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1erCongrsInternationalenManagementetGestiondesprojets,Gatineau,(Qubec),Canada,2011

LES CONDITIONS DE SUCCS DES PROJETS DANS LE SECTEUR DE LA SANT :


LINTGRATION NCESSAIRE DES QUIPES DE PROJET

Jacques-Bernard Gauthier
Professeur agrg
Dpartement des sciences administratives
Universit du Qubec en Outaouais
C.P. 1250, Succ Hull
Gatineau, Qubec, J8X 3X7
Jacques-Bernard.Gauthier@uqo.ca
Courriel : Jacques-Bernard.Gauthier @uqo.ca

Michle St-Pierre
Professeur titulaire
Dpartement de management
Facult des sciences de ladministration
2325, rue de la Terrasse, Universit Laval
Qubec (Qubec), CANADA, G1V 0A6
Michele.St-Pierre@mng.ulaval.ca
Michele.st-Pierre@fsa.ulaval.ca

RSUM
Au fil des annes, le projet est devenu une des approches privilgies pour mettre en uvre des
changements dans les organisations (Kloppenborg & Opfer, 2002; Kwak & Anbari, 2009;
Pellegrinelli, 2011).

Le systme de sant qubcois nchappe pas cette tendance o le

dveloppement du projet clinique a t retenu pour amliorer la premire ligne de soins


(Ministre de la Sant et des Services Sociaux, 2004).

Aujourdhui, plusieurs auteurs saccordent pour placer la cration des liens interdisciplinaires
et/ou interorganisationnels comme une des conditions premires de la performance des projets
(Emmitt, 2010, Koutsikouri, Austin et Dainty , 2008). cet gard, Baiden et Price (2006, 2011)
signifient que ces liens renvoient au concept dintgration des quipes de projet : Project team
integration can be defined as where different disciplines or organizations with different goals,
needs and cultures merge into a single cohesive and mutually supporting unit with collaborative
alignment of processes and cultures () (Baiden et al. , 2006 p. 128). Parce que la ralisation

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du projet clinique dpend dquipes inter-organisationnelles et interdisciplinaires qui en sont le


fondement, cela sinscrit bien dans les problmatiques actuelles de gestion de projet.

Afin de susciter lintgration voulue, plusieurs mesures ont dj t adoptes dans le systme de
sant. Des incitatifs financiers, un accs privilgi certaines ressources, une amlioration de
linformation disponible sont quelques-uns des leviers le plus souvent utiliss. Cependant, peu
est dit sur la dynamique sociale releve par Baiden et Price (2006, 2011) au cours de laquelle des
groupes dacteurs dune quipe de projet ayant des pratiques diffrencies, la fois sur le plan
organisationnel et disciplinaire, en arrivent lier leurs pratiques respectives et atteindre une
finalit commune. Cest l lobjet de notre communication. En tenant compte la fois des
ralits vcues par les groupes dacteurs de lquipe du projet clinique, des services de sant
mettre en place et des structures sous-jacentes, tout cela dans un souci de cohrence densemble,
nous avons explor les conditions lintgration des quipes de projet.

Ainsi, trois conditions dynamique ont t mises au jour : les besoins des groupes dacteurs
composant lquipe de projet clinique, la rponse ces besoins et la rptition des changes
satisfaisants.

Le besoin nat du constat que fait chaque groupe dacteurs des limites de ses capacits dagir pour
conduire une activit du projet dans la direction quil souhaite.

Il a donc acqurir des

ressources ou adopter certaines rgles dont il ne dispose pas, mais qui sont accessibles dans ses
changes avec les autres. Cest l le point de dpart et la premire condition lie lintgration
dune quipe de projet.

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Une fois les besoins des groupes dacteurs dtects, la gestion des projets cliniques appelle
saisir ce qui favorise ou ce qui entrave lintgration possible de lquipe de projet partir des
savoirs, des savoir-faire et des pouvoirs. Avant dtre en mesure de voir si les changes sont
susceptibles de se traduire en activits communes, il faut considrer dabord lvaluation que fait
chaque groupe dacteurs dune quipe de projet des possibilits de rponse ses besoins et
ensuite si la rponse obtenue est satisfaisante ou non.

Enfin, il faut quil y ait satisfaction rpte des besoins de chacun des groupes dacteurs pour que
lintgration de lquipe de projet seffectue. Une routinisation des rencontres permet alors que
sinstallent les ponts durables entre des groupes dacteurs dissemblables.

Cest partir de ces trois conditions que les projets cliniques stablissent de faon durable et
sont un succs. Sans la connaissance des besoins des groupes dacteurs en regard des buts prcis
poursuivis, des capacits diffrencies dagir, du contexte dans lequel sont conduites les activits
du projet, sans une rponse satisfaisante ces besoins et sans la rptition des changes entrepris
pour continuer bnficier de cette rponse, le projet clinique reste une intention non ralise.
Le cas dun projet clinique en particulier, celui des services gnraux en Outaouais qubcois
permet dillustrer notre propos.

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1. Introduction

Le projet est une des modalits privilgies de gestion des organisations dans plusieurs secteurs
dactivits afin de rpondre des situations exceptionnelles, mettre en uvre des changements ou
encore lancer de nouveaux programmes, services et produits (Kloppenborg & Opfer, 2002; Kwak
& Anbari, 2009; Pellegrinelli, 2011). Le systme de sant qubcois nchappe pas cette
tendance o une rcente politique ministrielle pour lorganisation de la premire ligne de soins
de sant est constitue autour des projets cliniques.

Il sagit de permettre une meilleure

intgration des services dispenss par diverses organisations et diffrents professionnels


(Ministre de la Sant et des Services Sociaux, 2004b) et ce, pour mieux rpondre aux besoins de
sant et de bien-tre de la population dun territoire local donn.

Des liens sont tablis entre le succs des projets, la performance des quipes et lintgration des
quipes de projet (Al-Rawi, 2008; Baiden et Price, 2011; Hoegl et Gemuenden, 2001 ; Kratzer,
Leenders, Rattan, 2005 et Van Engelen, 2004). Renvoyant au partenariat, la collaboration, la
cohsion, lintgration des quipes de projet est dfinie en tant que liaisons de diffrentes
disciplines, organisations, buts, besoins, activits et cultures ayant pour rsultat latteinte dune
finalit commune (Baiden, Price et Dainty, 2003; Baiden et Price, 2011).

On saccorde vouloir susciter lintgration des quipes ncessaires la russite des projets en
ayant recours diverses mesures dont, des incitatifs financiers, une amlioration de linformation

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disponible, des redfinitions de responsabilits et de tches (Boddy & Macbeth, 2000; Lin,
Simon, Katzelnick & Pearson, 2001; Pawlson & OKane, 2002; Pitagorsky, 1998). Cependant,
peu est dit sur la dynamique sociale sous-jacente aux liaisons releves par Baiden et Price (2006,
2011) et au cours de laquelle des groupes dacteurs avec des pratiques diffrencies, la fois sur
le plan organisationnel et disciplinaire, en arrivent arrimer leurs pratiques respectives, crer
une quipe de projet performante et atteindre une finalit commune.

Alors, la question qui se

pose pour les projets dans le secteur de la sant est : quelles sont les conditions lintgration des
quipes de projet clinique, compte tenu la fois des ralits vcues par les groupes dacteurs des
quipes, des services de sant et des structures mettre en place, tout cela dans un souci de
cohrence densemble ?
Afin de prsenter ces conditions, nous situons, en premire partie, ce quest le projet clinique et
ce quil sous-tend en terme dintgration des quipes de projet. Puis en seconde partie, nous
posons le cas dun projet clinique en particulier, celui des services gnraux en Outaouais
qubcois. Cest partir de l que nous situons, en troisime partie, les conditions dintgration
des quipes de projet qui prsagent du succs des projets cliniques.

2. Les projets cliniques et lintgration des quipes

De concert avec les partenaires de leur rseau local de services (RLS), les centres de services de
sant et sociaux (CSSS) 1 ont dvelopper des projets cliniques afin datteindre les objectifs
daccessibilit, de continuit et de qualit des services viss par la dernire rforme du systme

Les CSSS sont des tablissements dispensant des services de premire ligne de soins issus de la fusion
des centres locaux de services communautaires (CLSC), des centres dhbergement de soins de longue
dure (CHSLD) et des centres hospitaliers (CH) dun territoire.

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de sant qubcois (Ministre de la Sant et des Services Sociaux, 2004a). Le projet clinique est
en fait compos de deux volets : clinique et organisationnel (Ministre de la Sant et des Services
Sociaux, 2004b).

En cohrence avec les nouvelles orientations nationales et les priorits stratgiques rgionales, le
volet clinique est conu pour arrimer les services de sant et les services sociaux aux besoins
dune population dun territoire local donn.

partir de l, certaines clientles juges

vulnrables sont priorises et loffre de services est consolide, notamment pour les personnes en
perte dautonomie lie au vieillissement (PALV), les personnes aux prises avec des problmes de
sant mentale, celles souffrant de maladies chroniques (maladies pulmonaires obstructives
chroniques (MPOC) et cancer), ainsi que les jeunes en difficult et leur famille (Ministre de la
Sant et des Services Sociaux, 2004a). Quant au volet organisationnel, il se dfinit autour des
stratgies et des mcanismes (ententes, protocoles, etc.) aptes dvelopper et asseoir les
partenariats inter-organisationnels, interdisciplinaires ncessaires une offre de service intgre
(Commissaire la sant et au bien-tre, 2010).

En fait, pour les deux volets des projets, cest lintgration qui est vue comme un levier la
consolidation de lorganisation des services de sant. Si tel est le cas, cest que lintgration
soppose aux modes dorganisation dits en silos , lesquels reposent sur la juxtaposition des
interventions (Ministre de la Sant et des Services Sociaux, 2001), et lindpendance des
groupes dacteurs formant les quipes des projets cliniques (Demers, Dupuis & Poirier, 2002;
Glouberman & Mintzberg, 2001a, 2001b; Organisation Mondiale de la Sant, 1996) qui ont

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poursuivre une finalit commune : rpondre aux besoins de sant et de bien-tre de la population
du territoire dont ils ont la responsabilit.

Quil sagisse de projets dans le secteur de la construction, de lingnierie, des technologies de


linformation, lintgration des quipes, a fait lobjet de plusieurs analyses sous divers angles
dapproche. Les tudes ont abord lintgration des quipes de projet par lintermdiaire de
lefficacit des quipes (les effets de lintgration sur la performance ont t particulirement
examins), de la cration dinterfaces partir desquels seffectue lchange interorganisationnel
des ressources requises au projet ou des leviers ou des freins lintgration selon la confiance, la
communication, le partage des connaissances et les conflits (Al-Rawi, 2008; Crowlery & Karim,
1995; Baiden et Price, 2006; 2011; Emmitt, 2010; Herzog, 2001; Koutsikouri, Austin, Dainty,
2008; Kratzer, Keenders et Engelen, 2004; Li, Chen, Love & Irani, 2001; Munns, 1995; Pagell et
LePine, 2002; Smith et Offodile, 2008; Tarricone et Lucca, 2002; Vaaland, 2004).

De la mme faon, dans le secteur de la sant, ce sont les facteurs de succs ou dchecs des
affiliations voulues (Fleury, 2002; Forgues & Koskela, 2008; Friedman & Goes, 2001;
Pitagorsky, 1998; Shortell, Gillies & Anderson, 1994; Walston, Kimberly & Burns, 1996), les
dterminants et les contingences aptes relever les leviers fonctionnels et structurels des liens
effectus (Axelsson & Axelsson, 2006; Boddy & Macbeth, 2000; Gillies, Shortell, Anderson,
Mitchell & Morgan, 1993; Young, Parker & Charns, 2001), ou encore, les aspects relationnels
qui ont t documents (DAmour & Oandasan, 2005; DAmour, Tremblay & Bernier, 2007;
Kadefors, 2004; Lamothe, 2002, 2007; Smulders, Lousberg & Dorst, 2008).

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Malgr le peu dtudes sur les conditions capables de soutenir la fois lensemble des aspects
fonctionnels, structurels et relationnels de lintgration des quipes de projet, des auteurs insistent
sur les dfis que pose la prise en compte de toutes ces facettes (Baiden et Price, 2011 ; Fong,
2003; Li et al., 2001). Ainsi, si laccent a t mis sur le structurel et le fonctionnel, qui sont aptes
supporter lobtention de rsultats probants pour les patients (Clancy, Bilheimer & Gagnon,
2006), les mesures de performance (Franois & Pomey, 2005), les impratifs de rduction des
erreurs cliniques (McDonald, Waring & Harrison, 2006), il reste que paralllement, la cration
dune ambiance propice la communication, la coordination, au sens au travail et la
motivation font de plus en plus lobjet des proccupations dans le secteur de la sant (Embertson,
2006; Valentino, 2004).

La notion dintgration des quipes de projet clinique, ainsi mise en perspective peut alors de
moins en moins faire lconomie de la considration des divisions intra et interdisciplinaires, de
mme quintra et interorganisationnelles qui marquent en particulier le systme de sant, du fait
de la relative autonomie dont disposent les groupes dacteurs dans la dispensation des soins et des
services (Commissaire la sant et au bien-tre, 2010; Ministre de la Sant et des Services
Sociaux, 2004b). Par l mme est rejointe la notion de diffrenciation, reconnue dans les travaux
fondateurs de P. Lawrence et J. W. Lorsch (Axelsson & Axelsson, 2006). Si lintgration oriente
vers les regroupements, les affiliations, elle doit aussi considrer la diffrenciation qui situe les
invitables spcialisations et les divisions fonctionnelles qui permettent de reconnaitre les
capacits diffrencies daction dans un contexte donn.

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Parce que lintgration et la diffrenciation sont deux notions indissociables, il devient ncessaire
de tenir compte du mouvement qui sinstaure entre les coordinations et les systmes communs de
rfrence et les divisions, les sparations organisationnelles. Ainsi laccent qui est port sur
lensemble des aspects structurels, fonctionnels et relationnels lors de la gestion des projets
cliniques doit seffectuer par une prise en compte de la double dynamique de rapprochement et
dloignement des groupes dacteurs constituants les quipes de projet. Cest de cette faon que
les ralits vcues peuvent sallier aux services mettre en place dans un souci de cohrence
densemble.
3. Un projet clinique services gnraux en Outaouais

Afin dillustrer les conditions dintgration des quipes de projet cliniques, nous traiterons dun
cas concret, celui du projet clinique services gnraux mis de lavant par le CSSS de Gatineau
(CSSSG). Ce projet a pour finalit la dlocalisation des services durgence de premire ligne au
sein des communauts locales pour en accroitre laccessibilit.

Avec ses 5 000 employs et ses services destins une population estime 230 000 personnes,
le CSSSG est le deuxime en importance au Qubec, aprs celui de Laval. Il est form de deux
centres hospitaliers (Hull et Gatineau), de quatre centres dhbergement, de huit sites de centres
locaux de services communautaires (CLSC), dune maison des naissances et dune unit de
mdecine familiale. En raison de la pnurie de professionnels de la sant dans lOutaouais
qubcois, il est frquent que les urgences des centres hospitaliers du CSSSG dbordent et que le
temps dattente y soit suprieur la moyenne qubcoise. cet gard, ltablissement dun
projet clinique, visant la dlocalisation des services durgence de premire ligne au sein des

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communauts locales, est vu comme une solution lamlioration de laccessibilit des services
durgence de premire ligne et permettrait du mme coup de rduire la pression sur les urgences
des centres hospitaliers (celui du secteur Hull, en particulier). Cependant, sans une sollicitation
de ses partenaires, le CSSSG ne peut implanter le projet clinique services gnraux . Cest
dans ce cadre que la Cooprative Sant Aylmer (CSA) a t interpele.

En 2001, la premire cooprative de sant dans lOutaouais qubcois est forme par des
mdecins, des professionnels de la sant et des citoyens afin de pallier la dtrioration de loffre
de services de sant dans le secteur Grande-Rivire (Aylmer) de la ville de Gatineau. Ses locaux
hbergent des mdecins spcialistes itinrants, une pharmacie, un centre dentaire, un centre de
ressources

en

psychologie

familiale,

un

laboratoire

de

prlvement

sanguin

et

dlectrocardiogramme, ainsi quun groupe de mdecine familiale (GMF). En plus de garantir un


service avec rendez-vous leurs patients, les mdecins du GMF participent une clinique
durgence qui reoit en consultation autant les personnes inscrites au GMF, que les membres de
la CSA. De lensemble des visites, il appert que neuf visites sur dix ont pour objet une urgence
mineure et que lorsque la CSA noffre pas de services durgence, les personnes du secteur
Grande-Rivire doivent se rendre au centre hospitalier le plus proche. Si la CSA a avantage
dvelopper une clinique durgence pour le traitement des urgences mineures pouvant fonctionner
24 heures sur 24, 7 jours sur 7 (Benoit, 2007), il reste que ni les quipements techniques, ni les
ressources humaines et financires ne sont disponibles pour ce faire. Le partenariat avec le
CSSSG dans son projet clinique services gnraux devient, dans ces conditions, fort
intressant pour la CSA.

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4. Les conditions lintgration des quipes de projet

Mener chacune des phases du cycle de vie du projet clinique services gnraux (dmarrage,
planification, ralisation et clture - Project Management Institute, 2004) en tentant compte des
dynamiques de rapprochement/loignement, suscites par lintgration, selon lesquelles se tissent
les liens entre les groupes dacteurs formant lquipe de projet est un dfi qui est relever. Voil
pourquoi nous nous sommes intresss aux conditions dynamiques dintgration des quipes de
projet en sinspirant dun cadre thorique relatif la constitution des interfaces organisationnels
construits lors dtudes antrieures (St-Pierre, Gauthier et Rheinharz, 2007a; 2007b; St-Pierre et
al., 2009). Ce cadre thorique prend appui sur la thorie de la structuration de Anthony Giddens
(1984). Cette thorie a lavantage de miser sur la capacit dagir des acteurs en regard des
contextes structurels, relationnels et fonctionnels. En fait, la thorie de la structuration permet
dapprhender comment les groupes dacteurs dune quipe de projet, dans leur quotidien, sont
contraints, mais aussi habilits par des lments changeants et diversifis de structures quils ont
ou nont pas choisis, et comment ils arrivent, en mme temps, interagir avec dautres, en faisant
valoir leurs capacits dagir qui sont variables dun groupe lautre (Manning, 2008).

partir de nos analyses, trois conditions dintgration des quipes de projet nous sont apparues
essentielles. Ces conditions dynamiques sont : 1) un besoin ressenti par les groupes dacteurs, 2)
une rponse au besoin et 3) la rptition des changes. la Figure 1, ces trois conditions
dynamiques sont illustres.

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Figure 1
Conditions dintgration des quipes de projet

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4.1 Les besoins des groupes dacteurs constituant lquipe de projet clinique

En accord avec Nocker (2006) et Sydow (2006), le projet apparait comme un construit collectif
du fait quil est lobjet dun processus de structuration et de restructuration des actions menes
par les groupes dacteurs concerns. Dans le cas du projet clinique services gnraux , ces
groupes composant lquipe sont forms de professionnels (ex : mdecins, infirmires,
technologues, gestionnaires) de la CSA et du CSSSG.

Tel que lexprime Reynaud (1997), les acteurs doivent avoir une bonne raison pour agir, il en est
de mme pour lintgration. En effet, les diffrents groupes dacteurs dune quipe de projet ne
conduisent pas leurs activits de manire improvise et dnature de sens; chacun participe au
projet sur la base dun but prcis en fonction des activits quil a conduire, et ce, en lien avec
les finalits du projet. Ainsi les groupes dacteurs dune quipe de projet doivent ressentir un
certain besoin pour changer des ressources ou pour adopter des rgles spcifiques. Au CSSSG,
le besoin des gestionnaires est de permettre, par le projet, laccs aux services durgence de
premire ligne et pour les professionnels de la sant, il sagit plutt de pouvoir rduire la
pression sur les services mdicaux durgence. Dautre part, pour les gestionnaires de la CSA, le
besoin est li llargissement de 24 heures sur 24 laccs sur place des services durgence de
premire ligne. Quant aux professionnels de la CSA, le besoin ressenti se situe davantage au
niveau de lamlioration des services rendus aux patients quils desservent.

Cest partir de ces besoins qui, de prime abord, convergent assez bien pour les objectifs du
projet clinique services gnraux , que les changes sentreprennent. Cependant, au-del de

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ces besoins gnraux, cest la manire dont ceux-ci sont susceptibles de se concrtiser dans les
activits qui fait foi de la possibilit de succs du projet. Cette concrtisation apparat dpendre
de ce que chaque groupe dacteurs est capable de raliser partir de ce quil est, et du contexte
dans lequel il agit. En fait, lanalyse du projet clinique services gnraux a permis de
comprendre que chaque groupe dacteurs dune quipe de projet ne dispose pas des mmes rgles
et des mmes ressources pour conduire leurs activits, cest ce qui caractrise chacun deux et
balise les actions raliser. Ainsi, chaque groupe dacteurs dune quipe de projet possde des
capacits diffrencies dagir en fonction de combinaisons particulires des rgles et des
ressources qui fondent ses actions, ce que nous avons appel les caractristiques structurantes
des groupes dacteurs dune quipe de projet (notion inspire de Cohen (1986), Whittington
(1992) et Archer (1996)). Ces combinaisons sont composes des pouvoirs qui sont dvolus
chaque groupe dacteurs (ex : autorit hirarchique des mdecins sur des infirmires), des rles
ou des tches qui lui sont attribus (ex : diagnostiquer la maladie des patients pour les mdecins),
des expertises qui sont acquises (ex : application dune technique ou dune intervention
spcifique), des lments matriels qui lui sont affects (ex : plateau technique disponible pour
traiter les malades), ainsi que des communications qui sont privilgies (ex : types dinformations
transmises, canaux de communication.

Ces caractristiques qui structurent les capacits daction de chaque groupe dacteurs sont mises
contribution chaque fois quune activit est raliser et spcifient en mme temps le besoin de
faire affaires avec lautre. Ainsi le besoin est chaque fois circonscrit par lensemble des savoirs,
des savoir-faire et du contrle (Bailey, 1998; Dickie-Clark, 1984; Feldman, 2000; King, 2000)

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que chacun peut mobiliser dans le contexte particulier de lactivit mener. Cest l le point de
dpart et la premire condition lie lintgration des quipes de projet.
Cette premire condition est dautant plus pertinente mettre au jour que, le Ministre de la sant
et des services sociaux du Qubec (Ministre de la Sant et des Services Sociaux, 2004b) a
reconnu quune gestion russie des projets cliniques ncessitait lidentification et le renforcement
des modles cliniques fonctionnels et les collaborations existantes.

4.2 La rponse aux besoins

Avant dtre en mesure de voir si les changes sont susceptibles de se traduire en activits de
projet intgres, la dtection des besoins des unes et des autres ne suffit pas, il faut considrer
lvaluation que font les groupes dacteurs formant les quipes de projet quant aux possibilits
dobtenir une rponse satisfaisante leurs besoins et ensuite la rponse effectivement obtenue.

4.2.1 valuation dune rponse satisfaisante aux besoins.

Avant mme dentrer en contact avec un autre groupe dans un contexte spcifique, le groupe
dacteurs value les possibilits de rponses ses besoins. Pour ce faire, il se rfre ce quil a
retenu de lhistorique des relations et des communications quil a dj eu avec lautre, des
ressources quil pense devoir ou pouvoir mobiliser avec lui, des faons de faire de lautre, des
rgles organisationnelles ou professionnelles qui balisent les activits des uns et des autres.
Linterdpendance qui est susceptible de stablir entre les groupes dacteurs dune quipe de

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projet dpend donc des connaissances gnrales que chaque groupe a de lautre (Fararo & Butts,
1999).

Par exemple, dans le cas du projet clinique services gnraux louverture dune clinique 24/7
dpend de la manire dont les mdecins omnipraticiens de la CSA interagissent dj avec les
mdecins spcialistes du CSSSG. Les omnipraticiens accepteront de recevoir la clinique de la
Cooprative des cas de colique hpatique aige en tout temps, car ils savent quils pourront tre
rfres aux mdecins spcialistes en CSSSG qui possdent les expertises ncessaires pour ce faire
et qui sont en mesure dintervenir en moins de 24 heures les week-ends. Les omnipraticiens de
la CSA savent que les spcialistes sont en mesure dagir du fait quils disposent des ressources
ncessaires cet gard, et de plus, ils acceptent de le faire pourvu que leur soit communiqu
lensemble des examens (de laboratoire et graphiques) et que les autres preuves diagnostiques
sont positives.

Une valuation favorable de la rponse aux besoins facilite la mise en place daction commune
entre les groupes en permettant la tenue des activits relies au projet. Cependant cette valuation
est pertinente un moment donn, dans un espace prcis; autrement dit elle est contextuelle et
toujours en constitution selon les activits conduire.

4.2.2 Satisfaction ou non des besoins ressentis.

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Au-del de lvaluation positive ou ngative de la rponse possible aux besoins exprims, ce sont
les changes qui permettent de vritablement rpondre aux besoins ressentis. Cest l que se
concrtise lintgration des quipes de projet et consquemment latteinte de ses finalits.

Cest ainsi que le droulement du projet clinique services gnraux est conditionne par la
faon dont les mdecins omnipraticiens de la CSA et les mdecins spcialistes du CSSSG verront
leurs besoins ressentis satisfait ou non. Dans la poursuive de lexemple de la colique hpatique
aige, afin de rpondre aux besoins des spcialistes en CSSSG lgard des examens
diagnostiques leur transmettre, les omnipraticiens de la CSA demandent une batterie
dexamens, dont une chographie abdominale, avant de rfrer le patient en spcialit. Il se peut
que les omnipraticiens ne seront pas en mesure de transmettre aux spcialistes lensemble des
rsultats dans les dlais requis. Les cas chant, les spcialistes peuvent juger que les dlais de
transmission des rsultats des examens satisfaisants leurs besoins beaucoup trop longs pour
quils puissent rpondre dans les 24 heures prvues par le projet. Parce que les activits
dchange ne rpondent pas aux besoins des spcialistes du CSSSG, il se peut mme
quventuellement des patients du CSA puissent tre refuss. La rcurrence de telles situations
peut mme engendrer auprs des groupes dacteurs de la cooprative ou du CSSSG (ou les deux
la fois) un manque dintrt poursuivre leur engagement au projet clinique services
gnraux en Outaouais qubcois.

Il importe donc de saisir ce qui favorise ou ce qui entrave les interfaces possibles entre les
groupes dacteurs dune quipe de projet partir de ce qui attendu de lautre, de ses comptences,

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de ses pouvoirs et des rgles sous-jacentes.

Cette mise en perspective est essentielle

lvaluation des groupes dacteurs quant aux possibilits de rponse satisfaisante leurs besoins
et ensuite de ce qui se passe rellement dans un contexte dactivit particulire lgard de la
satisfaction ou non de ces besoins. La dfinition des activits requises des projets cliniques
proposs par le Ministre de la Sant et des Services Sociaux du Qubec doit donc tre module
par les rponses aux besoins dans les contextes sous-tendus par le projet.
4.3 La rptition des changes

Si les projets cliniques se fondent sur les changes entre les groupes dacteurs de lquipe de
projet aptes rpondre un besoin, cette rponse aussi satisfaisante soit-elle ne suffit pas la
prennit des finalits du projet. En effet, il faut quil y ait satisfaction rpte des besoins de
chacun des groupes dacteurs, laquelle nest possible qu travers une routinisation des activits
(Cohen, 1986) pour que sinstallent les ponts durables entre des groupes dacteurs dissemblables.
Cest au cours de la rptition des rencontres que de nouvelles caractristiques structurantes
communes stablissent, lesquelles viennent en retour faonner les caractristiques de chacun des
groupes dacteurs, participant, du mme coup, la transformation des besoins. Les groupes
dacteur des quipes de projet, en situation contextualise, voient se garantir de nouvelles rgles
et ressources partir desquelles peuvent stablir des pratiques dinterface capables de gnrer la
satisfaction continue des besoins de chacun et centres sur les activits de projet conduites
ensemble. Cest l lessence mme de lintgration des quipes de projet ncessaire au succs
des projets cliniques, qui, en remplacement de simples rencontres sporadiques, misent sur des
changes continus. La rcurrence et la systmatisation des activits mutuellement construites

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doivent ncessairement seffectuer (Bailey, 1998) pour que les activits intgres puissent faire
partie des interventions quotidiennes des groupes dacteurs des quipes de projet.

La rptition des changes est la dernire condition lintgration des quipes de projet, et par la
mme occasion, au succs du projet clinique.

Si les exemples retenus dcrivent lintgration des quipes des moments prcis lors du
droulement du projet clinique, les trois conditions prsagent, cependant, des dynamiques
dintgration, tout au long du cycle de vie du projet comme lillustre la figure 2. Leur mise en
vidence partir des capacits diffrencies dagir des groupes dacteur est cohrente avec la
perspective de Baiden et al. (2006 ; 2011), dans le domaine de la gestion de projet et de plusieurs
auteurs dans le secteur de la sant. Ainsi la gestion de projet ne peut que sarticuler au niveau
local de manire pouvoir apprhender la complexit des interventions et la dynamique sousjacente. Ces interventions en tant que conduites rptes, se dtectent partir de combinaisons
de rgles et de ressources utilises par les groupes dacteur dune quipe de projet. Cest sur
cette base que les projets cliniques stablissent de faon durable. Sans la connaissance des
caractristiques structurantes des groupes dacteurs dune quipe de projet, des besoins qui en
ressortent, sans une rponse satisfaisante ce besoin et sans la rptition des changes entrepris
pour continuer bnficier de cette rponse, le projet clinique reste une intention non ralise et
lintgration des services de premire ligne de soins dispenss par diverses organisations et
diffrents professionnels est difficile atteindre.
Figure 2
Dynamiques dintgration des quipes tout au long du cycle de vie du projet

19

[Tapezuntexte]

5. Conclusion

Une rcente politique qubcoise dorganisation de la premire ligne de soins fait des projets
cliniques le pralable une meilleure accessibilit, une plus grande continuit et une qualit
accrue des services. Le succs des projets cliniques mise sur lintgration des quipes de projet
intra et interorganisationnels, intra et interdisciplinaires. Comment russir relier les acteurs, les
disciplines, les structures dorganisation, les manires de faire et leurs contextualits, en un projet
clinique cohrent ? Cest cette question que nous nous sommes efforcs de rpondre en
articulant les conditions pouvant faire tat de la dynamique que commandent les structures, les
fonctionnalits et les relations sous-tendant les projets.

Le positionnement thorique partir duquel ces conditions ont t dveloppes est celui
dAnthony Giddens (1984) dont les travaux constituent un fondement ltude de la structuration
des projets et de leur gestion (Manning, 2008; Sydow, 2006; Sydow & Windeler, 1998).
Limportance que Giddens accorde la capacit dagir comme fondement aux activits, les

20

[Tapezuntexte]

possibilits que sa thorie offre lgard de la rconciliation des dispositifs structurels,


fonctionnels et des relations entre acteurs et enfin, lintrt de la prise en compte simultane de
lintgration et de la diffrenciation organisationnelles des groupes dacteurs des quipes de
projet ont prsag de ce choix.

Cette lecture des phnomnes ouvre la voie ladoption dune posture stratgique cratrice dans
la gestion des projets dans le secteur de la sant. Celle-ci ne se rsume plus simplement trouver
les meilleurs incitatifs fonctionnels, structurels et relationnels lintgration des groupes
dacteurs constituant les quipes de projet. En effet, ltude dun projet clinique services
gnraux en Outaouais permet de mettre en exergue les dynamiques sociales sous-jacentes au
processus dintgration des quipes de projet esquiss par Braiden et Price (2011). Lintgration
des quipes stablit, tout au long du cycle de vie du projet, partir des caractristiques qui
contraignent et habilitent les capacits dagir des parties prenantes, les besoins qui en ressortent
suivant les contextes cliniques particuliers, la satisfaction de ces besoins et la rcurrence des
changes conduisant ltablissement dun projet clinique commun.

partir de l, les

gestionnaires des projets ont tablir, dans les milieux, les conditions lintgration des quipes
de projet.

Parce que le projet et lintgration sous-jacente exigent de sintresser autant la manire


dordonner ensemble, que doprer ensemble avec les ressemblances et les diffrences, il nous
faut dornavant raffiner nos appareils analytiques pour tre davantage en mesure dalimenter la
rflexion sur nos faons de grer. Cest ce quoi nous avons voulu contribuer.

21

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