Qu hace un lder?

Cada empresario sabe una historia acerca de un

muy inteligente, ejecutivo altamente cualificado
que fue ascendido a una posicin de liderazgo slo
para fallar en el trabajo. Y tambin saben algo de la
historia de uno con slido pero no extraordinariointelectuales habilidades y destrezas tcnicas que
fue promovido a una posicin similar y luego se
dispar.
Estas ancdotas apoyan la creencia generalizada
de que la identificacin in-dividuos con la "materia
derecha" para ser lderes es ms un arte que una
ciencia. Despus de todo, los estilos personales de
los lderes excelentes variar: Algunos lderes son
tenues y analticas, otros gritan sus manifiestos de
las cimas de las montaas. Y as como importantes,
situaciones diferentes requieren diferentes tipos de
liderazgo. La mayora de las fusiones necesita un
negociador sensible a la cabeza, mientras que
muchos cambios radicales requieren una autoridad
ms fuerte.
He encontrado, sin embargo, que los lderes ms
eficaces son iguales de una manera crucial: Todos
ellos tienen un alto grado de lo que ha llegado a ser
conocido como la inteligencia emocional. No es que
las habilidades de inteligencia y tcnicos son
irrelevantes. Ellos son importantes, pero sobre todo
como "capacidades de umbral", es decir, ellos son
los requisitos de nivel de entrada para posiciones
ejecutivas. Pero mi investigacin, junto con otros
estudios recientes, muestra claramente que la
inteligencia emocional es la condicin sine qua non
del liderazgo. Sin ella, una persona puede tener el
mejor entrenamiento del mundo, una mente
incisiva, analtica y una fuente inagotable de ideas

inteligentes, pero todava no va a hacer un gran

lder.
En el transcurso del ao pasado, mis colegas y yo
hemos centrado en cmo opera la inteligencia
emocional en el trabajo. Hemos examinado la
relacin entre la inteligencia emocional y eficaz
desempeo, especialmente en los lderes. Y hemos
observado cmo en-teligencia emocional se
manifiesta en el trabajo. Cmo puedes saber si
alguien tiene una alta inteligencia emocional, por
ejemplo, y cmo se puede reconocer en ti mismo?
En las pginas siguientes, vamos a explorar estas
cuestiones, teniendo cada uno de los componentes
de la inteligencia emocional, la autoconciencia, la
autorregulacin, motivacin, empata y habilidades
sociales-a su vez.

Evaluacin de la Inteligencia Emocional

La mayora de empresas grandes hoy en da han
empleado psiclogos entrenados para desarrollar lo
que se conoce como "modelos de competencia"
para ayudar en la identificacin, capacitacin y
promocin de estrellas posibles en el liderazgo firmament. Los psiclogos tambin han desarrollado
estos modelos de menor nivel. Y en aos recientes,
he analizado los modelos de compe-tencia de 188
empresas, la mayora de los cuales eran grandes y
globales e inclua la talla de Lucent Technologies,
British maneras aire, y Credit Suisse.
Para llevar a cabo este trabajo, mi objetivo era
determinar qu capacidades personales impuls un
rendimiento excepcional dentro de estas
organizaciones, y en qu grado lo hicieron. He
agrupado las capacidades en tres categoras:
habilidades puramente tcnicas como la

planificacin contable y de negocios; habilidades

cognitivas como el razonamiento analtico, y las
competencias que demuestran la inteligencia
emocional, como la capacidad de trabajar con otras
personas y la efectividad en liderar el cambio.
Idea en Breve

Lo que distingue a los grandes lderes de los

simplemente buenos? No se trata de habilidades de
inteligencia o tcnica, dice Daniel Goleman. Es la
inteligencia emocional: un grupo de cinco
habilidades que permitan a los mejores lderes para
su maxi-mizar el desempeo propio y de sus
seguidores. Cuando el hombre altos gerentes en
una empresa tena una masa crtico de la
capacidad de la IE, sus divisiones superaron las
metas de ganancias anuales en un 20%.
Las habilidades de la IE son:
Conciencia de s mismo conoce a uno de los
puntos fuertes, las debilidades, las unidades, los
valores, y el impacto sobre los dems
La autorregulacin que controlan los impulsos
perturbadores o redirigir y estados de nimo
Motivacin-Disfrutando logro por s mismo
Comprensin Empata-emocionales de otras
personas
el desarrollo de habilidades sociales
compenetracin con otros para moverse en la
direccin deseada

Estamos cada nacen con ciertos niveles de

habilidades de la IE. Pero podemos fortalecer estas
habilidades a travs persistencia, la prctica y la
retroalimentacin de colegas o entrenadores.
Para crear algunos de los modelos de competencia,
los psiclogos pidieron a los altos directivos de las
empresas a identificar las capacidades que
caracterizaban ms destacados lderes de la
organizacin. Para crear otros modelos, los
psiclogos utilizaron criterios objetivos, como la
rentabilidad de la divisin, para diferenciar las
grandes estrellas en los niveles superiores dentro
de sus organizaciones de los medios. Esos
individuos fueron entrevistados y luego
extensamente probados, y sus capacidades se
compararon. Este proceso dio como resultado la
creacin de listas de ingredientes para lderes
altamente efectivos. Las listas de longitud oscilaba
entre siete y 15 artculos e incluye ingredientes
tales como la visin y la iniciativa estratgica.
Cuando analic todos estos datos, me encontr con
resultados dramticos. Sin duda, el intelecto era un
conductor de un rendimiento excepcional. Las
habilidades cognitivas tales como la gran imagen
pensamiento y visin a largo plazo son
especialmente importantes. Pero cuando calcul el
cociente de las habilidades tcnicas, de
inteligencia, y la inteligencia emocional como
ingredientes de excelente rendimiento, inteligencia
emocional result ser dos veces ms importante
que los dems para trabajos en todos los niveles.

Understanding EIS Components

Definition
EI Component

Hallmarks

Example

Self-awareness Knowing ones

emotions,
strengths,
weaknesses,
drives, values,
and goalsand
their impact on
others

Self-confidence
Realistic selfassessment
Self-deprecating
sense of humor
Thirst for
constructive
criticism

A manager knows
tight deadlines bring
out the worst in him.
So he plans his time
to get work done well
in advance.

Self-regulation Controlling or
redirecting
disruptive
emotions and
impulses

Trustworthiness
Integrity
Comfort with
ambiguity and
change

When a team botches

a presentation, its
leader resists the
urge to scream. Instead, she considers
possible reasons for
the failure, explains
the consequences
to her team, and
explores solutions
with them.

Motivation

A passion for
the work itself
and for new
challenges
Unflagging
energy to
improve
Optimism in the
face of failure

A portfolio manager
at an investment
company sees his
fund tumble for three
consecutive quarters.
Major clients defect.
Instead of blaming
external circumstances, she decides
to learn from the
experienceand engineers a turnaround.

Being driven to
achieve for the
sake of
achievement

HAT MAKES A LEADER?

Empathy

Considering
others
feelings,
especially
when making
decisions

Expertise in
attracting and
retaining talent
Ability to
develop others
Sensitivity to
cross-cultural
differences

An American consultant and her team

pitch a project to a
potential client in
Japan. Her team
interprets the clients
silence as disapproval, and prepares
to leave. The consultant reads the clients
body language and
senses interest. She
continues the meeting, and her team
gets the job.

Social Skill

Managing
relationships
to move people
in desired
directions

Effectiveness in
leading change
Persuasiveness
Extensive
networking
Expertise in
building and
leading teams

A manager wants
his company to adopt
a better Internet
strategy. He finds
kindred spirits and
assembles a de facto
team to create a
prototype Web site.
He persuades allies
in other divisions to
fund the companys
participation in a
relevant convention.
His company forms an
Internet divisionand
puts him in charge
of it.

Strengthening Your EI
Use practice and feedback from others to strengthen specific EI skills.
Example: An executive learned from others that she lacked empathy,
especially the ability to listen. She wanted to fix the problem, so she
asked a coach to tell her when she exhibited poor listening skills. She
then role-played incidents to practice giving better responses; for example, not interrupting. She also began observing executives skilled
at listeningand imitated their behavior.

68

GOLEMAN

Definition

Hallmarks

Self-confidence
Self-awareness The ability to recognize and understand your
Realistic selfmoods, emotions, and drives, as well as their
eect on others
assessment

Self-Regulation

Self-deprecating sense of
humor
The ability to control or redirect disruptive impulses
and moods
Trustworthiness and integrity
The propensity to suspend judgmentto think
Comfort with ambiguity
before acting
Openness to change

Motivation A passion to work for reasons that go beyond

money or status
Strong drive to achieve
A propensity to pursue goals with energy and
Optimism, even in the face
persistence
of failure Organizational

Empathy The ability to understand the emotional makeup

commitment

of other people
Skill in treating people according to their emotional
reactions
Expertise in building and
retaining talent Cross-cultural

Social Skill Proficiency in managing relationships and building

sensitivity

networks
Service to clients and
An ability to find common ground and build rapport
customers

Eectiveness in
leading change
Persuasiveness
Expertise in building and leading
teams

Por otra parte, mi anlisis mostr que la inteligencia emocional juega un papel
cada vez ms importante en los ms altos niveles de la empresa, donde las
diferencias en las habilidades tcnicas son de escasa importancia. En otras
palabras, cuanto mayor sea el rango de una persona considerada como un
ejecutante de la estrella, las capacidades de inteligencia emocional ms
apareci como la razn de su eficacia. Cuando compar estrella por formadores
con los medios en posiciones de liderazgo, casi el 90% de la diferencia en sus
perfiles era atribuible a factores de la inteligencia emocional en lugar de las
capacidades cognitivas.
Otros investigadores han confirmado que la inteligencia emocional no slo
distingue a los lderes sobresalientes, pero tambin puede estar vinculada a los
buenos resultados. Las conclusiones de la tarde McClelland David, el
reconocido investigador en el comportamiento humano y organizacional, son
un buen ejemplo. En un estudio de 1996 de un mundial de alimentos y bebidas
com-paa, McClelland descubri que cuando los altos directivos tenan una
masa crtica de capacidades de inteligencia emocional, sus divisiones outper
formado metas de ganancias anuales en un 20%. Mientras tanto, lderes de la
divisin sin esa masa crtica desempeo inferior en casi la misma cantidad.
Hallazgos de McClelland, curiosamente, celebrado como verdadero en las
divisiones de la empresa en Estados Unidos que en sus divisiones en Asia y
Europa.
En pocas palabras, los nmeros empiezan a contarnos una historia convincente
acerca de la relacin entre el xito de una empresa y la inteligencia emocional
de sus lderes. Y lo ms importante, la investigacin est tambin demostrando
que las personas pueden, si toman el enfoque correcto, a desarrollar su
inteligencia emocional. (Vea el recuadro "Puede la inteligencia emocional se
aprende?")

Autoconocimiento
Conciencia de s mismo es el primer componente de la inteligencia emocional
que tiene sentido si se considera que el orculo de Delfos le dio el consejo de
"concete a ti mismo" miles de aos atrs. La autoconciencia significa tener un
profundo conocimiento de las propias emociones, fortalezas, debilidades,
necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte conciencia de s mismo
no son ni demasiado crtico ni esperanzas poco realistas. Ms bien, son ellos
mismos honesto como con los dems.

Las personas que tienen un alto grado de autoconciencia reconocen cmo sus
sentimientos los afectan, otras personas, as como su desempeo en el trabajo.
As, una persona consciente de s mismo que sabe que los plazos ajustados
sacar lo peor de l planea su tiempo cuidadosamente y consigue su trabajo
hecho con mucha antelacin. Otra persona con alta conciencia de s mismo
ser capaz de trabajar con un cliente exigente. Se entender que el del cliente
impacto en sus estados de nimo y las razones profundas de su frustracin.
"Su
Puede la Inteligencia Emocional puede aprender?
Por edades, se ha discutido si los lderes nacen o se hacen. Lo mismo
pasa en el debate acerca de la inteligencia emocional. Las personas
que nacen con ciertos niveles de empata, por ejemplo, o que
adquieran la empata como resultado de las experiencias de la vida?
La respuesta es ambas cosas. La investigacin cientfica sugiere que
existe un componente gentico en la inteligencia emocional. La
investigacin psicolgica y de desarrollo indica que nutrir juega un
papel importante. Cunto de cada uno tal vez nunca se sabr, pero la
investigacin y la prctica demuestran claramente que la inteligencia
emocional se puede aprender.
Una cosa es cierta: La inteligencia emocional aumenta con la edad.
Hay una palabra pasada de moda para el fenmeno: la madurez. Sin
embargo, incluso con la madurez, algunas personas todava necesitan
formacin para mejorar su inteligencia emocional.
Desafortunadamente, los programas de formacin demasiados que
tienen la intencin de construir habilidades de liderazgo-incluyendo la
inteligencia emocional son una prdida de tiempo y dinero. El
problema es simple: Se centran en la parte equivocada del cerebro.
La inteligencia emocional nace principalmente en los
neurotransmisores del sistema lmbico del cerebro, que regula los
sentimientos, impulsos y unidades. La investigacin indica-dica que el
sistema lmbico aprende mejor mediante la motivacin, se extendi la
prctica, y retroalimentacin. Compare esto con el tipo de aprendizaje
que ocurre en la neocorteza, que gobierna la capacidad analtica y
tcnica. El neocrtex capta los conceptos y la lgica. Es la parte del
cerebro que se da cuenta de cmo usar una computadora o hacer una
llamada de ventas mediante la lectura de un libro. Como era de
esperar, pero errneamente-que es tambin la parte del cerebro que
el blanco de la mayora de programas de formacin destinados a
mejorar la inteligencia emocional. Al tomar este tipo de programas, en
ef-perfecta, un enfoque neocortical, mi investigacin con el Consorcio
para la Investigacin sobre Inteligencia Emocional en las

Organizaciones ha demostrado que puede incluso tener un impacto

negativo en el desempeo laboral de las personas.
Para mejorar la inteligencia emocional, las organizaciones deben
reorientar su formacin para incluir el sistema lmbico. Deben ayudar
a la gente a romper los viejos hbitos de comportamiento y establecer
otros nuevos. Esto no slo requiere mucho ms tiempo que los
programas de entrenamiento convencionales, sino que tambin
requiere un enfoque individualizado.
Imagnese un ejecutivo que se piensa que es bajo en empata por sus
colegas. Parte de ese dficit se manifiesta como una incapacidad para
escuchar, ella interrumpe la gente y no presta mucha atencin a lo
que estn diciendo. Para solucionar el problema, el ejecutivo tiene
que estar motivado para cambiar y que necesita prctica y la
retroalimentacin de los dems en la empresa. Un compaero o
entrenador puede ser aprovechado para que el ejecutivo sabe cundo
se ha observado al no escuchar. Ella tendra que repetir el incidente y
dar una mejor respuesta, es decir, demostrar su capacidad para
absorber lo que otros dicen. Y el ejecutivo podra ser dirigido a
observar ciertos ejecutivos que escuchan bien y para imitar su
comportamiento.
Con persistencia y prctica, este proceso puede conducir a resultados
duraderos. Conozco a un ejecutivo de Wall Street que busc mejorar
su empata-especfica-mente su capacidad para leer las reacciones de
la gente y ver sus puntos de vista. Antes de comenzar su bsqueda,
los subordinados del ejecutivo estaban aterrorizados de trabajar con
l. La gente incluso fue tan lejos como para ocultar las malas noticias
de l. Naturalmente, l se sorprendi cuando finalmente frente a
estos hechos. Volvi a su casa y le dijo a su familia, pero slo confirm
lo que haba odo en el trabajo. Cuando sus opiniones sobre cualquier
tema no encajaba con la suya, ellos tambin eran susto-endulzadas de
l.
Con la ayuda de un entrenador, el ejecutivo fue a trabajar para
aumentar su em-pata travs de la prctica y la retroalimentacin. Su
primer paso fue tomar unas vacaciones a un pas extranjero donde no
hablan el idioma. Mientras estuvo all, monitoreados sus reacciones
ante lo desconocido y su apertura a la gente que era diferente de l.
Cuando regres a casa, humillado por su semana en el extranjero, el
ejecutivo le pidi a su entrenador que le de sombra para las partes del
da, varias veces a la semana, para criticar la forma en que trataba a
la gente con nuevas o diferentes perspectivas. Al mismo tiempo, se
utiliz conscientemente en el trabajo interacciones como

oportunidades para practicar "escuchar" las ideas que diferan de las

suyas. Por ltimo, el ejecutivo mismo haba grabado en vdeo en las
reuniones y pidi a los que han trabajado para y con l a la crtica de
su capacidad para reconocer y comprender los sentimientos de los
dems. Le tom varios meses, pero el ejecutivo de la inteligencia
emocional se levant en ltima instancia, y la mejora se refleja en su
rendimiento general en el trabajo.
Es importante destacar que la inteligencia emocional edificio no
puede-no-se suceden sin deseo sincero y un esfuerzo concertado. Una
breve seminario no ayudar, ni se puede comprar un manual de cmo
hacerlo. Es mucho ms difcil que aprender a empatizar a interiorizar
la empata como una respuesta natural a las personas de lo que es
para convertirse en expertos en el anlisis de regresin. Pero se
puede hacer. "Noth-ing grande nunca se ha conseguido sin
entusiasmo", escribi Ralph Waldo Emerson. Si su objetivo es
convertirse en un verdadero lder, estas palabras pueden servir como
gua en sus esfuerzos para desarrollar la inteligencia emocional alta.

Autoconocimiento
Conciencia de s mismo es el primer componente de la inteligencia emocional
que tiene sentido si se considera que el orculo de Delfos le dio el consejo de
"concete a ti mismo" miles de aos atrs. La autoconciencia significa tener un
profundo conocimiento de las propias emociones, fortalezas, debilidades,
necesidades e impulsos. Las personas con una fuerte conciencia de s mismo
no son ni demasiado crtico ni esperanzas poco realistas. Ms bien, son ellos
mismos honesto-como con los dems.
Las personas que tienen un alto grado de autoconciencia reconocen cmo sus
sentimientos los afectan, otras personas, as como su desempeo en el trabajo.
As, una persona consciente de s mismo que sabe que los plazos ajustados
sacar lo peor de l planea su tiempo cuidadosamente y consigue su trabajo
hecho con mucha antelacin. Otra persona con alta conciencia de s mismo
ser capaz de trabajar con un cliente exigente. Se entender que el del cliente
impacto en sus estados de nimo y las razones profundas de su frustracin.

"Sus demandas triviales nos alejan de la verdadera labor que hay que hacer",
que podra explicar. Y va a ir un paso ms all y convertir su ira en algo
constructivo.
Conciencia de s mismo se extiende a la comprensin de una persona de sus
valores y objetivos. Alguien que es muy consciente de s mismo sabe a dnde
se dirige y por qu, as que, por ejemplo, ser capaz de ser firme a su vez-cin
por una oferta de trabajo que es tentador, pero financieramente no se ajusta a
sus principios oa largo plazo metas. Una persona que no tiene conciencia de s
mismo es apto para tomar decisiones que le producen confusin interna
pisando valores enterrados. "El dinero se vea bien, as que firm el", alguien
podra decir, dos aos en un trabajo ", pero el trabajo significa tan poco para
m que estoy en constante aburrido." Las decisiones de la auto-conciencia de
malla de las personas con sus valores y, en consecuencia , a menudo
encuentran trabajo a ser energizante.
Cmo puede uno reconocer la autoconciencia? En primer lugar, se manifiesta
como candor y la capacidad de uno mismo evaluar de manera realista. Las
personas con alta autoconciencia son capaces de hablar abiertamente y con
precisin, aunque no necesariamente efusivamente o confesional, de sus
emociones y el impacto que tienen sobre su trabajo. Por ejemplo, un director
que conozco era escptico acerca de un nuevo servicio personal-shopper que
su com-paa, una importante cadena de tiendas por departamento, estaba a
punto de presentar. Sin instigacin por parte de su equipo o de su jefe, les
ofreci una explicacin: "Es difcil para m conseguir detrs de la implantacin
de este servicio", admiti, "porque tena muchas ganas de ejecutar el proyecto,
pero no fue seleccionado. Tengan paciencia conmigo mientras me ocupo de
que "El director que de hecho examinar sus sentimientos,. Una semana ms
tarde, ella estaba apoyando el proyecto en su totalidad.
Esta auto-conocimiento a menudo se manifiesta en el proceso de contratacin.
Haz una candidata para describir un momento se dej llevar por sus
sentimientos e hizo algo que ms tarde lament. Conscientes de s mismos
candidatos a ser franco en ad-mitting al fracaso, ya menudo contarn sus
cuentos con una sonrisa. Una de las seas de identidad de la auto-conciencia
es un sentido autocrtico del humor.
Conciencia de s mismo tambin se puede identificar durante revisiones de
desempeo. Consciente de s mismo la gente sabe y se siente cmodo
hablando, sus limitaciones y fortalezas, y que a menudo demuestran una sed
de crtica constructiva. Por el contrario, las personas con baja auto-conciencia
interpretar el mensaje de que necesitan mejorar como una amenaza o una
seal de fracaso.

Consciente de s mismo la gente tambin puede ser reconocido por su autoconfianza. Ellos tienen una buena comprensin de sus capacidades y es menos
probable que se erigen a fallar, por ejemplo, estirar demasiado el assignments. Saben, tambin, cundo pedir ayuda. Y los riesgos que corren en el
trabajo se calculan. No van a pedir un reto que ellos saben que no pueden
manejar solos. Van a jugar con sus fortalezas.
Tenga en cuenta las acciones de un empleado de nivel medio que fue invitado
a asistir a una reunin estratgica con los principales ejecutivos de su
compaa. Aun-que ella era la persona ms joven en la habitacin, ella no se
sent en silencio, escuchando en silencio atemorizado o temeroso. Saba que
tena una cabeza por una lgica clara y la habilidad para presentar ideas
persuasiva, y ofreci sugerencias convincentes acerca de la estrategia de la
compaa. Al mismo tiempo, su conciencia de s mismo la detuvo de vagar en
el territorio donde ella saba que era dbil.
A pesar de la importancia de contar con personas conscientes de s mismos en
el lugar de trabajo, mi investigacin indica que los altos ejecutivos no suelen
dar conciencia de s mismo el crdito que se merece cuando buscan posibles
diri-gentes. Muchos ejecutivos de candor error acerca de los sentimientos de
"wimpiness" y no dan el debido respeto a los empleados que reconocen
abiertamente sus defectos. Estas personas son demasiado fcilmente
descartado como "no lo suficientemente duro" para dirigir a otros.
De hecho, lo contrario es cierto. En primer lugar, la gente en general, mire adcandor y respeto. Por otra parte, los lderes estn constantemente re-requerido
para hacer llamadas de juicio que requieren una evaluacin franca de sus
capacidades-propias y las de los dems. Tenemos la experiencia de gestin
para la adquisicin de un competidor? Podemos poner en marcha un nuevo
pro-ducto dentro de seis meses? Las personas que se evalen honestamente,
es decir, personas conscientes de s mismos-son muy adecuadas para hacer lo
mismo con las organiza-ciones que se ejecutan.

Autorregulacin
Impulsos biolgicos manejar nuestras emociones. No podemos acabar con
ellos, pero podemos hacer mucho para manejarlos. La autorregulacin, que es
como una conversacin interna en curso, es el componente de la inteligencia
emocional que nos libera de ser prisioneros de nuestros sentimientos. Las
personas que participan en una conversacin sentirse mal humor y emocional
im-pulsos tal como lo hace todo el mundo, pero encontrar la manera de
controlarlos e incluso canalizarlos de manera til.
Imagnese un ejecutivo que ha acaba de ver a un equipo de su emplea-dos
presentan un anlisis fallido a bordo de la compaa de los directores. En la
oscuridad que sigue, el ejecutivo podra verse tentado a golpear la mesa con

furia o una patada a una silla. Poda saltar y gritar en el grupo. O puede
mantener un silencio sombro, Glar-cin en todo el mundo antes de acecho.
Pero si l tena un don para la auto-regulacin, elegira un enfoque diferente. l
escoga sus palabras con cuidado, reconociendo los malos resultados del
equipo sin apresurarse a cualquier juicio apresurado. A continuacin, un paso
atrs para examinar las razones del fracaso. Son personal-a la falta de
esfuerzo? Existen factores atenuantes? Cul fue su papel en la debacle?
Despus de considerar estas preguntas, llamara al equipo unido, presente a
las consecuencias del incidente, y ofrecer a sus sentimientos al respecto. A
continuacin, presentar su anlisis del problema y una solucin bien pensada.
Por qu la autorregulacin importa tanto para los lderes? En primer lugar, las
personas que estn en control de sus sentimientos e impulsos, es decir, las
personas que sean razonables, son capaces de crear un ambiente de confianza
y equidad. En ese entorno, la poltica y las luchas internas estn muy reducido
y la productividad es alta. Las personas con talento acuden a la organizacin y
no estn tentados a irse. Y la auto-regulacin tiene un efecto de goteo hacia
abajo. Nadie quiere ser conocido como un exaltado cuando el jefe es conocido
por su enfoque tranquilo. Menos mal humor en la parte superior significa
menos toda la organizacin.
En segundo lugar, la autorregulacin es importante por razones competitivas.
Todo el mundo sabe que los negocios de hoy est lleno de ambigedad y
cambio. Las empresas se fusionan y se separan regularmente. La tecnologa
transforma el trabajo a un ritmo vertiginoso. Las personas que han llegado a
dominar sus emociones son capaces de lidiar con los cambios. Cuando un
programa nuevo que se anuncia, no se asuste, sino que son capaces de
suspender la sentencia, buscar informacin, y escuchar a los ejecutivos que
explican el nuevo programa. A medida que la iniciativa avanza, estas personas
son capaces de moverse con ella.
A veces hasta abrir el camino. Consideremos el caso de un hombre-gerente en
una compaa de fabricacin grande. Al igual que sus colegas, haba utilizado
un programa de software determinado por cinco aos. El programa condujo
cmo se renan y se comuniquen los datos y la forma en que pensaba acerca
de la estrategia de la compaa. Un da, los altos ejecutivos anunciaron que un
nuevo programa se instalara que cambiara radicalmente la forma-cin se
hayan recogido y evaluado dentro de la organizacin. Mientras que muchas
personas en la empresa se quej amargamente de cmo disruptivo el cambio
sera, el director reflexion sobre las razones de este nuevo programa y se
mostr convencido de su potencial para mejorar el rendimiento. Ansiosa
asistieron a las sesiones de capacitacin, algunos de sus colegas se negaron a
hacerlo, y eventualmente fue promovido a ejecutar varias divisiones, en parte
porque ella utiliz la nueva tecnologa de manera eficaz.

Quiero empujar la importancia de la auto-regulacin de liderazgo ms all y

hacer el caso que mejora la integridad, que no slo es una virtud personal, sino
tambin una fuerza organizativa. Muchas de las cosas malas que suceden en
las empresas son una funcin de la conducta impulsiva. La gente rara vez va a
exagerar las ganancias, cuentas de gastos, almohadilla inmersin en el poder
hasta que, o el abuso con fines egostas. En su lugar, se presenta una
oportunidad, y las personas con bajo control de impulsos slo decir que s.
Por el contrario, considerar el comportamiento del alto ejecutivo de una
empresa de alimentos de gran tamao. El ejecutivo era escrupulosamente
honesto en sus negociaciones con los distribuidores locales. l rutinariamente
disear su estructura de costos en detalle, dando as a los distribuidores un
realista com-prensin de los precios de la compaa. Este enfoque signific el
ex-EJECUTIVA no siempre se puede conducir un negocio duro. Ahora, de vez en
cuando, se sinti la necesidad de aumentar los beneficios por la retencin de
informacin sobre los costes de la empresa. Sin embargo, l desafi a ese
impulso, l vio que tena ms sentido en el largo plazo para contrarrestarlo. Su
auto-regulacin emocional dado sus frutos en las relaciones slidas y
duraderas con los distribuidores que beneficiaron a la empresa ms de las
ganancias financieras a corto plazo, lo habra hecho.
Los signos de la auto-regulacin emocional, por lo tanto, son fciles de ver: una
propensin a la reflexin y la reflexin, la comodidad con ambigedad y el
cambio, y la integridad, la capacidad de decir no a la tendencia impulsiva.
Al igual que la autoconciencia, la autorregulacin a menudo no se le debe. Las
personas que pueden dominar sus emociones se ven a veces como el fro de
pescado sus respuestas consideradas se toman como una falta de pasin. People con un temperamento ardiente son frecuentemente considerados como
"clsicos" de sus lderes, arrebatos son considerados distintivos de carisma y
poder. Pero cuando estas personas llegan a la cima, su impulsividad muchas
veces va en contra de ellos. En mi investigacin, las pantallas extremas de
emocin negativa nunca se han convertido en un motor de un buen liderazgo.

Motivacin
Si hay un rasgo que prcticamente todos los lderes eficaces tienen, es
motivacin. Ellos se ven obligados a conseguir ms all de sus expectativas,
propio y de todos los dems. La palabra clave aqu es conseguir. Un montn de
gente est motivada por factores externos, como un gran salario o la situacin
que viene de tener un ttulo impresionante o ser parte de una empresa de
prestigio. Por el contrario, los que tienen potencial de liderazgo estn
motivados por un deseo profundamente arraigado de lograr para el bien de los
logros.

Si usted est buscando lderes, cmo se puede identificar a las personas que
estn motivados por el deseo de lograr ms que por re-cia externa? El primer
signo es la pasin por el trabajo en s-tales personas buscan desafos creativos,
les encanta aprender y se enorgullecen de un trabajo bien hecho. Tambin
presentan una energa incansable para hacer las cosas mejor. Las personas con
tal energa a menudo parecen inquietos con el statu quo. Son persistentes con
sus preguntas acerca de por qu se hacen las cosas de una forma en vez de
otra, sino que estn dispuestos a explorar nuevos enfoques para el trabajo.
Un gerente de la empresa de cosmticos, por ejemplo, fue frustrado que tuvo
que esperar dos semanas para obtener los resultados de ventas de la gente en
el campo. Finalmente, localiz a un sistema telefnico automatizado que
emitira un sonido cada uno de sus vendedores a las 5 pm todos los das. Un
sistema automatizado de mensaje y luego los llev a pinchar en sus nmeros,
cuntas llamadas y de ventas que haba hecho ese da. El sistema de acortar
el tiempo de respuesta en los resultados de ventas de semanas a horas.
Esta historia ilustra otros dos rasgos comunes de las personas que se ven
obligadas a conseguir. Ellos siempre estn elevando el listn del rendimiento, y
les gusta llevar la cuenta. Tome la barra de estreno. Durante opiniones de
desempeo, las personas con altos niveles de motivacin pueden pedir ser
"estirado" por sus superiores. Por supuesto, un empleado que combina la
autoconciencia con la motivacin interna reconocer sus lmites, pero ella no
se conforma con los objetivos que parecen demasiado fciles de cumplir.
Y sigue, naturalmente, que las personas que se ven obligadas a hacerlo mejor
tambin quiere una manera de medir el progreso-los suyos, su equipo, y la de
su empresa. Mientras que las personas con baja motivacin de logro son a
menudo difusos sobre los resultados, los que tienen un alto rendimiento
motivacin de llevar la cuenta a menudo mediante el seguimiento de las
medidas duras como la rentabilidad o la cuota de mercado. Yo s de un
administrador de dinero que se inicia y termina su da en Internet, midiendo el
rendimiento de su fondo de acciones en contra de cuatro set referencias en el
sector.
Curiosamente, las personas con alta motivacin siguen siendo optimistas,
incluso cuando el marcador est en contra de ellos. En tales casos, la
autorregulacin se combina con la motivacin de logro para superar la
frustracin y la depresin que viene despus de un revs o fracaso. Tomemos
el caso de un gerente de cartera en una empresa de otro gran inversin.
Despus de varios aos de xito, su fondo se desplom durante tres trimestres
consecutivos, lo que lleva tres grandes clientes institucionales a trasladar su
negocio en otro lugar.

Algunos ejecutivos habra culpado a la cada en picado en circunstancias fuera

de su control, mientras que otros podran haber visto al revs como evidencia
de fracaso personal. Este gestor de cartera, sin embargo, vio la oportunidad de
demostrar que puede llevar un cambio. Dos aos ms tarde, cuando fue
promovido a un nivel muy alto en la empresa, describi la experiencia como "lo
mejor que me ha pasado, he aprendido mucho de l".
Los ejecutivos que tratan de reconocer los altos niveles de logro moti-vacin en
sus personas pueden buscar una ltima pieza de evidencia: compromiso con la
organizacin. Cuando las personas aman a sus puestos de trabajo por el
trabajo mismo, a menudo se sienten comprometidos con las organizaciones
que hacen que el trabajo sea posible. Empleados comprometidos son
propensos a permanecer en una organizacin, incluso cuando son perseguidos
por cazadores de cabezas agitando dinero.
No es difcil entender cmo y por qu una motivacin para lograr traduce en un
liderazgo fuerte. Si establece el nivel de rendimiento alto para usted, usted
har lo mismo para la organizacin cuando se est en condiciones de hacerlo.
Del mismo modo, una fuerza para conseguir objetivos y un inters en mantener
el marcador puede ser contagiosa. Los lderes con estas caractersticas a
menudo se puede construir un equipo de gestores que les rodea con las
mismas caractersticas. Y, por supuesto, el optimismo y el compromiso
organizacional son fundamentales para el liderazgo, slo trato de imaginar
dirigir una empresa sin ellos.

Empata
De todas las dimensiones de la inteligencia emocional, la empata es la ms
fcil de reconocer. Todos hemos sentido la empata de un profesor o un amigo
sensible, a todos nos han sorprendido por su ausencia en un entrenador unfeelcin o jefe. Pero cuando se trata de negocios, rara vez escuchamos per-sonas
alabado, y mucho menos recompensado por su empata. La propia palabra
parece poco prctico, fuera de lugar en medio de las duras realidades del
mercado.
Pero la empata no significa una especie de "yo estoy bien, t ests bien"
mushi-ness. Para un lder, es decir, que no significa adoptar las emociones de
otros como propias y tratar de complacer a todo el mundo. Eso sera una
pesadilla-accin que hara imposible. Por el contrario, empata significa
considerar cuidadosamente los empleados sentimientos, junto con otros
factores, en el proceso de toma de decisiones inteligentes.
Para un ejemplo de empata en accin, tenga en cuenta lo que ocurri cuando
dos gigantes empresas de corretaje se fusionaron, creando puestos de trabajo
redundantes en todas sus divisiones. Un gerente de divisin llam a su pueblo
jun-tos y pronunci un discurso sombro que haca hincapi en el nmero de

personas que no tardara en ser despedidos. El gerente de otra divisin dio a su

pueblo un tipo diferente de expresin. Fue por adelantado acerca de su propia
preocupacin y confusin, y se comprometi a mantener a la gente informada
y tratar a todos con justicia.
La diferencia entre estos dos gerentes era la empata. El primer gerente estaba
demasiado preocupado por su propio destino a considerar los sentimientos de
sus colegas afectados por la ansiedad. El segundo saba intuitivamente lo que
su gente estaba sintiendo, y reconoci sus temores con sus palabras. No es de
extraar que el director por primera vez su fregadero divisin como muchas
personas desmoralizadas, especialmente los ms tal-le dio, se march? Por el
contrario, el segundo gerente continu siendo un lder fuerte, con las mejores
personas se quedaron, y su divisin se mantuvo lo ms productivo que nunca.
La empata es particularmente importante hoy en da como un componente de
liderazgo al menos por tres razones: el uso cada vez mayor de los equipos, el
ritmo acelerado de la globalizacin y la creciente necesidad de retener el
talento.
Considere el reto de dirigir un equipo. Como cualquiera que haya sido parte de
uno puede dar fe, los equipos son calderos burbujeantes de emociones. A
menudo son acusados de llegar a un consenso, lo cual es bastante difcil con
dos personas y mucho ms difciles como el aumento de nmeros. Incluso en
los grupos con tan slo cuatro o cinco miembros, forma alianzas y agendas
choque conseguir el sistema. Lder de un equipo debe ser capaz de percibir y
entender los puntos de vista de cada uno alrededor de la mesa.
Eso es exactamente lo que un gerente de marketing de una empresa de
tecnologa de la informacin importante era capaz de hacer cuando fue
designada para dirigir un equipo con problemas. El grupo estaba en crisis,
sobrecargado de trabajo y los plazos que faltan. Las tensiones fueron altas
entre los miembros. Tinker-cin con los procedimientos no fue suficiente para
unir al grupo y lo convierten en una parte efectiva de la empresa.
As que el director dio varios pasos. En una serie de uno-a-un se-siones, se
tom el tiempo para escuchar a todos en el grupo, lo que les frustra, cmo
calificaron sus colegas, si sentan que haban sido ignoradas. Y luego se dirigi
el equipo de manera que congreg: Ella anim a la gente a hablar ms
abiertamente de sus frustraciones, y ella ayud a las personas presentar
quejas constructivas durante las reuniones. En definitiva, su empata le
permiti comprender maquillaje emocional de su equipo. El resultado no slo
se intensific la colaboracin entre los miembros, pero tambin aadi negocio,
ya que el equipo se llam en busca de ayuda por una gama ms amplia de
clientes internos.

La globalizacin es otra de las razones para la creciente importancia de

empata para los lderes empresariales. Cross-cultural, el dilogo puede
conducir fcilmente a pifias y malentendidos. La empata es un antdoto. Las
personas que han estn en sintona con sutilezas en el lenguaje corporal, ya
que pueden escuchar el mensaje debajo de las palabras que se dicen. Ms all
de eso, tienen un profundo conocimiento de la existencia y la importancia de
las diferencias culturales y tnicas.
Consideremos el caso de un consultor americano cuyo equipo haba lanzado un
proyecto para un cliente japons potencial. En sus relaciones con los
estadounidenses, el equipo estaba acostumbrado a ser bombardeado con
preguntas despus de esa propuesta, pero esta vez fue recibido con un
prolongado silencio. Otros miembros del equipo, teniendo el silencio como
desaprobacin, estaban listos para empacar y marcharse. El consultor principal
seal que se detuvieran. A pesar de que no era particularmente familiarizado
con Japn-ese cultivo, ley la cara del cliente y la postura y sinti no reinyeccin, pero el inters de equilibrio profunda consideracin. Tena razn:
Cuando el cliente finalmente habl, lo hizo para dar la consultora el trabajo.
Por ltimo, la empata juega un papel clave en la retencin del talento,
particular-mente en la economa de la informacin actual. Los lderes siempre
han necesitado la empata para desarrollar y mantener buenas personas, pero
hoy en da los riesgos son mayores. Cuando las personas buenas van, se llevan
de la empresa el conocimiento con ellos.
Ah es donde coaching y mentoring vienen pulg Se ha demostrado
repetidamente que el coaching y mentoring pagar no fuera slo en un mejor
rendimiento, sino tambin en la satisfaccin en el empleo y la disminucin de
volumen de negocio. Pero lo que hace que el trabajo de coaching y mentoring
mejor es la naturaleza de la relacin. Entrenadores y mentores destacados
ponerse en el lado de las cabezas de las personas que estn ayudando. Sienten
cmo dar retroalimentacin efectiva. Ellos saben cundo presionar para un
mejor rendimiento y cundo contenerse. En la forma de motivar a sus pupilos,
demuestran empata en accin.
En lo que probablemente suena como un estribillo, permtanme repetir que empata no recibe mucho respeto en los negocios. La gente se pregunta cmo los
lderes pueden tomar decisiones difciles si se "siente" por todo el per-sonas
que se vern afectados. Pero los lderes con empata hacer ms que simpatizar
con la gente alrededor de ellos: Ellos usan su conocimiento para mejorar sus
empresas de manera sutil pero importante.

Habilidad social
Los tres primeros componentes de la inteligencia emocional son habilidades de
autocontrol. La habilidad dos ltimos, la empata y social, preocupacin

capacidad de una persona para gestionar las relaciones con los dems. Como
componente de la inteligencia emocional, habilidades sociales no es tan simple
como parece. No es slo una cuestin de amistad, a pesar de que las personas
con altos niveles de habilidades sociales rara vez son mezquinos. Habilidades
sociales, ms bien, es amistad con un propsito: gente que se mueve en la
direccin que usted desea, si eso es un acuerdo sobre una nueva estrategia de
marketing o entusiasmo acerca de un nuevo producto.
Las personas socialmente calificados tienden a tener un amplio crculo de
acquain-cias, y tienen una habilidad especial para encontrar un terreno comn
con per-sonas de todo tipo: un don para la construccin de relaciones. Eso no
quiere decir que socialicen continuamente, sino que significa que funcionan de
acuerdo con el supuesto de que nada importante se hace solo. Estas personas
tienen una red en su lugar cuando el tiempo de la accin viene.
Habilidad social es la culminacin de las otras dimensiones de la inteligencia
emocional. La gente tiende a ser muy eficaz en la gestin de rela-ciones en que
puedan entender y controlar sus propias emociones y sentir empata con los
sentimientos de los dems. Incluso la motivacin contribuye a las habilidades
sociales. Recuerde que las personas que se ven obligadas a lograr tienden a
ser optimistas, incluso en la cara de contratiempos o fallas. Cuando las
personas son optimistas, su "brillo" se proyecta sobre las conversaciones y
otros encuentros sociales. Ellos son muy populares, y por buenas razones.
Debido a que es el resultado de las otras dimensiones de la in-teligencia
emocional, la habilidad social es reconocible en el trabajo de muchas maneras
que tendr por ahora suena familiar. Socialmente personas especializadas, por
ejemplo, son expertos en la gestin de equipos-que es su empata en el
trabajo. Asimismo, son persuasores-un experto en la manifestacin de la
autoconciencia, la autorregulacin, la empata y combinadas. Teniendo en
cuenta esas habilidades, buenos persuasores saber cundo hacer una splica
emocional, por ejemplo, y cuando un llamado a la razn va a funcionar mejor. Y
la motivacin, cuando pblicamente visible, hace que estas personas
excelentes colaboradores: su pasin por el trabajo se extiende a los dems, y
ellos se ven obligados a encontrar soluciones.
Pero a veces habilidad social se manifiesta de maneras que los otros
componentes de la inteligencia emocional no. Por ejemplo, las personas
socialmente calificados pueden a veces parecen no estar funcionando en el
trabajo. Ellos parecen estar de brazos cruzados schmoozing-charlando en los
pasillos con los colegas o bromeando con personas que ni siquiera estn
conectados a sus empleos "reales". Personas socialmente calificados, sin
embargo, no creo que tenga sentido para limitar arbitrariamente el alcance de
sus relaciones. Ellos construyen lazos ampliamente porque saben que en estos

tiempos de fluidos, que pueden necesitar algn da ayudar a las personas que
apenas estn conociendo en la actualidad.
Por ejemplo, consideremos el caso de un ejecutivo en la estrategia de departamento de un fabricante de ordenadores global. En 1993, l estaba
convencido de que el futuro de la empresa recae en el Internet. En el
transcurso del ao siguiente, encontr almas gemelas y us su habilidad social
para unir una comunidad virtual que atraviesan los niveles, di-visiones, y las
naciones. A continuacin, utiliza este equipo de hecho a poner un sitio Web
corporativo, entre los primeros de una empresa importante. Y, por su propia
iniciativa, sin presupuesto o estatus formal, se inscribi a la empresa a
participar en una convencin anual de la industria de Internet. Pidiendo a sus
aliados y convencer a las distintas divisiones de donar fondos, reclut a ms de
50 personas de una docena de unidades diferentes para representar a la
empresa en la convencin.
Administracin tom nota: Un ao despus de la conferencia, el ex-EJECUTIVA
El equipo form la base de la primera Internet de la compaa divisin, y l se
puso formalmente a cargo de la misma. Para llegar all, el ejecutivo haba
ignorado los lmites convencionales, forjando conexiones y man-tener con la
gente en todos los rincones de la organizacin.
Se considera una habilidad social capacidad de liderazgo clave en la mayora
de empre-sas? La respuesta es s, especialmente cuando se compara con los
otros componentes de la inteligencia emocional. La gente parece saber
intuitivamente que los lderes necesitan para gestionar las relaciones con
eficacia; ningn lder es una isla. Despus de todo, la tarea del lder consiste en
conseguir el trabajo hecho por otras personas, y habilidades sociales hace
posible. Un lder que no pueden expresar su empata que puedan no tener bien
en absoluto. Y la motivacin de un lder ser intil si no puede comunicar su
pasin para la organizacin. Habilidades sociales permite a los lderes ponen su
inteligencia emocional para trabajar.
Sera absurdo afirmar que buena pasada de moda coeficiente intelectual y
capacidad tcnica no son ingredientes importantes de un fuerte liderazgo. Pero
la receta no estara completa sin la inteligencia emocional. Alguna vez se
pens que los componentes de la inteligencia emocional eran "bueno tener" en
los lderes empresariales. Pero ahora sabemos que, por el bien de rendimiento,
estos son los ingredientes que los lderes "deben tener".
Es una suerte, pues, que la inteligencia emocional se puede aprender. El
proceso no es fcil. Se necesita tiempo y, sobre todo, compromiso. Pero los
beneficios que vienen de tener una inteligencia emocional bien desarrollada,
tanto para el individuo como para la organizacin, que valga la pena el
esfuerzo.