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1 er Congrès International en Management et Gestion des projets, Gatineau, (Québec), Canada, 2011

Les entreprises se préoccupent-elles vraiment de la faisabilité de leurs projets?

Révélations de 64 acteurs clés provenant de 14 entreprises variées

par

Gilles Corriveau, D. en ingénierie des projets industriels Professeur de gestion de projet à l’UQTR

Communication présentée au 1 er congrès international

Les nouvelles frontières en management et gestion des projets

organisé par l’UQO et tenu à Gatineau du 27 au 29 mai 2011

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Les entreprises se préoccupent-elles vraiment de la faisabilité de leurs projets? Révélations de 64 acteurs clés provenant de 14 entreprises variées

Résumé

La gestion de projet (GP) vit un déconcertant paradoxe. D’une part, jamais les conditions n’ont été aussi favorables pour sa pratique. La mouvance et le caractère désordonné des contextes managériaux d’aujourd’hui ont contribué à accroitre le nombre, l’importance, l’urgence et le rythme des projets entrepris. Synchroniquement, formations, bureaux de projets, techniques et intervenants se sont multipliés. D’autre part, jamais les résultats obtenus au terme des projets n’ont été aussi misérables. Plusieurs recherches font état de taux très élevés de projets abandonnés ou échoués, qui ne respectent pas ou qui excèdent les contraintes établies. Ce triste constat a inspiré l’objectif principal de cette recherche, soit explorer comment des entreprises du Québec se préoccupent de la faisabilité de leurs projets. Grâce à une approche qualitative instrumentée dans un guide d’entrevue, 64 acteurs clés de l’étude de la faisabilité de projet de 14 entreprises variées ont été interviewés. Leurs révélations éclairent la cruciale question de l’étude de faisabilité des projets, souvent négligée ou éliminée en pariant que temps et argent seront ainsi économisés.

Sujets : projet; faisabilité; analyse; étude; évaluation; gestion de projet

Abstract

Project management (PM) encounters a disconcerting paradox. On one hand, never conditions have been so favourable for its practice. Changing and incoherent character of today's management contexts contributed to increase the number, the importance, the emergency and the rhythm of projects undertaken. Synchronically, trainings, project’s offices, techniques and stakeholders increased. On the other hand, never results obtained at the end of projects have been so poor, so miserable. Several researches reported very high rates of abandoned or failed projects, which do not respect or that exceed established constraints. These sad outcomes inspired the main objective of this research, to explore how of Quebec’s firms are concerned about the feasibility of their projects. Thanks to a qualitative approach instrumented in an interviewing guide, 64 key actors of project’s feasibility studies in 14 various firms were interviewed. Their revelations light critical question of project’s feasibility studies, often neglected or eliminated, betting it will economize time and monney.

Key words : project; feasibility; analysis; study; évaluation; projet management

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INTRODUCTION ET OBJECTIFS SPÉCIFIQUES

La volatilité des marchés et de l’économie, la poursuite de la mondialisation et de la multiplication des innovations technologiques, l’irrésistible montée du trio qualité, rapidité et cout, enfin, l’avancée des préoccupations éthiques et environnementales, voilà un aperçu des tendances qui rythment la vie des entreprises. Afin de subsister au cœur de cette jungle managériale, les organisations misent comme jamais sur les projets 1 . Essentiels pour résoudre les problématiques, demeurer compétitif ou concrétiser les orientations stratégiques, ils aident les entreprises à survivre, à évoluer et à se renouveler 2 .

Si l’utilité des projets à la pérennité des organisations soulève peu de doutes, encore faut-il que ces dernières se donnent des projets prometteurs et réalisables! Malheureusement, des statistiques de recherches empiriques témoignent que maints projets salutaires dérivent en échecs amers. En effet, 60 à 70 % de l’ensemble des projets se terminent en échec 3 ; 28 à 50 % des projets ne sont jamais pleinement accomplis ou implantés et sont abandonnés en cours de route 4 ; 50 à 75 % des projets dépassent le budget planifié ou l’échéancier défini 5 ; 83 % des projets ne se conforment pas aux critères de performance 6 ; 20 à 30 % ne satisfont pas aux exigences des parties prenantes 7 ; moins du tiers remplissent les fonctions établies 8 et 88 % devraient être profondément reconçus 9 .

Même s’il varie selon la nature des projets, le bilan ultime reste tragique : le taux d’échec des projets est en hausse 10 . Or, il est connu que l’analyse initiale déficiente des projets est source de nombreuses déroutes 11 et chacun sait que des projets peu faisables ont souvent été entrepris!

1 Il suffit de taper « multiplication des projets » sur Google pour retracer des dizaines de pages de références sur le phénomène et pour constater qu’il touche tous les continents et la majorité des secteurs d’activité, des organisations et de leurs divers programmes. http://www.google.ca (recherche faite le 27 mars 2011).

2 Corriveau, Larose, 2007.

3 Beynon, Lloyd, 1999.

4 Turner, 1982; Standish Group, 1999; Asllani, Ettkin, 2007.

5 Gibbs, 1994; Gordon, 1999; Reichelt, Lyneis1999; Standish Group, 2004; Rensin 2005.

6 Jørgensen, Sjøberg, 2004.

7 Gauld, 2007.

8 Standish Group, 2004.

9 Gibbs, 1994.

10 Mayer, 1998; Jiang et al., 2002; Cooke-Davies, Arzymanow, 2003.

11 Cooper, 1980; Brown, Eisenhardt,1995; LaBahn et al. 1996; Austin et al. 2003.

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L’autopsie des projets échoués indique que ces désastres ont fréquemment été « bien projetés » dès le début 12 .

C’est pourquoi la faisabilité de projet est considérée comme un facteur de succès des projets et constitue une préoccupation majeure pour de nombreux gestionnaires 13 . Perçue comme le meilleur moyen d’affronter la complexité et les risques des contextes actuels, des recherches avancent que la négligence de certains de ses aspects peut entrainer l’échec des projets. Ces aspects sont notamment une information incomplète 14 ; une compréhension partielle de l’environnement du projet, de ses dépendances ou de sa complexité 15 ; une identification déficiente de ses risques; 16 une estimation irréaliste de ses couts, délais ou bénéfices 17 .

Ces lacunes amènent les entreprises à investir gros dans des projets certes captivants, mais plus ou moins réalistes. Pourtant, malgré l’importance de ces ratés, il n’existe que très peu d’informations systémiques et complètes sur l’étude de faisabilité de projet. Cela explique l’objectif général de cette recherche, soit enrichir les connaissances empiriques sur ce que les entreprises font concrètement pour étudier la faisabilité de leurs projets.

CADRE MÉTHODOLOGIQUE 18

Les objectifs de la recherche

Les trois objectifs spécifiques de la recherche sont de mieux connaitre comment les entreprises québécoises analysent la faisabilité de leurs projets, de décrire leurs pratiques d’étude de faisabilité de projet et de comparer ces pratiques avec les prescriptions théoriques.

12 Laufer et Hoffman,1998.

13 Corriveau, Larose, 2006.

14 Mohamed, 2003; Anwar, 2006; Sutterfield 2006; Chen 2010.

15 Oladopa, 2000; Ivory, 2005; Sanford, 2007; Lawrence 2007.

16 Tiwana, Keil, 2004; Royer 2005; Zwikael, 2006; Lawrence 2007; McManus 2007.

17 Cooper, 1980; Belassi, 1996; Zwikael, 2006; Hyvarie, 2006; Kealay, 2006; Chowdhury, 2007; Kappelman, 2007; McManus 2007; Eman 2008.

18 La description du cadre méthodologique est une adaptation largement inspirée d’une autre publication de Corriveau et Larose traitant de la même recherche et publiée dans le numéro 110 de la revue La Cible, publiée par l’AFITEP au 3e trimestre 2010.

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Son quatuor d’intrants conceptuels

Dès le départ, il faut préciser ce qu’il faut entendre par démarche d’étude de faisabilité de projet. La figure 1 illustre les volets typiques d’une démarche complète de faisabilité, puis explique le rôle de ses divers volets, puis leur ordonnancement habituel.

de ses divers volets, pui s leur ordonnancement habituel. Figure 1- Volets typiques d’une démarche d’étude

Figure 1- Volets typiques d’une démarche d’étude de faisabilité de projet. 19

Bien qu’il n’existe pas d’ordonnancement idéal de ces volets et qu’ils devraient préférablement être itératifs, ils sont néanmoins souvent plutôt séquentiels 20 . À l’occasion, on les souhaite cependant plus concomitants, soit pour gagner en rapidité, ou encore, pour affronter une plus grande complexité. Par ailleurs, certains volets gagnent à construire leur assise à partir d’informations déjà assemblées dans d’autres volets. Par exemple, les informations sur les revenus (volet marché) et celles sur les dépenses du projet (volets organisationnel et légal, technique ou socio-environnemental) sont nécessaires pour déterminer sa rentabilité. Ainsi, les aspects financiers sont normalement analysés en fin de parcours.

19 Corriveau et al., à paraître au 3e trimestre 2011.

20 Parfois pour des motifs logiques (ex. il est difficile d’étudier sérieusement la faisabilité financière d’un projet sans en connaitre les bénéfices [faisabilité marketing], puis ses couts [faisabilité technique]); ou simplement en raison des contraintes que posent les décisions de type plutôt irréversibles qui sont déjà prises.

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Le quatuor d’intrants autour desquels le cadre conceptuel de la recherche s’est progressivement

érigé inclut une solide revue de la documentation, trois qualités phares que devrait posséder une

étude de faisabilité, sept pratiques gagnantes d’étude de faisabilité et quatorze hypothèses de

variables susceptibles d’influer sur la conduite des études de faisabilité.

o Premièrement, une vaste revue de la documentation sur les meilleures pratiques de gestion de projet

Cette revue a mené à une sélection de quelque 300 références. Celles-ci ont ensuite été filtrées,

afin de retenir les plus pertinentes pour cerner les meilleures pratiques d’analyse de faisabilité de

projet. Enfin, la sélection finale regroupant 43 références a été complétée par les assertions de

101 gestionnaires de projet chevronnés sur l’importance de la faisabilité de projet 21 .

o Deuxièmement, trois critères de qualité phares d’une étude de faisabilité de projet

Ces critères de qualité phares ont été définis à la lumière de la documentation consultée et de

l’expérience pratique du chercheur sur le sujet traité 22 .

La plénitude : une démarche d’étude de faisabilité complète, couvrant tous les aspects utiles (organisationnels et légaux, de marché, techniques, socio-environnementaux et financiers).

Le dosage : l’importance relative et l’envergure à accorder à chaque volet de l’étude de faisabilité, dépendamment des caractéristiques du projet et de son environnement.

La divulgation : un degré de fiabilité de l’étude précisé et communiqué à l’ensemble des acteurs projets concernés.

o Troisièmement, sept pratiques gagnantes pour bien réaliser une étude de faisabilité de projet

Elles émanent de maintes recherches scientifiques et sont listées au tableau 1. Considérées

comme des facteurs clés de succès, ces pratiques sont des façons de faire exemplaires qui ont fait

leur preuve et c’est de concert qu’elles donnent les meilleurs résultats, non pris isolément.

21 Corriveau, Larose, 2006.

22 Le chercheur qui est aussi l’auteur de cette communication a accumulé quelque 35 ans d’expériences professionnelles et universitaires concrètes en étude, de faisabilité de projet.

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Tableau 1- Sept pratiques gagnantes pour étudier la faisabilité des projets. 23

Une gamme de pratiques à succès dont il faut savoir jouer!

Construire une compréhension globale et commune du projet

Réagir rapidement aux demandes de changement

Identifier et parer avec sagesse les risques menaçant le projet

Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment

Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes

Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration

Encourager une communication franche stimulant le partage d’informations

Construire une compréhension globale et commune du projet

Un projet mal connu ne peut être pleinement ni efficacement étudié. Toutefois, il faut savoir qu’une vision globale peut être longue et couteuse à construire. Au début de sa vie, les informations disponibles sur le projet sont clairsemées et imprécises. Aussi, la vision en construction doit concilier les opinions divergentes des multiples acteurs impliqués dans le projet, être collectivement discutée et approuvée, puis mise à jour au besoin. De plus, puisque le projet se transforme au fil du temps, un suivi régulier est requis afin que cette vision globale soit perpétuée. Heureusement, tous les efforts investis pour créer une compréhension commune et exhaustive du projet produisent bientôt un précieux gisement d’informations. Cette base solide et fiable facilite l’amorce de l’étude de faisabilité et la prise des décisions durant son déroulement.

Réagir rapidement aux demandes de changement

En cours de projet, les demandes de changement sont presque inévitables et peuvent modifier considérablement son envergure, sa complexité, sa durée, son parrainage, etc. Parce que l’étude de faisabilité s’érige à partir des paramètres fixés du projet, il faut donc s’assurer qu’ils ont été suffisamment examinés, validés et qu’ils sont périodiquement vérifiés. Difficile d’y arriver sans un engagement tôt et soutenu des parties prenantes. Quand les demandes de changement se profilent, les meilleures attitudes à adopter sont l’écoute, la consultation, la mobilisation, puis le

23 Corriveau et al., à paraître au 3e trimestre 2011.

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maintien de bonnes relations avec les demandeurs, les utilisateurs ou les autres acteurs que la réalisation du projet concerne.

Identifier et parer avec sagesse les risques menaçant le projet

Contributeur indissociable de la gestion des risques, l’étude de faisabilité considère l’ensemble des forces et des éléments capables d’influer négativement sur le projet à tout moment de sa vie. Les scruter est certes une précaution contraignante, mais néanmoins fort salutaire pour dépister les points chauds ou ceux susceptibles de le devenir. Grâce à des mesures de prévision et d’évaluation accompagnées de stratégies de réduction ou d’atténuation, l’étude de la faisabilité aide à cerner tôt les aléas menaçant le projet.

Lorsqu’ils intègrent adéquatement les risques planant sur le projet, les résultats de l’étude de faisabilité apportent de précieux avantages. Ils contribuent au développement d’un appui durable des diverses parties prenantes, apportent un support essentiel à la prise de décision, orientent l’optimisation du concept et la planification du projet.

Disposer des bonnes ressources humaines au bon moment

Devant recourir à des spécialistes variés, l’étude de faisabilité n’échappe pas au courant de rationalisation qui touche les entreprises et la fiabilité de ses résultats y est directement reliée. Pour disposer des bonnes ressources humaines au bon moment, leur planification devient plus critique.

Afin d’estimer adéquatement la quantité de personnes utiles, il faut considérer l’ampleur de l’étude et de ses contraintes de temps ou de couts. Le niveau d’expertise dépend principalement des volets à traiter et du niveau de fiabilité souhaitée de l’analyse.

Assurer un appui et une implication soutenue des parties prenantes

L’appui des parties prenantes se manifeste par un apport financier adéquat, un parrainage bienfaisant dans les moments difficiles, une mobilisation forte des acteurs et une diminution des résistances face aux changements induits par le projet. S’amorçant souvent avec un appui encore précaire, la réalisation de l’analyse de faisabilité doit servir à réaffirmer et à renforcer celui-ci. En plus de l’implication hâtive et soutenue des parties prenantes, cela exige des communications et une diffusion efficaces des informations obtenues (bénéfices, revenus, risques encourus ou résistances possibles et moyens de les atténuer).

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Adopter un style de pilotage participatif valorisant la collaboration

Un projet ou une étude de faisabilité ne peuvent être réalisés correctement que grâce à une équipe

qui fonctionne bien. Réclamant des équipes pluridisciplinaires élargies et souvent

géographiquement dispersées, le pilotage des études de faisabilité nécessite un style flexible,

participatif et une collaboration continuelle. L’instauration de ce climat de travail sain favorisant

les nombreuses interactions est facilitée par des échanges fréquents, une définition claire des

rôles et des tâches, ainsi qu’une disponibilité et un engagement ferme des acteurs.

Encourager une communication franche stimulant le partage d’informations

En terminant, voici une pratique des plus importantes puisqu’elle fait office de dénominateur

commun. En effet, sans une bonne communication il est difficile, voire impossible, de bien

appliquer les pratiques gagnantes précédemment présentées.

Basée sur l’échange d’informations riches entre tous les acteurs, la communication alimente

d’abord l’étude de faisabilité en données utiles pour bien comprendre le projet et planifier ses

besoins en ressources. Au cours des études, elle encourage l’innovation, accroit la motivation,

permet de réagir rapidement aux modifications demandées et de coordonner efficacement le

travail de l’équipe. La communication renseigne aussi les parties prenantes, ce qui aide à

diminuer les résistances face aux changements, à comprendre les risques et à maintenir leur appui

tout au long du projet.

o Quatrièmement, 14 hypothèses de variables susceptibles d’influençer les pratiques d’étude de faisabilité

Elles ont été énoncées en vue d’être préliminairement vérifiées. Les quatre premières concernent

des caractéristiques de l’entreprise qui réalise le projet alors que les dix suivantes sont reliées aux

caractéristiques du projet lui-même. Le tableau 2 les énumère et les explique succinctement.

Tableau 2 – Quatorze variables influant sur les études de faisabilité. 24

Quatre caractéristiques descriptives de l’entreprise qui réalise le projet

Taille de l’entreprise = plus elle est grande, plus ses moyens et plus ses degrés de formalisation ou de normalisation tendront à être élevés

Type de propriété = publique, la normalisation et la formalisation au sein de

24 Corriveau et al., à paraître au 3e trimestre 2011.

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l’organisation et de sa démarche de faisabilité risquent d’être élevés, tout comme l’importance de ses moyens et du volet socio-environnemental

Situation concurrentielle de l’entreprise = hostile, elle crée plus de tensions entre les individus, plus de débats sur la pertinence, sur l’importance et sur les moyens à accorder à la faisabilité de projet

Maturité de la fonction GP de l’entreprise = forte, elle accroit les investissements, les exigences de solidité, de plénitude et de fiabilité; mais elle complexifie presque inévitablement la faisabilité

Dix caractéristiques descriptives du projet dont la faisabilité est étudiée

Nature du livrable = s’il s’agit d’un service, cela tend à multiplier les aspects et les difficultés d’intégration de tous ces aspects en un tout harmonieux

Cycle de vie = avec sa progression, la précision et la plénitude des études peut être accrue; mais plus il est tard, plus l’utilité de l’information décroit

Nombre des parties prenantes et acteurs impliqués = grand, ils tend à multiplier les activités d’information, de négociation, de coordination d’intégration et de prise de décision collectives, voire politiques

Envergure = grande, tend à accroitre l’importance, la fiabilité et le volume des études de faisabilité demandées, puis les moyens accordés pour les mener

Potentiel = élevé, tend à accroitre les tensions sur la pertinence, l’importance, les moyens et l’ampleur des études de faisabilité à mener

Degré de nouveauté = élevé, tend à accroitre les tensions sur la pertinence, les moyens, la fiabilité et l’ampleur souhaitables des études de faisabilité à mener

Contraintes de temps = élevées, tendent à accroitre les tensions et questionnements sur la pertinence, la durée et les moyens alloués; sauf chez les entreprises disposant de ressources considérables ou devant respecter des obligations légales

Contraintes de couts du projet = élevées, tendent à accroitre les questionnements sur la pertinence, la durée et les moyens à allouer à l’étude de faisabilité

Contraintes de qualité du projet = élevées, tendent à accroitre la pertinence, la durée et les moyens à allouer à l’étude de faisabilité

Contraintes légales du projet = élevées, obligent à traiter certains aspects précis. tendent à accroitre la pertinence, la durée et les moyens alloués; mais cela ajoute un degré de complexité

Sa méthodologie

Comment les entreprises étudient-elles la faisabilité de leurs projets? Pour le savoir, nous avons

enquêté dans 14 entreprises québécoises d'envergure et de secteurs d'activités très variés. Afin de

dégager l'essentiel des façons de faire de chacune, plusieurs acteurs clés de l'étude de la faisabilité

10

de projet ont été rencontrés à chaque site. Ils ont confié des révélations inédites sur leurs pratiques d'étude de faisabilité de projet. Une approche de recherche qualitative et exploratoire, alimentée d’informations riches émanant d’entrevues individuelles a été retenue. Les entreprises québécoises qui y ont participé effectuent couramment des projets. À chaque site, de trois à six acteurs reliés aux divers volets des études de faisabilité de projet ont été interviewés individuellement durant une heure à une heure trente, soit 64 répondants au total. À l’aide d’un guide d’entrevue semi-structuré, le chercheur questionnait les répondants sur : les

caractéristiques des projets quils réalisent; leur mission, objectifs et livrables en étude de

faisabilité; l’envergure et le dosage des divers volets de leurs études; les démarches d’analyse, les techniques, les outils ou les gabarits qu’ils utilisent; leur opinion sur ce qu’ils croient faire de mieux en faisabilité et sur les améliorations qu’ils devraient apporter; les principales difficultés et les aspects critiques à surveiller en étude de faisabilité; enfin, selon le poste qu’ils occupent, l’essence de ce qu’ils font à chaque volet de la faisabilité. La cueillette et le traitement des données se sont étalés de juillet 2008 à juin 2009. En plus d’être enregistrée, une synthèse au vol était captée durant chaque entrevue. Ensuite, cette synthèse était corrigée et complétée grâce à l’écoute des entrevues, puis enrichie par la documentation provenant des participants. Une base de données informatisée 25 a été spécifiquement créée pour classifier, structurer et organiser l’analyse de contenu thématique. Divers traitements et croisements ont été faits sur les données saisies; divers rapports ont été conçus, produits et analysés, puis des matrices à regroupement conceptuel ont servi à faire évoluer le traitement.

PRÉSENTATION DES RÉSULTATS

Alors, au bout du compte, qu’est-ce que cette recherche nous apprend sur la façon dont nos entreprises se préoccupent de l’étude de la faisabilité de leurs projets? Elle apporte un premier et un récent aperçu des pratiques d’étude de faisabilité de projet en vigueur dans quatorze entreprises québécoises qui représentent une belle variété de cas, à divers aspects. C’est déjà beaucoup pour une thématique à propos de laquelle les données empiriques locales et récentes

25 Elle a été conçue et développée avec la puissante base de données relationnelle 4D.

11

sont des plus rares. Les résultats sont dévoilés sous deux rubriques, soit une synthèse générale et une présentation plus approfondie.

Synthèse générale

Globalement âgés de 36 à 55 ans, la majorité des 64 répondants possède un niveau élevé de scolarité et d’expérience de travail. Le profil des 14 entreprises montre qu’elles sont très diversifiées, soit : publiques ou privées; produits ou services; petites, moyennes ou grandes. Huit proviennent de deux grands domaines d’activités : la fabrication et la santé ou l’assistance sociale. Les acteurs projets y sont nombreux et travaillent souvent en équipes multidisciplinaires. Malgré un niveau de connaissance encore moyen de la gestion de projet, la fonction gestion de projet s’y structure de plus en plus autour des bureaux de projet. La recherche dégage des constats instructifs sur la démarche de faisabilité de projet des entreprises étudiées : leur degré de structuration et de formalisation; le moment où elles s’amorcent; les volets qui sont habituellement couverts, puis les volets les plus et les moins approfondis; les mandats assignés, par qui et comment; le cas échéant, les différences entre l’étude de faisabilité des divers projets. Quant aux opinions des répondants sur la gestion et la réalisation des études, elles signalent :

leurs forces et faiblesses majeures; les plus grandes difficultés avec lesquelles ils doivent composer; les aspects les plus critiques qu’il leur faut surveiller.

Présentation plus approfondie des résultats

Afin d’en favoriser la lecture et la consultation, les données sont occasionnellement présentées en deux formats, à savoir le tableau et le graphique. C’est que l’un complète et enrichit souvent la perspective que l’autre donne, tout en limitant le besoin d’expliquer à l’excès par crainte de ne pas avoir été compris. Les résultats vont maintenant être détaillés et approfondis en trois points :

la présentation du profil des répondants, la présentation du profil des entreprises et la synthèse des résultats pour l’approche d’étude de faisabilité préconisée.

o Présentation du profil des répondants

Un petit mot sur la sélection des répondants. Le chercheur a informé la personne-ressource de l’entreprise des types d’expertise recherchés chez les éventuels répondants, mais c’est la personne-ressource qui a sélectionné les répondants. Comme le montrent les tableaux 3 et 4, trois

12

variables ont été collectées pour dresser le profil des répondants : l’âge, le nombre d’années

d’expérience de travail et le niveau de scolarité.

Tableau 3 – Statistiques descriptives des 64 répondants. 26

Des répondants dans la force de l’âge, chevronnés et fortement scolarisés

Groupe d’âge : 7 (26-35 ans); 25 (36-45); 20 (46-55); 12 (56-65)

Expérience de travail : 16 (1-15 ans); 22 (16-25 ans); 26 (26 ans et plus)

Scolarité :

- 2 e cycle universitaire ou plus (26)

- 1 er cycle universitaire (33)

- collégial ou secondaire (5)

Avec 45 répondants sur 64 âgés entre 36 et 55 ans, il est justifié d’affirmer qu’il s’agit de

répondants dans la force de l’âge. Ils sont globalement et généralement très expérimentés, voire

chevronnés. Leur niveau de scolarité est exceptionnellement élevé. Les deux derniers constats,

expérience et scolarisation élevées, ont vraisemblablement un lien avec le rôle d’expert en étude

de faisabilité de projet qu’ils jouent au sein de leur entreprise.

Tableau 4 - Trois caractéristiques du profil des répondants en graphique

35 30 25 Série 1 20 Série 2 15 Série 3 Série 4 10 5
35
30
25
Série 1
20
Série 2
15
Série 3
Série 4
10
5
0
Âge
Expérience
Scolarité

26 Dans tous les tableaux statistiques de cet article, les variables traitées sont en caractères soulignés alors que le trait ou la catégorie qui domine est en caractères gras.

13

o Présentation du profil des entreprises

Le profil des 14 entreprises (tableau 5) atteste qu’elles sont très diversifiées. Certaines sont

publiques, d’autres sont privées. Certaines offrent des produits, d’autres font la prestation de

services; quelques-unes sont petites, d’autres sont de taille moyenne ou grande. Il importe

toutefois de noter que huit entreprises sur 14 proviennent de deux domaines d’activités : la

fabrication et la santé ou l’assistance sociale.

Au total, neuf variables ont été collectées sur chaque entreprise. Ce sont son secteur d’activité, le

nombre de ses employés, le nombre d’employés de l’unité du répondant, le niveau de

concurrence auquel fait face l’entreprise, le niveau de férocité de cette concurrence, le nombre

d’acteurs projets dans l’entreprise, l’utilisation du travail en équipe multidisciplinaire, le niveau

de connaissance des employés en matière de gestion de projet et l’existence ou non d’un bureau

de projets dans l’organisation.

Tableau 5 - Quatorze entreprises représentant une belle variété de cas.

 

Profil des entreprises (n=14)

Secteur d’activités :

- Administration publique (1) - Construction (2)

(Scian 2007)

- Fabrication (5)

- Finances et assurances (1)

- Services professionnels, scientifiques et techniques (1)

- Services publics (1)

- Soins de santé et assistance sociale (3)

N bre de répondants / taille de l’entreprise : 9 (0-50); 17 (51-200); 11 (201-500);

 

4

(501-1 000); 17 (1 001-10 000);

6

(10 000 et plus)

N bre de répondants / taille de l’unité : 22 (0-10); 12 (11-20); 10(21-30); 10 (31-50); 10 (51 et plus)

Niveau de concurrence : 7 (très élevé); 15 (élevé); 12 (moyen); 15 (faible); 15 (nulle)

Férocité de la concurrence : 20 (très élevée ou élevée); 16 (moyenne); 28 (faible ou nulle)

N bre d’acteurs projets : 37 (beaucoup); 23 (moyen); 4 (peu)

Équipe multidisciplinaire : 23 (toujours); 31 (souvent); 10 (moyennement)

Connaissance de la GP : 5 (très élevées); 16 (élevées); 32 (moyennes); 11 (faibles ou nulles)

14

Bureau de projet : 40 (bien installé); 13 (en cours d’installation); 11 (aucun)

En plus de l’importante concentration d’entreprises dans les deux secteurs d’activités mentionnés précédemment, 44 des 64 répondants travaillent dans une unité de petite taille, c’est-à-dire, de

moins de 30 personnes. Il y a beaucoup d’acteurs projets dans les entreprises étudiées et on y recourt fréquemment au travail en équipe multidisciplinaire, soit « toujours » ou « souvent » pour

54 de 64 répondants. Enfin, il existe un bureau de projet bien installé dans l’entreprise de 40

répondants; 13 autres soulignent qu’il est en cours d’installation chez eux.

o Synthèse des résultats pour l’approche d’étude de faisabilité préconisée

L’approche d’étude de faisabilité de projet qui est appliquée dans chacune de ces 14 entreprises va à présent être synthétisée grâce aux réponses obtenues à nos treize questions sur le sujet.

Y a-t-il une démarche obligée d’étude de faisabilité dans votre entreprise?

À cette question de type plutôt fermée, les réponses obtenues ont été autres que de simples

« oui » ou de simples « non ». Le tableau 6 illustre clairement que c’est la flexibilité qui a la faveur comme type de démarche de faisabilité de projet au sein des entreprises visitées. En effet,

39 répondants (colonne 1 [21] et colonne 2 [18]) qualifient leur démarche d’« adaptable », de

« variablement obligée » et de « structurée »; 18 déclarent que leur démarche est obligatoire et structurée; 6 n'ont pas vraiment de démarche obligée, ni structurée d’ailleurs.

Tableau 6 - Quatre grands types de démarches d’étude de faisabilité.

25 20 Typique, variablement structurée selon les besoins 15 10 Obligatoire et très structurée [politiques,
25
20
Typique, variablement
structurée selon les
besoins
15
10
Obligatoire et très
structurée [politiques,
règlements, processus,
techniques, gabarits, etc.]
5
Démarche obligatoire et
structurée, mais adaptable
0
Caractère de la démarche de
faisabilité de l'entreprise

15

Constats généraux sur la démarche typique d'étude de faisabilité

La préoccupation de la faisabilité de projet existe sans conteste, même si elle s’exprime différemment d’une entreprise à l’autre. Une remarque positive : le réflexe de vérifier si le projet est faisable se manifeste souvent tôt dans la vie du projet. Cependant, les volets de la faisabilité sont rarement tous couverts ou suffisamment approfondis. De tous les volets qu’étudie la faisabilité de projet, le volet technique est de loin le plus analysé et le plus approfondi. Le volet financier suit, mais avec moins d'approfondissement. La faisabilité de marché est le volet classique le moins traité, alors que le volet social et environnemental, modeste jusqu'ici, prend graduellement plus d'importance. Les préoccupations organisationnelles et légales sont particulièrement importantes, même si elles ne font généralement pas l'objet d'un volet vraiment structuré.

Moment de la vie du projet au cours duquel démarre leur intervention de faisabilité?

Ici, la logique a été respectée. En effet, une étude de faisabilité vise à sauver des pertes inutiles de couts et d’énergies qui seraient investies pour produire des projets mal choisis, mal conçus ou mal développés. Or, le tableau 7 laisse voir que les réponses se concentrent justement sur les trois premiers processus du cycle de vie d’un projet, c’est-à-dire, ceux qui précèdent la production. Pour 26 répondants, la faisabilité s’amorce en clarification; pour 24, plutôt en gestation; pour 18, seulement en élaboration.

Tableau 7 - La démarche d’étude de faisabilité s’amorce relativement tôt!

30 25 20 Lors du processus de gestation 15 Lors du processus de clarification 10
30
25
20
Lors du processus de
gestation
15
Lors du processus de
clarification
10
Lors du processus
d'élaboration
5
0
Amorce de la démarche d'étude de
faisabilité

16

Comment leur est assigné le mandat d'analyser la faisabilité d'un projet ?

Il est facile de remarquer au tableau 8 que la communication verbale joue un rôle majeur lors de l’assignation des mandats d’étude de faisabilité de projet. Vingt-huit (28) répondent que cela se fait d'abord verbalement, le mandat se formalisant ensuite, mais sans être écrit; 16 disent d'abord verbalement, ensuite il est écrit, signé ou non; 16 disent qu'il s'agit de mandats formels et écrits, dès le départ.

Tableau 8 – Le verbal joue un rôle important dans l’assignation du mandat.

30 25 20 Verbalement, puis formalisé mais sans être écrit 15 Verbalement, ensuite écrit ,
30
25
20
Verbalement, puis
formalisé mais sans être
écrit
15
Verbalement, ensuite écrit
, enfin, signé ou non
10
Formellement et par écrit
dès le départ
5
0
Comment le mandat leur est
assigné

Qui leur assigne le mandat d'analyser la faisabilité d'un projet ?

Le tableau 9 exhibe une réponse qui se démarque nettement des autres. Trente-six (36) mentionnent la division ou le service responsable du projet ou du volet. Ici encore, cela est logique puisque les répondants interviewés sont des experts qui ont été choisis pour représenter leur discipline et le mandat leur est assigné par le superviseur de leur discipline. Pour 11 répondants, c'est le client demandant le projet; pour 9, le chef du projet; pour 7 que c'est le PDG; enfin, 5 disent que c’est le comité de direction 27 .

27 Quelques répondants ont mentionné deux réponses à cette question.

17

Tableau 9 – L’unité responsable du projet assigne fréquemment le mandat.

40 35 L'unité responsable du projet ou du volet 30 25 Le client qui demande
40
35
L'unité responsable du
projet ou du volet
30
25
Le client qui demande le
projet
Le chef du projet
20
15
Le PDG
10
Le comité de direction
5
0
Qui leur assigne le mandat

Quelle est la mission de faisabilité de projet qui leur est assignée ?

À cette question également, plusieurs aspects pouvaient être évoqués par un même répondant. Or,

il ressort nettement (57 répondants) qu’on leur demande simplement de faire létude de faisabilité

de certains volets, en fait, de ceux spécifiés (tableau 10). Pour 25 répondants, c’est de parfaire la définition du projet et sa validation; cela peut porter sur l’ancrage et le contexte du projet, les besoins, les attentes, les contraintes, les fonctions à remplir et les livrables à remettre. Pour 24, on s’attend d’eux qu’ils gèrent bien la démarche de faisabilité; cela peut inclure des activités en vue d’opérationnaliser, d’accompagner, de conseiller, d’identifier et d’acquérir les ressources, de fournir des services, de suivre, d’autoriser, d’encourager. Pour 24 répondants, on leur assigne la mission précise d’identifier et de mesurer la valeur ajoutée qu’apporte le projet, ses impacts, ses enjeux et ses risques, les freins et les leviers à son accomplissement présents à divers niveaux.

18

Tableau 10 – Souvent, la mission consiste à se concentrer sur certains volets.

60 50 Étudier la faisabilité des volets demandés 40 Parfaire la définition et la validation
60
50
Étudier la faisabilité des
volets demandés
40
Parfaire la définition et la
validation du projet
30
Gérer la démarche de
faisabilité correctement
20
10
Identifier et mesurer
divers indicateurs sur le
projet
0
La mission de faisabilité qui leur est
assignée

Y a-t-il des différences entre l’analyse de faisabilité des projets?

Le tableau 11 indique que pour 37 répondants, oui il y en a; 28 disent oui, mais pas dans la

démarche ou l’approche qui est une sorte de tronc commun. Voir aussi les tableaux 12 et 13.

Tableau 11 - Y a-t-il des différences, si oui, lesquelles et qu'est-ce qui les cause?

Répondants

Existe-t-il des différences ?

37

Oui il y en a

28

Oui, mais pas dans le tronc commun

Mentions

Quelles sont ces différences ?

26

C’est le dosage des efforts accordés aux volets qui varie

19

C’est l’envergure, le volume et la précision des rapports de faisabilité

Mentions

Quelles sont les causes de ces différences ?

50

La problématique du projet

45

L’envergure du projet

32

Sa nature

31

Les ressources requises

25

Son degré de nouveauté

23

Les demandeurs

19

Tableau 12 - Il y a des très clairement des différences entre les ÉF

Existence de différences 40 35 30 25 20 15 10 5 0 Existence de différences
Existence de
différences
40
35
30
25
20
15
10
5
0
Existence de
différences
Oui, il y en a
mais pas dans …Oui,
Oui, mais pas dans…
Non, il n'y en a pas

Quelles sont ces différences ?

Tableau 13 - Quelles sont les différences entre les ÉF?

Les différences Dosage des volets Envergure, volume et précision des ÉF
Les différences
Dosage des
volets
Envergure,
volume et
précision
des ÉF

Il est utile de noter que le taux de réponse à la question précédente (différences?) et à celle-ci

(lesquelles?) est inférieur à celui généralement obtenu aux autres questions.

Ceci étant dit, pour 26 répondants, c’est le dosage des efforts accordé aux volets de l’étude de

faisabilité qui varie; pour 19, c’est l’envergure, le volume et la précision des rapports qui leur

sont demandés ou qu’ils jugent appropriés.

Quelles sont les causes des différences ?

Cinquante (50) pointent la problématique du projet et 45 notent son envergure; 32 soutiennent

que c’est la nature du projet qui cause les différences entre les études de faisabilité; pour 31, ce

sont les ressources requises; 26 expliquent que c’est le dosage à accorder aux divers volets; 25

disent que c’est le degré de nouveauté et 23 soutiennent qu’il s’agit du client ou du demandeur.

Ce qu’ils croient être leurs forces en étude de faisabilité

Avec 52 mentions, l’expertise des ressources internes ou externes [disponibilité, qualité, capacité,

souci d'accroitre l'expertise, capacité à retenir] trône au sommet des forces que s’attribuent les

répondants, comme l’atteste le tableau 14. La performance des analyses de faisabilité est la

20

seconde force mentionnée (42 mentions [qualité, efficacité, rapidité d'exécution, respect des couts, délais et engagements, amélioration continue, capacité de travailler sous pression]). Selon 39 répondants, une troisième force en faisabilité de projet réside dans les démarches et processus de l’entreprise [bien définis, bien rodés, bien connus, optimisés, outillés]. Suivent ensuite en ordre décroissant : le climat de travail plaisant, harmonieux [consensus, consultation, valeurs,

l’équipe

collaboration,

pluridisciplinaire [gestion, coordination, dynamique, qualité] (26); le souci de satisfaction [des

clients, clarification des attentes, conseils et encouragements, services sur mesure, écoute, consultation, réponse adaptée] (26).

valorisation,

franchise,

ouverture,

équité]

avec

29

mentions;

Tableau 14 – Les répondants se donnent plusieurs belles forces en faisabilité.

60 Ressources internes et externes 50 Performance de leurs ÉF 40 Démarches et processus 30
60
Ressources internes et
externes
50
Performance de leurs ÉF
40
Démarches et processus
30
Climat de travail
Équipe pluridisciplinaire
20
Satisfaction du client
10
Créativité, innovation
0
Leurs forces

Ce qu’ils croient être des points à améliorer en faisabilité

Assez bizarrement, même s’il s’agit de leur troisième force en faisabilité de projet, 62 répondants sur 64 choisissent leurs démarches et processus comme la plus mentionnée des lacunes à corriger [définition, plus structurées, processus, outils plus formels, plus performants, méthodes simplifiées, bonnes pratiques, démarche différemment obligée et appliquée selon le territoire, plus de standards, éliminer les redondances]. Une seconde faiblesse avouée qui se dégage au

tableau 15 est la gestion des démarches danalyse (47 mentions [suivre les étapes sans en omettre

21

pour sauver du temps, qualité douteuse de certaines étapes nécessitant de les recommencer, être plus à l'aise avec l'incertitude, arriver à bien gérer l'irréversibilité, limiter le questionnement à répétition sur ce qui a été réalisé lors des changements d'équipe, études de faisabilité trop itératives, et conséquemment, trop chères, certains gestionnaires de projet trop axés sur les aspects couts, ne s'occupent pas assez du reste, suivi des volets concomitants, plus d'importance sur les analyses couts-bénéfices et de risques, meilleure étude de marché, mieux choisir nos projets, ceux dont la rentabilité financière est vraiment concluante, remise au client, pas de post mortem, délais de réponse trop longs]).

Tableau 15 - Une démarche de faisabilité et sa gestion à bonifier!

70 Démarches 60 Gestion des démarches 50 Expertise 40 Coordination des 30 ressources 20 Communication
70
Démarches
60
Gestion des démarches
50
Expertise
40
Coordination des
30
ressources
20
Communication
10
Définition du projet
0
Leurs lacunes

L’expertise est le troisième point faible (37 mentions [combler les manques de formation en GP, disponibilité d'expertise particulière, les bonnes ressources au bon moment, s'assurer de l'expertise du chef de projet, mettre à profit les expériences des personnes les plus expérimentées,

contrer ou compenser les pertes ou les manques dexpertises, gestion des apprentissages]). La

quatrième lacune est la coordination des ressources (35 mentions [implication plus tôt et soutenue de tous les acteurs internes et externes, longueur de temps requis pour susciter la mobilisation, meilleure intégration des expertises dispersées dans plusieurs secteurs, meilleure définition des

22

rôles, plus d'autonomie des personnes, intégration des différentes visions, préoccupations et intérêts]). La communication est le cinquième point à améliorer (29 mentions [conscientiser à l'importance de la communication, plus d'outils, stockage des informations, meilleures intégration ou transmissions des connaissances]). La définition du projet est la sixième lacune (25 mentions [meilleure définition des besoins, meilleure spécification des fonctions, meilleure pré faisabilité et meilleure qualité au démarrage, rester vigilant sur les possibilités d'optimisation du projet).

Les plus grandes difficultés lors des analyses de faisabilité

Interrogés sur ce qui les embêtait, leur compliquait la vie ou ce qu’ils trouvaient difficile, les répondants ont soutenu que le respect des échéanciers constituait leur plus grande difficulté (37 mentions [évaluation, respect des délais, rapidité d'avancement du projet, extensions]). La seconde avec 30 mentions est de disposer des RH et de l’expertise en qualité, en quantité, au bon moment, au bon endroit et dès le début. La lourdeur du processus siège au troisième rang des difficultés (20 mentions [multiplication des intervenants, travail consensuel, aspects légaux, étape lourde, reddition de compte, protocoles d’entente]). La quatrième est de négocier, réconcilier et gérer les multiples demandes, points de vue et attentes des intervenants ou des clients et leurs exigences changeantes (16 mentions). Respecter le budget suit (15 mentions [estimation, composer avec les budgets limités dédiés à l'analyse de

faisabilité]). Installer et conserver l'harmonie, l’adhésion, la mobilisation et l’intégration des

divers

contexte [incertitude,

mondialisation, volatilité des marchés, cycle saisonnier, fluctuation des prix, évolution technologique, concurrence élevée, conditions et enjeux du site, gouvernance politique]. Identifier, obtenir, maintenir l'appui de l'ensemble des parties prenantes et acteurs obtient 13 mentions. Suivent ex æquo trois aspects qui recueillent 11 mentions : clarifier et bien interpréter la demande, les besoins du client; bien identifier et gérer l'ensemble des préoccupations du milieu, acceptabilité sociale; gérer l'information et les communications. Les trois prochaines difficultés recueillent 9 mentions : gérer les projets à l'intérieur d’une structure matricielle [lourdeur, acceptation, résistance, multitude de besoins, de clients, ressources dispersées; arriver à y installer collaboration et complicité, plusieurs autorités]; la rigueur dans le processus, les étapes

acteurs

récolte

14

mentions,

tout

comme

composer

avec

le

23

et son suivi; collecter les données secondaires et primaires requises [qualité, fiabilité, rapidité d’obtention, moment où l’information devient disponible]. Pour fermer le peloton, bien définir le projet et ses fonctions de même que composer avec la complexité du projet [envergure, impondérables] suivent avec 8 mentions. Enfin, les trois dernières difficultés ont obtenu 7 mentions chacune : justifier, vendre le projet, nos décisions et nos actions; gérer un portefeuille composé de plusieurs projets [tri des opportunités, volume]; les relations humaines [composer avec les limites de chaque individu, avec le négativisme, le cynisme et le défaitisme et le nombrilisme de certains].

Tableau 16 - Les échéanciers et les RH sont particulièrement difficiles!

Échéanciers 40 35 Ressources humaines et expertise 30 Lourdeur des processus 25 Négocier, réconcilier 20
Échéanciers
40
35
Ressources humaines et
expertise
30
Lourdeur des processus
25
Négocier, réconcilier
20
Respecter le budget
15
Mobiliser
10
5
Contexte incertains
0
Parties prenantes, acteurs
Difficultés rencontrées

Les aspects les plus critiques à surveiller en analyse de faisabilité

Mais une chose peut être difficile sans pour autant être critique 28 , et à l’inverse, un aspect peut être critique même s’il n’est pas vraiment difficile. Le tableau 16 indique qu’en tout premier lieu, les répondants gardent l’œil bien ouvert afin de cerner et comprendre les contextes externe et interne du projet (30 mentions [compréhension, imprévisibilité, surprises techniques, enjeux socio-politiques, multi sites des acteurs, cycles saisonniers]).

28

Est considéré comme critique ce « qui peut conduire à un malheur, à un retournement de situation; décisif. Une situation critique. Un problème qui devient critique. » Définition extraite d’Antidote HD v.5.1 (2011).

24

Suit la gestion des informations (26 mentions [fluidité, clarté, plénitude, connaissance et compréhension de tous les aspects du projet, fiabilité des données, respect de la confidentialité, sécurité, redondance, qualité du réseautage]). Le troisième aspect critique est sans surprise la gestion des RH (23 mentions [nombre, bonnes ressources, expertise au bon moment, pluridisciplinarité, exode d’expertise, peu de développement de nouvelles expertises, valeurs]). Deux aspects critiques totalisent ensuite chacun 20 mentions : le respect de l’échéancier ([délais,

contraintes, respect, date butoir, niveau d’urgence]); les budgets et le financement (20 mentions [contraintes, estimation, obtention, respect]). Gérer les enjeux, impacts et risques suit avec 18 mentions [identifier pro activement, dégager des hypothèses, gérer]. Deux autres aspects critiques ont cumulé 14 mentions chacun : la gestion des processus [rigueur, préparation, point de contrôle, états du dossier, suivi de toutes les étapes, validation, correction et révision, sous-traitance]); la définition du projet [envergure, qualité, choix des bonnes stratégies, clarification et consensus sur le livrable, planification, rectification au besoin]. Un autre duo d’aspects a recueilli 12 mentions : gestion des changements [prématurés ou mal fondés, dans l’orientation du projet, envergure, contenu, définition, attentes, assimilation]); livraison de la performance attendue [respect du livrable et de ses différentes exigences, dégager les bonnes conclusions, faire plus, plus vite et avec moins, pression]). Un trio d’aspects a accumulé 9 mentions : les opportunités d'affaires [rapidité d'exploitation, qualité du lien avec la stratégie de l'entreprise, bien se nicher au plan du marché, en lien avec la capacité de production]; l’acceptation sociale du projet, appui des populations [savoir négocier, sensibiliser et informer le milieu d'accueil, capacité à bien vulgariser le projet, être bien préparé]; qualité de l'appui des parties prenantes [validation du projet, présentation des rapports d'avancement au client surtout en début de projet, prise de décision, maintien de l’appui]. Les autres aspects critiques mentionnés suivent par ordre décroissant : communications (7 mentions [écoute, aux bonnes personnes, cueillette et diffusion des données]); implication des acteurs (6 mentions [gérer, mobilisation, résistance]); besoins [identification, clarification, négociation, arbitrage et communication] (5 mentions); contraintes légales [appels d’offres,

soumissions

acteurs

externes, structure administrative, lourdeur, plus de contrats au privé] (4 mentions); milieu, acteurs et parties prenantes [qualité des relations] (3 mentions); consultations publiques (3

publiques]

(4

mentions);

contraintes

administratives

[sensibiliser

les

25

mentions); rôles [structure organisationnelle, clarté, respect] (3 mentions); portefeuille [gérer plusieurs projets à la fois, interdépendance entre les projets, mouvance, prioriser les projets] (3 mentions); bénéfices, rentabilité [estimation] (2 mentions); capacité de production requise [disposer, installations, technologies, outils, équipements] (2 mentions).

Tableau 17 – Plusieurs aspects critiques se disputent l’attention des répondants!

30 Contexte externe et interne 25 Informations 20 Ressources humaines 15 Échéanciers Budget 10 5
30
Contexte externe et
interne
25
Informations
20
Ressources humaines
15
Échéanciers
Budget
10
5
Gestion des enjeux,
impacts et risques
Processus
0
Aspects critiques à surveiller

Faits saillants de cette recherche sur la faisabilité de projet

Cette recherche exploratoire qualitative auprès de 64 acteurs clés de la faisabilité de projet du Québec portait essentiellement sur la démarche qu’ils appliquent dans leur entreprise. Or, on y apprend qu’il s’agit d’une démarche variablement obligée, structurée, complète et adaptable. Ce sont respectivement la problématique, l’envergure et la nature des projets causent des différences entre les diverses études de faisabilité de projet réalisées. La mission qu’on demande à ces acteurs clés de la faisabilité consiste à définir le projet, ses fonctions, puis ses aspects techniques et financiers. Leurs forces en faisabilité sont principalement l’expertise des ressources, la performance de leurs analyses et la qualité de leur démarche d'analyse de faisabilité. Les améliorations qu’ils souhaitent apporter à leurs pratiques actuelles visent à structurer et à formaliser davantage la démarche, à la rendre nettement plus complète et obligatoire, enfin, à renforcer l'expertise existante et la coordination des RH.

26

Quant aux plus grandes difficultés, ce sont le respect des échéanciers et la disponibilité des RH appropriés, au moment approprié. Les aspects critiques qu’il faut continuellement surveiller sont l’état et l’évolution du contexte, la plénitude des informations et la disponibilité des RH requises.

Conclusion générale de la recherche

La recherche a levé le voile sur la grande diversité de démarches ou de pratiques d’études de faisabilité en vigueur dans ces 14 entreprises. Cette variété de perspectives, d’intérêts et de façons de faire a également été remarquée chez les répondants d’une même organisation. Globalement, nous estimons que la majeure partie des répondants connait et comprend l’importance des pratiques gagnantes de faisabilité, même si, de leur propre aveu, tous ne les mettent pas toujours parfaitement en pratique. De plus, il a été possible d’amorcer un travail de confirmation préliminaire de nos 14 hypothèses sur les variables susceptibles d’influer sur la conduite des études de faisabilité. Évidemment, c’est un début modeste et il s’agit évidemment d’un projet de recherche à long terme. Mais la faisabilité de projet est une thématique criante d’actualité et il y a là beaucoup à découvrir, à faire évoluer. Déjà, des pistes d’améliorations des démarches actuelles de faisabilité ont été énoncées. Bref, le bilan dressé suggère qu’en faisabilité de projet, nos entreprises doivent poursuivre et même accentuer leurs efforts afin de vaincre les contraintes de temps et de ressources, d’arriver finalement à cheminer du minimum à l’optimum et à doser encore mieux les efforts investis selon le volet étudié.

27

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