Vous êtes sur la page 1sur 33

1er Congrs International en Management et Gestion des projets, Gatineau, (Qubec), Canada, 2011

Le management de projet dingnierie


par la responsabilit socitale
Cas de lingnierie pharmaceutique
Christian Brodhag (Directeur de Recherche, EMSE), Brodhag@emse.fr
Azedine Tahiri (Ingnieur, Doctorant, EMSE), tahiri@emse.fr
Centre de recherche Sciences Informations et Technologies de lEnvironnement (Laboratoire SITE)
Ecole Suprieure des Mines de Saint Etienne
158 cours Fauriel , 42000 Saint Etienne

Co - Auteur Cdric Gerland


Directeur des activits commissionning et qualification
Ingnieur INPG,cedric.gerland@snclavalin.com
SNC-LAVALIN Pharma, France
16 Avenue Tony Garnier CS. 80501
69365 Lyon Cedex 07.

[Tapez un texte]

Rsum :
Intgrer le dveloppement durable (DD) en entreprise implique de rviser totalement les
modes de pense et de dvelopper des stratgies bases sur une performance tridimensionnelle conomique, sociale et environnementale (triple bottom line).De ce constat, les entreprises du mdicament reprsentes en France par le LEEM 1 ont rapidement pris conscience
que lindustrie pharmaceutique doit aussi revisiter ces modes de penses. En effet les industriels du mdicament tant confrontes la crise internationale, sont contraint de faire voluer
leur modle pharmaceutique pour rpondre notamment au dveloppement durable. Cette volont est dailleurs souligne par Christian Lajoux 2 qui indique la profession de lindustrie
pharmaceutique consiste faire reculer la maladie pour les gnrations actuelles et futures,
tout en intgrant les questions socitales et environnementales afin de favoriser un dveloppement conomique plus responsable (Lajoux 2009).
Cette nouvelle orientation des industries pour une performance globale: par le dveloppement
durable a certes acquis le droit de cit dans le langage scientifique , or elle a galement et dans
le mme temps acquis le droit de cit dans le langage de laction , quelque niveau que ce
soit de lentreprise ou de la municipalit la confrence internationale et tant dans le domaine de la technique que dans ceux de lconomie et du politique (Jollivet 2001). Cette
notion de performance tridimensionnelle dans lentreprise a t dailleurs trs tudie par les
sciences de gestion et dfinie comme tant un outil de mesure de lefficacit de lentreprise
(Kalika, 1995). Kalika dfinit la performance globale comme tant lunion de la performance
conomique, performance sociale, et organisationnelle, contrairement ce que lon se fait de
lide de la mesure de la performance par le profit. Lentreprise du mdicament soriente donc
vers une nouvelle dimension ou le profit en tant que telle apparait comme une condition ncessaire mais pas suffisante. Au mme titre que Mintzberg, posons-nous la question suivante :
le profit est-il le but qui est maximis par lentreprise ?. Pourquoi ne pas envisager dautres
buts ? (Mintzberg, 2003). La rponse est la cration de valeur court ou long terme et sa rpartition entre les diffrentes parties prenantes. Ainsi posons-nous la question suivante, les
entreprises dingnierie peuvent-elles accompagner les entreprises du mdicament poursuivre leurs efforts en matire de cration de valeur par la responsabilit socitale. En effet
comme le prcise Mintzberg llaboration de la stratgie doit encore prendre en compte le
1

LEEM : Les Entreprise du Mdicament sont reprsents en France par le LEEM, dont le rle consiste laborer et faire respecter lthique de la profession faciliter les changes entre ses membres et dfendre leurs
intrts collectifs.
2
Prsident des Entreprises du Mdicament (LEEM), France.

[Tapez un texte]

thme complexe de lintention collective (Mintzberg 1990), ainsi on comprend que le rle
de lintention collective est primordial dans les constructions de stratgies : cest titre que
lon note limportance du rle de lingnierie pharmaceutique dans les choix stratgiques,
tant prestataire dexpertise et de conseil au service de lindustrie pharmaceutique :
De cette analyse dcoule la problmatique suivante : Comment les socits dingnierie
pharmaceutiques peuvent aprs diagnostic car la modification de lquilibre dun systme,
passe dabord par un diagnostic des forces en prsence, de la dynamique de leurs interactions
un moment donn (De Bettignies 1975), conduire les industries pharmaceutiques vers un
changement de cap matris ou la performance globale lemporterai sur la notion de profit
immdiat.
Afin de pouvoir rpondre cette question, nous construisons notre travail de recherche autour
de la profession dingnierie. Lingnierie est un mtier technique qui est porte par des entreprises spcialises que lon nomme communment des cabinets dingnierie. Ceux-ci en
tant que matre duvre (MO) sont des spcialistes de la gestion et du management de projet.
Le MO se positionne en prestataire de services pour apporter les rponses techniques, managriales mais aussi financires un ou plusieurs projets de construction, damlioration de
procds ou daide la dcision dinvestissement.
Lexprience et la littrature nous prouve cependant qu ce jour aucune socit dingnierie
na fait voluer son mtier vers le dveloppement durable. En effet les quelques actions recenses travers notamment le Syntec 3 , sont assez localises et concernent bien plus
lorganisation dingnierie en tant que telle, que le mtier du management de projet
dingnierie.
Cest pourquoi on se propose de dmontrer limportance du management et de la gestion de
projet dans les conduites de changement stratgiques, travers lexemple des socits
dingnieries pharmaceutiques qui par une stratgie nouvelle, peuvent accompagner en tant
que prestataire de service, les industries du mdicament sinscrire dans une dmarche de
dveloppement durable par la responsabilit socitale (RSE) sans perdre leur pouvoir dcisionnel en tant que matrise douvrage.
Mots cls : Management de projet, Ingnierie, Industrie pharmaceutique, Rglementation,
Responsabilit socitale, ISO-26000.

3 Syntec : reprsente prs de 1250 groupes et socits franaises spcialises dans les professions de l'Ingnierie, des Services Informatiques, des tudes et du Conseil, de la
Formation Professionnelle

[Tapez un texte]

Introduction
Lobjectif central de notre tude est de dvelopper un concept novateur : le management de
projet dingnierie pharmaceutique par la responsabilit socitale (RSE). La RSE est vue ici
non seulement comme une rponse au dveloppement durable dans lorganisation de projet,
mais aussi comme un moyen de transformer toutes les organisations, grce au mcanisme de
la sphre dinfluence 4 , qui gravitent autour du mtier de lingnierie. Le dveloppement de ce
concept nous permettra de voir comment les ingnieries pharmaceutiques peuvent non seulement accompagner les industries pharmaceutiques dans leur dmarche de RSE, mais aussi
transformer leur propre mtier en le rendant plus responsable. Lobjectif gnral tant de pouvoir crer par nos travaux de recherche un nouveau modle dingnierie : Une ingnierie responsable donc une ingnierie durable.
Ce projet nous conduit formuler les trois axes de recherche suivants :
Ltude des typologies dentreprises dans lesquelles le projet et donc la gestion de projet sont
prpondrants peut nous permettre didentifier une typologie idale pour y intgrer une politique de responsabilit socitale. Voyons aussi dans quelle mesure cette typologie idale permettrai telle la pratique dun mode de gestion de projet la fois technique et responsable
donc tout fait en phase avec les orientations stratgiques des industries du mdicament.
Aprs avoir identifi le type dentreprise prdispose au changement, voyons quel rle peut
avoir le projet dans la transmission dune politique de RSE. En dautres termes, le projet dans
lentreprise, peut-il tre peru comme un vecteur pour la conduite et la matrise du changement.
Enfin nous terminerons notre tude en dmontrant le pouvoir de la rglementation pharmaceutique en tant que moteur pour la performance globale. De plus nous identifierons si
lintgration dune stratgie de RSE au cur du mtier de la gestion de projet ne vient pas
modifier les deux mtiers MOU et MO, par la naissance de nouvelles formes de rationalits.
Le terrain dtude qui nous permettra de valider notre travail de recherche sarticule donc autour du mtier de lingnierie et de ces trois environnements principaux que sont la maitrise
douvrage (MOU, donneur dordre), la maitrise duvre (MO), les sous-traitants (ST) et les
parties prenantes (PP) du projet (fournisseurs, architecte, collectivits).

Sphre dinfluence : porte/ ampleur des relations politiques, contractuelles, conomiques ou autres travers
lesquelles une organisation a la capacit dinfluer sur les dcisions ou les activits de personnes ou dautres organisations : Chapitre 5.2.3 et 7.3.3 de lSO26000.

[Tapez un texte]

Lide gnrale de cette tude est de prouver que les caractristiques typologiques du mtier
de lingnierie pharmaceutique lui assurent une prdisposition pour lintgration dune politique de RSE mais aussi de vecteur de valeur partage (Shared Value), grce au projet. .Pour
Michael Porter, la Shared Value : C'est une faon pour lentreprise de retrouver le respect
et l'estime de la population tout en accroissant leur comptitivit : Les entreprises peuvent
crer de la valeur conomique en crant de la valeur socitale. (Mickael Porter 2011) .
On prouvera ainsi que la valeur partage entre les deux univers que sont lindustrie pharmaceutique et lingnierie pharmaceutique entraine une dynamique de progrs continu au-del de
la sphre dinfluence.. Ce progrs ncessitant toutefois dtre sous le contrle dun cadre
normatif et lgal.
Cependant la place et le rle des acteurs mais aussi des parties prenantes 5 tant prpondrant
dans le monde de lingnierie, il nous semble quune lecture par lISO-26000 de la RSE peut
conditionner et porter cette dmarche de responsabilit socitale jusquau cur de
lorganisation. Cette norme tant oriente performance et ntant pas un systme de management, le lien entre performance globale pharmaceutique par la RSE sous langle de
lISO26000 nous semble tout fait appropri.

Partie prenante : individu ou groupe ayant un intrt dans les dcisions ou activits dune organisation.[ISO26000].

[Tapez un texte]

1. Le management de projet dans le mtier dingnierie


Le sens managrial du mot projet est apparu dans les annes 1950 dans le secteur dimportant
projets industriels tel que larospatial, le militaire, le nuclaire... Ces projets ont t principalement pilots, orchestrs par des ingnieries spcialises. Cest ce titre que les associations
amricaines professionnelles dsirrent de fixer le vocabulaire et de codifier les pratiques managriales. Nanmoins la crise ayant pris le pas sur cette dynamique, les industriels ont du
rflchir une nouvelle stratgie de gestion de projet en dveloppement un nouveau modle
organisationnel. Le but principal tant de pouvoir la fois innover tout en maitrisant
lensemble du processus projet (cot, qualit, dlais). On passe donc de lingnierie traditionnelle ou squentielle une ingnierie dite concourante (Christophe Midler 2002). Ce nouveau modle dingnierie permet danticiper certaines tches et dcisions afin de retarder au
maximum celles qui engagent des responsabilits importantes et stratgiques. Lingnierie
pharmaceutique est ce jour est dans ce modle. Nanmoins dans le cadre de notre projet de
recherche, nous avons pour ide de le faire voluer afin de passer de lingnierie pharmaceutique dite concourante, une ingnierie responsable donc durable. Le but tant de dpasser la
vision de Christian Navarre qui dcrit sa vision de la rvolution managriale des annes
1980 : la bataille pour mieux produire la bataille pour mieux concevoir (Navarre 1992)
en amorant une nouvelle bataille responsable pour que les ingnieries pharmaceutiques puissent tudier, concevoir, raliser et manager de faon durable.
Le projet dcoule de trois processus interdpendants : la ralisation technique du projet, le
respect des cots, et la libration de louvrage sous un dlai imparti. Le projet est donc caractris par sa temporalit : le projet par dfinition ayant une date de dbut qui est amorc par
une pr tude de faisabilit et une date de fin lgal, qui est statue par un transfert des responsabilit entre le donneur dordre (le maitre douvrage, MOU) et le maitre duvre (MO).
Nous sommes donc dans un univers maitris, encadr ou il parait tre difficile de russir le
projet sans une grande maitrise des processus managriaux ncessaire la gestion de projet.
La gestion de projet implique implicitement un mode de management libre, o lensemble des
acteurs du projet nont pour seul fil conducteur que la direction de projet. La principale fonction de cette direction de projet est de veiller casser ce libralisme qui nait naturellement de
la gestion de projet en tant que telle. Au del de ses fonctions de chef dorchestre projet, le
directeur projet , une obligation de rsultat.
La vision de la gestion de projet telle quelle vient dtre dcrite ne laisse pas transparaitre
une place pour linnovation ou le changement. En effet la priorit tant le rsultat par la rus-

[Tapez un texte]

site de projet, il est rarement dcid par les donneurs dordre de confier une mission un MO,
en lui laissant une libert dexercice daction et dinnovation. Le MOU est de part son rle, la
tour de contrle et de dcision permanente du projet. Le MOU dfinit ses attendus et sengage
de faon contractuelle sur lensemble du projet. Le MO, le vritable chef de projet de
lorganisation sengage sur le respect du cot, sur un dlai de livraison de louvrage en accord
avec le cahier des charges. Il met donc en place un organigramme mtiers regroupant diffrentes spcialits (ingnieurs process, ingnieurs dtudes, superviseurs chantiers, planificateur, coordinateur scurit, acheteurs) afin de grer louvrage. sous un cadre contractuel :
Le mtier de lingnierie est effectivement trs rglement, en France la loi MOP 6 reprsente
un cadre lgal qui prcise les rles et obligations du MOU et du MO.
Nanmoins comme le souligne Giard (Vincent Giard 1994) il est rducteur et dangereux de
considrer le management de projet comme une approche monolithique et transposable partout .A travers son tude, il indique que le modle standard de la gestion de projet est en
crise.
Cette analyse nous conduit proposer une dynamique nouvelle qui permettra de bousculer ces
mutations dans lunivers de la gestion de projet.
Cette dynamique peut tre apporte par la mise en place dun nouveau modle de management de projet par la responsabilit socitale.
2. Grille de lecture de la diversit des projets : la structure du projet permet-elle
lintroduction dun mode de management par linnovation ?
Il y a certes des mutations en cours dans lunivers de la gestion de projet, mais il reste des
formes typiques de gestion de projet et donc souvent trs peu de place pour linnovation.
En effet comme le souligne Sylvain Lenfle (Lenfle 2008) lenjeu du dveloppement de produit comme rponse au donneur dordre est de coordonner les interventions des diffrentes
fonctions de la firme pour concevoir, produire et commercialiser un produit/service, dont les
caractristiques sont clairement dfinies, en respectant des contraintes de cot, de qualit et de
dlai . On est dans le domaine de lorganisation par le projet. Ainsi la relation entre projet et
innovation semble complexe dans la mesure o il existe une forme de convergence entre les
deux notions (Sylvain Lenfle 2003). Cest pourquoi on se propose de montrer comment
linnovation peut bousculer le modle classique de la gestion de projet. Lanalyse de diff6

MOP : Loi n856704 du 12 juillet 1985, relative la matrise douvrage publique et ses rapports avec la matrise duvre prive.

[Tapez un texte]

rentes typologies dentreprise va nous permettre de mesurer la prdisposition de lentreprise


intgrer une politique de RSE par linnovation.
3. La valeur du projet dans la rgularisation de lentreprise
On se propose de reprendre les diffrentes typologies proposes par Giard (Vincent Giard
1994) et de les faire voluer en intgrant en fonction de chaque modle une politique de RSE.
Giard dcrit trois types majoritaires de configuration (figure 1) de la place du projet dans
lorganisation :
Type A : correspond une configuration o une entreprise dominante, peut mobiliser dautres
entreprises. Cette entreprise est implique dans de nombreux gros projets et sous projets qui
conditionnent la survie de lentreprise. Dans cette configuration, les rgulations en place dans
lentreprise vont structurer fortement lorganisation de projet.
Type B : Cest bien le projet qui est au centre de la rgulation de lentreprise. Cest donc
lentit principale la plus forte qui va aider la croissance de lentreprise. En effet plus les
projets sont nombreux, plus le chiffre daffaires de lentreprise va croitre. Les entreprises slectionnes pour le projet sont supervises par la direction de projet du MOU (ou du MO).
Alors que dans le type A, cest au contraire le projet qui rend compte la direction gnrale
de lentreprise matresse. Dans cette configuration, il est important de noter que souvent les
entreprises choisies pour leurs expertises dans des domaines spcialiss, nont pas pour habitude, ni pour obligation lgale de travailler ensemble. Cest le grand projet qui va faire lunion
entre les entreprises, sous la coordination dune organisation gnrale de projet. Cest pourquoi ce grand projet est unique et non rptable. Son caractre unique intervient comme lment perturbant pour linnovation. En effet on peut dans cette configuration se poser la question suivante : y a t-il une place pour linnovation pour cette typologie, le projet tant unique
et donc implicitement innovant ?
Cest dans ce type de configuration que le formalisme classique de lingnierie se trouve :
aucune organisation ni culture dentreprise ne simposant aux autres, toutes doivent adopter
les spcifications managriales du projet pour pouvoir se coordonner correctement (Vincent
Giard 1994).
Type C : Il caractrise une entreprise qui gre un nombre important de petits projets, relativement indpendants les uns des autres. Ainsi chacun des projets ne met pas en pril la russite de lautre projet. Cependant, la conduite de ces projets sinscrit dans la continuit des procdures et modes de gestion pratiqus initialement dans lentreprise. Les projets tant relati-

[Tapez un texte]

vement de petites tailles, un chef de projet unique peut les grer indpendamment.

Figure 1: Typologies d'entreprises, projet par Vincent Giard, (1994, 02.)


4. La typologie des entreprises de projets, face linnovation
Pour concevoir les trois modles de typologies dcrits dans le chapitre prcdent, Giard sest
appuy sur une vision binaire deux dimensions dans les rapports entreprises et projets. Nous
nous proposons dy apporter une vision nouvelle. En effet le fait de voir les relations entreprises et projets dune faon bidimensionnel paralyse un peu le jeu des acteurs qui font le projet mais aussi lentreprise. De plus ces structures typologiques ne tiennent pas compte de la
force des lments extrieurs lentreprise, qui peuvent elles aussi faire voluer ces typologies. Nous appellerons ces forces : les parties prenantes.
Nous nous proposons de construire une nouvelle forme de typologie orchestre par la responsabilit socitale (RSE). La RSE sera vue ici comme un catalyseur pour le changement et
donc pour linnovation.
En effet pratiquer une politique de RSE suppose que lensemble des parties prenantes cls du
projet mais aussi de lentreprise matre soient motives et donc moteurs pour le changement.

[Tapez un texte]

On peut dans ce contexte apprhender la RSE comme une recherche de compensation et


damlioration des pratiques (Lamarche 2007).
Pour notre article, nous ne nous intressons pas aux sources de motivation qui peuvent pousser les entreprises sengager dans des politiques de RSE. Ces causes tant plurielles mais
aussi contradictoires telles que le prcise Bodet (Lamarche 2007), il nous semble que cela
mrite une autre tude, sur les facteurs de sensibilisations et porteurs de changement dans les
organisations dingnierie. Ces thmes feront lobjet dun autre article.
5. La place du projet et de la RSE dans lorganisation de lentreprise.
La place du projet dans lentreprise comme nous le voyons figure 2, est un facteur primordial
pour comprendre la prdisposition de lentreprise qui veut sinscrire dans un processus
dinnovation.
Une analyse de chacun des types de typologies va nous permettre de mesurer cette capacit au
changement. En effet la valeur ajoute et le bnfice de ce changement ne seront pas facilement mesurables. Nanmoins il sera intressant de soulever les lments bloquants qui pourraient freiner ce processus dinnovation par lengagement.
Nous ne modifierons pas le contexte principal sur lequel repose notre analyse qui est la gestion de projet par linnovation. Il convient cependant de noter que le rle des acteurs projets
est ici diffrenci par rapport aux acteurs mtiers :
Type A*: correspond une configuration o lentreprise matresse veut sinscrire dans une
dmarche volontaire de responsabilit socitale, de dveloppement durable (DD), et donc de
performance globale.
La dmarche de lentreprise matresse est progressive, elle doit tre dirige, maitrise mais
surtout accepte par la direction gnrale de lentreprise. Les entreprises potentielles qui sont
mobilises dans des projets ne sont pas forcment dans ce cadre directement sensibilises ni
impactes dans leurs gestion de projet par la RSE.
Dans cette configuration, lentreprise matresse a le libre arbitre et peut tout moment arrter
de sinscrire dans une dmarche de RSE. Etant donn que lentreprise est principalement focalise comme le prcise Dubosc (Florence Charue-Dubosc 2002) sur ses objectifs de rsultats financiers et sur la recherche de nouveaux produits, il est facile de supposer que si une
dmarche de RSE est trop coteuse, elle ne fera pas partie des choix dorientation stratgiques
et prioritaires de lentreprise. Cependant ce changement de cap pour la RSE, ne mettra pas en

10

[Tapez un texte]

pril le modle conomique de lentreprise, car dans cette configuration la conduite des projets nest pas directement influence par ce changement.
Type B*: Cest bien le projet qui est toujours au centre de la rgulation de lentreprise. Ainsi
si le projet industriel est port par une dynamique de performance globale, on peut supposer
que la structure organisationnelle des entreprises qui portent le projet sera modifie dans le
sens du dveloppement durable. Cette dynamique sexplique par la force dun mcanisme
presque naturel qui sarticule autour de la sphre dinfluence. Ce choix de porter une politique
de RSE forte peut par mutation aller jusquau cur de la chaine de la valeur de lentreprise
matresse tel que le dcrit Michael Porter et Mark. R. Kramer (Kramer 2011).
Type C*: Cette typologie caractrise principalement les entreprises multi-projets internes de
petites tailles. Pour cette typologie, on peut supposer quune pratique de RSE par lentreprise
peut tre intgre dans ces projets. Nanmoins, il faut que cette politique de RSE soit aussi
procdure par le management afin quelle puisse tre comprise et assimile par lensemble
des acteurs de lentreprise.
Type D*: Il caractrise une entreprise qui gre un nombre important de petits projets, mais o
de plus, chacun des projets intgre une dominante de RSE. Il est difficile dimaginer que ce
type de typologie existe de nos jours. Et pourtant, il est facile de supposer quune entreprise
qui est spcialise dans le domaine du dveloppement durable adopte ce genre de typologie.
Les projets de lentreprise seraient indpendants mais habiteraient tous une forte orientation
vers le dveloppement durable.

11

[Tapez un texte]

RSE

Entreprise Matre

Projet A

Type A*

Projet B
Projet C

Entreprise A

Type B*

Entreprise B
PROJET
RSE

Entreprise D

Entreprise C

Projet A
Projet B

Type C*
Projet C

RSE

Projet D

RSE
Projet A
Projet B
RSE

RSE
Type D*

Projet C

Projet D
RSE

Figure 2: La Typologie des entreprises revisite par la RSE (Source, Azedine Tahiri, EMSE,
2011, 03)
6.

Y-a t-il une typologie idale pour la mise en place dune gestion de projet par la
RSE ?

Lanalyse conduite dans le chapitre prcdent nous montre quil nexiste pas de typologies
parfaites pour mettre en place une pratique de la RSE. Dailleurs bien des tudes ont prouv
quil nexiste pas de bonne ou mauvaise thorie pour mettre en pratique et mme rendre
compte des pratiques dentreprises en matire de RSE (Acquier 2005). Nanmoins, il nous
semble que la typologie B* a le plus daptitudes sinscrire dans le changement. En effet
lexprience montre que les entreprises dingnierie qui correspondent cette typologie ont
une forme de prdisposition linnovation : le mtier dingnierie est un mtier o le projet
tel que nous lavons dmontr dans le chapitre prcdent a une place prpondrante : le projet
tant unique et donc paradoxalement innovant, il est simple de faire la dduction suivante :
une entreprise dingnierie est lcoute du donneur dordre, et doit rpondre ses problmatiques en apportant de lexpertise : lentreprise dingnierie est un lment cl, dclencheur d

12

[Tapez un texte]

innovation pour le MOU en modifiant ses pratiques techniques.


Comme le souligne Dubosc les dmarches de management de projet et dingnierie concourante qui se dploient dans les entreprises modifient lquilibre des pouvoirs et donc des pratiques (Florence Charue-Dubosc 2002).
A travers cette tude, nous avons dmontr que le modle dingnierie a une prdisposition au
changement et donc lintgration dune politique de RSE. Nanmoins cette transformation
ne peut se faire que si les acteurs du projet participent de faon constructive au changement.
Une mauvaise comprhension du concept de dveloppement durable sous langle de la RSE
peut tre un frein ce changement et donc linnovation.
Voyons quel rle peut avoir lISO-26000, dans la dmystification du concept de DD, mais
aussi dans le rle de cohsion, et dadhsion par les acteurs projets une politique de RSE.
7. Le management de projet dingnierie par la responsabilit socitale : la dmystification du concept de dveloppement durable par la responsabilit socitale.
Comme le souligne Karen DELCHET (Delchet 2006), la prise en compte des principes de
dveloppement durable par les entreprises implique la transformation de lentreprise ellemme. Ce changement profond de la ralit de lentreprise conditionne un changement de
paradigme et donc implique une modification des rationalits de lentreprise. Ce concept de
paradigme est n avec les travaux de Thomas KUHN qui dfinit un paradigme comme tant
un ensemble structur de thories et de savoir faire, accepts par une communaut scientifique donne (KHUN 1972). A ce titre on se pose la question suivante, de quelles faons
lintgration dune politique de RSE dans ces deux univers que sont la MO et la MOU peut
faire voluer le mtier de lingnierie, qui comme on le comprend sinscrit bien dans la notion
de paradigme.
Une analyse des rationalits de lentreprise travers une lecture simonienne (SIMON 1955)
mais aussi de Van GIGCH (VAN GIGCH 1987) peut nous permettre de comprendre les rationalits ncessaires ce changement de paradigme ncessaire pour faire voluer le mtier de
lingnierie pharmaceutique vers une ingnierie durable.
La rationalit substantive, telle que le prcise H. SIMON est une approche classique fonde
sur la maximisation des intrts et des profits conomiques. Elle est de plus ncessairement
accouple avec la rationalit procdurale. Celle ci dfinit les comportements et lintrt humain qui doivent tre retenu dans les processus dcisionnels lis une organisation. Dautre
part ces rationalits substantive et procdurale, John Van GIGCH ajoute les rationalits

13

[Tapez un texte]

structurelle et valuative qui oprent un mtaniveau dans les organisations, quil est ncessaire au changement de paradigme ncessaire lorganisation dingnierie pour quelle puisse
sintgrer dans une dmarche de dveloppement durable. Par ces travaux, de recherche, Christian Brodhag (figure 3) apporte des prcisons sur larticulation qui existe entre ces quatre rationalits.

Figure 3 : articulation des diffrentes rationalits daprs (Christian Brodhag 2004)

Daprs Christian Brodhag, le dveloppement durable dans les entreprises impose la prise en
compte simultane des quatre rationalits. Or dans notre tude, il nous semble difficile de
joindre ces quatre rationalits aux deux univers que sont la MOU et la MO. En effet une sorte
de mta-niveau entre les rationalits structurelles et valuatives et entre les rationalits procdures et substantives vient court-circuiter le lien entre ces deux univers (figure 4).

14

[Tapez un texte]

Figure 4 Le mta-niveau, vecteur du changement daprs Azedine Tahiri, 2011

8. Le management de projet dingnierie ; vecteur et facilitateur dintgration du dveloppement durable


Notre travail de recherche nous conduit penser que ce mta-niveau nest pas tout fait une
barrire infranchissable entre ces deux univers, mme si le registre dans lequel se positionne
le MOU, donneur dordre est donc videment anim par une rationalit structurelle et valuative. Le MO qui lui tant au service du MOU doit lui apporter des expertises et solutions la
fois technique et financires, il est donc conditionn principalement pat les rationalits procdurales et substantives. Ainsi nous apportons lhypothse de recherche suivante : Ce mta
niveau nest pas infranchissable, bien au contraire il apparait comme une forme de pond et de
relais entre ces deux univers : En effet paradoxalement le propre du mtier de lingnierie
cest de pouvoir constamment naviguer entre ces diffrentes rationalits par un mcanisme
qui se rode au fur et mesure du projet pour une transmission du savoir et des connaissances
et une cration de valeur partage tel que le prcise Mickael Porter (Porter 1991).

15

[Tapez un texte]

Figure 5 Le management de projet dingnierie, vecteur de changement pour le dveloppement durable, (Azedine Tahiri, 2011)

9. Le management de projet dingnierie par la responsabilit socitale : la vision partage des MOU : les entreprises du mdicament.

La vision partage de Delphine Caroff, qui est responsable du ple RSE du LEEM, indique
que les principaux moteurs de la mise en place dune dmarche de dveloppement durable par
la RSE dans le monde de lindustrie pharmaceutique manent de plusieurs causes :
9 Avoir le droit dexercer son activit
9 La vulnrabilit de lentreprise pharmaceutique par rapport aux besoins en ressources contrles par son environnement et par les parties prenantes.
Des nouvelles obligations concernant spcifiquement les entreprises du mdicament concourent aussi favoriser cette dmarche : ;
9 Dclarations des substances ltat nano particulaire (quantit, usage, et informations sur les dangers et expositions.
9 Amlioration de la gestion des dchets, notamment les dchets dactivit de
soins risques infectieux produits par les patients en auto-traitement.
Lensemble de ces points renforcent nos projets de recherche en les rendant lgitime car ils
rpondent une attente des industries pharmaceutiques qui sont les principaux donneurs
dordre des ingnieries pharmaceutiques, comme le prcise dailleurs, Docteur Harvey Bale,

16

[Tapez un texte]

directeur de la fdration internationale de lindustrie du mdicament La principale responsabilit sociale de l'industrie pharmaceutique est de dcouvrir et de dvelopper de nouveaux
mdicaments et vaccins .
Ainsi ayant part cette analyse dmontrer que les industries pharmaceutiques sont plus que
favorables une dmarche de RSE, nos travaux de recherche nous conduisent supposer que
le rapprochement des deux univers la MOU et le MO par le biais du projet, et donc du management de projet, va favoriser larticulation des quatre rationalits ncessaire la conduite
dune dmarche de dveloppement durable. Ce rapprochement des rationalits de part et
dautre du mta-niveau est une passerelle (figure 5) pour le partage des valeurs. Il est lgitime
de supposer que ces changes entre ces deux mtiers vont participer une forme
damlioration entre le MO le MOU par le projet et grce au partage des valeurs. Nanmoins
le projet ayant par dfinition une date de dbut et une date de fin, on se pose donc la question
suivante : Comment faire perdurer ce partage des valeurs entre le MOU et le MO, si ncessaire la cration dune ingnierie et dune industrie pharmaceutique responsable. Nos travaux de thse nous conduisent rechercher llment ncessaire qui puisse faire durer, mais
aussi faire progresser le partage des valeurs entre le MOU et la MO au-del de la fin du contrat dingnierie qui unie par le projet le MO et le MOU : ce lien qui finalement rsiste toute
forme de temporalit est la RSE : tel que nous le dcrivons en figure 6, la RSE peut certes
natre par le projet, mais aussi petit petit par le mcanisme de la sphre dinfluence venir
englober toute lorganisation et la gestion de projet en tant que telle ainsi que lensemble des
parties prenantes au MOU, et au MO.

17

[Tapez un texte]

Figure 6 : La RSE au service du partage des valeurs (Azedine Tahiri, 2011).

10. Le management de projet dingnierie par la responsabilit socitale : lapport de


lISO-26000 face la rsistance aux changements

Les entreprises dingnieries ont pour mtier de rpondre aux besoins techniques et managriaux du donneur dordre (MOU) par lexpertise et dans le respect des cots, qualit et dlais.
Il est vrai quau-del de ce triptyque qui jauge et conditionne la russite du projet, il est trs
rare de voir dans un cahier des charges administr par le MOU, une mention RSE. Nanmoins, le terme DD est souvent voqu dans la partie conception (architecturale) dun cahier
des charges projet. Mais il recense souvent des besoins en termes de qualit environnementale
et dautonomie nergtique qui sont grs spcifiquement par le dpartement construction du
bureau dingnierie. Ainsi par manque de comprhension ou de matrise du concept de DD,
une dmarche de haute qualit environnementale par exemple suffit au cabinet dingnierie
pour quil puisse revendiquer tre dans une dmarche de performance globale.
Afin de dmystifier le concept de DD. On se propose den aborder une lecture par
lISO26000. Cette reprsentation figure 7 de Christian Brodhag nous permet de remarquer
limportance et le poids des responsabilits lchelle de toute forme dorganisation, pour
sinscrire dans une dmarche responsable pour le dveloppement durable.

18

[Tapez un texte]

Figure 7 (Brodhag, Le Dveloppement Durable une opportunit de dialogue entre les cultures
2009)
LISO26000 considre que la responsabilit socitale est la contribution des organisations au
dveloppement durable et quelle sappuie sur sept principes : redevabilit, transparence,
comportement thique, respect des intrts des parties prenantes, du principe de lgalit, des
normes internationales de comportement et des droits de lhomme aux consommateurs et
lengagement dans la communaut et le dveloppement (Brodhag, LISO 26000 : la
responsabilit socitale au service du dveloppement durable 2010).
LISO 26000 introduit une fractalit dans lapproche du dveloppement durable puisquelle dcline pour tous types dorganisation tous les niveaux le mme type dapproche. Si
le dveloppement durable nest pas fractal, car "des contraintes qui peuvent avoir une dimension absolue lchelle plantaire, souvent apprhendes en termes de survie, prennent une
valeur relative aux niveaux local et rgional o, sauf exceptions historiques ou gographiques
dlimites, aucune ressource ne fait lobjet dune raret absolue" (Godard 1997). Les priorits
en matire de dveloppement durable et la pertinence des questions qui sont passes en revue
vont tre diffrentes selon les situations mais le mode de faire et la liste des questions envisages est commune. Deuxime consquence : puisque lISO 26000 introduit la relation avec
les parties prenantes et la sphre dinfluence, il est une rgle du jeu pour des approches collectives de problmes. La responsabilit sociale dans la sphre dinfluence conduit une organisation devoir influer sur les acteurs sur lesquels elle peut avoir une influence si ces acteurs ont
un impact sur le dveloppement durable. C'est--dire non seulement ne pas tre complice

19

[Tapez un texte]

dimpacts ngatifs sur le dveloppement durable mais de contribuer positivement, tout en


maitrisant les changements chaque niveau des organisations (figure 8). Le niveau de cette
influence est donc croiser avec limpact sur le dveloppement durable.

Figure 8 La prise en compte du dveloppement durable implique le changement (Brodhag, Le


Dveloppement Durable une opportunit de dialogue entre les cultures 2009)

Le changement des modes de consommation et production qui est demand est un processus
global dinnovation. Bien que ces rflexions appartiennent des champs problmatiques diffrents, il est important de considrer la composante innovation et engagement vis--vis des
parties prenantes : les liens avec dautres acteurs sont ici considrs sous langle cognitif. De
plus le partenariat des acteurs pour linnovation et la responsabilit socitale implique une
gestion des parties prenantes sous langle de la confiance et du partage de valeurs.
Nous proposons danalyser cette question travers la thorie de lacteur rseau (Actor Network Theory) et notamment quelques concepts cls (Callon, Cohendet et All 1999) (Latour
2006). Cette thorie initie sous le nom de sociologie de linnovation tablit quune innovation technologique sappuie sur un rseau dalliance hybride o diffrents acteurs (chercheurs,
entreprises, administration) vont sallier pour promouvoir cette innovation. Le rseau est
hybride car il mle des actants humains et non humains. Des mcanismes de traduction doivent stablir pour que chaque acteur sapproprie lobjet de linnovation dans sa propre rationalit et ses propres intrts, ce qui a aussi fait nommer cette thorie : thorie de la traduction.
Cette traduction est la condition de son engagement, son soutien cette innovation.

20

[Tapez un texte]

Cette traduction est tout particulirement importante pour les acteurs de lingnierie, car elle
leur permettra de rpondre au DD par linnovation et ce sans compromettre leurs expertises
techniques qui restent les pices matresses de leur savoir.
La thorie de lacteur rseau dfinit deux catgories dactants, les intermdiaires qui ont un
comportement strotyp pour lesquels les intrants (inputs) permettent de dduire les consquences et les mdiateurs pour lesquels les causes ne permettent pas de dduire les effets,
dans la mesure o elles ne font quoffrir des occasions, dfinir des circonstances et tablir des
prcdents. Par consquent, bien des inconnues surprenantes peuvent surgir dans
lintervalle. (Latour 2006, 85). Bien entendu si chaque actant est en partie imprvisible le
processus qui rsulte de leur interaction est lui-mme imprvisible.
LISO 26000 est un actant dun changement, cest autour de lui que vont se reconfigurer les
rseaux dacteurs. Mais lISO 26000 va tre applique dans des contextes particuliers que
sont la stratgie et le management de lorganisation, et surtout directement impliqu dans des
relations conomiques : les relations de march (le long de la chaine de la valeur), les produits
mais aussi les services. La gestion de projet dingnierie est un des lments de cette relation.
Nous allons envisager le projet dingnierie comme un actant de cette relation, mme de
faire voluer (sphre dinfluence) les deux partenaires. Actant que ce qui en sort nest pas ce
qui y rentre grce au partage des valeurs (Mickael Porter 2011).
Lentre est bien sr le march, le cahier des charges techniques, qui est formalis dans le
contrat. Mais une fois ce contrat sign, les deux acteurs vont dvelopper des actions qui ne
sont pas formalises dans le contrat, notamment des activits qui relvent de la sphre cognitive.
En effet ce changement sappuie sur une modification cognitive sur laquelle les connaissances
tacites et explicites se mlent.
La dimension technique, qui comprend les aptitudes personnelles et de mtier souvent qualifies de savoir faire (know how). La seconde est la dimension cognitive. Elle consiste en les
croyances, idaux, valeurs, schmas de pense et modles mentaux qui sont profondment
enracins en nous et que nous tenons souvent pour acquis (Nonaka et Konno 1999, 39)7
La circulation des connaissances entre ces communauts ncessite des processus de traduction.

Traduit par lauteur

21

[Tapez un texte]

Le passage d'une communaut de pratique une communaut pistmique passe par la codification, ou au moins l'explicitation, d'une procdure de validation des connaissances
(Crplet, Dupout et Kern 2001).
On peut considrer que lentreprise dingnierie va oprer cette capitalisation des savoirs en
rendant explicites des savoir acquis dans lexprience du terrain. Lexternalisation a lieu entre
les acteurs du projet dingnierie (le client et le prestataire). La combinaison pourrait tre organise dans lentreprise dingnierie entre les diffrents porteurs de projets, qui vont compiler les savoirs et formaliser les connaissances. Le transfert a lieu dans lentreprise dingnierie
qui va codifier ses approches et les proposer sur le terrain : Elle est donc loprateur de connaissances.
En mettant le RSE dans cette boucle et notamment lISO 26000 qui codifie les questions,
celle ci produit des savoirs applicables dautres contexte puisque dautres communauts
parleront le mme langage.
Cest pourquoi on note que limportance mais aussi la qualit de la transmission des connaissances dans les organisations dingnierie est primordiale pour la survie de lentreprise. Une
entreprise dingnierie comme nous lavons dmontr dans les chapitres prcdents une
typologie (figure 2) propice linnovation, si et seulement si cette innovation dcoule du projet dingnierie. Le projet reste donc la cl unique qui peut tre llment dclencheur du
changement..On dmontre ainsi que le projet est une pice maitresse essentielle pour porter le
changement et donc linnovation dans lorganisation. Ainsi la mise en place du dveloppement durable dans une organisation de type ingnierie pharmaceutique, passe daprs notre
tude, par lintgration dune politique de RSE dans le cahier des charges du projet rdig par
le MOU. Une dmystification par lISO26000 du concept de DD va concourir la traduction
de la RSE dans un langage adapt pour lingnierie pharmaceutique. On suppose donc que les
acteurs des projets, par le mcanisme de la sphre dinfluence, peuvent grce la capitalisation du savoir faire, transmettre des valeurs responsables aprs avoir t pousss par le MOU
dintgrer des pratiques de RSE dans le management gnral du projet. Nanmoins le pois de
la rglementation pharmaceutique ne doit pas tre un frein la construction dune dmarche
de RSE par la gestion de projet. Nous allons dans le chapitre suivant dmontrer que la mise en
place dune politique de responsabilit socitale dans les deux univers la MOU et la MO est
facilite par le pouvoir des normes.

22

[Tapez un texte]

11. La rglementation pharmaceutique conjugue laspect socital, pourquoi cette


rencontre serait bnfique pour la gestion de projet.
Lindustrie pharmaceutique est particulirement rglemente, nous allons le voir, du fait du
risque plus ou moins important selon les formes galniques (on peut penser ici aux formes
striles comme certains vaccins) que fait courir au patient la prise du mdicament lui-mme.
Quel impact la publication de la norme ISO 26000 peut-elle avoir sur lensemble de la rglementation pharmaceutique et donc sur les comportements des acteurs de cette industrie ?
Nous allons essayer dapporter, si ce nest des rponses, au moins des axes de rflexion, au
travers notamment dexemples lis au mtier de lingnierie et la ralisation de projets pour
les donneurs dordre de ce secteur particulier de lindustrie.
11.1.

La ncessit des rfrentiels pharmaceutiques dans le contexte pharmaceutique.

Les gurisseurs, puis les mdecins et pharmaciens et par la suite lindustrie pharmaceutique
ont toujours eu pour objectif de concevoir, fabriquer et enfin commercialiser des mdicaments. Ces mdicaments nont jamais t inoffensifs. Il y avait par exemple dans les tribus
prhistoriques des sorciers qui gouttaient de petites doses de leurs remdes ou tout simplement des plantes quils cueillaient avant de sautoriser les administrer leurs semblables.
Mais les bienfaits que procure un mdicament doivent lemporter sur les dsagrments quil
pourrait provoquer. Cest la notion de rapport bnfice sur risque qui permet "toute substance ou composition prsente comme ayant des proprits curatives ou prventives
lgard des maladies humaines ou animales, ainsi que tout produit pouvant tre administr
lhomme ou lanimal, en vue dtablir un diagnostic mdical ou de restaurer, corriger ou
modifier des fonctions organiques" (article 1 de la directive 65/65/EEC du conseil de la
Communaut europenne) dobtenir son Autorisation de Mise sur le March (AMM) et par
la-mme son statut de mdicament.
A cette dfinition officielle du mdicament sajoute une exigence complmentaire : les substances ou compositions candidates au titre de mdicament doivent apporter la preuve scientifique de leur qualit, de leur efficacit et de leur innocuit pour obtenir leur AMM.
Les mdicaments actuellement disponibles procdent de deux origines : lhritage de
lempirisme et lapplication des connaissances scientifiques. Les produits dorigine vgtale
dominent trs largement la pharmacope (ensemble des remdes disposition des mdecins)
dont nous avons hrit :

23

[Tapez un texte]

Tableau 1 : limportance des plantes dans lindustrie pharmaceutique


Epoque

Pays

Nombre de plantes dans la


pharmacope

900 avant JC

Msopotamie

250

100 aprs JC

Egypte

500

XVIIIme

France

850

Jusquau 16me sicle prdominait la thorie des signatures. Toute plante manifesterait
extrieurement lorgane humain auquel elle correspondrait ou les maladies de cet organe dont
elle reprsenterait le traitement de choix. On avait vu dans le ginseng la forme dune cuisse ...
Tableau 2 : Exemples de principe actifs issus des plantes
Plante

Principe Actif

colchique

Colchicine

saule

acide salicylique

quinquina

Quinine

noix de vomique

Strychnine

opium

Morphine

De nos jours, lvolution des connaissances en biologie et biochimie fait que seuls des
groupes industriels peuvent mettre en uvre les moyens ncessaires la recherche et au dveloppement de nouvelles molcules dont lactivit pharmaceutique et l'absence de toxicit sont
minutieusement expriments.
Chacune des phases de dveloppement dun mdicament (schma 3) sont rglementes : que
ce soit les tudes pr-cliniques ralises sur des animaux, les phases cliniques de niveau II et
III ralises sur des tres humains ou la phase de fabrication et de commercialisation qui doit
garantir au patient un mdicament de qualit sans risque pour sa sant autres que les effets

24

[Tapez un texte]

secondaires possibles surveills dans le cadre de la pharmacovigilance.


Schma 3 : Phase de dveloppement dun mdicament

Afin de permettre ce processus de dveloppement long et coteux dtre rentable pour les
socits effectuant des investissements en ce sens, un mcanisme de protection des principes
actifs et de ce fait des mdicaments a t mis en place.
Le tableau 4 prsente les mcanismes de protection dun mdicament.
Schma 4 : Mcanisme de protection dun mdicament

*CCP : certificat complmentaire de protection, il est dune dure gale la dure entre le
dpt de brevet et le dpt dAMM moins cinq ans. Dans le cas reprsent, il est gale 13
ans moins 5 ans soit 8 ans

25

[Tapez un texte]

Ces lments montrent quel point lindustrie pharmaceutique est rglemente du point de
vue du mdicament (donc du patient). En effet, afin de garantir au patient labsence de risque
lors de la prise du mdicament, un systme de plus en plus complexe et rglement sest peu
peu substitu au sorcier et autres pharmaciens dofficine.
Les gardiens du temple du mdicament sont de nos jours les autorits rglementaires : AFFSAPS en France, MHRA en Angleterre, FDA aux Etats-Unis Ces tablissements publiques
qui hritent leur autorit de lEtat valuent les risques sanitaires prsents par les mdicaments et autorisent ou non leur mise sur le march. Quatre missions principales peuvent tre
dgages : lvaluation scientifique et mdico-conomique ; le contrle en laboratoire et le
contrle de la publicit ; linspection sur sites ; et l'information des professionnels de sant et
du public.
La trs puissante Food and Drug Administration amricaine (FDA) a ainsi effectu ses premires inspections au milieu du XIXme sicle (1848). Rellement formalise par
lamendement McNary-Mapes en 1930, la FDA crit et publie les premires bonnes pratiques
de fabrication en 1938 (Federal Food, Drug, and Cosmetic Act). Ce texte rglementaire dfinit un certain nombre de points suivre afin de garantir la qualit et la scurit du mdicament au patient.
Les anglais les suivent avec lOrange Guide en 1968. LAssemble Mondiale de la Sant qui
eut lieu en France le 25 mai 1975, prcda la premire publication des BPF en France en 1978
(cration de lAMM). LAFSSAPS cre en 1999 est hrite de lAgence du Mdicament
cre en 1993.
11.2.

La Validation des Procds et de qualification au cours dun projet

Mais avant de pouvoir commercialiser un mdicament il faut bien sur construire lunit de
production dans laquelle il va tre fabriqu. Ce sont ses units de production qui peuvent tre
inspectes par les autorits rglementaires et conduire une autorisation de produire (pour
une nouvelle usine) ou la fermeture dune usine produisant (si les bonnes pratiques de fabrication ne sont pas respectes).
La notion de validation des procds est apparue dans les annes 1970. A cette poque, des
problmes de strilit rcurrents sont rencontrs par les inspecteurs de la FDA lors de leurs
contrles sur site. Bud Loftus et Ted Byers dveloppe alors le concept de validation.
Entre 1985 et 1987, cinq patients dcdent des suites d'irradiation suite au dysfonctionnement
dune machine de radiothrapie. Therac-25 tait le nom de cette machine dveloppe conjoin-

26

[Tapez un texte]

tement par l'nergie atomique du Canada Limite (EACL, Canada) et CGR MeV (France). Il
s'agissait d'une volution des modles Therac-6 et Therac-20. Entre 1985 et 1987, le Therac25 fut impliqu dans au moins six accidents durant lesquels des patients reurent des doses
massives de radiation, parfois de l'ordre de plusieurs centaines de grays. La cause directe du
dysfonctionnement tait d'ordre informatique.
Des discussions dj entames sur les mthodes mettre en place et la gravit de la situation
font que la FDA publie la suite de ce grave incident son Guide to Process Validation .
La validation est une opration destine dmontrer, documents l'appui, qu'une procdure,
un procd ou une activit conduit effectivement aux rsultats escompts. Il sagit dtablir,
avec un niveau dassurance lev, une preuve documente quun procd particulier donnera
constamment un produit conforme ses spcifications et des caractristiques de qualit prdtermines.
En 1993, la cration de lEMEA permet une formalisation des exigences rglementaires en
terme de processus de qualification lensemble des tapes permettant de vrifier qu'un quipement ou un systme est appropri l'usage pour lequel il est prvu, quil a t install de la
bonne faon et quil fonctionne correctement. Ce processus se base sur les risques, incluant
ceux lis la qualit du produit et au risque patient, et ceux lis la complexit et la nouveaut du systme. Le bon droulement de ces phases de qualification permet de pouvoir passer la phase suivante qui est la validation du procd, pralable la fabrication et la commercialisation des mdicaments.
Le schma 5 suivant rsume lapproche adopte au cours dun projet afin de sassurer du bon
droulement de la construction et de linstallation des quipements de production.
Schma 5 : Etapes de qualification ncessaire la mise sur le march dun mdicament

27

[Tapez un texte]

Lensemble des phases de lavant projet la certification des installations permet aux quipes
de projet de fournir des units de production oprationnelles lindustrie pharmaceutique.
11.3.

La matrise des projets pharmaceutiques par la gestion des risques qualit

Le rle de la qualification sur un projet est de vrifier qu'un lensemble des systmes servant
la production du mdicament sont appropris l'usage pour lequel il sont prvus, quils ont
t installs de la bonne faon et quils fonctionnent correctement en se basant sur les risques,
incluant ceux lis la qualit du produit, au risque patient, et ceux lis la complexit et la
nouveaut du systme
La gestion de ces risques se base essentiellement sur une mthodologie rsume dans le
schma suivant :
Schma 6 : Gestion des risques qualit

Chacune des tapes de cette mthodologie est trs importante pour permettre la bonne gestion
des risques.
Une rduction du risque trop tardive peut par exemple amener laccident du Concorde en
2001 et limpossibilit de poursuivre son exploitation malgr les solutions apportes (arrt des
vols en 2003) :
Une valuation du risque errone (gravit) a amen la catastrophe de Fukushima le 11 mars
2011.
Une mauvaise apprciation du risque (absence didentification) a amen les problmes de
pollution (chimique et rejet de CO2) des barrages hydrolectriques en Amrique du sud aprs
linondation de valles trs fertiles.

28

[Tapez un texte]

11.4.

La dimension de responsabilit socitale dans le processus de gestion des risques

Un point de rencontre possible entre lISO 26000 et la gestion de projet est la gestion des
risques. Alors que le point centrale dans lindustrie pharmaceutique est le patient (risque produit qualit et scurit), la mise en place dune politique de gestion des risques implique toujours des quipes pluridisciplinaires qui adressent aussi des risques qui vont au-del du risque
patient : problmes dergonomie des postes de production, ensemble des risques HSE, scurit incendie, risques de pollution.
Linclusion dans ces quipes droulant la mthode de gestion des risques, dindividus forms
lISO 26000 permettrait des les premires phases dun projet dadresser les dimensions de
responsabilit socitale lies au projet.
11.5.

Des contraintes conomiques actuelles trs fortes propice la RSE

On voit donc quun point de rencontre est possible sur une phase bien prcise dun projet.
Cependant, lapplication des dcisions prises ce niveau que lon peut dfinir de micro peut
se heurter des dcisions prises au niveau macro. Je veux souligner l, la dimension conomique des projets et notamment les normes contraintes actuelles en terme de budget et
dinvestissements.
La crise de 2008 na pas pargn lindustrie pharmaceutique malgr les bnfices records enregistrs cette anne par un certain nombre de grands groupes.
Les politiques actuelles ne sont plus linvestissement : que ce soit en recherche et dveloppement pour dcouvrir de nouvelles molcules commercialiser ou en investissement de capital (Capital Expenditure ou CAPEX) pour construire de nouvelles units de production.
La politique actuelle est la fusion/acquisition. Cette politique a trois consquences :
9 Une rduction des effectifs dans lindustrie pharmaceutique cause des rorganisations,
9 Un montant de la capitalisation sur les marchs qui diminue,
9 Et consquence de ce point, une diminution significative du CAPEX.
Daprs la dernire tude du cabinet de consulting amricain Challenger, Gray and Christmas,
297.654 postes ont t supprims chez les 17 plus grands groupes pharmaceutiques ces dix
dernires annes. Un nombre de personnes reprsentant les effectifs combins de Pfizer,
Merck & Co et GlaxoSmithKline aux Etats-Unis.
Ltude ralise par Burill & Co a quant elle comptabilis la capitalisation sur les marchs

29

[Tapez un texte]

de 17 plus grands groupes pharmaceutiques impliqus dans des oprations de fusions et


dacquisitions depuis Le 31 dcembre 2000 au 31 dcembre 2010 en excluant le groupe diversifi dans la sant, Johnson & Johnson pour la complexit de valorisation de ses multiples
activits. Le montant total de la capitalisation sur les marchs des 17 plus grands groupes
pharmaceutiques a atteint 1570 milliards de dollars en 2000 pour chuter 1040 milliards de
dollars fin 2010, une perte de 530 milliards de dollars en 10ans. A cela, il faut rajouter le
montant des couts dacquisitions et de fusions valoris 425 milliards de dollars. En ajoutant
la perte de capitalisation sur les marchs et les couts des fusions et acquisitions raliss sur 10
ans par lindustrie pharmaceutiques, le montant approche 1000 milliards de dollars. Un constat dchec selon les auteurs du rapport.
Une tude ralise par lquipe de business dveloppement de SNC LAVALIN Pharma
montre quant elle, la diminution du CAPEX des 40 plus grands groupes pharmaceutiques
entre 2007 et 2010. Ces groupes reprsentent 77% du chiffre daffaire de lindustrie pharmaceutique en 2010 (sur 825 milliards de $US).
Tableau 7 : Evolution des investissements pharmaceutiques

La dmarche de responsabilit socitale doit donc tre une volont venant la fois des acteurs
la base des processus (projet, qualit) et des donneurs dordre dfinissant la stratgie de dveloppement de lindustrie dans son ensemble.

30

[Tapez un texte]

Conclusion et perspectives
Ce travail de recherche nous a permis de mettre en vidence que la typologie dentreprise de
type ingnierie a toute les prdispositions pour intgrer le changement par linnovation dans
son organisation : il apparait cependant que le projet prends une place prpondrante dans la
structure et la typologie de lingnierie. Cest pourquoi, nous avons essay de dmontrer
quune politique de RSE intgre directement dans le processus projet, peut faciliter les
changes et la transmission du savoir par le partage des valeurs, entre toutes les acteurs de
projet et ce au profit de lentreprise donneur dordre (MOU).
De plus la prdisposition des cabinets dingnierie pharmaceutique pour linnovation et le
changement, nous indique que leur rle est primordial pour faire voluer le modle des industries pharmaceutique. Nanmoins les cabinets dingnieries pharmaceutiques doivent
sassurer, dans la gestion de leur projet, du bon respect du cadre lgislatif et formel impos
par les autorits rglementaires des industries de sant. Ce cadre normatif est bnfique pour
la mise en place dune dmarche de RSE : en effet les ingnieries pharmaceutiques et les industries pharmaceutiques tant de part leur mtier, familiarises avec les contraintes rglementaires au sens large (bonne pratique de fabrication, bonne pratique dingnierie, loi
MOP).
Ils hritent dune forme de prdisposition intgrer les nouvelles normes, tel que lISO26000.
Cependant, noublions pas laspect scurit qui au del du profit prime sur toutes les normes
de management. Malheureusement il est noter que dune manire gnrale, lindustrie
pharmaceutique a encore de mauvais rflexes dans sa faon de grer certaines situations de
risque (on peut citer ici lexemple du Mediator).
On peut donc esprer quune intgration des principes de lISO 26000 tous les chelons de
cette industrie va permettre de faire progresser, par exemple en terme de transparence, la profession pharmaceutique et par voie de consquence la MOU et le MO.
Cest dans ce but que lon se propose de poursuivre notre recherche en tudiant comment la
RSE peut conditionner un changement profond non seulement dans les pratiques managriales
de la gestion de projet dingnierie, mais aussi jusquau cur de sa propre organisation.

31

[Tapez un texte]

Bibliographie
Agallo, James.P. Risk Based thinking in process validation. 2 fevrier 2011: 66-76.
Brodhag, Christian. LISO 26000 : la responsabilit socitale au service du dveloppement
durable. Eyrolles, Atlas du Dveloppement Durable, 2010.
Brodhag, Christian. La double dimension procdurale et substantive de lISO 26000. Dans
ISO 26000 une Norme "hors norme". Vers la conception mondiale de la responsabilit
socitale., de Michel Capron, Franoise Quairel-Lanoizele et Marie-France Turcotte, 223.
Economica, 2010.
Brodhag, Christian Le Dveloppement Durable une opportunit de dialogue entre les
cultures. Congrs Francophone de management de projet, sous le Haut Patronage de
L'Organisation Internationale de la Francophonie. 2009.
Callon, Michel, Patrick Cohendet, et All. Rseau et Coordination. Paris: Economica, 1999.
Christian Brodhag, Karen Delchet,. Audit et dveloppement durable. AFNOR, 2004, 9.
Christophe Midler, Florence Charue-Duboc. L'activit d'ingnierie et le modle de projet
concourant. Sociologie du travail, 2002.
De Bettignies, Henri-Claude. Matriser le changement dans l'entreprise. Collection Insead
Management. Paris: Les Editions d'Organisations, 1975.
Delchet, Karen. La prise en compte du dveloppement durable par les entreprises, entre
stratgies et normalisation. Etude de la mise en oeuvre des recommandations du guide Afnor
SD21000, au sein d'un chantillon de PME franaises. Thse de Doctorat, spcialit
Sciences et Gnie de l'environnement., Ecole Suprieure des Mines de Saint Etienne, Saint
Etienne, 2006, 67-89.
Florence Charue-Dubosc, Christophe Midler. L'activit d'ingnierie et le modle de projet
concourant. Sociologie du travail, 2002, d. Elsevier.
Georges, Minyen Henri. De l'ingnierie d'affaires au management de projet.
Giard, Vincent. Gestion de projet. Economica, 1991.
Jollivet, Marcel. Le dveloppement durable, notion de recherche et catgorie pour l'action.
Canevas pour une problmatique hybride. Editions scientifiques et mdicales Elsevier SAS.,
2001.
Kuhn, Thomas. La structure des rvolutions scientifiques. Seconde Edition. Paris: Flamarion,

32

[Tapez un texte]

1972.
Kramer, Mickael E. Porter and Mark. R. The Big Idea: Creating Shared Value. Harvard
Business Review, January-February 2011.
Lajoux, Christian. Responsabilit socitale des Entreprises du Mdicament. LEEM, 2009.
Latour, Bruno. Changer de socit, refaire la sociologie. Paris: La Dcouverte, 2006.
Lenfle, Sylvain. Peut-on grr l'innovation par projet. Faire de la recherche en
management de projet, 07 Fvrier 2008.
Mickael Porter, Mark R.Krsener. Creating shared value. Harvard business review, jan.fev
2011.
Middler, Christophe. l'auto qui n'existait pas, management des projets et transformation de
l'entreprise. 1993.
Mintzberg, Henry. Le management, voyage au centre des organisations. Traduit par JeanMichel Behar. Paris: Les Editions D'Organisation, 1990.
Navarre, Christian. De la bataille pour mieux produire la bataille pour mieux concevoir.
Gestion 2000, volume 6, 1992: 13-30.
Nonaka, Ikujiro, et Noboru Konno. The concept of "Ba" : building foundation for knowledge
creation. Dans The Knowledge Management Yearbook 1999-2000, de James W. Cortada et
John A. Woods, 37-51. Butterworth-Heinemann, 1999.
Porter, Mickael. Toward a dynamic theory of strategy. Strategic Management journal,
1991.
Simon, Herbert. A behavioral model of rational choice. Quaterly Journal of Economics 69
(1955): 98-118.
Sylvain Lenfle, Christophe Midler. Management de projet et innovation. Encyclopdie de
l'innovation, 2003, d. Economica.
VAN GIGCH, John P. Decision making about decision making- Metamodels and
matasystems. Abacus press, 1987: 293.
Vincent Giard, Christophe Midler. Management et gestion de projet: une tude des
mutations en cours. Papiers de recherche du GREGOR, Fvrier 1994: 2.

33