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UNIVERSIDAD NACIONAL DANIEL ALCIDES CARRIN
ESCUELA DE FORMACIN PROFESIONAL DE INGENIERA CIVIL
REDUCCIN DE TIEMPOS DE EJECUCIN DE OBRA

USANDO TECNOLOGAS DE CONSTRUCCIN
NDICE
INTRODUCCIN ......................................................................................................................... 2
1.
2.
3.
SOLUCIN 1: TECNOLOGAS EN ADITIVOS ........................................................................ 2

1.1.
CONCRETO NORMAL SIN ADITIVOS: .......................................................................... 2
1.2.
USO DE ADITIVOS COMO SOLUCIN (Sika Cem Acelerante PE): ................................ 2
1.3.
CONCLUSIONES:........................................................................................................ 3
SOLUCIN 2: TECNOLOGAS EN EXCAVACIONES .............................................................. 4

2.1.
CARACTERSTICAS DE LA PARTIDA ACTUAL: ............................................................ 4
2.2.
OPCIN DE MEJORA: ................................................................................................. 4
SOLUCIN 3: LAST PLANER .............................................................................................. 5

3.1.
LA PLANIFICACION DE OBRAS Y EL SISTEMA LAST PLANNER ................................... 5
3.2.
LA PLANIFICACIN TRADICIONAL .............................................................................. 5
3.3.
LA PLANIFICACIN MEDIANTE EL SISTEMA LAST PLANNER ...................................... 5
3.3.1.
Planificacin Maestra: ......................................................................................... 6
3.3.2.
Planificacin por Fases: ...................................................................................... 7
3.3.3.
Planificacin Lookahead: .................................................................................... 7
3.3.4.
Planificacin Semanal: ........................................................................................ 9
3.3.5.
PPC y Razones de No Cumplimiento: ................................................................... 9
3.4.
4.
5.
CONCLUSIONES....................................................................................................... 10
SOLUCIN 4: FAST TRACKING ......................................................................................... 11

4.1.
DESCRIPCIN DEL MTODO .................................................................................... 12
4.2.
EJEMPLO ................................................................................................................. 13
4.3.
APLICACIN AL PROYECTO ..................................................................................... 14
SOLUCIN 5: CRASHING .................................................................................................. 15
PROYECTO DE TESIS I 2do Trabajo


INTRODUCCIN
Los jefes de proyecto deben evaluar semanalmente sus cronogramas para asegurarse que su proyecto
sigue conforme al calendario. Si el proyecto comienza a demorarse, hay una serie de tcnicas que se
pueden utilizar para volver a encauzarlo a tiempo. La mayora de estas tcnicas no son tan complicadas.
Sin embargo, supongamos que el proyecto comienza a atrasarse dramticamente, o supongamos que el
plazo del proyecto es fijo y no puede cambiar. En este caso puede que tenga que recurrir a estos mtodos
de reduccin.
Para nuestro caso, el trabajo encomendado consiste en suponer la situacin de que el proyecto se ha
demorado y plantear soluciones para reducir tiempos de ejecucin sin alterar la ruta crtica del proyecto.
Para ello se ha planteado los siguientes mtodos para poder as conseguir reducir los tiempos de ejecucin
de obra:
1. SOLUCIN 1: TECNOLOGAS EN ADITIVOS

1.1. CONCRETO NORMAL SIN ADITIVOS:
El tiempo de fraguado de un concreto normal (sin aditivos de ningn tipo) vara entre las 8 a
12 horas. Es, decir, despus de doce horas es posible desencofrar sin ningn problema, lo
que no se puede es someter ese elemento de concreto recin vaciado a cargas de servicio
o montaje/construccin ya que con tan solo unas horas las resistencias iniciales se
encuentran muy bajas, pueden oscilar entre el 20 al 30% de la resistencia de diseo en las
primeras 24 horas, adems en esta etapa (despus de vaciar y desencofrar) lo ms crtico e
importante es el curado del mismo. Por lo que a los tres das puedes desencofrar sin ningn
tipo de problemas el concreto (sin aditivos aceleradores) y a partir de all lo que tienes que
procurar es un correcto curado y proteccin.
1.2. USO DE ADITIVOS COMO SOLUCIN (Sika Cem Acelerante PE):
Obtener concreto con altas resistencias a temprana edad, reducir el tiempo de desencofrado
y facilitar el rpido avance de las obras, colocar concreto en ambiente fro o efectuar
reparaciones rpidas en todo tipo de estructuras.
CARACTERSTICAS / VENTAJAS:
El Sika Cem Acelerante PE reduce los tiempos de desencofrado.


Se obtienen resistencias ms altas a temprana edad.
Pronto uso de estructuras nuevas.
Rpida puesta en uso de estructuras reparadas.
Sika Cem Acelerante PE contrarresta el efecto del fro sobre las resistencias
y el fraguado.
Aumenta los rendimientos en la elaboracin de prefabricados.
Dependiendo del grado de aceleramiento deseado, Sika Cem Acelerante PE se dosifica del
1% al 4% del peso del cemento (aproximadamente de 300 mL a 1200 mL por bolsa de
cemento de 42.5 Kg). De acuerdo a estudios de la empresa SIKA y como una gua en el uso
de Sika Cem Acelerante PE, se puede decir que con una dosificacin del 4% se obtienen
resistencias mecnicas a 3 das equivalentes a 7 das y a 7 das las equivalentes a 15 das.
Este efecto puede variar con el tipo y la edad del cemento, como tambin con la temperatura
del ambiente. Recomendamos hacer ensayos previos para determinar la dosificacin ptima
en cada caso.
1.3. CONCLUSIONES:
Con un aditivo acelerante, el tiempo de fraguado y obtencin de resistencias en
porcentajes de lo que se desea se reducir, ya que sin aditivos el 75% de la resistencia
se obtiene a los 7 das usando aditivos eso se reduce a 3 das con los cuidados y
curados debidos.
Se debe de tener cuidado en el momento de aplicar el aditivo ya que tiene un rpido
fraguado y lo cual puede impedir cierta Trabajabilidad y algunas perdidas.


2. SOLUCIN 2: TECNOLOGAS EN EXCAVACIONES

2.1. CARACTERSTICAS DE LA PARTIDA ACTUAL:
MOVIMIENTO DE TIERRAS
PARTIDA: EXCAVACION MASIVA EN TERRENO ROCOSO
Tiempo en cronograma: 155 das
Equipos usados:
Retroexcavador s/llantas 58 Hp
Accesorio de retroexcavador (martillo excavador)
Rendimiento:
25 m3/da
2.2. OPCIN DE MEJORA:

Recurso:
Cemento expansivo
Agua
Equipos usados:
Taladro neumtico o martillo hidrulico
Caractersticas:
Fuerza expansiva de 18 000 psi
Fcil de usar
Rompe el concreto reforzado y piedras naturales como: caliza, laja, granito,

mrmol y nix.
No requiere permisos
Ventajas:
Seguro y silencioso
Sin ruido ni polvo
Rendimiento:


100 m3/dia
3. SOLUCIN 3: LAST PLANER

3.1. LA PLANIFICACION DE OBRAS Y EL SISTEMA LAST PLANNER
Existen muchas formas de mejorar la productividad en una obra de construccin civil, una de
las formas ms eficientes y baratas de conseguirla es mediante una buena planificacin. Esta
afirmacin suena muy lgica y sencilla, sin embargo, hay un problema: el nivel de certeza de
la planificacin tradicional de las obras de construccin es muy bajo. Por esta razn, el
enfoque del Lean Construccin ha desarrollado diversas herramientas dirigidas a reducir las
prdidas ocasionadas por la planificacin tradicional, la cual se basa en conceptos errneos
e informacin no confiable.
3.2. LA PLANIFICACIN TRADICIONAL
Esta forma de planificar se basa en elaborar una programacin general de toda la obra, con
un gran detalle desde su inicio hasta su fi n, usando las conocidas tcnicas PERT, CPM, etc.,
que por lo general, al estar hechas desde el escritorio, representan un buen deseo de lo que
DEBERA hacerse; sin embargo, todos sabemos que por diversos motivos, conforme la obra
avanza, se van generando grandes diferencias con lo que realmente se HIZO. Existen
diversos motivos por los cuales esta planificacin tradicional no se cumple (Ballard, 1994):
La planificacin tradicional se basa en la destreza del ingeniero a cargo de la programacin
de la obra.
Se mide lo realizado contra lo programado en la obra, pero no se mide el desempeo de la
habilidad y la destreza para planificar.
Esto ltimo conlleva a que no se analicen los errores de la planificacin y sus causas, y por
lo tanto a que no se genere un aprendizaje.
3.3. LA PLANIFICACIN MEDIANTE EL SISTEMA LAST PLANNER

El "Sistema Last Planner", propuesto por los investigadores Ballard y Howell (fundadores del
Grupo Internacional del Lean Construction - IGLC), plantea que esta brecha entre lo que
DEBERA hacerse y lo que finalmente se HIZO se puede mejorar significativamente si
obtenemos informacin confiable y en conjunto con los ltimos planificadores (maestros de
obra, subcontratistas, jefes de cuadrilla, etc.), de tal manera que podamos visualizar en un


plazo intermedio lo que en la prctica se PUEDE hacer, y luego en un plazo ms inmediato,

lo que con mucho ms certeza se HAR.
Este sistema parte de la tradicional programacin maestra de toda la obra, la cual usa como
un referente de hitos; luego, baja a una programacin por fases, por ejemplo: excavaciones,
cimentacin, casco, instalaciones de agua y desage, entubados elctricos, etc. (esto es lo
que DEBERA hacerse); despus abre una ventana de programacin de 4 a 6 semanas
(analizando lo que realmente se PUEDE hacer), denominada Lookahead, donde se aplica un
anlisis de restricciones; y finalmente, recin se pasa a una programacin semanal (lo que
finalmente se HAR), la cual ser ms confiable por haber sido liberada de sus restricciones.
Una vez realizados los trabajos (Lo que se HIZO), los planificadores son retroalimentados
con el Porcentaje de Planificacin Cumplida (PPC) y con las Razones de No Cumplimiento
(RNC).
La Figura 1 esquematiza estos pasos, los que luego se explican con mayor detalle:
3.3.1.
Planificacin Maestra:
Consiste en plantear los hitos que se requieren para cumplir con los objetivos
propuestos. Aqu se trabaja a nivel de grupos de actividades (fases) y se hace la
programacin para todo el proyecto. Esta programacin puede estar sujeta a
modificaciones y ajustes de acuerdo al estado del proyecto (comienzos, secuencias,
duraciones, etc.). La Figura 2 esquematiza la programacin del casco de una obra
donde se identifican los hitos principales de la estructura:

3.3.2.

Planificacin por Fases:

Consiste en detallar las actividades que sern necesarias para ejecutar una fase del
proyecto. En este tipo de planificacin se usa la Tcnica del Pull, para lo cual se
recomienda la programacin reversa, es decir, se trabaja de atrs (actividad final de
una fase) hacia adelante (actividad inicial de la fase). Esto ayuda a determinar los
trabajos que son necesarios para cumplir el objetivo de la fase. Los involucrados
deben reunirse para llevar a cabo la planificacin de estas actividades. Una prctica
recomendada por el Lean es trabajar en una pizarra con la ayuda de "post it" donde
se escriben las tareas que deben ejecutar o que otros deben hacer para cumplir un
objetivo. Estos son pegados y ordenados de acuerdo a la secuencia de trabajo.
Asimismo, una vez que se ha planteado la secuencia, se comienza a calcular la
duracin del trabajo. Se debe buscar que los tiempos que se den sean lo
suficientemente holgados para absorber cualquier variabilidad. Los beneficios de
esta parte de la programacin son:
3.3.3.
El equipo entiende mejor el proyecto.
El equipo tiene la oportunidad de conocerse ms.
Cada miembro sabe lo que los otros necesitan para llevar a cabo sus tareas.
Todos entienden lo que se debe hacer y cundo hay que hacerlo.
Planificacin Lookahead:
En este nivel la planificacin se trabaja con actividades que abarcan un periodo de
4 6 semanas. Los "last planners" seleccionan y disgregan las actividades en
asignaciones, para posteriormente hacer un anlisis de restricciones. El objetivo es
producir asignaciones liberadas y listas para poder programarse semanalmente. Los
pasos que se deben seguir son los siguientes:


Seleccionar aquellas actividades que se sabe que se podran realizar cuando

se programen. Tomar en cuenta si existen cambios en el diseo, temas sin
resolver, disponibilidad de materiales y la probabilidad de que las actividades
previas puedan ser terminadas cuando se necesiten.
Dividir las actividades en asignaciones. Una asignacin es una orden directa

de trabajo y, por lo tanto, es el nivel ms bajo de la planificacin.
Analizar las restricciones, proceso que se realiza para saber si las

asignaciones pueden ejecutarse cuando se han programado. Se divide en
dos:
a) Identificar las restricciones, adelantndose a seleccionar las posibles
causas que pudieran hace que una actividad no se realice.
b) Analizar las restricciones, que consiste en ver si se tiene la informacin
suficiente, si se cuentan con todos los recursos, si los trabajos
preliminares se van a terminar, etc. Slo pueden avanzar en las semanas
y entrar en la programacin aquellas asignaciones que se encuentren
listas y sin restricciones.
Mantener un grupo de asignaciones denominado "trabajo de reserva", el cual

es un "buffer" para mantener la eficiencia de la labor si las actividades
planeadas no se pueden ejecutar o si el personal termina antes de lo previsto.
Equilibrar la cantidad de trabajo por hacer con la capacidad que se tiene en

obra.
Listar los requisitos que se deben tener en cuenta para ejecutar las
asignaciones en la semana que se han programado.
Los factores a tomar en cuenta en el anlisis de restricciones son: el cumplimiento

de las tareas precedentes, el diseo y especificaciones de los detalles constructivos,
la disponibilidad de componentes y materiales, la disponibilidad de mano de obra,
de equipo, de espacio y la consideracin de posibles impedimentos por condiciones
externas. La Figura 3 muestra una programacin Lookahead a 4 semanas:

3.3.4.

Planificacin Semanal:
De las actividades y asignaciones que se tienen listas, se deben seleccionar
aquellas que entrarn en la ventana de programacin semanal. Se debe tener en
cuenta la prioridad, la secuencia del trabajo y si se tienen en campo todos los
recursos. La Figura 4 muestra un formato tpico de una programacin semanal, la
cual entrega actividades liberadas luego de la aplicacin de un anlisis de
restricciones.
3.3.5.
PPC y Razones de No Cumplimiento:

Consiste en medir la efectividad de la programacin usando un indicador como el
PPC (Porcentaje de Planificacin Cumplida) y tambin se deben identificar las
Razones del No Cumplimiento. Esto ltimo sirve para conocer cules son las
razones que ms se repiten y poder corregirlas para las siguientes semanas
(proceso de retroalimentacin). La Figura 5 muestra un ejemplo de PPC durante 4
semanas y sus respectivas Razones de No Cumplimiento.


3.4. CONCLUSIONES
La aplicacin continua del Sistema Last Planner en una obra de construccin, incrementa
significativamente la confiabilidad de su planificacin. Esto permite al ingeniero residente,
conjuntamente con todo el equipo de obra, eliminar una gran cantidad de prdidas
ocasionadas por la incertidumbre y la alta variabilidad, tpicas de los procesos constructivos.
La implementacin del Sistema Last Planner no necesita de un despliegue de gran tecnologa
ni de adquisiciones costosas, requiere sobre todo de un entendimiento que las formas
tradicionales de planificacin no son las mejores y de un compromiso de todos los
involucrados con la nueva filosofa LEAN.
Proyecto tradicional versus proyecto Lean

PROYECTO TRADICIONAL
PROYECTO LEAN
Sistema operativo
Gestin del camino crtico
Last Planner System
Sistema Push
Sistema Pull
Basado en la transformacin de procesos e
Basado en la transformacin, flujo de valor y genera- cin de valor
informacin
Las actividades se llevan a cabo tan pronto
Las actividades se llevan a cabo en el ltimo momento
como sea posible
responsable
Los bferes estn dimensionados y

localizados para la optimizacin local
Focalizado en las transacciones y contratos
Los bferes estn dimensionados y localizados para realizar la funcin

de absorber la variabilidad del sistema
Focalizado en el sistema de produccin
Acuerdos y trminos comerciales
Transaccional. Fomenta el esfuerzo
Anima, fomenta, promueve y apoya el intercambio abierto de
unilateral, asigna y transfiere el riesgo, no
informacin e ideas y la colaboracin entre mltiples partes
lo comparte
Riesgo
De gestin individual. Transferido a otros en
Gestionado de forma colectiva, compartido apropia- damente
la mayor medida posible

Aprendizaje y transmisin del conocimiento
10


El aprendizaje se produce de forma
El aprendizaje se incorpora al proyecto, la empresa y la cadena de
espordica. Conocimientos
suministro
adquiridos: solo los necesarios;

informacin acaparada y retenida, silos
de conocimiento y habilidades
Aportacin de conocimiento y habilidades al principio; informacin

abiertamente compartida; confian- za mutua y respeto entre las partes
interesadas
Diseo y procesos
No todas las etapas del ciclo de vida del
proyecto se tienen en cuenta en la fase
de diseo
Una vez el proyecto est diseado,
entonces empieza el diseo de los
Todas las etapas del ciclo de vida del proyecto se tienen en cuenta
en la fase de diseo
El proyecto y los procesos se disean de manera conjunta
procesos
PROYECTO TRADICIONAL
PROYECTO LEAN
Proceso
Lineal, inequvoco, segregado
Concurrente y multinivel
Relacin con proveedores y partes interesadas

Organizaciones distintas se unen a travs del
mercado y toman lo que el mercado ofrece
Se hacen esfuerzos de manera sistemtica para reducir los

plazos de entrega de la cadena de suministro
Los intereses de las partes interesadas no

estn alineados
Los intereses de las partes interesadas estn alineados
Jerarquizado / Mando y control
Colaborativo / Autoridad distribuida
Un especialista toma las decisiones y las lanza
Las partes interesadas aguas abajo participan de las decisiones
para que estas se ejecuten
que se toman aguas arriba
Equipos fragmentados, montado sobre la base
Un equipo integrado compuesto por las partes interesadas
de justo lo necesario o lo mnimo necesario,
claves del proyecto, montado al inicio del proceso, abierto y
fuerte- mente jerarquizados y controlados

Se persigue el individualismo; el mnimo
colaborativo
esfuerzo para el mximo beneficio; por lo
xito del equipo vinculado al xito del proyecto, basado en la
general, basado primero en el coste
entrega de valor al cliente
Comunicacin/Tecnologa
Medios digitales, virtuales, Building Information Mo- deling (3, 4 y 5
Basada en papel, 2 dimensiones, analgica
dimensiones)
4. SOLUCIN 4: FAST TRACKING
11


4.1. DESCRIPCIN DEL MTODO

Fast Tracking, significa que tendremos que fijamos en las actividades que se realizan
normalmente en forma secuencial y tratar de ejecutarlas, aunque sea parcialmente, en
paralelo.
Por ejemplo, normalmente no se empieza a codificar un programa de software hasta que el
diseo se haya completado. Sin embargo, si usted utilizara Fast-Tracking, podra comenzar
a construir la solucin para aquellas partes del diseo que ya tienen una base slida sin
esperar a que todo el diseo de la solucin este concluido. Debera tenerse en cuenta que
Fast Tracking siempre implica un riesgo que podra llevar a mayores costos y algunos
reprocesos posteriores. Por ejemplo, en el diseo y construccin de una aplicacin, es
posible que el diseo cambie antes de su culminacin, y los cambios finales podran resultar
en el hecho de tener que rehacer algunas de las actividades de construccin ya en marcha.
Hay que ser conscientes de que el cliente est cada vez menos dispuesto a aceptar la
duracin de la construccin convencional, pero la realizacin del proyecto conjuntamente con
la construccin se topa con la necesidad de tener el proyecto de ejecucin listo para poder
obtener la licencia. En el 2001, trabajando con los arquitectos Luis Pineda y Luis Muriel,
conseguimos realizar el proyecto y ejecucin de un colegio en apenas 9 meses. Una de las
soluciones adoptadas fue la de separar del proyecto la parte del Movimiento de Tierras,
bastante importante en cuanto a volumen, solicitar licencia y poder realizarla mientras
terminbamos el proyecto de ejecucin. En definitiva, se trataba de comprimir el calendario
del proyecto mediante la realizacin de fases de proyecto y construccin al mismo tiempo,
haciendo la obra por tramos segn se vaya realizando el proyecto de ejecucin.
Otra forma es aprovechar la gestin compartida de la informacin, acelerando la
transferencia de los datos del proyecto a los dems miembros del equipo, y acortando el
tiempo de puesta en funcionamiento de los colaboradores del proyecto, primero, y de los
contratistas de la obra posteriormente. Actualmente, la tecnologa ofrece posibilidades como
el almacenamiento de la informacin en clouds, facilitando la cooperacin entre proyectistas,
calculistas y otros participantes en distintos estudios.
Una regla general es que las actividades secuenciales podran ser aceleradas hasta en un
33%. En otras palabras, si se utilizara Fast Tracking, significa que usted puede iniciar la
segunda de las dos actividades secuenciales cuando la primera actividad est al 66% de
avance. Esto es asumir un nivel de riesgo que normalmente se considera como aceptable.
12


4.2. EJEMPLO
Imaginemos que tenemos un proyecto con cuatro tareas principales:
Diseo
Desarrollo
Implantacin
Pruebas
Y que la tarea Diseo se compone de las siguientes subtareas:
Toma de requerimientos
Seleccin de hardware
Seleccin de software
En un principio las tareas las podemos tener vinculadas como se muestran en la siguiente
imagen:
Podemos ver que, en las tareas de Diseo, estn vinculadas la "Toma de Requerimientos",
"Seleccin de hardware" y "Seleccin de software", esto hace que la duracin total de la tarea
Diseo sea de 7 das, si aplicamos el Fast Tracking a las tareas de Seleccin de Hardware y
Seleccin de Software, ya que una vez finalizada la Toma de requerimientos esas dos tareas
podran comenzar, la planificacin quedara de la siguiente forma:
13


Al "paralelizar" las dos tareas vemos como la duracin de la tarea diseo se reduce en dos
das pasando de 7 a 5 das. En este ejemplo no he utilizado la limitacin de los recursos para
no complicar la explicacin, pero hay que tener en cuenta que para poder "paralelizar" las
tareas debemos disponer de recursos y que las tareas sean susceptibles de poder ejecutarse
en paralelo.
4.3. APLICACIN AL PROYECTO

Para el proyecto en estudio tenemos la siguiente programacin de obras:
Estudiamos las tareas y seleccionamos aquellas que podamos realizar en paralelo. Por ejemplo:
14


Lo que respecta a los trabajos con respecto a pisos y pavimentos podemos realizar de forma simultnea,
lo que conllevara a reducir los tiempos para el total de esas tareas en 90 das.
Para realizar de forma paralela, debemos de tener los requisitos a disponibilidad; tanto como materiales,
equipos y mano de obra. La mano de obra puede conseguir aumentando la cantidad de trabajadores o
duplicando los turnos de trabajo.
5. SOLUCIN 5: CRASHING
Hacer Crashing del cronograma significa simplemente agregar recursos adicionales a las actividades de
la ruta crtica sin necesidad de obtener el mximo nivel de eficiencia. Por ejemplo, supongamos que una
persona estaba trabajando en una actividad de diez das en la ruta crtica. Si se necesita acortar este plazo
de tiempo, se podra agregar un segundo recurso a esta actividad. De hecho, el recurso no puede tener
todos los conocimientos adecuados, pero igualmente es seguro que se podra reducir el tiempo total,
aunque sea solo dos das menos.
Con la opcin anterior estamos haciendo uso de esta tcnica de una manera no muy eficiente (dos recursos
y reducir slo dos das), no obstante, piense que para algunos casos es necesario conseguir
desesperadamente bajar o reducir sea como fuese el tiempo de una actividad.
Los recursos adicionales pueden provenir de dentro del equipo del proyecto, o pueden ser contratados
temporalmente fuera del equipo. Uno de los objetivos del crashing es reducir al mnimo el costo
incremental. En los cursos se ven los ejemplos clsicos de cmo acortar la duracin de un cronograma
haciendo crashing sobre las actividades menos costosas del camino crtico. Sin embargo, a cambio de
completar el trabajo antes de lo previsto, el crashing conduce siempre a costos incrementales adicionales
al proyecto. Si el proyecto lo puede aceptar o puede ser trasladado al cliente, el crashing es una opcin
muy viable.
Las dos herramientas mencionadas anteriormente son las clsicas descriptas en el PMBOK como
tcnicas de compresin de cronogramas. Las dos tienen sus limitaciones tambin, en el caso de FastTracking slo es posible si las actividades a colocar en paralelo pueden ser solapadas (tcnica o
lgicamente), en el caso de Crashing es necesario tener en cuenta la ley de recursos decrecientes o Ley
de Brooks donde no siempre agregar recursos a una tarea atrasada hace que est pueda ser acortada.
15


Cualquier persona con cierta experiencia en manejo de proyectos sabe que existen una variedad de
factores que pueden mover la fecha lmite del mismo. No es raro encontrarnos que algunas de las
actividades son ms difciles de lo que habamos previsto, o que es necesario poner recursos ms
experimentados en alguna tarea. Muchas veces descubrimos que las tareas fueron mal estimadas. Como
Project Manager, si usted descubre que existe un retraso en el cronograma que puede poner en riesgo la
fecha lmite, su primera obligacin es tratar de determinar la causa. Si se empea en buscar remedios
para paliar rpidamente el problema sin saber la causa, la situacin probablemente se repetir. La segunda
obligacin es tratar de hacer las correcciones necesarias para que el proyecto vuelva a su curso normal,
utilizando las tcnicas ms apropiadas. Ya vimos las dos ms clsicas y sus limitaciones, no obstante,
existen otras que mencionaremos aqu, pero tenga en cuenta que, hacia el final del proyecto, las opciones
se van reduciendo. La lista de opciones descripta en este artculo no es estricta ni taxativa, tampoco estn
expuestas por prioridad dado que en algunas ocasiones es ms conveniente utilizar una y no otra, en otras
palabras, depender del proyecto y su criterio decidir cul sera la mejor a aplicar de acuerdo a la situacin.
16

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USO DE ADITIVOS COMO SOLUCIN (Sika Cem Acelerante PE): ................................ 2

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CARACTERSTICAS DE LA PARTIDA ACTUAL: ............................................................ 4

OPCIN DE MEJORA: ................................................................................................. 4

SOLUCIN 3: LAST PLANER .............................................................................................. 5

LA PLANIFICACION DE OBRAS Y EL SISTEMA LAST PLANNER ................................... 5

LA PLANIFICACIN TRADICIONAL .............................................................................. 5

LA PLANIFICACIN MEDIANTE EL SISTEMA LAST PLANNER ...................................... 5

Planificacin Maestra: ......................................................................................... 6

Planificacin por Fases: ...................................................................................... 7

Planificacin Lookahead: .................................................................................... 7

Planificacin Semanal: ........................................................................................ 9

PPC y Razones de No Cumplimiento: ................................................................... 9

SOLUCIN 4: FAST TRACKING ......................................................................................... 11

DESCRIPCIN DEL MTODO .................................................................................... 12

APLICACIN AL PROYECTO ..................................................................................... 14

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Taladro neumtico o martillo hidrulico

Fuerza expansiva de 18 000 psi

Rompe el concreto reforzado y piedras naturales como: caliza, laja, granito,

Sin ruido ni polvo

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3. SOLUCIN 3: LAST PLANER

3.3. LA PLANIFICACIN MEDIANTE EL SISTEMA LAST PLANNER

PROYECTO DE TESIS I 2do Trabajo

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plazo intermedio lo que en la prctica se PUEDE hacer, y luego en un plazo ms inmediato,

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Planificacin por Fases:

El equipo entiende mejor el proyecto.

El equipo tiene la oportunidad de conocerse ms.

Todos entienden lo que se debe hacer y cundo hay que hacerlo.

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Seleccionar aquellas actividades que se sabe que se podran realizar cuando