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Universidad Nacional de La Plata

Facultad de Ciencias Econmicas


Introduccin a la Administracin y al Estudio de las Organizaciones, Cod.: 613

Autores: Dr. Hector Gonzalez


Lic. Carlos G. Lunghi
Abril 2005

Determinantes de la Estructura Organizacional


1. Conceptos sobre Estructura
1.1. Estructura Formal
2.1. Estructura Informal
2. Determinantes de la Estructura
2.1. Contexto o Ambiente Organizacional
2.2. Tamao Organizacional
2.3. Complejidad
2.4. Formalizacin
2.5. Tecnologa
2.6. Otros Determinantes
3. Vinculacin entre los Determinantes de la Estructura
3.1. Tamao y Estructura
3.2. Tamao y componente administrativo
3.3. Tamao y Tecnologa
4. Conclusiones genricas
5. Bibliografa

1. Conceptos sobre Estructura

a estructura organizacional, es el marco en el que se


desenvuelve la organizacin, de acuerdo con el cual las tareas

son divididas, agrupadas, coordinadas y controladas, para el logro de


objetivos. Desde un punto de vista mas amplio, comprende tanto la
estructura formal (que incluye todo lo que est previsto en la organizacin),
como la estructura informal (que surge de la interaccin entre los miembros

de la organizacin y con el medio externo a ella) dando lugar a la estructura


real de la organizacin.
Kast y Rosenzweig consideran a la estructura como el patrn
establecido

de

relaciones

entre

los

componentes

partes

de

la

organizacin. Sin embargo, la estructura de un sistema social no es visible


de la misma manera que en un sistema biolgico o mecnico. No puede ser
vista pero se infiere de las operaciones reales y el comportamiento de la
organizacin.

1.1. Estructura Formal


st conformada por las partes que integran a la organizacin y

las relaciones que las vinculan, incluyendo las funciones,

actividades, relaciones de autoridad y de dependencia, responsabilidades,


objetivos, manuales y procedimientos, descripciones de puestos de trabajo,
asignacin de recursos, y todo aquello que est previamente definido de
alguna manera. Puede tener forma escrita y pblica o no, pero siempre se
refiere a procesos, tareas y comunicaciones que habrn de tener lugar entre
sus miembros. Por lo tanto, un plan, un programa, un presupuesto, un
instructivo, las interrelaciones previstas entre el personal, forman parte de
la estructura formal.
Es habitual que se considere equivocadamente a un organigrama
como la estructura de una organizacin, pero en realidad, si bien muestra la
distribucin

de

actividades,

relaciones

de

dependencia,

lneas

de

comunicacin previstas, asignacin de responsabilidades, etc., no es mas


que

un

modelo

de

representacin

simplificado

de

la

estructura

organizacional formal. No obstante es de gran utilidad para lograr una


rpida visualizacin de algunos aspectos formales sumamente importantes.
Suele compararse a la estructura formal con el esqueleto de los
animales, entendiendo por estructura, a la anatoma de una organizacin
que proporciona y contiene las reas con las que debe funcionar.

Por lo

tanto, del mismo modo que la anatoma de un organismo vivo, la estructura


de la organizacin acta como un marco. Esta idea est centrada en la

diferenciacin de reas, de puestos de trabajo, la formulacin de normas y


procedimientos y las relaciones de autoridad.

En este contexto, la

estructura, con una definicin bastante clara, regula, acota o reduce la


incertidumbre con respecto al comportamiento real de los empleados.

La

comparacin con el esqueleto animal se basa en el hecho de proporcionar el


fundamento bsico alrededor del cual se relacionan y funcionan varias
partes o unidades y de proporcionar relaciones y restricciones establecidas
y conocidas entre los miembros de una organizacin.
El esqueleto es sostn o soporte, pero los rganos de un animal
cumplen funciones indispensables para mantener al organismo vivo. Esto
sera el equivalente a los procesos productivos o administrativos. Ante
cambios en las situaciones internas o ambientales tanto un animal, como
las organizaciones adaptan su estructura y funcionamiento para sobrevivir,
o para aprovechar coyunturas favorables.
Para que una administracin sea eficiente requiere que su
estructura est equilibrada internamente y adaptada al ambiente para
lograr objetivos, facilitando la realizacin de las operaciones conducentes a
ello.
Para

Simon,

la

estructura

formal

establece

conjuntos

de

prescripciones y expectativas respecto a los miembros de la organizacin


que son responsables de determinadas acciones y decisiones, establece una
estructura de objetivos y metas que servirn como criterio de eleccin entre
alternativas en las diferentes reas o partes de la organizacin, y establece
responsabilidades de investigacin en las unidades particulares de la misma
para escudriar el medio ambiente, as como para informar acerca de
eventos que requieren atencin en direccin a los puntos de decisin
apropiados.
Etkin considera que la estructura es la forma de organizacin que
adoptan los componentes de un conjunto o bien de un sistema bajo
condiciones particulares de tiempo y lugar.

Decimos que existe una

estructura cuando una serie de elementos se integran en una totalidad que


presenta propiedades especficas como un conjunto, y cuando adems las

propiedades de los elementos dependen (en una medida variable) de los


atributos especficos de la totalidad.
Para Pfiffner y Sherwood la estructura formal expresa los procesos
de accin mutua entre sus miembros, define las especialidades de trabajo y
las lneas de comunicacin. Los procesos reales sin embargo, no siempre
siguen estas lneas de interaccin, sino que se entremezclan con procesos
informales. As, la estructura formal (prevista) se convierte en la estructura
real con la intervencin de los miembros de la organizacin.

1.2. Estructura Informal


s la que se conforma a partir de las relaciones entre las

personas que comparten uno o varios procesos de trabajos

dentro

de

la

organizacin.

En

este

sentido,

la

estructura

informal

comprende aspectos referidos, o que tienen que ver, con valores, intereses,
sentimientos, afectos, liderazgo y toda la gama de relaciones humanas que
no pueden ser determinadas previamente. Simplemente son producto de la
interaccin humana y del juego de personalidades, grupos, etc. Lo informal
est caracterizado por una actividad colectiva que no est orientada
especficamente hacia los objetivos, pero que es necesaria para alcanzarlos.
La suma de la estructura formal y la informal da como resultado la
estructura total, que es la real.

2. Determinantes de la Estructura Organizacional

os mas importantes, o al menos los que mas directamente


contribuyen a definir la estructura de las organizaciones sern

analizados detalladamente en este punto, pero adems se debe tener en


cuenta que existen otros determinantes que tambin intervienen o se
consideran cuando se adoptan decisiones inherentes a la conformacin de la
estructura

formal,

como

la

cultura

profesionalizacin del personal.

organizacional

el

nivel

de

Analizaremos a continuacin la importancia de los siguientes


determinantes: ambiente, tamao, complejidad, formalizacin y tecnologa.

2.1. Contexto o Ambiente Organizacional

as organizaciones no operan en vaco, no estn aisladas, se


desenvuelven en un contexto del cual forman parte, del que

toman los recursos que necesitan para cumplir sus fines y objetivos, y al
cual devuelven sus productos y/o servicios, luego de un proceso de
transformacin de entradas en salidas. El ambiente evaluar los atributos
de los productos y/o servicios y luego decidir si los acepta o no. Por lo
tanto, la organizacin definir su estructura en funcin de satisfacer de la
mejor manera los requerimientos del ambiente externo.
Las caractersticas del medio ambiente generan restricciones o
situaciones favorables a la organizacin y afectan la definicin de objetivos,
la divisin funcional, el volumen de produccin, los mtodos de trabajo a
aplicar, los presupuestos, etc., o sea que influencian fuertemente en la
definicin de la estructura.
Los factores

socioeconmicos,

la

situacin

demogrfica,

los

valores aceptados por la sociedad, el nivel educativo, el mercado de


trabajo,

los

competidores

dems,

limitan

favorecen

las

organizaciones. Por ello el ambiente es necesariamente un determinante


esencial de la estructura organizacional. A su vez, el ambiente puede ser
amigable, hostil o inestable para la organizacin.

Amigable es el medio que colabora con la organizacin y la


respalda, que suministra fondos y valores.

Hostil es aquel en el cual la organizacin se siente amenazada.


Nunca

el

ambiente

es

totalmente

hostil,

ni

totalmente

amigable, hay una amplia variedad de situaciones intermedias,


incluso ciertos sectores pueden ser hostiles pero otros no.

La mayor inestabilidad la proporcionan los competidores que


suelen ser hostiles, ya que estn interesados en que nuestros
clientes pasen a ser suyos. Para ello hacen publicidad,

automatizan sus sistemas productivos, agregan productos,


financian sus ventas, modifican precios, etc. Si reaccionamos
desarrollando

un

rea

de

Marketing,

reemplazando

equipamiento, seleccionando mejor o capacitando a nuestro


personal,

actualizando

procedimientos

administrativos,

estamos modificando nuestra estructura.


Las organizaciones tienen un momento en el cual se crean, porque
sus emprendedores avizoran una posibilidad en el mercado o una necesidad
en el ambiente que pueden satisfacer. No olvidemos que la organizacin
entrega su produccin al medio ambiente y que se nutre necesariamente de
l, en cuanto a informacin (que en este caso le da origen a travs de una
decisin), tecnologa a utilizar, personal, materias primas, etc. Luego la
organizacin recibe e interpreta los cambios que se producen en el
ambiente y la obligan a un ajuste de su estructura, para adecuarse a las
circunstancias cambiantes (nuevos productos, apertura de importaciones)
de se mismo medio ambiente en el cual se encuentra. O sea que lo que
ocurre fuera de la organizacin repercute en decisiones que se toman
internamente para adaptarse o resolver problemas.
Las organizaciones proactivas intentan actuar sobre el medio
ambiente creando situaciones que lo modifican. Esto afectar a los
competidores y dems organizaciones que lo componen. Normalmente, la
influencia de la organizacin en el ambiente es escasa con respecto a la que
recibe, pero hay casos en los cuales juega un rol muy importante (ej. Una
multinacional en una ciudad pequea).
Por lo tanto, el medio ambiente es interpretado de alguna manera
por los miembros de la organizacin con capacidad para adoptar decisiones,
y a partir de ello actan. Sus decisiones se reflejan en la estructura
organizacional. Esto hace que el medio ambiente tenga un impacto fuerte y
directo en la definicin de objetivos, planes, presupuestos, tecnologa,
diferenciacin estructural, procesos productivos y administrativos, grado de
formalizacin,

etc.

pero

la

relacin

delimitada.

causa/efecto

no

es

sencilla,

ni

La realidad del ambiente tiene caractersticas objetivas que


generan percepciones de los administradores, a travs de los cuales se
interpreta la realidad y se analizan alternativas posibles de cambio, de
solucin o simplemente generan propuestas de accin. De tales decisiones
surge una conformacin estructural modificada que acta y produce
resultados. Esta vez ser el ambiente quien evaluar a la organizacin,
comprando o no sus productos o consumiendo sus servicios, aceptando o
rechazando su imagen.
Con el objetivo de reducir la incertidumbre las organizaciones
obtienen informacin del ambiente (investigacin de mercado, costos de
competidores, nuevas formas de procesar, etc.), que filtran e interpretan.
Dos administradores de organizaciones de una misma rama industrial, con
cantidades producidas similares, y competitivos entre s, deciden y
gestionan de manera distinta y definen estructuras formales diferentes.
Cada una aplica lo que a su criterio es considerado lo mejor para el
desempeo de la organizacin, pero necesariamente afectan a la estructura.

2.2. Tamao Organizacional

xisten distintas formas o parmetros para medir el tamao


organizacional, como los que detallamos a continuacin:

Monto de facturacin.

Dotacin de Personal (cantidad de empleados a tiempo


completo).

Participacin en el mercado de productos y/o servicios.

Capital Invertido.

En todos los casos enumerados, a mayor cantidad o nmero se


considera que es mayor el tamao de la organizacin.
El elemento ms importante para definir el tamao es el monto
facturado. Ej.: Si facturamos $ 2.000.000 mensuales, con 80 empleados en
una empresa del rubro textil, podemos considerar que tiene mayor tamao

que otra que posee 100 empleados, y que factura $1.500.000. No obstante
este es un criterio con el cual podemos no coincidir.
Tambin podemos considerar el tamao en base al nmero de
empleados, siempre que esta organizacin se componga exclusivamente de
empleados remunerados a tiempo completo. Sin embargo lo enunciado en
el

prrafo

anterior

es

incompleto

si

consideramos

que

algunas

organizaciones, como la Facultad de Ciencias Econmicas, no solo incluye


personal remunerado a tiempo completo sino tambin personal ad honorem
y a tiempo parcial (como la mayora de los docentes). Por este motivo, sera
mas conveniente hablar de los llamados "miembros organizacionales" en
lugar de numero de empleados.
Algunos autores proponen computar el nmero de trabajadores
equivalentes a tiempo completo para considerar al personal voluntario y a
tiempo parcial. El tema se complica con algunas organizaciones como los
partidos

polticos,

que

si

bien

poseen

poco

personal

estable,

en

determinados momentos cuentan con un nmero elevado de voluntarios y


colaboradores (antes de las elecciones) y en otros su actividad partidaria es
mnima.
Para medir el tamao a travs de variables objetivas a efectos
comparativos podramos considerar los siguientes segn la organizacin de
que se trate:

Municipio: cantidad de empleados, de contribuyentes, monto


de presupuesto anual.

Hospital:

cantidad de camas habilitadas, de empleados, de


prestaciones

anuales

realizadas,

de

pacientes

atendidos, das de internacin al ao.

Crcel:

cantidad de presos, de empleados.

Escuela:

cantidad de alumnos, de orientaciones, de cursos.

Empresa: monto de facturacin anual, cantidad de empleados,


porcentaje de mercado de sus productos.

Clubes:

Colegio Profesional: cantidad de matriculados, de personal.

cantidad de socios.

El impacto del tamao

l tamao de la organizacin ejerce un impacto directo sobre


los trabajadores. Las relaciones informales amortiguan esta

situacin al generar grupos de trabajo donde el empleado puede integrarse.


Podemos considerar los siguientes tipos de impacto:

Sobre el individuo: En trminos de satisfacciones personales el


impacto

puede

ser

negativo

en

algunas

organizaciones

pequeas por la cercana fsica de quienes detentan el poder,


pero el mismo factor puede ser muy positivo en otras. En las
organizaciones medianas suele haber un aparente mayor grado
de satisfaccin personal. Las grandes organizaciones provocan
cierto stress en el personal de conduccin por la mayor
necesidad de coordinacin y por la gran variedad y cantidad de
tareas que realizan. La situacin es distinta para el empleado
comn que va a reducir el impacto del tamao de la
organizacin en la cual trabaja al integrarse mejor a grupos
informales.

Sobre la sociedad: Cuanto mayor sea el tamao de la


organizacin mayor repercusin tendrn sus acciones sobre el
ambiente. Pueden provocar un gran impacto principalmente si
estn radicadas en comunidades pequeas. Asimismo, las
organizaciones reciben un impacto similar al que ellas generan
sobre los individuos.

Sobre la propia organizacin: las grandes organizaciones son


muy complejas. La coordinacin y el control se dificultan. El
poder de los niveles ms altos se ve limitado por el aumento
de tamao.

Queda claro que en una comunidad laboral grande, el individuo no


conoce o interacta con todas las personas, pero s mantiene relaciones
primarias con las que est en contacto a diario. Pocas de sus relaciones son
directas y abiertas, pero el nmero total de estas ltimas no es muy
diferente si se trata de una organizacin grande o pequea.

Los individuos sufren stress (se sienten presionados, con angustia


por lograr resultados, desbordados) con motivo de su situacin laboral, y
ste efecto parece ser mayor en las organizaciones grandes. Su origen
parece radicar en la necesidad de coordinarse personalmente, respecto a
sus tareas con numerosos miembros de la organizacin (y a veces del
ambiente), lo que genera ansiedad o sensacin de que no puede, que le
falta algo, o que puede equivocarse.
El

crecimiento

de

las

organizaciones

trae

automticamente

cambios que hacen cada vez mas difcil la coordinacin, la comunicacin y el


control, lo que genera mayor formalizacin.

2.3. Complejidad

a utilizacin del mismo trmino para distintas acepciones


puede dar lugar a confusin y nos obliga a distinguir entre

complejidad de la estructura y complejidad de la organizacin. Esta ltima


se refiere a las relaciones de las organizaciones con el medio ambiente y las
producidas entre las distintas reas internas de la organizacin, que
configuran una relacin de complejidad creciente a medida que el tamao
de la organizacin aumenta.
La complejidad de la estructura, que va de la mano con la
complejidad de la organizacin, se refiere a la asignacin de funciones y
actividades y tareas con sus niveles de autoridad y responsabilidad, y el
establecimiento de relaciones jerrquicas y de dependencia, como medio
para lograr sus fines y objetivos. Tiene efecto sobre la estructura y los
procesos dentro de la organizacin y sobre las relaciones entre la
organizacin y su medio ambiente.
La complejidad de la estructura se representa grficamente a
travs de un organigrama, donde se visualizan los niveles jerrquicos y los
departamentos

reas,

efectos

de

simplificada de la misma.

10

tener

una

rpida

comprensin

Las organizaciones estructuralmente complejas tienen muchas


subpartes y niveles, lo cual exige un sofisticado sistema de coordinacin,
comunicacin y control (principalmente por medio de procedimientos
administrativos), que ser mas desarrollado cuanto mayor sea el tamao de
la organizacin.

2.3.1. Diferenciacin horizontal o departamental

iene que ver con la agrupacin de las actividades y tareas


afines (o separacin de las responsabilidades) que realizan los

miembros de la organizacin en reas o departamentos. Esto se da en los


distintos niveles jerrquicos existentes.
Algunos autores plantearon que la diferenciacin horizontal est
definida por el nmero de departamentos o reas diferentes en la
organizacin, con fuerte nfasis en la estructura formal. Una organizacin
es

ms

compleja

si

tiene

mayor

cantidad

de

sub-unidades.

Las

organizaciones se esparcen horizontalmente a medida que el trabajo y su


conduccin se subdivide en partes ms especficas para llevar a cabo las
tareas.

2.3.2. Diferenciacin vertical o jerrquica

a intencin es conocer la profundidad de la estructura


jerrquica de la organizacin, la proliferacin de niveles de

supervisin, nmero de posiciones que hay entre el ejecutivo que ocupa el


puesto ms alto y los empleados que trabajan en las reas productivas o de
servicios.
Estos indicadores implican que la autoridad y responsabilidad
estn desgranadas en la organizacin en funcin de la cantidad de niveles
jerrquicos. Una jerarqua relativamente poco profunda concentra autoridad
en los niveles mas altos, con lo cual quienes estn en posiciones menores
se dedicarn a tareas mas rutinarias. A medida que aumenta el tamao,
crece el nmero de niveles en la jerarqua, pero a una tasa menor que el
aumento de tamao.

11

Tanto la diferenciacin horizontal como la vertical generan


problemas de comunicaciones, coordinacin y control a las organizaciones.
A mayor diferenciacin, mayor es el nivel de dificultad.

2.3.3. Dispersin espacial

s la medida en que la organizacin ocupa espacios diferentes


para el desarrollo de su actividad. La dispersin espacial es

comn en todo tipo de organizaciones y se profundiza a medida que las


organizaciones crecen. Tienen establecimientos fabriles en varias ciudades y
pases, una administracin central y tal vez varias administraciones
regionales, galpones de distribucin, etc. O sea que la organizacin est
presente en cada lugar o espacio donde desarrolla actividades.
La Universidad Nacional de La Plata tiene distintas Facultades que
ocupan espacios fsicos diferentes. En cada establecimiento hay niveles de
conduccin con estructuras formales jerrquicas y horizontales. En estas
localizaciones pueden llevarse a cabo o no, las mismas funciones con la
misma divisin del trabajo y niveles jerrquicos, como sera el caso de
repeticin de estructuras productivas.
Una de las conclusiones importantes a la que han llegado los
investigadores es que el tamao relativo del componente administrativo
aumenta a medida que crece el nmero de lugares en los cuales se realiza
el trabajo. O sea que a mayor dispersin espacial existe proporcionalmente
un mayor componente administrativo.
La dispersin espacial est positivamente correlacionada con la
designacin

de

autoridades

responsables

de

la

gestin

de

cada

establecimiento, o sea que la tendencia es a que el trabajo operativo


realizado en cada lugar est controlado por los administradores que estn
en contacto directo con el producto y los clientes del lugar.

2.4. Formalizacin

12

ormalizacin es la tcnica organizacional de prescribir como,


cuando, con qu elementos, quien y en cuanto tiempo debe

realizar las tareas. Las normas, instructivos y procedimientos diseados


para manejar las contingencias afrontadas por la organizacin son parte de
la llamada formalizacin. Se trata de un determinante clave de la estructura
para el individuo, debido a que su comportamiento se ver pautado y
directamente afectado por la intensidad o grado de dicha formalizacin.
Su definicin depende en cada caso de:

las tareas que se realicen y de su grado de rutinizacin o


estandarizacin posible

los conocimientos y habilidades que requiere la ejecucin de


las tareas

la tecnologa utilizada

y el comportamiento esperado del personal

La formalizacin, no debe considerarse mala o buena, es un


componente necesario de la estructura organizacional que debe variar de
una situacin a otra. Esta sujeta a condiciones cambiantes. Estos cambios
pueden provenir del medio ambiente, generarse internamente a medida que
cambian las tecnologas o las personas, sus percepciones e interpretaciones,
o por una alteracin de las relaciones entre las distintas partes de la
organizacin.
El grado en que una organizacin est formalizada es un indicio de
cmo estn homogeneizadas las tareas y la toma de decisiones, o si estas
tienen un alto grado de definicin previo (programadas o no). Quienes
tienen mayor capacidad para decidir tienen tareas con un menor grado de
formalizacin. En cambio, si las tareas requieren procedimientos que guen
el comportamiento de los trabajadores la formalizacin ser alta y
posibilidad de decidir se ver mas limitada. O sea que la afectacin de la
formalizacin a los puestos de trabajos difiere segn el nivel jerrquico y la
capacidad

para

necesariamente

adoptar
deben

decisiones.
estar

Evidentemente,

altamente

13

hay

normatizadas,

tareas
sean

que
estas

productivas o administrativas, pero hay otras que requieren la aplicacin de


criterios de decisin.
Podemos hablar de dos tipos de formalizacin: mxima y mnima.
Las prescripciones de cmo realizar las tareas pueden variar, desde ser
inflexibles hasta ser laxas. Estas variaciones estn en un rango de
comportamientos cubiertos por las normas organizacionales.
Los procedimientos que definen las modalidades de trabajo de una
produccin en serie o una cadena de montaje, son necesariamente
altamente formalizados. Una pieza de material se mueve en la misma
direccin, se le hace siempre el mismo trabajo, de la misma manera, se
acopla a otros elementos en la forma prevista, y se obtienen productos
estandarizados. Otro ejemplo pueden ser las cajeras de un supermercado
que no cargan los datos que quieren, ni como ellas quieren, tienen ajustarse
a los procedimientos previamente definidos. Sus acciones sern distintas si
el cliente paga en efectivo, con tarjetas de crdito o dbito, si el pago ser
en cuotas o no, etc. pero siempre siguiendo los instructivos de trabajo. Esto
es lo que se llama formalizacin mxima porque el empleado no puede
apartarse de lo previsto, sin causar un problema o generar un error.
En el extremo opuesto al anterior se encuentran los casos nicos
para los cuales no existen procedimientos.

Los miembros de las

organizaciones deben utilizar su discrecionalidad para decidir que hacer y


como hacerlo. Esto se llama formalizacin mnima.
En ciertos casos se requieren conocimientos especficos para
resolver un tema y es necesario aplicar criterios de resolucin propios con
ciertos lmites marcados por las propias normas. Por tal motivo, existe un
margen de maniobra previsto, que tiene un lmite, como puede ser una
autorizacin para realizar compras directas hasta cierto monto, o hasta un
tope presupuestario. Estos puestos de trabajo tienen formalizacin media.
Una situacin nica se vuelve rutinaria si se repite con frecuencia,
permitiendo el desarrollo de procedimientos formalizados para resolverla.
Las

organizaciones

poco

formalizadas

14

son

aquellas

que

enfrentan

constantemente situaciones nuevas sobre las que no tiene antecedentes.


Cabe aclarar que todas las organizaciones de cualquier tamao y forma,
tienen cierto grado de formalizacin, que puede generarse a travs de
obligaciones impuestas por el ambiente externo (inscripcin de la sociedad,
N de CUIT, forma de liquidar los sueldos, de eliminar los residuos lquidos
o gaseosos, de emitir las facturas) o por generacin interna. Adems, los
usos

costumbres

pueden

definir

formas

de

trabajo

altamente

formalizadas, que a pesar de no estar escritos obligan tanto o ms que un


procedimiento definido.
El grado de formalizacin se mide por la variacin tolerada dentro
de las normas de trabajo. A mayor proporcin de puestos de trabajo
codificados (claramente definidos) y de procedimientos establecidos ser
mayor la formalizacin de la organizacin.
La formalizacin representa la existencia de normas en una
organizacin. Su cumplimiento u observancia es una medida de su empleo.
De todas maneras si existen normas es para cumplirlas y si no se cumplen
deberan

modificarse

eliminarse,

de

lo

contrario

se

genera

una

ambigedad inconveniente para la organizacin y para el trabajador.


La formalizacin es una herramienta esencial para el desarrollo del
proceso de coordinacin. La forma de mantener centralizada la toma de
decisiones en organizaciones grandes, con gran variedad de actividades y
tareas, es justamente a travs de un alto grado de estandarizacin y
formalizacin. De esta manera las decisiones se adoptan y programan en
los niveles ms altos, asegurndose la conduccin de la organizacin un
desempeo adecuado por parte de los trabajadores. Se pueden incluir
objetivos, planes, presupuestos, procedimientos y controles para cada una
de las fases operativas de los procesos. Las organizaciones con actividades
rutinarias son ms propensas a tener una formalizacin mayor como el
Correo, los bancos y las cadenas de montaje.

2.4.1. La formalizacin y los individuos

15

as normas son impersonales y definen detalladamente las

tareas que debe cumplir cada individuo/grupo/sector dentro de

la organizacin. Estas normas prescriben el comportamiento a seguir, y


tambin determinan quien podr ser elegido para cada puesto de trabajo
(en funcin de sus conocimientos, experiencia, etc.) y la carrera profesional
a la que puede aspirar.
Puede ocurrir que los trabajadores cumplan las normas por las
normas mismas pues son la base de su evaluacin. En este caso las normas
se convierten en ms importantes que los objetivos que justificaron su
redaccin. Su estricto cumplimiento se convierte en un medio que da
seguridad laboral a los empleados, pero les limita su libertad de actuar,
reduciendo o anulando su iniciativa personal, y haciendo a la organizacin
menos adaptable a los cambios. Esta preocupacin exagerada por la
adhesin a los normas, induce al acatamiento y el estatismo del personal,
convirtiendo un medio para realizar el trabajo en un objetivo.
La adhesin incondicional a las normas por parte de los
trabajadores afecta tambin a las personas que estn fuera de la
organizacin, ya que la atencin impersonal y normatizada de los clientes
puede provocar irritacin al hacerlos sentir un nmero o un cdigo, en el
trato personal, telefnico o escrito (respuestas con cartas uniformes
emitidas

por

las

computadoras

ante

determinadas

situaciones

presentaciones de clientes, afiliados, pacientes, alumnos, contribuyentes,


etc.).

2.4.2. Reacciones a la formalizacin

rente a la rigidez de las normas y a su cumplimiento estricto


algunos trabajadores asumen comportamientos disfuncionales

con respecto a los objetivos de la organizacin. Algunos supervisores tienen


necesidad

de

controlar

todo,

incluyendo

las

tareas

sobre

las

que

corresponde decidir a sus subordinados con el objetivo de evitar posibles


errores, actuando por su cuenta en un intento por darles cierta proteccin y
por temor a la incertidumbre.

Para ello intentan introducir ms y ms

16

normas, generalmente innecesarias para regular el cumplimiento de las


tareas.

Otros empleados llegan a una situacin de frustracin personal

cuando no tienen probabilidades de de ascender a causa de su imposibilidad


o incapacidad para manejar situaciones complejas, entonces su conducta se
transforma en automtica, cumpliendo con lo mnimo indispensable para no
infringir las normas y mantener su cargo. Su fin se desplaz y pas a ser
cumplir las normas, dejando de lado el logro de los objetivos.

2.5. Tecnologa

ames Thompson, nos habla de tecnologa como aquellas


ciencias sobre relaciones de causa efecto que habrn de

producir el resultado deseado, otorgndole un carcter transformador


Podramos

definirla

como

el

conocimiento

utilizable

para

transformar elementos materiales y/o simblicos en bienes y servicios. En


esta definicin se identifican dos variables:

Utilizabilidad del conocimiento

Transformabilidad de elementos a travs del conocimiento

Es la posibilidad de aplicar el conocimiento a la transformacin,


pero no asegura que la consecuencia de ello sea la esperada. En las
tecnologas productivas las sucesivas etapas de aplicacin de conocimientos
a los procesos productivos van definiendo por s mismas su carcter
transformador. Tambin existen tecnologas, que a pesar haber sido muy
utilizadas a escala social, jams aseguran certeza como resultado de la
transformacin. As Thompson considera como tecnologas a aquellos
conocimientos,
transformar

basados

estados

en

relaciones

actuales

en

causa

estados

efecto

deseados,

que
an

deberan
cuando

empricamente los resultados sean insatisfactorios.


El objetivo de las organizaciones complejas es operar con
tecnologas que a veces parecen difciles de manejar por individuos, lo que
demuestra que dichas tecnologas no son instrumentalmente perfectas, ya
que para serlo deberan producir inevitablemente el resultado esperado, lo
que solo se logra en los procesos de fabricacin continua de productos

17

qumicos o de produccin en serie. La realidad es que las tecnologas


administrativas o de gestin (aplicadas al proceso administrativo) slo
espordicamente o estadsticamente pueden producir el resultado esperado.
Desde un punto de vista restringido, se entiende por tecnologa al
conjunto conocimientos, tcnicas e instrumentos utilizados en el ncleo
operativo de la organizacin para la transformacin de insumos en
productos y en la realizacin de las actividades de apoyo necesarias para
ello. Tambin podemos decir que es el conocimiento acerca del desarrollo
de

ciertas

actividades

tareas

que

convierten

un

comportamiento

espontneo e irreflexivo en un comportamiento racional.


Las tcnicas son los procedimientos especficos para el desarrollo
de una tarea. O sea, los mtodos racionales para realizar las tareas, que
incluyen:

El anlisis de la participacin de las personas

El conocimiento de los materiales, instrumentos y maquinarias

Los procedimientos de trabajo y de control

A su vez, la aplicacin de tecnologas genera distintas dimensiones


que son las siguientes:

Regulacin: Es el grado en el cual el trabajo se ve controlado o


regulado por los instrumentos. Implica divisin del proceso en
tareas simples y especializadas, rutinarias y predecibles, por lo
tanto mayor regulacin implica mayor formalizacin.

Sofisticacin: Es el grado de dificultad en la comprensin de la


tecnologa en s misma.

Mayor sofisticacin implica mayor

necesidad de profesionalizacin para usar la tecnologa, mayor


descentralizacin y menor formalizacin.
A su vez, a las tecnologas las podemos analizar desde distintos
puntos de vistas o distintas tipologas:
A)

Tecnologa secuencial, mediadora o intensiva

18

Tecnologa de eslabones mltiples o secuenciales: En este caso


se incluye a la interdependencia seriada entre distintos
procesos o unidades de la produccin, que requieren concluir
una etapa para continuar con otra, como ocurre en una cadena
de montaje. Los eventos deben cumplirse en forma obligatoria
para

completar

el

proceso

productivo.

Su

aplicacin

es

adecuada para la fabricacin en gran escala. La produccin se


reduce a uno o pocos productos. La repeticin de los procesos
proporciona

experiencia

imperfecciones

en

la

como

medio

tecnologa

para

eliminar

tambin

facilita

las
la

observacin de los movimientos humanos a efectos de eliminar


tiempos muertos y movimientos innecesarios. En este caso la
formalizacin esta definida por la tecnologa.

Tecnologa de intermediacin o mediadora: se manifiesta en


las organizaciones cuyos fines estn orientados a la vinculacin
de

clientes

entre

con

necesidades

iguales

complementarias, como lo hace el correo, las empresas


telefnicas y los bancos. En estas organizaciones lo adecuado
sera contar con estructuras planas, con un alto grado de
especializacin y centralizacin a travs de la normatizacin
del proceso de trabajo. El punto fuerte de esta tecnologa
reside en requerir un funcionamiento predeterminado a travs
de

procedimientos

coordinacin

entre

administrativos
todas

las

reas

que

aseguren

participantes

de

la
la

organizacin, satisfaciendo a clientes mltiples distribuidos en


tiempo y espacio. El caso del correo es claro, recibe pedidos de
clientes

realizan

operaciones

procedimientos

bien

distribucin

correspondencia.

de

definidos

para
Las

que
la

responden

clasificacin

organizaciones

que

aplican tecnologa mediadora brindan servicios de carcter


repetitivo, pasibles de un alto grado de formalizacin.

Tecnologa intensiva: Representa la aplicacin centralizada


sobre un nico cliente de una amplia variedad de tcnicas y
conocimientos, como ocurre en una escuela, un hospital o un
instituto de investigacin. En estos casos la seleccin de las

19

tcnicas, el orden de aplicacin y su combinacin est


vinculada con la realimentacin que brinda el mismo objeto o
un sujeto. Cuando se trata de un hombre enfermo, esta
tecnologa intensiva genera la teraputica a aplicar. En funcin
de las reacciones del paciente que realimentan al mdico, se
aplican nuevos estudios y mtodos de recuperacin. Las
teraputicas

tampoco

son

nicas:

algunos

recomendarn

operar, otros medicarn, etc. pero todos van detrs del mismo
objetivo: la recuperacin del paciente. Algo similar ocurre con
la universidad, una escuela o un laboratorio de investigacin.
El xito de la organizacin estar dado por la continua
innovacin tecnolgica.
B) Tecnologa incorporada o no incorporada
La tecnologa puede estar incorporada o no a los bienes fsicos.
Las incorporadas estn contenidas en los bienes producidos (como los
materiales utilizados), mientras que las no incorporadas se encuentran en
las personas bajo la forma de conocimientos o habilidades, o en
documentos que aseguran su conservacin (mdicos, asesores externos).
C) Las Tecnologas puede ser Bsicas o de Apoyo

Bsica

Principal:

El

la

considerada

central

en

una

organizacin, son las operativas o de produccin, la que tienen


que ver con la actividad a la cual se dedica la organizacin.
Son condicionantes de la definicin de los puestos de trabajo y
de sus relaciones entre s, de la especializacin requerida a la
mano de obra, de las tecnologas de apoyo que requerir, de la
estructura organizacional que determina, de los procedimientos
e instructivos de trabajo y de los mecanismos de coordinacin
y control.

De apoyo: se aplican a actividades que ayudan al cumplimiento


de los objetivos de la tecnologa principal. Surgieron con
motivo de la complejidad de las organizaciones, cuando se fue
haciendo ms difcil seguir aumentando la productividad

20

mejorando solamente la actuacin las tecnologas bsicas. Son


condicionadas por las tecnologas centrales.
D)

Tecnologas de operaciones, de materiales y del conocimiento

de operaciones: tcnicas empleadas en las actividades de flujo


de trabajo (automatizacin de los equipos, secuencia de
operaciones)

de los materiales: son los materiales procesados en el flujo de


trabajo. (la dureza de los materiales establece la diferencia en
la divisin del trabajo de las organizaciones)

del conocimiento: caractersticas del conocimiento empleado


en el flujo de trabajo.

E) Tecnologas

de

gestin

administrativas,

productivas

informticas

Las tecnologas de gestin se refieren a las formas de


conocimiento aplicado a efectos de cumplir con las etapas del
proceso administrativo. Justamente la Facultad de Ciencias
Econmicas desarrolla actividades tendientes a incorporar una
serie de tcnicas en los alumnos para que las puedan utilizar
en su futura vida profesional, como elaborar planes, programas
y presupuestos, sistemas de evaluacin de puestos de trabajo,
evaluaciones de proyectos de inversin, tcnicas estadsticas,
investigacin de mercado, etc.

Las tecnologas productivas son las vistas en el punto anterior.

Las tecnologas informticas se aplican tanto a las tecnologas


de gestin como a las tecnologas productivas, cambiando los
procesos de trabajo de las anteriores. La informatizacin de los
procesos productivos mejora la productividad, los tiempos de
produccin y la homogeneizacin de los resultados; a travs de
tcnicas de automatizacin, robotizacin y control. Al mismo
tiempo estas tecnologas son necesarias para mejorar la
calidad y oportunidad de la informacin. Tambin ayudan a
rutinizar los procesos y los controles, simplificando las tareas

21

administrativas. La incorporacin o los cambios de tecnologas


informticas produce fuerte impacto en la estructura de la
organizacin.
Hay que destacar que cuanto mas pequea sea la organizacin,
mayor ser el impacto de las tecnologas en su estructura, as como cuanto
mas grande sea la organizacin, el efecto ser menor. Un cambio
tecnolgico en una Pyme repercutir fuertemente en la estructura ya que
cambia el proceso productivo, los requerimientos de habilidades de los
trabajadores para los puestos de trabajo, la cantidad de mano de obra
necesaria, los ritmos de produccin, etc.
El

uso

de

la

tecnologa

tambin

ser

diferente

segn

la

organizacin en la que se emplee, la utilizacin de tecnologas del


conocimiento, afectara las unidades administrativas de las organizaciones
manufactureras as como la tecnologa de las operaciones afectara el flujo
de trabajo en el proceso de produccin; el concepto de flujo de trabajo se
basa en la actividad central de una organizacin.

2.6. Otros determinantes


i las organizaciones cuentan con personal profesionalizado

pueden requerir un menor grado de formalizacin, pero esto

depende de las tareas a realizar en cada caso. Podemos decir que a medida
que aumenta el grado de profesionalizacin disminuye la necesidad de
formalizar, y nos acercaramos a un caso de formalizacin mnima. Por otra
parte, los procesos altamente formalizados dejan poco espacio para la
generacin de nuevas ideas o nuevas formas para organizar el trabajo ya
que la participacin del personal se ve muy restringida. Al hablar de
profesionalizacin nos estamos refiriendo a la cantidad de profesionales
existentes en relacin al total de la dotacin.
Podemos afirmar que a mayor proporcin de profesionales existe
un menor grado de formalizacin y una tendencia a que la estructura
presente un aumento en el nmero de niveles jerrquicos. Cuando la
profesionalizacin aumenta se requiere una mayor coordinacin.

22

Las

actividades

rutinarias

requieren

menor

cantidad

de

profesionales, que son habitualmente contratados para ser asignados a


reas ms creativas y con menor grado de previsin de la forma en que se
tomarn las decisiones y resolvern los problemas que surjan.
La forma en que nacen las organizaciones, la manera en que
afrontan contingencias variadas, y desarrollan mitos, tradiciones, creencias
y valores, son factores que influyen en su forma de actuar y que conforman
una cultura organizacional propia, que tiene una importante influencia en la
definicin de la estructura.

3. Vinculacin entre los Determinantes de la Estructura


3.1. Tamao y Estructura
as grandes organizaciones tienen mayor formalizacin, y son

estructuralmente ms complejas que las pequeas. Tambin

tienen un mayor grado de especializacin y de profesionalizacin. Respecto


a la complejidad, el tamao est positivamente correlacionado tanto con el
nmero de niveles, como con la cantidad de reas o divisiones. A esto hay
que agregarle la dispersin espacial (mas desarrollada en organizaciones
grandes) con su crecimiento del componente administrativo.
De esta manera, las organizaciones grandes, son estructuralmente
ms complejas que las ms pequeas, lo que implica adems, que tienen
una mayor formalizacin y especializacin que las ms pequeas. La
existencia de ms niveles organizacionales genera una supervisin ms
cercana de los trabajadores.
Las grandes organizaciones requieren mayor formalizacin por la
necesidad de:

Tener

mayores precisiones en

desarrollo de las tareas

23

cuanto

la

definicin y

Planificar las actividades, coordinar su ejecucin y realizar un


efectivo control de los procesos

Ajustar los procedimientos a los cambios tecnolgicos

El tamao organizacional puede determinar la complejidad y la


formalizacin de la misma, pero no ocurre lo inverso. Segn Aldrich podra
darse lo opuesto, ya que sugiere que: las empresas ms estructuradas,
con un mayor grado de especializacin, formalizacin y seguimiento del
desempeo, necesitan emplear una mayor fuerza de trabajo que empresas
menos estructuradas, con lo cual lo opuesto sera posible.

3.2. Tamao y componente administrativo

E
personal

de

l componente administrativo (cantidad de personas que


realizan tareas administrativas) con respecto al total de
la

organizacin

es

mayor

proporcionalmente

en

las

organizaciones pequeas que en las grandes. Estas ltimas tienden a


mantener un nivel menor de administrativos con respecto al personal del
componente tcnico (personas que realizan tareas en actividades bsicas).
Esto se debe en parte a una economa de escala. De todos modos sus
proporciones son muy variables en funcin del rubro de actividad del cual
hablemos.
En las organizaciones grandes, la complejidad del trabajo y la
divisin intensiva de las tareas, demandan ms personal administrativo
para el proceso de coordinacin, lo que amortigua la economa de escala ya
mencionada. La forma ms eficiente de coordinar en estos casos es a travs
de la formalizacin de los procesos de trabajo, de las salidas (productos y
servicios) y de las entradas (materias primas, recursos humanos).
Podramos decir tambin que en las organizaciones grandes, hay
una buena cantidad de actividades que tiene poco o nada que ver con el
flujo de trabajo central o actividades bsicas de la organizacin. Los
trabajadores que se ocupan de actividades de apoyo o soporte, deben
considerarse como parte del componente administrativo (Areas de Apoyo).
Mediante esta divisin podemos separar a quienes estn directamente

24

ligados a la obtencin de los objetivos principales de la organizacin (Areas


Bsicas), de aquellos que los ayudan a lograrlo.
El

tamao

relativo

del

componente

administrativo

de

una

organizacin es en cierta manera un indicador de su eficiencia, en caso de


efectuar comparaciones entre organizaciones de una misma rama de
actividad.

3.3. Tamao y Tecnologa

odramos comenzar diciendo que el impacto que se produce


por un cambio o innovacin tecnolgica, es mayor en las

organizaciones

pequeas

que

en

las

grandes.

medida

que

las

organizaciones crecen, incorporan ms actividades, y si las tecnologas son


aplicadas a procesos rutinarios, los tramos de control sern mayores, con
una consecuente mayor normatizacin y complejidad horizontal que se
vern aumentadas por el mayor tamao.
Las tecnologas administrativas no cambian tan rpido como las
tecnologas productivas. El aumento de tamao se relaciona con el aumento
en la complejidad y la normalizacin, que generan la necesidad de
innovaciones en la tecnologa administrativa. Estos cambios impactan
significativamente en la estructura administrativa.
Las variables de las tecnologas productivas estn directamente
relacionadas con aquellas variables estructurales que se encuentran en el
flujo de trabajo. Cuanto ms pequea sea la organizacin mas amplios son
los efectos estructurales de la tecnologa. En las ms grandes los dirigentes
y administradores estn resguardados de la tecnologa por medio de los
departamentos especializados, los procedimientos generalizados y el trabajo
formalizado.
Si una organizacin opera en un sector econmico de rpido
cambio tecnolgico, buscar adaptarse, incorporndolo

y participando en

tales cambios; y si dicha organizacin percibe nuevos mercados para sus


productos o servicios, la misma se expandir. Esta ser su forma de crecer

25

o sobrevivir adecuadamente a los cambios tecnolgicos que se generan en


el ambiente. Cuanto mas se propicie el cambio en las organizaciones suele
ser mayor el porcentaje de profesionales que trabajan en ella, y que son
impulsores del mismo.

4. Conclusiones genricas (no aplicables a todos los casos


especficos)
 A

MAYOR

TAMAO

ORGANIZACIONAL

MAYOR

GRADO

DE

FORMALIZACION.
 A MAYOR TAMAO ORGANIZACIONAL MAYOR COMPLEJIDAD EN SUS
TRES FORMAS.
 A MAYOR DESARROLLO TECNOLOGICO MAYOR FORMALIZACIN.
 A MAYOR FORMALIZACION MENOR COMPLEJIDAD JERRQUICA, PERO
MAYOR COMPLEJIDAD HORIZONTAL.
 A MAYOR GRADO DE FORMALIZACION MENOR PROFESIONALIZACION.
 A MAYOR PROFESIONALIZACION MENOR GRADO DE FORMALIZACIN.
 A MENOR TAMAO MAYOR IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGIA COMO
DETERMINANTE DE LA ESTRUCTURA.
 A

MAYOR

TAMAO

TECNOLGICOS

EN

MENOR
LA

REPERCUSIN

ESTRUCTURA

EN

DE

LOS

EL

CAMBIOS

COMPONENETE

ADMINISTRATIVO.
 A MAYOR PROFESIONALIZACIN MAYOR COMPLEJIDAD HORIZONTAL.
Hay mucho personal jerrquico, pero en un hospital la organizacin es
plana, por la cantidad de especializaciones y cada una cuenta con su
autoridad jerrquica, pero no prolifera una gran cantidad de niveles
jerrquicos.
 LAS TECNOLOGIAS ADMINISTRATIVAS SON DE GRAN IMPACTO EN EL
COMPONENTE ADMINISTRATIVO (Ej. Informtica).
 EL

MEDIO

CUANDO

AMBIENTE

ES

AFECTA

TURBULENTO.

FUERTEMENTE

Puede

ser

por

A
un

LA

ESTRUCTURA

rpido

progreso

tecnolgico, por la accin de la competencia, la apertura de las


importaciones, el dictado de nuevas leyes u ordenanzas de proteccin
del ambiente, etc. que obliga a modificar la estructura organizacional.

26

 El

MAYOR

TAMAO

NO

IMPLICA

NECESARIAMENTE

MAYOR

COMPONENTE ADMINISTRATIVO.
 EL MAYOR TAMAO DIFICULTA LOS PROCESOS DE COORDINACIN,
COMUNICACIONES Y CONTROL, PERO FACILITA EL PLANEAMIENTO,
PORQUE EL MAYOR TAMAO OBLIGA A LA ORGANIZACIN A ACTUAR
MAS RACIONALMENTE. LA MAYOR FORMALIZACION DE LAS EMPRESAS
GRANDES ES PARTE ESENCIAL DE LA SOLUCIN A ESTE PROBLEMA.
 LA

DISPERSIN

ESPACIAL

AUMENTA

EL

COMPONENTE

ADMINISTRATIVO.

5. Bibliografa

DONNELLY,

GIBSON

Administracin

de

&

IVANCEVICH

Empresas,

Ed.

Direccin

Adisson

Wesley

Iberoamericana

ETKIN Jorge - Sistemas

estructuras de

organizacin,

Ed. Macchi

HALL, Richard - Organizaciones:

Estructura

Proceso,

Ed. Prentice Hall

KAST, Fremont & ROSENZWEIG, James - Administracin de las


Organizaciones, Enfoque

de

sistemas

de contingencias,

Ed. Mc Graw Hill

ROBBINS,

Stephen &

COULTER

Ed. Prentice Hall

27

Mary -

Administracin,

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