organizacional fuerte favorece la consistencia en el comportamiento.
En este sentido se reconoce que sta pueda actuar como sustituto de la formalizacin.
Una cultura organizacional fuerte, bien implantada, en la que el lder incentiva y
hace lo que proclama como cultura, genera gran cohesin entre los miembros de la
organizacin.
Dentro de la organizacin, la cultura puede ser fuerte, esto es, si todos (o gran
parte) comparten y creen en los valores y creencias de la organizacin; o dbil, si hay
poco convencimiento de ellos y simplemente la siguen porque esta ha sido impuesta.
Se ha vuelto cada vez ms popular diferenciar entre las culturas fuertes y las
dbiles. El argumento que sostenemos es que las culturas fuertes tienen un mayor
impacto en el comportamiento del empleado y estn relacionadas ms directamente con
una menor rotacin del personal.
En una cultura fuerte, se sostienen con intensidad y se comparten ampliamente los
valores centrales de la organizacin. Mientras ms miembros acepten los valores
centrales y mayor sea su compromiso con esos valores, ms fuerte ser la cultura. En
consistencia con esta definicin, una cultura fuerte tendr una gran influencia en el
comportamiento de sus miembros debido a que el alto grado en que se comparte y la
intensidad crean un clima interno de alto control de comportamiento. Por ejemplo,
Nordstrom, ubicada en Seattle, ha desarrollado una de las culturas de servicio ms
fuertes en la industria de venta al menudeo. Los empleados de Nordstrom saben en
25
trminos muy precisos lo que se espera de ellos y estas expectativas contribuyen en

buena medida amoldear su comportamiento.
Un resultado especfico de una cultura fuerte debera ser una menor rotacin de
empleados. Una cultura fuerte muestra un alto grado de acuerdo entre los miembros
acerca de lo que representa la organizacin. Tal unanimidad de propsito propicia la
cohesin, la lealtad y el compromiso organizacionales. A su vez estas cualidades,
disminuyen la propensin del empleado a abandonar la organizacin."
Culturas dbiles
Una cultura organizacional dbil se caracteriza porque los valores centrales no son
compartidos ampliamente por los integrantes de la organizacin.
Asimismo la cultura dbil obstaculiza la consistencia en el comportamiento. Una
cultura organizacional dbil, el lder limita la cohesin de los miembros de la organizacin.
26
Tabla Nro. 1
Cuadro comparativo de ambos niveles de cultura.
NIVEL CARACTERSTICA
1.- Alta Direccin
comprometida en fortalecer la
Cultura Organizacional.
2.- Estructura Organizacional
3.- Autonoma individual
4.- Recompensa al
Desempeo y logros del
personal
CULTURA DBIL
Centra su atencin en la
produccin con escaso
inters por su personal.
Puestos de trabajo en
exceso.
MOF, ROF, MAPRO
desactualizado.
Supervisin estrecha.
Poca libertad del servidor
en su trabajo.
Premian la fidelidad, el
esfuerzo y cooperacin.
Desconocen niveles de
productividad liderazgo.
Mantiene nivel mnimo de

conflicto constructivo: por
la presencia de personal
disfuncional.
Baja propensin al riesgo

controlado por temores
del personal.
Poco estimulo a la
innovacin.
5.- Tolerancia del Conflicto y

discrepancia por la Gerencia
6.- Tolerancia de Riesgo
CULTURA FUERTE
La gerencia muestra gran

inters por fortalecer a su
personal y liderazgo
Puestos rotativos.
MOF, ROF, MAPRO
formalizados y flexibles.
Personal seleccionado con
capacidad de Liderazgo
Supervisin general con

parmetros definidos.
El personal es pro activo.
Los reconocimientos estn

basados en la medicin de
productividad y Liderazgo.
Mantiene intensidad del

conflicto funcional o
constructivo, lo suficiente
para el desarrollo,
autocrtica y creativo:
Comits.
Elevada propensin al
riesgo prudente y
controlado.
Se alienta y utiliza el
talento creativo e innovador
del personal y la fortaleza
de su f.
Funcin de la cultura
La cultura desempea numerosas funciones dentro de la organizacin.
27
Tiene un papel de definicin de fronteras; esto es, crea distinciones entre una
organizacin y las dems.
Transmite un sentido de identidad a los miembros de la organizacin.
La cultura facilita la generacin de un compromiso con algo ms grande que el inters
personal de un individuo.
Incrementa la estabilidad del sistema social. La cultura es el pegamento social que
ayuda a unir a la organizacin al proporcionar los estndares apropiados de lo que
deben hacer y decir los empleados.
La cultura sirve como un mecanismo de control y de sensatez que gua y moldea las
actitudes y el comportamiento de los empleados.
Gestin directiva y cultura organizacional
Es importante el papel del directivo en la construccin de la cultura institucional ya
que, si bien es cierto que los procesos de mejora continua no son patrimonio exclusivo del
director y subdirectores, s son los responsables de su diseo. Por tanto un director que
acta con cuidado y con preocupacin por los dems, siendo sensible a la diversidad, a
la dinmica y a la naturalidad de la vida escolar, se ver traducido en el cambio efectivo
en la cultura escolar. Para ello, se requiere de:
La profesionalizacin de la funcin directiva, con una visin multirreferencial, que
permitan orientar el trabajo y las acciones cotidianas de cada uno de los actores hacia
la consecucin de los objetivos institucionales.
El compromiso de los actores educativos, donde el actual
director tiene que
evolucionar en el conocimiento de la organizacin escolar, proponiendo continuidad en

el trabajo de manera creativa e innovadora.
Unos docentes que comprometidos con la tarea educativa, trabajen colegiadamente
en el mejoramiento del proceso enseanza aprendizaje y que
reflexin,
en espacios de
contribuyan en la toma de decisiones en aras de seguir transformando
centro escolar.
Unos administrativos y personal de apoyo que se articulen con los tiempos
acadmicos, desde su lugar con la tarea educativa.
28
Una escuela donde todos los actores conocen el proyecto escolar.

Un modelo de gestin que transite de lo individualidad a lo colectivo.
Antecedentes
Seguidamente presentaremos algunas investigaciones relacionadas con nuestro
tema de investigacin, a nivel internacional y nacional, para responder a un vaco de
conocimiento en la presente investigacin.
A nivel Nacional
Ros Polastri (2004, p. 55), en su investigacin, el trabajo en equipo en las
decisiones organizativas un estudio de casos en el centro educativo estatal 0019 San

Martn de Porres Velsquez" de la PUCP. Facultad de Educacin, presenta una
investigacin concerniente a como se dan las relaciones comunicativas al interior de la
escuela y que acciones interfieren e influyen en el trabajo en equipo. Cada grupo destaca
en la escuela por virtudes pero estas se ven perjudicadas por debilidades o flaquezas que
las escuelas posean.
El trabajo en equipo en las decisiones organizativas un estudio de casos en el
centro educativo estatal 0019 "San Martn de Porres Velsquez" de la PUCP. Facultad de
Educacin, presenta una investigacin concerniente a como se
dan las relaciones
comunicativas al interior de la escuela y que acciones interfieren e influyen en el trabajo

en equipo. Cada grupo destaca en la escuela por virtudes pero estas se ven perjudicadas
por debilidades o flaquezas que las escuelas posean.
Obregn Alzadora (2002, p. 77) en su tesis titulada (Influencia del currculo y del
sistema de soporte en la calidad de la gestin administrativa en la facultad de Educacin
de la UNFV), concluye que la calidad debe entenderse como una cultura y que la calidad
total debe realizarse de manera natural y
voluntaria, estando presente la disciplina,
constancia y perseverancia. Adems seala: El Per necesita hoy ms que
nunca
instituciones de calidad para enfrentar la nueva competencia para la cual se requiere

entregarse a la tarea de producir calidad humana para garantizar la calidad institucional.
Las naciones que lo hacen aseguran el futuro de las nuevas generaciones.
29
Bellido (2004, p. 44) en su investigacin Desarrollo de instrumentos para una

gestin de
excelencia en un centro educativo privado, de la PUCP, Facultad
Administracin, nos dice como es importante que la escuela se adapte a los cambios que
se van dando, y que para ello debe estar preparada teniendo a un gerente que rena los
requisitos de ser
competitivos para que responda oportunamente a los cambios del
entorno.
Silva Rojas, O. (2000, p. 38), en su tesis: Clima organizacional en los centros
educativos estatales secundarios de Cajamarca de la PUCP, Facultad de Educacin
realiza una investigacin descriptiva acerca del tema relaciones interpersonales de los
colegios del centro poblado de Cajamarca y configura la personalidad o clima
organizacional distinguindolo a unos por tener un clima cerrado en su mayora y a otros
por caracterizarlo un clima abierto y/o controlado.
A nivel Internacional
Orvelis (2004, p. 68) la Gestin Administrativa en centros educativos privados,
anlisis del caso del Centro Cristiano de Educacin para el desarrollo de la Repblica
Dominicana, concluye que la gestin administrativa es un proceso particular consiente en
las actividades de planeacin, ejecucin y control desempeado, para determinar y
alcanzar los objetivos sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. Hoy ms
que nunca se evidencia lo relevante que es la gestin administrativa, ya que esta imparte
efectividad a los esfuerzos humanos. La supervivencia de las empresas est en funcin
de la buena gestin administrativa que sta tenga.
Rodrguez (2000, p. 92), Gestin Escolar y Calidad de la Enseanza. Escuela de
Educacin - Universidad Central de Venezuela. Educere, Investigacin, Ao 4, N 10,
Julio - Agosto Septiembre.
Investigacin etnogrfica realizada con el propsito central de comparar estilos
reales de gestin en instituciones de diferente dependencia administrativa y establecer
relaciones con la calidad de la enseanza y los resultados del aprendizaje. Se escogieron
5 escuelas de educacin bsica (primera y segunda etapas) ubicadas en una misma
parroquia del oeste de Caracas, cada una de un tipo de dependencia administrativa
diferente: nacional, distrital, privada, parroquial y Fe y Alegra. Se recogieron
30
informaciones sobre unas 87 variables agrupadas en 3 aspectos: gestin escolar

(organizacin, funcionamiento, planta fsica, personal, comunicacin, supervisin, etc.);
gestin pedaggica (planificacin, interacciones, contenidos, teoras y creencias de los
docentes, etc.) y resultados (conocimientos en lengua y matemtica, opiniones de los
representantes.) Se utiliz la observacin directa, entrevistas, anlisis de documentos,
cuestionarios, pruebas de conocimiento, notas de campo, grabaciones y fotografas. Se
encontr una clara relacin entre la dependencia administrativa de la escuela, los
procesos de gestin escolar y algunos aspectos de la gestin pedaggica. La escasa
autonoma de los directores de las escuelas oficiales se revela como una desventaja para
una mejor gestin, no obstante estos directores son ms eficientes en la aplicacin de la
poltica de atencin a los ms pobres.
Perazzo (1999, p 44), en su investigacin titulada: La Cultura Organizacional en
los Centros Escolares: participacin, innovacin y calidad educativa, de la Facultad de
Educacin de la Universidad de Salamanca. Espaa, el autor propone un Programa de
Cultura Organizacional para los centros educativos, con el objetivo de impulsar la cultura
organizacional como va de promocin de la participacin, innovacin y calidad educativa.
Asimismo, busca promover el desarrollo de la gestin y administracin educativa.
Arancibia (1996, p. 303). Los estilos de direccin y sus consecuencias resalta
como factores claves de las escuelas efectivas, el sentido de misin compartido por
directivos y profesores, un compromiso ntido del equipo del colegio en torno a las metas
acordadas especialmente las de aprendizaje, un liderazgo efectivo del director y un
clima de relaciones cooperativas.
Gonzlez (1993, p. 36), en su trabajo Influencia de la Accin Gerencial del Director
de Educacin Bsica en la Participacin Docente, analiza los Estilos de Liderazgo del
Director de Educacin Bsica y su influencia en la participacin de los docentes. El
estudio se realiz en el Distrito Escolar N 2 del Estado Aragua, de la cual se extrajo una
muestra que constituy el 25 % de los docentes que conformaron la poblacin en estudio.
Para la recoleccin de los datos sobre las variables en estudio, se utiliz un cuestionario
estructurado tipo escala de Likert dirigido respectivamente a los docentes seleccionados
al azar. El tratamiento de los resultados comprendi un anlisis descriptivo de los datos, y
un anlisis de varianza. Los resultados obtenidos permitieron confirmar que: el estilo
31
democrtico de liderazgo permite un alto porcentaje en el ndice de participacin de los

docentes tanto en la planeacin como en la ejecucin de las diferentes actividades de la
organizacin. De la misma forma, se logr determinar que existe una relacin entre el
estilo de liderazgo del Director y la participacin del docente. A pesar de todo lo acotado,
muchos directores, supervisores y administradores educativos, defienden el estilo
autocrtico de liderazgo en la administracin educativa.
Problema de investigacin
El inicio de la ltima dcada del siglo, nos conduce a una nueva visin del mundo,
ha comenzado una era asignada por el cambio entre otras transformaciones se presenta
en el sector de Educacin, la gestin educativa considera funciones vistas en el campo
administrativo, organizacin, integracin de personal, direccin y control, estas las
incorpora al rea de gestin tcnico pedaggica, rea de gestin administracin y el rea
de gestin institucional el cual nos permite tener una visin de la institucin educativa:
Vireau, (2005, p. 59), una organizacin es siempre especializada y se define por
su cometido, eficaz cuando se concentra en una misin dada con un objetivo comn.
En la mayora de las instituciones educativas la contribucin individual queda
absorbida por la tarea institucional y desaparece en ella, solo una organizacin en su
conjunto tiene resultados. La organizacin debe evaluarse y enjuiciarse asimismo y medir
sus resultados respecto de objetivos claros conocidos e impersonales.
Debe contar con un director de orquesta que debe dirigir y mandar. Debe buscar
una innovacin a travs: de mejorar continuamente las actividades de trabajo
demostrando el concepto de calidad, debe perfeccionar lo existente y finalmente debe
estar provisto para incorporarse al cambio.
De la gestin educativa conformada por liderazgo, la poltica de estrategia, gestin
personal, recursos, procesos, la satisfaccin de personal, impacto en la sociedad, los
resultados nos permitir visualizar el tipo de gestin educativa que se desea realizar en la
institucin educativa. Del clima organizacional se vislumbra los soportes de la cultura de la
organizacin educativa que dar rumbo a la manera de actuar, pensar de la organizacin,
su identidad se establecer a travs de los canales de comunicacin, se elabora
32
manuales y reglamentos (MOF ROF),Tcnicas organizativas por su extensin, su

contenido, por su disposicin permitir una toma de decisiones.
Una gama de oportunidades a las cuales no escapa las instituciones educativas de
los diferentes niveles y modalidades, en las cuales se presentan diversos problemas de
carcter de relaciones interpersonales, administrativas, logsticas e infraestructura y
direccional los que conforman un conjunto de dificultades para un desarrollo de las
actividades
acadmicas
generando
conflictos,
tensiones,
sectarismo,
discordia,
competencia irracional, lo que limita un ambiente agradable, elimina la posibilidad de una

coordinacin estrecha que impide una comunicacin fluida como algo necesario en una
unidad institucional. . El trabajo realizado en un centro educativo pone en relieve en
aspectos pedaggicos, tcnicos y organizativos donde unos condicionan el desarrollo de
otros.
En el rea pedaggica Garca, (2004, p. 98), considera el Proyecto Curricular
estrategias de trabajo, metodologa y evaluacin de los aprendizajes. Este se relaciona
con el sistema de recursos e infraestructura y equipamiento. Finalmente el aspecto
organizacional vincula a la institucin educativa con su medio e incluye la infraestructura
organizacional, donde se dan procesos de planificacin, organizacin y control.
En cuanto al proceso de organizacin se ha encontrado que existen diversas
debilidades organizativas como la definicin de responsabilidades y de comunicacin que
pueden perjudicar al propuesta de la institucin educativa, ellas pueden estar
obstaculizando la interrelacin entre los rganos de la institucin y ser causa de conflictos,
incluso pueden influir en las decisiones del centro educativo puesto que algunos
investigadores afirman, los rasgos estructurales de una organizacin, sus procesos de
interrelacin y comunicacin y adems de la cultura de la organizacin, sus procesos de
interrelacin con la comunicacin adems de una cultura organizacin son factores que
afectan la toma de decisiones en la organizacin.
Los directores trabajan de acuerdo a un criterio personal pero no tcnico, las
instituciones educativas donde trabajan no tienen un PEI propio, y en muchos casos son
deficientes y no responden a la realidad. Se observa que los directores no integran a sus
profesores, no aceptan el dilogo, no se da una buena armona en el manejo de la
institucin. Por otro lado, los profesores no coordinan las acciones educativas con la
33
direccin, es decir las acciones dentro del mbito de la institucin educativa se da de

forma desintegrada, poco armnica.
El director no comunica las normas legales emanadas del Ministerio de Educacin,
ni tampoco se conoce la comunicacin interna de la institucin educativa por falta de un
medio propicio para l.
Por otro lado, la idea de ver a las organizaciones como culturas donde hay un
sistema de significado compartido entre los miembros es un fenmeno relativamente
reciente. Hasta mediados de la dcada de los ochenta, las organizaciones eran, en su
mayora, simplemente concebibles como un medio racional mediante el cual coordinar y
controlar un grupo de gente. Actualmente se habla de cultura organizacional como un
elemento indispensable para el buen desenvolvimiento de las organizaciones. El mbito
de las instituciones educativas no escapa a esta dinmica organizacional, por lo que
pretendemos en la presente investigacin analizar la relacin de estas dos variables
intrnsecamente relacionadas: la Gestin del director y la cultura organizacional de los
docentes.
Formulacin del problema
Siendo as la problemtica, formulamos la siguiente pregunta de investigacin:
Problema General
Cul es la relacin existente entre la gestin de los Directores y Cultura
Organizacional de las I.E. de secundaria Red N 7 del Callao?
Problemas Especficos
1)
Cules son las caractersticas de la gestin que realizan los directores de

Educacin Secundaria de las I.E. de la Red Educativa N 7 del Callao?
2)
Cules son los niveles de gestin de los directores de Educacin Secundaria de

las I.E. de la Red N 7 del Callao?
3)
Cules son los niveles de la Cultura Organizacional de los directores de Educacin

Secundaria de las I.E. de la Red N 7 del Callao?
34
4)
Qu relacin existe entre la capacidad de reciprocidad interpersonal de los

directores y la Cultura Organizacional en las I.E. de Secundaria Red N 7 del
Callao?.
5)
Qu relacin existe entre la capacidad de liderazgo e innovacin educativa que

presentan los directores y la Cultura Organizacional en las I.E. de secundaria Red
N 7 del Callao?
Objetivos
Objetivo General
Determinar la relacin existente entre la gestin de los Directores y la Cultura
Organizacional en las Instituciones Educativas de Secundaria de la Red N 7 del Callao.
Objetivos Especficos
1)
Precisar las caractersticas de la gestin que realizan los directores en las

instituciones educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao.
2)
Medir los niveles de gestin de los directores en las instituciones educativas de

secundaria de la Red N 7 del Callao.
3)
Medir los niveles de cultura organizacional de los directores en las instituciones

educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao.
4)
Establecer la relacin entre la capacidad de relaciones interpersonales de los

directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria
de la Red N 7 del Callao.
5)
Establecer la relacin entre la capacidad de liderazgo de los directores y la cultura

organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red N 7 del
Callao.
Hiptesis
Hiptesis general
Existe una relacin significativa entre la gestin de los directores y la Cultura
Organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao.
35
Hiptesis especficas
H1.
Existen relaciones significativas entre la capacidad de relaciones interpersonal de

los directores y la cultura organizacional en las instituciones educativas de
H2.
Existen relaciones significativas entre la capacidad de liderazgo de los directores y

la cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red
N 7 del Callao.
H3.
Existen relaciones significativas entre la toma de decisiones de los directores y la

cultura organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red N 7
del Callao.
H4.
Existan diferentes factores de planificacin estratgica que realizan los directores y

la Cultura Organizacional en las instituciones educativas de secundaria de la Red
N 7 del Callao.
MTODO
Tipo y diseo de investigacin
Tipo de investigacin
Descriptiva simple, porque est dirigida a determinar cmo es o como est la
situacin de las variables. Que en el presente estudio son: Gestin educativa y Cultura
Organizacional, para ello nos valemos de la estadstica descriptiva, la cual hace uso de
cuadros de una sola entrada describiendo la informacin en frecuencia y porcentaje.
Diseo de la investigacin
El diseo de investigacin que se presenta permite determinar el grado en el cual
las variaciones en uno o varios factores son concomitantes con la variacin en otros
factores. La existencia y fuerza de esta o variacin normalmente se determina
estadsticamente por medio de coeficientes de correlacin.
Descriptivo simple
Formalizacin:
36
Ox
r
0y
Donde:
M: Directores Sub-directores, docentes de las Instituciones Educativas de la Red N 07
Callao.
Ox: Gestin Educativa.
Oy: Cultura Organizacional
r : Correlacin
Variables
V1:
Gestin Educativa de los directores.

Dimensiones:
Relaciones Interpersonales
Capacidad de liderazgo.
Toma de decisiones.
Planificacin estratgica
V2:
Dimensiones:
Innovacin y toma de riesgos
Atencin al detalle
Orientacin hacia las personas
Orientacin al equipo
Estabilidad
Energa.
PARTICIPANTES
En la investigacin se cont con 8 instituciones educativas.
Augusto Salazar Bondy
37
Ral Porras Barrenechea
Cesar Vallejo
Politcnico Nacional
Abraham Valdelomar
Bodega y Quadra
Ramn Castilla
Vctor Andrs Belaunde
Que conforman la Red Educativa N 7, determinada por su ubicacin geogrfica.
1. Juicio de Expertos:
Para la elaboracin del instrumento de Gestin Educativa como el de Cultura
Organizacional, fue revisada por 7 expertos en el rea educativa. El resultado en el
instrumento de Gestin Educativa arroj un R de Finn de 0.978 (un acuerdo muy
fuerte entre los jueces).
2. Para la confiabilidad del instrumento se aplic una prueba piloto a 25 encuestados}.

Esta confiabilidad fue medida con los siguientes coeficientes.
Coeficiente de Spearman-Brown 0.994
Coeficiente de confiabilidad de Rulon-Guttman 0.994
Coeficiente de confiabilidad de alfa de Cronbach 0.994
3. En consecuencia podemos afirmar que el instrumento aplicado rene los 2 requisitos

indispensables que son confiabilidad y validez (Ver Anexo 1).
En el muestreo piloto aplicado a 25 encuestados nos arroj una media de = 296.32 y
una desviacin estndar de 54,049, la poblacin objetiva estuvo constituida por 394
adultos, con estos datos se utiliz la frmula de Cochran.
Para la determinacin de la muestra con variable continua. Se asumi una

confiabilidad de 95% y un error relativo de 1.83%, lo cual nos dio como resultado un
tamao de muestra de 198 conformado por 21 directivos, 75 administrativos y 102
docentes (Ver Anexo 2).
38
Dado que se utiliz una scala de Likert con los siguientes valores: 5: siempre, 4: casi
siempre, 3: a veces, 2: casi nunca, 1: nunca. Se utiliz la scala de STANINOS para la
categorizacin de las variables. En el caso de la variable Gestin Educativa, est fue
categorizada en:
45 135 mal
136 182 regular
173 225 buena
En el caso de la variable Cultura Organizacional tambin se hizo el mismo

procedimiento utilizndose la scala de STANINOS la cual fue categorizada en:
32 98 baja
99 130 media
131 160 alta
En ambos casos se utiliz la scala de Staninos para un mejor manejo de la

informacin.
* Se emplea la prueba chi cuadrado por los siguientes motivos:

1. El tamao de muestra > de 20.
2. Las variables son cualitativas y estn clasificadas de 2 categoras a mas
3. Se busca establecer la relacin o asociacin entre las variables G.E. y C.O. para lo
cual se ha escogido del 5% un nivel de significancia.
39
RESULTADOS
Directores
Tabla 2: Directores
NIVEL DE LA GESTIN EDUCATIVA
NIVEL
Mala
Regular
Buena
%
2
9.5
28.6
13
61.9
NOTA: N =21
FUENTE PROPIA: RED EDUCATIVA No. 07 CALLAO 2010
Figura 4: Directores
NIVEL DE LA GESTIN EDUCATIVA
En la Tabla No. 2 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la gestin educativa de los directores, el 28.6% respondi que la gestin es regular, el
9.5% que la gestin es mala y el 61.9% que la gestin es buena.
40
Tabla 3
NIVEL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
NIVEL
Baja
Media
Alta
%
2
9.5
38.1
11
52.4
NOTA: N =21
Figura 5
NIVEL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL
En la tabla No. 3 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a la
cultura organizacional, el 52.4% respondi alta, el 38.1% media y el 9.5% baja.
41
Tabla 4
Tabla de contingencia gestin educativa y cultura organizacional
Gestin Educativa
Mala
Regular
n
%
n
%
Baja
2
100.00%
0
0.00%
Media
0
0.00%
5
83.30%
Alta
0
0.00%
1
16.70%
Total
2
100.00%
6
100.00%
Pearson Chi-Square = 27.758; GL = 4; p = 0.000 SIG.
Cultura
Organizacional
n
0
3
10
13
Buena
%
0.00%
23.10%
76.90%
100.00%
Total
n
2
8
11
21
%
9.50%
38.10%
52.40%
100.00%
Anlisis e interpretacin de los datos

Las frecuencias observadas se sometieron a la siguiente prueba de hiptesis:
Hiptesis
Ho: No existe relacin entre la gestin educativa y la cultura organizacional.
H1: Existe relacin entre la gestin educativa y la cultura organizacional.
Nivel de significancia: Error tipo I, = 0.05 (5%). Esto es, el error que se cometera al
rechazar la Ho, siendo esta verdadera.
Prueba Estadstica: Prueba no paramtrica Chi cuadrado.
En la Tabla Nro. 4, se destaca que la cultura organizacional es alta en un 100.00% que
corresponde a una Baja Cultura Organizacional y a la vez una Mala Gestin Educativa,
seguida por un 83.3% de una Regular Gestin Educativa, a su vez que tiene una Media
Cultura Organizacional, por ultimo podemos manifestar que existe un 76.90% que tienen
una buena Gestin Educativa y a su vez tiene una Alta Cultura Organizacional.
42
Tabla 5
Tabla de contingencia relaciones interpersonales y cultura organizacional
Baja
Media
n
%
n
%
Regular
2
100.00%
3
37.50%
Buena
0
0.00%
5
62.50%
Total
2
100.00%
8
100.00%
Relaciones
Interpersonales
n
1
10
11
Alta
%
9.10%
90.90%
100.00%
Total
n
6
15
21
%
28.60%
71.40%
100.00%

Hiptesis
Ho: No existe relacin entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
H1: Existe relacin entre las relaciones interpersonales y la cultura organizacional.
En relacin a la Tabla Nro. 5 podemos manifestar
que existe un 100.0% de una Baja
Cultura Organizacional, con una Regular Relacin Interpersonal, seguida de un 90.9% de

una Alta Cultura Organizacional, teniendo a su vez una Buena Relacin Interpersonal, por
ultimo existe un 62.50% de frecuencia en una categora Media de Cultura Organizacional
con una Buena Relacin Interpersonal.
43
Tabla 6
Tabla de contingencia capacidad de liderazgo y cultura organizacional
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
2
100.00%
0
0.00%
Regular
0
0.00%
5
62.5%
Buena
0
0.00%
3
37.5%
Total
2
100.00%
8
100.00%
Capacidad
de
Liderazgo
n
0
1
10
11
Alta
%
0.00%
9.10%
90.9%
100.00%
Total
n
2
6
13
21
%
9.50%
28.60%
61.90%
100.00%

Hiptesis
Ho: No existe relacin entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
H1: Existe relacin entre la capacidad de liderazgo y la cultura organizacional.
La frecuencia ms alta se presenta con un 100.0%, de una Baja Cultura Organizacional, y
una Mala Capacidad de Liderazgo, en tanto que un 90.9% de una Alta Cultura
organizacional, muestra una Buena Capacidad de Liderazgo, por ultimo un 65.5%, tiene
una Media Cultura Organizacional, con una Regular capacidad de Liderazgo.
44
Tabla 7
Tabla de contingencia toma de decisiones y cultura organizacional
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
2
100.00%
1
12.50%
Regular
0
0.00%
5
62.50%
Buena
0
0.00%
2
25.00%
Total
2
100.00%
8
100.00%
Toma de
decisiones
n
0
1
10
11
Alta
%
0.00%
9.10%
90.90%
100.00%
Total
n
3
6
12
21
%
14.30%
28.60%
57.10%
100.00%
Anlisis E Interpretacin de los datos

Hiptesis
Ho: No existe relacin entre la toma de decisiones
y la cultura organizacional.
H1: Existe relacin entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.

En relacin a la Tabla Nro. 7 vemos que existe un 100.0% de una B aja Cultura
Organizacional, con una Mala Toma de Decisiones, en tanto que un 90.9% muestra una
Alta Cultura Organizacional, con una Buena Toma de decisiones por ultimo un 62.50% de
la muestra manifiesta una Media Cultura Organizacional, con una Regular
Decisiones.
Toma de
45
Tabla 8
Tabla de contingencia planificacin estratgica de la educacin y cultura organizacional
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
2
100.00%
0
0.00%
Regular
0
0.00%
6
75.00%
Buena
0
0.00%
2
25.00%
Total
2
100.00%
8
100.00%
Planificacin
estratgica
n
0
3
8
11
Alta
%
0.00%
27.30%
72.70%
100.00%
Total
n
2
9
10
21
%
9.50%
42.90%
47.60%
100.00%
Anlisis E Interpretacin de los datos

Hiptesis
Ho:
No existe relacin entre la planificacin estratgica de la educacin y la cultura

organizacional.
H1:
Existe relacin entre la planificacin estratgica de la educacin y la cultura

organizacional.
En relacin a la Tabla Nro. 8, tenemos que el 100.0% de los entrevistados manifestaron
tener una Baja Cultura Organizacional, con una Mala Planificacin Estratgica, un 75.0%
de ellos manifestaron tener una media Cultura Organizacional con una regular
Planificacin Estratgica, y por ultimo un 72.7% manifiesta tener una Alta Cultura
Organizacional, con una Buena Planificacin Estratgica.
46
Administrativos
Tabla 9: Administradores
Nivel de la gestin educativa
NIVEL
Mala
Regular
Buena
%
31
41.3
29
38.7
15
20.0
NOTA: N =75
Figura 6 Administrativos
Nivel de La Gestin Educativa
En la Tabla Nro. 9 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la gestin educativa de los administrativos, el 41.3% respondi que la gestin es mala, el
38.7% que la gestin es regular y el 20% que la gestin es buena.
47
Tabla 1
Nivel de la cultura organizacional
NIVEL
Baja
Media
Alta
%
28
37.3
27
36.0
20
26.7
NOTA: N =75
Figura 7
En la Tabla Nro. 10 se puede observar que del 100 % de los entrevistados con respecto a
la cultura organizacional, el 37.3% respondi baja, el 36% media y el 26.7% alta.
48
Tabla 11
Gestin Educativa
Mala
Regular
n
%
n
%
Baja
26
83.90%
2
6.90%
Media
4
12.90%
20
69.00%
Alta
1
3.20%
7
24.10%
Total
31
100.00%
29
100.00%
Cultura
Organizacional
n
0
3
12
15
Buena
%
0.00%
20.00%
80.00%
100.00%
Total
N
28
27
20
75
%
37.30%
36.00%
26.70%
100.00%

Hiptesis
En cuanto a la Tabla Nro. 11, podemos manifestar que existe un 83.9% de los
entrevistados manifestaron que tienen una Mala Gestin Educativa, con una Baja Cultura
Organizacional, un 80.0% der ellos manifestaron tener una Buena Gestin Educativa y
una Alta Cultura organizacional, por ltimo el 69.00%,
Educativa, con una Media Cultura Organizacional.
tiene una Regular Gestin
49
Tabla 12
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
20
71.40%
5
18.50%
Regular
8
28.60%
16
59.30%
Buena
0
0.00%
6
22.20%
Total
28
100.00%
27
100.00%
Relaciones
Interpersonales
n
1
5
14
20
Alta
%
5.00%
25.00%
70.00%
100.00%
Total
n
26
29
20
21
%
34.70%
38.70%
26.60%
100.00%

Hiptesis
En relacin a la Tabla Nro. 12, vemos que el 71.40% manifiesta una Baja Cultura con una
Mala Relacin Interpersonal, un 70.0% tiene una Alta Cultura Organizacional con una
Buena Relacin Interpersonal, y por ultimo un 59.3% tiene una regular Relacin
Interpersonal, con una Media Cultura Organizacional.
50
Tabla 13
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
22
78.60%
3
11.10%
Regular
6
21.40%
19
70.40%
Buena
0
0.00%
5
18.50%
Total
28
100.00%
27
100.00%
Capacidad
de
Liderazgo
n
2
7
11
20
Alta
%
10.00%
35.00%
55.00%
100.00%
Total
n
27
32
16
75
%
36.00%
42.70%
21.30%
100.00%

Hiptesis
En cuanto a la Tabla Nro. 13, podemos verificar que el 78.6% tiene una Baja Cultura
Organizacional con una Mala Capacidad de Liderazgo, un 70.40% tiene una Cultura
Organizacional Media con una regular capacidad de Liderazgo, por ultimo un 55.0% tiene
una Alta Cultura Organizacional, con unas< Buena Capacidad de Liderazgo.
51
Tabla 14
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
23
82.10%
6
22.20%
Regular
5
17.90%
12
44.40%
Buena
0
0.00%
9
33.30%
Total
28
100.00%
27
100.00%
Toma de
decisiones
n
1
7
12
20
Alta
%
5.00%
35.00%
60.00%
100.00%
Total
N
30
24
21
75
%
40.00%
32.00%
28.00%
100.00%

Hiptesis
Ho: No existe relacin entre la toma de decisiones
y la cultura organizacional.

En cuanto a la Tabla Nro. 14, vemos que el 82.10% manifiesta tener una Baja
Cultura organizacional, con una Mala Toma de Decisiones, un 60.0% de ellos
tiene una Ata Cultura Organizacional, con una Buena Toma de Decisiones, por
ultimo un 44.4% manifiesta tener una Cultura organizacional media, con una
Regular Toma de Decisiones.
52
Tabla 15
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
23
82.10%
4
14.80%
Regular
5
17.90%
20
74.10%
Buena
0
0.00%
3
11.10%
Total
28
100.00%
27
100.00%
Planificacin
estratgica
n
1
7
12
20
Alta
%
5.00%
35.00%
60.00%
100.00%
Total
n
28
32
15
75
%
37.30%
42.70%
20.00%
100.00%

Hiptesis
Ho: No existe relacin entre la planificacin estratgica de la educacin
y la cultura
organizacional.
H1: Existe relacin entre la planificacin estratgica de la educacin y la cultura
organizacional.
En relacin a la Tabla Nro. 15, vemos que hay un 82.1% que tiene una Baja Cultura
Organizacional, con una Mala Planificacin Estratgica, un 60.0% de aquellos que tiene
Alta Cultura Organizacional tiene una Buena Planificacin Estratgica, y un 74.1% tiene
una media Cultura Organizacional con una regular Planificacin Estratgica.
53
Docentes
Tabla 16: Docentes
NIVEL
Mala
Regular
Buena
%
19
18.6
62
60.8
21
20.6
NOTA: N =102
Figura 8 Docentes
la gestin educativa de los docentes, el 60.8% respondi que la gestin es regular, el
20.6% que la gestin es buena y el 18.6% que la gestin es mala.
54
Tabla 17
NIVEL
Baja
Media
Alta
%
21
20.6
57
55.9
24
23.5
NOTA: N =102
Figura 9
la cultura organizacional, el 55.9% respondi media, el 23.50% alta y el 20.6% baja.
55
Tabla 18
Gestin Educativa
Mala
Regular
n
%
n
%
Baja
15
78.90%
6
9.70%
Media
4
21.10%
47
75.80%
Alta
0
0.00%
9
14.50%
Total
19
100.00%
62
100.00%
Cultura
Organizacional
n
0
6
15
21
Buena
%
0.00%
28.60%
71.40%
100.00%
Total
n
21
57
24
102
%
20.60%
55.90%
23.50%
100.00%

Hiptesis
Acerca de la Tabla Nro. 18, vemos que 78.9% de aquellos tienen una Mala Gestin
Educativa, tiene una Baja Cultura Organizacional, un 75.8% de los que tienen una
Regular Gestin Educativa, tiene una Media Cultura Organizacional, por ultimo un 71.4%
de aquellos que tienen una buena Gestin Educativa, tiene una Alta Cultura
Organizacional.
56
Tabla 19
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
14
66.70%
9
15.80%
Regular
6
28.60%
35
61.40%
Buena
1
4.80%
13
22.80%
Total
21
100.00%
27
100.00%
Relaciones
Interpersonales
n
1
8
15
24
Alta
%
4.20%
33.30%
62.50%
100.00%
Total
n
24
49
29
102
%
23.50%
48.10%
28.40%
100.00%

Hiptesis
En cuanto a la Tabla Nro. 19,
existe un 66.7% de aquellos tienen Baja Cultura
Organizacional, tienen una Mala Relacin Interpersonal, el 61.40% de los tiene una Media
Cultura Organizacional tiene una Regular Relacin Interpersonal, en tanto que el 62.50%
de los que tienen una Alta Cultura Organizacional, manifiestan tener una Buena Relacin
Interpersonal.
57
Tabla 20
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
12
57.10%
6
10.50%
Regular
9
42.90%
44
77.20%
Buena
0
0.00%
7
12.30%
Total
21
100.00%
57
100.00%
Capacidad
de
Liderazgo
n
0
8
16
24
Alta
%
0.00%
33.30%
66.70%
100.00%
Total
N
18
61
23
102
%
17.70%
59.80%
22.50%
100.00%

Hiptesis
En cuanto a la Tabla Nro. 20, podemos manifestar que de los 57.1% que tienen una Baja
Cultura Organizacional, manifiestan tener una Baja Capacidad de Liderazgo, en cuanto a
los 77.2% de los que tienen una Media Cultura Organizacional, podemos observar que
tienen una Regular Capacidad de Liderazgo, por ltimo de los 66.7% que tienen una alta
Cultura Organizacional, estos tienen una buena Capacidad de Liderazgo.
58
Tabla 21
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
11
52.40%
9
15.80%
Regular
10
47.60%
31
54.40%
Buena
0
0.00%
17
29.80%
Total
21
100.00%
57
100.00%
Toma de
decisiones
n
0
2
22
24
Alta
%
0.00%
8.30%
91.70%
100.00%
Total
n
20
43
39
102
%
19.60%
42.20%
38.20%
100.00%

Hiptesis
Ho: No existe relacin entre la toma de decisiones y la cultura organizacional.
En cuanto a la Tabla Nro. 21, vemos que de los 52.40% que tienen una Baja Cultura
Organizacional, tienen una Mala Toma de Decisiones, en cuanto a los 54.4% que tienen
una Media Cultura Organizacional, tienen una reguilar Toma de Decisiones y por ltimo
de los 91.7% tienen una Alta Cultura Organizacional, tienen una Buen a Toma dfe
Decisiones.
59
Tabla 22
Baja
Media
n
%
n
%
Mala
17
81.00%
4
7.00%
Regular
4
19.00%
48
84.20%
Buena
0
0.00%
5
8.80%
Total
21
100.00%
57
100.00%
Planificacin
estratgica
n
0
9
15
24
Alta
%
0.00%
37.50%
62.50%
100.00%
Total
n
21
61
20
102
%
20.60%
59.80%
19.60%
100.00%

Hiptesis
Ho: No existe relacin entre la planificacin estratgica de la educacin
y la cultura
organizacional.
H1: Existe relacin entre la planificacin estratgica de la educacin y la cultura
organizacional.
Por ultimo en cuanto a la Tabla Nro. 22. Vemos que de los 81.9% que tienen una Baja
Cultura Organizacional, tienen una mala Planificacin Estratgica, de los 84.2% que
tienen una media Cultura Organizacional tiene una regular planificacin Estratgica, por
ltimo en cuanto a los 62.7% de los que tienen una Alta Cultura Organizacional, estos
tienen una Buena Planificacin Estratgica.
60
Discusin, conclusiones y sugerencias

Discusin
El objetivo principal de esta tesis fue mostrar la relacin existente entre las
variables gestin educativa de los Directores y la Cultura organizacional en las
instituciones educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao. Los resultados muestran
algunas coincidencias con estudios anteriores.
Se acepta la hiptesis principal de investigacin que dice: existe una relacin
significativa entre la gestin educativa de los directores y la cultura organizacional en las
instituciones educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao, ya que a una buena
gestin educativa del director le corresponde una alta cultura organizacional y viceversa.
Se rechaza la hiptesis nula.
Se puede confirmar el resultado obtenido por Bellido (2004) quien explic que es
importante que la escuela se adapte a los cambios que se van dando, y que para ello
debe estar preparada teniendo a un gerente que rena los requisitos de ser competitivos
para que responda oportunamente a los cambios del entorno.
Asimismo los resultados obtenidos por Alba (2004) quien concluye que la
gestin administrativa es un proceso particular consciente en las actividades de
planeacin, ejecucin y control, desempeando para determinar y alcanzar los objetivos
sealados con el uso de seres humanos y otros recursos. () se evidencia lo relevante
que es la gestin administrativa, ya que esta imparte efectividad a los esfuerzos humanos.
La supervivencia de las empresas est en funcin de la buena gestin administrativa que
sta tenga.
Es importante el papel del directivo en la construccin de la cultura institucional
ya que, si bien es cierto que los procesos de mejora continua no son patrimonio exclusivo
del director y subdirectores, s son los responsables de su diseo. Por tanto un director
que acta con cuidado y con preocupacin por los dems, siendo sensible a la diversidad,
a la dinmica y a la naturalidad de la vida escolar, se ver traducido en el cambio efectivo
en la cultura escolar.
61
La gestin educativa es una funcin dirigida a generar y sostener en el centro

educativo, tanto las estructuras administrativas y pedaggicas, como los procesos
internos de naturaleza democrtica, equitativa y eficiente. (RM 168-2002-ED).
Se acepta la hiptesis que dice existen relaciones significativas entre la
capacidad de reciprocidad interpersonal de los directores y la cultura organizacional en
las instituciones educativas de secundaria.de la Red N 7 del Callao, ya que de acuerdo
a los resultados, cuando se habla de una buena gestin educativa es posible afirmar que
en la medida en la que el director mantenga buenas relaciones interpersonal con el
personal administrativo y docente va a existir una alta cultura organizacional.
Como afirma Ros (2004) las relaciones comunicativas al interior de la escuela
interfieren e influyen en el trabajo en equipo.
Complementados por los resultados obtenidos por Silva (2000), que afirma que
las relaciones interpersonales de los colegios configura la personalidad o clima
organizacional.
Los resultados coinciden con lo dicho por Chiavenato (1989) quien presenta la
cultura organizacional como un modo de vida, un sistema de creencias y valores, una
forma aceptada de interaccin y relaciones tpicas de determinada organizacin.
Asimismo Guedez (1998) afirma que la cultura organizacin es el reflejo del
equilibrio dinmico y de las relaciones armnicas de todo el conjunto de subsistemas
que integran la organizacin.
Segn Marcelo & Cajal (2005), la gestin educativa es aquella disciplina que
busca comprender y orientar las mltiples interrelaciones que desarrollan las personas
que integran las organizaciones educativas, en la consecucin de los propsitos
institucionales.
Se acepta la hiptesis que dice: existen relaciones significativas entre la
capacidad de liderazgo de los directores y la cultura organizacional en las instituciones
educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao, en los resultados se pudieron
62
observar que a una buena capacidad de liderazgo por parte del director le corresponde
una alta cultura organizacional.
Se confirma los resultados obtenidos por Gonzlez (1993) quien resalta como
factores claves de las escuelas efectivas, el sentido de misin compartido por directivos y
profesores, un compromiso ntido del equipo del colegio en torno a las metas acordadas,
especialmente las de aprendizaje, un liderazgo efecto del director y un clima de relaciones
cooperativas.
Por otro lado Gonzles (1993) analiza los estilos de liderazgo del director de
educacin bsica y su influencia en la participacin de los docentes, afirmando que el
estilo democrtico de liderazgo permite un alto porcentaje en el ndice de participacin de
los docentes tanto en la planeacin como en la ejecucin de las diferentes actividades de
la organizacin. () existe una relacin entre el estilo de liderazgo del director y la
participacin del docente.
Una cultura organizacional fuerte, bien implantada, en la que el lder incentiva y
hace lo que proclama como cultura, genera gran cohesin entre los miembros de la
organizacin.
Se acepta la hiptesis es posible que existan relaciones significativas entre la
toma de decisiones de los directores y la cultura organizacional en las instituciones
educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao, afirmando segn los resultados que
s existe una relacin significativa entre la toma de decisiones y la cultura organizacional,
correspondindole a una buena toma de decisiones una alta cultura organizacional.
Se cumple la hiptesis es posible que existan diferentes factores de planificacin
estratgica que realizan los directores y la Cultura Organizacional en las instituciones
educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao, ya que los resultados indican que a
una buena planificacin estratgica le corresponde una alta cultura organizacional.
Confirma los resultados obtenidos por Nacarid (2000) que encontr una clara
relacin entre la dependencia administrativa de la escuela, los procesos de gestin
escolar y algunos aspectos de la gestin pedaggica.
63
Por su parte se confirma los resultados obtenidos por Perazzo (1999) en su

investigacin que propone un Programa de Cultura Organizacional para los centros
educativos, con el objetivo de impulsar la cultura organizacional como va de promocin
de la participacin, innovacin y calidad educativa. Asimismo, busca promover el
desarrollo de la gestin y administracin educativa.
Dichos resultados confirman lo afirmado por Calero (2005) quien dice que la
gestin institucional es el conjunto articulado de acciones de conduccin de un centro
educativo a ser llevados a cabo con el fin de lograr los objetivos contemplados en el
proyecto educativo institucional.
Asimismo lo reafirma el MINEDU (2002) Gestin es la capacidad de dirigir

la organizacin de los recursos en los centros educativos y la aplicabilidad de
herramientas, tcnicas y mtodos para el logro eficaz de resultados [...].
Una de las debilidades de la investigacin han sido los instrumentos utilizados,
creo que hubiera sido importante contrastar las respuestas de los Directores con
Conclusiones
Se pudo determinar la relacin que existe entre la gestin educativa de los

directores y la cultura organizacional, confirmando una relacin directa entre las
variables planteadas, es decir a una buena gestin educativa le corresponde una
alta cultura organizacional.
Con respecto a la gestin educativa que realizan los directores, los resultados
evidenciaron que las relaciones interpersonales es buena (71.40%), su capacidad
de liderazgo es buena (61.90%), la toma de decisiones es buena (57.10%) y la
planificacin estratgica tambin es buena (47.60%).
Con respecto a los niveles de gestin de los directores en las instituciones

educativas de secundaria de la Red N 7 del Callao, los resultados evidenciaron
que segn la opinin de los directores existe una gestin educativa buena
(61.9%), sin embargo los resultados en el personal administrativo con respecto a
64
la gestin educativa fue Mala (41.3%) y los Docentes, opinaron que la gestin
educativa fue regular (60.8%).
Con respecto a los resultados evidenciaron que segn la opinin de los directores
existe una cultura organizacional alta (52.4%), sin embargo los resultados en el
personal administrativo difiere ya que opinan que la Cultura organizacin es baja
(37.3%), y segn los Docentes la cultura organizacional es Media (55.9%).
Se demuestra por la prueba chi cuadrado efectuada ( p < 0.05) que la relacin o
asociacin entre las dos variables gestin educativa y cultura organizacional es
significativa, por lo tanto las dos variables guardan estrecha relacin.
Recomendaciones
1)
El
gobierno regional debe
realizar capacitaciones a nivel de directivos,
administrativos y docentes para elevar tanto la gestin educativa, como la cultura

organizacional.
2)
Es importante y necesario para poder elevar la gestin educativa de los

directores, que exista capacitaciones y monitoreos permanentes a fin de elevar
los ndices tanto de gestin, como de cultura organizacional, para mejorar las
relaciones interpersonales en las instituciones educativas.
3)
Se evidencia que es necesario preparar a los docentes para asumir cargos

directivos en el futuro con conocimiento del desempeo de sus labores a fin de
elevar la cultura organizacional de la institucin.
4)
Se recomienda que el personal administrativo sea evaluado a fin de ocupar las

plazas de acuerdo a sus conocimientos, habilidades y destrezas, a fin de ser el
nexo entre la gestin educativa y la cultura organizacional.
65
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67
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ANEXOS
Apndice 1: Juicio de expertos
Apndice 2: Matriz de Consistencia
Apndice 3: Instrumento
Apndice 4: Confiabilidad del Instrumento
APRECIACINDEJUICIODEEXPERTOS
INSTRUMENTON1:GESTINEDUCATIVA
Laapreciacindelosjuecessecodificoenunamatrizde7x45,lasfilascorrespondena
losjueces(7),ylascolumnascorrespondenalostems(45).Lasrespuestassecodificaron
en:
1=SI
2=NO
Lamatrizresultanteeslasiguiente:
JUECES IT_1 IT_2 IT_3 IT_4 IT_5 IT_6 IT_7 IT_8 IT_9 IT_10 IT_11
1
1
1
1
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2
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2
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2
7
JUECES IT_45
1
1
1
2
2
3
1
4
1
5
1
6
1
7
Matriz R de Finn de Inter Concordancia entre los Jueces

I
1.000
I
II
III
IV
V
VI
VII
II
1.000
1.000
III
0.975
0.975
1.000
IV
0.983
0.983
0.958
1.000
R de Finn mancomunado entre los Jueces =
V
0.994
0.994
0.975
0.978
1.000
VI
0.972
0.972
0.969
0.956
0.967
1.000
0.978
ElRdeFinncalculadonosindicaquelosjuecesestandeMUYDEACUERDO.
VII
0.989
0.989
0.969
0.983
0.983
0.967
1.000
INSTRUMENTON2:CULTURAORGANIZACIONAL
Laapreciacindelosjuecessecodificoenunamatrizde7x32,lasfilascorrespondena
losjueces(7),ylascolumnascorrespondenalostems(32).Lasrespuestassecodificaron
en:
1=SI
2=NO
Lamatrizresultanteeslasiguiente:
1
1
1
2
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
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1
1
1
5
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1
1
1
1
1
1
1
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6
1
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1
1
1
1
1
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1
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1
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1
1
1
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1
1
1
2
1
1
1
1
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2
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3
2
1
1
1
1
1
1
1
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1
4
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1
1
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1
1
1
5
1
1
1
1
1
2
1
1
2
1
1
6
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
7
JUECES IT_23 IT_24 IT_25 IT_26 IT_27 IT_28 IT_29 IT_30 IT_31 IT_32
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
2
3
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
4
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
5
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
6
1
1
1
1
1
1
1
1
2
2
7
Matriz R de Finn de Inter Concordancia entre los Jueces

I
II
III
IV
V
VI
VII
I
1.000
II
0.992
1.000
III
0.945
0.945
1.000
IV
0.984
0.992
0.938
1.000
R de Finn mancomunado entre los Jueces =
0.974
V
0.984
0.992
0.938
1.000
1.000
VI
0.977
0.984
0.938
0.984
0.984
1.000
VII
0.980
0.988
0.949
0.988
0.988
0.980
1.000
Confiabilidaddelinstrumentodemedicin
Losresultadosobtenidosdelaencuestapilotoaplicadosa25encuestados,enrelacina
laGESTIONEDUCATIVADELOSDIRECTORESDEEDUCACIONSECUNDARIAYLACULTURA
ORGANIZACIONALDELOSDOCENTESDELASINSTITUCIONESEDUCATIVASDELARED
EDUCATIVANo.7CALLAO,seprocesaronenSPSSversin13.0.
Loscoeficientesdeconfiabilidadcalculadosfueronlossiguientes:
CoeficientedeconfiabilidaddelasmitadessegnSpearmanBrown.........................=
CoeficientedeconfiabilidaddelasmitadessegnRulonGuttman............................=
CoeficientedeconfiabilidadAlfadeCronbach...........................................................=
0,994
0,994
0,986
Lasformulasempleadasparalosclculosfueronlassiguientes:
CoeficientedeConfiabilidaddelasmitadesdeSpearmanBrown.
rtt
2rip
1 rip
Donde:
rtt:CoeficientedeConfiabilidad
rip:CoeficientedecorrelacinRdePearsonentrelospuntajesimparesypares.
CoeficientedeConfiabilidaddelasmitadessegnRulonGuttman.
S2d
rtt 1 2
St
Dnde:
rtt:Coeficientedeconfiabilidad
S2d :Varianzadeladiferenciadelospuntajesimparesypares.
S2t :VarianzadelaEscala
CoeficientedeConfiabilidadsegnlaFrmuladeAlfadeCronbach
m

. 1
m
1
2
i
2 X t
Donde:
m:Nmerodetems
2
:VarianzadelTest
Comosepuedeobservarnuestrovalorcalculadoparaelinstrumentodemedicinnosda
coeficientesde0.994(spearmanbrown),0.994(rulonguttman),0.986(Alfade
Cronbach)CONFIABLES.
Losestadsticoscalculadosdelaescalafueronlossiguientes:
Estadsticos de la escala
Media
296.32
Varianza
2921.310
Desviacin
tpica
54.049
N de
elementos
77
DETERMINACINDELTAMAODELAMUESTRASEGNELMUESTREOALEATORIO
SIMPLE,CONVARIABLECONTINUA
El Instrumento de Medicin (IM) se aplico en un MUESTREO PILOTO de tamao, n = 25
encuestados,conelfindeprobarsufuncionalidad.SeguidamenteelIMsesometiaun
anlisisdeconfiabilidadyvalidezconlainformacinobtenidaenelmuestreopiloto.Al
finalizarelanlisisdeconfiabilidadyvalidezdelIMconresultadosexitosos,seobtuvieron
lossiguientesestadsticosrepresentativosdeltrabajodeinvestigacin:
Tamaodemuestradelmuestreopiloto=25encuestados
MediadelIM= Y = 296.32puntos.....[1]
DesviacinEstndarmuestraldelIM=s=54.049puntos.....[2]
LaformuladeCochranparadeterminareltamaodemuestraentrabajosdeinvestigacin
cuantitativoses:
2
ts
rY
....[3]
n=
2
1 ts
1
N rY
donde:
n:Tamaodelamuestraadeterminar.
N:Tamaodelapoblacinobjetivo.
t:Valordelaabscisadeladistribucinnormal,quebrindalaconfiabilidadmuestral.
r:ErrorRelativo.
Y: MediaobtenidaapartirdeunamuestraconunIMconfiableyvalido.
s:DesviacinEstndarmuestralobtenidaapartirdeunamuestraconunIMconfiabley
valido.
Lapoblacinobjetivoestuvoconstituidapor:
N=393adultos....[4]
Con los valores numricos de [1], [2] y, [4]; y utilizando la ecuacin de Cochran [3] se
procediaconstruirunatabladedobleentradasegnConfiabilidadesmuestrales(filas)y
ErroresRelativos(columnas)paraconocersusdiferentestamaosdemuestraasociadosy
escoger el mejor tamao de muestra que permita ahorrar recursos econmicos como
tiempodisponible.
TABLA
TAMAOSDEMUESTRASEGNCONFIABILIDADMUESTRALYERRORESRELATIVOSDE
LAMUESTRA
Confiabilidad
Muestral
70%
75%
80%
85%
90%
91%
92%
93%
94%
95%
96%
97%
98%
99%
99.5%
99.8%
99.9%
2.5%
50
60
72
86
105
110
115
121
127
135
143
153
166
186
203
222
234
5.0%
14
17
21
26
33
35
37
39
42
45
49
54
61
72
83
96
105
7.5%
6
8
9
12
15
16
17
19
20
21
23
26
30
36
42
49
55
ErrorRelativoMuestral
10.0%
12.5%
15.0%
4
2
2
4
3
2
5
3
2
7
4
3
9
6
4
9
6
4
10
6
4
11
7
5
11
7
5
12
8
6
14
9
6
15
10
7
17
11
8
21
14
10
25
16
11
29
19
14
33
22
15
17.5%
1
1
2
2
3
3
3
4
4
4
5
5
6
7
8
10
11
20.0%
1
1
1
2
2
2
3
3
3
3
3
4
4
5
6
8
9
Los valores comprendidos entre las celdas de color de fondo oscuro brindan los lmites
recomendablesparatamaosdemuestraaceptables.Esdecirlamuestraserecomienda
entrelosvalores:
n1=9(confiabilidadmuestral=90%yerrorrelativo=10%)....[5]
n2=234(confiabilidadmuestral=99.9%yerrorrelativo=2.5%)....[6]
Puesto que los clculos se basaron en un anlisis exhaustivo de confiabilidad y validez,
estosaseguraronescogertambinnivelesaltosdeconfiabilidadmuestral.Deaququese
escogiuntamaodemuestrade198adultosquecorrespondeaunniveldeconfianza
muestralde95%yunerrorrelativode1.83%.
EnseguidasedemuestraelvalorcalculadoenelCuadro,reemplazando:
t95%=1.96....[7]
yeltamaodemuestran=198,quedodeterminadoporlosvaloresnumricosde[1],[2],
[4],[7]yunerrorrelativode:
e=0.018265382{1.83%}....[8]
Para demostrarlo, se realizo el reemplazo de los valores de: [1], [2], [4], [7] y [8], en la
ecuacin[3],ycalculandoluegoelvalornumricoden(tamaodelamuestra)setuvo:
1,96 x 54,049
0,018265382 x 296,32
n=
2
1
1,96 x 54,049
1
393 0,018265382 x 296,32
383,09607
n=
198
383,09607
1+
393
n198adultos
Por lo tanto el muestreo aleatorio simple ( m.a.s.) recomienda tomar una muestra de
CIENTONOVENTAYOCHOADULTOS(n=198)escogidasaleatoriamente1.
BIBLIOGRAFIA:WilliamG.Cochran.TcnicasdeMuestreo.CECSA.Pg.109,Ecuacin(4.4)
MATRIZ DE CONSISTENCIA
GESTIN DE DIRECTORES Y CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS DE SECUNDARIA RED N 07 DEL CALLAO
PROBLEMA
OBJETIVOS
HIPTESIS
General:
General:
General:
Cul es la relacin existente entre la

gestin de los Directores y Cultura
Organizacional de las I.E. de secundaria
Red N 7 del Callao?.
Determinar la relacin existente entre la gestin

de los Directores y la Cultura Organizacional en
las Instituciones Educativas de Secundaria de
la Red N 7 del Callao.
Especficos:
Especficos:
P1. Cules son las caractersticas de la

gestin que realizan los directores de
Educacin Secundaria de las I.E. de la
Red Educativa N 7 del Callao?
Precisar las caractersticas de la gestin que

realizan los directores en las instituciones
educativas de secundaria de la Red N 7 del
Callao.
Existe una relacin

significativa entre la gestin de
los directores y la Cultura
Organizacional en las
instituciones educativas de
secundaria de la Red N 7 del
Callao.
P2. Cules son los niveles de gestin de

los directores de Educacin Secundaria de
las I.E. de la Red N 7 del Callao?
Medir los niveles de gestin de los directores

en las instituciones educativas de secundaria
de la Red N 7 del Callao.
P3. Cules son los niveles de la Cultura

Organizacional de los directores de
Educacin Secundaria de las I.E. de la
Red N 7 del Callao?
P4. Qu relacin existe entre la capacidad
de reciprocidad interpersonal de los
directores y la Cultura Organizacional en
las I.E. de Secundaria Red N 7 del
Callao?.
P5. Qu relacin existe entre la capacidad
de liderazgo e innovacin educativa que
presentan los directores y la Cultura
Organizacional en las I.E. de secundaria
Red N 7 del Callao?
Medir los niveles de cultura organizacional de

los directores en las instituciones educativas de
Establecer la relacin entre la capacidad de
relaciones interpersonales de los directores y la
cultura organizacional en las instituciones
educativas de secundaria de la Red N 7 del
Callao.
Establecer la relacin entre la capacidad de
liderazgo de los directores y la cultura
organizacional en las instituciones educativas
de secundaria de la Red N 7 del Callao.
VARIABLES
Variables de estudio:
V1: Gestin Educativa de los

directores.
Dimensiones:
-Relaciones Interpersonales
DISEO
Poblacin
Descriptiva.
La poblacin est
conformada por: 300
personas entre
Docentes , Directivos y
Administrativos de la
DISEO:
Descriptivo
Correlacional.
Formalizacin:
Especficas:
-Capacidad de liderazgo.
Ox
H1 Existen relaciones
significativas entre la
capacidad de relaciones
interpersonal de los directores
y la cultura organizacional en
las instituciones educativas de
secundaria.de la Red N 7 del
Callao.
-Toma de decisiones.
H2. Existen relaciones

significativas entre la
capacidad de liderazgo de los
directores y la cultura
organizacional en las
Callao.
H3. Existen relaciones
significativas entre la toma de
decisiones de los directores y
la cultura organizacional en las
Callao.
-Planificacin estratgica
Satisfaccin de la Cultura
Organizacional
r
0y
M: Directores
SubDirectores
Docentes de las
Instituciones
Educativas de la Red
N 7 Callao.
Dimensiones:
- Innovacin y toma de riesgos
-Orientacin al equipo
Ox: Gestin Educativa.
Oy: Cultura
Organizacional
-Energa.
-Estabilidad
H4. Existan diferentes factores

de planificacin estratgica
que realizan los directores y la
Cultura Organizacional en las
Callao.
21 directores.
102 docentes
75 administrativos.
Siendo sta una
muestra no
probabilstica de tipo
Intencional.
INSTRUMENTOS
La tcnica utilizada para

la recoleccin de datos
es la encuesta
Los instrumentos a
utilizarse en el presente
estudio de investigacin
son:
Guas de datos para
Docentes, Directores y
administrativos.
ESTADSTICOS
ESTADSTICOS
PROBABLES:
Para la presente
investigacin se har
uso del paquete
estadstico SPSS.
Los estadsticos
probables a utilizarse
son:
- Estadsticos
descriptivos
- (Media, mediana,
moda)
- Desviacin
Estndar.
- Anova.
- La Chi cuadrada.
- La Rho de
Spearman.
-Atencin al detalle
-Orientacin hacia las personas
Muestra
La muestra est
conformada por:
Donde:
V2: Cultura Organizacional
POB LACIN
Tipo de investigacin
r : Correlacin
- R de Pearson.
- Alfa de
Crombach.
- KMO.
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CUESTIONARIO DE LA GESTIN EDUCATIVA
RED EDUCATIVA N 07 - CALLAO
INSTRUCCIONES:
A continuacin aparece un conjunto de preguntas, le solicitamos marque con una X la
respuesta de su preferencia.
ESCALA DE VALORES:
4. Siempre
3. Casi Siempre
N
1.
2. A veces
1. Nunca
LIDERAZGO
Comparte la Direccin sus proyectos con otros miembros de la
Institucin
2.
Incentiva a las personas que trabajan con l a que sean creativas e

innovadoras.
3.
Se rene regularmente con los alumnos y Padres de Familia para

asegurarse de que estn contentos con los servicios que ofrecemos.
4.
Demuestran respeto y afecto por la gente y se esfuerza por mantener

relaciones cordiales con todos.
5.
Reconoce los meritos de la gente que trabaja eficiente mente y los

premia.
6.
Recibe y promueve crticas constructivas que contribuyen a mejorar el

clima laboral.
7.
Se preocupa de comunicar las ideas en forma concreta y clara y se

asegura que la gente entendi lo que intentaba comunicar.
8.
Promueve y apoya una cultura organizacional flexible
9.
El director es capaz de identificar y resolver problemas
10.
Ejerce su rol como formador de personas y de la organizacin

DESARROLLO PERSONAL
11.
Busca oportunidades de desarrollo profesional.
12
Su desarrollo profesional est relacionado con su desarrollo personal.
13.
Presenta soluciones creativas e ideas innovadoras que constituyen a

mejorar el nivel de aprendizajes de nuestros alumnos.
14.
Fomenta y forma equipos de trabajos altamente productivos.
15.
Promueve y mantiene ptimas relaciones laborales en el colegio.
16.
Sabe reconocer los xitos acadmicos de los profesores.
17.
Asume con responsabilidad su trabajo para que la Institucin
18.
Educativa avance en ofrecer un servicio de excelencia.

PLANIFICACIN ESTRATGICA DE LA EDUCACIN
19.
La elaboracin del Proyecto Educativo del centro se ha realizado tras el anlisis de

las necesidades y expectativas de los distintos sectores de la comunidad educativa.
20.
El centro planifica teniendo en cuenta las expectativas y demandas de padres y

alumnos.
21.
El director promueve la participacin de todos en la elaboracin del plan educativo.
21.
Existe coherencia, dentro de la planificacin y estrategia del centro, entre todos los
proyectos institucionales.
22.
El personal conoce la planificacin y estrategia del centro.
23.
El personal sabe de qu forma puede contribuir a lograr los objetivos del centro.
24.
La evaluacin anual de resultados introduce modificaciones en la planificacin y

estrategias preestablecidas.
25.
En el centro hay una cultura de evaluacin sistemtica de la planificacin y

estrategia en todos los niveles de funcionamiento.
26.
Comunica el Proyecto Educativo Institucional de la I.E.
27.
Promueve el desarrollo de una visin compartida del Proyecto Educativo

Institucional
28.
Asegura que la planificacin se base en informacin relevante, considerando a los

actores del contexto interno y externo
DE LA CALIDAD E INNOVACIN EDUCATIVA
29.
Se promueve la innovacin educativa en los docentes.
30.
La direccin apoya las iniciativas de innovacin educativa
31.
En la institucin educativa se implementan las sesiones de aprendizaje con uso de

las TIC.
32.
La I.E. cuenta con un laboratorio adecuado
33.
Se cuenta con una biblioteca moderna
34.
Se promueve en los estudiantes la investigacin.

DE LOS RECURSOS INTERPERSONALES
35.
En la direccin existe un alto nivel de colaboracin e inters por apoyar el trabajo

de los dems.
36.
Tiene una mente organizada y planificadora.

Planificar las cosas es parte regular de su actividad diaria.
37.
En la direccin existe un alto nivel de colaboracin e inters por apoyar el trabajo

de los dems.
38.
Recibe siempre la colaboracin de parte de los profesores y trabajadores de la I.E.
39.
Mantiene una buena relacin con sus profesores y trabajadores.
40.
Alienta permanentemente a que los profesores y trabajadores cumplan con sus

labores asignadas en forma eficiente.
41.
Siempre puede contar con la colaboracin de las dems personas.
42.
Incentiva a que los profesores y trabajadores se cuiden los unos a los otros.
43.
Las personas evitan hablar a espaldas de los dems al desempear su trabajo.

RECURSOS FIINANCIEROS
44.
Puede elaborar adecuadamente un presupuesto.
45.
Es obligacin del Director generar recursos econmicos para la institucin.
46.
Trabaja coordinadamente con la APAFA.
47.
Conoce bien el manejo administrativo de los recursos del colegio.
48.
Sabe generar recursos propios para la Institucin
49.
Regularmente recibe cursos de capacitacin en manejo financiero.
UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

CUESTIONARIO DE EVALUACIN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL RED
EDUCATIVA N 07 - CALLAO
INSTRUCCIONES:
A continuacin aparece un conjunto de preguntas, le solicitamos marque con una X la
respuesta de su preferencia.
ESCALA DE VALORES:
4. Siempre 3. Casi Siempre
N
2. A veces
1. Nunca
tems
1.
En la institucin educativa se promueve la innovacin pedaggica
2.
En la institucin educativa se promueve una innovacin

administrativa.
Los docentes utilizan metodologas dinmicas en el proceso
enseanza-aprendizaje
3.
4.
5.
Se utiliza las TIC como herramientas de enseanza-aprendizaje.

En la I.E. se practica el trabajo hacia la comunidad
6.
Emplea nuevas estrategias para una comunicacin asertiva con la

comunidad
7.
Se respetan las normas de convivencia
8.
Se impulsa la evaluacin continua del proceso de enseanzaaprendizaje
9.
Promueve y practica las normas establecidas en su institucin

educativa
10.
Se respeta la autonoma en el trabajo.
11.
La institucin educativa promueve el trabajo en equipo
12.
Participa en la resolucin de problemas que atentan contra la

institucin educativa
13.
Vela Ud. por la imagen y clima institucional de su centro educativo
14.
Demuestra Ud. seguridad personal en sus actividades curriculares

y extracurriculares
tems
15.
Maneja Ud. autonoma en el desarrollo de sus actividades

curriculares y extracurriculares
16.
Existen discrepancias entre el director y la comunidad educativa
17.
Existe divisin de profesores en grupos?
18.
Existe comunicacin emptica en la institucin educativa
19.
En la institucin educativa se promueve la equidad de gnero
20.
Las actividades curriculares y extracurriculares se planifican y

ejecutan con la participacin de la comunidad educativa
21.
Se evala con frecuencia las normas y reglamentos de la I.E.
22.
Se armoniza objetivos personales e institucionales
23.
En la I.E. se felicita a los profesores ms destacados
24.
Se mantiene una buena imagen y clima institucional
25.
En la I.E. existen instancias de dilogo que favorecen el clima

institucional armnico.
26.
Las labores educativas se desarrollan en un clima de armona,

respeto y comunicacin constante.
27.
El director acepta las sugerencias de la comunidad educativa.
28.
En la actividad laboral la comunicacin sirve para compartir ideas,

experiencias, consejos e informaciones
29.
Siento sentido de pertenencia con la organizacin en que trabajo.
30.
El director toma en cuenta las apreciaciones del personal educativo

en una toma de decisiones.

2010 - Martínez - Gestión de Directores y Cultura Organizacional en Instituciones Educativas de Secundaria Red #07 Del Callao PDF

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GESTIN DE DIRECTORES Y CULTURA

Tesis para optar el grado acadmico de Maestro en Educacin

CARMEN TERESA MARTNEZ MARTNEZ

ndice del Contenido

Apndice 1: Juicio de expertos

Apndice 2: Matriz de Consistencia

Apndice 4: Confiabilidad del Instrumento

organizacional que permitan conducir

instituciones educativas de forma eficaz y eficiente .para ello se empleo un diseo de

aplicada a una poblacin de 189

personas ,.se conto con dos cuestionarios ,que tienen

permitieron comprobar el grado significabilidad de las mismas, se utiliz tambin el

ambas variables .-Lo que se constata

alcanzado ,concluyendo en forma precisa, dando validez al trabajo ejecutado en la Red

questionnaries making a total 77 questions which allow to

El resultado coadyuvar a que las relaciones de gestin se vea fortalecido al

educativo, nos preocupamos sobremanera por los aspectos acadmicos o pedaggicos,

directamente con la realidad.

Sin duda la construccin de nuevos conocimientos, mediante la combinacin de

Enfoque gerencial de la gestin educativa

La Gestin educativa es el conjunto de acciones pedaggicas integrada con las

Colaborar en la articulacin intersectorial, que asegure que los procesos de

Se sustenta ms en la coordinacin que en la imposicin

Valores y objetivos de la institucin educativa.

deseo de reconocimiento, asimetra en las relaciones,

funciones productivas, etc.

mantenimiento, distribucin, utilizacin y desarrollo de los recursos institucionales, y los

Entindase por recursos institucionales al conjunto de elementos que concurren y

Gestin de Recursos Humanos

frecuente cuando se manifiesta el fenmeno pedaggico propiamente dicho y otro los

aquellos requieren en su conduccin, manejo y orientacin.

Es muy importante el aseguramiento de las condiciones organizativas de las tareas

organizacionales y sus vinculaciones a travs de la comunicacin.

imprescindible para que cada uno de sus miembros sepa a qu atenerse.

seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran trascendencia.

negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en gran parte el

atencin cuando influye sobre la accin slo durante unos minutos.

regional, nacional y continental, es fuente de enraizamiento, arraigo y permanencia,

de significados compartidos por los miembros de una organizacin, que la

Grado en que se espera que los empleados muestren

exactitud, capacidad de anlisis y atencin a los detalles.

Orientacin a las personas.- Grado en que las decisiones de la gerencia toman

Grado en que las actividades laborales se

organizan en equipos ms que individualmente.

el trabajo en equipo? Premia las

innovaciones? Reprime la iniciativa?

la mayora de los miembros de la organizacin.

hablamos de la cultura de una organizacin, nos referimos a su cultura dominante. Es

personales. Cuarto, aumenta la estabilidad del sistema social. La cultura es el aglutinante

comportamientos de los empleados.

cmo se hacen las cosas y qu

debemos ignorar los aspectos potencialmente disfuncionales de la cultura, especialmente

y de la importancia de los procesos

humanos, Qu significa construir una cultura organizacional?; significa un esfuerzo que

Enfoque a los procesos.

Claridad en los objetivos, responsabilidades y

funciones del personal.

aspecto implica adems de la claridad de sus metas, un principio de equidad

Electric, quien logr cambios de actitud en su personal y ha posicionado a la

Promover un alto nivel de energa y orientacin a resultados. Una organizacin

Creacin de una cultura organizacional tica

Si la cultura es fuerte y propugna normas ticas altas, ha de tener un influjo

poderoso y positivo en el comportamiento de los empleados. Por ejemplo, Johnson &